導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；戰(zhàn)略規(guī)劃；價(jià)值分析；科學(xué)編制；保障體系 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

中圖分類號(hào)：F279 文章編號(hào)：1009-2374（2016）33-0151-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.074

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是指依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和自身?xiàng)l件的狀況及其變化來制定和實(shí)施戰(zhàn)略，并根據(jù)對(duì)實(shí)施過程與結(jié)果的評(píng)價(jià)和反饋來調(diào)整、制定新戰(zhàn)略的過程。戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展具有重要作用和價(jià)值，然而并非所有的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)企業(yè)發(fā)展都能起到預(yù)期作用，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實(shí)施是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)全面調(diào)研分析、合理分配企業(yè)資源、制定可行性推進(jìn)措施和合理設(shè)定保障措施等多個(gè)環(huán)節(jié)的有機(jī)結(jié)合。

1 合理制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容要素

戰(zhàn)略是確定企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，指出實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)的策略和途徑，要起到引領(lǐng)、指導(dǎo)、控制、督促的作用，其本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其位，戰(zhàn)略決定企業(yè)的命運(yùn)。戰(zhàn)略就是為企業(yè)發(fā)展勾畫出一塊領(lǐng)地，企業(yè)力求在這一領(lǐng)域做到發(fā)展壯大。企業(yè)道路的選擇與核心能力的培育就是戰(zhàn)略，企業(yè)只有將核心能力建立在客戶價(jià)值上，才會(huì)有真正持續(xù)的勝利。一個(gè)完整的企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略，應(yīng)全面立足經(jīng)濟(jì)新常態(tài)和市場(chǎng)新環(huán)境，要深入分析自身所處行業(yè)環(huán)境，對(duì)企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)和生存角度進(jìn)行準(zhǔn)確定位，對(duì)技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)和能力進(jìn)行客觀評(píng)估。在分析評(píng)估的基礎(chǔ)上，戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容需要明確企業(yè)將來發(fā)展的定位、實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)、應(yīng)該從事的業(yè)務(wù)、采取的分步策略和保障措施、可能存在的主要風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措

施等。

2 企業(yè)戰(zhàn)略的價(jià)值分析

企業(yè)全體干部員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的價(jià)值的理解認(rèn)同是企業(yè)戰(zhàn)略得以科學(xué)制定和推進(jìn)落實(shí)的基本前提和根本保證，歸納起來戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的價(jià)值體現(xiàn)在以下方面：

2.1 戰(zhàn)略規(guī)劃明確企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)

遠(yuǎn)大而可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是企業(yè)推進(jìn)事業(yè)發(fā)展的加速器。企業(yè)目標(biāo)是全體員工共同的目標(biāo)，它成為全體員工的一種共識(shí)，能夠使員工目標(biāo)一致，形成企業(yè)發(fā)展的協(xié)同性，有效整合企業(yè)的各項(xiàng)資源，降低企業(yè)交易成本和管理成本，提高資源使用效率，真正做到在現(xiàn)有經(jīng)營管理水平的基礎(chǔ)上提質(zhì)增效。

2.2 戰(zhàn)略規(guī)劃指出企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法

戰(zhàn)略在指明方向和目標(biāo)戰(zhàn)略的同時(shí)還要制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略、思路、措施。戰(zhàn)略作為一種思想方法和思維方式能夠極大地拓寬我們的視野提高企業(yè)總攬全局把握未來的能力。戰(zhàn)略在明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃和各部門應(yīng)盡職能的同時(shí)，更重要的是，通過制定和實(shí)施戰(zhàn)略，企業(yè)所有員工對(duì)企業(yè)整體利益有一個(gè)更深刻的理解，所有部門和員工的工作都要圍繞企業(yè)中心目標(biāo)落實(shí)各項(xiàng)子目標(biāo)，全體員工在各負(fù)其責(zé)的同時(shí)緊密配合相關(guān)部門和員工，提高工作的整體合力，服務(wù)于企業(yè)整體戰(zhàn)略的

實(shí)施。

2.3 戰(zhàn)略規(guī)劃幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層更好地進(jìn)行業(yè)務(wù)選擇

明確企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展方向和業(yè)務(wù)框架是制定戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容。由于戰(zhàn)略的整體性和前瞻性，在戰(zhàn)略計(jì)劃中分析競爭優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)發(fā)展的核心業(yè)務(wù)和協(xié)同業(yè)務(wù)。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層要做好企業(yè)發(fā)展的上層設(shè)計(jì)，企業(yè)核心業(yè)務(wù)和拓展業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展才能保證企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃明確企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)定位后，可以減輕企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層在進(jìn)行業(yè)務(wù)決策時(shí)的難度。有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的業(yè)務(wù)選擇，才是真正有價(jià)值的和應(yīng)該進(jìn)行的業(yè)務(wù)選擇。

2.4 戰(zhàn)略規(guī)劃使企業(yè)有效整合資源

集中優(yōu)勢(shì)資源發(fā)揮作用是任何企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵。戰(zhàn)略在一定程度上講就是要合理配置資源，提高企業(yè)內(nèi)部、外部資源利用的有效性。戰(zhàn)略的制定會(huì)充分考慮到行業(yè)狀況和業(yè)內(nèi)競爭對(duì)手的態(tài)勢(shì)，梳理了企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，設(shè)定了企業(yè)較長時(shí)期的發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)可以前瞻性地組織和配置企業(yè)有限的資源，幫助企業(yè)更好地組合資源，使同樣多的資源發(fā)揮出更大的作用，對(duì)增強(qiáng)企業(yè)的綜合實(shí)力有較大的促進(jìn)作用。

2.5 戰(zhàn)略提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防控能力

任何企業(yè)的發(fā)展都會(huì)面臨風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)測(cè)發(fā)展中存在的經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)是戰(zhàn)略規(guī)劃必不可少的內(nèi)容，戰(zhàn)略規(guī)劃就是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，適應(yīng)不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境。完整的戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)現(xiàn)今和未來的風(fēng)險(xiǎn)提出防范預(yù)案。企業(yè)根據(jù)規(guī)劃中擬定的防控預(yù)案可以實(shí)施自己的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控管理，在業(yè)務(wù)開展、企業(yè)管理和資金流動(dòng)等方面均可以主動(dòng)預(yù)防，為企業(yè)發(fā)展提供良好的風(fēng)險(xiǎn)可控保障。

3 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃存在的失誤分析

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展過程中未必可以發(fā)揮應(yīng)有的作用，究其原因主要是戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容不切實(shí)際和實(shí)施中執(zhí)行不到位。

3.1 缺乏戰(zhàn)略經(jīng)營理念和明晰的產(chǎn)業(yè)定位

任何企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)力選擇一個(gè)可以發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。企業(yè)多元化發(fā)展是企業(yè)采取的發(fā)展方式，多元化發(fā)展可以在一定程度上分散企業(yè)發(fā)展面臨的風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)開辟更多的收益渠道。但是不適度的多元化會(huì)造成企業(yè)資源過度分散，就會(huì)削弱企業(yè)競爭力，最后把企業(yè)拖垮。多元化的發(fā)展定位應(yīng)該是建立在維護(hù)企業(yè)核心競爭力基礎(chǔ)上的多元化，許多企業(yè)缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略經(jīng)營理念，對(duì)企業(yè)定位不夠明晰，造成企業(yè)資源的多元化分配、業(yè)務(wù)種類多、核心業(yè)務(wù)不突出，必然造成企業(yè)在市場(chǎng)中的優(yōu)勢(shì)缺失。

3.2 戰(zhàn)略規(guī)劃脫離實(shí)際，戰(zhàn)略目標(biāo)可望不可及

很多企業(yè)在制定企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候，沒有全面評(píng)估市場(chǎng)的環(huán)境和自身的實(shí)力，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃嚴(yán)重缺乏依據(jù)支撐，提出不切實(shí)際的遠(yuǎn)大目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營狀況相差甚遠(yuǎn)，企業(yè)員工對(duì)企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)渴望而不可及，戰(zhàn)略的實(shí)施性較差，結(jié)果致使員工喪失企業(yè)發(fā)展信心，從而不能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，最后導(dǎo)致企業(yè)失敗。

3.3 戰(zhàn)略措施執(zhí)行不到位，降低規(guī)劃實(shí)施的有效性

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有效轉(zhuǎn)化、合理分解是推進(jìn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵一環(huán)。很多企業(yè)制定了適合的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，但在執(zhí)行方面不夠到位，也不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略需要長期遵循才能見效，許多企業(yè)只看重短期的收益，企業(yè)經(jīng)常發(fā)生不能始終如一地堅(jiān)持戰(zhàn)略規(guī)劃的現(xiàn)象，企業(yè)因考慮短期利潤而不能很好的看到企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)利益，使整個(gè)企業(yè)脫離了原有的戰(zhàn)略軌跡，最終導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的失敗。

4 五大發(fā)展理念指導(dǎo)編制戰(zhàn)略規(guī)劃

在十八屆五中全會(huì)上指出，“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享這五大發(fā)展理念，是‘十三五’乃至更長時(shí)期我國發(fā)展思路、發(fā)展方向、發(fā)展著力點(diǎn)的集中體現(xiàn)，也是改革開放30多年來我國發(fā)展經(jīng)驗(yàn)的集中體現(xiàn)，反映出我們黨對(duì)我國發(fā)展規(guī)律的新認(rèn)識(shí)”。戰(zhàn)略規(guī)劃是現(xiàn)代企業(yè)“謀發(fā)展、求共存”的有力保障，也是企業(yè)面向未來發(fā)展的力量之源，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定要合力遵循五大發(fā)展理念。要把創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)擺在企業(yè)發(fā)展的核心位置，加大制度、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、文化等創(chuàng)新力度，建立有效的創(chuàng)新機(jī)制，激發(fā)公司員工和團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新意識(shí)和激情。加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和提高發(fā)展質(zhì)量效益的任務(wù)更加緊迫，現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要在建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)，堅(jiān)持綠色發(fā)展理念，做到提質(zhì)增效，以最小的消耗、最低的成本，取得最大的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和環(huán)境效益。企業(yè)要正確處理協(xié)調(diào)發(fā)展中的重大關(guān)系，有效整合企業(yè)內(nèi)外部各種資源，正確處理眼前利益與長遠(yuǎn)收益性之間的關(guān)系，處理好企業(yè)發(fā)展壯大與風(fēng)險(xiǎn)管控的關(guān)系，增強(qiáng)發(fā)展的協(xié)調(diào)性。企業(yè)堅(jiān)持開放發(fā)展，要準(zhǔn)確把握世情、國情和企情，適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新常態(tài)。我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，表現(xiàn)出速度變化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動(dòng)力轉(zhuǎn)換三大特點(diǎn)，企業(yè)要想在市場(chǎng)發(fā)展中立于不敗之地，必須直面企業(yè)發(fā)展內(nèi)外部面臨的矛盾和問題，必須立足國內(nèi)和行業(yè)實(shí)際，充分發(fā)揮我國資源、市場(chǎng)、制度等優(yōu)勢(shì)，具備條件的企業(yè)同時(shí)要更好利用國際國內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源。

5 明確戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的保障體系

戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要完善的保障體系，保障體系包括現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)構(gòu)建、人才培養(yǎng)管理、市場(chǎng)營銷、資金運(yùn)作管理、技術(shù)開發(fā)創(chuàng)新、良好的企業(yè)文化等，只有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃加上保障體系才算構(gòu)成一個(gè)完整的戰(zhàn)略規(guī)劃架構(gòu)。

