導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

中層管理人員政治輪訓(xùn)班的學(xué)習(xí)體會(huì)

20__年是“十一五”發(fā)展的第二年。建設(shè)公司職代會(huì)上審議通過(guò)了十七冶“十一五”發(fā)展規(guī)劃。3月下旬建設(shè)公司黨委又及時(shí)舉辦了中層管理人員參加的、旨在學(xué)習(xí)黨的十六屆五中全會(huì)精神，貫徹年初十七冶“兩會(huì)”精神，加深對(duì)十七冶“十一五”發(fā)展規(guī)劃、主業(yè)改制理解的政治輪訓(xùn)班。通過(guò)學(xué)習(xí)，對(duì)十七冶今后五年發(fā)展的指導(dǎo)思想、發(fā)展戰(zhàn)略、基本思路、主要措施以及企業(yè)改制工作等深化了認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)了責(zé)任感與使命感，聯(lián)系單位工作實(shí)際，引發(fā)了許多思考。其中，思考較多、體會(huì)較深的一個(gè)問題，就是如何提高執(zhí)行力，以保證公司“十一五”發(fā)展規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。

一、執(zhí)行力是關(guān)系實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、決定企業(yè)成敗興衰的關(guān)鍵因素。

執(zhí)行力是指通過(guò)一套有效的系統(tǒng)、組織、文化或操作方法等把決策轉(zhuǎn)化為結(jié)果的能力。企業(yè)正確的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的前提，但僅此還不足以保證企業(yè)發(fā)展。正確的戰(zhàn)略，包括所有正確的決策，必須有相應(yīng)的執(zhí)行力度使其貫徹落實(shí)，必須研究和制定保證其得以實(shí)現(xiàn)的執(zhí)行措施。如果執(zhí)行力缺失，那么企業(yè)確定的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)也好，近期目標(biāo)也好，都會(huì)成為一場(chǎng)空談。建設(shè)公司《發(fā)展規(guī)劃》描繪了未來(lái)五年的發(fā)展愿景，是對(duì)十七冶未來(lái)五年美好憧憬和期待。它關(guān)系到十七冶的發(fā)展方向、發(fā)展觀念、發(fā)展模式和發(fā)展質(zhì)量，同時(shí)，也關(guān)系到各下屬單位和每位員工的切身利益和職業(yè)發(fā)展。要把《發(fā)展規(guī)劃》落到實(shí)處，把愿景變成現(xiàn)實(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，長(zhǎng)富久安，就必須大力加強(qiáng)執(zhí)行力建設(shè)，用強(qiáng)有力的執(zhí)行力保證十七冶戰(zhàn)略決策和《發(fā)展規(guī)劃》的全面貫徹執(zhí)行。

二、提高執(zhí)行力，必須強(qiáng)化各級(jí)管理人員和全體員工的責(zé)任意識(shí)，增強(qiáng)執(zhí)行的內(nèi)在動(dòng)力。

作為一個(gè)企業(yè)，作為一名員工，能不能把工作搞好，能不能積極主動(dòng)，最根本的動(dòng)力就是責(zé)任心的強(qiáng)弱。戰(zhàn)略決策的執(zhí)行關(guān)系到企業(yè)的興衰和發(fā)展，關(guān)系到員工的命運(yùn)。十七冶各二級(jí)單位負(fù)責(zé)人作為十七冶發(fā)展戰(zhàn)略和決策的執(zhí)行者，要勇于承擔(dān)責(zé)任，要自我加壓，負(fù)重前行，自己設(shè)計(jì)責(zé)任，這個(gè)“責(zé)任”是每個(gè)單位和部門的執(zhí)行方略，也是每名員工的具體行動(dòng)。我們要把這個(gè)責(zé)任背起來(lái)，逼著自己想辦法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這就是企業(yè)的執(zhí)行力，也是十七冶發(fā)展基本動(dòng)因。要通過(guò)執(zhí)行力建設(shè)，使各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和廣大員工樹立起這樣的理念：執(zhí)行，體現(xiàn)了一個(gè)人對(duì)自己的職責(zé)的使命和態(tài)度。無(wú)論做什么事情，都要記住自己的責(zé)任，無(wú)論在什么樣的工作崗位上，都要對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)任，不要用任何借口來(lái)為自己開脫或搪塞，完美的執(zhí)行是不需要任何借口的。要通過(guò)執(zhí)行力建設(shè)，讓愛崗敬業(yè)、忠誠(chéng)企業(yè)、忠于職守、盡職盡責(zé)、慎獨(dú)自律成為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和全體員工的行為準(zhǔn)則。

三、提高執(zhí)行力，必須重點(diǎn)加強(qiáng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行能力建設(shè)，提高執(zhí)行的示范作用，增強(qiáng)執(zhí)行部門和中層的執(zhí)行力。

作為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)既是決策者，也是執(zhí)行者。因此，一定要堅(jiān)持科學(xué)管理，規(guī)范管理，在決策上避免隨意性和情緒化，嚴(yán)格各級(jí)管理的管理層次和責(zé)任，適當(dāng)進(jìn)行分權(quán)授權(quán)，做到權(quán)責(zé)配置科學(xué)合理，使執(zhí)行層次化，一級(jí)管一級(jí)，層層抓落實(shí)，創(chuàng)造良好的執(zhí)行秩序。

再就是加強(qiáng)執(zhí)行部門的執(zhí)行力，執(zhí)行力的關(guān)鍵是中間層理解及組織實(shí)施的能力，要解決執(zhí)行力不強(qiáng)的問題就是要加強(qiáng)中層管理人員的執(zhí)行力，中層管理人員既是執(zhí)行者，又是領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)決策層的決定，需要得到中層的嚴(yán)格執(zhí)行和組織實(shí)施。如果把企業(yè)比做人，決策層就是大腦，負(fù)責(zé)思考企業(yè)的方向和戰(zhàn)略；中層是“脊梁”，去協(xié)助大腦傳達(dá)和執(zhí)行命令到四肢——基層?？梢哉f(shuō)，中層就是決策層的“替身”，也就是支持大腦的“脊梁”。如果企業(yè)全體中層隊(duì)伍執(zhí)行力很弱，與決策無(wú)法相適應(yīng)，那么企業(yè)的各種決策是無(wú)法實(shí)施成功的。

十七冶各二級(jí)單位的職能部門是系統(tǒng)管理的主管部門，負(fù)責(zé)本公司決策和系統(tǒng)管理的貫徹實(shí)施，各部門的職能作用發(fā)揮不好會(huì)影響到整個(gè)管理工作，要不斷明確職能部門的權(quán)限和責(zé)任，提高其在系統(tǒng)管理中的權(quán)威地位，使各職能部門在各自權(quán)限范圍內(nèi)代表本級(jí)公司充分發(fā)揮職能作用，加強(qiáng)檢查、監(jiān)督、指導(dǎo)、服務(wù)，增強(qiáng)部門之間的溝通，提高管理水平和管理效果，使各項(xiàng)管理工作能夠按照決策精神貫徹實(shí)施。

從目前工程管理咨詢公司和工程科技公司現(xiàn)狀分析，在執(zhí)行力方面需要強(qiáng)化。有的中層管理人員把所在單位和部門看成自己的一畝三分地，存在“我的地盤我做主”的思想，將自己的“責(zé)任田”視為自己的“自留地”。公司執(zhí)行力有問題，往往是因?yàn)橹袑庸芾碚邔?duì)公司決策的執(zhí)行力打折扣，還影響他人的執(zhí)行力的正常發(fā)揮。另一種表現(xiàn)，就是因?yàn)閮晒镜闹袑庸芾砣藛T絕大多數(shù)是在技術(shù)崗位上成長(zhǎng)起來(lái)的，業(yè)務(wù)執(zhí)行力沒有大問題，但相比之下管理能力相對(duì)欠缺，加強(qiáng)中層管理人員的執(zhí)行力建設(shè)，關(guān)鍵是管理執(zhí)行力建設(shè)。針對(duì)以上執(zhí)行力方面存在的問題，在咨詢公司年初召開的兩會(huì)黨政報(bào)告中都把加強(qiáng)執(zhí)行力建設(shè)，特別是中層管理人員執(zhí)行力建設(shè)作為一個(gè)重要問題提了出來(lái)，并提出了有針對(duì)性的措施。

四、提高執(zhí)行力，必須創(chuàng)新完善制度，堅(jiān)持以制度管人管事，提高執(zhí)行的正確性、有效性。

企業(yè)管理基本制度是對(duì)企業(yè)管理中重復(fù)發(fā)生的工作事項(xiàng)作出的統(tǒng)一規(guī)定，是考核各級(jí)管理人員工作質(zhì)量和效率的統(tǒng)一尺度。有了正確合理的制度才能保證執(zhí)行的目標(biāo)和方向。20__年建設(shè)公司把制度整合工作作為當(dāng)年一項(xiàng)重要任務(wù)來(lái)抓，共計(jì)50萬(wàn)余字、950頁(yè)的全書式的四項(xiàng)通則和十二項(xiàng)基本管理制度組成的文件化制度體系正式創(chuàng)建起來(lái)，標(biāo)志著十七冶的企業(yè)管理由經(jīng)驗(yàn)傳統(tǒng)型、粗放管理階段步入理性創(chuàng)新型、精細(xì)化與現(xiàn)代化管理階段，并由人治轉(zhuǎn)變?yōu)榉ㄖ?。以上制度具有先進(jìn)性、合理性和可操作性。這對(duì)于規(guī)范企業(yè)的各方面的管理，提升執(zhí)行力提供了制度保障。

制度一經(jīng)出臺(tái)，就是企業(yè)的意志，各級(jí)管理人員都必須無(wú)條件地貫徹執(zhí)行，堅(jiān)持以制度管人管事，在制度面前人人平等。20__年1月1日四項(xiàng)通則、十二項(xiàng)基本管理制度頒布后，十七冶上上下下組織了學(xué)習(xí)、

宣傳、貫徹和執(zhí)行，但是應(yīng)當(dāng)看到，離建設(shè)公司的要求相差甚遠(yuǎn)，部分管理人員對(duì)這些制度和重要決策理解不全、不深、不透，不知道干什么和怎么干，存在著有悖于四項(xiàng)管理通則和十二項(xiàng)基本管理制度的行為，使決策的執(zhí)行力大打折扣，因此，繼續(xù)認(rèn)真組織對(duì)以企業(yè)文化為靈魂的四項(xiàng)管理通則和十二項(xiàng)基本管理制度的深入學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)和嚴(yán)格貫徹執(zhí)行，應(yīng)當(dāng)是今后一項(xiàng)長(zhǎng)期的任務(wù)。兩級(jí)公司應(yīng)利用各種形式組織員工加強(qiáng)對(duì)建設(shè)公司決策部署和基本制度的深入學(xué)習(xí)，使各級(jí)管理人員和其他員工轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理觀念，樹立現(xiàn)代化管理意識(shí)，在各自的工作崗位上，必須從“自然人”角色轉(zhuǎn)變到“企業(yè)人”的角色，自覺地用制度規(guī)范和約束自己的行為，克服好人主義、實(shí)用主義，不允許以“自然人”的主觀好惡干擾甚至代替制度，不斷提高制度的執(zhí)行力和工作效率，為企業(yè)的《發(fā)展規(guī)劃》和各項(xiàng)決策的順利實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)。

五、提高執(zhí)行力，必須確立執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，建立健全執(zhí)行的激勵(lì)約束機(jī)制，建立健全科學(xué)控制系統(tǒng)。

決策者要事先明確執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)，把標(biāo)準(zhǔn)制定出來(lái)。執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)要清晰、可量化、可操作、可考核、可檢查，不能模棱兩可，做到工作標(biāo)準(zhǔn)化、程序制度化、操作規(guī)范化和考評(píng)定量化，盡量排除人為因素的干擾，保證執(zhí)行質(zhì)量。

有了標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行者要認(rèn)真按標(biāo)準(zhǔn)做，考核者嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)考核，建立起標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的激勵(lì)約束機(jī)制，使每個(gè)單位、每個(gè)部門、每個(gè)員工認(rèn)認(rèn)真真地執(zhí)行上級(jí)的決策。要健全執(zhí)行的責(zé)任機(jī)制，完善執(zhí)行的績(jī)效考評(píng)。真正做到獎(jiǎng)勤罰懶，形成有利于執(zhí)行的激勵(lì)約束機(jī)制。

要保證執(zhí)行通暢必須加強(qiáng)對(duì)執(zhí)行的監(jiān)督。要加強(qiáng)和改進(jìn)對(duì)執(zhí)行的信息管理，堅(jiān)持執(zhí)行信息的跟蹤和反饋，及時(shí)準(zhǔn)確地掌握?qǐng)?zhí)行動(dòng)態(tài)，對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行控制；加強(qiáng)和改進(jìn)效能監(jiān)察工作，發(fā)揮效能監(jiān)察的督促執(zhí)行、檢查效果、發(fā)現(xiàn)問題、完善管理作用，以增強(qiáng)執(zhí)行力。要進(jìn)行不定期的考核與檢查，避免執(zhí)行人員為應(yīng)付定期考核和檢查而采取的投機(jī)行為，對(duì)執(zhí)行決策不力的問題進(jìn)行通報(bào)，在各個(gè)管理環(huán)節(jié)上提高透明度，接受職工群眾的監(jiān)督；加強(qiáng)和改進(jìn)審計(jì)工作，發(fā)揮審計(jì)的科學(xué)、客觀評(píng)判和公平監(jiān)督執(zhí)行作用。

六、提高執(zhí)行力，必須構(gòu)建和推行具有企業(yè)特色的執(zhí)行文化。

執(zhí)行文化是21世紀(jì)企業(yè)的主流文化，通過(guò)文化來(lái)影響和推動(dòng)企業(yè)執(zhí)行力，是執(zhí)行力增強(qiáng)的根本。十七冶要構(gòu)建和推行具有自身特色的執(zhí)行文化，創(chuàng)造一個(gè)良好的制度和人文環(huán)境，讓大家積極地、自覺地去執(zhí)行。

——端正態(tài)度，嚴(yán)肅紀(jì)律。做工作首先要解決工作態(tài)度問題，要講求“認(rèn)真”二字，結(jié)合榮辱觀教育，大張齊鼓地宣傳、表彰、獎(jiǎng)勵(lì)“認(rèn)真”的典型，營(yíng)造“以認(rèn)真為榮，以敷衍為辱”的氛圍。要強(qiáng)化制度執(zhí)行的嚴(yán)肅性，要通過(guò)耐心的培訓(xùn)給員工講清道理，用制度來(lái)規(guī)范他們的行為，強(qiáng)化他們的責(zé)任心和紀(jì)律意識(shí)。凡是公司的規(guī)章制度、管理標(biāo)準(zhǔn)，就是警戒線，就是高壓線，無(wú)論是誰(shuí)都不能觸犯，誰(shuí)違規(guī)誰(shuí)承擔(dān)責(zé)任接受處罰。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要率先垂范，帶頭執(zhí)行上級(jí)指令，認(rèn)真做事，用心做事，并以此來(lái)影響和帶動(dòng)員工，必然會(huì)促進(jìn)企業(yè)的整體工作質(zhì)量和水平的提高。

——強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神，增強(qiáng)凝聚力。執(zhí)行過(guò)程中要認(rèn)真地把政策不折不扣地執(zhí)行下去，培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)精神，過(guò)濾員工不正確的思想和行為，明確工作職責(zé)和目標(biāo)，制定合理的獎(jiǎng)懲制度，這有利于員工各司其職，減少磨擦，增進(jìn)團(tuán)結(jié)。

——培養(yǎng)“堅(jiān)決服從”意識(shí)?！皥?jiān)決服從”不是被動(dòng)的、抵制的服從，而是能動(dòng)的、善意的服從，允許并鼓勵(lì)大家在決策前提建議，但一旦作出了決策，就應(yīng)堅(jiān)決執(zhí)行，對(duì)不服從決策的人，要給予必要懲罰。強(qiáng)化執(zhí)行的根本原則：有明確規(guī)定和已經(jīng)決定的事情，不得以任何理由拒絕，必須堅(jiān)決執(zhí)行。在執(zhí)行文化建設(shè)過(guò)程中，要與貫徹十七冶“科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、扎實(shí)、高效”的企業(yè)作風(fēng)結(jié)合起來(lái)，在黨內(nèi)要與貫徹以“四個(gè)服從”為主要內(nèi)容的黨的民主集中制原則結(jié)合起來(lái)，使執(zhí)行文化收到實(shí)效。

