導(dǎo)語：如何才能寫好一篇酒店市場運營，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

2012年的最后一天，胡延平發(fā)了如下一條微博：“在微信、微博、短信漫天飛來飛去的跨年之夜，報告?zhèn)€剛剛獲悉的數(shù)據(jù)：2012年電信運營商短信量比去年下降20%，彩信量下降25%，電話業(yè)務(wù)量下降5%，真正由用戶自己發(fā)送的短信在短信總量中的占比不到40%?！?/p>

語音通話和短信服務(wù)，這兩個讓全世界電信運營商賴以生存的根本，在移動互聯(lián)時代，正在他們?yōu)橛脩籼峁┑摹傲髁俊崩镏鸩较?。在蘋果和谷歌依仗著各自的移動端OS搭建起的生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈上日進斗金的時候，無論是App Store還是Google Play，甚至是在各種混亂版本的應(yīng)用市場里，電信運營商都無法像以前那樣靠自己的后臺地位“強制”讓用戶在移動終端上使用自己的增值服務(wù)了。從2012年開始，OTT（Over The Top）成為電信運營商的強勁對手。谷歌、蘋果、Facebook、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)廠商在電信運營商的網(wǎng)絡(luò)上發(fā)展業(yè)務(wù)，繞過電信運營商，直接向用戶提供服務(wù)并收費，使得花費大量人力、物力與財力建設(shè)“信息高速公路”的電信運營商淪為單純的“傳輸管道”。大量虛擬語音和信息服務(wù)的井噴，讓他們不僅失去了“主角光環(huán)”，還有進一步淪為“啞管道”的危險。

這是任何一家電信運營商都不想看到的局面，如果在3G時代他們都被趕下舞臺，那么在即將到來的4G時代，他們必然永無翻身之日。

一切圍著電信運營商轉(zhuǎn)的2G時代徹底遠去，3G時代的聚光燈只屬于蘋果、谷歌，以及那些可以在移動終端的應(yīng)用里只手遮天的網(wǎng)絡(luò)巨頭。在這個行業(yè)最危險的時候，電信運營商們選擇了抱團逆襲，而想對抗iOS與Android的兩極世界，他們就必須“師夷長技”，擁有自己的OS平臺。

“現(xiàn)在蘋果是如來佛祖”

即便是“日本移動互聯(lián)之父”榎啟一，如今也對電信運營商的未來沒有那么樂觀：“現(xiàn)在日本固定電話運營商的利潤率只有1%到2%，未來移動通信的利潤率下降到這個程度，也是有可能的?！?/p>

十多年前，由他一手在日本開創(chuàng)的i-Mode模式，曾在日本創(chuàng)造出驚人的移動互聯(lián)網(wǎng)市場，形成世界移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的第一次，運營商成為主宰移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的中心，并由此開創(chuàng)了運營商的黃金時代。

中國的移動互聯(lián)網(wǎng)被認為是深受日本模式影響的。中國移動的“移動夢網(wǎng)”，就是深度借鑒日本i-Mode的結(jié)果，中國移動的前董事長王建宙甚至在很多場合都言必稱日本的運營商。

在日本最大的電信運營商NTT DoCoMo的i-Mode模式里，運營商始終牢牢地占據(jù)著主導(dǎo)地位，其他如手機廠商、銀行、移動互聯(lián)網(wǎng)IT公司等，都圍繞著運營商這個核心開展業(yè)務(wù)。運營商和服務(wù)提供商（SP）及內(nèi)容提供商（CP）按比例分成，運營商起到代收費的作用。

在日本這樣封閉的電信市場里，日本人購買手機絕大部分都是直接從運營商的渠道購買，因此運營商對手機的掌控度極強。日本移動運營商的手機終端部門，甚至比許多手機廠商的人還要懂手機，他們直接向夏普、東芝、京瓷、NEC這樣的手機廠商下達指令，在清單中詳細列出他們所需要的手機的各種規(guī)格。這種情況帶來的好處是一些關(guān)鍵標準高度統(tǒng)一，例如手機支付模塊、二維碼識別軟件這些應(yīng)用可以很快迅速推廣。

不過，這種運營商高度強勢的體制，極大地扼殺了手機終端廠商的創(chuàng)新活力，這為日本移動互聯(lián)網(wǎng)日后受到美國模式的沖擊埋下伏筆。

2007年蘋果推出iPhone后，NTT DoCoMo曾經(jīng)很希望引入iPhone，但和蘋果的談判以失敗告終。因為喬布斯干凈利落地拒絕了他們在iPhone中植入大量運營商自身服務(wù)的要求。

此后，孫正義領(lǐng)導(dǎo)下的另一家運營商軟銀率先在日本引入iPhone，在更好用的iPhone3GS和iPhone4推出后，日本國內(nèi)迅速掀起了搶購iPhone的熱潮。盡管日本運營商定制的各種功能手機的服務(wù)已經(jīng)相當(dāng)強大，但iPhone卻是摧枯拉朽的完勝。

也就是從那時起，智能手機成為了電信運營商們又愛又恨的心結(jié)：一方面，他們要靠販賣手機產(chǎn)品吸引用戶，另一方面，手機OS后面的應(yīng)用生態(tài)卻賺走了他們的利潤。2010年世界移動通信大會（MWC）上，包括AT&T、Verizon Wireless、沃達豐、Orange、NTT DoCoMo、軟銀、中國聯(lián)通、中國移動、西班牙電信（Telefonica）、德國電信（T-Moble）、SK Telecom在內(nèi)的全球最主要的24家移動運營商宣布結(jié)成聯(lián)盟，組成所謂的“大規(guī)模應(yīng)用社群”，共同抵抗蘋果這只老虎，又引來了Android這條狼。

3G時代的全面到來，讓原屬于電信運營商們?yōu)橛脩籼峁┑姆?wù)，都轉(zhuǎn)化成了各種移動OS自身的APP應(yīng)用，原本應(yīng)該從“管道”里流進自己口袋的利潤，在“管道”里就被蘋果和谷歌們“劫走”了。

如今，滿頭白發(fā)的榎啟一已經(jīng)退休，只留下了NTT DoCoMo高級顧問的頭銜，喜歡看《西游記》的他說：“十年前運營商是如來佛祖，但現(xiàn)在蘋果是如來佛祖?！?/p>

如果運營商有了自己的OS

在日本這樣的封閉市場，雖然運營商的增值業(yè)務(wù)受到很大沖擊，但是日本運營商的數(shù)據(jù)流量、支付等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)仍然擁有雄厚的功底，暫時沒有滅頂之災(zāi)。例如日本運營商定制的Android手機里面普遍加入了手機支付模塊、手機電視模塊等特色應(yīng)用，還有運營商自己的軟件商店等基礎(chǔ)服務(wù)。

而在充分開放競爭的歐美市場，各個電信運營商與互聯(lián)網(wǎng)巨頭們的對抗已經(jīng)到了白熱化的程度：2013年伊始，法國第四大電信公司、第二大寬帶服務(wù)商Free開始允許其旗下500多萬互聯(lián)網(wǎng)用戶屏蔽網(wǎng)絡(luò)廣告。該舉措已經(jīng)在網(wǎng)絡(luò)出版商等公司中引發(fā)了驚慌情緒，因為這些公司已將其整個業(yè)務(wù)模式的基礎(chǔ)都放在向消費者提供免費內(nèi)容上，它們讓付費廣告充斥在所有網(wǎng)頁上。

法國數(shù)字經(jīng)濟部長佩樂琳（Pellerin）也表示，互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容供應(yīng)商應(yīng)該為網(wǎng)絡(luò)運營商分擔(dān)一些運營和網(wǎng)絡(luò)升級成本。這意味著，法國政府可能考慮讓谷歌等內(nèi)容供應(yīng)商為互聯(lián)網(wǎng)流量的增長埋單。

最近，法國電信高層證實，已經(jīng)成功要求谷歌為擠占網(wǎng)絡(luò)流量付費。法國電信旗下運營商Orange的高層對外證實了消息，他們已經(jīng)成功和谷歌達成了協(xié)議。據(jù)稱，此次協(xié)議期為一年，谷歌支付的補償費用，將用于法國電信維護自己的通信網(wǎng)絡(luò)。

但在管道上“維權(quán)”，得到的丁點收益彌補不了商業(yè)價值轉(zhuǎn)移帶來的損失。榎啟一認為，盡管運營商被管道化已經(jīng)不可避免，但人們的手機一天24小時、一年365天不離身，圍繞著手機的各種業(yè)務(wù)，運營商還有很多機會：“現(xiàn)在蘋果的iOS和谷歌的Android系統(tǒng)是主流，運營商也可以自己做一個操作系統(tǒng)，如‘DoCoMo OS’，如果運營商做操作系統(tǒng)成功，話題就變了?！?/p>

可以想象，如果電信運營商擁有自己的OS，就會像谷歌將自己的google map、Gmail、google+、youtube這些產(chǎn)品裝進Android的程序界面一樣，讓諸如原來“移動夢網(wǎng)”之類的服務(wù)牢牢占據(jù)在“第一屏”，甚至不可卸載。

這也正是三星從開發(fā)Bada起，占據(jù)韓國通信市場近60%份額的SK Telecom就積極參與的原因。等到Tizen開發(fā)初始，全球行業(yè)第二位的NTT DoCoMo也隨同英特爾一起“入伙”。諸多電信運營商們成為了“支撐”Tizen的第三股力量，并且這個參與者的名單還在不斷加長：沃達豐、法國電信，以及還有尚未公布的歐洲電信運營商。

或許很多互聯(lián)網(wǎng)人士認為，已經(jīng)被市場邊緣化的電信運營商們已經(jīng)掀不起多大的波浪，沒有什么力量去推廣一個新的移動端OS，這顯然還是低估了他們的能量。至少，在日本、韓國、印度以及中國二三線城市這樣“封閉性”的市場，電信運營商們還擁有著全面的渠道，用戶只認硬件牌子而分辨不清OS之間的區(qū)別。

在這樣的市場里，以NTT DoCoMo為代表日本電信運營商們近年來已經(jīng)充分總結(jié)了“反管道化”的經(jīng)驗，其核心就在于“服務(wù)”：在中國，如果一款定制智能手機出了問題，運營商的營業(yè)廳和手機品牌公司的售后服務(wù)網(wǎng)點之間互相踢皮球是常見情形。但在日本，運營商卻將用戶來營業(yè)廳解決手機問題視為一個千載難逢的向他們銷售新業(yè)務(wù)的好時機，那些新潮的手機動漫、手機錢包、手機視頻業(yè)務(wù)，很可能通過這種面對面的交流很好地銷售出去。

這種“服務(wù)”的嚴苛幾乎達到了變態(tài)的地步：NTT DoCoMo每年都會舉辦虛擬服務(wù)大賽，超過5000名來自營業(yè)廳的員工最后只有一個優(yōu)勝者。比賽中，營業(yè)員不僅要面對顧客形形的有意刁難，還要巧妙調(diào)查顧客對服務(wù)的滿意程度，并且完美地將業(yè)務(wù)推廣給顧客。不久后，這些優(yōu)秀營業(yè)員的表演會被制作成視頻，通過DVD和網(wǎng)絡(luò)視頻供全日本的NTT DoCoMo營業(yè)廳學(xué)習(xí)。

這種極致服務(wù)始于2006年日本開放的“攜號轉(zhuǎn)網(wǎng)”，如今卻成為了運營商的利器。走在日本的大街上，NTT DoCoMo、KDDI和軟銀三大運營商的營業(yè)廳幾乎和7-Eleven一樣常見，在中國電信營業(yè)員普遍認為不可能接受智能手機的老年人，卻可以成為日本智能手機推銷員最喜歡的推銷對象。

如果Tizen手機里可以預(yù)裝這些運營商的應(yīng)用，那么這種地毯式的推廣，一樣可以成為這個新OS的福音。即便Tizen只能在封閉的亞洲OS市場里占去一塊蛋糕，那也足以讓Android感覺到壓力。

國內(nèi)運營商“求聯(lián)合”的信號

去年夏天，安徽聯(lián)通濉溪分公司總經(jīng)理助理王峰在試用了微信新版本后，“覺得脊背一涼”。他發(fā)現(xiàn)微信的視頻和語音功能是聯(lián)通旗下的同類IM即時通訊產(chǎn)品“沃友”所無法比擬的，隨后發(fā)表的一條微博中，他提到更關(guān)鍵的一個問題：“在3G或Wi-Fi環(huán)境下，可以免費視頻通話，也可切換為語音通話，除了消耗一些流量，運營商顆粒無收。運營商的管道之路該怎么走？進入管道的內(nèi)容，是否該無所限制？”

這條微博引發(fā)業(yè)內(nèi)不少人士的回復(fù)討論，有同僚給他回復(fù)：“對微信有恐懼感，感覺語音業(yè)務(wù)已被徹底打敗?！?/p>

或許在王峰談?wù)摗拔钟选钡臅r候，中國電信和中國移動的員工也在擔(dān)心著他們的“翼聊”和“飛聊”。

中國移動多年來對日本模式的學(xué)習(xí)消化，曾逐步使其發(fā)展成為全球第一大移動運營商。但在3G時代，它卻成為了落到最遠的那個。GSM時代的“移動夢網(wǎng)”早就沒有人記得了，而TD-CDMA的先天不足，讓其連與蘋果談判iPhone定制機的主動權(quán)都沒有。有媒體人士在微博上貼了一張圖，圖上兩條K線分別為中國移動和騰訊5年來在H股的走勢——紅線的騰訊漲漲跌跌，依舊爬到了“300%”，藍色的中國移動像一條平穩(wěn)下滑的直線，卻指向了“-50%”。

正是因為這一點，中國移動是國內(nèi)三家電信運營商里對淪為“啞管道”危機意識最重的一個。去年12月5日，在廣州舉辦的中國移動全球開發(fā)者大會上，中國移動總裁李躍多次提到新時代新業(yè)務(wù)對運營商的沖擊。他明確警醒大家：“移動互聯(lián)網(wǎng)的時代已經(jīng)到來，凡是和這個時代不同的做法，必將被未來發(fā)展的移動互聯(lián)網(wǎng)洪流所淘汰?！?/p>

隨后，李躍和中國聯(lián)通總經(jīng)理陸益民明確表態(tài)“微信已威脅運營商主流業(yè)務(wù)”。據(jù)消息人士稱，馬化騰和李躍正在談判。不過兩者都非常強勢，騰訊與中國移動的移動互聯(lián)網(wǎng)之戰(zhàn)不可避免。

面對目前的不利地位，國內(nèi)的三大運營商，除了拉攏各路手機品牌商為自己生產(chǎn)定制機進行防御性的“機海戰(zhàn)術(shù)”之外，也有了主動的反擊打造自己的移動OS的意圖。

最近，中國移動原董事長王建宙在雜志上發(fā)表文章，呼吁“中國企業(yè)應(yīng)該積極參與到手機操作系統(tǒng)的研發(fā)中去”。

“手機操作系統(tǒng)再復(fù)雜，我們也不能永遠做局外人。只有進入手機操作系統(tǒng)開發(fā)的領(lǐng)域，才會有發(fā)言權(quán)，才能從被動接受轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃油卣??！蓖踅ㄖ嬲f，“在操作系統(tǒng)開發(fā)時，要提倡聯(lián)合開發(fā)，畢竟不可能每一個移動終端制造企業(yè)都擁有自己獨有的操作系統(tǒng)。研發(fā)機構(gòu)、制造商和運營商要加強合作，集中優(yōu)勢，開發(fā)出既安全可靠又具有競爭力的新的操作系統(tǒng)。相信由多廠家支持的開放式的操作系統(tǒng)一定會優(yōu)于封閉式的自有操作系統(tǒng)?！?/p>

篇2

在十三五規(guī)劃中，西部地區(qū)的對外開放度也將明顯提升，在實施西部大開發(fā)的國家戰(zhàn)略背景下，發(fā)揮“一帶一路”的政策性利好，政府不斷加強區(qū)域樞紐的建設(shè)，對西北區(qū)城市中高端酒店的發(fā)展有著強大的帶動作用。此外，隨著出境游變得越來越平常，“見過世面”的顧客對酒店品質(zhì)的選擇也會越來越偏向國際化標準。在眾多利好的推動下，各大品牌酒店也同時加快在中國西北區(qū)入駐開發(fā)速度，搶先贏得市場份額。

在2010年之后，西北區(qū)高星級酒店進入快速增長期，原先四星級酒店占市場較大份額，現(xiàn)在大量國內(nèi)外五星級優(yōu)質(zhì)酒店品牌開始進入。