5.1 建立組織保障體系

在組織保障方面，要順應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境、業(yè)務(wù)發(fā)展新變化，不斷優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，完善運(yùn)行機(jī)制，提高組織效率。不斷完善法人治理結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層在落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的作用。結(jié)合企業(yè)實(shí)際，進(jìn)一步健全和完善黨群團(tuán)各組織，有效發(fā)揮黨紀(jì)工團(tuán)等組織的保障作用，營造企業(yè)和諧氛圍，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。根據(jù)公司業(yè)務(wù)創(chuàng)新方向，業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)品種的變化，適時(shí)組合或新增業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，確保為企業(yè)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新拓展提供組織保障。

5.2 建立業(yè)務(wù)保障體系

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略部署，及時(shí)完善現(xiàn)有業(yè)務(wù)管理體系，強(qiáng)化業(yè)務(wù)流程管理，以核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，規(guī)范、固化工作流程，做到精細(xì)化管理，形成完整的工作流程，并在實(shí)際工作中逐步優(yōu)化，使常規(guī)性的工作有條不紊，有效應(yīng)對(duì)突發(fā)性的工作。進(jìn)一步明確各部門職能和員工崗位職責(zé)，將戰(zhàn)略規(guī)劃任務(wù)逐級(jí)逐項(xiàng)逐年分解，增強(qiáng)戰(zhàn)略實(shí)施的可操作性。重視并強(qiáng)化客戶關(guān)系，踐行服務(wù)和合作意識(shí)。

5.3 建立風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控體系

通過建立風(fēng)險(xiǎn)防范三道防線機(jī)制，使不相容崗位分離和部門間相互制衡；建立風(fēng)險(xiǎn)偏好管理框架機(jī)制，作為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的最高指導(dǎo)原則；建立風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)，明確各層級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)職責(zé)，提高風(fēng)險(xiǎn)管理的決策效率和風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性，使合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)等各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)防范更加精準(zhǔn)有效，內(nèi)部控制更加嚴(yán)格到位使風(fēng)險(xiǎn)管理措施落到實(shí)處。

5.4 建立人力資源保障體系

要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展的實(shí)際需要，提前做好人才需求分析，對(duì)人才的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和獲取方式等進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定相應(yīng)的實(shí)施計(jì)劃并嚴(yán)格落實(shí)，確保人力資源的數(shù)量和質(zhì)量與公司業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模相適應(yīng)。逐步建立對(duì)外貼近市場(chǎng)、具有較強(qiáng)競爭力，對(duì)內(nèi)能體現(xiàn)員工的崗位價(jià)值和個(gè)人貢獻(xiàn)的薪酬分配體系，幫助公司引進(jìn)優(yōu)秀人才、留住優(yōu)秀人才，保障人才隊(duì)伍的穩(wěn)定。要加強(qiáng)教育培訓(xùn)，提高員工整體素質(zhì)。通過建立員工輪崗制度、人才交流制度、對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)機(jī)制等，不斷提高員工的綜合能力。要完善選人用人機(jī)制，逐步建立公平、公開、公正的人才使用機(jī)制。

5.5 建設(shè)企業(yè)文化體系

適應(yīng)經(jīng)濟(jì)文化新常態(tài)，進(jìn)一步提煉符合企業(yè)發(fā)展實(shí)際并為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的核心價(jià)值體系，讓全體員工在共同價(jià)值理念的引導(dǎo)下干事創(chuàng)業(yè)，為促進(jìn)發(fā)展壯大提供強(qiáng)有力的精神動(dòng)力。通過增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同，引導(dǎo)全員參與戰(zhàn)略實(shí)施，形成文化自覺，共同自覺踐行企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的合力。

參考文獻(xiàn)

[1] 陳國鐵.論企業(yè)的生態(tài)化供應(yīng)鏈管理[J].企業(yè)技術(shù)開 發(fā)，2008，（11）.

篇2

首先，企業(yè)高層管理人員缺乏對(duì)戰(zhàn)略的及時(shí)回顧和總結(jié)。企業(yè)戰(zhàn)略的制定立足于對(duì)未來市場(chǎng)的預(yù)測(cè)，而市場(chǎng)在不斷地變化，即使是細(xì)微的偏差也會(huì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)生重要影響；其次，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃沒有與部門的行動(dòng)目標(biāo)相聯(lián)系；還有一點(diǎn)是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃沒有同企業(yè)的預(yù)算工作相聯(lián)系。

正是基于戰(zhàn)略管理的重要性和在實(shí)際操作中的不盡人意，哈佛大學(xué)管理學(xué)教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了綜合評(píng)估體系（BalancedScorecard）理論。這一以戰(zhàn)略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機(jī)構(gòu)得到推廣，并被證明卓有成效。

綜合評(píng)估體系以企業(yè)的戰(zhàn)略管理為核心，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)作、革新與成長四個(gè)戰(zhàn)略層面建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型。它將抽象的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的可操作指標(biāo)，有效地將企業(yè)/部門的運(yùn)作、員工激勵(lì)機(jī)制同企業(yè)的戰(zhàn)略意圖掛鉤。

傳統(tǒng)上，我們對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)往往僅側(cè)重于財(cái)務(wù)方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評(píng)估體系將業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)范圍拓展到客戶、內(nèi)部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業(yè)高層管理人員全面地分析企業(yè)營運(yùn)結(jié)果。

當(dāng)然，戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)最終將體現(xiàn)在利潤的增長上，而企業(yè)利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業(yè)硬件上臺(tái)階以及員工能力的提高又推動(dòng)了內(nèi)部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導(dǎo)致市場(chǎng)占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。

由此可見，綜合評(píng)估體系的四個(gè)戰(zhàn)略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰(zhàn)略層面，相關(guān)績效指標(biāo)(KPIs)實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的具體化和可操作性。在制定績效指標(biāo)時(shí)必須充分考慮企業(yè)內(nèi)部信息與外部信息的均衡以及企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略利益與短期財(cái)務(wù)利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業(yè)所制定的績效指標(biāo)能真實(shí)、全面地反映企業(yè)營運(yùn)結(jié)果。

從以上分析，我們可以看到，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效運(yùn)作依賴于對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的分解和細(xì)化。通過一系列量化指標(biāo)使企業(yè)高層管理人員能及時(shí)、準(zhǔn)確地把握和調(diào)整企業(yè)的發(fā)展方向。管理駕駛艙（ManagementCockpit,MC）就在這一背景下應(yīng)運(yùn)而生。

管理駕駛艙

現(xiàn)代商業(yè)競爭猶如一場(chǎng)沒有硝煙的戰(zhàn)爭，為了在戰(zhàn)爭中生存和發(fā)展，董事、經(jīng)理及事業(yè)部主管們一直在尋求一種更有效的監(jiān)控和處理所獲信息的方法。面對(duì)紛繁的信息，他們必須離開細(xì)枝末節(jié)而放眼全局。管理駕駛艙實(shí)際上就是一個(gè)商業(yè)信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規(guī)劃業(yè)務(wù)活動(dòng)并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：

*墻面顯示系統(tǒng)

*飛行駕駛臺(tái)

*獨(dú)特的內(nèi)部設(shè)計(jì)

1．墻面顯示系統(tǒng)（WallDisplaySystem）

當(dāng)企業(yè)高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業(yè)營運(yùn)績效相關(guān)的績效指標(biāo)（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項(xiàng)指標(biāo)按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：

*黑墻顯示主要的成功因素和財(cái)務(wù)指標(biāo)；

*紅墻顯示外部市場(chǎng)信息；

*藍(lán)墻顯示內(nèi)部運(yùn)作和員工的表現(xiàn)；

*白墻顯示戰(zhàn)略項(xiàng)目的狀況。

所有指標(biāo)在每面墻上被分為6組，每組由6個(gè)指標(biāo)圖構(gòu)成，因此整個(gè)墻面系統(tǒng)可顯示144個(gè)指標(biāo)。

2．飛行駕駛臺(tái)（FlightDeck）

如同飛機(jī)的駕駛臺(tái)，管理駕駛艙的飛行駕駛臺(tái)也是企業(yè)信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺(tái)對(duì)公司的業(yè)務(wù)信息進(jìn)行收集處理。它由6個(gè)PC顯示終端和兩把椅子構(gòu)成。決策者可通過飛行駕駛臺(tái)查詢企業(yè)的實(shí)時(shí)信息，并可進(jìn)行決策模擬。

3．內(nèi)部設(shè)計(jì)（InteriorDesign）

管理駕駛艙是企業(yè)的會(huì)議室，但它與傳統(tǒng)的會(huì)議室不同，它完全按照人體工程學(xué)原理進(jìn)行設(shè)計(jì)，最大限度地考慮了人在該環(huán)境中的信息接收能力。其目標(biāo)是建立一個(gè)能進(jìn)行有效溝通、提高管理層會(huì)議效率的環(huán)境。為達(dá)到這一目標(biāo)，關(guān)鍵的績效指標(biāo)（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關(guān)鍵點(diǎn)上。這種像駕駛艙一樣的設(shè)備面板和顯示器布局，使高層經(jīng)理能及時(shí)判斷公司的組織結(jié)構(gòu)是否需要改變，同時(shí)也能快速了解公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)存在的問題。

管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對(duì)圖像信息的最佳接收數(shù)量為6幅，因此所有的指標(biāo)都以6幅為一組呈現(xiàn)在決策者面前。類似的研究成果體現(xiàn)在管理駕駛艙設(shè)計(jì)的各個(gè)方面。

管理駕駛艙是綜合評(píng)估體系理論的優(yōu)秀載體。企業(yè)建立管理駕駛艙的過程本身就是一個(gè)按綜合評(píng)估體系建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標(biāo)（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。

信息挖掘

傳統(tǒng)的企業(yè)ERP系統(tǒng)及其輔助信息系統(tǒng)往往側(cè)重于信息收集的過程自動(dòng)化和信息的集成與共享，忽視了對(duì)信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數(shù)據(jù)來源可以是企業(yè)的ERP系統(tǒng)（如SAP的R/3系統(tǒng)）和企業(yè)外部的信息（如競爭對(duì)手情況、市場(chǎng)情況、宏觀經(jīng)濟(jì)走勢(shì)），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯(lián)入管理駕駛艙。

傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)在較大程度地提高員工工作效率的同時(shí)，為管理者提供了一大堆未經(jīng)最終歸納整理的“原料”或“半成品”數(shù)據(jù)，管理者需要花費(fèi)巨大的精力對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理才能得到最終分析結(jié)果。而管理駕駛艙根據(jù)管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進(jìn)行歸納整理。例如，決策者發(fā)現(xiàn)銷售收入有所下降，他會(huì)把問題提交給管理駕駛艙系統(tǒng)，系統(tǒng)可能會(huì)根據(jù)預(yù)先的設(shè)置告訴查詢者諸如此類的信息：

