導語：如何才能寫好一篇財務(wù)共享中心半年總結(jié)報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、09年上半年工作總結(jié)

1、集團公司信息化建設(shè)方面

2010年上半年是集團公司向全面信息化管理邁出的關(guān)鍵性一步，在公司領(lǐng)導給予大方向的方針指導思想下，年初我們建立了oa網(wǎng)絡(luò)智能協(xié)同辦公系統(tǒng)，達到了年初制定信息資源共知共享的計劃；在同事的配合下分別為3個分公司：山東宏仕德化工有限公司、臨沂市河東區(qū)城市建設(shè)開發(fā)有限公司、臨沂盈泰經(jīng)貿(mào)有限公司建立了網(wǎng)站，網(wǎng)站主體框架在我們的組織策劃下，并與網(wǎng)絡(luò)公司技術(shù)人員溝通配合系統(tǒng)性的集成了網(wǎng)站會員系統(tǒng)、在線訂購系統(tǒng)、在線留言系統(tǒng)、在線應聘系統(tǒng)，更是為開發(fā)公司網(wǎng)站建立了一個bbs論壇模塊，為開發(fā)制作集團性的大網(wǎng)站做好了鋪墊基礎(chǔ)。

2、公司現(xiàn)有信息系統(tǒng)的管理及系統(tǒng)使用人員的培訓方面

針對于公司現(xiàn)有金蝶k3系統(tǒng)、郵件系統(tǒng)、oa系統(tǒng)、雅思系統(tǒng)、酒店管理系統(tǒng)；我們持續(xù)做到了需要備份數(shù)據(jù)的系統(tǒng)是每日一備份，每月一整理歸檔，各信息系統(tǒng)的管理形成了程序性的管理運行模式，出現(xiàn)問題及時解決，出現(xiàn)故障及時處理，做到了系統(tǒng)持續(xù)7*24小時的正常使用。與系統(tǒng)服務(wù)工程師溝通聯(lián)系，多次組織財務(wù)人員、酒店系統(tǒng)使用人員參加培訓學習金蝶k3系統(tǒng)的使用、酒店管理系統(tǒng)的使用，為各信息系統(tǒng)全面發(fā)揮效用而努力工作。

3、信息的收集轉(zhuǎn)發(fā)、信息設(shè)備使用、維護方面

在過去的上半年時間里我們每日持續(xù)做好了公司信息數(shù)據(jù)的收集轉(zhuǎn)發(fā)工作，對于公司擁有的電腦、交換機、網(wǎng)線等信息設(shè)備都進行每周檢查，每月系統(tǒng)性的維護工作，對于辦公區(qū)電腦所使用的操作系統(tǒng)與應用軟件都是在網(wǎng)上搜集再整理，逐步制作出適合于公司設(shè)備的各類軟件光盤，為公司在軟件類省去不必要的開支，并配合辦公室組織的大小會議進行設(shè)備的調(diào)試、文件的放映工作。

二、工作中存在的不足

1、抗壓能力不強，重點表現(xiàn)在遇到困難便停滯，總是需要領(lǐng)導給予正確的梳理。

2、業(yè)務(wù)知識學習還不夠系統(tǒng)，對于遇到的新事物還需要及時學習。

3、團隊意識不強，自身工作經(jīng)驗不足，忽略了業(yè)務(wù)知識的培訓。

三、下半年努力的方向

1、緊緊圍繞領(lǐng)導正確的指導思想開展工作。

加強與其它同事的學習與溝通，改進工作方法，提高工作能力，提高服務(wù)意識，提高工作水平，切實以過硬的本領(lǐng)來完成好領(lǐng)導交辦的各項工作。

2、內(nèi)理基本程序，逐步拓展外圍建設(shè)。

對于年初所建立的oa系統(tǒng)與各信息管理系統(tǒng)我們需要逐步的對公司員工以及新進員工進行現(xiàn)場上機培訓工作，從而實質(zhì)有效的利用系統(tǒng)為辦公區(qū)提高辦公效率、提高信息資源的共知共享；利用一個社區(qū)型的網(wǎng)站為公司建立一個互動平臺，可以做到員工與員工之間的即時互動、交流以及文件的網(wǎng)絡(luò)化共享，整體提高公司員工的計算機操作、運用水平。

對于建立的網(wǎng)站及bbs論壇，如不能及時更新信息在網(wǎng)絡(luò)上正確樹立集團公司的網(wǎng)絡(luò)形象，就會對公司的宣傳起到負作用，所以我們要隨各公司的正常運轉(zhuǎn)，不止是在自己的網(wǎng)站上更新信息，還要在各個行業(yè)類網(wǎng)站上各公司的信息，從而整體提高公司的知名度。根據(jù)類別細化各分公司網(wǎng)站的產(chǎn)品展示模塊的改版。

集團性網(wǎng)站的建設(shè)：在初步制作完成3個分公司的網(wǎng)站后，我們需要及時對集團公司的網(wǎng)站進行改版建設(shè)，更新整個頁面信息，將各分公司的網(wǎng)站并聯(lián)到集團公司的網(wǎng)站中，為集團公司對外的影響力提供一個有力的平臺。