戴德梁行通過分析西安未來的高星級酒店供應(yīng)市場發(fā)現(xiàn)，在西安主城區(qū)未來有43座高星級酒店將陸續(xù)入市。西安在未來五年的新增客房數(shù)預(yù)計增長15.7%，中高端酒店市場增長迅速。目前，西安市內(nèi)經(jīng)旅游局掛牌的五星級酒店共有19家，四星級酒店26家，而品質(zhì)達到五星級標準的優(yōu)質(zhì)酒店還有13家之多。

在西安的高星級酒店市場上，客源將繼續(xù)以商務(wù)、會議、會展及旅游客群為主。截止到2015年底，世界500強企業(yè)已有146家落戶西安，西安西部貿(mào)易中心的地位逐漸形成，這也大大地提高了對中高端酒店的需求。而在目前入市和在建的高星級酒店中，輕資產(chǎn)的運營模式已經(jīng)逐漸成為最主要酒店經(jīng)營方式。

除西安外，同為西北區(qū)域的核心城市，蘭州、西寧、銀川等城市目前市場前景也被看好，蘭州掛牌及品質(zhì)達到五星級酒店標準的優(yōu)質(zhì)酒店已有6家，西寧2家，銀川4家。

隨著市場大量酒店品牌進入，市場的競爭性必將進一步加大，這也給西北區(qū)的酒店運營管理提出了更高的挑戰(zhàn)。而中高端酒店的運營管理將進入專業(yè)化國際化的運營模式。

未來，萬豪酒店集團、希爾頓酒店集團、洲際酒店集團等國際知名酒店將展開角逐。與此同時，HOPSCA作為集居住、辦公、商務(wù)、出行、購物、文化娛樂、社交、游憩等各類功能復(fù)合、相互作用、互為價值鏈的高度集約的城市綜合體逐漸成為高星級酒店的新型載體。

西北區(qū)中高端酒店在未來的發(fā)展中，在政策影響和市場需求的推動下，從酒店的開發(fā)戰(zhàn)略、定位分析可行性研究、管理公司及品牌推薦引進服務(wù)、設(shè)計跟蹤服務(wù)、酒店投資顧問、到酒店資產(chǎn)評估等一系列運營管理活動，也必然走向一個專業(yè)化、國際化的模式。

篇3

摘要：隨著經(jīng)濟發(fā)展和旅游需求的旺盛，經(jīng)濟型酒店的市場需求越來越大。目前，應(yīng)從經(jīng)濟型酒店的發(fā)展現(xiàn)狀入手，改善經(jīng)濟型酒店的經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟型酒店的競爭能力。

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟型酒店品牌建設(shè)

經(jīng)濟型酒店是相對于四、五星級高檔酒店而言的中低端酒店，以普通旅游者和中小工商企業(yè)商務(wù)旅行者等非高端消費人群為主要服務(wù)對象，如青年旅館、汽車旅館、招待所及度假村等。隨著經(jīng)濟發(fā)展和旅行人數(shù)的不斷增強，經(jīng)濟型酒店的市場需求越來越大。但由于系列原因，我國經(jīng)濟型酒店的發(fā)展不容樂觀。本文從品牌建設(shè)的角度就提高經(jīng)濟型酒店的競爭能力，改善經(jīng)濟型酒店的經(jīng)營管理提出建議。

1經(jīng)濟型酒店的發(fā)展現(xiàn)狀分析

市場需求大，發(fā)展前景好。上世紀90年代中期以來，隨著我國經(jīng)濟的持續(xù)、健康、快速發(fā)展，雙休日的實施及公共假期的調(diào)整，使得國內(nèi)旅游呈現(xiàn)出快速增長的態(tài)勢，而國內(nèi)游客的住宿基本上是經(jīng)濟型酒店，這就使得經(jīng)濟型酒店有著十分廣闊的發(fā)展前景。從整體上看，普遍旅游者的收入水平不高，受經(jīng)濟實力的限制，高檔飯店對他們來說仍有一段距離。因此，伴隨著我國國內(nèi)旅游市場的不斷擴大，“干凈、舒適、價廉”的經(jīng)濟型酒店將呈現(xiàn)出良好的發(fā)展前景。

經(jīng)濟實力較小，運營能力有限。我國絕大部分經(jīng)濟型酒店，特別是民營酒店，經(jīng)營規(guī)模小，經(jīng)濟實力較弱，市場營銷策略和能力有限。它們有的短期經(jīng)營行為嚴重，希望通過較高的短期回報，迅速收回投入，降低投資風(fēng)險，而不愿意經(jīng)過漫長的創(chuàng)名牌過程后，再獲取較高的收益。它們有的滿足于現(xiàn)狀，只要現(xiàn)在有錢賺、有飯吃，就沒有危機感，尤其是一些單位的附屬機構(gòu)，它們的主要功能是招待所，為單位內(nèi)部開會、款待本單位客人提供方便。從總體上來說，單獨、零散的經(jīng)濟酒店，沒有大型高檔酒店營銷優(yōu)勢，從而限制了它的贏利能力。

服務(wù)附加值低，不具備品牌營銷能力。由于經(jīng)濟型酒店相對廉價，服務(wù)水平和內(nèi)容相對較差，許多人將經(jīng)濟型酒店看成了“低檔次、低價格、差衛(wèi)生”的同義語，從而難于創(chuàng)造高的附加值。許多經(jīng)濟型酒店的經(jīng)營者就根本沒有名牌意識，雖然這些酒店不缺乏資金，也不存在投資風(fēng)險，但在制定經(jīng)營策略時，就沒有想到如何有目的、有針對性地為酒店樹立名牌。雖然有的經(jīng)濟型酒店認識到名牌的重要性，但成功者寥寥無幾。

綜上所述，雖然經(jīng)濟型酒店在我國有著美好的發(fā)展前景，但由于經(jīng)濟實力小，運營能力有限，導(dǎo)致了服務(wù)的附加值低，從而降低了市場贏利能力。經(jīng)濟型酒店的進一步發(fā)展必然要求有其自己的品牌。在我國酒店行業(yè)中，欠缺的不是經(jīng)濟型酒店的產(chǎn)品形態(tài)，而是群體意義上的經(jīng)濟型酒店品牌。我國三星級以下的經(jīng)濟型酒店占據(jù)著整個住宿設(shè)施的80%以上，但長期以來都以單體的形式存在，沒有形成規(guī)模，缺少有影響力的品牌，彼此之間主要靠價格進行競爭，所以實力不強、效益較差。因而，提高和加強經(jīng)濟型酒店的發(fā)展，就必須以提高經(jīng)濟型酒店的品牌形象為根本。

2經(jīng)濟型酒店品牌建設(shè)中存在的問題

經(jīng)營者的品牌意識淡薄。不同形式的經(jīng)濟型酒店經(jīng)營者，受各自觀念的影響，絕大部分都不關(guān)注品牌建設(shè)。如國有酒店不注重創(chuàng)名牌的一個重要原因是政企不分，未能建立真正的現(xiàn)代企業(yè)制度，酒店經(jīng)理依然由上級任命，酒店經(jīng)理能否連任要看其業(yè)績和與上級的關(guān)系，經(jīng)理業(yè)績主要取決于酒店短期經(jīng)濟效益，因而經(jīng)理的工作重點是忙于與上級拉關(guān)系和追求其在任期間的短期業(yè)績，不關(guān)注長期績效，也就不會關(guān)注品牌建設(shè)問題。而民營的經(jīng)濟型酒店，經(jīng)營者通常認為中低檔酒店自身就不存在品牌問題，通常也以追求短期利潤為主，為了一點小利益，不講信譽，坑害消費者，降低服務(wù)質(zhì)量，犧牲酒店的長期利益，也就更不可能創(chuàng)立品牌。

市場定位不準，盲目模仿、缺乏個性。一個品牌的核心應(yīng)是它的文化和個性。目前，我國經(jīng)濟型酒店為數(shù)不多的幾個品牌中，普遍缺乏文化和個性內(nèi)涵，泛化現(xiàn)象嚴重。中國大多數(shù)經(jīng)濟型酒店往往不是根據(jù)市場調(diào)研、市場分析來組織策劃經(jīng)營，而是片面的模仿別的高星級酒店。許多經(jīng)濟型酒店市場定位混亂，在客源的選擇上非常盲目，沒有重點，從而造成經(jīng)營上面面俱到。這就使得許多經(jīng)濟型酒店因創(chuàng)名牌不得法而失敗。有的酒店認為創(chuàng)名牌就是大量作廣告宣傳，于是耗巨資通過電視、報紙等媒體鋪天蓋地的作廣告，結(jié)果拖垮了企業(yè)。有的酒店剛剛經(jīng)營有點起色，市場知名度有點提高，就開始盲目擴張，大量投資建分店，或搞特許經(jīng)營，向加盟者收取管理費，一旦監(jiān)管跟不上，脆弱的品牌馬上就被砸掉。

自身實力不足，不具備單獨的品牌建設(shè)能力。我國的絕大多數(shù)經(jīng)濟型酒店為中小型企業(yè)，所有者投資沒有雄厚的資金來進行品牌建設(shè)。比如說，從國際經(jīng)驗來看，酒店品牌在擴展過程中都伴隨著強大的營銷和預(yù)定系統(tǒng)的發(fā)展，都伴隨著企業(yè)文化的滲透和市場份額的擴大。而我國經(jīng)齊型酒店的經(jīng)營者往往只注重內(nèi)部管理，在市場開拓、品牌打造、網(wǎng)絡(luò)預(yù)定等方面卻忽視其重要性，這極大地影響了我國經(jīng)濟型酒店品牌的培育。

3培育經(jīng)濟型酒店品牌的策略

在我國經(jīng)濟型酒店品牌建設(shè)中存在這些障礙的情況下，如何突破障礙，走出一條有特色的經(jīng)濟型酒店的品牌建設(shè)模式從以下三個方面進行：

以正確的運營原則為指導(dǎo)，強化品牌維護概念。首先，要堅持誠信經(jīng)營。誠信是名牌最本質(zhì)的內(nèi)容，消費者之所以長期選擇某一酒店，酒店之所以出名，關(guān)鍵就是它的信譽。誠信就是酒店對其承諾、應(yīng)盡的責(zé)任義務(wù)，應(yīng)絕對無條件履行，不能坑害、欺騙消費者，真正體現(xiàn)顧客就是上帝的服務(wù)宗旨。同時，要樹立長期經(jīng)營觀念。我國缺乏酒店名牌的另一重要原因，就是企業(yè)急功近利，短期行為嚴重。對有志于成為國內(nèi)乃至國際知名的酒店而言，應(yīng)樹立長期經(jīng)營觀念。名牌不是一朝一夕能樹立起來的，它需要經(jīng)過消費者長期的檢驗和認可。要打破短期行為，就要有全局觀念，不要因一時小利而違背酒店長期經(jīng)營方針、策略，甚至為了長期經(jīng)營這一大局，酒店要做好短期內(nèi)虧本的準備。

營造品牌建設(shè)的環(huán)境，加強自身能力建設(shè)。國有或集體酒店是經(jīng)濟型酒店的主體，在品牌建設(shè)的過程中必須通過制度創(chuàng)新解決國有或集體所有的經(jīng)濟型酒店在制度上存在的種種弊端，變革傳統(tǒng)的酒店管理體制。同時，注重企業(yè)自身素質(zhì)的提高，通過適當(dāng)?shù)耐緩胶筒呗耘嘤鑫覈?jīng)濟型酒店品牌來。要切實做到政企分開，突破地方保護主義壁壘;同時積極培育酒店職業(yè)經(jīng)理人市場，加強行業(yè)協(xié)會的作用，為經(jīng)濟型酒店品牌的產(chǎn)生和發(fā)展創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。民營的經(jīng)濟型酒店要努力克服企業(yè)自身的不足，練好內(nèi)功。一個著名品牌的塑造和培育不僅需要一個好的制度環(huán)境、競爭環(huán)境，還需要酒店企業(yè)自身長期的艱苦努力；不僅需要酒店管理具有品牌意識和創(chuàng)新意識，而且需要酒店員工共同為之奮斗。

篇4

伴隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，酒店必須重視自身發(fā)展，全面提高核心競爭力，以便在激烈的市場競爭中始終保持優(yōu)勢。酒店要始終關(guān)注市場的變化與市場需求，以市場需求為導(dǎo)向，根據(jù)市場的實際情況來制定科學(xué)的市場營銷策略?！毒频晔袌鰻I銷管理與實務(wù)》一書是旅游管理及酒店管理的專業(yè)讀本，將市場營銷學(xué)的基本原理與酒店經(jīng)營實踐有機融合在一起，借鑒了國內(nèi)外營銷最新實踐與理論研究成果，在市場營銷理論的基礎(chǔ)上，根據(jù)國內(nèi)外酒店業(yè)的發(fā)展趨勢，詳細分析了目前國內(nèi)外酒店業(yè)的營銷理念、營銷策劃、營銷方式、營銷手段、營銷戰(zhàn)略和營銷管理，兼顧理論與實務(wù)?！毒频晔袌鰻I銷管理與實務(wù)》對于閱讀者把握重點難點有著十分重要的輔助作用。

筆者認為，酒店市場營銷管理工作十分重要。在現(xiàn)代化社會中，做好市場營銷管理工作對于實現(xiàn)酒店的可持續(xù)發(fā)展來說是關(guān)鍵。首先，酒店管理工作的質(zhì)量直接關(guān)系著酒店的核心競爭力。在市場經(jīng)濟繁榮發(fā)展的背景下，我國旅游行業(yè)得到了迅猛的發(fā)展，這推動了不同類型以及不同規(guī)模酒店的出現(xiàn)，大大增加了酒店行業(yè)的競爭。因此，酒店需要持續(xù)重視管理工作，深入分析消費者的心理特征，將酒店所提供的產(chǎn)品與服務(wù)與市場需求緊密結(jié)合起來，從而有效拓展客源發(fā)展，推動酒店經(jīng)濟效益的持續(xù)提升。其次，開展酒店管理工作能夠有效降低酒店運營管理的成本，優(yōu)化酒店的資源配置，全面提升酒店的經(jīng)濟效益。利用市場營銷策略開展酒店管理工作能夠集中酒店員工、酒店顧客以及酒店其他資源，將其融入至酒店服務(wù)當(dāng)中。酒店市場營銷管理工作，可以開展廣告市場營銷策略、產(chǎn)品營銷策略、價格營銷策略以及品牌文化營銷策略等不同的策略來進行酒店市場營銷，以全面提升消費者對酒店的滿意度。最后，開展酒店管理工作是新環(huán)境下酒店盈利的內(nèi)在需求，酒店是一項需要盈利的產(chǎn)業(yè)，因此酒店管理工作需要融合市場營銷策略，對消費者心理進行深入分析，結(jié)合酒店管理的產(chǎn)品與服務(wù)，拓寬酒店客源，推動酒店經(jīng)濟收益的提升。

但是，我們也要清晰地認識到，不論某一間酒店規(guī)模多大、服務(wù)多完善、設(shè)施多齊全，都無法滿足所有消費者的需求。而且酒店市場在不斷地拓寬發(fā)展，競爭對手也不斷增多，消費群體的需求也在不斷變化增長，酒店更多的時候都是出于被動局面，難以對自身的發(fā)展做出準確的定位。因此，酒店選擇自己適合的消費群體，制定科學(xué)合理的市場營銷策略成為直接關(guān)系到酒店發(fā)展的重要內(nèi)容。首先，要準確定位目標消費群體。合適的市場營銷策略能夠?qū)频甑漠?dāng)前與潛在消費群體進行分析定位，以便讓酒店正確認識到自身服務(wù)的對象，了解目標群體的生活習(xí)慣、對酒店服務(wù)的要求、對其他事物的興趣愛好等，從而提升酒店的服務(wù)質(zhì)量。其次，要準確定位酒店形象。正確的市場營銷策略會讓酒店的形象更加清晰明確，也讓酒店明確自身在消費群體中的行為與定位以及當(dāng)前酒店在消費者心中所處于的位置，明白酒店還需要從哪些方面進行改革優(yōu)化，讓酒店達到或接近消費者心中設(shè)定的位置，進而給目標消費者帶來更加舒適、更加人性化、更加溫馨的服務(wù)。最后，酒店市場營銷管理工作的本質(zhì)就是制定科學(xué)合理的營銷方案來提升酒店的經(jīng)濟效益。通過合理的市場營銷計劃，利用媒體宣傳、展覽展出、顧客口碑、打折促銷等營銷手段，來將酒店的信息準確傳遞給目標消費群體，以便其能夠及時了解酒店發(fā)展動態(tài)，調(diào)動消費者的潛在好奇心，提升酒店的客流量。