——執(zhí)行力必須以結(jié)果為導(dǎo)向。企業(yè)追求的是效益，執(zhí)行追求的是效果。只相信功勞不相信苦勞，因此，企業(yè)的執(zhí)行力要把注重效果作為一條執(zhí)行紀(jì)律和導(dǎo)向，執(zhí)行人對(duì)任務(wù)負(fù)有全責(zé)，同樣也對(duì)任務(wù)的結(jié)果負(fù)有全責(zé)，在執(zhí)行過(guò)程中可以靈活變通，但必須根據(jù)執(zhí)行結(jié)果的不同做出相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)與處罰。

篇2

關(guān)于傳統(tǒng)會(huì)計(jì)信息與企業(yè)戰(zhàn)略決策之間的不相關(guān)性，近年來(lái)國(guó)內(nèi)有許多學(xué)者也發(fā)表過(guò)相關(guān)文章，他們普遍認(rèn)為傳統(tǒng)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)提供的信息相對(duì)比較孤立，缺乏時(shí)效性，非貨幣性信息披露不完全，不能根據(jù)使用者的特殊需求自定義，無(wú)法滿足價(jià)值鏈分析的需要，有必要對(duì)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)進(jìn)行重組和改造。本文首先討論會(huì)計(jì)信息的種類及其與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系，然后分析邁克爾?波特提出的關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的價(jià)值鏈分析框架，并進(jìn)一步討論運(yùn)用現(xiàn)行會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)提供會(huì)計(jì)信息進(jìn)行價(jià)值鏈分析時(shí)面臨的困難。最后就如何運(yùn)用現(xiàn)代信息化技術(shù)手段，提升會(huì)計(jì)信息質(zhì)量與報(bào)告方式作進(jìn)一步討論，以更好地滿足企業(yè)價(jià)值鏈分析的需要。

一、會(huì)計(jì)信息

根據(jù)會(huì)計(jì)文獻(xiàn)綜述，會(huì)計(jì)信息主要包括三方面：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息、成本會(huì)計(jì)信息和管理會(huì)計(jì)信息。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和會(huì)計(jì)學(xué)科理論的不斷成熟，后兩者之間的界限變得越來(lái)越模糊，主要原因是會(huì)計(jì)信息使用者越來(lái)越重視成本會(huì)計(jì)信息的運(yùn)用，而不再只關(guān)注成本核算過(guò)程和方法本身。

（一）財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的主要職責(zé)是根據(jù)企業(yè)會(huì)計(jì)制度和會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求，按照規(guī)定的內(nèi)容和格式向外部信息使用者提供能反映企業(yè)真實(shí)財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流量等的會(huì)計(jì)信息?，F(xiàn)實(shí)生活中，在會(huì)計(jì)準(zhǔn)則框架下所產(chǎn)生的會(huì)計(jì)信息完全不能滿足企業(yè)戰(zhàn)略決策的需要。雖然依照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則及會(huì)計(jì)慣例對(duì)外披露了企業(yè)真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況，但這些反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的會(huì)計(jì)信息本身是對(duì)企業(yè)過(guò)去交易或事項(xiàng)的反映，缺乏時(shí)效性。由于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)對(duì)外報(bào)告的目的并不是為了制訂企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，所以運(yùn)用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是不合理的。因?yàn)樽罱K創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值的不是會(huì)計(jì)慣例，而是對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)影響重大的關(guān)鍵活動(dòng)。

（二）成本會(huì)計(jì)信息 成本會(huì)計(jì)提供的信息最初有兩個(gè)作用：核算產(chǎn)品成本以滿足對(duì)外報(bào)告的需要；滿足企業(yè)內(nèi)部責(zé)任控制的需要。后來(lái)隨著成本會(huì)計(jì)的發(fā)展及企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的需要，成本會(huì)計(jì)的功能有所拓展，同時(shí)要為企業(yè)決策提供成本信息。然而，盡管知道成本會(huì)計(jì)要為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃提供信息，但究竟如何運(yùn)用成本會(huì)計(jì)信息進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，尚無(wú)有效且可行的方法。不過(guò)，最近的研究普遍認(rèn)為，傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)信息與企業(yè)價(jià)值鏈分析的這種不相稱性，主要是因?yàn)樵诔杀練w集方面，成本會(huì)計(jì)與價(jià)值鏈分析均有各自獨(dú)特的歸集方法，且這些方法之間具有不相容性。與滿足所有各方面信息需求的現(xiàn)行通用會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)相比，價(jià)值鏈分析更需要根據(jù)其特殊目的單獨(dú)設(shè)計(jì)一套成本歸集系統(tǒng)，以促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略成本分析的實(shí)施。

（三）管理會(huì)計(jì)信息 與成本會(huì)計(jì)相比，管理會(huì)計(jì)更注重規(guī)劃與控制。就規(guī)劃而言，一般包括兩類：一個(gè)是常規(guī)規(guī)劃，一個(gè)是戰(zhàn)略規(guī)劃（包括特殊決策規(guī)劃）。一個(gè)有效的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，是能夠提供規(guī)劃及控制所需要的會(huì)計(jì)信息的。但與前面論述相同的是，在戰(zhàn)略規(guī)劃及其所需會(huì)計(jì)信息方面，現(xiàn)有理論仍沒有做出詳細(xì)闡述?，F(xiàn)行會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)的初衷是對(duì)外提供財(cái)務(wù)報(bào)告以及為企業(yè)一般決策提供會(huì)計(jì)信息，但如果需要直接使用這些會(huì)計(jì)信息進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)踐證明是非常困難的。因?yàn)閼?zhàn)略規(guī)劃所需會(huì)計(jì)信息與企業(yè)內(nèi)部一般管理所需會(huì)計(jì)信息是完全不同的。

任何會(huì)計(jì)主體記錄和報(bào)告會(huì)計(jì)信息主要有兩個(gè)目的：其一是滿足法律法規(guī)對(duì)一般企業(yè)必須提供合法性會(huì)計(jì)信息的要求，其二是為企業(yè)內(nèi)部管理者提供相關(guān)會(huì)計(jì)信息，以滿足管理決策和內(nèi)部控制的需要。目前成本會(huì)計(jì)所提供的信息基本能滿足上述兩個(gè)目的。但是，成本會(huì)計(jì)雖然能夠準(zhǔn)確核算產(chǎn)品的真實(shí)成本，但無(wú)法為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃提供充分的會(huì)計(jì)信息。對(duì)于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)提供的信息而言，只能表明企業(yè)經(jīng)過(guò)一系列生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，最終以財(cái)務(wù)報(bào)告形式表現(xiàn)出來(lái)的企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果。而對(duì)于如何評(píng)價(jià)既定戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，或者如何在互斥戰(zhàn)略間進(jìn)行決策，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)提供的信息則無(wú)法滿足需要。管理會(huì)計(jì)理論近年來(lái)雖有很大的發(fā)展，但到底如何運(yùn)用會(huì)計(jì)信息進(jìn)行價(jià)值鏈分析，相關(guān)理論與方法闡述的還是不夠詳細(xì)透徹。所以，傳統(tǒng)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)提供的會(huì)計(jì)信息不僅對(duì)價(jià)值鏈分析沒有重要幫助，而且某種程度上還阻礙了企業(yè)價(jià)值鏈分析過(guò)程。

二、價(jià)值鏈分析框架

價(jià)值鏈最早出現(xiàn)于20世紀(jì)60年代，分析師使用價(jià)值鏈用以分析礦產(chǎn)出口經(jīng)濟(jì)的發(fā)展路徑。到了90年代，隨著邁克爾?波特在其所著《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書中對(duì)價(jià)值鏈作出的詳細(xì)論述，價(jià)值鏈分析工具逐漸被廣泛使用。一般所指的價(jià)值鏈概念，是所有與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的，能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值的，并且彼此相互聯(lián)系的企業(yè)活動(dòng)共同作用的結(jié)果。這些價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)能夠促進(jìn)企業(yè)以最有效的方式將所有投入轉(zhuǎn)換為最終產(chǎn)品或服務(wù)，幫助企業(yè)創(chuàng)造和持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。按照波特的觀點(diǎn)，企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有三種途徑：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。而價(jià)值鏈分析恰恰提供了這樣一種方法，將企業(yè)整體分解成許多戰(zhàn)略活動(dòng)，以識(shí)別和確認(rèn)各項(xiàng)活動(dòng)的重要性，明確這些活動(dòng)對(duì)成本行為及差異化的影響程度。一般情況下，價(jià)值鏈由五項(xiàng)基本活動(dòng)和四項(xiàng)支持活動(dòng)構(gòu)成。基本活動(dòng)包括：進(jìn)料物流、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、發(fā)貨物流、市場(chǎng)銷售和售后服務(wù)。而支持活動(dòng)則包括：采購(gòu)、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理及企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。波特的價(jià)值鏈模型如圖1所示。從本質(zhì)上來(lái)看，價(jià)值鏈工具能夠分析組織各項(xiàng)活動(dòng)的性質(zhì)，幫助企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃中明確自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。

NPV=■+■-LP±？駐C

對(duì)于企業(yè)價(jià)值鏈上多個(gè)可供選擇的流程F1，F(xiàn)2，F(xiàn)3，…，F(xiàn)n來(lái)說(shuō)，通過(guò)計(jì)算比較收益凈現(xiàn)值來(lái)確定是否進(jìn)入該流程或者放棄進(jìn)入而選擇其他流程，而對(duì)于整個(gè)企業(yè)價(jià)值鏈來(lái)說(shuō)，通過(guò)計(jì)算比較NPV來(lái)確定最優(yōu)的價(jià)值鏈組合，以獲得企業(yè)在行業(yè)中的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

[本文系2014年江蘇高校哲學(xué)社會(huì)科學(xué)研究基金項(xiàng)目“價(jià)值鏈分析視角下跨組織成本管理研究”（編號(hào)：2014SJD303）階段性研究成果，同時(shí)受江蘇省高?！皟?yōu)秀中青年教師和校長(zhǎng)境外研修計(jì)劃”項(xiàng)目和江蘇省高校“青藍(lán)工程”項(xiàng)目支持]

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篇3

古語(yǔ)有云：“上下同欲者勝”。因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)采取上下聯(lián)動(dòng)的方式，將戰(zhàn)略制定的過(guò)程變?yōu)樾纬山y(tǒng)一思想、明確任務(wù)和目標(biāo)的過(guò)程。企業(yè)可層層發(fā)動(dòng)各部門、各專業(yè)組等，采取多種方式，多渠道聽取各方面的意見和建議，集思廣益。企業(yè)戰(zhàn)略最終可由內(nèi)部專家論證、董事會(huì)審議、集團(tuán)企業(yè)專家論證等多層次論證后確定。

一、外部環(huán)境分析

企業(yè)在戰(zhàn)略制定時(shí)，綜合分析考慮影響企業(yè)戰(zhàn)略的外部關(guān)鍵因素，主要包括顧客和市場(chǎng)的需求分析及趨勢(shì)預(yù)測(cè)；政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會(huì)等宏觀環(huán)境分析；國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及趨勢(shì)預(yù)測(cè)；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析；企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的重大技術(shù)創(chuàng)新及管理創(chuàng)新；環(huán)保、社會(huì)等對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求等。主要數(shù)據(jù)來(lái)源是通過(guò)購(gòu)買行業(yè)投資咨詢分析報(bào)告、行業(yè)統(tǒng)計(jì)報(bào)表、專業(yè)報(bào)紙期刊雜志、參加行業(yè)會(huì)議、互聯(lián)網(wǎng)、走訪相關(guān)方等多種途徑收集信息，對(duì)相關(guān)信息進(jìn)行科學(xué)整理、分析和篩選。

二、內(nèi)部條件分析

考慮了人力資源、技術(shù)裝備水平、資本實(shí)力、生產(chǎn)組織、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、管理及其它資源的優(yōu)劣勢(shì)等因素，數(shù)據(jù)和信息的來(lái)源是各部門、各單位提供的資料、統(tǒng)計(jì)報(bào)表、財(cái)務(wù)報(bào)表、內(nèi)部調(diào)研等。

在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中，為保證戰(zhàn)略與外部環(huán)境、內(nèi)部條件及資源匹配性，企業(yè)及時(shí)對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整分年度滾動(dòng)調(diào)整和及時(shí)調(diào)整，企業(yè)在編制年度計(jì)劃時(shí)，結(jié)合外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要，對(duì)后五年的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行滾動(dòng)調(diào)整；當(dāng)外部環(huán)境及內(nèi)部條件發(fā)生重大變化時(shí)，企業(yè)將組織對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。

戰(zhàn)略部署。為保障企業(yè)戰(zhàn)略落地，企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為指引，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，并進(jìn)行分年度展開和部署。

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與部署

（a）戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、部署及展開。企業(yè)制定年度計(jì)劃承接戰(zhàn)略規(guī)劃分解目標(biāo)，運(yùn)用預(yù)算工具，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行科學(xué)合理配置，明確產(chǎn)品產(chǎn)量、銷售收入、利潤(rùn)、產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)品率、市場(chǎng)占有率等關(guān)鍵指標(biāo)值，量化落實(shí)到各職能部門及單位，職能部門及單位根據(jù)指標(biāo)情況制定本部門工作計(jì)劃，細(xì)化到車間、班組、科室、個(gè)人。

企業(yè)短期計(jì)劃主要包括采購(gòu)、生產(chǎn)、產(chǎn)品、市場(chǎng)、人力資源、財(cái)務(wù)等關(guān)鍵因素。

（b）優(yōu)化資源配置。企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的部署，從人、財(cái)、物三個(gè)方面，通過(guò)職能戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃和全面預(yù)算管理，充分調(diào)動(dòng)組織的能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與資源的匹配。

1）人力資源配置：企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃總體要求，制定人力資源規(guī)劃，按照企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，通過(guò)招收高校畢業(yè)生、引進(jìn)急需人才、培養(yǎng)提升企業(yè)現(xiàn)有人才等多種途徑，保障企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需的人力資源。2）財(cái)務(wù)資源配置：制定財(cái)務(wù)及資本運(yùn)營(yíng)規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求的投資額以及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等需求的資金額等，開展戰(zhàn)略期內(nèi)企業(yè)現(xiàn)金流量預(yù)算，測(cè)算企業(yè)自有資金額，通過(guò)爭(zhēng)取政策性資金、充分發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)信貸擔(dān)保優(yōu)勢(shì)進(jìn)行銀行貸款等多種途徑，開拓財(cái)力資源，保障企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的資金需要。3）基礎(chǔ)設(shè)施等實(shí)物資源配置：制定項(xiàng)目投資規(guī)劃，并通過(guò)年度項(xiàng)目投資計(jì)劃、原料供應(yīng)計(jì)劃、進(jìn)出口計(jì)劃、物資供應(yīng)計(jì)劃、設(shè)備及工業(yè)建筑大修計(jì)劃等對(duì)企業(yè)實(shí)物資源進(jìn)行科學(xué)配置。

（c）戰(zhàn)略監(jiān)測(cè)。企業(yè)建立了覆蓋顧客與市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、員工、社會(huì)責(zé)任等要素的監(jiān)測(cè)體系，并進(jìn)一步分解落實(shí)各部門和崗位。

篇4

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略規(guī)劃 預(yù)算績(jī)效管理 管理會(huì)計(jì) 運(yùn)用

一、預(yù)算績(jī)效管理與管理會(huì)計(jì)

預(yù)算績(jī)效管理是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的預(yù)算管理方式，注重效果和預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果，并根據(jù)結(jié)果確定預(yù)算資金安排，以達(dá)到優(yōu)化資源配置的目的。績(jī)效預(yù)算管理是一種先進(jìn)的管理方法，是實(shí)施管理會(huì)計(jì)的一種有效工具。預(yù)算績(jī)效管理的目標(biāo)對(duì)象是預(yù)算，核心內(nèi)容是績(jī)效水平，也就是預(yù)算資金所達(dá)到的成效，包括產(chǎn)出和結(jié)果兩方面。

財(cái)政部《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》中指出：“管理會(huì)計(jì)主要是通過(guò)利用相關(guān)信息，有機(jī)融合財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)活動(dòng)，在單位規(guī)劃、決策、控制和評(píng)價(jià)等方面發(fā)揮重要作用的管理活動(dòng)?！鳖A(yù)算績(jī)效管理是通過(guò)預(yù)算資金這一信息來(lái)有機(jī)融合財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)活動(dòng)，對(duì)單位預(yù)算資金的使用進(jìn)行控制，進(jìn)而評(píng)價(jià)預(yù)算實(shí)施所產(chǎn)生的效益、效率和效果，并根據(jù)預(yù)算績(jī)效水平來(lái)規(guī)劃業(yè)務(wù)和做出決策?！?/p>