以上是我2010年上半年的工作總結(jié)報告，不妥之處懇請各位領(lǐng)導、同事給予批評指證。

篇2

一、堅持推進對德合作，深化和拓展對歐盟國家的經(jīng)貿(mào)交流。一是繼續(xù)與北威州保持密切的聯(lián)系，圍繞公司與集團以及中國礦大與亞琛大學簽約合作項目，明年上半年組織我市相關(guān)企業(yè)和院校赴德舉辦中德企業(yè)合作項目對接會。二是借助中國駐法國大使館經(jīng)商處，圍繞我市四大支柱產(chǎn)業(yè)擬在法國巴黎舉辦中國（法國）小型招商推介會。三是拜訪、家樂福集團總部，深化雙方的合作，力爭促成兩家公司擴大在投資規(guī)模和經(jīng)營范圍。

二、配合做好全市重大涉外經(jīng)貿(mào)活動的服務(wù)工作。一是做好我市明年4月赴、舉辦“現(xiàn)代服務(wù)業(yè)”招商活動的服務(wù)工作，確保活動順利進行。二是做好“—省合作理事會第七次會議”在徐舉辦的各項外事服務(wù)工作，在外事禮賓接待、資料會議翻譯等方面精心準備。三是積極邀請世界500強企業(yè)、國際友城、駐滬總領(lǐng)事館和駐華商社外賓來徐參加十六洽會。

三、進一步拓寬對外交流渠道。一是加強與使領(lǐng)館的具體聯(lián)系與溝通。重點做好與歐盟地區(qū)國家的駐滬使領(lǐng)館、建立穩(wěn)定的交流機制，爭取通過使領(lǐng)館官員推薦更多的企業(yè)家和世界500強企業(yè)來徐投資考察。同時，促使我市企業(yè)海外投資發(fā)展。二是加強商務(wù)機構(gòu)聯(lián)系。我辦繼續(xù)保持與中國際經(jīng)濟貿(mào)易促進會、希臘中國友好協(xié)會、波鴻工商會、巴西中國經(jīng)濟貿(mào)易促進會、韓中文化協(xié)會等國外商務(wù)機構(gòu)密切聯(lián)系，強化信息交流的及時性。建立信息共享機制，定期為市委、市政府的重大決策提供所在國家的相關(guān)信息，為我市招商引資活動提供全方位的外事服務(wù)。三是深化友城交流。發(fā)展兩個友好交流城市；為農(nóng)市市長女士、公司總經(jīng)理安迪先生以及韓國井邑市全北科學大學國際教育院院長金一中先生申報榮譽市民稱號；啟動新西蘭文物展的操作。四是力爭年內(nèi)實現(xiàn)至韓國國際航線開航。積極配合觀音機場，充分發(fā)揮外交外事資源優(yōu)勢，借助韓國駐華大使館和駐滬總領(lǐng)事館渠道，努力推進徐韓國際航班通航，爭取年內(nèi)實現(xiàn)開航，進一步提高的國際知名度。

四、進一步做好因公出國（境）管理和服務(wù)工作。認真貫徹落實中央改進工作作風、密切聯(lián)系群眾八項規(guī)定和省委、市委改進工作作風、密切聯(lián)系群眾十項規(guī)定。一是承辦市領(lǐng)導同志出訪要嚴格按照中央八項規(guī)定和省委十項規(guī)定要求，控制團組隨行人員，嚴格按照規(guī)定乘坐交通工具。二是按照規(guī)定在職責范圍內(nèi)依法開展因公出國（境）審核、審批管理和服務(wù)工作，防止和杜絕違規(guī)審批、越權(quán)審批和審批不當行為。三是嚴格執(zhí)行年度計劃管理和量化管理審批制度，要根據(jù)出訪任務(wù)和具體要求合理安排相關(guān)人員出訪，不搞照顧性質(zhì)出訪，不安排無實質(zhì)意義的出訪考察活動。四是出國（境）培訓團組要嚴格按照規(guī)定履行報批手續(xù)，嚴格控制人數(shù)和在外時間。五是出國（境）團組要嚴格遵守外事紀律、財務(wù)紀律和安全保密紀律，不得超時繞道，出訪任務(wù)完成后要按時上交公務(wù)護照，撰寫出訪總結(jié)報告。六是進一步加大APEC商務(wù)旅行卡推廣宣傳力度，支持企業(yè)走出去發(fā)展戰(zhàn)略，服務(wù)我市外向型經(jīng)濟發(fā)展。七是做好因公出國護照（通行證）、簽證辦理工作，進一步拓展因私簽證業(yè)務(wù)。八是做好邀請外國人來華的審核審批工作，為我市企業(yè)與國外客戶的正常業(yè)務(wù)往來提供便利。

篇3

對于劉軍長期負責的工作，聯(lián)想首席執(zhí)行官威廉?J?阿梅里奧這樣評價：“劉軍在幫助聯(lián)想優(yōu)化流程和制訂改進方案中作出了重要貢獻，他建立并執(zhí)行了一個宏偉的供應鏈再造計劃，在供應鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、供給/需求協(xié)同規(guī)劃過程中取得了進展?！?/p>

文章作者王育琨，首鋼發(fā)展研究院企業(yè)所所長，兼全球并購研究中心高級研究員，寫有多篇針對聯(lián)想企業(yè)管理的批判性文章。在和《IT時代周刊》的交流中，王育琨斷然否認了業(yè)界對撰寫該文目的的猜測，并表示在撰文期間從未和劉軍有過聯(lián)系。然而，不管怎樣，王育琨一文在聯(lián)想敏感時期出籠，不由得引發(fā)外界猜想。