基于此，酒店市場營銷管理工作十分重要，制定科學(xué)合理的市場營銷策略成為重點。第一，要制定科學(xué)合理的廣告策略。當(dāng)前不同類型的酒店所提供的服務(wù)內(nèi)容大致都相同，之間所存在的差異往往只是表現(xiàn)在檔次與質(zhì)量上，不同類型的酒店幾乎沒有個性化的服務(wù)，因此在廣告策略的制定中，應(yīng)突出酒店的特色，有針對性地進行市場定位的宣傳，并且開展差異化競爭，突出自身優(yōu)勢。第二，要有合理的公關(guān)策略。合理的公關(guān)策略可以優(yōu)化組合不同的社會資源，制定有效的策略與計劃，在目標群體心中樹立起良好的印象。酒店需要做好顧客信息收集與維護工作，與顧客建立起長期、友好的關(guān)系，開展全面、體貼的人性化服務(wù)。同時，需要定期進行客戶回訪工作，分析消費者的心理，以滿足消費者的心里需求，并且制定出激發(fā)潛在同類型客戶的方案，有效拓展酒店用戶群體。第三，進行酒店品牌化運營工作。在策劃中，需要突出酒店自身特色，引進個性化競爭；宣傳企業(yè)文化，樹立品牌營銷思想，實行品牌化經(jīng)營策略；明確酒店形象定位，設(shè)計富有含義的品牌文化，加深消費者的印象；進行科學(xué)的質(zhì)量管理工作，提供安全、清潔、人性化的服務(wù)，以溫馨的服務(wù)手段來為酒店品牌加分。

作者:于瑾 單位:河南職業(yè)技術(shù)學(xué)院

篇5

2008年金融危機后，中國企業(yè)紛紛赴美收購酒店，其中，2010年3月，錦江國際集團聯(lián)手德爾集團（Thayer Lodging Group）以近2億美元收購美國州際酒店（Interstate Hotels & Resorts，OTCBB:IHRI）；深圳新世界集團于2010年3月、2011年1月相繼收購洛杉磯萬豪酒店（MarriottHotel）和環(huán)球影城的喜來登環(huán)球酒店（Sheraton Universal Hotel）；2011年3月，上海僑園集團以320萬美元收購洛杉磯市郊羅斯密（Rosemead）的榮泰酒店（Glendon Hotel）。

這些被收購的標的中，不乏“萬豪”、“喜來登”等高端品牌旗下酒店，中國企業(yè)真是趁低價撿到便宜了嗎？研究在管客房規(guī)模居全球榜首的英國洲際酒店集團（InterContinental Hotels Group，簡稱“洲際”，LON：IHG，NYSE：IHG）的運作，卻可以看到，近年來，出售酒店資產(chǎn)一直是其運營的主旋律。與之相應(yīng)的，是伴隨中國經(jīng)濟的起飛，世界頂級酒店集團開始加速在中國一線城市布局，但其采取的，往往是與地產(chǎn)商合作的輸出品牌與管理的運營模式。在海外酒店集團中日趨流行的輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，與中國企業(yè)收購酒店自有產(chǎn)權(quán)的傳統(tǒng)式擴張，形成了鮮明對比。研究洲際的擴張模式，無疑可以為中國酒店業(yè)提供借鑒。

截然不同的洲際

通常情形下，酒店業(yè)被定義為資本密集型行業(yè)，其資產(chǎn)投入高，回報周期長，在成熟市場，發(fā)展商對新建酒店并不熱心。比如酒店林立的香港，一般五星級酒店每平方英尺的建筑費用達4000-5000元，三星級酒店亦要3000元，而回報期至少為10年；加之容易受季節(jié)性因素影響，運營風(fēng)險大，2008-2009年，香港未批出一塊酒店地皮。但是，洲際卻呈現(xiàn)出截然不同的財務(wù)特征。

若以管理酒店客房的數(shù)量來排名，洲際可謂常勝冠軍。在2003-2010年間，洲際旗下各酒店品牌管理的客房總量一直穩(wěn)步上揚。數(shù)據(jù)顯示，2003年底，其旗下酒店為3500家，客房數(shù)為53.5萬間；截至2010年末，其旗下酒店則攀升至4437家，客房數(shù)量達到64.71萬間。值得注意的是，管理資產(chǎn)規(guī)模逐步擴容的同時，洲際的表內(nèi)總資產(chǎn)卻連年縮水，從2002年末的80億英鎊減少至2010年末的17.8億英鎊，股東權(quán)益更是減少至2010年的1.87億英鎊。其漸趨骨感的資產(chǎn)走向，與市場份額、管理酒店數(shù)量的不降反升貌似背離。

更引人矚目的，是財報上靚麗的經(jīng)營業(yè)績。從2011年第一季度的財報看，其資產(chǎn)回報率繼續(xù)保持行業(yè)前列，資產(chǎn)收益率（ROA）達10.1%，凈資產(chǎn)報酬率（ROE）高達110.3%，即股東投入的1美元權(quán)益資產(chǎn)可帶來1.1美元的凈利潤回報。與競爭對手作比，能更直觀地體會到其資產(chǎn)收益率之高。來自巴倫周刊（BARRONS）的數(shù)據(jù)顯示，2011年第一財季，喜達屋酒店及度假村國際集團（Starwood Hotel & Resorts Worldwide，NYSE:HOT）的ROA與ROE分別為3.74%、14.44%，這意味著，洲際的ROA是喜達屋的3倍，ROE更是后者的7.638倍。

與凈資產(chǎn)收益率相呼應(yīng)的，是其漸行漸高的營運利潤率和EBITDA率（息稅折舊及攤銷前利潤率）。對比世界排名居前的酒店管理集團2010財年數(shù)據(jù)，洲際的營運利潤率為28.19%，而喜達屋、萬豪（Marriott International，NYSE: MAR）、凱悅（Hyatt Hotels，NYSE:H）則分別為11.83%、6.04%、2.81%（表1）。同時，在體現(xiàn)酒店業(yè)經(jīng)營能力的主要業(yè)績考核指標RevPAR（每間可銷售房收入）上，洲際2010年也實現(xiàn)了6.2%的同比增長。

在傳統(tǒng)的酒店業(yè)，洲際何以實現(xiàn)超高的回報？分析近年的財報可以發(fā)現(xiàn)，其凈資產(chǎn)收益率與在管酒店規(guī)模的同向上升，源自“輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)＋經(jīng)營模式改變”的相互配合。這種組合拳的打法擯棄了酒店業(yè)常見的重資產(chǎn)路線，而是劍走輕靈，以特許經(jīng)營和委托管理模式為主打，使其得以較少的資本投入，高杠桿地整合各地市場中分散的酒店產(chǎn)業(yè)資本，驅(qū)動集團管理規(guī)模的攀升，以收入分成為主的盈利模式也降低了收入增長的不確定性。同時，透過金字塔式的品牌策略，并針對成熟市場和新興市場采取不同的擴張方式，使不同品牌取得與當(dāng)?shù)谿DP增幅相適應(yīng)的發(fā)展速度。

輕資產(chǎn)運營，

用更少的錢開更多的酒店

洲際從傳統(tǒng)酒店經(jīng)營模式向輕資產(chǎn)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，始自2003年4月從母公司英國巴斯集團（BASS）獨立之后（詳見附文）。從酒店建設(shè)到管理人員配備，集團不再籠統(tǒng)地親力親為，而是從投資酒店自有產(chǎn)權(quán)向運營管理轉(zhuǎn)移，盡量“用更少的錢開更多的酒店”，謀求以收費模式為核心的穩(wěn)定盈利途徑，最終提高股東回報。

去地產(chǎn)化

2002年9月30日，洲際的總資產(chǎn)高達90.54億英鎊，其中固定資產(chǎn)為80.32億英鎊，股東權(quán)益為53.35億英鎊，業(yè)益比率為58.92%。到了2010年，其總資產(chǎn)已下降到17.8億英鎊，股東權(quán)益更是縮水至1.87億英鎊，業(yè)益比率下降到10.48%（圖1）。

這些數(shù)據(jù)背后，是圍繞輕資產(chǎn)模式，洲際集團跳出了傳統(tǒng)酒店業(yè)“地產(chǎn)性居重”的窠臼，于2002年開始有計劃地分批出售旗下自建或租賃型的酒店資產(chǎn)。洲際去地產(chǎn)化的主因在于重塑資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高資本報酬率。這一點在其2003年的財報中揭示無疑，洲際稱將“致力于優(yōu)化資本使用效率，只持有那些具有戰(zhàn)略價值或能帶來超級回報的資產(chǎn)”。

其自有酒店資產(chǎn)的剝離從集團內(nèi)分布區(qū)域較為集中的高端品牌Staybridge Suits開始，這是一家全部提供套房的連鎖酒店。2002、2003年間，洲際共出售了20家酒店，其中包括16間Staybridge以及1間位于倫敦高檔社區(qū)梅費爾（Mayfair）的“洲際”（InterContinental）品牌酒店，由此獲得了首批2.5億英鎊的回款。

在資產(chǎn)剝離戰(zhàn)略開始實施時，最初列入出售名單的酒店資產(chǎn)的賬面價值約為8-10億英鎊，但隨著輕資產(chǎn)策略的效果顯現(xiàn)及持續(xù)實施，出售的酒店資產(chǎn)所涉品牌及地區(qū)逐步擴大。2005年，隨著3年增加5-6萬間酒店客房的擴容計劃出爐，洲際對資本開支所需動用的現(xiàn)金流有了更高的要求，因此，又有賬面凈價值約6億英鎊的酒店資產(chǎn)進入了后續(xù)的出售名單。到這一年末，洲際出售酒店資產(chǎn)的收益達到23億英鎊。

統(tǒng)計顯示，2002-2008年間，通過逐步減持，洲際總共變賣了150多處酒店物業(yè)，剝離的酒店資產(chǎn)賬面價值近30億英鎊。在其資產(chǎn)組合中，主要保留了旗艦子品牌洲際在香港、紐約、巴黎、倫敦等戰(zhàn)略核心城市的數(shù)家酒店產(chǎn)權(quán)，以期能最大程度地控制其質(zhì)量及運營，維護品牌組合中最高端品牌的形象，從而保持集團的整體聲譽（表2）。從2007年洲際旗下各品牌的情況看，“洲際”品牌自有或租賃經(jīng)營的比例最高，149間酒店中有8間自營，此外，只有“假日”（Holiday Inn）有6家自營店，其他品牌均只有0-2家自營店。

在酒店業(yè)務(wù)去地產(chǎn)化的同時，與酒店相關(guān)性較弱的業(yè)務(wù)也遭到剝離。洲際原本持有英國第二大軟飲料生產(chǎn)商碧域（Britvic）47.5%的股權(quán)，盡管該項業(yè)務(wù)一直回報良好，但2005年，洲際依然出售了這部分股權(quán)并獲得3.71億英鎊收益，以進一步專注于酒店業(yè)務(wù)。

盡管洲際集團在最初推行輕資產(chǎn)戰(zhàn)略時曾經(jīng)擔(dān)心，由于其資產(chǎn)剝離計劃規(guī)模龐大，收購方所需資金額巨大，可能會導(dǎo)致戰(zhàn)略實施較為復(fù)雜，并耗費一定時間，但是后來的事實證明，這一計劃進行得非常順利。其原因有二。

一方面，2003-2007年間，歐美經(jīng)濟正處于順風(fēng)順水的黃金時期，作為中長期投資回報率較為可觀的投資標的，旅游業(yè)的興旺也帶來了當(dāng)時全球性的酒店資產(chǎn)并購熱潮。彭博的數(shù)據(jù)顯示，2004年酒店業(yè)發(fā)生了132起大大小小的合并案，總金額高達324億美元；2005年又再度成交了153起總價值237億美元的酒店資產(chǎn)交易。在酒店資產(chǎn)成為資本市場熱門題材之下，洲際的資產(chǎn)出售又是分步進行，控制了脫手的節(jié)奏和速度，而且，其酒店資產(chǎn)的地理位置也大多不錯，盡管批量出售，卻未影響其成交價格。從洲際連年財報中透露的計劃出售資產(chǎn)的賬面價值，及在現(xiàn)金流量表中最終獲得的資產(chǎn)出讓凈流入的數(shù)據(jù)對比看，這些資產(chǎn)售出后，扣除稅費等的凈收益數(shù)年來加總為30.88億英鎊，略微高過其預(yù)估的出售資產(chǎn)賬面價值，并未因為大規(guī)模清倉就賤價處理（表3）。

另一原因，則是此時酒店業(yè)的經(jīng)營投資理念逐漸分化，其部分同行如萬豪仍“擁地產(chǎn)自重”，奉行“收購酒店資產(chǎn)以擴張”的思維定式，而洲際、喜達屋所在的“空方陣營”則力圖大規(guī)模出售資產(chǎn)，專注品牌管理服務(wù)業(yè)務(wù)。你情我愿之下，也就不難理解，洲際所售酒店資產(chǎn)的收購方，大多數(shù)竟然是其主要的競爭對手，如2006年，洲際酒店向競爭對手―美國的萬豪酒店集團出售物業(yè)，萬豪此前一年還以41億美元收購了喜達屋的38家酒店，這些也為它們?nèi)蘸蟮牟煌l(fā)展道路留下了伏筆。

另一種類型的踴躍接盤者則是地產(chǎn)公司或地產(chǎn)基金，對于它們而言，酒店這種地產(chǎn)業(yè)態(tài)即使短期內(nèi)的經(jīng)營產(chǎn)出效率不明顯，但長期資產(chǎn)增值的前景可期，因此也存在強勁的接盤動力，如黑石2005年以30億美元收購了La Quinta酒店，之后于2007年以260億美元私有化了希爾頓。而洲際酒店集團則于2005年3月將位于英國的73家酒店，包括4間皇冠酒店（Crown Plaza）、68間假日酒店和一間快捷假日酒店（Holiday Inn Express），共計12841間客房打包出售，由新加坡政府產(chǎn)業(yè)投資公司（GIC Real Estate）、美國雷曼兄弟產(chǎn)業(yè)伙伴集團和真星集團聯(lián)手以10億英鎊收購。更妙的是，通常情況下，在出售完酒店資產(chǎn)后，洲際還保留了這些酒店長達數(shù)十年的管理合約。

通過去地產(chǎn)化的輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，并剝離非核心的飲料業(yè)務(wù)，洲際的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變，其盈利根基也隨之改變。當(dāng)占用沉淀資本最多、最沉重的地產(chǎn)性資產(chǎn)被處理后，洲際便不再沉迷于收割冗長的全產(chǎn)業(yè)鏈收益，而是集中于品牌營銷及酒店管理這兩端的輕資本環(huán)節(jié)，從而形成新的創(chuàng)收模式和擴張思路。

轉(zhuǎn)型低資本投入的運營模式

通過系列的資產(chǎn)剝離計劃，洲際集團除了保留自身資本在“洲際”品牌的部分配置外，對于其他酒店品牌如皇冠、假日、快捷假日、Candlewood Suites等，則著力打造以低資本投入為主的“特許經(jīng)營”或“委托管理”的經(jīng)營模式。在這兩種模式下，洲際集團不再涉及酒店物業(yè)資產(chǎn)的投入，酒店所有權(quán)屬于第三方業(yè)主，洲際僅提供品牌、管理輸出及市場營銷。

在委托管理模式中，洲際集團除輸出品牌外，只需要派遣總經(jīng)理等高級別的少數(shù)員工，以輸出管理；而特許經(jīng)營模式中，洲際的職責(zé)更簡化為僅負責(zé)品牌建設(shè)及渠道營銷，而且，業(yè)主方若打算與其簽署管理或授權(quán)合約，須先預(yù)繳納25萬美元的前期準備管理費（用于洲際在酒店簽約至開業(yè)前為業(yè)主提供酒店設(shè)計、技術(shù)支持及開業(yè)支持等）。相比之下，在自有或租賃物業(yè)模式中，洲際集團需要包辦從品牌、渠道、員工到物業(yè)的所有環(huán)節(jié)，更關(guān)鍵的是，需要真金白銀的大量投入（表4）。