*聯(lián)系客戶的時(shí)間減少了5％；

*銷售員的傭金一直穩(wěn)定在1％；

*完成一百萬銷售額的周期一直固定在35天；

*除A產(chǎn)品外所有產(chǎn)品的接單率都增長了2％；

*客戶滿意度在B區(qū)域有所降低；

篇3

【關(guān)鍵詞】公司；經(jīng)營管理；模式；相關(guān)問題

一、公司經(jīng)營管理模式常見問題分析

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃方面常見問題分析。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃能為企業(yè)未來的發(fā)展指明道路和方向，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)，但是從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的角度講，大多數(shù)企業(yè)仍然存在較多不足，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，戰(zhàn)略規(guī)劃仍然停留在傳統(tǒng)的“五年規(guī)劃”中甚至更短，且規(guī)劃只注重企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、產(chǎn)品研發(fā)、利潤情況等，缺乏完整的戰(zhàn)略藍(lán)圖和戰(zhàn)略支撐體系。第二，戰(zhàn)略規(guī)劃沒有與經(jīng)營計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、績效管理等有機(jī)結(jié)合，形成完整的戰(zhàn)略管理控制及執(zhí)行體系。第三，戰(zhàn)略規(guī)劃仍停留在公司領(lǐng)導(dǎo)部門，沒有與企業(yè)其他管理及執(zhí)行部門、員工日常經(jīng)營活動(dòng)有效地聯(lián)系起來。第四，企業(yè)沒有按照戰(zhàn)略規(guī)劃合理的配置資源，某些關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒有得到保障。

（二）業(yè)務(wù)流程方面常見問題分析。企業(yè)在業(yè)務(wù)流程方面存在的問題主要從四個(gè)大方向體現(xiàn)：流程結(jié)構(gòu)、流程環(huán)節(jié)、流程節(jié)點(diǎn)及流程管理。而流程結(jié)構(gòu)問題主要為：流程的系統(tǒng)性較差，缺乏整體統(tǒng)籌，對(duì)于需要統(tǒng)一規(guī)劃的相關(guān)流程未進(jìn)行整體考慮；流程主體不明確，對(duì)某一流程的負(fù)責(zé)部門沒有做明確規(guī)定及對(duì)不可分割的工作卻由兩個(gè)或多個(gè)部門負(fù)責(zé)，造成雙重管理；流程過長，一個(gè)流程中設(shè)計(jì)多個(gè)步驟或子流程，各子流程間存在較為復(fù)雜的依賴關(guān)系，造成流程運(yùn)轉(zhuǎn)不順暢。流程環(huán)節(jié)問題主要為：存在多余的環(huán)節(jié)及環(huán)節(jié)跳躍；缺乏必要的信息反饋；流程環(huán)節(jié)順序不合理及執(zhí)行錯(cuò)位等。流程節(jié)點(diǎn)問題主要為：缺乏計(jì)劃性，一些需要根據(jù)計(jì)劃進(jìn)行的工作而在實(shí)際執(zhí)行時(shí)則變成根據(jù)相關(guān)部門提出需求進(jìn)行。流程管理問題主要為：流程設(shè)計(jì)與公司戰(zhàn)略不匹配；流程控制性較差，各部門“各掃門前雪”使得流程運(yùn)行缺乏整體推動(dòng)力。

（三）人力資源管理常見問題分析。很多企業(yè)隨著規(guī)模的發(fā)展壯大，開始重視人力資源管理，但大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理仍然停留在表層，缺乏對(duì)人力資源更深的認(rèn)識(shí)及開發(fā)能力。目前大多數(shù)企業(yè)人力資源管理常見的問題主要為：缺乏人才市場(chǎng)觀、競爭觀以及人力資源整體戰(zhàn)略規(guī)劃；缺乏對(duì)部門職責(zé)的科學(xué)界定及崗位職責(zé)的明確描述；缺乏完善的激勵(lì)機(jī)制及約束機(jī)制；部分企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員中仍然存在重行政職務(wù)輕技術(shù)職務(wù)的現(xiàn)象；缺乏對(duì)培訓(xùn)及績效考核更深層的研究與執(zhí)行等。

二、公司經(jīng)營管理模式變革對(duì)策研究

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃存在問題對(duì)策研究。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃除了詳細(xì)制定短期發(fā)展計(jì)劃及“五年期”發(fā)展計(jì)劃外，更應(yīng)該結(jié)合國際市場(chǎng)的發(fā)展情況及國家政策傾向制定更長期的戰(zhàn)略計(jì)劃，并根據(jù)市場(chǎng)情況及國家政策的更新做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以保障企業(yè)能夠持續(xù)良好地發(fā)展。同時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃中除了規(guī)劃企業(yè)在未來的發(fā)展規(guī)模、產(chǎn)品研發(fā)、利潤情況等外，也應(yīng)該詳細(xì)制定人力資源規(guī)劃、資源配置計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算及財(cái)務(wù)管理工作、績效管理工作、支撐體系的工作及調(diào)整措施。另外，企業(yè)在制定戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)，要鼓勵(lì)其他部門及員工參與，群策群力并結(jié)合員工日常經(jīng)營活動(dòng)，制定詳細(xì)的執(zhí)行計(jì)劃，讓員工與企業(yè)一起并肩作戰(zhàn)發(fā)揮自己的最大潛力，將企業(yè)的戰(zhàn)略有效地執(zhí)行起來。

（二）業(yè)務(wù)流程中存在問題對(duì)策研究。業(yè)務(wù)流程中存在問題的主要對(duì)策是業(yè)務(wù)流程再造，結(jié)合企業(yè)實(shí)際的業(yè)務(wù)流程情況，梳理出現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程圖，根據(jù)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程圖，及實(shí)際的每個(gè)流程的工作情況，改造現(xiàn)有的工作流程，對(duì)流程中存在的多余的煩冗的流程予以精簡，環(huán)節(jié)跳躍及相關(guān)的流程予以重新整體規(guī)劃及整合，并為每一個(gè)流程明確主體，規(guī)定主要責(zé)任部門及主要責(zé)任人，對(duì)每一個(gè)關(guān)鍵流程及節(jié)點(diǎn)工作制定信息反饋制度及工作監(jiān)督制度。對(duì)流程管理中存在的問題，管理層應(yīng)注重管理策略、管理能力及激勵(lì)約束措施，以保障每一個(gè)工作流程的順利運(yùn)轉(zhuǎn)。

（三）人力資源管理中存在的問題對(duì)策研究。人力資源管理工作，除了公司管理層要注重人力資源管理外，人力資源部門工作人員的管理及執(zhí)行能力也很重要。人力資源管理工作不應(yīng)該僅僅停留在企業(yè)人力資源管理的表層及人力六大模塊的事務(wù)性工作上，更應(yīng)該深入研究人力資源市場(chǎng)的情況及企業(yè)所需員工的心理需求和能力的培養(yǎng)情況等。同時(shí)，對(duì)于企業(yè)里面存在的崗位職責(zé)界定不清、缺乏完善的激勵(lì)及約束措施等，人力資源管理部門應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況制定合理的制度及機(jī)制；而對(duì)于某些技術(shù)型公司中專業(yè)技術(shù)人員重行政崗輕技術(shù)崗的現(xiàn)象，人力資源管理部門應(yīng)該在公司里樹立正確的思想及氛圍，并根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小制定合理的薪酬激勵(lì)措施。

參考文獻(xiàn)

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[2]歐方久.強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營管理完善企業(yè)經(jīng)營機(jī)制[J].經(jīng)營管理者,2013(32):52.

篇4

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；預(yù)算管理功能；設(shè)計(jì)原則

中圖分類號(hào)：F812.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）11-0-02

一、引言

全面預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。它與戰(zhàn)略相適應(yīng)，從而使得全面預(yù)算管理圍繞戰(zhàn)略展開，保證戰(zhàn)略落地執(zhí)行。

目前，我國企業(yè)對(duì)預(yù)算管理的作用還存在許多錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，主要表現(xiàn)在將預(yù)算管理孤立于企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營管理和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)等部門，一方面，不能做到圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)全員參與預(yù)算，不能構(gòu)建正確的預(yù)算體系，預(yù)算管理的部門目標(biāo)與部門實(shí)際權(quán)責(zé)和管理脫節(jié)，進(jìn)而預(yù)算目標(biāo)失去指導(dǎo)意義，另一方面，預(yù)算制定的過程中沒有充分考慮績效評(píng)價(jià)過程的管理控制，使得經(jīng)營者在預(yù)算制定或執(zhí)行過程中偏離預(yù)算管理的初衷，做出基于個(gè)人私利的管理行為。導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)的結(jié)果不能與企業(yè)的長期或短期戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配，而有的確實(shí)認(rèn)真詳細(xì)地制定了戰(zhàn)略規(guī)劃，并注重全面預(yù)算管理，但預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生脫節(jié)，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果根本不能反應(yīng)戰(zhàn)略。

因此，如何使得企業(yè)戰(zhàn)略、預(yù)算目標(biāo)的確定及分解、預(yù)算組織機(jī)構(gòu)、企業(yè)組織架構(gòu)、預(yù)算編制、執(zhí)行與監(jiān)控、反饋與考評(píng)等環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)、互為支持，并有機(jī)結(jié)合，成為全面預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)首要考慮的問題。

二、全面預(yù)算管理應(yīng)具備的功能

（一）企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)的導(dǎo)向功能。企業(yè)戰(zhàn)略是競爭環(huán)境中為適應(yīng)未來的發(fā)展變化，求的長期生存與發(fā)展而進(jìn)行的整體性決策。戰(zhàn)略的核心是企業(yè)的發(fā)展方向與未來環(huán)境的適應(yīng)性。

戰(zhàn)略執(zhí)行的一個(gè)關(guān)鍵因素是將戰(zhàn)略與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)有機(jī)結(jié)合，全面預(yù)算管理成為二者銜接的橋梁。預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)決定預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算管理體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營活動(dòng)的關(guān)系，使企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以在經(jīng)營活動(dòng)中具體貫徹，長短期預(yù)算計(jì)劃得以銜接。

（二）企業(yè)經(jīng)營管理的過程管理功能。企業(yè)預(yù)算的編制、實(shí)施和考評(píng)，需要相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和與其相適應(yīng)的內(nèi)部分工、協(xié)作規(guī)則來支持運(yùn)作執(zhí)行，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營的過程管理。沒有合理的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和明確的權(quán)責(zé)歸屬，企業(yè)預(yù)算管理的運(yùn)行就無從談起，而組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和權(quán)責(zé)歸屬設(shè)定的科學(xué)性決定了企業(yè)經(jīng)營管理的質(zhì)量。

（三）企業(yè)經(jīng)營管理行為引導(dǎo)功能。全面預(yù)算管理過程包括5個(gè)環(huán)節(jié)：預(yù)算目標(biāo)確定、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控、預(yù)算考核與評(píng)價(jià)、信息反饋與預(yù)算調(diào)整，以上步驟看似是相互獨(dú)立的環(huán)節(jié)，實(shí)際上是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的過程，互相依賴，構(gòu)成一個(gè)完整的經(jīng)營管理體系。

預(yù)算總體目標(biāo)確定后，要轉(zhuǎn)化為分部門、分經(jīng)營模塊的責(zé)任部門目標(biāo)，一直到基層目標(biāo)。預(yù)算編制是年度預(yù)算目標(biāo)值的細(xì)化和分解過程，細(xì)化的預(yù)算本身并不能改善企業(yè)經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟(jì)效益，關(guān)鍵要有合理的措施來保障實(shí)際經(jīng)營管理行為在細(xì)化預(yù)算目標(biāo)的引導(dǎo)下有效地實(shí)施，達(dá)到預(yù)算管理控制的目的。

（四）企業(yè)經(jīng)營管理的優(yōu)化資源配置功能。全面預(yù)算管理有著顯著的“全面性”特點(diǎn)，是一種把所有部門、所有人員、所有環(huán)節(jié)及內(nèi)部運(yùn)行規(guī)則都納入預(yù)算管理體系的管理模式，也是一種優(yōu)化企業(yè)人、財(cái)、物、信息等各種資源配置的體系。

