導(dǎo)語(yǔ)：企業(yè)管理會(huì)計(jì)工具的融合一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、預(yù)算管理的缺陷與超越預(yù)算

近年來(lái)針對(duì)傳統(tǒng)預(yù)算的弊端，預(yù)算理論和實(shí)踐開(kāi)始向兩個(gè)方向發(fā)展，即改進(jìn)預(yù)算和超越預(yù)算。改進(jìn)預(yù)算主張利用新的管理理念、管理工具和信息技術(shù)來(lái)彌補(bǔ)傳統(tǒng)預(yù)算的弊端，以提升和充實(shí)預(yù)算管理框架，改進(jìn)預(yù)算的思路主要包括通過(guò)利用作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算增強(qiáng)預(yù)算的精準(zhǔn)性、運(yùn)用經(jīng)濟(jì)增加值等價(jià)值指標(biāo)增加預(yù)算的價(jià)值導(dǎo)向、借助平衡記分卡等綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具轉(zhuǎn)變預(yù)算指標(biāo)單一的財(cái)務(wù)屬性，因?yàn)橐灶A(yù)算為主的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)與計(jì)劃，主要是通過(guò)預(yù)算預(yù)測(cè)組織未來(lái)的短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)；建立以平衡計(jì)分卡為主的綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)；運(yùn)用標(biāo)桿法對(duì)相對(duì)業(yè)績(jī)水平進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，而不是以既定的預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)。超越預(yù)算控制模式的特點(diǎn)在于強(qiáng)調(diào)控制系統(tǒng)各組織部分之間相互獨(dú)立，其目的是減少組織管理控制中常見(jiàn)的以預(yù)算為標(biāo)桿而引發(fā)的行為問(wèn)題(如盈余操縱、預(yù)算寬余、討價(jià)還價(jià)等)，以促進(jìn)業(yè)績(jī)的持續(xù)改進(jìn)和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、平衡計(jì)分卡的持續(xù)性改進(jìn)

平衡計(jì)分卡經(jīng)過(guò)近20年的發(fā)展，已經(jīng)由最初的績(jī)效管理工具，逐步發(fā)展成為一個(gè)成熟的戰(zhàn)略執(zhí)行管理工具，可以用來(lái)描述戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略，促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成?！捌胶庥?jì)分卡”于1992年最先出現(xiàn)于《哈佛商業(yè)評(píng)論》刊登的由卡普蘭和諾頓發(fā)表的“驅(qū)動(dòng)績(jī)效的衡量指標(biāo)”一文。其核心內(nèi)容是在保留財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，引入了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，并將其作為財(cái)務(wù)指標(biāo)的領(lǐng)先指標(biāo)和財(cái)務(wù)績(jī)效的驅(qū)動(dòng)因素。其后，卡普蘭和諾頓出版了一系列平衡計(jì)分卡的著作，層層深入地研究了平衡計(jì)分卡的實(shí)施問(wèn)題。其中最著名的是《平衡計(jì)分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)》和《戰(zhàn)略地圖——化無(wú)形資產(chǎn)為有形成果》。平衡計(jì)分卡的核心是四個(gè)層面的指標(biāo)，以學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面為基礎(chǔ)，向上依次為內(nèi)部流程層面、顧客層面和財(cái)務(wù)層面。財(cái)務(wù)層面目標(biāo)是企業(yè)管理的歸宿，即股東價(jià)值或者企業(yè)價(jià)值最大化；顧客層面是持續(xù)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)層面目標(biāo)的源泉；企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面指標(biāo)是平衡計(jì)分卡的特色之一，其任務(wù)是找出并確認(rèn)符合條件的流程，并給這部分流程找出最合適的衡量指標(biāo)。能持續(xù)為顧客及股東增加價(jià)值的內(nèi)部流程匯集了企業(yè)價(jià)值鏈中所有重要的環(huán)節(jié)，包括企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品(服務(wù))銷售渠道、顧客(客戶)服務(wù)等。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面是為前面三個(gè)維度的達(dá)成提供持續(xù)的推動(dòng)力量。但是，平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理優(yōu)勢(shì)必需與預(yù)算、作業(yè)成本及報(bào)告系統(tǒng)等相結(jié)合才能真正發(fā)揮出來(lái)。

三、管理會(huì)計(jì)工具整合思路與模式

(一)整合思路

企業(yè)管理會(huì)計(jì)工具整合，要以最為合理的結(jié)構(gòu)形式將不同管理會(huì)計(jì)工具融合成一個(gè)具有功能倍增、適應(yīng)進(jìn)化的有機(jī)整體。如上所述，各種管理工具都以支持戰(zhàn)略為己任，那么戰(zhàn)略自然就成為了各種管理工具的舞臺(tái)。因此，可以以企業(yè)戰(zhàn)略為平臺(tái)，以全面預(yù)算和平衡計(jì)分卡為核心，對(duì)各種管理會(huì)計(jì)工具進(jìn)行有效整合。