2007年4月19日，聯(lián)想集團宣布全球裁員1400人，這是聯(lián)想收購IBM PC事業(yè)部之后的第二輪大裁員，也是聯(lián)想完成第一次裁員后緊接推出。更讓人堪憂的是，在剛過去的2007年第1季度，聯(lián)想在全球市場占據(jù)了不到2年的第3位排名被臺灣廠商宏超越，下滑至第4名，后者亦同期發(fā)出了全面超越聯(lián)想的喊聲。而此前，業(yè)界另有傳言稱聯(lián)想3年內(nèi)業(yè)績會進入谷底，甚至會被兼并，其理由是聯(lián)想一直僅僅是一個“大買辦”，無任何創(chuàng)新可言。

面對各種各樣的傳言，王育琨認為,透過“新世紀新聯(lián)想”的高調(diào)，深入探析柳傳志謂之的“煎熬”和楊元慶命名的“險峰”，可以發(fā)現(xiàn)聯(lián)想收購IBM PC后，又面臨一道必須跨越的“坎”。這道“坎”不是楊元慶譽之為“核心競爭力”的業(yè)務(wù)模式，也不是看上去很嚴峻的敏捷供應鏈，而是根植在聯(lián)想基因中的企業(yè)家文化。

聯(lián)想能否像當年的三星那樣，幡然悔悟，勵精圖治，沖破大企業(yè)內(nèi)派系斗爭和平衡的桎梏，恢復現(xiàn)代公司作為“公器”的本來面目，是聯(lián)想到底能夠應時進化還是平庸下去的根本所在。

歲末年初，聯(lián)想一如既往地高調(diào)了《新世界新聯(lián)想――聯(lián)想集團2006總結(jié)》。

開宗明義，聯(lián)想全球化的喜訊不斷：2006年8月，在《福布斯》雜志公布的“中國頂尖企業(yè)榜”中，聯(lián)想高居榜首；9月，美林證券將聯(lián)想股票評級由“持股觀望”上調(diào)至“買進”，顯示了對聯(lián)想全球增長的堅定信心；英國《金融時報》評論：“聯(lián)想因收購知名國際品牌而獲得國際聲譽，并成為中國企業(yè)‘走出去’戰(zhàn)略中的先鋒……正作為中國企業(yè)駕馭收購的正面案例浮現(xiàn)出來?！?004年12月，柳傳志曾興奮地對外宣布：“收購IBM PC，產(chǎn)品、品牌、技術(shù)、研發(fā)、渠道全有了！”

這是怎樣一幅激情澎湃的景象！2年過去了，聯(lián)想的總結(jié)報告?zhèn)鬟f著聯(lián)想全球化的自信與輝煌。楊元慶更在成都年底的經(jīng)銷商大會上發(fā)表了激情演說：《無限風光在險峰》。

看來，楊元慶沒有登山的經(jīng)驗。頂峰無景！王石登上珠穆朗瑪峰，稀薄的空氣、刺骨的寒冷、霧蒙蒙的天際，什么景象也看不到，甚至他都沒有拍一張證明他登頂?shù)恼掌o世人展示?，F(xiàn)實中的聯(lián)想，與登頂?shù)耐跏猩砀惺懿畈欢唷?/p>

聯(lián)想整合IBM PC的現(xiàn)實并不樂觀。美國市場出現(xiàn)了從盈利到虧損的轉(zhuǎn)換，聯(lián)想不得不裁員1000人。春節(jié)前IBM拋售聯(lián)想股票兌現(xiàn)10億港元，表達了“藍色巨人”急于套現(xiàn)的心情。3月份，聯(lián)想又不得不宣布在全球召回20.5萬塊筆記本電池，宣布當時股價跌幅達4.0%。而電池提供商三洋第二天就聲稱，導致聯(lián)想主動召回筆記本電池的事故，起因在于一個特定機型的筆記本電腦的電池組受到了猛烈的外力撞擊。三洋只承擔部分召回的成本。聯(lián)想一反常態(tài)保持沉默。聯(lián)想的物流不是生產(chǎn)廠家把部件送到聯(lián)想的生產(chǎn)基地，而需要聯(lián)想全球采購、入庫、轉(zhuǎn)庫、內(nèi)外運輸?shù)拳h(huán)節(jié)才能抵達車間。在這一系列環(huán)節(jié)上，出現(xiàn)的事端都屬聯(lián)想內(nèi)部問題。

局外人很難看到真實的棋局。柳傳志春節(jié)前接受熟悉的記者采訪，個人色彩的問題和對話也多一些?？梢宰屛覀兺敢暩嗟恼媲?。柳傳志現(xiàn)在代表大股東在聯(lián)想集團行使“非執(zhí)行董事”的權(quán)力。他說：“聯(lián)想連著我的身家性命。之所以在退出聯(lián)想集團決策層后著力發(fā)展培植另外三家子公司，也是基于分散風險的現(xiàn)實考慮，起碼內(nèi)心不再那么緊張和焦慮了?！闭驗椴①徲心敲炊嗑o張和焦慮纏繞著聯(lián)想，才使得柳傳志一改先前的樂觀：“到現(xiàn)在為止，不得不承認，并購IBM PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想冒了很大風險?！?/p>