兩相比較，洲際經(jīng)營模式的傾向性發(fā)生了變化，自有或租賃型酒店資產(chǎn)連年縮水，而委托管理及特許經(jīng)營下的酒店及客房數(shù)量則逐漸膨脹，后兩者也貢獻了洲際酒店營收中的絕大部分。對比2004及2010年的酒店類別構(gòu)成及相應(yīng)的收入比例，可以清晰地看出，低資本投入的經(jīng)營模式已成為洲際主流：2004年，自有或租賃型酒店的客房數(shù)量占比為7.2%，對酒店的經(jīng)營利潤尚可貢獻1/3強；到了2010年，以客房數(shù)衡量，其占比跌至不足1%，在洲際不同品牌管理下的64.7萬間酒店客房中，只有5130間客房是其自有或租賃物業(yè)管理的，且集中于高端的“洲際”品牌，而這種模式下的酒店對集團經(jīng)營利潤的貢獻也下降到1/8；反之，到2010年，委托管理及特許經(jīng)營的客房數(shù)量占比已超過99%，對酒店業(yè)務(wù)經(jīng)營利潤的貢獻也從六成上升到87%（圖2）。

若與同行做橫向比較，選取人力資源的維度，其資本的低投入體現(xiàn)得更加淋漓盡致。洲際旗下管理多達4437家酒店，自身員工數(shù)卻僅為7858名，平均每店配備不到兩名；管理規(guī)模及客房數(shù)量均不及洲際的喜達屋與萬豪，員工數(shù)卻分別達到了14.5萬、12.9萬名（表1）。

洲際之所以轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，突出特許經(jīng)營及委托管理的模式，在于較為前瞻性地看清了酒店業(yè)的發(fā)展趨勢―全球一體化潮流下，商務(wù)旅行及跨境旅游業(yè)的繁榮發(fā)展，使得品牌酒店集中度不斷提高，市場份額向前十大跨國酒店管理集團靠攏的趨勢非常明顯。在越成熟的市場，品牌酒店所獲得的市場份額就越高，據(jù)洲際的統(tǒng)計，在占據(jù)了全球25%酒店市場份額的美國，其品牌酒店房間占比為69%，而在亞太地區(qū)，這一比例僅為29%，這也意味著新興市場還有極大的開拓空間（圖3）。在自身資本有限而市場無限的情形下，以低資本投入模式發(fā)展壯大，是最節(jié)省資本開支、也最快捷圈地的方式。

而背倚旗下層次相對清晰的成熟品牌，洲際集團能夠“挾品牌以聚諸侯”，整合區(qū)域性市場中分散而籍籍無名的酒店產(chǎn)業(yè)資本，再通過強大的品牌號召力和分銷體系、旗下優(yōu)悅會（Priority Club Rewards）會員網(wǎng)絡(luò)，提升所管理酒店的定價權(quán)與入住率，以此與第三方業(yè)主達成雙贏，并實現(xiàn)輕資產(chǎn)模式下的順利拓張。

與其他酒店集團相比，洲際對委托管理和特許經(jīng)營的業(yè)務(wù)類型更加依賴，既為節(jié)省單店的資本開支以更快圈地，也有改善營業(yè)利潤率的考慮。以洲際美洲2009、2010年度在不同商業(yè)模式下創(chuàng)造的收入及經(jīng)營利潤為例，能明顯看到，貢獻了最高收入和最高利潤的特許經(jīng)營模式，經(jīng)營利潤率均穩(wěn)定在83%以上，而自有或租賃型物業(yè)的酒店則徘徊在5-6%左右，反差十分強烈。同時，資本開支的節(jié)省效果也很明顯，分析2002-2008年間的現(xiàn)金流量表可見，洲際資本開支自2002年的5.13億英鎊降至2008年的0.75億英鎊（表5、圖4）。

在特許經(jīng)營模式下，洲際負責(zé)品牌建設(shè)及營銷渠道，按酒店客房收入的百分比穩(wěn)定抽傭，而從酒店物業(yè)到員工配備等硬性投入均由第三方業(yè)主承擔(dān)。這樣一種費用制盈利模式（fee-based model），盡管在單個酒店上所獲收入有限，卻無需耗用自身太多資本，基本是依靠分散的第三方業(yè)主投資拉動酒店規(guī)模增長，洲際可獲得易預(yù)測的收入和較高比例的現(xiàn)金凈流入，在經(jīng)濟危機之時，對洲際的收入及利潤影響又相對較低，平滑了收入波動過大的風(fēng)險。

其2008年的經(jīng)營業(yè)績顯示，在全球卷入金融危機，商務(wù)旅行及跨境旅游均遭重挫時，洲際的RevPAR依然增長了0.9%，而旗下在管酒店的總收入也增長了7%至191億美元，集團獲得的經(jīng)營性收入增長5%至18.54億美元，經(jīng)營性利潤則增長了13%至5.35億美元。即授權(quán)或委托洲際管理其酒店的業(yè)主第三方與洲際同時實現(xiàn)收入的增長，且洲際自身的利潤增幅跑贏收入增幅。

股東回報顯著提高

洲際資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的重塑與經(jīng)營模式的傾斜，最終提高了股東回報。通過減持酒店資產(chǎn)及剝離飲料業(yè)務(wù)，洲際共獲得34億英鎊的現(xiàn)金收益。對于這筆龐大的套現(xiàn)資金，洲際或直接或間接對投資者作了回饋。一方面，是直接降低股本，改善每股分紅。自2003年起，洲際實施了歷時數(shù)年的大規(guī)模股票回購計劃，并成立了專門的回購基金（Return of Funds），累積投入27.5億英鎊，以降低股本，并多次發(fā)放特殊紅利。洲際普通股股東的每股分紅自2003財年的24.2美分至今上漲了近一倍，在2010年度達到48美分（表6）。

直接反饋之外，另一個提高股東回報的思路，則是提高資金在運營中的使用效率。其套現(xiàn)資本更多地向特許經(jīng)營模式傾斜，以輕松撬動各地的產(chǎn)業(yè)資本，實現(xiàn)市場份額的增長，同時營造出更高的利潤率。從財報看，洲際的收入和利潤雖然在2005年資產(chǎn)剝離達到高峰后經(jīng)歷了一個下探的過程，但隨著新模式的成效漸顯，其經(jīng)營性利潤率從2003年的13.1%爬升至2010年的28.19%（圖5）。

逆市反超驗證模式可靠度

2008年底經(jīng)濟危機的到來，可以視作對洲際新經(jīng)營模式的一次非常規(guī)式閱兵，這種分踞產(chǎn)業(yè)鏈兩端、去除地產(chǎn)化底座、整合第三方分散產(chǎn)業(yè)資本拉動自身規(guī)模增長，股東權(quán)益占資產(chǎn)比例不斷降低，高度依賴特許經(jīng)營模式，最終形成高ROE的模式，能否經(jīng)受住風(fēng)暴侵襲？資本市場上用腳投票的投資者們給出了答案。

從洲際股票的走勢可以發(fā)現(xiàn)，2004-2007年間，洲際的模式尚未得到廣泛認可，盡管其整體走勢強于大盤（富時100指數(shù)），卻一直在旅游及休閑行業(yè)指數(shù)之下盤恒（圖6）。2007-2009年間，受金融危機影響，投資者對酒店業(yè)擔(dān)憂加劇，洲際股價同樣加速下探，但已接近行業(yè)指數(shù)，表明投資者對洲際模式與行業(yè)普遍模式孰優(yōu)孰劣逐漸產(chǎn)生分歧，洲際也由此得以在市場一片低迷的2008年5月成功融資。

到了危機深化的2008年10月，酒店業(yè)經(jīng)營狀況急速惡化―全球酒店RevPAR當(dāng)月錄得4.5%的下跌，各大酒店集團陷入現(xiàn)金緊張的困境中，紛紛以減少培訓(xùn)計劃、裁員整頓來削減開支度過寒冬。一片肅殺氛圍中，現(xiàn)金流豐厚的洲際再次逆向操作，在此月度創(chuàng)下單月開業(yè)50家酒店的紀錄，幾乎一天兩家，在業(yè)界引起震動。

剛剛于2011年6月30日辭職的洲際CEO高蓄來（Andrew Cosslett）當(dāng)時接受采訪表示：“當(dāng)我們的競爭對手還在試圖維持RevPAR增長之時，我們已經(jīng)把精力放在盡快擴張酒店網(wǎng)絡(luò)與客房數(shù)量上。而成果是，我們已提前半年達成三年增長目標，即新增5-6萬間客房。當(dāng)我們的對手由于缺乏資金難以擴張時，我們的酒店客房數(shù)已經(jīng)大步超越了對手；當(dāng)經(jīng)濟好轉(zhuǎn)時，彼此力量對比將發(fā)生巨變?！?/p>

高蓄來之言沒有落空。2009年上半年開始，洲際逆市擴張的效應(yīng)逐漸顯現(xiàn)，盡管當(dāng)年其財報中的營業(yè)利潤為負，投資者卻毫不猶豫地肯定了洲際在危機中的做法，認可其模式有助于企業(yè)更快復(fù)蘇，洲際股票開始大幅跑贏行業(yè)指數(shù)，更獲得了遠超過大盤指數(shù)的超額收益。

品牌力量成就擴張藍圖

在洲際的經(jīng)營中，輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)只是解決了如何獲得擴張資本的問題，特許經(jīng)營模式則指出了如何擴張以實現(xiàn)資金的最優(yōu)配置，盡管這一模式構(gòu)思精妙，但其要真正實現(xiàn)，使得洲際從全產(chǎn)業(yè)鏈獲利轉(zhuǎn)型為大規(guī)模依靠品牌運營及渠道營銷兩端獲利，關(guān)鍵仍有賴于全球各市場中的第三方酒店業(yè)主。只有業(yè)主們認同洲際旗下品牌的價值并愿意接受其品牌輸出，洲際的輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與特許經(jīng)營模式這“任督二脈”才能打通，依靠品牌溢價、預(yù)定系統(tǒng)、管理分成的盈利模式才可持續(xù)。

品牌建設(shè)及渠道營銷上，洲際的核心競爭力體現(xiàn)為：強大的分層次品牌組合，5600萬優(yōu)悅會會員構(gòu)成酒店業(yè)內(nèi)規(guī)模最龐大的忠誠客戶群體，注重依賴自身的網(wǎng)站及電話營銷。

一直以來，洲際的戰(zhàn)略愿景均是建設(shè)最強大的酒店運營體系，并聚焦在最能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)的市場。其旗下?lián)碛嗅槍Σ煌蛻粜枨蟮?大品牌組合：洲際、皇冠假日（Crowne Plaza）、 假日（Holiday Inn）、快捷假日（Holiday Inn Express）、Hotel Indigo、 Staybridge和 Candlewood Suites，

其中，假日酒店在全球各地均擁有高辨識度，優(yōu)悅會會員的數(shù)量增長也一直非常平穩(wěn)，目前已達5600萬（表7）。2010年通過IHG的預(yù)定系統(tǒng)，或是優(yōu)悅會會員給洲際帶來了房間總收入的68%。

既然擯棄了以持有物業(yè)為主的模式，洲際的營收及利潤增長不可避免地倚重于酒店和客房數(shù)量的擴張。而為實現(xiàn)更多的酒店開業(yè)，洲際給出了兩種解決思路：首先，充實品牌陣營，收購之外，在成熟市場培育孵化新的酒店品牌，其定位既要區(qū)別于現(xiàn)有品牌，還需要有對應(yīng)的需求支撐；其次，擴大版圖，努力開拓新興市場（圖7）。

而在不同市場，洲際旗下品牌進入的方式也不盡相同。在美國等成熟市場，洲際擁有7個品牌，并以此為基地，孵化新品牌；而在中國等新興市場，高蓄來坦言，要以最高端的洲際及皇冠假日為先鋒，奠定高端形象，再輻射至金字塔中層的品牌。在全球化與新興市場經(jīng)濟一路高走的背景下，這一品牌策略使洲際傳承了英國勢力擴張的基因，打造出了一個名副其實的“日不落酒店帝國”。

歐美基地孵化細分子品牌

洲際的總部在倫敦，不過，其最大市場卻在旅游及酒店業(yè)最為發(fā)達的美國。在歐美市場，其品牌布局呈橄欖型，高端的洲際品牌與低端的經(jīng)濟型酒店為數(shù)較少，發(fā)展最為成熟、客房數(shù)量最多的，則是對應(yīng)著龐大中產(chǎn)需求的假日酒店。而在貧富較為懸殊的新興市場，其則以“旗艦店＋經(jīng)濟型酒店”的啞鈴模式發(fā)展。除了享有盛名單一酒店數(shù)量最多的Holiday Inn, 最能代表洲際在成熟市場擴張策略的，是英迪格酒店（Hotel Indigo）。

按酒店性質(zhì)劃分，英迪格屬精品酒店，其設(shè)計有別于一般酒店的規(guī)?；瘡?fù)制，主打賣點在于“設(shè)計獨特、創(chuàng)意前衛(wèi)、環(huán)境私密、奢華而性價比高”，在裝修中，往往會引入當(dāng)?shù)刂囆g(shù)家的作品及風(fēng)格，以突出一地一店的獨有特色，從而獲取較高的溢價水平。同時，英迪格酒店多由已有建筑翻新而來，成本相對較低。在洲際內(nèi)部的定位上，英迪格酒店的房費持平于皇冠假日，但目標客戶則針對希望有不同體驗的新一代消費者。

近年，精品酒店數(shù)量的增加，是對傳統(tǒng)酒店業(yè)態(tài)略顯疲態(tài)下的一種應(yīng)對之策。其耳目一新的特色裝修，對于熱衷獲取新奇感的旅客來說頗具吸引力。2003年，美國精品酒店客房數(shù)占整個行業(yè)的1%，收入?yún)s占3%，67.1%的入住率也高于65.9%的平均水平。五星級酒店的投資收回需10-15年，而投資在1-3億元間的精品酒店，則能在6-8年內(nèi)收回投資。

要打響這類連鎖型精品酒店的品牌，第一家的開張地至關(guān)重要。如能一炮而紅，以洲際強大的后臺系統(tǒng)及復(fù)制能力，即有可能將其推廣到更多的地方。選在美國這樣成熟的市場開店，是因為當(dāng)?shù)鼐频晗M總量大，需求多元化，從業(yè)務(wù)80%集中在美國本土市場的希爾頓躋身全球十大酒店品牌，足以窺見美國市場之豐饒。美國酒店業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，其近3年的客房數(shù)量超過450萬間，即使在金融危機之中，入住率約60%，而市場規(guī)模平均約為1300億美元（表8）。土壤夠肥沃，丟下去的種子才容易存活，盡管這一市場競爭激烈，但是英迪格酒店的發(fā)展速度比別的子品牌都快，其2010年的在建酒店為62家，已有酒店為38家，若將擴張速度定義為該品牌在建酒店數(shù)量/已有酒店數(shù)量，則Indigo的擴張速度達1.6倍，遠遠高于其他品牌的增速（表9）。

在美國孵化成功的品牌，洲際會再向其他區(qū)域引進，以降低風(fēng)險，英迪格之外，洲際還成功在英國拓展了原本僅限于美國發(fā)展的Staybridge Suites；2008年9月，洲際在美國拓展分時度假細分市場的Holiday Inn Club Vacations，目前已開到6家。而發(fā)展勢頭最猛的英迪格酒店，已順利落戶上海，并于2010年12月開業(yè)。

品牌溢價撬動新興市場

將定位不同細分市場的酒店品牌在較為成熟的美國市場試點，并獲得強大的品牌號召力之后，洲際會將其推向新興市場。其擴張的秘笈是，以品牌為支撐點，憑借強大的預(yù)定系統(tǒng)與全球營銷渠道，占據(jù)微笑曲線的兩端；同時充分整合本土化資源，輕松撬動新興市場的利潤杠桿。在新興市場，洲際會盡可能“利用本土產(chǎn)業(yè)資本、招聘本土員工”，以減少投入，比如，其中國區(qū)總部的高層管理人員中，有70%以上都是華人。

開拓新興市場，最重要的工作是定位。對新興市場準確的研判，使得洲際不僅客房數(shù)在世界排名第一，在中國乃至亞太地區(qū)，同樣是行業(yè)的集團冠軍。從財報中可以看出，其對亞太區(qū)三個主要市場的定義頗有深意：中國，booming（爆發(fā)式增長）；日本，ongoing recovery（正在恢復(fù)中）；印度，continuing growth（持續(xù)增長）。這無疑可以視為洲際在亞太區(qū)后續(xù)擴張的指揮棒。其背后的邏輯也符合了盛富資本黃立沖等人的研究，即酒店業(yè)的發(fā)展與各家的GDP增速相關(guān)性極高。