“全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)是推進(jìn)行政事業(yè)單位加強(qiáng)績(jī)效管理、決算分析和評(píng)價(jià)的重要手段?！奔訌?qiáng)組織特別是行政事業(yè)單位預(yù)算績(jī)效管理有利于優(yōu)化公共資源配置，嚴(yán)格控制并節(jié)約成本，提高資金使用效益，為社會(huì)提供更多更好的公共物品。因此，推進(jìn)預(yù)算績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)與業(yè)務(wù)的有機(jī)融合，提升管理效率和效益，推動(dòng)管理會(huì)計(jì)功能的有效發(fā)揮，加快會(huì)計(jì)職能從重核算到重管理決策的拓展。

二、預(yù)算績(jī)效管理存在的問題

我國(guó)從2002年開始逐步摸索、試點(diǎn)并推動(dòng)預(yù)算績(jī)效管理，并要求建立“預(yù)算編制有目標(biāo)、預(yù)算執(zhí)行有監(jiān)控、預(yù)算完成有評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)結(jié)果有反饋、反饋結(jié)果有應(yīng)用”的全過(guò)程預(yù)算績(jī)效管理機(jī)制。但目前，在推進(jìn)預(yù)算績(jī)效管理過(guò)程中存在以下幾方面問題。

（一）預(yù)算績(jī)效目標(biāo)不夠明確

在績(jī)效目標(biāo)層面，缺乏項(xiàng)目績(jī)效、部門績(jī)效和整體戰(zhàn)略績(jī)效三位一體、層次分明的管理模式?？?jī)效目標(biāo)與部門業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)匹配關(guān)聯(lián)不夠，缺乏整體戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)績(jī)效目標(biāo)的統(tǒng)轄，也難以對(duì)預(yù)算績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行準(zhǔn)確、細(xì)致的量化。

（二）預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)存在難點(diǎn)

預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置過(guò)于籠統(tǒng)，操作性較差，其指標(biāo)內(nèi)容往往無(wú)法具體計(jì)量。也尚未建立一套科學(xué)合理、符合不同部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。同時(shí)，績(jī)效評(píng)價(jià)多是對(duì)預(yù)算的一種事后評(píng)價(jià)，沒有融入到預(yù)算管理工作的各環(huán)節(jié)中。

（三）預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果缺乏反饋應(yīng)用

目前大多數(shù)部門的預(yù)算績(jī)效管理結(jié)果沒有及時(shí)向預(yù)算使用部門進(jìn)行反饋，對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用不夠充分，預(yù)算的績(jī)效水平對(duì)預(yù)算資源分配的影響力有限。

三、建立基于戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)算績(jī)效管理

由羅伯特?卡普蘭和大衛(wèi)?諾頓研究創(chuàng)立的平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略管理最主要也是最有效的工具之一。平衡計(jì)分卡超越了單純以財(cái)務(wù)量度為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式，把組織的戰(zhàn)略作為績(jī)效評(píng)價(jià)的對(duì)象，將組織戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)。平衡計(jì)分卡的實(shí)施有助于組織加強(qiáng)戰(zhàn)略執(zhí)行力，注重目標(biāo)管理，將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化到業(yè)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，分解為日常工作中的具體任務(wù)，確保組織的努力方向和戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。建立基于戰(zhàn)略規(guī)劃為核心的預(yù)算績(jī)效管理結(jié)合了平衡計(jì)分卡和績(jī)效評(píng)價(jià)兩大管理工具的優(yōu)點(diǎn)，有效地將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層級(jí)的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)指南，使得組織能一致認(rèn)同并服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)。

（一）明確戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃管理是一種先進(jìn)的管理工具，有利于明確優(yōu)先目標(biāo)、集中優(yōu)勢(shì)資源、加強(qiáng)運(yùn)行管理和確保所有工作圍繞共同目標(biāo)來(lái)進(jìn)行。戰(zhàn)略規(guī)劃包括部門核心使命、戰(zhàn)略目的以及戰(zhàn)略目標(biāo)等內(nèi)容。其中，核心使命是部門戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想，一切戰(zhàn)略都圍繞其使命展開。戰(zhàn)略目的是根據(jù)部門核心使命，明確其需要完成的任務(wù)、解決的問題以及面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇等。戰(zhàn)略目標(biāo)層次上低于戰(zhàn)略目的，是用于進(jìn)一步支持和細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容，每個(gè)戰(zhàn)略目的下包含若干個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略規(guī)劃一般涵蓋不少于五年，并至少每三年更新或修訂一次。

（二）完善績(jī)效評(píng)價(jià)

預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)一般包含三部分內(nèi)容：一是績(jī)效目標(biāo)設(shè)定，要求在一個(gè)明確的時(shí)間框架內(nèi)，通過(guò)設(shè)定具體的、可測(cè)量的目標(biāo)或者量化的標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值、效率等內(nèi)容來(lái)體現(xiàn)績(jī)效水平的完成情況，具體包括績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)值、完成期限等因素；二是績(jī)效指標(biāo)構(gòu)建，績(jī)效指標(biāo)是評(píng)價(jià)績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否的核心內(nèi)容，圍繞績(jī)效目標(biāo)構(gòu)建一系列績(jī)效指標(biāo)來(lái)表明該事物狀態(tài)和水平的可測(cè)量?jī)r(jià)值，具體分為結(jié)果導(dǎo)向指標(biāo)、投入指標(biāo)、產(chǎn)出指標(biāo)、客戶服務(wù)指標(biāo)、進(jìn)程指標(biāo)和效率指標(biāo)等；三是績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)，通過(guò)建立相關(guān)的、可評(píng)估的和結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效指標(biāo)，并預(yù)先設(shè)置每個(gè)績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值，通過(guò)對(duì)每一項(xiàng)指標(biāo)實(shí)際完成值與目標(biāo)值的比較來(lái)評(píng)定該項(xiàng)指標(biāo)是否完成，從而得出該項(xiàng)預(yù)算的績(jī)效等級(jí)評(píng)定。一般可分為符合目標(biāo)值、低于目標(biāo)值、績(jī)效得到改善和無(wú)法評(píng)定等四個(gè)績(jī)效等級(jí)。各部門每年要制訂年度績(jī)效計(jì)劃，明確績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)。在每年度結(jié)束后，圍繞績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行量化評(píng)價(jià)，從而對(duì)預(yù)算績(jī)效目標(biāo)的完成情況進(jìn)行評(píng)估、總結(jié)，形成年度績(jī)效報(bào)告。

（三）構(gòu)建總體框架

構(gòu)建基于戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)算績(jī)效管理框架的核心是要把戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理和績(jī)效管理三者有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。結(jié)合以上戰(zhàn)略規(guī)劃和績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容，可以將預(yù)算績(jī)效管理總體框架進(jìn)行如圖1的設(shè)計(jì)。

從圖1中可以看出，預(yù)算績(jī)效管理總體框架的核心是把戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的、可評(píng)估的績(jī)效目標(biāo)，將戰(zhàn)略規(guī)劃中的戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)績(jī)效目標(biāo)來(lái)進(jìn)行反映，并通過(guò)設(shè)定一系列績(jī)效指標(biāo)體系來(lái)評(píng)價(jià)績(jī)效目標(biāo)是否得以實(shí)現(xiàn)，從而來(lái)評(píng)定戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況。實(shí)事上，預(yù)算績(jī)效管理的框架構(gòu)建就是把部門戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為預(yù)算績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程。

（四）規(guī)劃管理流程

基于戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)算績(jī)效管理以國(guó)家戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、宏觀調(diào)控政策等為導(dǎo)向確定部門的核心使命，并通過(guò)部門戰(zhàn)略規(guī)劃細(xì)分為主要的若干方面，明確戰(zhàn)略目標(biāo)，然后制定績(jī)效計(jì)劃，在每個(gè)績(jī)效目標(biāo)中設(shè)定明確的績(jī)效指標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值。同時(shí)，根據(jù)預(yù)算績(jī)效情況來(lái)決定各個(gè)具體項(xiàng)目的預(yù)算資金投入水平，并對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的產(chǎn)出和成果情況進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，其評(píng)價(jià)結(jié)果反饋回戰(zhàn)略規(guī)劃，大致流程規(guī)劃見圖2。

由圖2可以看到，通過(guò)年度預(yù)算資金的計(jì)劃、分配和投入來(lái)確定部門戰(zhàn)略的重點(diǎn)，同時(shí)又通過(guò)預(yù)算績(jī)效水平來(lái)指導(dǎo)戰(zhàn)略的規(guī)劃和落實(shí)，形成“預(yù)算投入―戰(zhàn)略目標(biāo)―績(jī)效目標(biāo)―結(jié)果產(chǎn)出”的完整的邏輯結(jié)構(gòu)。預(yù)算績(jī)效管理規(guī)劃成功的關(guān)鍵在于“把績(jī)效指標(biāo)與組織的戰(zhàn)略任務(wù)密切結(jié)合起來(lái)，并保持各項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)和績(jī)效指標(biāo)間的平衡”。

（五）加強(qiáng)配套措施

1.推動(dòng)預(yù)算績(jī)效管理法治化建設(shè)

在我國(guó)推進(jìn)全面依法治國(guó)的大背景下，推動(dòng)我國(guó)預(yù)算績(jī)效管理的重要途徑是從立法入手，加強(qiáng)預(yù)算績(jī)效管理的法治化建設(shè)，結(jié)合全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)要求，使基于戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)算績(jī)效管理真正制度化、規(guī)范化和法治化。

2.增強(qiáng)項(xiàng)目預(yù)算的戰(zhàn)略規(guī)劃管理

目前財(cái)政部著手實(shí)行項(xiàng)目分級(jí)管理，分為一級(jí)和二級(jí)項(xiàng)目層次。建議進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目預(yù)算的戰(zhàn)略規(guī)劃，以戰(zhàn)略性項(xiàng)目代替行動(dòng)性項(xiàng)目，戰(zhàn)略性項(xiàng)目以戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行命名，在每個(gè)戰(zhàn)略性項(xiàng)目中包含若干個(gè)子戰(zhàn)略性項(xiàng)目，在子戰(zhàn)略性項(xiàng)目下含若干子項(xiàng)目，并進(jìn)一步規(guī)范項(xiàng)目名稱，統(tǒng)一開展績(jī)效管理。

3.探索符合戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)算制度

研究并實(shí)行中期財(cái)政規(guī)劃管理，探索建立體現(xiàn)部門戰(zhàn)略規(guī)劃的中長(zhǎng)期預(yù)算制度。在實(shí)行中期財(cái)政規(guī)劃的基礎(chǔ)上，推進(jìn)中長(zhǎng)期（3-5年）預(yù)算的編制、規(guī)劃、執(zhí)行等工作，強(qiáng)化中長(zhǎng)期預(yù)算對(duì)年度預(yù)算的約束，并實(shí)施逐年滾動(dòng)管理。

4.加強(qiáng)預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用

基于戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)算績(jī)效管理的一個(gè)重要內(nèi)容就是把預(yù)算績(jī)效信息和預(yù)算決策之間建立直接聯(lián)系。只有把績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果直接應(yīng)用于績(jī)效目標(biāo)導(dǎo)向的預(yù)算資金分配等活動(dòng)中，才能真正促進(jìn)預(yù)算績(jī)效管理水平的提高，推動(dòng)以預(yù)算績(jī)效為核心的管理會(huì)計(jì)科學(xué)發(fā)展。

5.推動(dòng)預(yù)算績(jī)效信息公開透明

建議學(xué)習(xí)借鑒美國(guó)等西方國(guó)家預(yù)算績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)，建立預(yù)算績(jī)效管理的專門網(wǎng)站，及時(shí)向公眾部門的戰(zhàn)略規(guī)劃和相關(guān)的績(jī)效管理信息，讓更多的社會(huì)公眾關(guān)注并監(jiān)督預(yù)算績(jī)效管理工作，推進(jìn)預(yù)算績(jī)效管理的公開、透明。

6.大力培養(yǎng)績(jī)效管理專業(yè)人才

全面推進(jìn)基于戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)算績(jī)效管理需要大量的專業(yè)化人才，這些人才不僅需要熟悉財(cái)務(wù)預(yù)算專業(yè)知識(shí)，掌握績(jī)效預(yù)算管理的理論和實(shí)施技術(shù)，更重要的是要具備相關(guān)行業(yè)和專業(yè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)水平，掌握國(guó)家發(fā)展戰(zhàn)略的宏觀政策，把預(yù)算管理、績(jī)效評(píng)價(jià)和部門戰(zhàn)略規(guī)劃有機(jī)結(jié)合并運(yùn)用到組織管理中。

四、結(jié)論

基于戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)算績(jī)效管理作為管理會(huì)計(jì)的一種重要工具，有助于管理者從單純的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)功能擴(kuò)展到“解析過(guò)去，控制現(xiàn)在和籌劃未來(lái)的有機(jī)結(jié)合”。研究表明，有效的預(yù)算績(jī)效管理不是一項(xiàng)單獨(dú)的管理工作，而是一個(gè)結(jié)合部門戰(zhàn)略規(guī)劃、績(jī)效計(jì)劃和預(yù)算管理的綜合管理體系。預(yù)算績(jī)效管理利用預(yù)算績(jī)效信息，將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與預(yù)算資金分配緊密聯(lián)系起來(lái)，充分發(fā)揮管理會(huì)計(jì)“參與決策、規(guī)劃未來(lái)、控制和評(píng)價(jià)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)”的作用，提高資金使用效益，改進(jìn)決策水平。

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促進(jìn)工業(yè)行業(yè)龍頭骨干企業(yè)進(jìn)一步做強(qiáng)做大，是學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀，深入實(shí)施“創(chuàng)業(yè)富民、創(chuàng)新強(qiáng)省”總戰(zhàn)略，認(rèn)真落實(shí)“標(biāo)本兼治、保穩(wěn)促調(diào)”工作部署的重要舉措；是切實(shí)改變工業(yè)“低、小、散”狀況，優(yōu)化我市企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重要內(nèi)容；是加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，提高工業(yè)綜合實(shí)力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力的重要任務(wù)。2009年，省人民政府公布了146家省級(jí)行業(yè)龍頭骨干企業(yè)，我市有4家企業(yè)列入其中，這些企業(yè)在行業(yè)中發(fā)揮著引領(lǐng)和示范作用。為進(jìn)一步加快我市工業(yè)行業(yè)龍頭骨干企業(yè)的培育和發(fā)展，形成一批在全市工業(yè)行業(yè)中有引導(dǎo)力和影響力的企業(yè)群體，市政府決定在全市工業(yè)企業(yè)中組織開展行業(yè)龍頭骨干企業(yè)培育認(rèn)定工作。

二、培育目標(biāo)

力爭(zhēng)到2015年，全市培育發(fā)展銷售收入200億元以上企業(yè)1家，100億元以上企業(yè)2家，10億元以上企業(yè)20家，5億元以上企業(yè)50家。全市銷售收入5億元以上企業(yè)占規(guī)模以上企業(yè)比重從現(xiàn)有的1%提高到2%以上。龍頭骨干企業(yè)真正成為工業(yè)行業(yè)的排頭兵和轉(zhuǎn)型升級(jí)的示范者。

三、認(rèn)定范圍及數(shù)量

1、《麗水市人民政府辦公室關(guān)于做好全市重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)集群轉(zhuǎn)型升級(jí)實(shí)施方案工作的通知》（麗政辦發(fā)[2009]99號(hào)）以及《麗水市工業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃》（2010-2015）中確定的機(jī)械裝備、不銹鋼、建筑五金、合成革、鞋革、汽車配件、照明電器、竹制品、木制玩具、羽絨服裝、日用及精細(xì)化工、特種合金材料、生物醫(yī)藥、特種紙和農(nóng)副食品加工等產(chǎn)業(yè)中的龍頭骨干企業(yè)。

2、全市工業(yè)行業(yè)龍頭骨干企業(yè)確定30家。其中：機(jī)械裝備及不銹鋼產(chǎn)業(yè)各確定4家；建筑五金、合成革、鞋革、汽車配件、照明電器、竹制品、木制玩具、羽絨服裝和日用及精細(xì)化工等產(chǎn)業(yè)各確定2家；特種合金材料、生物醫(yī)藥、特種紙和農(nóng)副食品加工等產(chǎn)業(yè)各確定1家。