當現(xiàn)實與自我評價相背離的時候，一般也是危機敲門的時候。全球化推動商業(yè)環(huán)境劇變，公司物種正在發(fā)生一場大變革。一經(jīng)踏上全球化軌道的中國公司就面臨不容回避的選擇：是認真研究時局尋找公司進化的契機，還是蒙上眼睛固守公司曾經(jīng)的榮耀？

柳傳志放心不下聯(lián)想集團

在聯(lián)想的長篇總結(jié)報告中，非但感受不到高處的寒冷，相反會給人一種鶯歌燕舞的景象。而早于聯(lián)想從事收購的TCL與在聯(lián)想之后收購西門子手機的明基，預示著中國公司收購式全球化捷徑，正在演化成一種全球化陷阱。

反思最為徹底的是明基的李j耀。先前曾寄厚望于西門子的研發(fā)能力和先進文化，可是并購后他發(fā)現(xiàn)，這個架構(gòu)已經(jīng)徹底老舊了。以明基的活力絕對不足以把這個老的架構(gòu)重新激活，于是在賠了8億歐元之后，宣布德國西門子破產(chǎn)而擺脫這個噩夢。

2007年1月，TCL的李東生在做客央視《對話》節(jié)目時，稱阿爾卡特與湯姆遜為“老舊的機器”，要讓舊機器重新工作不是簡單上上油就行了，還必須早一點對它重新架構(gòu)。阿爾卡特因為問題暴露早，早作了大調(diào)整，現(xiàn)在度過了最困難的時候。而湯姆遜彩電則由于早先的歌舞升平，延誤了調(diào)整的時機，錯過了平板電視革命性的技術(shù)進步，兩年累計虧損20多億港元。

聯(lián)想集團的宣傳機器永遠都是把差距當潛力，把危機當機會。然而，在柳傳志、楊元慶、馬雪征、劉軍等高管在不同場合的答記者問中，才透露出個中隱情。把這些散亂的思索匯總起來，可以大致勾畫出聯(lián)想當下的困境。

收購完成時，柳傳志曾經(jīng)興奮地宣稱：“聯(lián)想集團要邁向國際化，需要的是品牌、市場規(guī)模和技術(shù)專利，這三點在并購IBM PC業(yè)務(wù)后都擁有了！”可是，在2006年12月份柳傳志答美國《商業(yè)周刊》問中則表示：“最危險的時期還沒有過去?！彼诹硪粋€訪談中則更為直接：“今天誰也怨不著，他們（指楊元慶等新一代聯(lián)想高層）當時都是最主張收購的，所以現(xiàn)在的煎熬必須認了?！?007年1月26日柳傳志坦言：“聯(lián)想控股旗下的五大板塊，最放不下的仍是聯(lián)想集團?！绷鴤髦敬汗?jié)前接受熟悉的記者采訪，一改先前的樂觀：“到現(xiàn)在為止，不得不承認，并購IBM PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想冒了很大風險。”

楊元慶的“險峰”說，也不是毫無來歷。在2007年1月答記者問中，楊元慶坦言：“我們很清楚，進一步的改善將不再來自于簡單的像協(xié)同效應、減員增效這樣的手段。新的變革是痛苦的、需要耐心的過程?！边@個痛苦的需要耐心的過程，在楊元慶的口吻中，短則3~5年，長則5~10年。投資者會否有這般耐心，不得而知。李j耀之所以舍棄西門子，部分原因是出于抗不過投資者的壓力。

首席財務(wù)官馬雪征，看上去憂心忡忡。她直言不諱：“美國的形勢最令人擔心。我們在這個市場面臨強大的價格壓力。我們多次提到的供應鏈問題使情況更為復雜――我們創(chuàng)造了需求，但卻未準備好去滿足這種需求。”馬雪征抓住了關(guān)鍵問題：冷落消費者，會使消費者很快離你而去。他們已經(jīng)對你的說法心存戒備，你的各種說法今后很難在他們的心目中有位置。這樣的感知觀念對品牌是災難性的。

先前統(tǒng)籌聯(lián)想全球供應鏈建設(shè)的劉軍的一番話，驗證了馬雪征判斷的嚴酷。年輕的少帥在離任前表示，整合聯(lián)想與IBM PC供應鏈的困難比想象的要大得多。他說：“過去的半年是我職業(yè)生涯里最刻骨銘心的半年?！?006年9月份，劉軍就以脫產(chǎn)進修的名義讓出了執(zhí)掌供應鏈的帥位。

聯(lián)想集團領(lǐng)導層對遭遇困境的反思，并非偶然?？鐕①彽拇_是一條荊棘叢生的路。

聯(lián)想覺醒中的遺憾

在現(xiàn)實的摩擦中，聯(lián)想在不斷修正著對IBM PC的認識，修正著對IBM文化的膜拜心理。過去兩年有三個標志性事件，既可以視作聯(lián)想的覺醒，也顯然帶有遺憾。