新興市場中，洲際視中國為最優(yōu)先市場（top priority），并給出了理由―快速增長的經(jīng)濟，交通設(shè)施的大規(guī)模建設(shè)，境內(nèi)外旅游的興旺。這也的確符合中國的發(fā)展形勢。

在新興市場，洲際會根據(jù)GDP增速、旅游市場的增長速度、存量市場等綜合因素，框定新開業(yè)酒店的規(guī)模及速度。據(jù)財報披露，2010年，其20%的新開酒店位于中國；而全球酒店數(shù)據(jù)分析公司STR Global的數(shù)據(jù)顯示，洲際目前擁有大中華區(qū)品牌酒店15%的市場份額和在建品牌酒店28%的市場份額。優(yōu)勢的市場份額與洲際勇于嘗鮮新興市場相關(guān)。

早在1984年，假日酒店就率先進駐北京，而萬豪直到2000年才在北京開出第一家酒店，2004年，洲際率先開出簡體中文網(wǎng)站，此舉幫助網(wǎng)上訂房的比例從3%增加至8%，直接促進了中國區(qū)的客房銷售增長。

為了加快擴張步伐，洲際在中國的酒店均采取與大地產(chǎn)商或大型酒店集團簽約合作的模式，業(yè)主方會按照洲際各不同品牌的標準興建酒店，并委托其管理，洲際投資極少。僅2006 年，成都國際會展集團就一口氣將旗下位于成都和九寨溝風(fēng)景區(qū)的6家酒店（2家洲際、3家假日和1家快捷假日）共計 4500 間客房交由洲際管理。最近的新聞則是2011年與保利集團簽署了6家新酒店的戰(zhàn)略合約，其中2家在廣州，1家在南昌，另3家分布在佛山、陽江、順德三地（表10）。

業(yè)主方踴躍與洲際合作，當(dāng)然是看重其品牌溢價能力。據(jù)報道，在未冠名洲際之前，九寨天堂普通標準間的價格為1380元人民幣，但若按照洲際300美元的均價水平計算，這一價格需上漲近一倍。

不過近年來，隨著國際酒店品牌的大規(guī)模涌入，尤其是奧運會和世博會的熱浪之后，中國酒店供應(yīng)激增、拼價兇狠，后遺癥是形勢不妙的入住率和RevPAR。大量業(yè)主大喊很受傷的同時，所需繳納管理費用卻一分不少。華美酒店顧問有限公司的趙煥焱分析稱，海外飯店的投資回報率達15%，但中國僅為8-9%，而管理公司固定的抽傭比例為4-5%。同樣的回報率之下，開發(fā)商們從買地到建設(shè)的高投入與酒店管理公司的低投入，似乎形成了鮮明的對比。不過，地產(chǎn)商大興高級酒店項目，也有部分醉翁之意不在酒，趙煥焱指出，“避稅、囤地、帶動周邊商業(yè)及住宅項目升值”才是他們的真實意圖。

輕資產(chǎn)與質(zhì)量控制之間的

蹺蹺板

在新興市場的開拓上，雅高、喜達屋、希爾頓等酒店集團均遜色于洲際。這既同進入市場的時點有關(guān)，也關(guān)乎擴張模式的選擇。在酒店同業(yè)中，與洲際規(guī)模接近但經(jīng)營模式顯著不同的是法國的雅高，后者在2010年底管理4229家酒店、50.省略。

洲際酒店集團前世溯源

1777年，英國巴斯（BASS）集團成立，以飲料和啤酒生產(chǎn)為主要業(yè)務(wù)。1988年，巴斯進入酒店業(yè)，收購了假日酒店集團（Holiday Inns），并在兩年后，收購了北美假日（North American Holiday Inn business）。此后的1991、1994、1997年，巴斯集團依次推出了三個延伸型的新品牌：假日快捷、皇冠假日及Staybridge Suites，其中，假日快捷針對經(jīng)濟型酒店市場，皇冠假日往高端市場滲透，Staybridge Suites則針對高端的家庭式酒店市場。

篇6

一、旅游電子商務(wù)運營模式分析

目前，國內(nèi)旅游電子商務(wù)企業(yè)可分為三種類型：一是以機票加酒店銷售為主導(dǎo)的旅游電子商務(wù)企業(yè)，以攜程、藝龍、真旅網(wǎng)為代表；二是以旅游垂直搜索服務(wù)為主導(dǎo)的旅游電子商務(wù)企業(yè)，以去哪兒、酷訊為代表；三是提供旅游景點、旅游線路服務(wù)的旅游電子商務(wù)企業(yè)，以悠哉網(wǎng)、途牛為代表。

（一）機票加酒店模式

攜程網(wǎng)是國內(nèi)最早為旅游散客提供酒店和網(wǎng)上機票預(yù)訂業(yè)務(wù)的旅游電子商務(wù)企業(yè)，實現(xiàn)了傳統(tǒng)旅游和互聯(lián)網(wǎng)的無縫結(jié)合，因此，機票加酒店模式又被稱為攜程模式。目前，攜程擁有超過3400萬的會員，盈利自2004年以來年平均增長率達到38%，2010年攜程市值高達62.55億美元，在全球在線旅游企業(yè)中僅次于Priceline，成為中國旅游電子商務(wù)市場當(dāng)中的“領(lǐng)導(dǎo)者”。攜程的運營模式為：一邊通過大量免費派發(fā)給目標受眾攜程會員卡和會員手冊，吸收其加入公司會員，一邊與全國數(shù)千家酒店和所有航空公司建立合作關(guān)系。這樣，攜程就在旅游顧客群和旅游產(chǎn)品供應(yīng)商之間搭建了一個服務(wù)平臺，攜程通過為酒店和航空公司網(wǎng)上銷售旅游產(chǎn)品獲取中間傭金，從而獲取自己的利潤（馮飛，2003）?？梢?，攜程運營模式的核心在于將自己變成中介服務(wù)機構(gòu)，成為強大的渠道商。隨著旅游顧客群旅游消費需求的不斷提高，旅游電子商務(wù)市場的競爭日趨激烈，機票加酒店的攜程模式受到其他運營模式的嚴重挑戰(zhàn)?；诖?，攜程開始進行平臺整合，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈條。在產(chǎn)品內(nèi)容上，攜程開始向?qū)в?、租車和門票等業(yè)務(wù)領(lǐng)域推展；在合作關(guān)系上，攜程以參股和控股酒店、旅行社的方式強化與線下旅游服務(wù)提供商的深度合作模式；在預(yù)訂途徑上，攜程通過“一網(wǎng)三客戶端”的方式進入手機在線預(yù)訂領(lǐng)域，實現(xiàn)線上、線下和無線三大預(yù)訂領(lǐng)域綜合發(fā)展。這樣，攜程就將自己打造成了以“酒店預(yù)訂、機票預(yù)訂、度假預(yù)訂、商旅管理、特約商戶、旅游資訊”六大業(yè)務(wù)模塊為主導(dǎo)，集線上預(yù)定平臺與線下旅行社、酒店和無線手機客戶端為一體的綜合性旅游服務(wù)提供商（唐文龍、李琳，2010）。從上述分析可以看出，攜程運營模式之所以能夠獲得市場認可，最重要的是掌握強大的旅游顧客會員資源——其分布于全國的分銷商每年還在線的會員數(shù)量在不斷增長。龐大的終端用戶資源，是其與旅游產(chǎn)品供應(yīng)商談判的資本，使其能夠獲得較低的采購成本，這是攜程運營模式的優(yōu)勢所在。但是，攜程模式本身也存在著巨大的漏洞，即缺乏自己的核心技術(shù)。攜程模式將自己定位于中介服務(wù)機構(gòu)的角色，自己本身既無旅游產(chǎn)品可以提供，也不具備搜索引擎功能，極大地限制了對旅游客戶群服務(wù)的多樣性。另外，攜程模式建立在強大的議價能力基礎(chǔ)之上的高利潤，一定程度上侵奪了其合作伙伴酒店和航空公司的利益，迫使酒店和航空公司開始尋求擺脫攜程模式的“去傭金化”路徑，加大了直銷的力度。

（二）旅游垂直搜索服務(wù)模式

旅游垂直搜索服務(wù)，是指搜索引擎只針對旅游領(lǐng)域的信息進行深度挖掘，并進行結(jié)構(gòu)化的整理，以服務(wù)于有特定需求的旅游顧客群。如果說攜程模式是一種“鼠標+水泥”的全產(chǎn)業(yè)鏈分銷模式，那么，旅游垂直搜索服務(wù)模式則是純粹的線上旅行媒體平臺的直銷營銷模式。旅游垂直搜索服務(wù)的運營模式是搜索引擎只關(guān)注于酒店、機票及租車等價格搜索，并且按照價格高低及其預(yù)訂情況將搜索信息進行排序歸類，以供旅游消費者選擇。其特點是僅供旅游垂直搜索信息，不參與產(chǎn)品交易環(huán)節(jié)，盈利來源主要為點擊付費和品牌廣告展示費用。相對于通用搜索引擎提供的標準化服務(wù)，旅游垂直搜索引擎的搜索結(jié)果更為精確，信息的針對性以及價值更高，因而也就更能吸引住那些有明確的在線預(yù)訂需求的旅游客戶群，而這也正是旅游垂直搜索服務(wù)模式的最大優(yōu)勢所在。獨特的商業(yè)模式和對用戶體驗的關(guān)注，為旅游垂直搜索服務(wù)獲得了市場擴張。成立于2005年的“去哪兒”是國內(nèi)起步最早的在線旅行垂直搜索網(wǎng)站，它的搜索范圍涵蓋從產(chǎn)業(yè)上游的旅游產(chǎn)品供應(yīng)商酒店、航空公司到產(chǎn)業(yè)下游大小旅游銷售商，無所不包。數(shù)據(jù)顯示，截至2010年12月，去哪兒網(wǎng)的搜索范圍超過8萬家酒店和1.2萬條國內(nèi)、國際機票航線以及2萬條度假線路，成為全球最大的中文在線旅行網(wǎng)站之一（李娟，2011）。2011年6月去哪兒網(wǎng)獲百度戰(zhàn)略投資，國內(nèi)最大的旅游垂直搜索網(wǎng)站與最大的國內(nèi)搜索引擎攜手合作，使得中國旅游電子商務(wù)企業(yè)形成了攜程、百度+去哪兒、騰訊+藝龍的三大強力陣營。旅游垂直搜索服務(wù)模式也面臨著挑戰(zhàn)。目前，國內(nèi)外主要的旅游垂直搜索引擎基本都是比價搜索，搜索首先是以機票產(chǎn)品為切入口。而中國民航市場中，航空公司給予商的機票價格差異度小，因此比價搜索功能受到削弱。其次，旅游垂直搜索引擎雖然能對某些搜索結(jié)果進行跟進，但卻無法完全保障所鏈接商戶的真實性與合法性，致使旅游顧客群因網(wǎng)上虛假信息而遭受損失。最后，旅游垂直搜索服務(wù)模式參與旅游分銷環(huán)節(jié)過少，僅涉及信息和市場兩塊，只占到旅游分銷環(huán)節(jié)總數(shù)的2/9，尤其是不介入交易和支付這兩大旅游分銷核心環(huán)節(jié)，致使其市場規(guī)模所帶來的盈利遠遠低于其他的商模式（彭一郎，2011）。

（三）在線旅行社模式

當(dāng)前，中國旅游市場向網(wǎng)絡(luò)化、自助化發(fā)展的趨勢越來越明顯，為了滿足這一趨勢的變化，旅游電子商務(wù)企業(yè)開始出現(xiàn)了一種新興的運營模式。與攜程模式和垂直搜索服務(wù)模式著眼于為旅游顧客群提供服務(wù)不同，這種新興的運營模式主要是針對度假旅游顧客群在線銷售旅游線路，將旅游電子商務(wù)的優(yōu)勢與傳統(tǒng)旅行社的服務(wù)結(jié)合起來（劉恒濤，2011）。悠哉網(wǎng)是這種在線旅行社模式的新銳代表。悠哉網(wǎng)在“電子貨架平臺”上為旅游顧客群提供的旅游線路來源主要有兩種：一是向旅行社采購，將旅行社成熟的精品線路變成自己的庫存產(chǎn)品，把旅行社變成供應(yīng)商，自己扮演渠道商的角色；二是自主研發(fā)旅游線路，針對度假產(chǎn)品的個性化需求，強調(diào)研發(fā)“非標準化”線路和產(chǎn)品，并且通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，分門別類，實行切位管理和庫存化管理（丁寧，2011），把自己變成旅游產(chǎn)品供應(yīng)商。這樣，旅游顧客可以在悠哉網(wǎng)實現(xiàn)“一站式購物”，享受到一次性購買的便捷性體驗。截至2011年8月，悠哉網(wǎng)已實現(xiàn)營業(yè)收入超過3億元，正在向中國最大的在線旅行社發(fā)力。可以看出，在線旅行社運營模式使旅游電子商務(wù)企業(yè)身兼供應(yīng)商和渠道商兩種角色。互聯(lián)網(wǎng)化的渠道商能夠滿足旅游顧客群對互聯(lián)網(wǎng)使用的深度化需求，是在線旅行社運營模式存在的價值所在；而供應(yīng)商角色則能使在線旅行社推出豐富、多樣、個性的旅游產(chǎn)品，以滿足旅游顧客群的體驗需求，是在線旅行社運營模式的優(yōu)勢所在。在線旅行社運營模式也面臨著挑戰(zhàn)。一是一些規(guī)模較大的旅行社不甘于僅僅做上游，都在開發(fā)自己的旅游網(wǎng)站，直接面對旅游顧客群推出自己的旅游線路產(chǎn)品。雖然對于這些旅行社而言，旅游網(wǎng)站只是其網(wǎng)絡(luò)營銷的工具，與真正的在線旅行社運營模式有著本質(zhì)區(qū)別，但在面對旅游顧客群時卻構(gòu)成了同質(zhì)競爭。二是在線旅行社推出的無論是外購還是自主研發(fā)的旅游線路，雖然強調(diào)個性化，以產(chǎn)品豐富取勝，但究其實質(zhì)還是現(xiàn)成的“制式”產(chǎn)品。旅游顧客群只有選擇旅游品的權(quán)力，即只能在眾多現(xiàn)有的旅游線路中選擇適合自己的產(chǎn)品，而不能根據(jù)旅游顧客需求為其量身定制旅游產(chǎn)品。

二、旅游電子商務(wù)發(fā)展趨勢分析

從中國旅游市場發(fā)展情況來看，旅游電子商務(wù)未來的發(fā)展趨勢主要圍繞兩個方面進行：一是市場發(fā)展較為成熟的運營模式的完善、提升；二是新興旅游電子商務(wù)運營模式的發(fā)展成熟。

（一）成熟旅游電子商務(wù)運營模式的完善、提升

就第一方面而言，攜程模式、旅游垂直搜索服務(wù)模式及其在線旅行社模式，在未來一段時期內(nèi)會繼續(xù)三分天下，成為中國旅游電子商務(wù)市場的主導(dǎo)模式。但針對各自的不足，三種模式會選擇不同的路徑來加以改進和完善。要想在合作伙伴及其他電子商務(wù)運營模式的雙重包圍圈中成功突圍，攜程模式的未來方向應(yīng)該是美國運通模式。即以互聯(lián)網(wǎng)預(yù)訂為基礎(chǔ)，加強品牌建設(shè)和系統(tǒng)完善，打造以金融為本質(zhì)、以商務(wù)出行為表象的全產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈條。為此，攜程模式首先要將自己從“旅行服務(wù)供應(yīng)商”轉(zhuǎn)變?yōu)榛谛蓍e旅游的一站式“旅游旅行服務(wù)供應(yīng)商”，向線下旅行社和酒店發(fā)展，控制旅行社、酒店、景區(qū)資源乃至整個線下資源，通過實施多元化戰(zhàn)略，執(zhí)行多元化的產(chǎn)品方針，實現(xiàn)打造以金融為本質(zhì)、以商務(wù)出行為表象的全產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈條的未來目標。現(xiàn)代旅游業(yè)的發(fā)展已經(jīng)由過去的個性向共性引導(dǎo)型，向未來的共性向個性引導(dǎo)型發(fā)展，共性力拼產(chǎn)品價值性，而個性力拼服務(wù)可靠性（綦琦，2011）。當(dāng)前，網(wǎng)絡(luò)上正在起著微妙的變化：人們在社交網(wǎng)絡(luò)上停留的時間和使用頻率正在逐步超越他們使用搜索引擎的時間和頻率。依照這種趨勢，對于旅游垂直搜索服務(wù)模式而言，社區(qū)化、社交化將成其未來發(fā)展方向。社交網(wǎng)絡(luò)與垂直搜索相結(jié)合，形成SNS+旅游垂直化的全新垂直搜索領(lǐng)域。以SNS網(wǎng)站的好友機制、分享機制和傳播機制為運行基礎(chǔ)，實現(xiàn)了SNS網(wǎng)站用戶直接交互的內(nèi)容多元化，以精準信息推薦方式真正滿足用戶多方面的需求，充分挖掘出基于群體社交性消費需求市場的潛力，從而通過互動粘住旅游消費者，讓企業(yè)與旅游消費者之間的距離變得更短。飛速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)不再僅僅是一種工具，它已經(jīng)成為一種特定的思維方式入侵到各個行業(yè)，對行業(yè)發(fā)展及企業(yè)經(jīng)營都產(chǎn)生著顛覆性的影響。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛躍發(fā)展，倡導(dǎo)開放、參與、分享、創(chuàng)造的理念，基于互聯(lián)網(wǎng)思維推動旅游顧客群主導(dǎo)將成為在線旅行社模式的未來發(fā)展方向。網(wǎng)站開辟平臺空間，開展DIY旅游，讓旅游顧客盡情揮灑創(chuàng)意，用自己的旅游經(jīng)驗和感覺設(shè)計旅游線路，選擇酒店、機票及其食宿，真正做到“我的旅游我做主”，以達到“玩自己的旅游創(chuàng)意，走自己的旅游行程”的效果（吳金鈴，2011），從而真正滿足旅游顧客群的個性化需求。