四、申報(bào)條件

1、企業(yè)組織形式。具有獨(dú)立法人資格的制造業(yè)企業(yè)。

2、企業(yè)規(guī)模。年銷售收入1億元以上，其銷售規(guī)模在全市同類企業(yè)中位居前列，企業(yè)增加值率高于所在行業(yè)平均水平。

3、企業(yè)社會(huì)信用。企業(yè)認(rèn)真執(zhí)行國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)，無(wú)重大違法違紀(jì)發(fā)生。企業(yè)社會(huì)及商業(yè)信用良好，銀行評(píng)定等級(jí)達(dá)A（含）以上。

4、企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)效益。企業(yè)在全市同行業(yè)中創(chuàng)新能力、企業(yè)管理和質(zhì)量管理水平位居前列；主導(dǎo)產(chǎn)品符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策和環(huán)保政策，并有較大的發(fā)展前景。

5、規(guī)劃制定及扶持政策。企業(yè)有制定“十二五”發(fā)展規(guī)劃設(shè)想或已著手制定。企業(yè)所在地政府已計(jì)劃按照企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，制定“一廠一策”。

6、已列入省工業(yè)行業(yè)龍頭骨干企業(yè)自動(dòng)入圍。

五、申報(bào)程序及認(rèn)定

1、在企業(yè)自主自愿的基礎(chǔ)上，各單位按申報(bào)范圍和申報(bào)條件要求，組織推薦所屬企業(yè)報(bào)送裝訂成冊(cè)的申報(bào)材料（包括：按照申報(bào)條件撰寫的工作總結(jié)報(bào)告、《麗水市工業(yè)行業(yè)龍頭骨干企業(yè)申請(qǐng)表》、上年度財(cái)務(wù)報(bào)表及有關(guān)證明材料等），在征求當(dāng)?shù)亟?jīng)貿(mào)、財(cái)政、稅務(wù)、金融、環(huán)保、統(tǒng)計(jì)等部門意見后，向麗水市工業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室推薦申報(bào)。

2、麗水市工業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室對(duì)各單位申報(bào)材料組織進(jìn)行初審，并經(jīng)麗水市轉(zhuǎn)型升級(jí)領(lǐng)導(dǎo)小組成員單位研究討論后提出初選名單，經(jīng)公示后，由市人民政府辦公室發(fā)文公布。

六、建立工作體系

1、建立監(jiān)測(cè)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。要建立麗水市工業(yè)行業(yè)龍頭骨干企業(yè)監(jiān)測(cè)評(píng)價(jià)指標(biāo)直報(bào)系統(tǒng)，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的運(yùn)行監(jiān)測(cè)。市經(jīng)貿(mào)部門在每季度召開的全市工業(yè)運(yùn)行分析會(huì)議上要以工業(yè)行業(yè)龍頭骨干企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)行情況為重點(diǎn)，著力于分析行業(yè)龍頭骨干企業(yè)對(duì)整個(gè)行業(yè)的引導(dǎo)力及帶動(dòng)作用，對(duì)龍頭骨干企業(yè)每年進(jìn)行一次整體評(píng)價(jià)，提交年度工作報(bào)告。

2、建立發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃體系。要加快建立“十二五”工業(yè)領(lǐng)域規(guī)劃體系。在具體規(guī)劃體系構(gòu)建上要以《麗水市主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃》為統(tǒng)領(lǐng)，以麗水市裝備制造業(yè)、不銹鋼產(chǎn)業(yè)和新材料三個(gè)子規(guī)劃為補(bǔ)充，以十個(gè)重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)集群轉(zhuǎn)型升級(jí)實(shí)施方案和三十個(gè)行業(yè)龍頭骨干企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃為支撐的產(chǎn)業(yè)、集群、企業(yè)互為支撐、層次分明、銜接有序的工業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)規(guī)劃體系。已認(rèn)定的麗水市工業(yè)行業(yè)龍頭骨干企業(yè)要參照《浙江省工業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室關(guān)于做好工業(yè)行業(yè)龍頭骨干企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制工作的通知》（浙轉(zhuǎn)升辦[2010]4號(hào)）要求，抓緊制定“十二五”企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，重點(diǎn)圍繞發(fā)展環(huán)境、發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展戰(zhàn)略和三至五年的發(fā)展規(guī)劃制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，并注重企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)性、前瞻性和可行性，并經(jīng)麗水市工業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室組織論證后付諸實(shí)施實(shí)施。超級(jí)秘書網(wǎng)

篇6

縣是一級(jí)最基本和最完善的行政區(qū)域，縣域經(jīng)濟(jì)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中處于十分重要的地位。從經(jīng)濟(jì)總量看，整個(gè)國(guó)家的GDP有相當(dāng)大的比重是由縣和縣以下的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)創(chuàng)造的，絕大多數(shù)的人口也是居住在縣和縣以下地域之內(nèi)，因此，發(fā)展縣域經(jīng)濟(jì)不僅對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展具有重要的作用，而且關(guān)系到地方的穩(wěn)定和人民生活的改善。推動(dòng)縣域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展必須要有一個(gè)合理的、科學(xué)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，或者好的發(fā)展思路，才能從總體和長(zhǎng)遠(yuǎn)把握縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重點(diǎn)、發(fā)展次序和相應(yīng)的政府措施。1．區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)的要求。目前，全國(guó)有2052（2001年底）個(gè)縣級(jí)行政單位，每個(gè)縣都存在著生存和發(fā)展的問題，而面臨的市場(chǎng)、資金、資源等又是有限的，特別是隨著國(guó)際和國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)的整合，縣與縣之間的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)必然會(huì)加強(qiáng)，這就要求各個(gè)縣必須要制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略研究，確定適合自身發(fā)展特點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。一個(gè)科學(xué)和合理的縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃對(duì)確定發(fā)展戰(zhàn)略，形成特色經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力具有重要的意義。

2．長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的要求。目前很多縣域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的、明確的發(fā)展規(guī)劃，主導(dǎo)或者優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)的確定沒能抓住自己的特色，要么簡(jiǎn)單地模仿其他縣的發(fā)展，要么閉門造車，沒能將縣域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，立足于國(guó)際和國(guó)內(nèi)大市場(chǎng)中，尋找發(fā)展機(jī)遇?；臼且粚妙I(lǐng)導(dǎo)一個(gè)發(fā)展思路，整個(gè)縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有極大的盲目性。

3．市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，縣域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展會(huì)受到諸多不確定性的因素的影響，比如，前幾年?yáng)|南亞金融危機(jī)，對(duì)一些以出口為導(dǎo)向的縣域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，帶來(lái)了致命的打擊。面對(duì)可能出現(xiàn)的各種不確定因素的影響，只有制訂明確的發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略，才能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，排除或避免各種風(fēng)險(xiǎn)對(duì)縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的擾動(dòng)。

4．政府職能轉(zhuǎn)變的要求。從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變過(guò)程中，政府將由全能政府角色中退出來(lái)，凡是市場(chǎng)機(jī)制能發(fā)揮作用的地方，政府就不參與；凡是企業(yè)能辦的事，政府就不干預(yù)；凡是中介機(jī)構(gòu)能辦的事，政府就不包攬。政府的工作應(yīng)該主要是從戰(zhàn)略層面進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃，制定縣域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方向，指導(dǎo)各個(gè)層面的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。因此，縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃和實(shí)施應(yīng)該是政府的一項(xiàng)重要工作，在規(guī)劃基礎(chǔ)上，重點(diǎn)搞好重大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，營(yíng)造一個(gè)良好的投資環(huán)境，引導(dǎo)和扶持特色經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

二、縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制的程序

縣盡管是一級(jí)最基本的行政區(qū)域，但縣域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展涉及經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展、人口和就業(yè)問題、城市發(fā)展以及生態(tài)保護(hù)和環(huán)境治理等各個(gè)方面。因此，編制縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略，必須建立在系統(tǒng)性、綜合性、前瞻性和科學(xué)性的規(guī)劃理念基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)規(guī)劃程序和規(guī)劃藍(lán)圖。

編制縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的基本程序包括以下幾個(gè)基本步驟：一是分析縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的現(xiàn)狀；二是確定縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)；三是縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的具體內(nèi)容的編制；四是監(jiān)控和跟蹤縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施效果，并且及時(shí)調(diào)整有關(guān)內(nèi)容。

1．現(xiàn)狀分析階段。在對(duì)縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷史與現(xiàn)狀調(diào)研的基礎(chǔ)上，要系統(tǒng)和綜合分析縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的狀態(tài)與趨勢(shì)、實(shí)力與潛力、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、挑戰(zhàn)與機(jī)遇等各方面，為編制縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的詳細(xì)提綱和具體內(nèi)容做好準(zhǔn)備?？h域經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀分析包括以下幾個(gè)方面。

（1）本縣在全國(guó)或省域范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)地位和作用判斷；

（2）本縣的人口、資源與環(huán)境狀況分析；

（3）本縣發(fā)展的優(yōu)劣勢(shì)、有利條件與制約因素及潛力剖析；

（4）本縣經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展水平與發(fā)展實(shí)力評(píng)估；

（5）本縣經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和變化趨勢(shì)分析；

（6）本縣發(fā)展所面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)分析。

2．目標(biāo)確定階段。在對(duì)本縣經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀了解基礎(chǔ)上，立足于“現(xiàn)實(shí)”和“未來(lái)”，按照動(dòng)態(tài)和發(fā)展的觀點(diǎn)，確定縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略重點(diǎn)等。

戰(zhàn)略目標(biāo)的確定是縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的核心，其準(zhǔn)確或者合理與否，直接影響縣域經(jīng)濟(jì)的中長(zhǎng)期發(fā)展。因此，戰(zhàn)略目標(biāo)的確定要廣泛征求內(nèi)外專家、公眾以及地方各級(jí)官員的意見，在定性和定量分析基礎(chǔ)上，可以提出多種方案，供規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組和研究小組選擇和決策。

3．具體內(nèi)容編制階段。按照縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略重點(diǎn)，確定縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，構(gòu)建適合本縣經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)體系，做好各行業(yè)發(fā)展規(guī)劃和重大問題專題論證，并確定合理的空間布局思路。最終完成縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略總報(bào)告、各行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分報(bào)告、縣域重大問題專題論證報(bào)告等。

4．監(jiān)控和調(diào)整階段?？h域經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃最終是實(shí)現(xiàn)所規(guī)劃的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，要使戰(zhàn)略目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，必須要求總體戰(zhàn)略部門、各行業(yè)制訂出相應(yīng)的戰(zhàn)略實(shí)施方案，把戰(zhàn)略的基本思路、內(nèi)容和主要指標(biāo)體系分解成年度計(jì)劃或5年計(jì)劃，并確保各方面年度計(jì)劃和規(guī)劃相協(xié)調(diào)。在發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，當(dāng)?shù)貙?shí)施部門、專家和領(lǐng)導(dǎo)要及時(shí)發(fā)現(xiàn)和反饋規(guī)劃存在的問題，并能夠及時(shí)調(diào)整和解決問題，以保證發(fā)展戰(zhàn)略在動(dòng)態(tài)中提高和完善。

三、縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略編制的內(nèi)容

縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略的編制內(nèi)容涉及多方面，但大致包括以下幾個(gè)內(nèi)容：戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)、機(jī)遇與挑戰(zhàn)、戰(zhàn)略指導(dǎo)思想、戰(zhàn)略原則、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)、戰(zhàn)略布局、戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略措施、戰(zhàn)略決策等。

1．縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展定位。定位是準(zhǔn)確確定該縣在全國(guó)、省、地區(qū)中所占據(jù)的地位、發(fā)揮的作用、承擔(dān)的功能等。縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展定位要體現(xiàn)以下幾個(gè)方面：一是要有層次性，由大而小層層定位；二是要以市場(chǎng)為導(dǎo)向，不拘泥于當(dāng)?shù)氐馁Y源情況，即跳出本縣來(lái)看縣域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展；三是要進(jìn)行分類定位，即經(jīng)濟(jì)性質(zhì)定位、社會(huì)功能定位、科技文化定位、發(fā)展階段定位等；四是要準(zhǔn)確、精煉、全面、通俗。

如筆者對(duì)河北省黃驊港 開發(fā)區(qū)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基本定位：（1）東北亞乃至世界知名的能源輸出大港；（2）中國(guó)東部地區(qū)節(jié)水型臨海產(chǎn)業(yè)體系建設(shè)示范基地；（3）立足河北，依托京津，服務(wù)晉陜蒙等中西部地區(qū)的重要的現(xiàn)代物流中心；（4）河北省區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新增長(zhǎng)點(diǎn)和“兩環(huán)”開放帶動(dòng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)實(shí)施區(qū)域。

2．縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。對(duì)縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的區(qū)位優(yōu)勢(shì)、資源優(yōu)勢(shì)、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)優(yōu)勢(shì)、科教優(yōu)勢(shì)、交通優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)等進(jìn)行全新審視，分析哪些是絕對(duì)優(yōu)勢(shì)、哪些是比較優(yōu)勢(shì)、哪些具有巨大潛在優(yōu)勢(shì)、哪些優(yōu)勢(shì)正在喪失或者已經(jīng)變成了劣勢(shì)（如表1）。戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)分析要以動(dòng)態(tài)的、相對(duì)的觀點(diǎn)來(lái)分析，在明確優(yōu)勢(shì)的同時(shí)也要分析清楚制約因素。

3．縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。機(jī)遇對(duì)縣域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展至關(guān)重要，分析一個(gè)縣發(fā)展的機(jī)遇，要立足于該縣發(fā)展所面臨的宏觀和微觀背景，從國(guó)家或大的區(qū)域政策、產(chǎn)業(yè)政策、投融資政策、大型基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)、周邊地區(qū)的發(fā)展態(tài)勢(shì)等各個(gè)方面來(lái)發(fā)現(xiàn)和把握機(jī)遇，尋找經(jīng)濟(jì)發(fā)展的突破口。挑戰(zhàn)與機(jī)遇相伴而生，機(jī)遇越大，挑戰(zhàn)也越大。分析挑戰(zhàn)重點(diǎn)在于了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，以及可能對(duì)本縣發(fā)展帶來(lái)的壓力，如環(huán)境問題、三農(nóng)問題、農(nóng)村工業(yè)化和城市化問題等等。如我國(guó)的許多縣城還處在半工業(yè)化階段和現(xiàn)代化的邊緣，這應(yīng)該說(shuō)是一種壓力和挑戰(zhàn)，但同時(shí)也說(shuō)明，這些縣經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有廣闊的空間，仍有較大的可塑性。

4．縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略原則和指導(dǎo)思想?？h域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略原則是制訂縣域發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)所必須遵循的宏觀原則，戰(zhàn)略指導(dǎo)思想是制訂戰(zhàn)略規(guī)劃必須遵循的各項(xiàng)宏觀方針政策等。如我們可以把某縣的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想按照下列思路來(lái)確定：即“以對(duì)外開放為動(dòng)力，以民營(yíng)經(jīng)濟(jì)為主體，以特色經(jīng)濟(jì)為依托，以縣城為發(fā)展中心，推動(dòng)縣域經(jīng)濟(jì)的全面發(fā)展”。

5．縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。縣域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展目標(biāo)包括三大部分：一是經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)，包括經(jīng)濟(jì)總量、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量目標(biāo)等；二是社會(huì)發(fā)展目標(biāo)，包括基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展目標(biāo)、人口發(fā)展目標(biāo)、科技教育發(fā)展目標(biāo)、生活質(zhì)量目標(biāo)、社會(huì)保障目標(biāo)等；三是資源環(huán)境發(fā)展目標(biāo)，包括資源開發(fā)利用目標(biāo)、環(huán)境保護(hù)目標(biāo)等。按照時(shí)間尺度，每一項(xiàng)具體戰(zhàn)略目標(biāo)又可分為近期目標(biāo)、中期目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo)。

6．支柱產(chǎn)業(yè)的選擇與特色經(jīng)濟(jì)的培育。支柱產(chǎn)業(yè)是指對(duì)縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到帶動(dòng)和主導(dǎo)作用的產(chǎn)業(yè)，一般具有技術(shù)水平高、規(guī)模大、創(chuàng)匯能力和競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度大等特征。支柱產(chǎn)業(yè)的選擇一般采取定性和定量相結(jié)合的方法來(lái)確定。

支柱產(chǎn)業(yè)的選擇不僅要立足自身的資源優(yōu)勢(shì)和現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，而且還要從全國(guó)乃至國(guó)際產(chǎn)業(yè)分工體系中尋找自己的定位；支柱產(chǎn)業(yè)的選擇要避免與其他縣域產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)同構(gòu)現(xiàn)象，要實(shí)施錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)筑起分工明確和聯(lián)系密切的特色產(chǎn)業(yè)群。