第一個標志性事件是改組經(jīng)營團隊。

聯(lián)想于2005年底用戴爾的威廉?阿梅里奧換掉IBM的CEO斯蒂芬?沃德。接著于2006年8月幾乎在同時引入5名戴爾的高管擔任聯(lián)想全球高級職位。以全球化的團隊改組IBM PC團隊，這是聯(lián)想運作的特色。改組經(jīng)營團隊實際上是對市場運作和效益的渴望壓倒了對技術(shù)官僚的敬畏。與其繼續(xù)擺放著一個美麗的技術(shù)花瓶，還不如把真正懂市場的人請進來，而且改組也是一箭雙雕。這既可以抵消IBM文化的影響，又可以把戴爾的底細摸清楚，以便今后跟行業(yè)老大展開肉搏。在歐美市場上戴爾還沒有把聯(lián)想當作真正的對手，但是這并不妨礙聯(lián)想以戴爾為假想敵。引進戴爾的人才不是要放棄自我，是在近期通過引入新的人才引入新的思想和新的模式，同時發(fā)覺和找到戴爾的軟肋。

楊元慶解釋：“并購之后由于有了兩種不同的企業(yè)文化，因此在某些問題上內(nèi)部依然有觀點不統(tǒng)一、質(zhì)疑的時候，但第三種力量（戴爾文化）出現(xiàn)之后，很多工作做起來卻更容易了。因為在三種做法里面如果有兩個成功的企業(yè)都這么做，那么反對者就不能再說什么了?！笨瓷先ビ悬c像小孩子玩過家家，整合者缺乏一定的判斷力和說服力，只能引進第三種力量來。這一點反映了聯(lián)想在如何駕馭多元文化上還缺乏最起碼的自知和自信。

并購后同床異夢的窘?jīng)r，讓聯(lián)想舍本求源了。不同文化背景的人走到一起，對于好壞沒有一個統(tǒng)一的認識，而又不甘心聽命于對方。這撥人堅持這樣好，那撥人堅持那樣好。沒有哪一方能夠說服對方按照正確的方式前行，于是引進第三方。于是在三方的討論中，常常是多數(shù)的雙方贏得了勝利的砝碼，而不問意見到底是對還是錯，到底哪一種意見更符合事實。依照楊元慶的思維邏輯，難免在原IBM PC的人員徹底邊緣化以后，聯(lián)想高管與戴爾高管會出現(xiàn)新一輪的不分軒輊。忍受不分軒輊的文化，這對強權(quán)柳傳志的聯(lián)想來說，還真是新鮮事?？磥?，全球化真讓聯(lián)想取得不少進步。包括容忍完全不同的價值觀和管理模式，這或許就是柳傳志告誡楊元慶要知道妥協(xié)的結(jié)果。即便這樣，聯(lián)想的容忍也必定有限度，聯(lián)想文化使然。

第二個標志性事件是提前終止IBM品牌的借用，直接推廣Lenovo品牌。

在都靈冬奧會上獲得了試驗，緊接著在全球市場上推出了Lenovo品牌電腦系列。這不是一時的沖動，而是聯(lián)想回到PC市場的本質(zhì)。這不是個高端客戶高端價值的市場，而是一個大眾消費品市場。在這個市場上，有著IBM所不曾接受的文化和特質(zhì)。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在全球電腦市場，交易型占71%、關(guān)系型只占29%。而聯(lián)想并購的原IBM全球PC業(yè)務(wù)的銷售結(jié)構(gòu)卻是75%為關(guān)系型客戶。在IBM，電腦只是實現(xiàn)IBM高端服務(wù)的一個載體，沒有把它當作一個獨立的業(yè)務(wù)來對待。這就給聯(lián)想把PC作為大眾電子消費品來發(fā)展留下了空間。

打造Lenovo品牌，有著重要的意義。此前，對IBM高品質(zhì)高端存在迷戀，楊元慶當時曾說：“我們將堅持IBM高價值高端品牌的原則。對此，我們毫不妥協(xié)?！爆F(xiàn)在，楊元慶的態(tài)度發(fā)生了變化：“放棄IBM品牌，是遲早要做的事情，我們不可能永遠躺在IBM的品牌上做事。聯(lián)想自己品牌建設(shè)的確還有一段比較長的路要走，要做到聯(lián)想在中國這樣的知名度，那絕不是一兩年的事情，也許要5~10年。”不再寄望于馬到成功，看來聯(lián)想成熟了。

但是，從聯(lián)想對品牌的運作上看，則依然沿襲了最早在中國起家時的做法：即無孔不入的廣告宣傳。繼做2008年奧運會頂級贊助商后，聯(lián)想又于2007年2月2日宣布，做F1賽車的頂級贊助商，為了在車身上印個聯(lián)想的字號，一年要花費4000萬美元。與此同時，同居全球前四位PC商的戴爾、惠普和宏，則選擇了針對性很強的敏捷供應鏈和自主創(chuàng)新板塊。兩廂比較，立見高下。

第三個標志性事件是聯(lián)想宣布要在全球復制聯(lián)想中國的業(yè)務(wù)模式。

從2006年準備放棄IBM品牌開始，聯(lián)想就宣布要在全球復制聯(lián)想的雙業(yè)務(wù)模式。在楊元慶看來，“聯(lián)想將從經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變?nèi)胧?，在全球范圍?nèi)，就組織結(jié)構(gòu)、人員和業(yè)務(wù)方面做出徹底變革。作為重要的一環(huán)，‘中國模式’將加速向全球市場推進?！彪p業(yè)務(wù)模式是聯(lián)想核心競爭力的思想，反映在了《新世界新聯(lián)想――聯(lián)想集團2006總結(jié)》中：“聯(lián)想的交易型模式有巨大的增長潛力，這部分市場正是決勝未來增長的制高點，也將是聯(lián)想未來全球業(yè)務(wù)拓展的決定性因素之一?！?/p>