（二）新興旅游電子商務(wù)運營模式的發(fā)展成熟

在現(xiàn)有模式不能對旅游電子商務(wù)市場構(gòu)成全覆蓋的情況下，新興模式的產(chǎn)生是不可避免的（于平、逯燕玲，2011）。團購模式、旅游點評模式和移動互聯(lián)網(wǎng)模式是中國當(dāng)下在線旅游銷售領(lǐng)域的新興旅游電子商務(wù)運營模式。這些新興運營模式盡管在國外已經(jīng)發(fā)展成熟，但目前在中國尚未形成規(guī)模的營收，雖然短期內(nèi)難以對三種模式形成挑戰(zhàn)，但已表現(xiàn)出強勁的發(fā)展能力，這意味著未來的旅游電子商務(wù)運營模式將會呈現(xiàn)百家爭鳴的局面。團購模式是由美國網(wǎng)站Groupon創(chuàng)立的。嚴格意義上來說，Groupon并不是一個純粹的電子商務(wù)網(wǎng)站，它是電子商務(wù)、Web2.0、互聯(lián)網(wǎng)廣告以及線下模式的結(jié)合體。Groupon團購模式的成功，催生了中國旅游電子商務(wù)團購模式的熱潮。截至2011年4月，中國的團購企業(yè)已有上千家，但中國的團購網(wǎng)站市場實際上還處于早期探索階段。目前，團購類網(wǎng)站中相對成熟的盈利主要有商品直銷、活動回扣、商家展會和團費剩余四種模式。團購的初期發(fā)展依賴于用戶基礎(chǔ)，實現(xiàn)初步的交易規(guī)模，后面的發(fā)展靠的是會員口碑，對于社區(qū)這種高粘性的載體，更適宜團購模式。垂直社區(qū)做垂直產(chǎn)品線的團購，用戶集中且精準，效果也會非常明顯。愛團、優(yōu)享團等效果都做得不錯，很多垂直媒體也選擇以此作為營銷的切入點。由團購需求而逐步衍生成為本地化社區(qū)，能夠最大程度地留住顧客，建立起顧客的忠誠，而不是同樣的用戶在各大團購網(wǎng)站間游走，因此，本地化社區(qū)和垂直社區(qū)將是中國式團購模式的未來發(fā)展方向。

篇7

根據(jù)截至2015年3月的行業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，洲際以逾71萬間的客房數(shù)量成為全球最大的酒店管理集團。只可惜，這個第一的寶座并沒有坐熱乎就旁落了―與喜達屋豪門聯(lián)姻的萬豪國際，順理成章地將洲際擠了下去。不過，洲際完全沒有必要因此而產(chǎn)生落寞的感覺，憑借輕資產(chǎn)的運作模式，其盈利水平在業(yè)內(nèi)幾乎可以傲視群雄，連開創(chuàng)了酒店業(yè)去地產(chǎn)化和輕資產(chǎn)風(fēng)氣的萬豪也不能與之匹敵。

自1946年泛美航空在巴西貝倫（Belem）推出首家洲際酒店以來，洲際酒店的股權(quán)先后輾轉(zhuǎn)至英國大都會集團（Grand Metropolitan）、日本Saison集團手中，1998年被英國啤酒商巴斯（Bass）以29億美元收購，并與巴斯收購的其他酒店品牌整合為巴斯飯店集團。該集團2001年更名為六洲酒店集團（Six Continents），2003年更名為洲際酒店集團。

整合后的洲際集團以強大的運營體系與開拓性的酒店業(yè)態(tài)組合，從大本營英國起家，順利輻射了歐洲市場和酒店業(yè)最為成熟的美國市場。尤其是2003年新的集團組建后，輕資產(chǎn)模式在降低收入增長不確定性的基礎(chǔ)上，幫助它實現(xiàn)了高速擴張。至2015年，其旗下十大品牌洲際、Kimpton、華邑、皇冠假日（Crowne Plaza）、假日（Holiday Inn）、快捷假日（Holiday Inn Express）、英迪格（Hotel Indigo）、Staybridge和Candlewood Suites在全球約100個國家擁有近5000家酒店（圖2）。

小投入撬動大規(guī)模

洲際去地產(chǎn)化的輕資產(chǎn)靈感得益于美國老大哥萬豪。1990年石油危機引發(fā)利率大幅提高，原先通過自有物業(yè)運營酒店的弊端凸顯，萬豪遂決定剝離酒店地產(chǎn)物業(yè)，以打包證券化的方式來回籠資金。在完成了資產(chǎn)負債表的瘦身之后，萬豪也開始朝著酒店管理集團的方向邁進。此后，酒店業(yè)便掀起了一股去資產(chǎn)化的浪潮，“長期委托經(jīng)營合同”和“特許經(jīng)營權(quán)協(xié)議”成為了很大一部分酒店集團的安身立命之本。

在萬豪的示范效應(yīng)之下，洲際集團也開始有計劃地分批出售旗下自有或租賃型的酒店資產(chǎn)，大刀闊斧地剝離酒店地產(chǎn)物業(yè)。2005年3月，其一口氣將位于英國的73家酒店、共計12841間客房打包出售;2006年，又有30家酒店物業(yè)被轉(zhuǎn)手。

至此，其自有/租賃的酒店不足20家，但洲際顯然是要將去地產(chǎn)化進行到底，至2015年三季度末，它手中的自有/租賃物業(yè)僅剩屈指可數(shù)的8家，包括3家洲際、3家假日和2家EVEN酒店。如今，洲際僅呈個位數(shù)的自有物業(yè)也只有老前輩萬豪能與其比肩，自有物業(yè)在兩家集團酒店中的占比均不足1%。

相較自有/租賃模式中需要投入大量的真金白銀，不管是特許經(jīng)營，還是委托管理，對酒店品牌所有方而言都屬于輕裝上陣，不再涉及酒店物業(yè)資產(chǎn)，僅提供品牌、管理輸出及營銷，酒店所有權(quán)屬于第三方業(yè)主。在最為“輕松”的特許經(jīng)營模式中，洲際的職責(zé)更簡化為品牌建設(shè)及渠道營銷，連人力都無需輸出（附表）。

不僅如此，在輕資產(chǎn)模式下，酒店品牌所有方的收入是建立在費用制基礎(chǔ)（fee-based model）之上，即向酒店業(yè)主收取一次性的特許經(jīng)營或管理費外加一定比例的提成。因此，對洲際而言，基本就屬于旱澇保收的狀態(tài)。當(dāng)然，因為單個酒店的收入有限，要想獲得收入和利潤的大幅增長，唯一的出路就是大規(guī)模擴張。

2003-2015年，洲際旗下各酒店品牌管理的客房總量一直穩(wěn)步上揚，唯一只有在2010年受累于金融危機未有增長，減少了1家酒店。2003年底，其共有3500家酒店、53.5萬間客房;截至2015年9月底，酒店和客房數(shù)量已分別攀升至4963家和72.7萬間，12年間的累計增幅突破了40%（圖3）。將酒店數(shù)量換算成財務(wù)數(shù)據(jù)，2004年，自有/租賃型酒對洲際的營業(yè)利潤尚可貢獻1/3強。此消彼長，到了2014年，反而是特許經(jīng)營和委托管理這兩種模式聯(lián)手貢獻了集團逾九成的營業(yè)利潤。

2015年7月，洲際宣布以9.38億美元的總價出售香港洲際酒店的所有者權(quán)益。香港洲際酒店是世界上最知名的酒店之一，被福布斯旅行指南評為五星酒店，擁有三間米其林星級餐廳。其原為香港新世界發(fā)展有限公司擁有的麗晶酒店，自2001年洲際集團以23.4億港元購入以來，一直為洲際全資擁有。對比2001年的買入價，此筆交易的利潤就高達6億多美元。更妙的是，洲際集團還將保留對該酒店長達37年的管理權(quán)限以及三次管理合同延期權(quán)（每次10年），因此管理合同將至少長達67年。即使按初步預(yù)計的每年800萬美元左右的管理費以及37年的管理權(quán)限計算，此僅一家酒店就能為洲際帶來近3億美元的管理費收入。實際上在酒店翻新后，管理費勢必還將有所增長。

出售香港洲際酒店后，洲際集團表示，其出售重要持有資產(chǎn)的工作已經(jīng)完成。自2003年洲際集團組建以來，累計出售近200家酒店資產(chǎn)，并從中獲得近80億美元的收入，加上其他收入，12年間共向股東們回饋了超過100億美元。僅2014年，其就回饋了10億美元，包括當(dāng)年5月一次性7.63億美元的非常規(guī)分紅。

同樣是采用近乎極致的輕資產(chǎn)模式，洲際不管是盈利能力還是資產(chǎn)收益率（ROA）都高于萬豪（圖4）。這其中一個主要的原因還在于，前者的架構(gòu)內(nèi)有一個獨特的“體內(nèi)基金（system fund）”存在。其主要來源除洲際的特許經(jīng)營和管理費外，還包括額外向酒店業(yè)者征收的旨在提升酒店收入的“特殊用途費”以及出售旅客獎勵計劃優(yōu)悅會（Priority Club Rewards）積分的收入。2014年，這只“基金”管理的近15億美元資產(chǎn)中，上述兩項分別為12.71億美元和1.96億美元。但凡與旗下酒店品牌的營銷推廣、預(yù)訂渠道以及優(yōu)悅會相關(guān)的開銷都從中支出，而該“基金”的收入和支出都不會體現(xiàn)在集團損益表中。

中國市場急先鋒

盡管洲際是家英國公司，總部位于倫敦，但其最大市場卻在高檔酒店業(yè)最為成熟的美國，在美國布局的酒店客房數(shù)量占集團總量的比例，與本土作戰(zhàn)的萬豪和希爾頓幾乎不相上下，2014年高達76.4%。這意味著集團一半的收入由美國市場貢獻，而更有67.5%的營業(yè)利潤來自美國，而在2011年時后者的比例甚至一度高達80%，整個集團的業(yè)務(wù)表現(xiàn)嚴重依賴于美國市場。

也許是看到了集中度過高而帶來的風(fēng)險，也許是見識了Boxing Day中國人沖鋒陷陣的能耐，更可能是綜合兩者的考量，洲際的酒店布局開始越來越向中國以及其所代表的新興市場傾斜。這其中，最為明顯的一個信號即是：2011年，集團財報中將大中華區(qū)單獨列出，形成了與其他三大板塊―美洲、歐洲、亞洲（其他區(qū)域）/中東/非洲四足鼎力的區(qū)域劃分，大中華區(qū)的管理團隊直接向集團CEO匯報工作。對比其主要競爭對手，除了喜達屋和從香港地區(qū)起步且主力在亞洲的香格里拉之外，希爾頓和萬豪至今在財報仍把中國歸于亞洲地區(qū)。

一個不可否認的事實是，洲際早在1984年就涉足中國市場，首家麗都假日酒店于北京開業(yè)，時點上幾乎與香格里拉同步，讓其他一眾競爭對手難望其項背。但早期由于各方面條件均不成熟，其開始集中優(yōu)勢力量對中國市場發(fā)力也就是最近5年的事情。所幸的是，階段性成果已經(jīng)十分顯著了。

截至2008年底，洲際在大中華區(qū)擁有開業(yè)酒店100余家，用了24年的時間。但僅2011全年，其就新增了26家酒店、逾8000間客房，使酒店總數(shù)達到了167家，另有149家在計劃中。也是在這一年，洲際推出了全面更新的中文版酒店預(yù)訂網(wǎng)站和同樣是中文版的集團招聘網(wǎng)站，還將Holiday Inn Express的中文名稱改成了智選假日。

在開拓新興市場上，國際酒店管理運營集團的打法通常都頗為一致，將定位不同細分市場的酒店品牌在較為成熟的市場試點，再以品牌溢價撬動市場。在中國等新興市場，洲際都是以最高端的洲際及皇冠假日為先鋒，奠定高端形象，再輻射至金字塔中層的品牌。不僅如此，為了實現(xiàn)2025年大中華區(qū)客房數(shù)量超過美國的計劃，其還于2012年推出了為中國消費者量身訂制的專屬品牌華邑，這是國際上首個針對中國消費者而設(shè)計的高端酒店品牌。2015年上半年，首兩家華邑酒店分別在廣東陽江和江西南昌高新技術(shù)區(qū)開業(yè)，目前還有27個新項目已經(jīng)列入了計劃表。按照洲際的規(guī)劃，未來華邑品牌還將走出國門，進軍巴黎、紐約和倫敦等國際都市，以赴海外旅游的中國人為主要目標客戶。

從華邑兩家已開業(yè)酒店的選址不難發(fā)現(xiàn)，洲際已經(jīng)將戰(zhàn)線從最初的一線和東部沿海城市向二三線甚至四線城市延伸，這也就解釋了何以2014年成為其進入中國市場以來發(fā)展最為迅猛的一年―當(dāng)年洲際在大中華區(qū)一共新增了34家酒店，酒店數(shù)量增幅達15%。

至2014年底，洲際在大中華區(qū)的酒店數(shù)量已經(jīng)達到了241家，占其酒店總量的11%，而整個區(qū)域的營業(yè)利潤也已經(jīng)和歐洲市場旗鼓相當(dāng)，達到8900萬美元，對集團總收入和營業(yè)利潤的貢獻都超過了13%（圖5）。2015年上半年，在特許經(jīng)營和委托管理兩項收入的增長上，大中華區(qū)又以10.9%的水平拔得頭籌。不管是已經(jīng)開業(yè)還是計劃中的酒店，洲際在大中華區(qū)的酒店數(shù)量在萬豪牽手喜達屋前都在同行中位居前列。

篇8

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟型酒店 市場前景 發(fā)展策略

青島市作為沿海開放城市和知名的濱海旅游目的地，多年來以接待入境旅游者、商務(wù)客人為主，旅游接待設(shè)施偏重于星級酒店的建設(shè)，存在“追星”、“求洋”傾向。隨著大眾旅游、國內(nèi)旅游市場的蓬勃興起尤其是2008年北京奧運會伙伴城市地位的確立，每年進入旅游旺季，島城星級酒店價格飆升，使得多數(shù)國內(nèi)游客望而卻步，同時一大批社會旅館、招待所，由于衛(wèi)生、安全存在問題，難以吸引和穩(wěn)定游客。住宿供給存在缺位、錯位與斷層現(xiàn)象，滿足工薪階層出游需要的經(jīng)濟適用型客房短缺，這不僅影響到奧運期間國內(nèi)游客的住宿接待，也與其現(xiàn)有旅游發(fā)展態(tài)勢不相稱。在全國住宿業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、優(yōu)化的背景下，適度發(fā)展、建設(shè)物美價廉、衛(wèi)生舒適的經(jīng)濟型住宿設(shè)施，將成為近期青島市住宿業(yè)發(fā)展的重點所在。