三、全面預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)基本原則

（一）戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)相一致原則。預(yù)算目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)決定預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)和管理方針的基本描述，預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該具有整體性、長期性和相對(duì)穩(wěn)定性特征。

公司要實(shí)現(xiàn)上述戰(zhàn)略目標(biāo)，需將長期戰(zhàn)略規(guī)劃分解為中期戰(zhàn)略規(guī)劃，再根據(jù)中期戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度預(yù)算目標(biāo)。

（二）年度預(yù)算目標(biāo)與環(huán)境相適應(yīng)性原則。企業(yè)的年度預(yù)算目標(biāo)也應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)具體制定。在確定年度預(yù)算目標(biāo)時(shí)，應(yīng)注意的是，企業(yè)不同時(shí)期的預(yù)算目標(biāo)，還應(yīng)與企業(yè)面臨的外部環(huán)境相適應(yīng)，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與不同時(shí)期外部環(huán)境的適應(yīng)性。目標(biāo)水平的確定，要在把握充分信息的條件下，科學(xué)分析內(nèi)外部環(huán)境和自身?xiàng)l件之后，確定一個(gè)切合實(shí)際水平、經(jīng)過努力能夠達(dá)到的目標(biāo)。

以商品零售企業(yè)為例，要保持長期、穩(wěn)定的銷售和利潤率水平必須實(shí)現(xiàn)庫存的良性，庫存的良性是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)，因此戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)是多元的。這種多元的預(yù)算目標(biāo)并非是對(duì)利潤重要性的否定，畢竟企業(yè)存在的基本前提是給股東帶來符合要求的盈利，而是站在一個(gè)多維的、立體的角度，使戰(zhàn)略目標(biāo)更加具體和完善，實(shí)現(xiàn)這3個(gè)指標(biāo)的動(dòng)態(tài)平衡。企業(yè)可以通過創(chuàng)新和變革內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和管理流程，來優(yōu)化內(nèi)部管理環(huán)境以應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化引起的預(yù)算目標(biāo)的不適應(yīng)性，但長期的外部市場(chǎng)變化不確定性，是企業(yè)無法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的。因此在企業(yè)的不同發(fā)展時(shí)期，需要根據(jù)外部市場(chǎng)環(huán)境的變化來確定中短期預(yù)算目標(biāo)。在市場(chǎng)環(huán)境好的時(shí)期，企業(yè)需要確定的較高的銷售和利潤目標(biāo)，在不好的時(shí)期，通過調(diào)節(jié)利潤和銷售目標(biāo)某一項(xiàng)或兩者的降低來保證良性的庫存目標(biāo)。基于此，預(yù)算目標(biāo)的確定應(yīng)體現(xiàn)多元化、聯(lián)動(dòng)的、風(fēng)險(xiǎn)與收益制衡的原則

（三）預(yù)算管理組織體系與預(yù)算管理過程相匹配原則。預(yù)算的目標(biāo)確定、編制、實(shí)施、和考評(píng)等各環(huán)節(jié)，需要有相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)來承擔(dān)。預(yù)算組織體系是全面預(yù)算管理體系的骨架和起點(diǎn)，沒有合理的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和明確的明權(quán)責(zé)分工，企業(yè)全面預(yù)算管理就無從談起。

（四）預(yù)算目標(biāo)分解與組織架構(gòu)匹配原則。預(yù)算目標(biāo)的分解是預(yù)算機(jī)制發(fā)揮作用的關(guān)鍵，適宜的預(yù)算目標(biāo)有利于預(yù)算管理工作的順利進(jìn)行，有利于日常管理工作的有序和協(xié)調(diào)，有利于戰(zhàn)略意圖的最終落實(shí)。不同企業(yè)的經(jīng)營性質(zhì)、業(yè)務(wù)運(yùn)作模式不同，其總體指標(biāo)往下級(jí)分解的細(xì)類指標(biāo)內(nèi)容、口徑和層級(jí)是不同的。在分級(jí)管理模式下，企業(yè)的組織架構(gòu)只有體現(xiàn)出與分解指標(biāo)相對(duì)應(yīng)的架構(gòu)層次，指標(biāo)才能落地實(shí)施，即每一層級(jí)的分解指標(biāo)都能在組織架構(gòu)中找到對(duì)應(yīng)的責(zé)任部門或責(zé)任人。

（五）預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算考評(píng)相配原則。在預(yù)算管理循環(huán)中，預(yù)算考評(píng)處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。預(yù)算考評(píng)的目的是為了激勵(lì)責(zé)任單位為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而共同努力，預(yù)算目標(biāo)的分解涉及公司自上至下的各個(gè)管理層級(jí)，各個(gè)細(xì)化指標(biāo)之間是包含與被包含關(guān)系，相互牽制、相互促進(jìn)。任何一級(jí)預(yù)算目標(biāo)的完成都需要其下級(jí)、評(píng)級(jí)或上級(jí)的某項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)完成來支撐，各個(gè)管理層級(jí)的預(yù)算目標(biāo)可能不一樣，但各個(gè)層級(jí)預(yù)算目標(biāo)所體現(xiàn)與公司整體目標(biāo)的方向是一致的。要實(shí)現(xiàn)這一目的，關(guān)鍵是要設(shè)計(jì)與預(yù)算目標(biāo)分級(jí)管理相適應(yīng)的預(yù)算考評(píng)體系，要針對(duì)不同層級(jí)責(zé)任主體的預(yù)算目標(biāo)設(shè)置與其權(quán)責(zé)相適應(yīng)的考評(píng)指標(biāo)，同時(shí)要考慮企業(yè)不同發(fā)展時(shí)期為與內(nèi)外部環(huán)境向適應(yīng)的而確定的關(guān)鍵指標(biāo)的平衡關(guān)系，針對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)調(diào)整相應(yīng)的權(quán)重，使考評(píng)指標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)高度匹配。

（六）預(yù)算調(diào)整的恰當(dāng)性與及時(shí)性原則。預(yù)算是一種規(guī)劃，是建立在對(duì)未來各種內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境預(yù)期基礎(chǔ)上的，當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生較大變化時(shí)，原有預(yù)算便失去了存在的基礎(chǔ)，如果片面強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性，預(yù)算就會(huì)變得呆板僵化，反而會(huì)妨礙企業(yè)的有效運(yùn)作。預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差，企業(yè)一般采取糾偏控制措施與調(diào)整預(yù)算指標(biāo)同時(shí)進(jìn)行。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算調(diào)整的科學(xué)管理，必須建立廣泛的信息搜集渠道、通過對(duì)大量內(nèi)外部的信息的分析，評(píng)估內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及年度預(yù)算目標(biāo)的影響程度，以形成應(yīng)對(duì)策略（不調(diào)整預(yù)算目標(biāo)）和預(yù)算調(diào)整策略。重大外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化導(dǎo)致的預(yù)算偏差，是無法通過內(nèi)部調(diào)整進(jìn)行糾正的，過分強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性，會(huì)導(dǎo)致員工的積極性降低，預(yù)算目標(biāo)失去了指導(dǎo)意義，因此預(yù)算決策機(jī)構(gòu)需要對(duì)該類事項(xiàng)導(dǎo)致的預(yù)算偏差，及時(shí)調(diào)整預(yù)算目標(biāo)或企業(yè)戰(zhàn)略，積極應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，以避免預(yù)算目標(biāo)成為空中樓閣，失去其存在的意義。

四、結(jié)論

遵循以上原則，可使企業(yè)整體的經(jīng)營管理過程在全面預(yù)算管理框架下有序運(yùn)轉(zhuǎn)，各層級(jí)預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成結(jié)果匯總后能反應(yīng)整體預(yù)算執(zhí)行情況。因此，作為構(gòu)建企業(yè)全面預(yù)算管理體系基礎(chǔ)的體系設(shè)計(jì)原則對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成至關(guān)重要。

參考文獻(xiàn)：

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篇5

【關(guān)鍵詞】制造企業(yè) 人力資源管理 問題 優(yōu)化策略

在多元化的市場(chǎng)競爭環(huán)境之下，企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展的構(gòu)建，強(qiáng)調(diào)人才的重要性?，F(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)化人力資源管理，就是立足發(fā)展之需，為可持續(xù)發(fā)展蓄積動(dòng)力。對(duì)于制造企業(yè)而言，傳統(tǒng)管理方式的局限性、規(guī)劃的不科學(xué)性等問題，成為新時(shí)期優(yōu)化人力資源管理所需解決的重點(diǎn)。本文從制造企業(yè)出發(fā)，分析了其人力資源管理存在的問題，并以此闡述了新時(shí)期優(yōu)化制造企業(yè)人力資源管理的建議。

一、制造企業(yè)人力資源管理中存在的問題

（一）人力資源管理落實(shí)不到位，管理方式局限性大

人力資源管理是企業(yè)內(nèi)控管理的重要內(nèi)容，是構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展的核心力量。但在趨利性的慣性思維之下，人力資源管理對(duì)企業(yè)無法形成直接、有效的經(jīng)濟(jì)效益，以至于人力資源管理戰(zhàn)略性決策缺失，人力資源管理存在“領(lǐng)導(dǎo)重視不夠、投入不足”的尷尬情形。從制造企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀而言，傳統(tǒng)“對(duì)事不對(duì)人”的管理方式，表現(xiàn)出較大的局限性，弱化了人作為人力資源管理的核心地位，“人”的資源價(jià)值難以充分體現(xiàn)并挖掘。

（二）人力資源浪費(fèi)問題突出，影響企業(yè)運(yùn)營效率

在多元化的市場(chǎng)環(huán)境之下，人力資源作為企業(yè)的核心競爭元素，提高人力資源配置，無疑是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障。但是，人力資源浪費(fèi)、閑置等問題的存在，直接造成企業(yè)經(jīng)濟(jì)資源的浪費(fèi)，以至于企業(yè)運(yùn)營效率降低。一方面，企業(yè)在人力資源管理中，基于靜態(tài)的管理模式，無法主動(dòng)迎合企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展，以“事”管理的模式往往出現(xiàn)“事少人多”的資源浪費(fèi)；另一方面，人力資源管理停留于表面，在人力資源開發(fā)等方面，缺乏開發(fā)管理的主動(dòng)性。企業(yè)人力資源管理局限于職工的工資、勞保等工作，無法形成人力資源管理的戰(zhàn)略性構(gòu)建。

（三）人力資源缺乏規(guī)劃，相應(yīng)配套策略鮮有落實(shí)

人力資源科學(xué)規(guī)劃，是人力資源管理的重要基礎(chǔ)。但人力資源規(guī)劃不科學(xué)、配套策略缺乏的問題，依舊是很大部分制造企業(yè)面臨的問題。首先，企業(yè)人力資源管理拘囿于“招聘”環(huán)節(jié)，在職工職業(yè)能力培養(yǎng)等方面，缺乏完善的培育教育機(jī)制；其次，企業(yè)尚未建立完善的用人機(jī)制，現(xiàn)有薪酬激勵(lì)制度無法形成有效的激勵(lì)效果，“裙帶關(guān)系”、“”的管理現(xiàn)狀，弱化了職工的積極性。