所謂雙業(yè)務(wù)模式，是聯(lián)想針對大客戶與中小企業(yè)和普通消費者的不同，采取的不同行銷政策。交易型模式的核心是針對客戶的共性需求，整合4P（產(chǎn)品、價格、渠道和促銷）資源，打通整體價值鏈，面向最終客戶實現(xiàn)資源最優(yōu)化配置。而關(guān)系型業(yè)務(wù)模式，則是指為大客戶量身定制的服務(wù)交易。這種原本很簡單的兩種行銷策略，被聯(lián)想上升到了核心競爭力的高度，還是有點讓人驚訝。

楊元慶的誤區(qū)

“不只是要照菜譜做菜，更要自己寫菜譜。”柳傳志的比喻左右著楊元慶的思維，使他對一些拿捏不準的事情有了一個尺度?？糠咒N起家的楊元慶，貿(mào)然宣布在全球復制聯(lián)想中國模式的判斷，離不開他的“往昔之井”。

中國市場是楊元慶的福地。當年起家在這里，如今全球并購的勝負手還在這里。面對外界對雙業(yè)務(wù)模式的質(zhì)疑，楊元慶侃侃而談：“如果每家企業(yè)都可以在全球去調(diào)用、去配置，那么企業(yè)與企業(yè)之間不同處在哪兒，競爭力在哪兒？我告訴你，就在于他的業(yè)務(wù)模式。未來的創(chuàng)新，對企業(yè)來說不僅僅在技術(shù)、產(chǎn)品，更重要的還在于自己的業(yè)務(wù)模式。聯(lián)想剛剛并購IBM PC時，我還不知道海外市場的底細，也不敢肯定交易型模式一定會在海外成功。購并完成后，我們先在印度做了試點，很成功，接著聯(lián)想又選擇了德國，本季度，聯(lián)想在德國的總體增長達25%，交易型業(yè)務(wù)增長40%?，F(xiàn)在，我可以肯定地說，聯(lián)想以后會在法國、意大利乃至美國市場實現(xiàn)類似的增長?！?/p>

這個判斷過于大膽。楊元慶所理解的業(yè)務(wù)模式，很難說就是核心競爭力。業(yè)務(wù)模式充其量僅僅是核心競爭力的一個構(gòu)成部分，絕對不能說是核心部分。聯(lián)想的交易型業(yè)務(wù)模式，是否具備不可復制性？這種模式真能在全球行之有效？聯(lián)想交易型業(yè)務(wù)模式，在印度和德國小試見效，但是卻抵不過宏在歐洲的渠道經(jīng)營，比不上惠普在印度的專賣店，更無法撼動戴爾在美國的零庫存直銷。口號化的提法一直左右著聯(lián)想的神經(jīng)。概括出一些口號，轉(zhuǎn)身就說這是核心競爭力，這是一種中國企業(yè)習慣性思維模式。企業(yè)家應當具有充分的警惕，要警惕事物曇花一現(xiàn)的本質(zhì)。

戴爾模式在業(yè)界獨享盛名，并沒有戴爾高管把戴爾模式宣布為核心競爭力。戴爾既像一個盤根錯節(jié)的組裝商，又像一個體系廣布的渠道商，也像一個產(chǎn)品線廣闊的投資銀行，還像一個具有全球化視野的設(shè)計師，但這些都不是戴爾獨一無二的東西，因此也都算不上戴爾的核心競爭力。據(jù)我觀察，戴爾模式起作用的是巨大的體系，是一個可以保證戴爾做到零庫存的敏捷供應鏈。

PC在經(jīng)歷了產(chǎn)品、價格、產(chǎn)能、服務(wù)等的比拼，正走向敏捷供應鏈的角逐。傳統(tǒng)單體企業(yè)的一體化供應鏈已經(jīng)不夠。一體化供應鏈一般多停留在單體企業(yè)生產(chǎn)要素組織整合的概念上，而敏捷供應鏈則是組建一個虛擬大企業(yè)，把不同的廠商納入到以一家公司為盟主的供應鏈聯(lián)盟中；一體化供應鏈整合把社會優(yōu)勢資源為我所用，而敏捷供應鏈則是讓所有相關(guān)利益者資源共享與價值共享。戴爾的敏捷供應鏈，支持了戴爾的敏捷制造、敏捷物流、敏捷設(shè)計等，這才是戴爾模式的重點所在。

聯(lián)想的危險在于，在敏捷供應鏈的強弱定勝負的時代，卻還在以過去聯(lián)想固有的模式與陳舊的行銷知識，來解釋新的不曾經(jīng)歷的大陸，難免出現(xiàn)誤判。而董事長判斷的權(quán)威性，又使得經(jīng)不起推敲的判斷成為聯(lián)想政策的重中之重！其實，無論是IBM的業(yè)務(wù)模式，還是聯(lián)想的業(yè)務(wù)模式，都需要打破，重新組建新的供應鏈。聯(lián)想供應鏈與IBM供應鏈是兩個不搭界的鏈條，一個是產(chǎn)品銷售為導向的供應鏈，一個是服務(wù)為導向的供應鏈?，F(xiàn)在要建立以歐美大賣場、最終客戶為主體的供應鏈，兩者都不合適，需要一條敏捷供應鏈的體系。