如筆者針對(duì)河北京唐港特征，提出了京唐港開發(fā)區(qū)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向?yàn)椋阂皇谴蛟炫R港工貿(mào)型產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。充分發(fā)揮港口優(yōu)勢(shì)，制定各項(xiàng)優(yōu)惠政策，積極鼓勵(lì)發(fā)展非國(guó)有經(jīng)濟(jì)，重點(diǎn)培植石油化工、機(jī)械、建材、海洋生物和海產(chǎn)品加工為主的綜合發(fā)展的偏重型加工業(yè)；通過(guò)河北省唐山市北方中心漁港的建設(shè)，帶動(dòng)旅游、商貿(mào)、信息咨詢等第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，打造臨港工貿(mào)型的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)開發(fā)區(qū)經(jīng)濟(jì)的跨越式發(fā)展。二是構(gòu)建外向型經(jīng)濟(jì)格局。充分利用加入WTO后將有利于我國(guó)引進(jìn)外資，擴(kuò)大對(duì)外貿(mào)易的契機(jī)，積極發(fā)揮京唐港腹地廣闊的優(yōu)勢(shì)，采取有效的招商方式，加大招商引資力度，積極與跨國(guó)公司和大型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行嫁接，推進(jìn)海港開發(fā)區(qū)外向型經(jīng)濟(jì)的發(fā)展進(jìn)程。三是建設(shè)一流的現(xiàn)代化港口。通過(guò)完善港口功能，提高港口管理和服務(wù)的現(xiàn)代化水平，增強(qiáng)港口的輻射功能，把京唐港建設(shè)成為一流的現(xiàn)代化港口，真正實(shí)現(xiàn)“以港促區(qū)”的基本思路。

7．縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)。在縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃編制中，一定要明確縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)，進(jìn)行集中投入，集中建設(shè)，以點(diǎn)帶面，全面推進(jìn)。如有的縣制訂了“工業(yè)強(qiáng)縣”戰(zhàn)略，而有的縣則制訂了“旅游富縣”戰(zhàn)略，我們可以把縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重點(diǎn)放在以下幾個(gè)方面：農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化、農(nóng)村工業(yè)化和城鎮(zhèn)化、經(jīng)濟(jì)民營(yíng)化等“四化”戰(zhàn)略作為縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重點(diǎn)，加以落實(shí)。筆者針對(duì)黃驊港開發(fā)區(qū)提出了四大發(fā)展戰(zhàn)略：即港口牽動(dòng)戰(zhàn)略、大項(xiàng)目拉動(dòng)戰(zhàn)略、物流中心促動(dòng)戰(zhàn)略、外向型帶動(dòng)戰(zhàn)略。

8．縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略布局和發(fā)展模式。戰(zhàn)略布局是將戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)和戰(zhàn)略重點(diǎn)在空間上的具體落實(shí)，實(shí)施資源優(yōu)化配置和產(chǎn)業(yè)優(yōu)化配置，通過(guò)空間結(jié)構(gòu)的合理化提高區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)力。戰(zhàn)略布局要根據(jù)縣的發(fā)展布局現(xiàn)狀，結(jié)合增長(zhǎng)極理論和點(diǎn)軸開發(fā)理論，確定能夠帶動(dòng)縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的極核和增長(zhǎng)軸線或經(jīng)濟(jì)區(qū)，形成點(diǎn)、線、面有機(jī)結(jié)合的空間發(fā)展結(jié)構(gòu)體系。

篇7

關(guān)鍵詞：證券公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理

全面風(fēng)險(xiǎn)管理不僅著眼于短期風(fēng)險(xiǎn)管理，還要對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)期風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理，不僅要從工作計(jì)劃和工作措施上進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，還要從戰(zhàn)略層面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理。不僅要對(duì)局部風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制，還要對(duì)全局風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理。不僅要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和控制，還要分析風(fēng)險(xiǎn)與收益之間的平衡關(guān)系，分析證券公司對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)的承受能力，從而實(shí)現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下的全面、高效發(fā)展。因此，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分。全面風(fēng)險(xiǎn)管理是制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)，建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系也就是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的目標(biāo)是提高證券公司的風(fēng)險(xiǎn)管理能力，以適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的要求。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理是對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的持續(xù)識(shí)別、評(píng)估和應(yīng)對(duì)，對(duì)經(jīng)濟(jì)資本進(jìn)行戰(zhàn)略性配置，以促進(jìn)證券公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

1.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀與不足

證券公司目前并沒有明確開展戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理，只是在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)提及風(fēng)險(xiǎn)防范措施。戰(zhàn)略規(guī)劃也僅僅是提出了未來(lái)幾年證券公司的發(fā)展目標(biāo)。至于戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)估和應(yīng)對(duì)，戰(zhàn)略資源配置和資本配置等更是無(wú)從談起，證券公司的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理存在較大不足，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.1證券公司進(jìn)行的戰(zhàn)略規(guī)劃主要是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略，缺乏對(duì)戰(zhàn)略決策的風(fēng)險(xiǎn)或不確定性進(jìn)行的分析。

1.2風(fēng)險(xiǎn)管理也只是基于業(yè)務(wù)條線的風(fēng)險(xiǎn)控制，是為保障市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而采取的內(nèi)部控制措施，缺乏對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效管理。

1.3只局限在規(guī)劃層面，缺乏具體的實(shí)施措施，難以直接落實(shí)到具體的工作計(jì)劃中。而且也缺乏根據(jù)對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的持續(xù)識(shí)別和評(píng)估，進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。

1.4只是指明了發(fā)展方向，但是對(duì)證券公司的現(xiàn)有資源缺乏客觀的分析，更缺乏對(duì)資源的合理利用、配置和管理。如對(duì)資本、人力和物力的有效配置和管理。

2.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的總體構(gòu)想

2.1戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵和意義。

2.1.1戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵。

2.1.1.1對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的風(fēng)險(xiǎn)管理。根據(jù)政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)等外部環(huán)境和內(nèi)部資源，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃和實(shí)施方案中的未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)的潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)的識(shí)別，并采取科學(xué)的決策方法和風(fēng)險(xiǎn)管理措施來(lái)避免或降低戰(zhàn)略決策的風(fēng)險(xiǎn)。以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施方案是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的最有效辦法；

2.1.1.2對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。從長(zhǎng)期的角度和戰(zhàn)略的高度，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理和體系建設(shè)進(jìn)行良好的規(guī)劃，確定實(shí)施方案，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)資本配置，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確保戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在未來(lái)三年里實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理，就成為證券公司的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略。

2.1.2戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的意義。

2.1.2.1有助于對(duì)未來(lái)的金融創(chuàng)新和戰(zhàn)略決策（業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)、人員、資本的戰(zhàn)略布局）進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；

2.1.2.2對(duì)未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)提前采取應(yīng)對(duì)措施，有助于減少或避免未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)損失；

2.1.2.3有助于成體系地對(duì)未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)加以有效地管理和利用，使風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為可以利用的發(fā)展機(jī)會(huì)，從而促進(jìn)收益的穩(wěn)定增長(zhǎng)。

2.1.2.4有助于減少被動(dòng)性的風(fēng)險(xiǎn)資本準(zhǔn)備，減少風(fēng)險(xiǎn)資本的占用，從而提高資本使用效率，提高盈利能力。

2.1.2.5有助于減少流動(dòng)性頭寸占用，從而降低成本。

2.2戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的體系建設(shè)。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理體系是全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的重要組成部分，包括政策制度體系、組織體系、流程體系、技術(shù)體系、文化體系等。

2.2.1政策制度體系。政策制度體系包括風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)管理策略等部分。

2.2.1.1風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略。風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略一方面是對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃及風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)管理，另一方面是是風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。主要包括：確定風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度，確定經(jīng)濟(jì)資本配置、對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理、制定風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略步驟等。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)管理。

2.2.1.1.1行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。證券市場(chǎng)是一個(gè)起伏波動(dòng)比較大的市場(chǎng)，而我國(guó)的證券市場(chǎng)更是一個(gè)發(fā)展時(shí)間短，結(jié)構(gòu)不合理，參與主體不穩(wěn)定、存在諸多固有弊病的不成熟的市場(chǎng)，經(jīng)常是牛短熊長(zhǎng)，而且風(fēng)險(xiǎn)極大。我國(guó)的證券公司由于政策限制，主要業(yè)務(wù)只能面對(duì)證券市場(chǎng)。在股票市場(chǎng)只能買入待漲的盈利模式下，證券公司的兩大主營(yíng)業(yè)務(wù)證券自營(yíng)和經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)只能在行情處于牛市時(shí)期才能獲得理想的利潤(rùn)，而在熊市時(shí)期，證券公司被迫壓縮業(yè)務(wù)規(guī)模、緊縮開支，長(zhǎng)期處于一種較大程度上靠天吃飯的經(jīng)營(yíng)狀況。在這種情況下證券公司必須制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)抵消這種市場(chǎng)劇烈波動(dòng)對(duì)證券公司經(jīng)營(yíng)造成的沖擊。在市場(chǎng)的不同時(shí)期，證券公司的風(fēng)險(xiǎn)管理措施不同。在牛市階段，證券公司的風(fēng)險(xiǎn)偏好可適當(dāng)寬松，風(fēng)險(xiǎn)容忍度可適當(dāng)提高，在熊市階段則相反。證券公司作為金融機(jī)構(gòu)，主要業(yè)務(wù)是在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效管理來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。為了適應(yīng)戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理的需要，應(yīng)當(dāng)制定風(fēng)險(xiǎn)管理的的戰(zhàn)略規(guī)劃。在未來(lái)三年里實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理成為證券公司的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略。

2.2.1.1.2業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)?？茖W(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展為目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就要尋找能夠?qū)崿F(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，科學(xué)分析每一種業(yè)務(wù)（包括自營(yíng)、經(jīng)紀(jì)、資產(chǎn)管理、固定收益、投資銀行、融資融券、直投等）在一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)所帶來(lái)的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，分析這種機(jī)會(huì)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)及其帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)成本。將證券公司有限的資本、人力等資源科學(xué)合理地在各種業(yè)務(wù)間進(jìn)行配置，從而實(shí)現(xiàn)在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)的高效發(fā)展。證券公司在進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新時(shí)，會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)分散化效果，在正常情況下會(huì)提升證券公司的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力，并創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。但是，由于對(duì)新業(yè)務(wù)缺乏成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，存在風(fēng)險(xiǎn)管理能力不相適應(yīng)的可能性。如果新業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于風(fēng)險(xiǎn)分散化效果，證券公司將面臨較大的新增風(fēng)險(xiǎn)。而且，在未經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和經(jīng)濟(jì)資本配置的情況下，業(yè)務(wù)過(guò)于分散，有可能使證券公司主業(yè)受到?jīng)_擊，并且承擔(dān)了過(guò)多業(yè)務(wù)類型的風(fēng)險(xiǎn)。因此，業(yè)務(wù)創(chuàng)新需要進(jìn)行科學(xué)合理的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和經(jīng)濟(jì)資本配置分析。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)要將長(zhǎng)期利益與短期利益有機(jī)結(jié)合，局部利益與全局利益有機(jī)結(jié)合，并將之具體落實(shí)到證券公司的資本管理、人力資源管理和考核管理之中。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)明確確定針對(duì)證券公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)、各種風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度，以此來(lái)作為全面風(fēng)險(xiǎn)管理的主要基調(diào)和標(biāo)準(zhǔn)。

2.2.1.1.3技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。隨著證券公司信息化管理水平的不斷提高，信息系統(tǒng)已經(jīng)成為證券公司越來(lái)越重要的管理基礎(chǔ)和技術(shù)保障。信息系統(tǒng)的不完善會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)。因此，安全、高效的信息系統(tǒng)不僅對(duì)業(yè)務(wù)的正常開展、業(yè)務(wù)創(chuàng)新等起到了重要的促進(jìn)作用，對(duì)信息系統(tǒng)帶來(lái)的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理成為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分，而且對(duì)采用先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)、提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平有著舉足輕重的影響。

2.2.1.1.4品牌風(fēng)險(xiǎn)。激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)必然形成優(yōu)勝劣汰，品牌管理直接影響了證券公司的盈利能力和發(fā)展空間。特別是經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、投行業(yè)務(wù)等，品牌的影響力決定了業(yè)務(wù)發(fā)展的前景。因此，證券公司應(yīng)當(dāng)積極培育品牌優(yōu)勢(shì)，防范各種對(duì)品牌造成不利影響的風(fēng)險(xiǎn)隱患。

2.2.1.1.5競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手風(fēng)險(xiǎn)。證券行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，同業(yè)之間爭(zhēng)搶市場(chǎng)份額，積極開展業(yè)務(wù)創(chuàng)新，取得在競(jìng)爭(zhēng)中的先發(fā)優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)。要防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶來(lái)的市場(chǎng)壓力導(dǎo)致的短期行為，防止惡性競(jìng)爭(zhēng)，防止為了爭(zhēng)奪業(yè)務(wù)、爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額而采取的違規(guī)行為，同時(shí)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的惡性競(jìng)爭(zhēng)行為要有應(yīng)對(duì)措施，要從戰(zhàn)略決策的角度盡量避免競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)隱患。

2.2.1.1.6客戶風(fēng)險(xiǎn)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，客戶的穩(wěn)定性下降，客戶的維權(quán)意識(shí)和議價(jià)能力也日益增強(qiáng)，如果證券公司的服務(wù)意識(shí)和服務(wù)水平不能隨著客戶的需求的改變而提高，將必然丟失客戶和市場(chǎng)資源。證券行業(yè)的監(jiān)管力度不斷加強(qiáng)，客戶操作不規(guī)范，如異常交易、洗錢等，也將給證券公司帶來(lái)監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)。因此，必須對(duì)客戶進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)教育。

2.2.1.1.7財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)等多種風(fēng)險(xiǎn)。這些都可能對(duì)證券公司的競(jìng)爭(zhēng)能力、可持續(xù)發(fā)展造成威脅。如上市、購(gòu)并、網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置等，對(duì)證券公司經(jīng)營(yíng)都具有重要的戰(zhàn)略意義。上市能夠迅速增加資本規(guī)模，提高經(jīng)營(yíng)實(shí)力。購(gòu)并能夠迅速擴(kuò)大規(guī)模，顯著提高市場(chǎng)份額。網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置在市場(chǎng)處于牛市階段，隨著業(yè)務(wù)的迅速增加，增設(shè)網(wǎng)點(diǎn)有利于擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，提高市場(chǎng)份額，但是在市場(chǎng)處于熊市階段，增設(shè)網(wǎng)點(diǎn)就有可能帶來(lái)虧損。

2.2.1.2風(fēng)險(xiǎn)管理策略。風(fēng)險(xiǎn)管理策略是風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略的具體執(zhí)行策略。風(fēng)險(xiǎn)管理策略應(yīng)當(dāng)明確風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度，確定風(fēng)險(xiǎn)成本即經(jīng)濟(jì)資本成本等。風(fēng)險(xiǎn)管理策略應(yīng)當(dāng)確定識(shí)別、評(píng)估、量化各種風(fēng)險(xiǎn)的基本原則和方法，明確經(jīng)濟(jì)資本配置的具體方法和運(yùn)用原則。

證券公司的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)爭(zhēng)份額、創(chuàng)新業(yè)務(wù)搶先機(jī)，穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。總體來(lái)講證券公司是風(fēng)險(xiǎn)厭惡者。但是對(duì)于業(yè)務(wù)發(fā)展、創(chuàng)新、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)講，證券公司又是風(fēng)險(xiǎn)的積極承擔(dān)者。證券公司的整體風(fēng)險(xiǎn)與收益趨于平衡。證券公司作為金融機(jī)構(gòu)，為了獲取較高收益，必須承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。在某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，相對(duì)于其它同業(yè)，若某證券公司已經(jīng)具備了較高的針對(duì)某種風(fēng)險(xiǎn)的管理能力，或者能夠通過(guò)提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平來(lái)獲得風(fēng)險(xiǎn)收益溢價(jià)，就能夠獲得行業(yè)內(nèi)相對(duì)較高的收益水平。這種有管理的需要積極承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，作為主要的利潤(rùn)來(lái)源，就是目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)。而非目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)是指證券公司在經(jīng)營(yíng)主營(yíng)業(yè)務(wù)和承擔(dān)目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程中所承擔(dān)的附屬或伴生性風(fēng)險(xiǎn)。此類風(fēng)險(xiǎn)不能形成證券公司的利潤(rùn)來(lái)源，也不是證券公司風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)勢(shì)所在，或者風(fēng)險(xiǎn)管理的成本過(guò)高，證券公司需要因此放棄部分目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)，從而達(dá)到規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的目的。此外還可以采取對(duì)沖、分散、轉(zhuǎn)移等辦法降低風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。