(二)整合模式

1.基于全面預(yù)算的整合模式全面預(yù)算經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的發(fā)展，已經(jīng)趨于成熟，并且得到了理論界和實(shí)務(wù)界的廣泛認(rèn)可，而且全面預(yù)算是為數(shù)不多的能夠?qū)⑵髽I(yè)所有關(guān)鍵的管理問(wèn)題融于一身的管理工具，而且預(yù)算涉及到戰(zhàn)略的規(guī)劃和執(zhí)行兩個(gè)關(guān)鍵階段，整合能力比較強(qiáng)。例如，將作業(yè)成本法應(yīng)用于預(yù)算管理，可以形成作業(yè)成本預(yù)算管理。

2.基于平衡計(jì)分卡的整合模式平衡計(jì)分卡的立論基礎(chǔ)是兼顧企業(yè)短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)與長(zhǎng)期發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，使組織將資源聚焦于可達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的策略行動(dòng)方案上。平衡計(jì)分卡無(wú)論是描述戰(zhàn)略還是執(zhí)行戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略，都必須依靠正確的管理信息，這些信息的提供往往有賴于其它管理會(huì)計(jì)工具的支持，包括全面預(yù)算管理、作業(yè)成本、經(jīng)濟(jì)增加值等。而且平衡計(jì)分卡涉及到戰(zhàn)略的執(zhí)行、評(píng)價(jià)等兩個(gè)關(guān)鍵階段。所以。平衡計(jì)分卡可以成為管理會(huì)計(jì)工具整合的另一個(gè)框架。

四、管理會(huì)計(jì)工具整合框架

既然各種管理會(huì)計(jì)工具均是以企業(yè)戰(zhàn)略為支撐點(diǎn)的，那么本文就按照企業(yè)戰(zhàn)略為主線，探討管理會(huì)計(jì)工具整合框架的搭建問(wèn)題。

(一)戰(zhàn)略制定階段的整合

戰(zhàn)略制定通常不是管理會(huì)計(jì)的研究領(lǐng)域，其主要是借助于其他管理工具，如運(yùn)用SWOT分析方法，對(duì)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，包括對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，并結(jié)合企業(yè)的使命、愿景等，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行明確的定位。

(二)戰(zhàn)略規(guī)劃階段的整合

全面預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略的具體化。所以，企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行定位以后，就需要借助于全面預(yù)算對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略予以細(xì)化，并按照企業(yè)戰(zhàn)略的要求，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)資源進(jìn)行統(tǒng)籌安排。在這一框架下，平衡計(jì)分卡的作用是協(xié)助全面預(yù)算，將企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的行動(dòng)方案。為此，平衡計(jì)分卡(包括戰(zhàn)略地圖)需要從價(jià)值驅(qū)動(dòng)的角度對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分析，從而將其細(xì)化為學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部流程、客戶管理、財(cái)務(wù)等四個(gè)維度的主題，然后再尋找各個(gè)主題的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，制定各個(gè)戰(zhàn)略主題的評(píng)價(jià)指標(biāo)，從而形成各層級(jí)的平衡計(jì)分卡。在建立平衡計(jì)分卡的過(guò)程中，還應(yīng)當(dāng)將經(jīng)濟(jì)增加值作為平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)，以驅(qū)動(dòng)企業(yè)關(guān)注長(zhǎng)期的價(jià)值增長(zhǎng)而不是追求短期的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。

(三)戰(zhàn)略執(zhí)行階段的整合

不言而喻，全面預(yù)算是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的工具，但是全面預(yù)算的實(shí)施本身也需要其他管理會(huì)計(jì)工具的支持。在該階段，作業(yè)成本管理與平衡計(jì)分卡的結(jié)合十分重要，作業(yè)成本的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在流程分析方面。因此，作業(yè)成本分析可以協(xié)助平衡計(jì)分卡完善企業(yè)內(nèi)部流程，主要是營(yíng)運(yùn)流程和客戶管理流程。通過(guò)作業(yè)成本管理分析，企業(yè)可以識(shí)別增值作業(yè)與非增值作業(yè)，通過(guò)消除非增值作用，進(jìn)而改善內(nèi)部流程。在客戶管理方面，作業(yè)成本管理協(xié)助平衡計(jì)分卡，通過(guò)作業(yè)分析識(shí)別關(guān)鍵客戶，然后通過(guò)改善作業(yè)來(lái)提高客戶價(jià)值。

(四)績(jī)效考核階段的整合

戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在很大程度上依賴于對(duì)預(yù)算執(zhí)行的有效監(jiān)控，這就要求企業(yè)建立和完善績(jī)效管理制度。平衡計(jì)分卡經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的發(fā)展，其在績(jī)效管理中的功能已經(jīng)比較完善，其設(shè)計(jì)的四個(gè)層面的指標(biāo)，既協(xié)調(diào)了企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展和短期利益的關(guān)系，又有助于將企業(yè)的行為導(dǎo)向企業(yè)價(jià)值最大化這一根本目標(biāo)。

作者：趙小利單位：中國(guó)平煤神馬集團(tuán)力源化工有限公司