敏捷供應鏈危機

能否整合成一個全球有競爭力的敏捷供應鏈，是關(guān)系聯(lián)想競爭能力核心的東西。

聯(lián)想內(nèi)部一直對戴爾供應鏈的效率艷羨不已。戴爾的核心供應商均在其廈門生產(chǎn)基地旁邊建廠，聯(lián)想?yún)s需要在全球范圍進行采購。現(xiàn)在中國以外的聯(lián)想客戶下訂單需要8天才能到達生產(chǎn)地點，而戴爾僅需1小時。數(shù)據(jù)顯示，并購前，聯(lián)想產(chǎn)品的庫存天數(shù)是22.7天，已經(jīng)接近全球平均PC庫存水平。并購后，供應鏈成本占聯(lián)想總成本的6％左右，而并購前聯(lián)想只有1％多一點。戴爾敏捷供應鏈是聯(lián)想難以望其項背的。

聯(lián)想計劃在全球設(shè)三個供貨中心：中國、美國和日本。三個供貨中心的設(shè)立是一個很大的決策。在這方面明基和TCL都提供了很好的借鑒。明基有許多錯誤，其中一個最基本的錯誤就是高估了西門子制造和研發(fā)基地競爭力。TCL李東生沾沾自喜的地方，就是沒有在美國和歐洲設(shè)立生產(chǎn)基地，甚至研發(fā)基地都在快速中國化。這也是中國公司經(jīng)歷幻滅以后的自我保護。而聯(lián)想可謂勇氣可嘉。遺憾的是，先前IBM PC沒有什么現(xiàn)成制造基地可供選擇，要另起灶爐?，F(xiàn)在我們知道聯(lián)想在北卡羅來納州獲得了一塊享受政府補貼的土地。

在北卡羅來納州，能否形成一個敏捷供應鏈的環(huán)境，很值得懷疑。北卡羅來納州會提供便宜的土地，卻提供不了有競爭力的供應商群落。聯(lián)想得了便宜，就要為便宜付出代價。北卡羅來納州特征有二：第一，農(nóng)業(yè)方面，煙草產(chǎn)量每年可達7億磅，在各州中列第一位；第二，棉紡織工業(yè)為各州之冠。要在一個農(nóng)業(yè)大州建立消費電子產(chǎn)業(yè)群落，談何容易！

戴爾的美國基地不一樣。那是經(jīng)過了20多年的積累，核心供貨商紛紛跑到制造基地去開辦工廠。這樣，戴爾就沒有必要像聯(lián)想一樣到全球去采購，而是全球的供貨商往戴爾的生產(chǎn)基地匯集。這也就是單體供應鏈建設(shè)與敏捷供應鏈建設(shè)的最大區(qū)別。

感受到聯(lián)想供應鏈不和諧或落后的不只是馬雪征。一位聯(lián)想高層主管抱怨：“我們后端經(jīng)常遇到某個主板斷貨幾星期的情況，各分區(qū)客戶經(jīng)理都在搶貨、囤貨?！本科湓?，她認為有幾方面，一是上游廠商英特爾和AMD打價格戰(zhàn)導致整個產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)震蕩；二是聯(lián)想內(nèi)部的“商機預測”機制對下一個季度的預測失準，前后端相互責怪；三是零部件全球采購工作欠佳；四是聯(lián)想的產(chǎn)品線深度細分導致零部件需求復雜化。這個高管的分析直戳聯(lián)想供應鏈的心臟。這不是個內(nèi)部IT技術(shù)和流程的問題，而是更長期的積累和建設(shè)問題。

2006年，由于兩大CPU廠商的競爭加劇，PC廠商在技術(shù)研發(fā)上變得越來越難以應付。新的CPU出來后，主板得換，軟件得重寫，所有的應用得重測，甚至機架、機箱結(jié)構(gòu)都得重新設(shè)計，PC廠商這一年下來非常勞神。而上游廠商的價格戰(zhàn)和產(chǎn)業(yè)震蕩，應該是對所有PC生產(chǎn)廠商都有影響，為什么戴爾感覺不到，而聯(lián)想則反應過敏呢？后三個問題是關(guān)鍵。

“商機預測”機制是一個沒有敏捷供應鏈機制下面的補償機制。當自己需要貨時，供應商并不是優(yōu)先滿足自己，招標也需要時間，因此“商機預測”成為重要的彌補手段。也就是需要不斷預測市場，提前進行招標，滿足供貨需求。但是，“商機預測”本身就難以準確。預測不準有客觀不能避免的原因，而更加可能的原因是，市場端的信息和生產(chǎn)端的信息共享不夠，由此導致全流程各個環(huán)節(jié)相互責怪和整體效率不高。

前端震蕩和“商機預測”機制失靈，使得零部件全球采購工作欠佳。壓縮成本基本上有兩條，或是通過內(nèi)部管理的提升，或是壓縮外部采購成本。2006年，聯(lián)想決心裁員1000人，表示了壓縮成本的決心。而壓縮采購價格，莫過于將供應商的備件市場變成競爭市場，不斷進行招標，每次選擇價格最低的合作伙伴。公開招標是柄雙刃劍，在有限度壓價之外，很難給供貨商建立合作伙伴的觀念，同時可能導致供應商市場預測紊亂，打亂供應商的全盤市場計劃，導致供應商付出的成本最終轉(zhuǎn)移給聯(lián)想。故此，在備件緊缺的時候，供應商先供誰就不是個簡單的采購問題了。持續(xù)招標采購，使得供應關(guān)系沒法穩(wěn)定，一旦供貨吃緊，供應商首先剔除聯(lián)想這種利潤微薄的客戶，在所難免。