2.2.1.2.1風(fēng)險(xiǎn)類型策略。證券公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)和其它風(fēng)險(xiǎn)?？傮w的風(fēng)險(xiǎn)策略是有效降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、嚴(yán)格控制操作風(fēng)險(xiǎn)、嚴(yán)密防范流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

A．市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)策略。只要有市場(chǎng)波動(dòng)，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)就始終存在，不可能完全消除，只能通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理措施加以有效降低。而且由于風(fēng)險(xiǎn)具有雙側(cè)性，既能帶來(lái)?yè)p失也能帶來(lái)收益。尤其是當(dāng)市場(chǎng)波動(dòng)處于正向波動(dòng)周期時(shí)，收益往往大于風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)市場(chǎng)波動(dòng)處于正向波動(dòng)末期或者負(fù)向波動(dòng)時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)往往大于收益。采取適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理措施，就能獲得較好的收益。采取的措施主要有：限額管理、資產(chǎn)組合管理、對(duì)沖、補(bǔ)償?shù)取?/p>

限額管理包括風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)限額、經(jīng)濟(jì)資本限額、凈資本占用限額、投資限額、止盈止損限額等。對(duì)限額應(yīng)當(dāng)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境較好時(shí)，市場(chǎng)波動(dòng)處于正向波動(dòng)周期，尤其是處于初、中期階段，收益大于風(fēng)險(xiǎn)，在證券公司的承受能力范圍內(nèi)，限額可適當(dāng)增加。當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境趨于惡化時(shí)，市場(chǎng)波動(dòng)處于正向波動(dòng)末期或負(fù)向波動(dòng)周期時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)大于收益，限額需要適當(dāng)減少。限額的確定需要根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)狀況、資本規(guī)模、承受能力、風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)管理能力等因素來(lái)確定，主要的計(jì)量基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)資本限額。

資產(chǎn)組合管理包括業(yè)務(wù)組合管理、產(chǎn)品組合管理和股票組合管理等。資產(chǎn)組合管理有利于分散風(fēng)險(xiǎn)，提高風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力。不同的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、股票承擔(dān)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)不同，當(dāng)市場(chǎng)波動(dòng)加大，甚至負(fù)向波動(dòng)時(shí)，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)不同的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和股票造成的影響不同。資產(chǎn)組合管理有利于降低整體市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)程度。資產(chǎn)組合管理的基礎(chǔ)是現(xiàn)資組合理論。但是對(duì)于業(yè)務(wù)組合、產(chǎn)品組合等資產(chǎn)組合管理的基礎(chǔ)主要是經(jīng)濟(jì)資本配置。根據(jù)每一種資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)狀況、盈利能力和資產(chǎn)限額確定每一種資產(chǎn)的在組合中的比例。根據(jù)每一種資產(chǎn)組合的風(fēng)險(xiǎn)狀況、經(jīng)濟(jì)資本配置額度、資產(chǎn)限額、風(fēng)險(xiǎn)容忍度和期望盈利率，確定資產(chǎn)組合的總體額度。在預(yù)期收益率已定的情況下確定風(fēng)險(xiǎn)最小的資產(chǎn)組合；在風(fēng)險(xiǎn)容忍度已定的情況下尋求預(yù)期收益率最大的資產(chǎn)組合，通常這兩者需要綜合考慮。

對(duì)沖和轉(zhuǎn)移是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要補(bǔ)充手段。

B．操作風(fēng)險(xiǎn)策略。操作風(fēng)險(xiǎn)與市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)不同，并不能直接帶來(lái)收益。尤其是對(duì)于單個(gè)客戶和單筆業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，操作風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生將直接帶來(lái)?yè)p失。因此需要嚴(yán)格防范。但由于市場(chǎng)在不斷變化，制度和流程規(guī)范永遠(yuǎn)不可能超過(guò)業(yè)務(wù)實(shí)際的需要，只能是根據(jù)實(shí)際需要不斷加以修訂。而且隨著業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)種類不斷增加，機(jī)構(gòu)不斷增加，人員規(guī)模迅速增長(zhǎng)，業(yè)務(wù)創(chuàng)新不斷發(fā)展，完全杜絕操作風(fēng)險(xiǎn)是不可能的。完全杜絕操作風(fēng)險(xiǎn)所需要花費(fèi)的的成本可能會(huì)超過(guò)了業(yè)務(wù)發(fā)展的承受能力。只要能通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)控管理，實(shí)現(xiàn)比同業(yè)平均水平較高的風(fēng)險(xiǎn)管理能力和規(guī)范化水平，就能獲得超額的風(fēng)險(xiǎn)管理溢價(jià)。因此，針對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)也要確定合理的風(fēng)險(xiǎn)容忍度。在市場(chǎng)波動(dòng)處于正向波動(dòng)周期，尤其是初、中期時(shí)，積極擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模、機(jī)構(gòu)規(guī)模，就等于積極承擔(dān)了更多的操作風(fēng)險(xiǎn)。但是，業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大必須以相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理能力作保障。

C．流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)策略。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是指證券公司無(wú)力為負(fù)債的減少和資產(chǎn)的增加提供融資，造成損失或破產(chǎn)的可能性。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)等發(fā)生劇烈、數(shù)額較大變化的結(jié)果。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理是資產(chǎn)負(fù)債管理的重要組成部分，通過(guò)對(duì)流動(dòng)性進(jìn)行定量、定性分析，從資產(chǎn)和負(fù)債等多方面對(duì)流動(dòng)性進(jìn)行綜合管理。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理能夠有效降低證券公司的經(jīng)營(yíng)成本。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的危害性很大，必須嚴(yán)密防范。但是，由于流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是各種風(fēng)險(xiǎn)綜合作用的結(jié)果，因此，流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理必須與其他風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)合起來(lái)。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理的方法主要有，流動(dòng)性比率管理、現(xiàn)金流分析、缺口分析、久期分析、壓力測(cè)試和敏感性分析等。

2.2.1.2.2風(fēng)險(xiǎn)特性策略。不同的業(yè)務(wù)有不同的風(fēng)險(xiǎn)特性，如低風(fēng)險(xiǎn)低收益、高風(fēng)險(xiǎn)高收益、低風(fēng)險(xiǎn)高收益、高風(fēng)險(xiǎn)低收益等（見圖1），面對(duì)不同特性的風(fēng)險(xiǎn)隱患，證券公司除了采取控制和化解措施防止風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的損失之外，還應(yīng)當(dāng)采取一系列的風(fēng)險(xiǎn)管理策略，如風(fēng)險(xiǎn)控制、化解、分散、對(duì)沖、轉(zhuǎn)移、規(guī)避和補(bǔ)償?shù)却胧?，降低證券公司的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)程度，降低風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為損失的概率，或者降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后產(chǎn)生損失的程度。

A．針對(duì)低風(fēng)險(xiǎn)高收益業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)在市場(chǎng)環(huán)境允許的情況下，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，并采取積極擴(kuò)大規(guī)模的辦法，獲取盈利，成為證券公司重要的利潤(rùn)基礎(chǔ)，如經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、融資融券業(yè)務(wù)等；

B．針對(duì)低風(fēng)險(xiǎn)低收益業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)積極擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，成為利潤(rùn)來(lái)源的重要補(bǔ)充，如資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、固定收益業(yè)務(wù)、投資顧問業(yè)務(wù)、套利業(yè)務(wù)等；

C．針對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)高收益業(yè)務(wù)，在加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)根據(jù)資本配置計(jì)劃和市場(chǎng)變化及時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)規(guī)模，及時(shí)把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，獲取較高的市場(chǎng)利潤(rùn)。如證券投資業(yè)務(wù)、直投業(yè)務(wù)等；為了降低風(fēng)險(xiǎn)，還應(yīng)當(dāng)采取資產(chǎn)組合管理的辦法來(lái)分散風(fēng)險(xiǎn)，提高風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)、加強(qiáng)保障措施等進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償，提高風(fēng)險(xiǎn)資本準(zhǔn)備提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力等措施。

D．針對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)低收益業(yè)務(wù)，一般應(yīng)當(dāng)采取規(guī)避策略，即使少量參與，也要采取對(duì)沖、轉(zhuǎn)移等辦法將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁出去，如衍生品業(yè)務(wù)。

2.2.1.2.3市場(chǎng)角色策略。根據(jù)證券公司在市場(chǎng)中所處的角色，可以將業(yè)務(wù)分為買方業(yè)務(wù)和賣方業(yè)務(wù)。相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)也可以分為買方風(fēng)險(xiǎn)和賣方風(fēng)險(xiǎn)。買方風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較高，賣方風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低。作為買方角色參與市場(chǎng)，如證投、固定收益、承購(gòu)包銷、融資融券等，將承擔(dān)價(jià)格下跌或資產(chǎn)貶值損失，或債券交易的對(duì)手方違約風(fēng)險(xiǎn)等，涉及到市場(chǎng)、信用、操作風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較高。作為賣方角色參與市場(chǎng)，將承擔(dān)員工違規(guī)操作、客戶異常交易被監(jiān)管部門監(jiān)控而證券公司被迫承擔(dān)協(xié)同監(jiān)管責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)，涉及到操作、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)等，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低。如經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、投資顧問、研究咨詢等。

風(fēng)險(xiǎn)管理策略體系是風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系的延伸，由風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)統(tǒng)一管理。但是，已發(fā)生問題資產(chǎn)的處理應(yīng)當(dāng)由資產(chǎn)保全委員會(huì)統(tǒng)一管理。

2.2.2組織體系。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理體系應(yīng)當(dāng)納入到全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系之中，在董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和經(jīng)營(yíng)層風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)之下進(jìn)行管理。

2.2.3流程體系。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的管理流程體系包括：識(shí)別、評(píng)估、監(jiān)測(cè)、報(bào)告、預(yù)警、處置、經(jīng)濟(jì)資本配置及考核等。

2.2.3.1戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與評(píng)估。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生于證券公司運(yùn)營(yíng)的各個(gè)層面和環(huán)節(jié)，并與市場(chǎng)、操作、信用、流動(dòng)性等風(fēng)險(xiǎn)交織在一起，需要從行業(yè)、業(yè)務(wù)、技術(shù)、客戶、品牌、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶、財(cái)務(wù)與運(yùn)營(yíng)等多個(gè)方面進(jìn)行識(shí)別。

戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是無(wú)形的，因此難以量化。對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，應(yīng)當(dāng)首先由證券公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)管理專家對(duì)一些技術(shù)性較強(qiáng)的假設(shè)條件進(jìn)行審核，例如整體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、利率的變化及預(yù)期、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)參數(shù)等，然后由戰(zhàn)略管理或規(guī)劃部門對(duì)各種戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)因素的影響效果和發(fā)生的可能性作出評(píng)估，據(jù)此進(jìn)行優(yōu)先排序并制定恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略實(shí)施方案。

戰(zhàn)略實(shí)施方案執(zhí)行之前，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真評(píng)估其是否與證券公司的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，對(duì)未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)，以及是否有必要調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃等。

戰(zhàn)略實(shí)施方案執(zhí)行之后，無(wú)論成功與否，證券公司都應(yīng)當(dāng)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施方案的執(zhí)行效果進(jìn)行深入分析、客觀評(píng)估、認(rèn)真總結(jié)并提出改進(jìn)措施等。

針對(duì)未來(lái)不確定的經(jīng)濟(jì)、政治因素，證券公司可以利用情景分析法，分別評(píng)估有利、正常和不利的市場(chǎng)條件下戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施方案可能產(chǎn)生的影響。

2.2.3.2監(jiān)測(cè)、報(bào)告、預(yù)警和處置。證券公司應(yīng)當(dāng)采用定期（每月或季度）自我評(píng)估的辦法，來(lái)檢驗(yàn)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理是否有效實(shí)施。戰(zhàn)略管理和規(guī)劃部門應(yīng)當(dāng)對(duì)評(píng)估結(jié)果的連續(xù)性和波動(dòng)性進(jìn)行長(zhǎng)期、深入、系統(tǒng)化的分析和監(jiān)測(cè)，以便及時(shí)掌握市場(chǎng)變化、運(yùn)營(yíng)狀況的變化，以及各項(xiàng)業(yè)務(wù)為實(shí)現(xiàn)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所承受的風(fēng)險(xiǎn)。董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)層應(yīng)當(dāng)定期審議戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分析和監(jiān)測(cè)報(bào)告，對(duì)未來(lái)戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施方案及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)中發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)隱患或風(fēng)險(xiǎn)事件，應(yīng)當(dāng)及時(shí)做出反應(yīng)，進(jìn)入報(bào)告和預(yù)警流程，并按照風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)由負(fù)責(zé)部門擬定風(fēng)險(xiǎn)處置措施，并報(bào)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)審核批準(zhǔn)。

2.2.3.3經(jīng)濟(jì)資本配置及考核。對(duì)資本這一主要資源進(jìn)行合理配置是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的核心目標(biāo)之一，也是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的重要方法。為了實(shí)現(xiàn)資本的合理配置，首先要分析每一種業(yè)務(wù)所面臨的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，以及這種機(jī)會(huì)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)；其次要分析這些風(fēng)險(xiǎn)可能造成的損失；然后分析這種增長(zhǎng)機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)成本之間的平衡關(guān)系；最后要在考慮風(fēng)險(xiǎn)成本、機(jī)會(huì)成本和經(jīng)營(yíng)成本的情況下，在各種業(yè)務(wù)品種之間進(jìn)行合理配置。一種業(yè)務(wù)在短期內(nèi)也許增長(zhǎng)迅猛，但在一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，這種業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)就會(huì)受到較大局限。因此，資本合理配置必須體現(xiàn)在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)思想之中，進(jìn)而落實(shí)到工作計(jì)劃中去。證券公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要有市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、道德風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)等。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)主要考慮前三種主要風(fēng)險(xiǎn)。在這三種不同類型的風(fēng)險(xiǎn)和不同的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品之間有效地配置資本，有助于降低證券公司面臨的整體風(fēng)險(xiǎn)。資本配置運(yùn)用到全面風(fēng)險(xiǎn)管理之中，表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)資本配置。

風(fēng)險(xiǎn)包括潛在損失和收益波動(dòng)。從損失的角度來(lái)講，風(fēng)險(xiǎn)包括了預(yù)期損失、非預(yù)期損失和極端損失。預(yù)期損失是證券公司在現(xiàn)有的風(fēng)險(xiǎn)管理水平下，正常經(jīng)營(yíng)所必然發(fā)生的損失。而可接受的預(yù)期損失是指預(yù)期損失在證券公司經(jīng)營(yíng)成本的合理范圍之內(nèi)，并且在同業(yè)的平均水平之下，對(duì)證券公司的盈利能力不構(gòu)成實(shí)質(zhì)性影響的預(yù)計(jì)會(huì)發(fā)生的損失。非預(yù)期損失是指由于市場(chǎng)及經(jīng)營(yíng)的不確定性，證券公司面臨的潛在損失的可能性。證券公司通過(guò)有效的風(fēng)險(xiǎn)管理，可以通過(guò)控制、化解、轉(zhuǎn)移、補(bǔ)償、分散、配置等方法是風(fēng)險(xiǎn)得以轉(zhuǎn)化，更多地體現(xiàn)為風(fēng)險(xiǎn)收益，更少地體現(xiàn)為損失，降低發(fā)生損失的可能性，從而獲得更多的超過(guò)同業(yè)平均水平的風(fēng)險(xiǎn)管理溢價(jià)。極端損失是指在極端情況下，證券公司經(jīng)營(yíng)可能面臨的重大損失。

經(jīng)濟(jì)資本是在一定置信水平下的用于彌補(bǔ)非預(yù)期損失的資本準(zhǔn)備，數(shù)量上應(yīng)該等于證券公司整體損失分布中給定置信水平下的在險(xiǎn)價(jià)值，即VAR，乘上資本乘數(shù)（巴塞爾委員會(huì)規(guī)定最低為3）。VAR的計(jì)算需要考慮相關(guān)系數(shù)和邊際VAR的貢獻(xiàn)值。經(jīng)濟(jì)資本配置需要依據(jù)經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的資本回報(bào)率（即RAROC）來(lái)進(jìn)行調(diào)整和考核。所謂RAROC是指某一項(xiàng)投資的預(yù)期收入減去預(yù)期損失與其所占用經(jīng)濟(jì)資本的比值。判斷RAROC的依據(jù)就是股東對(duì)其承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)所要求的回報(bào)率。經(jīng)濟(jì)資本配置并不是把所有的資本都投入到RAROC最高的資產(chǎn)中就能獲得最多的收益，由于存在極端風(fēng)險(xiǎn)、系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)防范，以及風(fēng)險(xiǎn)分散化的要求，考核經(jīng)濟(jì)資本配置的效果時(shí)，除了考核RAROC的大小，還要考核邊際收益和邊際風(fēng)險(xiǎn)的變化情況。在（股東）預(yù)期收益率已定的情況下確定風(fēng)險(xiǎn)最小的資本配置（即上行）；在風(fēng)險(xiǎn)容忍度已定的情況下尋求預(yù)期收益率最大的資本配置（即下行）。通常這兩者需要綜合考慮。