二、優(yōu)化制造企業(yè)人力資源管理的策略

（一）堅(jiān)持“人本”管理理念，創(chuàng)新管理思維、完善管理策略

“人”是人力資源管理的核心，強(qiáng)調(diào)人的價(jià)值體現(xiàn)與開發(fā)，是人力資源戰(zhàn)略性發(fā)展的必然要求。制造企業(yè)在強(qiáng)化人力資源的戰(zhàn)略地位的同時(shí)，要落實(shí)“人本”理念的踐行，從“人”出發(fā)創(chuàng)新管理思維、完善管理策略，構(gòu)建企業(yè)與職工同發(fā)展的命運(yùn)共同體。首先，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理方式，摒棄傳統(tǒng)以“對(duì)事不對(duì)人”的管理，將人力資源管理的核心真正落到“人”上面去。通過建立職工教育培訓(xùn)等制度，注重人力資源的能力開發(fā)，確保職工的價(jià)值體現(xiàn)；其次，無論是人才招聘，還是職工教育培訓(xùn)，都是企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，建立完善的人力資源管理體系，就是要突出“人”的核心地位，將企業(yè)人力資源的管理、開發(fā)有機(jī)串聯(lián)起來，為職工的自我發(fā)展、價(jià)值創(chuàng)造，構(gòu)建更加多元化的空間。

（二）堅(jiān)持人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，建立人力資源管理的目標(biāo)導(dǎo)向

人力資源管理涉及面廣，是一項(xiàng)復(fù)雜而系統(tǒng)的工作，要求科學(xué)規(guī)劃的重要性。對(duì)于制造企業(yè)而言，在人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃中，一是要以企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展為要求，明確人力資源管理目標(biāo)；二是要可持續(xù)發(fā)展為基礎(chǔ)，構(gòu)建企業(yè)與職工共同發(fā)展的計(jì)劃。因此，制造企業(yè)應(yīng)立足于可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，在人才招聘、培訓(xùn)及晉升等方面，進(jìn)行科學(xué)合理的規(guī)劃。企業(yè)與職工是相互促進(jìn)、相互依托的關(guān)系，戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)導(dǎo)向，應(yīng)以職工的切身利益作為出發(fā)點(diǎn)，將人力資源規(guī)劃轉(zhuǎn)化為人力資源的實(shí)際效力，助力企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展。

（三）堅(jiān)持薪酬激勵(lì)效力的建構(gòu)，建立完善的薪酬激勵(lì)機(jī)制

激烈的人才競爭，要求企業(yè)在發(fā)展的過程，強(qiáng)調(diào)人才管理的重要性。企業(yè)一方面要吸引人、留住人，并在人力資源的價(jià)值開發(fā)中，創(chuàng)造更契合企業(yè)發(fā)展的人力資源；另一方面，建立完善的薪酬激勵(lì)機(jī)制，旨在提高職工的積極性，在崗位的職能的履行中，實(shí)現(xiàn)更多地價(jià)值創(chuàng)造。因此，首先，充分立足企業(yè)發(fā)展需求，根據(jù)企業(yè)各部門的人才需求，制定人才招聘計(jì)劃，確保人員科學(xué)配置，避免資源浪費(fèi)；其次，完善工資結(jié)算機(jī)制，通過靈活的結(jié)算方式，盤活人力資源管理。如，通過“入股分紅、職工參股”的方式，讓職工為自己打工，這樣的激勵(lì)方式，更能激發(fā)職工的積極性，在崗位中創(chuàng)造更多的價(jià)值。

三、結(jié)束語

綜上所述，人力資源管理的優(yōu)化是一個(gè)過程，要求立足于管理中存在的問題，有針對(duì)性、建設(shè)性的提出解決措施。對(duì)于制造企業(yè)而言，人力資源管理的戰(zhàn)略性構(gòu)建，一是要踐行“人本”理念，從“人”出發(fā)，建立完善的管理策略；二是要以科學(xué)發(fā)展為導(dǎo)向，落實(shí)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；三是構(gòu)建“企業(yè)+職工”的命運(yùn)共同體，依托薪酬激勵(lì)機(jī)制的建立，提高職工的積極性，創(chuàng)造更多的價(jià)值。

參考文獻(xiàn)：

[1]朱琦.企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新發(fā)展策略[J].人力資源開發(fā)，2014，（08）.

篇6

關(guān)鍵詞：物流戰(zhàn)略；戰(zhàn)略層次；戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)

在過去，全局的戰(zhàn)略規(guī)劃很少為企業(yè)青睞，企業(yè)的管理者對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)，及其規(guī)劃、實(shí)施等都知之甚少，對(duì)物流戰(zhàn)略的商業(yè)價(jià)值沒有得到很大程度上的利用和認(rèn)同?，F(xiàn)如今，市場(chǎng)行情瞬息萬變，企業(yè)在這種大環(huán)境下，要想在眾多的同行，及其它潛在競爭企業(yè)中保持穩(wěn)定的運(yùn)營及更高的追求――穩(wěn)步上升態(tài)勢(shì)，勢(shì)必要制定對(duì)企業(yè)未來的整體規(guī)劃?，F(xiàn)在，對(duì)物流及供應(yīng)鏈管理在企業(yè)的競爭力和獲利性上的重要性的認(rèn)識(shí)提高，因而把物流戰(zhàn)略推向了企業(yè)戰(zhàn)略的核心地位。

一、何謂物流戰(zhàn)略

廣義的講，物流戰(zhàn)略是指為尋求物流的可持續(xù)發(fā)展，就物流發(fā)展目標(biāo)以及達(dá)成目標(biāo)的途徑與手段而制定的長遠(yuǎn)性、全局性的規(guī)劃與謀略。

就狹義而言，物流戰(zhàn)略是指企業(yè)在充分了解市場(chǎng)環(huán)境和物流環(huán)境及分析自身物流條件的基礎(chǔ)上，為適應(yīng)未來環(huán)境的變化，以求得長期生存和不斷發(fā)展，對(duì)企業(yè)物流發(fā)展目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)物流發(fā)展目標(biāo)的途徑和手段所進(jìn)行的總體謀劃。

物流戰(zhàn)略對(duì)不同的企業(yè)而言有著不同的意義理解，對(duì)物流企業(yè)而言就是該企業(yè)的總體全局戰(zhàn)略；對(duì)于工商企業(yè)而言，是該企業(yè)的職能戰(zhàn)略，是企業(yè)總體戰(zhàn)略的總要一部分，它與制造、營銷、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略。但總而言之，物流戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)的生存及長遠(yuǎn)發(fā)展有重要的作用，它具有全局性、長遠(yuǎn)性、競爭性、指導(dǎo)性、穩(wěn)定性的特點(diǎn)。

二、物流戰(zhàn)略的層次

雖然很多企業(yè)管理者認(rèn)識(shí)到物流的潛力，認(rèn)識(shí)到物流戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)經(jīng)營中所起到的重要作用，但往往感到無從下手。要獲得高水平的物流績效，首先必須了解一個(gè)企業(yè)的物流系統(tǒng)的各部分的運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)作，才能進(jìn)行相應(yīng)的物流戰(zhàn)略的規(guī)劃與設(shè)計(jì)。

一個(gè)企業(yè)的物流戰(zhàn)略通常分為4個(gè)重要層次，其共同確立了企業(yè)構(gòu)造物流戰(zhàn)略的框架：

1.全局性戰(zhàn)略。全局性的物流戰(zhàn)略師以顧客服務(wù)為導(dǎo)向性。顧客服務(wù)是發(fā)生在買方、賣方和第三方之間的一個(gè)過程。這個(gè)過程引起產(chǎn)品或服務(wù)交換中的增值。向內(nèi)部和外部顧客提供及時(shí)準(zhǔn)確的交貨是物流活動(dòng)存在的首要目的，無論交貨是出于何種動(dòng)機(jī)或目的，接受服務(wù)的顧客始終是形成物流需求的核心與動(dòng)力。所以，顧客服務(wù)是制定物流戰(zhàn)略的關(guān)鍵。

2.結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略。結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略是物流系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)部分，其包括渠道設(shè)計(jì)和設(shè)施的網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略。企業(yè)在了解了顧客的服務(wù)需求，就要考慮如何滿足它們。其具體包括：優(yōu)化物流渠道、重構(gòu)物流系統(tǒng)，以此來降低供應(yīng)鏈物流成本；以及庫存分析、用戶調(diào)查、運(yùn)輸方式分析、信息及其系統(tǒng)狀況分析、合作伙伴績效評(píng)價(jià)等為優(yōu)化物流系統(tǒng)提供參考。

3.功能性戰(zhàn)略。在物流金字塔的第三層包含了物流戰(zhàn)略的職能部分，尤其是運(yùn)輸、倉儲(chǔ)和物料管理方面的分析。當(dāng)前，職能部分的戰(zhàn)略考慮主要是對(duì)企業(yè)物流作業(yè)管理的分析與優(yōu)化。由于市場(chǎng)，供應(yīng)模式和顧客服務(wù)需求隨時(shí)變化，物流作業(yè)必須加以調(diào)整來適應(yīng)這些新的要求。

4.基礎(chǔ)性戰(zhàn)略

戰(zhàn)略物流金字塔的最后一層為執(zhí)行層，包括支持物流的信息系統(tǒng)、指導(dǎo)日常物流運(yùn)作的方針與程序、設(shè)施設(shè)備的配置及維護(hù)，以及組織與人員問題。

三、物流戰(zhàn)略規(guī)劃與設(shè)計(jì)

物流戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)的主要是戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇及戰(zhàn)略方案的優(yōu)選，其主要包括四個(gè)要素，以示確定現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域；二是尋找現(xiàn)代企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)；三是決定現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略方案；四是設(shè)立戰(zhàn)略方案的標(biāo)準(zhǔn)。

1.確定企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域。經(jīng)營領(lǐng)域的選擇是企業(yè)制定戰(zhàn)略中的首要問題。經(jīng)營領(lǐng)域的選擇正確與否，直接關(guān)系到企業(yè)今后發(fā)展的前途命運(yùn)，特別是在以經(jīng)濟(jì)和科技為主要特點(diǎn)的綜合國力較量成為國際競爭主要方面的國際背景下，企業(yè)成為競爭的主題，企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的選擇對(duì)企業(yè)的生存更有著生死攸關(guān)的作用。

2.尋找企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)。對(duì)于企業(yè)而言，競爭是永恒的主題，特別是在非壟斷的自由競爭行業(yè)，大多數(shù)都會(huì)經(jīng)歷優(yōu)勝劣汰的過程。

企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)主要有三個(gè)來源：Ⅰ價(jià)值活動(dòng)本身，其是構(gòu)筑競爭優(yōu)勢(shì)的基石。Ⅱ價(jià)值鏈內(nèi)部聯(lián)系，價(jià)值活動(dòng)是由價(jià)值鏈的內(nèi)部聯(lián)系聯(lián)結(jié)起來的，基本活動(dòng)之間、不同支持活動(dòng)之間、基本活動(dòng)與支持活動(dòng)之間存在著聯(lián)系，這些聯(lián)系是某一價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行的方式和成本與另一活動(dòng)之間的關(guān)系，競爭優(yōu)勢(shì)往往來源于這些聯(lián)系。Ⅲ價(jià)值鏈的外部聯(lián)系，供應(yīng)商、渠道買方的各種活動(dòng)進(jìn)行的方式會(huì)影響企業(yè)活動(dòng)的成本或利益，反之也是如此。

3.決定現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略方案。為促使公司物流的長期發(fā)展，建立有利的市場(chǎng)競爭地位，企業(yè)根據(jù)各自的具體情況與產(chǎn)業(yè)環(huán)境及其發(fā)展態(tài)勢(shì)，制定不同的戰(zhàn)略計(jì)劃方案?；谛袠I(yè)競爭的基本物流戰(zhàn)略方案最常使用的有三種：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，標(biāo)新立異戰(zhàn)略(歧異戰(zhàn)略)，及目標(biāo)聚集戰(zhàn)略。