聯(lián)想的產(chǎn)品線深度細分，對信息分享提出了很高的要求。一旦做不到產(chǎn)品線之間信息共享、經(jīng)驗共享、設(shè)計共享以及零部件共享，就會導致零部件需求復雜化和紊亂。聯(lián)想因此庫存管理成本提高，單品采購規(guī)模降低，采購價格上升，久經(jīng)考驗的設(shè)計不能共享導致新推出的系統(tǒng)穩(wěn)定性和其他性能降低。最終不僅導致質(zhì)量下降，而且成本上升。這個問題，只有深知制造業(yè)精髓和長期積累的公司才能夠完全掌握。中國公司在把握工業(yè)經(jīng)濟的精髓方面都不夠，離虛擬大企業(yè)（無邊界組織）的差距就更遠了。

聯(lián)想的供應鏈直接反映了聯(lián)想體制的三個問題：一是核心層的知識結(jié)構(gòu)、知識更新方式不夠；二是對虛擬大企業(yè)的全流程管理和知識管理不到位；三是傳統(tǒng)低價格低成本成功模式與建立共生共榮的敏捷供應鏈相脫節(jié)。聯(lián)想的問題，是中國制造業(yè)共性的問題。同樣是制造業(yè)的華為，歷經(jīng)5～6年投資幾億美元改造自己的流程和供應鏈，任正非喻之為“削足適履”。這份心智和魄力，還真不是一般企業(yè)家所能具備的。

在美國市場上，交易型業(yè)務(wù)模式是表，敏捷供應鏈的建設(shè)是里。從里到表，需要聯(lián)想革命性的轉(zhuǎn)型和調(diào)整。在這樣的背景下，聯(lián)想美國總裁于1月20日辭職就是不言而喻的了。這個IBM老人，所保持的IBM PC那一套根深蒂固的東西，已經(jīng)不適應新聯(lián)想由戴爾和聯(lián)想雜交的基因了。在大眾市場，也實在沒辦法維系IBM高貴的血統(tǒng)。當然，這種改變是以一種適應美國人的方式發(fā)生的：兩個對一個，少數(shù)服從多數(shù)。

楊元慶對整合供應鏈的難度有個比喻，很傳神也很弄險：“給高速飛行的飛機加油，給高速行駛的汽車換輪子?！边@個比喻顯然不是深思熟慮的東西。如果聯(lián)想供應鏈的打造需要這樣弄險，投資者還是很有理由擔心的。

一道無形的“坎”

聯(lián)想在形式上已經(jīng)很全球化，但是乾綱獨斷的基因依然在頑強地起著作用。無論是CEO換人，還是挖掘戴爾團隊，抑或是決定在全球復制聯(lián)想業(yè)務(wù)模式，或者需要柳傳志親赴美國現(xiàn)場拍板，或是楊元慶沿襲了聯(lián)想董事長的一貫風格。

現(xiàn)代公司，股東結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品市場、生產(chǎn)過程、上下游等都已經(jīng)很深刻地全球化了。與此相關(guān)，公司責任也不再簡單是股東利益最大化就能概括得了的，而是對股東、對社會，以及對環(huán)境等三位一體的責任體系了。公司治理，不再簡單是股東或者是大股東的事了，而成了一種社會廣泛參與的過程。因此，現(xiàn)代公司越來越像一個社會公器。適應這種轉(zhuǎn)變，現(xiàn)代公司紛紛從治理結(jié)構(gòu)入手，由外部獨立董事占董事會的多數(shù)，其代表性從早期的小股東到了社會更為廣泛的群體，現(xiàn)在更發(fā)展成為代表了公司經(jīng)營管理的正確方向?，F(xiàn)代公司都有雙重視野，一是經(jīng)營團隊的專業(yè)深耕視野，二是董事會的客觀審核與戰(zhàn)略把握視野。這個重要節(jié)點，聯(lián)想沒有抓住，許多中國公司都沒有抓住。

在1997年亞洲金融危機最嚴重的時刻，韓國三星月虧損2億多美元，公司滑到崩潰的邊緣，三星董事長李健熙陷入了深刻反思之中。一般的說法是，他看到了貼牌生產(chǎn)的死胡同，轉(zhuǎn)而醒悟到自主研發(fā)和品牌對一個公司的決定意義，從而有了三星今天的崛起。而實際上，李健熙更深入一步的反思則是對公司體制。當時三星董事會中100個董事是清一色的高管。李健熙痛苦地發(fā)現(xiàn)，那些生死弟兄，多的是跟風的愚忠，少的是基于事實的獨立判斷，習慣的長期積累豢養(yǎng)了他這個當家人的自以為是。他發(fā)現(xiàn)歐美一流公司，多把公司當作一個公器來經(jīng)營管理，董事會毫無例外的是對全球開放的一個平臺。于是，三星洗心革面，經(jīng)過幾次調(diào)整，到現(xiàn)在是外部獨立董事占多數(shù)的治理結(jié)構(gòu)了。這是為三星保駕護航的重要制度調(diào)整。