使用RAROC對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行考核，容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門不愿意開發(fā)具有戰(zhàn)略意義但是短期內(nèi)收益較低的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，需要進(jìn)行修正，修正的主要依據(jù)就是各項(xiàng)業(yè)務(wù)所占用的經(jīng)濟(jì)資本的成本，即SVA，其實(shí)際含義是各項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)的股東增加值。SVA需要從各部門的收益中扣除，以鼓勵(lì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行著眼于長(zhǎng)期發(fā)展的產(chǎn)品創(chuàng)新。

經(jīng)濟(jì)資本配置及其考核體現(xiàn)了戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理及收益須經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的指導(dǎo)思想，是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的核心內(nèi)容，并且貫穿始終。風(fēng)險(xiǎn)與收益的平衡最終體現(xiàn)為資本在不同業(yè)務(wù)之間的有效配置和平衡，全面風(fēng)險(xiǎn)管理在于整合證券公司的風(fēng)險(xiǎn)管理資源，提高整體資源的利用效率。

在風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，證券公司內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)管理部協(xié)同各業(yè)務(wù)主管部門制定經(jīng)濟(jì)資本配置標(biāo)準(zhǔn)及其考核辦法。

經(jīng)濟(jì)資本配置要折算為風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)限額。經(jīng)過(guò)調(diào)整的經(jīng)濟(jì)資本配置目標(biāo)需要折算為各項(xiàng)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)限額，從而對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)施限額管理。

2.2.4技術(shù)體系。為了進(jìn)行戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理，必須對(duì)現(xiàn)有的風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)進(jìn)行完善和改造。尤其是對(duì)經(jīng)濟(jì)資本配置的管理，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)提出了全新的要求。為了實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理，建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，應(yīng)當(dāng)著手建立操作風(fēng)險(xiǎn)損失數(shù)據(jù)庫(kù)，提高操作風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量的科學(xué)性。

2.2.5文化體系。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)企業(yè)文化和風(fēng)險(xiǎn)管理文化的指導(dǎo)思想。

2.2.5.1確定共同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)當(dāng)有穩(wěn)定的目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和管理原則，形成證券公司共同的風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值觀，這就是風(fēng)險(xiǎn)管理文化。風(fēng)險(xiǎn)管理文化的集合就形成了風(fēng)險(xiǎn)管理文化體系。在這個(gè)體系之下，用風(fēng)險(xiǎn)管理文化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來(lái)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)決策。具體的運(yùn)用包括：培訓(xùn)、資格認(rèn)證、考核標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)思想等。

2.2.5.2全面風(fēng)險(xiǎn)管理要處理好三大關(guān)系：①風(fēng)險(xiǎn)與收益的關(guān)系。風(fēng)險(xiǎn)既代表了正收益也代表了負(fù)損失，風(fēng)險(xiǎn)管理就是要控制負(fù)損失，獲取正收益。收益與風(fēng)險(xiǎn)是相匹配的，高收益就可能帶來(lái)高風(fēng)險(xiǎn)，收益是有限的而風(fēng)險(xiǎn)是無(wú)限的，高風(fēng)險(xiǎn)不僅有可能損失掉過(guò)去幾年的收益，甚至有可能給企業(yè)造成致命損失。風(fēng)險(xiǎn)不等于收益，承擔(dān)了風(fēng)險(xiǎn)不一定就能獲得收益，過(guò)高的風(fēng)險(xiǎn)就意味著賭博。不過(guò)，風(fēng)險(xiǎn)也不等于損失。風(fēng)險(xiǎn)是一種可能性或不確定性，而損失是一種結(jié)果，從個(gè)體來(lái)講以及從短期來(lái)講承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)不一定會(huì)造成損失，但從整體來(lái)講或從中長(zhǎng)期角度來(lái)講，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)在帶來(lái)收益的同時(shí)也帶來(lái)了損失，如果承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)適度，而且實(shí)現(xiàn)了有效地風(fēng)險(xiǎn)管理，就能將損失控制在可以接受的程度內(nèi)，并且能加以有效地轉(zhuǎn)化或轉(zhuǎn)移，從而實(shí)現(xiàn)理想的收益。因此，風(fēng)險(xiǎn)管理既要實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)防范，也要實(shí)現(xiàn)積極地風(fēng)險(xiǎn)管理。②風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控的關(guān)系。內(nèi)部控制是風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)。內(nèi)部控制如果失效，將導(dǎo)致管理混亂，風(fēng)險(xiǎn)管理的機(jī)制和手段都將失靈。但是僅僅做好內(nèi)部控制是不夠的。因?yàn)椋瑑?nèi)部控制著重強(qiáng)調(diào)的是對(duì)規(guī)范的把握和控制。而風(fēng)險(xiǎn)管理在內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)對(duì)證券公司整體風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和評(píng)估，采取對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移和補(bǔ)償措施，實(shí)施對(duì)資本的有效配置以提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力。風(fēng)險(xiǎn)管理不僅要解決不應(yīng)該做什么的問題，還應(yīng)該解決應(yīng)該做什么，再到如何做。③風(fēng)險(xiǎn)管理與發(fā)展的關(guān)系。風(fēng)險(xiǎn)管理是手段，發(fā)展是目的。全面風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)調(diào)的是全員為了發(fā)展，全員也要做好風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理與發(fā)展是相輔相成的關(guān)系。只有做好風(fēng)險(xiǎn)管理才能保障了企業(yè)價(jià)值的有效積累，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。同樣只有深入到企業(yè)的發(fā)展之中，解決發(fā)展中遇到的實(shí)際問題和困難，才能真正做好風(fēng)險(xiǎn)管理。

2.2.5.3風(fēng)險(xiǎn)文化。風(fēng)險(xiǎn)文化是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分。應(yīng)當(dāng)形成一系列的文化理念和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，組成較為完善的文化體系。

——通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效管理來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。風(fēng)險(xiǎn)管理是手段不是目的，但是企業(yè)價(jià)值或股東價(jià)值必須通過(guò)有效地風(fēng)險(xiǎn)管理來(lái)創(chuàng)造。

——要在一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與收益相匹配。

——風(fēng)險(xiǎn)管理有助于實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)效機(jī)制：即員工及股東價(jià)值回報(bào)。

——全員風(fēng)險(xiǎn)管理與全員發(fā)展，防范風(fēng)險(xiǎn)人人有責(zé)，管理風(fēng)險(xiǎn)人人有責(zé)，促進(jìn)發(fā)展人人有責(zé)。

——審慎對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)。

——占用資源、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)就意味著機(jī)會(huì)損失，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)需要付出代價(jià)。

——風(fēng)險(xiǎn)管理要做到防患于未然，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的早期識(shí)別、預(yù)警和化解有助于減少和控制損失。

——任何失去控制的損失都無(wú)法用收益來(lái)彌補(bǔ)。

3.結(jié)論

隨著證券市場(chǎng)的迅速發(fā)展，證券公司合規(guī)管理日趨成熟，但是全面風(fēng)險(xiǎn)管理還僅僅處于嘗試階段，為了積極探索證券公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理的理論和方法，我們借鑒銀行業(yè)及國(guó)際上比較成熟的風(fēng)險(xiǎn)管理理論，結(jié)合證券公司的實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)管理需要，初步形成了證券公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理的理論體系。本文探討的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理是這個(gè)理論體系的一個(gè)有機(jī)組成部分，也是證券公司當(dāng)前實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理最急迫的、也是最薄弱的工作內(nèi)容。證券行業(yè)實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理已經(jīng)勢(shì)在必行。本文略去了計(jì)量模型，以便使文章更加通俗易懂，更加實(shí)用。

參考文獻(xiàn)

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［2］《金融機(jī)構(gòu)現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)管理基本框架》，陳中陽(yáng)，中國(guó)金融出版社，2006年

篇8

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制 財(cái)務(wù)監(jiān)控 企業(yè)戰(zhàn)略 管理目標(biāo) 財(cái)務(wù)行為

隨著國(guó)際化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化為其重要特征的現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。企業(yè)依靠信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)打破了原有企業(yè)職能之間的限制，增加了企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)的可拓展性，加強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)外資源的可利用性。財(cái)務(wù)監(jiān)控雖然初始于企業(yè)內(nèi)部控制，但它對(duì)企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)或體制以及企業(yè)所面臨的市場(chǎng)環(huán)境具有很強(qiáng)的依附性。社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化必然導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)或體制以及企業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境的變化。這些變化又必然會(huì)引起財(cái)務(wù)監(jiān)控實(shí)務(wù)發(fā)生變化，從而最終導(dǎo)致財(cái)務(wù)監(jiān)控研究也相應(yīng)地發(fā)生變化。

一、財(cái)務(wù)監(jiān)控理論基礎(chǔ)及管理思想

（一）財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的多元化：全面財(cái)務(wù)監(jiān)控的理論基礎(chǔ) 企業(yè)是對(duì)整個(gè)社會(huì)產(chǎn)生影響的社會(huì)組織，它們是為許多利益相關(guān)者的利益而經(jīng)營(yíng)的，并且有向受這種活動(dòng)影響的重要利益相關(guān)者進(jìn)行報(bào)告的義務(wù)（Peter F.Drucker，1946）。換句話說(shuō)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)的是與之相關(guān)的各利益相關(guān)者的利益和力量的對(duì)比的一個(gè)形式。在不同的環(huán)境，不同的利益相關(guān)者的作用下，企業(yè)的結(jié)構(gòu)或體制也不同。新的形勢(shì)下，企業(yè)所面臨的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)是多樣的，具有不同的層次結(jié)構(gòu)，這必然決定了企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的多元性。在企業(yè)實(shí)踐中，應(yīng)當(dāng)把企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)分解成許多較低層次的“職能性”目標(biāo)，并通過(guò)這些使之成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的手段，它們必然是要與企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。財(cái)務(wù)監(jiān)控目標(biāo)就是企業(yè)的一個(gè)“職能性”目標(biāo)，它是企業(yè)協(xié)調(diào)并實(shí)現(xiàn)各利益相關(guān)者利益所依據(jù)的最高準(zhǔn)則。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的不同直接影響企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)控目標(biāo)的設(shè)定，企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)控目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的一個(gè)重要途徑，它合理確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)的效率和效果、財(cái)務(wù)活動(dòng)的合意性和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的遵循性，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)與企業(yè)利益相關(guān)的各利益相關(guān)者的利益以及企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略與短期任務(wù)之間的關(guān)系，是企業(yè)的各個(gè)“職能性”目標(biāo)的中心環(huán)節(jié)。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，社會(huì)法制法規(guī)的健全，消費(fèi)者的自我保護(hù)意識(shí)增強(qiáng)，對(duì)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的重視，以及企業(yè)對(duì)債務(wù)資金運(yùn)用的增多，越來(lái)越多的企業(yè)利益相關(guān)者開始介入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，并在企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的制定中發(fā)揮越來(lái)越大的作用。也就是說(shuō)，對(duì)于各個(gè)企業(yè)而言，由于其規(guī)模、股權(quán)結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)內(nèi)容、所處的社會(huì)經(jīng)濟(jì)自然環(huán)境、員工數(shù)字和負(fù)債狀況等不同，這些相應(yīng)的利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)的控制力度與影響程度也各不相同，這種控制力度與影響程度的多樣化最終將體現(xiàn)為企業(yè)目標(biāo)以至于企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的多樣性。企業(yè)組織是與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的各利益主體的契約關(guān)系的連接點(diǎn)（Jesen & Meckling，1976），是在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與之相關(guān)的各利益主體的作用下生存。企業(yè)的生存與經(jīng)營(yíng)必須能夠綜合反映這些利益相關(guān)者各自的利益，企業(yè)應(yīng)對(duì)各利益相關(guān)者的不同要求加以協(xié)調(diào)。企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，是企業(yè)的各利益相關(guān)者實(shí)現(xiàn)其各自目標(biāo)的一個(gè)共同基礎(chǔ)。企業(yè)既要追求盡可能大的盈利，但又不能一味地追求盈利忽視其他目標(biāo)。唯有如此，企業(yè)才可能長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展，各利益相關(guān)者的各自目標(biāo)也就才能在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中更好地得到實(shí)現(xiàn)。如何設(shè)計(jì)一套有效的機(jī)制，在他們之間架起一座橋梁，促使各方致力于追求企業(yè)價(jià)值最大化，是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理理論的核心任務(wù)。從理論的研究成果可知，財(cái)務(wù)監(jiān)控可以通過(guò)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督和控制，防范非合意的財(cái)務(wù)行為，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)的效率和效果，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。事實(shí)上，只要企業(yè)存在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)管理，就需要有相應(yīng)的財(cái)務(wù)的監(jiān)督和控制。換句話說(shuō)，企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)控應(yīng)該要滲透到企業(yè)的各個(gè)方面，各個(gè)環(huán)節(jié)，影響和制約企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將成為企業(yè)賴以生存和發(fā)展的有效管理機(jī)制。因此，防范非合意的財(cái)務(wù)行為的財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制，必將演進(jìn)為一種既可防范非合意的財(cái)務(wù)行為，又可以確保企業(yè)遵循戰(zhàn)略規(guī)劃，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的效果的新型全面財(cái)務(wù)監(jiān)控。