國內(nèi)經(jīng)濟型酒店的發(fā)展動向

（一）新投資熱點

據(jù)中國飯店協(xié)會資料統(tǒng)計，高檔酒店主要針對高端商務(wù)客人，市場拓展空間較窄，國內(nèi)五星級以下的酒店虧損情況明顯，投入產(chǎn)出比低、客房空置率高。在我國飯店業(yè)整體利潤水平低、回收期長的情況下，經(jīng)濟型酒店以高達50％的經(jīng)營利潤率、3－5年的投資回收期、平均70％以上的入住率成為新的投資熱點，備受投資者青睞。

（二）發(fā)展迅速

目前我國經(jīng)濟型飯店部分品牌擴張達到200%-300%的增速，“速8”、“宜必思”、“美興”等外資經(jīng)濟型酒店品牌陸續(xù)進入我國市場。國內(nèi)經(jīng)濟型酒店已初步成長起“錦江之星”、“如家快捷”、“中江之旅”等知名品牌，截至2005年3月底，“如家快捷”有連鎖酒店52家，“錦江之星”有連鎖酒店42家，“莫泰168”、“欣燕都”、“城市客?！钡刃屡d品牌的大量涌現(xiàn)，壯大了本土經(jīng)濟型酒店隊伍。

（三）進入二三線城市

20世紀80年代以來，國際酒店集團首先選擇在北京、上海、廣州等經(jīng)濟發(fā)達的中心城市或重點旅游城市立足，外資酒店占領(lǐng)了當(dāng)?shù)?0％以上的高端飯店市場；與此同時，傳統(tǒng)旅游目的地生命周期的衰退以及持久新鮮度的缺乏，不能滿足旅游者求奇、求新的心理動機，人們國內(nèi)旅游的目光開始轉(zhuǎn)向新興的二三線旅游城市，由此引發(fā)新一輪住宿設(shè)施興建熱潮。與此同時，地產(chǎn)業(yè)經(jīng)過十幾年的強勁開發(fā)，目前一二線城市已近結(jié)構(gòu)性飽和，土地、金融、建材等門檻逐年抬高導(dǎo)致地產(chǎn)企業(yè)不斷洗牌。二三線城市具有廣闊的市場需求、良好的政策環(huán)境和低廉的勞動力成本，“轉(zhuǎn)戰(zhàn)二三線城市”將成為酒店業(yè)下一個利潤角逐目標。

（四）民間資本活躍

2004年3月，飛雕電器集團出資興建經(jīng)濟型酒店品牌“瑞登”，由北京建國酒店管理有限公司進行經(jīng)營管理，正式向酒店業(yè)務(wù)進軍。此外，希望集團、大連萬達集團、開元旅業(yè)、廣東海景集團等民營資本、地產(chǎn)企業(yè)積極涉足酒店業(yè)務(wù)領(lǐng)域，形成國有控股企業(yè)、跨國集團、民營企業(yè)三大飯店投資源有效競爭的市場格局。

青島市經(jīng)濟型酒店的發(fā)展現(xiàn)狀

（一）布局搶攤

目前青島市內(nèi)已有凱悅之星、愛尊客、愛舍空間等特色經(jīng)濟型商務(wù)酒店以及山盟海誓國際青年旅館投入運營，錦江之星、宜必思等知名品牌正在投資興建中。這些新興酒店目標市場明確、價位適中、區(qū)位優(yōu)越、交通便利，具有經(jīng)濟型酒店的基本特征，同時考慮國情和本地實際，兼具餐飲、會議功能。

（二）供給不足

自奧運會申辦成功以來，青島市年平均接待國內(nèi)游客1781余萬人次。2004年青島市客房保有量13.5萬床，其中經(jīng)濟型酒店床位近萬張，所占比例不足10％，不能滿足國內(nèi)大眾旅游市場的需要。而在建和規(guī)劃建設(shè)的星級飯店中，高星級酒店比例高達75％，比例失衡，市場供給結(jié)構(gòu)亟待優(yōu)化。

（三）營銷乏力

相對于高星級酒店較為完善的營銷模式來說，目前青島市的經(jīng)濟型酒店普遍缺乏有力的營銷舉措，社會及市場受眾關(guān)注程度低，以價格作為主要競爭手段，對特色、品牌、專業(yè)化、質(zhì)量保證等營銷方式認知模糊。雖有零星宣傳，但缺乏聲勢和覆蓋廣度，多數(shù)處于“無為而治”的狀態(tài)。

（四）人才缺乏

除了連鎖集團旗下的經(jīng)濟型酒店能提供較為完善的人員培訓(xùn)外，大多數(shù)經(jīng)濟型酒店在人員招收和培訓(xùn)方面能力欠缺，高級管理人才、專門人才尤為短缺。由于酒店行業(yè)多年來倚重、推崇高星級的氛圍，使得具有管理經(jīng)驗和較高知識層次的人才對加盟經(jīng)濟型酒店缺乏興趣。

青島市發(fā)展經(jīng)濟型酒店的前景展望

（一）投資環(huán)境發(fā)育良好

2005年，青島市名列美國《財富》雜志評選的“中國商務(wù)城市”第7名，在“環(huán)境質(zhì)量最優(yōu)”、“未來最有潛力”兩個單項指標上進入前3名。2004-2005年，青島市企業(yè)景氣指數(shù)呈整體上升態(tài)勢，各項指標均高于全國平均水平。 青島市近年來穩(wěn)步實行打造全國重點中心城市和世界知名特色城市戰(zhàn)略，利用毗鄰日韓的區(qū)位優(yōu)勢和與德國的歷史淵源，通過舉辦“韓國周”、“德國周”等活動擴大招商引資力度。作為一座風(fēng)景優(yōu)美的海濱城市，高效的政府管理、合理的商務(wù)成本對投資者的吸引力逐漸顯現(xiàn)。

（二）旅游業(yè)發(fā)展前景廣闊

作為沿海開放城市和國際型港口城市，旅游、商貿(mào)交流活動日益頻繁，以經(jīng)濟型酒店主要面對的國內(nèi)市場為例，青島市近7年國內(nèi)旅游接待人數(shù)連年攀升。不少中小企業(yè)的商務(wù)旅行者也將安全舒適、物美價廉的經(jīng)濟型酒店作為入住首選。

（三）奧運機遇

2008年奧運伙伴城市的地位大大提升了青島在世界范圍內(nèi)的聲譽和形象，奧運契機全方位的促進了旅游業(yè)的發(fā)展。在《青島市奧運旅游專項規(guī)劃》中明確提出將積極發(fā)展經(jīng)濟型旅游飯店，引進世界青年旅館組織標準和銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，建設(shè)和改造經(jīng)濟適用型青年旅館和季節(jié)性家庭旅館。這無疑為青島經(jīng)濟型酒店發(fā)展提供了行動指南，有利于青島建設(shè)成為高、中、低檔住宿產(chǎn)品齊全的濱海度假型旅游目的地。

（四）客房出租率連年攀升

客房出租率是飯店投資區(qū)位選擇的代用指標，也是對飯店投資決策最具說服力和代表性的指標。飯店業(yè)投資趨于流向客房出租率高、經(jīng)營業(yè)績好的地區(qū)，青島市近7年星級酒店客房出租率連年攀升、高于全國同期平均水平，將成為投資者的優(yōu)選。

青島市發(fā)展經(jīng)濟型酒店的策略

（一）連鎖經(jīng)營

告別單體經(jīng)營，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，是經(jīng)濟型酒店發(fā)展的必由之路。以速8為例，其在我國只采取特許加盟形式，按照速8標準轉(zhuǎn)型或改造，房間數(shù)量100間左右的酒店，300萬至500萬元投資即可，而自行建造同等規(guī)模酒店則需要2000萬至5000萬元人民幣。國內(nèi)外的經(jīng)驗證明，經(jīng)濟型酒店更適合連鎖和特許經(jīng)營等非產(chǎn)權(quán)擴張形式，它不僅可以為之帶來全球統(tǒng)一的品質(zhì)、強大的品牌影響力和發(fā)達的客源網(wǎng)絡(luò)，而且，由統(tǒng)一采購、折扣價格帶來的成本降低更符合其規(guī)模小，財力有限的經(jīng)營特征。

（二）專業(yè)服務(wù)

通過外部專業(yè)化與主體專業(yè)化并舉塑造經(jīng)濟型酒店的核心競爭力。借助社會化專業(yè)功能實現(xiàn)外部專業(yè)化，通過剝離經(jīng)濟型酒店的附著組織和非核心功能，降低經(jīng)濟型酒店的運營成本，從這一點來講，便利的選址十分必要；借助酒店核心功能定位實現(xiàn)主體專業(yè)化，以差異定位、特色經(jīng)營吸引細分市場。區(qū)分所建立的經(jīng)濟型酒店細分市場，有利于業(yè)主開展有針對性的服務(wù)，對于青島這樣一個商務(wù)、度假并舉的城市來說尤為必要。

（三）資本經(jīng)營

充分重視投資回報。資本逐利性的本質(zhì)特征決定其投資取向，較高的投資回報率、良好的經(jīng)營業(yè)績是經(jīng)濟型酒店吸引民營資本、外資進入的重要因素，股東權(quán)益人不允許只講社會效益不講經(jīng)濟效益的投資行為，唯有如此，才能保證投資行為的良性循環(huán)。廣泛吸納社會資本。目前地產(chǎn)商、民營企業(yè)涉足酒店業(yè)務(wù)領(lǐng)域多數(shù)為高星級酒店，但從穩(wěn)定發(fā)展、短期回收成本出發(fā)，投資經(jīng)濟型酒店更有把握。一些大型企業(yè)正開展多元化經(jīng)營，如青島大型商貿(mào)企業(yè)利群集團正積極準備試水經(jīng)濟型連鎖酒店業(yè)務(wù)，從持幣觀望到付諸行動。

（四）品牌建設(shè)

品牌作為無形資產(chǎn)已日益受到企業(yè)家們的重視。發(fā)展經(jīng)濟型酒店，并非只強調(diào)低價競爭，更應(yīng)側(cè)重品質(zhì)的提升、品位的提高和品牌的創(chuàng)造，要求酒店有準確的市場定位和程序化、規(guī)范化的管理，適應(yīng)時代對品牌建設(shè)和品牌創(chuàng)新的需要。

（五）改造升級

目前，青島市有大量的社會旅館、招待所、培訓(xùn)中心亟待改造升級、加強管理。上海市旅游管理委員會已于2005年內(nèi)出臺《中小旅館管理辦法》，抬高行業(yè)準入門檻，逐步淘汰不符合規(guī)定的小旅館，用統(tǒng)一的標準進行聯(lián)盟整合，促使“弄堂館所”向經(jīng)濟型酒店轉(zhuǎn)化，節(jié)省成本、迅速升級。這一舉措值得青島及其他城市借鑒。

（六）多元營銷

通過加入經(jīng)濟型酒店統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)銷售平臺、與中小商貿(mào)企業(yè)簽訂住宿協(xié)議、行業(yè)聯(lián)合等方式，拓展銷售網(wǎng)絡(luò)和市場感知度，快速進入消費者視野，由被動等待走向主動出擊。

發(fā)展經(jīng)濟型酒店應(yīng)注意的問題

（一）明晰發(fā)展思路

經(jīng)濟型酒店應(yīng)當(dāng)發(fā)展為全新的酒店類型，而非原有星級酒店的裂變，唯有如此，才能立足市場、長遠發(fā)展；低價是經(jīng)濟型酒店的重要特征，但并非其唯一特征，特色經(jīng)營、規(guī)范管理同樣重要；經(jīng)濟型酒店并非只關(guān)注中低端商務(wù)市場，度假、休閑、汽車旅館、景區(qū)接待等更為細分的市場前景同樣廣闊。目前青島市已經(jīng)運營和在建的經(jīng)濟型酒店更多的是考慮了商務(wù)旅行者的需求，而較少考慮后者需要，在溫情式的家庭氛圍營造方面考慮不足。

（二）避免投資過熱

慎重決策。經(jīng)濟型酒店的投資，應(yīng)避免一擁而上的傾向，重走高星級酒店宏觀投資過熱的彎路。而且，雖有“錦江之星”、“如家快捷”等的運營成功，并不代表經(jīng)濟型酒店“一開就賺”，任何一個行業(yè)都不可能長期存在超過本行業(yè)平均利潤水平，市場容量并非無限，投資決策應(yīng)慎重，不能盲目跟風(fēng)?？刂仆顿Y上限。過度的追加投資，不僅與經(jīng)濟型酒店有限服務(wù)、物美價廉的本質(zhì)特征相背離，有硬件盲目追“星”之嫌，而且，缺乏科學(xué)預(yù)算的投入不能控制投資回收率，勢必造成業(yè)主資金滯壓、經(jīng)營虧損，影響投資信心。近年來，青島市土地使用價格畸高，導(dǎo)致地產(chǎn)建設(shè)成本不斷升高，倘若不能進行科學(xué)的投資預(yù)算，成本回收和利潤回報將成為投資者面臨的重要問題。

總之，科學(xué)、適度的發(fā)展經(jīng)濟型酒店，符合現(xiàn)階段青島市住宿業(yè)的實際和長遠發(fā)展趨勢，不僅是滿足奧運住宿接待、適應(yīng)國內(nèi)旅游市場蓬勃發(fā)展的需要，也是青島市住宿業(yè)健康成長、不斷優(yōu)化提高的需要。

參考文獻：

篇9

“都找藍海去了，紅?？磥淼蒙??！币晃唤?jīng)濟型酒店的股東在MSN上這樣告訴記者。他話里的“藍?！焙汀凹t海”，是兩種既緊密聯(lián)系又相輔相成的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

“藍海戰(zhàn)略”是以創(chuàng)新為中心的戰(zhàn)略，強調(diào)的是尋找或開創(chuàng)全新的市場空間，而“紅海戰(zhàn)略”主要是在已知市場空間里與對手“血戰(zhàn)”。

2006年12月15日，錦江酒店以“2006”的代碼在港交所主板掛牌，共發(fā)行11億股，籌資24．2億港元。

據(jù)了解，此次錦江酒店上市的資產(chǎn)為麾下的星級飯店、經(jīng)濟型酒店錦江之星以及餐飲板塊。上市首日，就以4．2港元開盤，較招股價2．2港元大漲90．9％。而此前，錦江酒店公開發(fā)售部分獲得420．39億股有效申請，超額認購381．18倍，凍結(jié)資金924．87億元。

無論如何，錦江終于找到了自己的“藍?！?，讓錦江之星旅館有限公司總經(jīng)理徐祖榮有信心的是，作為有些尷尬的追隨者，他或許可以更從容。原因可能不在“經(jīng)濟型酒店”這一“藍海”，而在手里擁有的酒店資產(chǎn)――這一非常“紅?！钡母拍?。

從領(lǐng)先者到后來者

在中國經(jīng)濟型酒店市場，錦江之星是歷史最悠久的本土品牌，從1996年進入開始，錦江之星經(jīng)歷了10年的“紅?！贝蚰?。

1996年5月，錦江之星旅館投資管理有限公司選址上海梅隴，建成了中國第一家經(jīng)濟型酒店。經(jīng)過近半年的準備，1997年，錦江之星梅隴店正式對外營業(yè)，僅用了3個月，入住率就達到了90％，

當(dāng)時定價為158元的客房里，除了電視、電話、空調(diào)等硬件配置外，錦江之星還精心設(shè)計了能夠讓人心情放松、安靜休息的素色壁紙，為了方便一家三口住宿，錦江之星還在房間里擺設(shè)了一大一小兩張床，這種做法被后來興起的很多經(jīng)濟型酒店所效仿。

但遺憾的是，在市場機會真正來臨時，它并沒有成為最大的受益者。

目前，在如家等品牌興起之后，錦江之星反而成為了跟隨者，無論是著力發(fā)展加盟，搭建網(wǎng)絡(luò)平臺，還是自建呼叫中心，以及會員制的推廣。錦江的國企背景和經(jīng)濟型酒店非核心的業(yè)務(wù)地位，被視為錦江之星錯失市場良機的重要原因。

截至2006年10月31日，錦江之星投入運營和正在籌集的經(jīng)濟型酒店共165家。其中76家直營店(37家投入運營，39家籌建)，89家加盟店(41家投入運營，48家籌建)。錦江之星不參與加盟店日常管理，只收取加盟費。