4.設(shè)立戰(zhàn)略方案的標(biāo)準(zhǔn)。戰(zhàn)略方案標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，對(duì)企業(yè)選擇合適的物流戰(zhàn)略方案起著重要的作用。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定是由整個(gè)物流系統(tǒng)的使命所決定的，即在一定時(shí)期內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。是物流戰(zhàn)略規(guī)劃中的各項(xiàng)策略制定的基本依據(jù)，它為整個(gè)物流系統(tǒng)設(shè)置了一個(gè)可見和可以達(dá)到的未來，為物流基本要點(diǎn)的設(shè)計(jì)和選擇指明了努力的方向。

四、小　結(jié)

物流戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)企業(yè)的重要性不言而喻，企業(yè)制定適合自身發(fā)展的物流戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)在行業(yè)競爭、地域競爭中，保持良好的競爭優(yōu)勢(shì)，有著重大意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]汪婭：我國中小企業(yè)的物流發(fā)展戰(zhàn)略研究物流科技，2006

篇7

1企業(yè)的戰(zhàn)略管理意識(shí)薄弱，缺乏長遠(yuǎn)的目標(biāo)

由于我國自確立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)到現(xiàn)在并沒有特別長的時(shí)間，所以新時(shí)期企業(yè)對(duì)于戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)的重要意義的認(rèn)識(shí)還是不夠充分，是片面的、淺薄的，沒有明確企業(yè)的發(fā)展方向，僅僅滿足于當(dāng)下的發(fā)展，這種做法很明顯是缺乏戰(zhàn)略性的。還有一種情況，就是一部分企業(yè)是確確實(shí)實(shí)的制定了發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)，但是將其流于表面形式，并沒有切切實(shí)實(shí)的付諸實(shí)踐，一旦出現(xiàn)問題便會(huì)措手不及，降低企業(yè)的應(yīng)急能力，最終減少企業(yè)的實(shí)際收益。

2企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃脫離實(shí)際

一部分企業(yè)還會(huì)犯一根筋的錯(cuò)誤，不懂得靈活運(yùn)用和變通，把企業(yè)預(yù)訂的利潤目的當(dāng)做唯一的根據(jù)，只有概念性的東西，但實(shí)踐起來就會(huì)手忙腳亂。決策者作為一個(gè)重要的角色而存在，其一旦對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況把握不清、對(duì)市場(chǎng)的發(fā)展行情了解的不透徹、對(duì)消費(fèi)者的消費(fèi)心理捉摸不透，就會(huì)因此而做出偏離實(shí)際的決策，使得企業(yè)的整體發(fā)展方向都偏離了軌道，嚴(yán)重者會(huì)使企業(yè)走向衰落和滅亡，造成不可估量的損失。

3制定的戰(zhàn)略管理缺乏能力、片面追求規(guī)模效應(yīng)第一

新時(shí)期現(xiàn)代企業(yè)誕生較遲，很多企業(yè)存在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，錯(cuò)誤的認(rèn)為謀求某一方面的發(fā)展或發(fā)展速度上去了就達(dá)到目的了，這就犯了片面性的錯(cuò)誤。此外，某些企業(yè)想要借鑒其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，以為己所用，促進(jìn)自身的發(fā)展，這種想法本身很好，但是這些企業(yè)沒有實(shí)現(xiàn)內(nèi)外結(jié)合，沒有準(zhǔn)確把握自身的發(fā)展情況和實(shí)際，對(duì)市場(chǎng)的發(fā)展方向沒有準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，最終借鑒是失敗的。第二，我國一大部分企業(yè)存在企業(yè)目標(biāo)越大越好、規(guī)模越大越好的片面認(rèn)識(shí)，規(guī)模大、目標(biāo)遠(yuǎn)大并不能代表實(shí)際利益就多。有些企業(yè)通過強(qiáng)弱聯(lián)合和強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，誕生了一批所謂的大企業(yè)、大集團(tuán)，在實(shí)力、資金、人員方面實(shí)現(xiàn)了集聚。然而，企業(yè)規(guī)模大了，各部門之間的配合難度就會(huì)加大，整體性、系統(tǒng)性就會(huì)減弱，規(guī)模效果得不到最大程度的發(fā)揮和實(shí)現(xiàn)，人員之間、機(jī)構(gòu)之間競爭不夠，造成實(shí)際效益的下降。

二、加強(qiáng)企業(yè)管理戰(zhàn)略的措施

1建立企業(yè)內(nèi)控制度，形成戰(zhàn)略管理機(jī)制

首先，新時(shí)期現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理中存在的問題，我國企業(yè)應(yīng)當(dāng)以制度為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)經(jīng)營管理的效果要定期經(jīng)營，要制定一系列完整有效、職責(zé)分明、精簡實(shí)用的企業(yè)內(nèi)部控制制度。其次，企業(yè)還要堅(jiān)持授權(quán)審批的原則，規(guī)定各級(jí)管理人員的業(yè)務(wù)處理權(quán)和職責(zé)范圍，并要善于發(fā)現(xiàn)操作流程中比較薄弱的環(huán)節(jié)，在制度上要明確操作程序，使企業(yè)的生產(chǎn)、管理、經(jīng)營等活動(dòng)有章可循。

2在實(shí)施戰(zhàn)略管理中要處理好四大關(guān)系

第一，要重視管理研究和技術(shù)研究。要想做好戰(zhàn)略管理工作，需要兼顧管理研究和技術(shù)研究，不能明顯的側(cè)重于某一方面的研究，均衡、共同發(fā)展很有必要，也很重要。第二，要在借鑒的基礎(chǔ)上學(xué)會(huì)創(chuàng)新。企業(yè)要想獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展，開拓創(chuàng)新十分重要，因?yàn)閯?chuàng)新是其鮮活生命力的源泉和基礎(chǔ)，此外，借鑒也很必要，對(duì)于一些成功的大企業(yè)，要巧妙地引用其成功的經(jīng)驗(yàn)，研究其不足之處，在切實(shí)結(jié)合自身實(shí)際情況的基礎(chǔ)之上實(shí)施引進(jìn)來戰(zhàn)略，最終促進(jìn)自身的進(jìn)步。第三，要統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃和組織實(shí)施。戰(zhàn)略規(guī)劃制定完畢，接下來就是真正實(shí)施了，不要使其僅僅停留在規(guī)劃的表層，注意每一個(gè)細(xì)小的環(huán)節(jié)，畢竟細(xì)節(jié)決定成敗，實(shí)施規(guī)劃的過程也是一個(gè)不斷健全、完善的過程。第四，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)合作。一支協(xié)作能力強(qiáng)、配合效率高的管理團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用，企業(yè)的整體發(fā)展需要每一位人員的付出和努力，更需要人員之間的密切配合。所以，不論是基層的管理人員，還是高層的決策領(lǐng)導(dǎo)，都要在企業(yè)內(nèi)部各司其職，做好本職工作，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)劃目標(biāo)共同奮斗。

三、結(jié)語

篇8

［關(guān)鍵詞］全面預(yù)算;企業(yè)戰(zhàn)略;風(fēng)險(xiǎn)

［中圖分類號(hào)］F275［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A［文章編號(hào)］1005-6432（2011）40-0052-01

1 我國企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

1.1 定位不準(zhǔn)確

很多企業(yè)在制訂預(yù)算計(jì)劃時(shí)沒有認(rèn)識(shí)到預(yù)算的核心目標(biāo),預(yù)算管理不僅僅是控制成本的手段,其核心的作用是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的辦法。企業(yè)忽視發(fā)展規(guī)劃與預(yù)算的銜接,導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)與公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)。預(yù)算以單一財(cái)務(wù)目標(biāo)居多,而忽視了諸如風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控等其他管理指標(biāo)在預(yù)算中的體現(xiàn),從而使得財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是一種短期行為,失去了長遠(yuǎn)的支持力量。

1.2 組織機(jī)構(gòu)不完善

絕大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)范疇,那么理所應(yīng)當(dāng)?shù)念A(yù)算管理部門就是財(cái)務(wù)部或者計(jì)劃財(cái)務(wù)部。但是預(yù)算管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,財(cái)務(wù)部門無論是編制預(yù)算,還是控制預(yù)算,都有其先天不足,導(dǎo)致其預(yù)算編制不夠合理、預(yù)算執(zhí)行缺乏控制。

1.3 事中控制缺失

預(yù)算管理一般僅年初制訂了年度計(jì)劃,年度中期和期末再開會(huì)總結(jié)一下,但在中期缺少及時(shí)控制。預(yù)算管理手段還不先進(jìn),管理制度不完善,以事后控制為主,缺乏事前、事中控制。預(yù)算分析僅限于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)比,缺乏業(yè)務(wù)部門的參與,缺乏問題的原因剖析、改進(jìn)方案的追蹤反饋等。

2 加強(qiáng)全面預(yù)算的改進(jìn)措施

2.1 加深認(rèn)識(shí),建立以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算

全面預(yù)算是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要工具,通過預(yù)算的制定、實(shí)施、分析差距,企業(yè)能夠不斷強(qiáng)化自身特有的競爭優(yōu)勢(shì),步步為營,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)具體的戰(zhàn)略目標(biāo)和長遠(yuǎn)目標(biāo)。首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制訂具體的戰(zhàn)略規(guī)劃,然后根據(jù)整體戰(zhàn)略目標(biāo)分步制定預(yù)算,進(jìn)而分解出每年的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn),實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)算的無縫對(duì)接,使預(yù)算能更好地為企業(yè)管理決策服務(wù)。如果企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算脫節(jié)或者連接關(guān)系不清晰,很可能會(huì)造成企業(yè)只注重短期利益從而影響長遠(yuǎn)發(fā)展的局面,這在競爭日益緊張的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下對(duì)企業(yè)的生存是很不利的。其次,要把預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)管理相結(jié)合,在編制好預(yù)算好,要迅速論證并評(píng)估預(yù)算風(fēng)險(xiǎn),力求預(yù)算具有可行性和可控性,同時(shí)在制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略時(shí),要充分考慮是否有足夠的預(yù)算支持,保證企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施可落實(shí)、能落實(shí)。并且,企業(yè)的預(yù)算編制和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估工作應(yīng)在年初的計(jì)劃階段完成。

2.2 建立健全有效的全面預(yù)算組織

全面預(yù)算作為企業(yè)內(nèi)部管理的重要方式,是個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng),要想充分發(fā)揮該系統(tǒng)的功能,使系統(tǒng)內(nèi)各要素協(xié)調(diào)配合,建立健全有效的全面預(yù)算組織是有必要的。企業(yè)應(yīng)成立由高管領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)算管理委員會(huì)來負(fù)責(zé)全面預(yù)算的編制、組織、審批、協(xié)調(diào)等各項(xiàng)工作,加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)、明確分工、落實(shí)預(yù)算的制定實(shí)施。在編制預(yù)算階段,應(yīng)以業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)人員共同牽頭,可以考慮由業(yè)務(wù)部門上報(bào)預(yù)算,財(cái)務(wù)部門評(píng)估預(yù)算,兩部門協(xié)同配合,之后由高管審批,分析其與公司戰(zhàn)略的耦合度并加以指導(dǎo)。在預(yù)算控制階段,預(yù)算管理委員會(huì)可以下設(shè)預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組來負(fù)責(zé)企業(yè)日常預(yù)算事項(xiàng)的處理,還可以設(shè)置預(yù)算管理辦公室專門用于組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)各分、子公司的預(yù)算工作,該辦公室直接向預(yù)算管理委員會(huì)報(bào)告。全面預(yù)算不僅僅是財(cái)務(wù)部門的工作,還需要各職能部門的互相配合,因此這些預(yù)算組織機(jī)構(gòu)要吸收各部門中熟悉企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)范疇、財(cái)務(wù)、預(yù)算的專業(yè)人士,保證預(yù)算實(shí)施的順利有效。同時(shí)還要強(qiáng)調(diào)全員參與,企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)宣傳相關(guān)知識(shí),樹立全員參與意識(shí),在參與中互動(dòng)。只有動(dòng)員員工積極地獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策,員工才會(huì)努力投入到預(yù)算的制定工作中來,使預(yù)算工作得到進(jìn)一步重視,為預(yù)算管理的推進(jìn)提供了可靠的基礎(chǔ),從而達(dá)到預(yù)算管理的良好效果。