據(jù)透露，目前錦江之星一年新增簽約酒店量在70家左右，現(xiàn)在正在考察海外市場，希望未來可以以輸出品牌和管理的模式將錦江之星推向海外。

作為提高錦江酒店盈利亮點的錦江之星，截至2006年6月份的營業(yè)額為2．028億元，占整體營業(yè)額的14％。

“2005年錦江之星的資產(chǎn)回報率是12％左右，2006年這一數(shù)字預(yù)計會提高到14％?！卞\江之星總經(jīng)理徐祖榮向?qū)γ襟w透露。

藍海，還是紅海

長江證券分析師朱毅指出，盲目投資，無序競爭，將導(dǎo)致商業(yè)地產(chǎn)價格的整體上漲，以及潛在經(jīng)濟型酒店物業(yè)的坐地起價，而這將給經(jīng)濟型酒店帶來極大的成本壓力。有知情人士指出，如家在北京租用的一處物業(yè)，“每3年租金上漲5％”。

錦江之星現(xiàn)時持有的大量物業(yè)，在更長久的將來會成為重要的競爭優(yōu)勢。

根據(jù)上海錦江國際酒店(集團)股份有限公司招股說明書的披露，在錦江之星的全部76家直營店中，截至2006年9月30日，55家為“租賃”，19家為“自有物業(yè)”。因此，“錦江酒店”在招股說明書中用大量篇幅陳述其物業(yè)的估值，希望投資者意識到此等價值。

錦江酒店另一個業(yè)務(wù)板塊是餐飲，目前其投資的特色酒家包括“上海城大酒家”、“紅房子西餐”、“潔而精川菜”、“滄浪亭面點”等。該板塊還擁有上海的快餐連鎖業(yè)兩大品牌――新亞大包和大家樂，以及與肯德基的合作業(yè)務(wù)。

與如家強調(diào)簡潔不同的是，錦江之星顯得更傳統(tǒng)一些，比如其“錦江大廚”或許更適合一般商務(wù)人士的需求。

篇10

[關(guān)鍵詞]酒店;希爾頓;平衡計分卡;KPI指標

平衡計分卡是由美國著名的管理大師羅伯特?卡普蘭(Robert S.Kaplan)和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)總裁戴維?諾頓(David P.Norton)在總結(jié)了12家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,提出的具有劃時代意義的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。據(jù)權(quán)威機構(gòu)調(diào)查:美國60%,歐洲50%,澳大利亞40%,新加坡70%的組織使用了平衡計分卡。世界500強企業(yè)中有80%在應(yīng)用平衡計分卡。《財富》排名前1000家公司中55%以上已經(jīng)實施了平衡計分卡?！豆鹕虡I(yè)評論》將平衡計分卡評為“75年來最有價值和影響力的十項管理工具之一”。

希爾頓國際酒店是酒店業(yè)使用平衡計分卡的先驅(qū)及成功的典范。1997年率先引入平衡計分卡,平衡計分卡系統(tǒng)成為其實現(xiàn)全球服務(wù)一致性的策略性工具,且已成為希爾頓管理哲學(xué)有機的組成部分,運用到集團、酒店、部門的各個層面,記錄、跟蹤和反饋整個連鎖酒店體系的財務(wù)及競爭能力表現(xiàn)及內(nèi)部和外部的客戶滿意度。希爾頓酒店認為,利潤=員工+傳統(tǒng)。利潤是我們經(jīng)營的原因,顧客滿意來推動我們的生意,顧客滿意由優(yōu)秀的服務(wù)產(chǎn)生,優(yōu)質(zhì)的服務(wù)由被激勵的員工提供,被激勵的員工在正確指導(dǎo)的傳統(tǒng)環(huán)境中茁壯發(fā)展。希爾頓國際酒店賓館部總裁Dieter Huckstein先生評價說:“平衡計分卡已成為今天和明天的商業(yè)模式。它不僅使酒店戰(zhàn)略具體化并為股東帶來良好回報,還使酒店以其戰(zhàn)略為中心團結(jié)起來,使用這個體系測量、獎勵和激勵取得的業(yè)績,推動公司發(fā)展?！币云胶庥嫹挚楣ぞ叩木频陸?zhàn)略業(yè)績評價,一方面考評酒店財務(wù)效果,另一方面考評酒店未來成長的潛力;再從顧客、內(nèi)部運營和社會關(guān)系的角度考評酒店的運營狀況參數(shù),充分把酒店的長期戰(zhàn)略與酒店的短期行動聯(lián)系起來,把遠景目標轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績考評指標。因此,以平衡計分卡為工具的酒店戰(zhàn)略業(yè)績評價,能夠從內(nèi)部和外部、現(xiàn)實和未來、財務(wù)和非財務(wù)、成果與動因、客觀與主觀、橫向與縱向多個維度作用于酒店,提高酒店的競爭力。

借助于平衡計分卡在管理上的作用,2001年底,希爾頓的市場收入指數(shù)從104%上升到106%,賓客滿意度從7分制的6分上升到6.25分,代表回頭客趨勢的顧客忠誠度上升了12個百分點,RevPAR上升了2.7%,平均毛利率較同業(yè)高出3個百分點。

一、酒店平衡計分卡的維度與指標設(shè)置

希爾頓酒店的四個核心價值包括將客人放在第一位;我們相互關(guān)懷,并鼓勵員工具有創(chuàng)造性;保持產(chǎn)品質(zhì)量的一致性;在每一家酒店實現(xiàn)利潤的最大化。酒店發(fā)展受外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的雙重影響,業(yè)績評價體系也應(yīng)從影響和制約企業(yè)長遠發(fā)展的因素入手。酒店企業(yè)戰(zhàn)略管理業(yè)績評價指標體系框架的構(gòu)建應(yīng)以財務(wù)維度評價為落腳點(體現(xiàn)業(yè)績評價的宗旨),向影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的顧客、內(nèi)部運營、創(chuàng)新學(xué)習(xí)與成長等方面(體現(xiàn)影響企業(yè)戰(zhàn)略管理要求)拓展,全面評價影響和制約酒店長遠發(fā)展和競爭力的內(nèi)外部環(huán)境因素。其結(jié)構(gòu)及關(guān)系如圖所示。

1. 財務(wù)維度

財務(wù)維度是業(yè)績評估的基石,主要從收入增長及其構(gòu)成、成本減少和生產(chǎn)率改進、現(xiàn)有資產(chǎn)的利用和投資三個方面評價。具體指標包括EBITDA、每間可用房收入、市場收入指數(shù)、純利潤、總收入、利潤增長率、應(yīng)收賬款回收周期、成本降低率、低值易耗品節(jié)約率、收入增長率、資產(chǎn)負債率、競爭對手相對成本等。

2. 顧客維度

顧客維度是指目標顧客及市場細分。酒店的生存是由顧客的貨幣投票決定的,酒店只有真正了解客戶,不斷滿足并激發(fā)客戶的需要,使產(chǎn)品適應(yīng)市場需要,以實現(xiàn)產(chǎn)品價值轉(zhuǎn)化,才能不斷生存和發(fā)展。將顧客方面納入平衡計分卡績效管理體系,有助于酒店以主要顧客的需求為出發(fā)點,制定準確的市場策略,進而產(chǎn)生滿意的財務(wù)績效。酒店客戶維度體現(xiàn)其為顧客創(chuàng)造的價值和利益,可設(shè)賓客意見卡、賓客滿意度跟蹤調(diào)查、管理團隊調(diào)查、服務(wù)暗訪結(jié)果、市場占有率(市場份額)、客戶滿意度、顧客回頭率、新顧客的開發(fā)能力等指標。

3. 部運營維度

內(nèi)部運營維度是指產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)和實施能力。此層旨在識別哪些產(chǎn)品服務(wù)被過分強調(diào)而哪些被不當(dāng)?shù)睾鲆?同時保持差異性,是企業(yè)在變化迅速競爭劇烈的市場環(huán)境下保持不敗的關(guān)鍵,是酒店改善經(jīng)營業(yè)績的重點。顧客滿意、實現(xiàn)股東價值都要以內(nèi)部經(jīng)營過程為基礎(chǔ)。主要指標有希爾頓/Richey標準、資本計劃實現(xiàn)、第三方公司質(zhì)量調(diào)查、服務(wù)等待時間、顧客投訴率、客戶付款的及時率、管理水平和創(chuàng)新能力等。

4. 創(chuàng)新學(xué)習(xí)和成長維度

創(chuàng)新學(xué)習(xí)和成長反映企業(yè)與員工的素質(zhì),考察企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的增長情況,是從人力資源、組織架構(gòu)和企業(yè)流程方面,評估員工的滿意度、忠誠度、技能,IT系統(tǒng)的作用,程序和激勵機制。主要指標包括每年每人接受的培訓(xùn)課時數(shù)、員工意見調(diào)查、員工流動率、信息的反饋與溝通等。

二、進一步改進建議

從當(dāng)今企業(yè)管理趨勢和企業(yè)終極經(jīng)營目標的視角觀察,風(fēng)險管理和企業(yè)社會責(zé)任越來越受到人們的重視,酒店平衡計分卡及應(yīng)該設(shè)置風(fēng)險維度(我們面臨的環(huán)境及風(fēng)險是什么?)和社會貢獻維度(酒店如何回報社會?社會公眾如何看待我們?),并構(gòu)建相應(yīng)的評價指標。

企業(yè)風(fēng)險管理是一種全新的管理理念,是企業(yè)自身生存發(fā)展的需要。企業(yè)所面臨的風(fēng)險來自多個方面,如市場風(fēng)險、信貸風(fēng)險、營運風(fēng)險、法律風(fēng)險、管制風(fēng)險、聲譽風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險等以及隨著交易類型和工具的變化所面臨的兼并收購、破產(chǎn)重組、電子商務(wù)等?！镀髽I(yè)風(fēng)險管理――整體框架》要求董事會與管理層將精力主要放在可能產(chǎn)生重大風(fēng)險環(huán)節(jié)上,而不是所有細小環(huán)節(jié)上。具體而言,就是從戰(zhàn)略風(fēng)險依次到經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險,最后到財務(wù)報告的各個環(huán)節(jié)。對酒店來講,風(fēng)險維度可從組織的使命、戰(zhàn)略制定、進入新市場、欺詐、產(chǎn)品滯銷等方面進行評價。

酒店的成功既依賴于社會,又為社會的發(fā)展提供經(jīng)濟支持。社會貢獻維度實質(zhì)上是從立體的、更加宏觀和綜合的視角審視和評價酒店企業(yè)競爭戰(zhàn)略實施的績效,其評價體現(xiàn)了企業(yè)源于社會、服務(wù)社會的經(jīng)營理念,以及將企業(yè)價值與社會價值寓于一體的終極目標。對社會貢獻的評價,可設(shè)置社會貢獻率、環(huán)境保護程度、酒店聲譽和形象、公益事業(yè)捐贈款項等指標。

三、希爾頓酒店應(yīng)用平衡計分卡的經(jīng)驗與借鑒

1. 酒店與員工個人平衡計分卡

平衡計分卡體系涉及酒店的全體雇員,包括管理階層、一線員工和總部支持人員。下一層平衡計分卡是支持上一層及酒店整個目標實現(xiàn)的關(guān)鍵,也是參與其中的每位成員都清晰地了解酒店的遠景目標的主要途徑,酒店應(yīng)為其每位員工有設(shè)計他們自己的個人的平衡計分卡,并提供具體的培訓(xùn),以避免造成員工的不理解和抵觸,最終導(dǎo)致實施失敗。酒店的財務(wù)目標以及競爭對手的對比指標是由酒店總經(jīng)理和總部的高級經(jīng)理在希爾頓的年度工作計劃中制定,非財務(wù)目標則是按照去年業(yè)績的增長制定,總部人員根據(jù)如何支持集團總體目標的實現(xiàn),也有自己的平衡計分卡。

2. 不同色彩的運用

為簡化并提高溝通的效率,希爾頓國際建立了類似交通燈號的視覺識別體系,每項經(jīng)營業(yè)績除了量化的數(shù)字表示之外,還按照達到、未達到、嚴重落后于既定目標,分別用綠色、黃色和紅色表示。這些顏色標記被廣泛運用于各種各樣的管理表格和圖表,管理人員可以一目了然地掌握各項指標所處的狀態(tài)。

3. 平衡計分卡的設(shè)計和系統(tǒng)開發(fā)

實施酒店平衡計分卡需要強大功能的計算機軟件系統(tǒng)作支撐,如Rapid Scorecard等,應(yīng)具備基于Web技術(shù)的數(shù)據(jù)采集,智能化的變動提醒,用戶安全性和功能的權(quán)限管理,對于軟指標的簡單錄入,階梯式的計分卡,支持無限的公司和事業(yè)部與部門,無限的視角、目標、措施和尺度,尺度可以關(guān)聯(lián)多個目標,措施可以關(guān)聯(lián)多個目標,目標可以關(guān)聯(lián)多個視角,大量的標準報表選項系統(tǒng)的界面設(shè)計,等等。平衡計分卡系統(tǒng)框架包括策略、目標、措施和衡量方法及分析工具,以有助于執(zhí)行者有效地完成自己的目標。每項經(jīng)營目標,都對應(yīng)一個戰(zhàn)術(shù)級的計分卡,跟策略地圖一樣,戰(zhàn)術(shù)級計分卡也是通過顏色區(qū)分和小箭頭呈現(xiàn)各個衡量項目的結(jié)果,作為整體業(yè)績的快速參考?？梢噪S時了解為了達成組織的經(jīng)營目標,進行了哪些工作及其完成情況,每項措施可以分解成為一系列的任務(wù)或行動,并指定起止日期和自動提示是否增加任務(wù)。對于每個目標,可以有一到多個衡量點或尺度,用來指示目標被達成的情況。系統(tǒng)自帶了相應(yīng)的酒店行業(yè)標準衡量點類目,而且對于每個衡量點可以設(shè)置領(lǐng)先與落后的界定標準,對業(yè)績目標進行比較,例如最佳、最差、普遍等。系統(tǒng)包括業(yè)績、措施和調(diào)配三類報表。業(yè)績報表用于按集團、酒店、部門進行業(yè)績分析;措施報表用于跟蹤各項措施及其包括的子任務(wù)的當(dāng)前狀態(tài);調(diào)配報表用于展現(xiàn)行為與策略之間的吻合程度。

4. 關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)

關(guān)鍵業(yè)績指標要根據(jù)酒店的具體特點而設(shè)計,希爾頓酒店設(shè)立了一些各個成員酒店通用的關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI),包括:EBITDA、每間可用房收入、市場收入指數(shù)、賓客意見卡、賓客滿意度跟蹤調(diào)查、管理團隊調(diào)查、服務(wù)暗訪結(jié)果以及標準執(zhí)行情況,借此評估每個成員酒店之間服務(wù)的一致性。同時,要將本酒店實際與本酒店基準、主要競爭對手水平、行業(yè)先進水平等進行分析比較。

5. 衡量、分析、計劃、管理四個階段

平衡計分卡系統(tǒng)的實施,包括衡量、分析、計劃、管理四個階段。衡量階段需要確定業(yè)績數(shù)據(jù)的來源和確立數(shù)據(jù)錄入的方法,并確定衡量業(yè)績目標的定義、匯總期間和注釋等。分析階段是在充分、可靠數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上,運用各種直觀圖表從不同角度對業(yè)績數(shù)據(jù)進行透視,識別出促進和制約戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的因素。計劃階段是指各項行動措施和資源分配的過程,需要了解目前的各個項目及其人財物投放是否與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略一致,每項措施和計劃應(yīng)該與計分卡的業(yè)績掛鉤,應(yīng)該成為推動業(yè)績增長的動因。管理階段是利用平衡計分卡系統(tǒng)嚴密的邏輯結(jié)構(gòu)體系,基于組織整體狀況,審視各項業(yè)績指標的變化并尋求對策的過程。

6. 價值驅(qū)動要素和希爾頓價值鏈

希爾頓國際的平衡計分卡體系根據(jù)連鎖酒店的特性,對原本的模型進行了一系列調(diào)整、深化和改良,在傳統(tǒng)平衡計分卡財務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新學(xué)習(xí)成長的四個視角外,增加了四個價值驅(qū)動要素,即品牌管理、收益最大化、經(jīng)營有效性和價值中心。通過特許經(jīng)營快速擴展品牌,通過集團化建立戰(zhàn)略伙伴聯(lián)盟,借助于平衡計分卡系統(tǒng)實現(xiàn)服務(wù)一致性。平衡計分卡、價值驅(qū)動要素連同業(yè)務(wù)策略和業(yè)務(wù)流程,形成了一個服務(wù)于賓客、管理團隊、業(yè)主股東、戰(zhàn)略合作伙伴和社區(qū)的希爾頓價值鏈。

參考文獻:

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