2.3 建立健全全面預(yù)算控制機(jī)制

企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的控制,可從以下幾方面入手：建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制度。對(duì)已確定的具體預(yù)算指標(biāo),要落實(shí)到崗、落實(shí)到人,保證指標(biāo)發(fā)生偏差時(shí)能找到對(duì)應(yīng)員工解決問題；加大對(duì)重點(diǎn)預(yù)算項(xiàng)目的監(jiān)控。應(yīng)當(dāng)密切跟蹤大型和重點(diǎn)預(yù)算項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度和完成情況,實(shí)行嚴(yán)格監(jiān)控,預(yù)算責(zé)任部門應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)與相關(guān)部門的溝通和聯(lián)系,保證重點(diǎn)項(xiàng)目的預(yù)算偏差小,最好零偏差；建立預(yù)算執(zhí)行情況內(nèi)部報(bào)告制度,及時(shí)掌握預(yù)算執(zhí)行動(dòng)態(tài)及結(jié)果。預(yù)算管理部門應(yīng)當(dāng)運(yùn)用財(cái)務(wù)報(bào)告和有效審計(jì)手段監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況,及時(shí)向企業(yè)決策機(jī)構(gòu)和各預(yù)算執(zhí)行單位報(bào)告或反饋預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、執(zhí)行差異及其對(duì)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的影響,促進(jìn)企業(yè)完成預(yù)算目標(biāo)；建立預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)警機(jī)制,通過科學(xué)選擇預(yù)警指標(biāo),合理確定預(yù)警范圍,及時(shí)發(fā)出預(yù)警信號(hào),積極采取應(yīng)對(duì)措施,特別提出的是,可以運(yùn)用信息化手段提升預(yù)警的及時(shí)性和準(zhǔn)確性；建立考核與分析機(jī)制。在預(yù)算執(zhí)行完畢后企業(yè)應(yīng)該對(duì)實(shí)施的效果作系統(tǒng)的分析,對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營中的漏洞、費(fèi)用發(fā)生的隨意性等問題提出改進(jìn)措施,避免這些不良現(xiàn)象的發(fā)生,提高預(yù)算資料的準(zhǔn)確性,為管理決策提供有力的支持。同時(shí)要對(duì)預(yù)算的編制和執(zhí)行進(jìn)行系統(tǒng)考評(píng),明確考核的部門、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)等事項(xiàng),將預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行比較分析,從而發(fā)現(xiàn)問題,改進(jìn)工作,對(duì)員工的工作做到獎(jiǎng)優(yōu)懲劣,調(diào)動(dòng)員工的積極性,進(jìn)而提高企業(yè)的管理水平,確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

3 結(jié) 論

隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的壯大和經(jīng)營業(yè)務(wù)的日益復(fù)雜,全面預(yù)算在統(tǒng)籌企業(yè)各種事項(xiàng)、提高經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)而提高管理水平方面發(fā)揮著越來越重要的作用。建立以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo)的全員參與的預(yù)算體系,準(zhǔn)確編制,加強(qiáng)控制,保證全面預(yù)算發(fā)揮應(yīng)有的作用,為企業(yè)的長效發(fā)展保駕護(hù)航。

參考文獻(xiàn)：

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篇9

一、建立系統(tǒng)戰(zhàn)略思維

企業(yè)戰(zhàn)略之所以重要，因?yàn)閼?zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的雷達(dá)，沒有發(fā)達(dá)的雷達(dá)，企業(yè)的大船就會(huì)失去方向，沒有戰(zhàn)略的企業(yè)一定是短壽的企業(yè)。也有人曾說過如果我們的企業(yè)失敗了，最大的可能是我們的戰(zhàn)略錯(cuò)了，因?yàn)閼?zhàn)略決定成敗。隨著中國市場(chǎng)已發(fā)展到全面市場(chǎng)競爭階段，企業(yè)亟需培養(yǎng)相匹配的系統(tǒng)管理能力，這就要求企業(yè)必須挑戰(zhàn)以往成功的慣性思維，對(duì)企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)戰(zhàn)略思維。

企業(yè)必須要建立正確的系統(tǒng)戰(zhàn)略思維意識(shí)并進(jìn)行相關(guān)的戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)型。系統(tǒng)戰(zhàn)略思維是一種從復(fù)雜的情形和問題獲得系統(tǒng)的結(jié)論的一種簡便的思考技能。系統(tǒng)思維使我們一種情境中的各種因素作為一個(gè)整體來考慮，而不是孤立的考慮。其威力在于系統(tǒng)思維方法是簡潔而有效的。其提供了在任何情境下發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)化的聚焦的潛力。

這里不得不提及華為公司，這家曾讓世界知名高科技的思科公司第一次深感頭痛的中國企業(yè)通過形成革命性的戰(zhàn)略競爭力，是贏在戰(zhàn)略，即具有系統(tǒng)戰(zhàn)略思維的集大成者。作為一個(gè)高科技民營企業(yè)，華為成立于1988年，到2004年，全球市場(chǎng)銷售額已超過430億元人民幣，海外市場(chǎng)銷售達(dá)20億美元，約占全球近四成比例。在某些優(yōu)勢(shì)技術(shù)和產(chǎn)品上，比如華為NGM系統(tǒng)全球市場(chǎng)占有率已達(dá)18%，排名全球第一；交換接入設(shè)備全球出貨量連續(xù)3年居全球第一；光網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)份額全球排名第二。這種成就自然與華為高層的系統(tǒng)戰(zhàn)略思維分不開的。華為一開始就在海外戰(zhàn)略選擇自主品牌戰(zhàn)略，并且用系統(tǒng)的眼光分析全球市場(chǎng)，從而選擇公司戰(zhàn)略。正如華為總裁任正非也曾提過華為還沒有走出冬天，需要適時(shí)轉(zhuǎn)型，華為的未來才將會(huì)是陽光明媚的春天。所以企業(yè)要明白什么樣的戰(zhàn)略，以及如何用系統(tǒng)地戰(zhàn)略思維對(duì)企業(yè)至關(guān)重要。因?yàn)橛辛苏_的思路，才會(huì)有正確的出路。這才是系統(tǒng)戰(zhàn)略思維的實(shí)質(zhì)，即系統(tǒng)+戰(zhàn)略=50%成功。

二、建立戰(zhàn)略信息系統(tǒng)

系統(tǒng)戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)型僅僅是剛開始的第一步，接下來就需要相配套的信息系統(tǒng)和運(yùn)行系統(tǒng)的支持，這樣才能確保系統(tǒng)戰(zhàn)略的執(zhí)行，從而使企業(yè)取得持久性的競爭優(yōu)勢(shì)。

戰(zhàn)略信息系統(tǒng)是指以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以外界環(huán)境為依據(jù)、以業(yè)務(wù)與IT整合為重心，架構(gòu)企業(yè)基本的信息體系結(jié)構(gòu)，對(duì)企業(yè)內(nèi)外部信息資源進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、管理與應(yīng)用，從而有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的系統(tǒng)戰(zhàn)略。80年代后期，信息作為一種戰(zhàn)略性資源。一些優(yōu)秀的企業(yè)正在利用信息或信息系統(tǒng)作為超越競爭對(duì)手的戰(zhàn)略武器。至于如何建立戰(zhàn)略信息系統(tǒng)，現(xiàn)代企業(yè)通過改變企業(yè)的目標(biāo)、企業(yè)的經(jīng)營管理、企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)、企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，從而使企業(yè)領(lǐng)先于其他競爭者。所以戰(zhàn)略信息系統(tǒng)將根本性地改變企業(yè)的目標(biāo)、產(chǎn)品、服務(wù)以及內(nèi)外關(guān)系。憑借這種信息系統(tǒng)為企業(yè)獲得長期的競爭優(yōu)勢(shì)。

寶供物流企業(yè)集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1994年，是國內(nèi)第一家以物流名稱注冊(cè)的企業(yè)集團(tuán)。目前已在全國40多個(gè)城市建立了8個(gè)子公司、7個(gè)分公司、48個(gè)辦事處，形成了一個(gè)覆蓋全國，并向美國、澳大利亞、泰國、香港等地延伸的物流運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)擁有先進(jìn)的物流信息平臺(tái)，為全球500強(qiáng)中40多家大型跨國企業(yè)及國內(nèi)一批大型制造企業(yè)提供物流服務(wù)，是當(dāng)今國內(nèi)領(lǐng)先的第三方物流企業(yè)，也是我國現(xiàn)代物流示范基地。作為一家民營性質(zhì)企業(yè)，寶供被麥肯錫評(píng)價(jià)為中國領(lǐng)先的物流公司，又被摩根斯坦利評(píng)估為中國最具價(jià)值的第三方物流企業(yè)。寶供之所以成功很大程度上取決于其信息化驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，也就是它從一開始就非常重視戰(zhàn)略信息系統(tǒng)的嘗試與應(yīng)用，這種“另類做法”使之“IT味道”十足。在眾多中國物流企業(yè)中，寶供集團(tuán)最后脫穎而出，不僅得到寶潔集團(tuán)拋出的橄欖枝，成為寶潔公司在開拓中國南方市場(chǎng)之初的獨(dú)家物流服務(wù)提供商，而且以后發(fā)展40多家服務(wù)客戶，其中多數(shù)是實(shí)力不菲的跨國公司，包括利物浦、紅牛、美晨、廈華電子等。寶供集團(tuán)的信息化系統(tǒng)戰(zhàn)略的建設(shè)緊緊圍繞著自身業(yè)務(wù)的拓展，并通過系統(tǒng)的建設(shè)，推進(jìn)了公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。這也就是說系統(tǒng)戰(zhàn)略一經(jīng)確定，戰(zhàn)略信息系統(tǒng)先行，戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)隨后保障支持。

三、建立戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)

在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，其競爭的強(qiáng)弱決定企業(yè)是否持續(xù)的成長性，而企業(yè)系統(tǒng)戰(zhàn)略的建立不僅與戰(zhàn)略信息系統(tǒng)分不開，也必須依靠相關(guān)的戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)的改進(jìn)和完善。至于企業(yè)如何建立戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)，不外乎從四個(gè)角度進(jìn)行改進(jìn)：

1、制定符合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃是一種管理工具，戰(zhàn)略規(guī)劃的唯一目的是幫助一個(gè)企業(yè)更好地完成工作，也即有效的利用其資源，保證企業(yè)中的每個(gè)成員朝同一目標(biāo)努力，對(duì)企業(yè)外部的復(fù)雜多變的工作環(huán)境的進(jìn)行及時(shí)、有效的評(píng)估并調(diào)整企業(yè)的整體發(fā)展方向。戰(zhàn)略規(guī)劃成功的案例不勝枚舉，在此我想舉個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃失敗的例子，健力寶：一個(gè)迷失在戰(zhàn)略規(guī)劃中的巨人。健力寶20年來，在經(jīng)營戰(zhàn)略、市場(chǎng)營銷、組織管理、企業(yè)文化等方面存在諸多缺陷。但導(dǎo)致健力寶陷入今天亂局，我認(rèn)為缺陷之首要屬“戰(zhàn)略的迷失”。李經(jīng)緯時(shí)代的健力寶，只有幾個(gè)簡單的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來支撐未來的努力方向，而張海時(shí)期則除了一些漂亮的口號(hào)之外，同樣缺少嚴(yán)整的戰(zhàn)略規(guī)劃。 戰(zhàn)略的迷失也讓健力寶走入多元化的陷阱，最后健力寶淪落到被并購的地步。所以說沒有符合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)不能保持持久地競爭能力，這是企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)的前提條件。

2、量化細(xì)分企業(yè)目標(biāo)

企業(yè)必須制定長期和短期目標(biāo)，并在實(shí)際過程中對(duì)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，使其更具有可執(zhí)行性，同時(shí)把共同目標(biāo)和實(shí)際執(zhí)行有效地銜接起來。對(duì)目標(biāo)的分解就是把共同目標(biāo)分解為企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和員工目標(biāo)，體現(xiàn)了目標(biāo)的層級(jí)關(guān)系，使目標(biāo)有系統(tǒng)，有層次，讓執(zhí)行更具有可操作性。青島海爾集團(tuán)就是一個(gè)不錯(cuò)的好例子。海爾企業(yè)管理的精髓之一，就是把任何一個(gè)總目標(biāo)科學(xué)準(zhǔn)確地細(xì)化分解。海爾細(xì)化分解組織目標(biāo)是按“集團(tuán)——本部——事業(yè)部——各職能部門——責(zé)任部門——個(gè)人”的方式層層展開的。在細(xì)分的過程中，量化每個(gè)目標(biāo)管理的細(xì)節(jié)，即目標(biāo)管理細(xì)節(jié)的量化。

3、建立戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)

有管理人士認(rèn)為，目前中國大部分公司的執(zhí)行經(jīng)理在企業(yè)的日常運(yùn)營管理上存在的主要問題有：缺乏有針對(duì)性的經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責(zé)任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業(yè)績用人；缺乏對(duì)經(jīng)營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經(jīng)營而不是靠科學(xué)的管理經(jīng)營；缺乏一套科學(xué)、有效的績效考核方法，依靠老板的權(quán)威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。

所以要真正地提高企業(yè)的執(zhí)行力，使企業(yè)的運(yùn)營高效快捷，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)靈敏，企業(yè)就必須建立起一套強(qiáng)有力的獨(dú)立執(zhí)行管理模式。具體構(gòu)成是：執(zhí)行的計(jì)劃與預(yù)算系統(tǒng)、執(zhí)行人的崗位職責(zé)系統(tǒng)、執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)與執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)。這是保障戰(zhàn)略執(zhí)行力的制度系統(tǒng)。只有這種制度建立好了，戰(zhàn)略才能真正實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。說到公司執(zhí)行力不由想到靠直銷模式取勝的戴爾公司，其創(chuàng)辦人邁克爾·戴爾就認(rèn)為執(zhí)行力就是在每一個(gè)環(huán)節(jié)力求完美，切實(shí)執(zhí)行。戴爾所運(yùn)用的直接銷售與接單生產(chǎn)方式并非僅是跳過經(jīng)銷商的一種行銷手法，而是企業(yè)策略的核心所在。雖然康柏的員工規(guī)模超出戴爾很多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關(guān)鍵就在于執(zhí)行力，而這也正是戴爾于2001年取代康柏，成為全球最大個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商的原因所任。他對(duì)執(zhí)行力的看法是：“一個(gè)企業(yè)的成功，完全是由于戴爾公司的員工在每一階段都能夠一絲不茍地切實(shí)執(zhí)行?！币虼私?zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，這是企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)作的核心。唯有如此，才能確保企業(yè)的系統(tǒng)戰(zhàn)略能夠得到更有效的執(zhí)行，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

4、建立及時(shí)有效的監(jiān)控體系

篇10

[摘要]文章對(duì)企業(yè)人力資源規(guī)劃的含義、目的和作用進(jìn)行了闡述，分析了企業(yè)人力資源規(guī)劃制定過程中存在的問題，提出了制訂和有效實(shí)施人力資源規(guī)劃的措施，要明確人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)，建立統(tǒng)籌規(guī)劃的工作機(jī)制，完善人力資源信息系統(tǒng)，提高人力資源從業(yè)人員素質(zhì)，優(yōu)化人力資源規(guī)劃工作環(huán)境。

［關(guān)鍵詞］ 人力資源 規(guī)劃 探析

人力資源規(guī)劃強(qiáng)調(diào)人力資源對(duì)組織目標(biāo)的支撐作用，從戰(zhàn)略層面考慮人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和作用，既包括了人力資源數(shù)量、質(zhì)量與結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)規(guī)劃與安排，也包括實(shí)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)的策略與相應(yīng)職能的系統(tǒng)安排。人力資源規(guī)劃是一種戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于為企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)預(yù)先準(zhǔn)備人力資源，實(shí)質(zhì)是一種人力資源管理的策略，它為企業(yè)的人力資源的管理活動(dòng)提供了指導(dǎo)。

一、人力資源規(guī)劃的含義、目的和作用

1.人力資源規(guī)劃的含義。人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測(cè)組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用和開發(fā)策略，確保組織對(duì)人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需求，保證企業(yè)和個(gè)人獲得長遠(yuǎn)利益。人力資源規(guī)劃是確保企業(yè)能夠適時(shí)獲得適量和適用的人員的程序，使人力資源獲得經(jīng)濟(jì)有效的運(yùn)用。人力資源規(guī)劃概念包括以下含義：以組織的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，確保組織對(duì)人力資源的需求，將組織確定的人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為必要的人力資源政策措施，使組織得到長期的利益，注意實(shí)現(xiàn)員工的目標(biāo)。

2.人力資源規(guī)劃的目的。人力資源規(guī)劃處于整個(gè)人力資源管理活動(dòng)的統(tǒng)籌階段，它為下一步人力資源管理活動(dòng)制定了目標(biāo)、原則和方法。人力資源規(guī)劃的可靠性直接關(guān)系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理部門的一項(xiàng)非常重要和有意義的工作。

3.人力資源規(guī)劃的作用。人力資源是第一資源，是企業(yè)最活躍的要素資源，人力資源規(guī)劃在企業(yè)管理過程中起著關(guān)鍵的作用。企業(yè)人力資源規(guī)劃不僅具有先導(dǎo)性和全局性，它還能不斷地調(diào)整人力資源政策和措施，指導(dǎo)人力資源管理活動(dòng)的有效進(jìn)行。人力資源規(guī)劃可以保證企業(yè)目標(biāo)完成、使人力資源管理活動(dòng)有序化、提高人力資源的利用效率、協(xié)調(diào)人力資源管理的具體計(jì)劃、使個(gè)人行為與企業(yè)目標(biāo)相吻合。

二、企業(yè)人力資源規(guī)劃存在的問題

1.規(guī)劃不清晰、目標(biāo)不明確。人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，也是企業(yè)各項(xiàng)管理工作的基礎(chǔ)和依據(jù)。但一些企業(yè)沒有清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，使人力資源規(guī)劃不清，方向不明，不知道企業(yè)未來需要什么樣的核心人才。一些企業(yè)人力資源管理是走一步看一步，目標(biāo)不明確，導(dǎo)致人力資源規(guī)劃缺乏方向和目的。

2.人力資源規(guī)劃不能隨著環(huán)境的變化而快速調(diào)整。隨著市場(chǎng)發(fā)展變化，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)比較快，企業(yè)戰(zhàn)略在調(diào)整，人力資源規(guī)劃往往不能及時(shí)調(diào)整。先前制訂出的人力資源規(guī)劃就失去針對(duì)性和可操作性，造成企業(yè)所需的人才不能及時(shí)供應(yīng)。

3.人力資源規(guī)劃中缺乏溝通與協(xié)作。人力資源規(guī)劃需要規(guī)劃人員從整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，經(jīng)多方面溝通與協(xié)作，調(diào)研出各部門的人力資源所需狀況，進(jìn)而制訂出具有可操作性的規(guī)劃。而在現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)人力資源部人員習(xí)慣于僅憑過往數(shù)據(jù)和歷史，缺少深入調(diào)研與系統(tǒng)思考，其規(guī)劃缺乏論證和可執(zhí)行性。

4.缺乏人力資源管理的專門人才，在制訂人力資源規(guī)劃中無章可循。人力資源管理人員在人力資源管理專業(yè)方面的知識(shí)儲(chǔ)備不足，專業(yè)技能不夠，缺乏系統(tǒng)的人力資源職業(yè)培訓(xùn)。他們雖然有豐富的行政管理經(jīng)驗(yàn)，但往往缺乏系統(tǒng)的人力資源管理知識(shí)，憑經(jīng)驗(yàn)或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下，很難做出專業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

三、制訂實(shí)施人力資源規(guī)劃的對(duì)策措施

1.明確人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)。人力資源規(guī)劃的前提是要明晰企業(yè)戰(zhàn)略，然后分解到人力資源方面，制訂人員需求計(jì)劃、招聘計(jì)劃、薪酬福利等與之相配套。人力資源部門要清楚企業(yè)未來的行業(yè)定位、經(jīng)營策略、經(jīng)營規(guī)模和產(chǎn)值目標(biāo)等。這就決定了選擇什么樣的人才，人力資源規(guī)劃才能有的放矢。

2.建立統(tǒng)籌規(guī)劃的工作機(jī)制。人力資源規(guī)劃是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要企業(yè)全員上下協(xié)同，上至經(jīng)理下至普通員工都應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，都應(yīng)為人力資源規(guī)劃建言獻(xiàn)策。企業(yè)的人力資源規(guī)劃是由決策層、人力資源管理部門、部門經(jīng)理等協(xié)同工作，分工負(fù)責(zé)完成。企業(yè)決策層負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，與人力資源部門共同制訂規(guī)劃方案并組織實(shí)施；人力資源部門負(fù)責(zé)人力資源工作分析和預(yù)測(cè)，協(xié)助決策者制訂規(guī)劃方案，并做好方案評(píng)價(jià)，支持一線部門實(shí)施規(guī)劃等；部門經(jīng)理負(fù)責(zé)人力資源的核心業(yè)務(wù)，具體包括招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬管理等，參與決策層和人力資源管理部門工作。 轉(zhuǎn)貼于

3.完善人力資源信息系統(tǒng)。管理者在決策時(shí)需要準(zhǔn)確、及時(shí)和相關(guān)的信息資料，人力資源管理部門有必要對(duì)客戶、業(yè)務(wù)和市場(chǎng)進(jìn)行深入接觸和了解，把握整個(gè)企業(yè)發(fā)展走向，洞察整個(gè)行業(yè)走勢(shì)。人力資源管理模式也必須是動(dòng)態(tài)的、變化的。因此，建立和完善人力資源信息系統(tǒng)，有利于組織進(jìn)行人員的學(xué)歷、能力特長、素質(zhì)等信息收集、保存、分析和報(bào)告，有利于決策者和管理者在編制和調(diào)整人力資源規(guī)劃時(shí)能準(zhǔn)確、及時(shí)獲得相關(guān)的有用信息。