（二）財(cái)務(wù)監(jiān)控理論的嬗變：全面財(cái)務(wù)監(jiān)控的管理思想與管理框架 企業(yè)面對(duì)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，財(cái)務(wù)監(jiān)控的思維方式也是要使之變化的。在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)監(jiān)控模式下，企業(yè)的內(nèi)部各系統(tǒng)及總分機(jī)構(gòu)相對(duì)獨(dú)立的各自決策和運(yùn)營(yíng)，無(wú)法共享戰(zhàn)略、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量、價(jià)格、產(chǎn)量、服務(wù)、人力、能源和環(huán)境等信息，導(dǎo)致對(duì)一些涉及全局性、戰(zhàn)略性的財(cái)務(wù)監(jiān)控問題的解決乏力，企業(yè)的整體運(yùn)作效率得不到充分提高。因此，企業(yè)不應(yīng)該繼續(xù)把財(cái)務(wù)監(jiān)控局限于一個(gè)僅僅涉及到財(cái)務(wù)的狹小范疇，而應(yīng)該秉承橫向、開放的思維方式實(shí)現(xiàn)其全面性，使其成為企業(yè)的全面財(cái)務(wù)監(jiān)控。只有這樣才能合理確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和效果、財(cái)務(wù)活動(dòng)合意性和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃遵循型，也只有這樣才能使企業(yè)把戰(zhàn)略、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量、價(jià)格、產(chǎn)量、服務(wù)、人力、能源和環(huán)境等一并來(lái)考慮，認(rèn)識(shí)到現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)控的廣泛性，樹立全面財(cái)務(wù)監(jiān)控意識(shí)，最終形成企業(yè)的一種管理哲學(xué)。這樣，企業(yè)在實(shí)施全面財(cái)務(wù)監(jiān)控時(shí)應(yīng)突出強(qiáng)調(diào)以下三個(gè)方面。其一，要做到內(nèi)容與方式上的全面性。不僅要著眼于企業(yè)財(cái)務(wù)的監(jiān)控，更要注重從企業(yè)戰(zhàn)略的高度審視企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)控。同時(shí)，還要注重采用多種方法和技術(shù)，包括科學(xué)的組織管理工作、各種專業(yè)技術(shù)、數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法、財(cái)務(wù)成本分析等。其二，要做到全過(guò)程控制。要把財(cái)務(wù)監(jiān)控作為核心貫穿到企業(yè)業(yè)務(wù)流程的管理中，即從市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)控制、倉(cāng)儲(chǔ)銷售一直到售后服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)都要進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控，不但要生產(chǎn)處物廉價(jià)美的產(chǎn)品，而且要為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃服務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。最后，要做到全員性。即企業(yè)全體員工包括管理當(dāng)局、高級(jí)管理人員、底層管理人員和一般人員都要參與到全面財(cái)務(wù)監(jiān)控中，并各司其職對(duì)財(cái)務(wù)監(jiān)控負(fù)責(zé)。這樣，全面財(cái)務(wù)監(jiān)控應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部每個(gè)層次和部門，從企業(yè)總體的活動(dòng)到業(yè)務(wù)部門的活動(dòng)，再到業(yè)務(wù)流程，兼顧到了組織內(nèi)所有層面的活動(dòng)。因此，從這個(gè)意義上說(shuō)，全面財(cái)務(wù)監(jiān)控是企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)控的進(jìn)一步的完善和提升，是對(duì)財(cái)務(wù)監(jiān)控的再認(rèn)識(shí)。從以上分析我們知道企業(yè)的全面財(cái)務(wù)監(jiān)控是由企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)和普通員工共同實(shí)施的，是為財(cái)務(wù)活動(dòng)的合意性、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的遵循性以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和效果提供合理保證的管理哲學(xué)。因此，要在企業(yè)中貫徹全面財(cái)務(wù)監(jiān)控思想并獲得成效，其管理框架構(gòu)建至少要建立在以下三個(gè)維度的基礎(chǔ)上。第一是財(cái)務(wù)監(jiān)控目標(biāo)維度。財(cái)務(wù)監(jiān)控目標(biāo)和企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)是緊密聯(lián)系，決定著企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)與收益的權(quán)衡。整體框架所界定的目標(biāo)有四類：戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和監(jiān)管目標(biāo)。第二是財(cái)務(wù)監(jiān)控要素維度。全面財(cái)務(wù)監(jiān)控包括五個(gè)方面的要素，即內(nèi)部環(huán)境、信息溝通、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、監(jiān)控運(yùn)作和監(jiān)督反饋。這幾個(gè)要素來(lái)自管理層經(jīng)營(yíng)企業(yè)的方式，由企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)和普通員工共同實(shí)施，并和管理流程整合在一起。五個(gè)要素相互獨(dú)立、相互聯(lián)系又相互促進(jìn)，共同構(gòu)成了全面財(cái)務(wù)監(jiān)控的有機(jī)體系。第三是企業(yè)組織層級(jí)維度。企業(yè)的各個(gè)層級(jí)包括組織的高級(jí)管理層、各職能部門、各業(yè)務(wù)鏈和班組個(gè)人。組織里的每個(gè)人不能置身全面財(cái)務(wù)監(jiān)控體系之外，并對(duì)全面財(cái)務(wù)監(jiān)控都有責(zé)任。這樣，通過(guò)這三個(gè)維度可以構(gòu)成全面財(cái)務(wù)監(jiān)控的完整管理框架。目標(biāo)維度是導(dǎo)向，要素維度是內(nèi)容，組織層級(jí)維度是保障，三位一體，共同遵循于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，致力于企業(yè)價(jià)值的提升。全面財(cái)務(wù)監(jiān)控的要素維度重的內(nèi)部環(huán)境、信息溝通、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、監(jiān)控運(yùn)作和監(jiān)督反饋這五個(gè)方面都是為企業(yè)的目標(biāo)維度的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、報(bào)告和監(jiān)管目標(biāo)服務(wù)的。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)的每個(gè)層級(jí)都必須堅(jiān)持同樣戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、報(bào)告和監(jiān)管這四個(gè)目標(biāo)，從全面財(cái)務(wù)監(jiān)控的五個(gè)方面要素著手進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控。

二、財(cái)務(wù)監(jiān)控的技術(shù)平臺(tái)分析

（一）全面財(cái)務(wù)監(jiān)控通過(guò)企業(yè)信息化得以實(shí)現(xiàn)其全局觀 在如今這樣高度信息化得時(shí)代，信息業(yè)已成為企業(yè)生存和發(fā)展的重要資源。為了在市場(chǎng)中獲得更有利的競(jìng)爭(zhēng)地位，企業(yè)必須重視信息在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的巨大作用。企業(yè)是一個(gè)多層次多系統(tǒng)的復(fù)雜結(jié)構(gòu)，信息是其內(nèi)部各系統(tǒng)及總分機(jī)構(gòu)之間密切聯(lián)系、協(xié)同工作的“粘合劑”。在舊有的信息溝通模式下，其信息溝通主要通過(guò)電話、傳真、普通郵件等途徑進(jìn)行，雖然能在一定程度上實(shí)現(xiàn)跨越時(shí)空的界限，但使用成本高，信息處理的數(shù)量和內(nèi)容有限，信息傳遞的速度不夠，滿足不了企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)的要求。因此，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，必須通過(guò)適時(shí)信息的不斷傳遞，一方面進(jìn)行縱向的上下級(jí)的信息傳遞，把不同層次的經(jīng)濟(jì)行為協(xié)調(diào)起來(lái)；另一方面進(jìn)行橫向的信息傳遞，把各分支機(jī)構(gòu)、各部門、各崗位的經(jīng)濟(jì)行為協(xié)調(diào)起來(lái)，通過(guò)信息技術(shù)處理人、財(cái)、物和產(chǎn)、供、銷之間的復(fù)雜關(guān)系。正如上文所論述的全面財(cái)務(wù)監(jiān)控作業(yè)是合理確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和效果、財(cái)務(wù)活動(dòng)可靠性和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃遵循性的一種監(jiān)控活動(dòng)，而圍繞著這種監(jiān)控活動(dòng)的則是企業(yè)財(cái)務(wù)信息溝通系統(tǒng)。企業(yè)財(cái)務(wù)信息溝通系統(tǒng)使得企業(yè)內(nèi)部的員工能夠獲取和交換他們所需要的信息，以指揮、管理和控制企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)控作業(yè)一般可以劃分為三個(gè)步驟：衡量實(shí)際績(jī)效；將實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較；采取管理行動(dòng)來(lái)糾正偏差和不足?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)的制定與實(shí)際績(jī)效的衡量是財(cái)務(wù)監(jiān)控的起點(diǎn)，績(jī)效的比對(duì)是財(cái)務(wù)監(jiān)控的過(guò)程，糾正偏差和不足是財(cái)務(wù)監(jiān)控的手段，最終的目的就是使整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)處于高效和諧的狀況，其中任何一個(gè)步驟或者幾個(gè)步驟低效率或不作為都會(huì)極大地影響財(cái)務(wù)監(jiān)控作業(yè)的有效性。在傳統(tǒng)的管理模式下，由于內(nèi)部各職能部門和各系統(tǒng)之間沒有充分的信息共享和交流，從財(cái)務(wù)信息的采集、傳遞和分析到財(cái)務(wù)信息的處理和反饋都不夠準(zhǔn)確及時(shí)，監(jiān)控常常處于各自為政的狀態(tài)，這樣的企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)控就缺少了必要的全局性，甚至帶有很大的盲目性。然而，在企業(yè)信息化框架下的全面財(cái)務(wù)監(jiān)控模式中，由于企業(yè)的計(jì)算機(jī)技術(shù)得到廣泛使用，財(cái)務(wù)監(jiān)控部門和人員就可以適時(shí)地獲得統(tǒng)計(jì)報(bào)告來(lái)衡量企業(yè)的實(shí)際工作績(jī)效，這種報(bào)告不僅有計(jì)算機(jī)輸出的文字文檔，還包括多種線性圖、直方圖、數(shù)值展示等便于理解和分析的任何方式。這種統(tǒng)計(jì)報(bào)告不但可以清楚有效地顯示各種數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，而且可以使得績(jī)效得實(shí)際狀況與標(biāo)準(zhǔn)狀況能及時(shí)的比較，準(zhǔn)確有效地反映其中的異同，使得接下來(lái)的糾正偏差和不足的管理行動(dòng)更為有效。因此，借助企業(yè)信息化，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)共享戰(zhàn)略、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量、價(jià)格、產(chǎn)量、服務(wù)、人力、能源和環(huán)境信息，可以避免各職能部門和各系統(tǒng)之間出現(xiàn)財(cái)務(wù)監(jiān)控的脫節(jié)和失誤現(xiàn)象，從而保證企業(yè)的整體利益。

（二）企業(yè)信息化減少財(cái)務(wù)信息溝通的失真 上文已經(jīng)闡述企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)控作業(yè)一般可以劃分為實(shí)際績(jī)效的衡量，將實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較以及采取管理行動(dòng)來(lái)糾正偏差和不足這三個(gè)步驟。這三個(gè)步驟中不管是績(jī)效的衡量比較，還是行動(dòng)的糾正偏差歸根結(jié)底都離不開財(cái)務(wù)信息的溝通問題。財(cái)務(wù)信息溝通是一個(gè)比較復(fù)雜的過(guò)程，財(cái)務(wù)信息溝通過(guò)程始于被傳遞的信息。信息被轉(zhuǎn)化為信號(hào)形式，并通過(guò)媒介傳遞至接受者，由接受者將收到的信號(hào)再轉(zhuǎn)譯過(guò)來(lái)。在整個(gè)信息傳遞過(guò)程中容易發(fā)生遺漏，失真，傳遞環(huán)節(jié)越多，傳遞時(shí)間越長(zhǎng)，遺漏就可能越多，失真也就可能越嚴(yán)重，必然影響企業(yè)信息的有效溝通和正確使用。減小這種財(cái)務(wù)監(jiān)控失真效應(yīng)的有效方法是在企業(yè)內(nèi)部共享財(cái)務(wù)信息，即為企業(yè)的各個(gè)系統(tǒng)和每一個(gè)成員企業(yè)提供有關(guān)戰(zhàn)略、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量、價(jià)格、產(chǎn)量、服務(wù)、人力、能源和環(huán)境的全部財(cái)務(wù)信息。企業(yè)的各職能部門和各系統(tǒng)之間都可以使用全部的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行適時(shí)和更加準(zhǔn)確的績(jī)效衡量比較，并能及時(shí)針對(duì)發(fā)生的問題，分析問題，找出問題根源所在，然后采取恰當(dāng)?shù)墓芾硇袆?dòng)來(lái)對(duì)出現(xiàn)的問題進(jìn)行改正，這樣就可以有效減少由于財(cái)務(wù)信息溝通而帶來(lái)的財(cái)務(wù)監(jiān)控失真。因此，通過(guò)企業(yè)信息化，企業(yè)的財(cái)務(wù)信息就可以及時(shí)、準(zhǔn)確、完整地收集，并使這些信息以適當(dāng)?shù)姆绞皆谄髽I(yè)相關(guān)系統(tǒng)以及總分機(jī)構(gòu)之間進(jìn)行及時(shí)傳遞，有效溝通和正確應(yīng)用。

三、全面財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制的構(gòu)建

（一）確定戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃的提出在本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是觀念和方法問題，需要有敏銳的洞察力和創(chuàng)造性，提出具有洞察力的問題比做結(jié)構(gòu)性的數(shù)據(jù)分析更為重要。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)監(jiān)控人員傾向于以貨幣計(jì)量的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看戰(zhàn)略，更關(guān)注戰(zhàn)略項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，這類財(cái)務(wù)人員參與戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)使戰(zhàn)略變得保守，從而束縛了戰(zhàn)略性思維。雖然財(cái)務(wù)人員在戰(zhàn)略的分析、落實(shí)和實(shí)行時(shí)的監(jiān)控作用是不可替代的，任何一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃都必須由財(cái)務(wù)人員參與控制其風(fēng)險(xiǎn)，但是在戰(zhàn)略提出階段，財(cái)務(wù)人員如不能轉(zhuǎn)換思維，則只能做好自己角色的安排。因此，在確定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，我們?cè)诓缓鲆曍?cái)務(wù)人員的作用同時(shí)，還要努力加大非財(cái)務(wù)人員，特別是自己對(duì)所服務(wù)的行業(yè)有深入了解的非財(cái)務(wù)人員對(duì)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考，使其積極參與戰(zhàn)略提出，創(chuàng)造性規(guī)劃戰(zhàn)略。

（二）制定具體管理目標(biāo) 戰(zhàn)略規(guī)劃要變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)需要特定的管理目標(biāo)。首先，利用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)監(jiān)控中的財(cái)務(wù)監(jiān)控技術(shù)和方法，如成本分析、價(jià)值分析、流程分析等方法和步驟來(lái)分析全面財(cái)務(wù)監(jiān)控的要素各自要求，使企業(yè)相關(guān)各方對(duì)財(cái)務(wù)監(jiān)控總體形成一個(gè)初步的共識(shí)。其次，按照企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)要求的綜合狀況，確定財(cái)務(wù)監(jiān)控的總體目標(biāo)，并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和監(jiān)管目標(biāo)等要求的相互影響的特點(diǎn)，將總體目標(biāo)分解到全面財(cái)務(wù)監(jiān)控的三個(gè)維度，形成具體的監(jiān)控目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)。必須要遵循實(shí)事求是的原則，結(jié)合各企業(yè)自身的特點(diǎn)、企業(yè)管理當(dāng)局及股東的財(cái)務(wù)行為偏好，合理設(shè)置各層面和層次的具體目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)。最后，企業(yè)可以根據(jù)全面財(cái)務(wù)監(jiān)控維度的監(jiān)控目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，制定相應(yīng)的監(jiān)控策略，來(lái)進(jìn)行企業(yè)的全面財(cái)務(wù)監(jiān)控。

（三）確定監(jiān)控關(guān)鍵控制點(diǎn)和評(píng)價(jià)指標(biāo) 已經(jīng)確立了具體管理的各個(gè)目標(biāo)，接下來(lái)就是要結(jié)合企業(yè)價(jià)值分析來(lái)確定導(dǎo)致財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和和可能產(chǎn)生財(cái)務(wù)行為非合意的關(guān)鍵控制點(diǎn)。不同類型的企業(yè)、不同的戰(zhàn)略項(xiàng)目，其戰(zhàn)略管理關(guān)鍵控制點(diǎn)，也就是企業(yè)或項(xiàng)目的價(jià)值增值的關(guān)鍵點(diǎn)和可能產(chǎn)生非合意財(cái)務(wù)行為的關(guān)鍵控制點(diǎn)是不一樣的，因此在構(gòu)建基于企業(yè)信息化的全面財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制時(shí)，具體設(shè)計(jì)內(nèi)容要根據(jù)戰(zhàn)略管理關(guān)鍵控制點(diǎn)設(shè)計(jì)監(jiān)控評(píng)價(jià)指標(biāo)。監(jiān)控評(píng)價(jià)指標(biāo)不宜太多，否則會(huì)將管理人員的注意力分散到不重要的項(xiàng)目上。另外，評(píng)價(jià)指標(biāo)也應(yīng)該是可以控制的，這樣才可以激勵(lì)當(dāng)事人努力優(yōu)化經(jīng)營(yíng)過(guò)程。

（四）構(gòu)建適時(shí)信息支持系統(tǒng) 全面財(cái)務(wù)監(jiān)控所包含的監(jiān)控評(píng)價(jià)指標(biāo)不僅包括財(cái)務(wù)方面，而且包括內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、客戶以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等方面，這些方面的指標(biāo)所需數(shù)據(jù)必須要依靠一個(gè)適時(shí)信息支持系統(tǒng)。這個(gè)適時(shí)信息支持系統(tǒng)的關(guān)鍵在于企業(yè)信息化，即實(shí)現(xiàn)將關(guān)鍵的準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)及時(shí)地傳輸?shù)较鄳?yīng)決策人手中，為企業(yè)的各種運(yùn)作決策提供數(shù)據(jù)支持。這樣通過(guò)集成和共享的信息支持系統(tǒng)，整合單證管理系統(tǒng)與檔案管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程分析和監(jiān)控系統(tǒng)、信息采集與信息統(tǒng)計(jì)及分析系統(tǒng)、投資風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)、新型財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)等，由計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)收集企業(yè)各監(jiān)控點(diǎn)的信息，實(shí)時(shí)地向財(cái)務(wù)監(jiān)控執(zhí)行者提供監(jiān)控分析報(bào)告，幫助企業(yè)管理人員以及企業(yè)他企業(yè)員工實(shí)時(shí)掌握企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，財(cái)務(wù)監(jiān)控的執(zhí)行者可以對(duì)信息及時(shí)做出反饋和處理，從而強(qiáng)化企業(yè)全面財(cái)務(wù)監(jiān)控能力。

（五）加強(qiáng)全面財(cái)務(wù)監(jiān)控制度自身評(píng)價(jià)體系建設(shè) 企業(yè)應(yīng)注重對(duì)全面財(cái)務(wù)監(jiān)控制度本身的實(shí)施進(jìn)行檢查和評(píng)估。財(cái)務(wù)監(jiān)控的過(guò)程必須受到監(jiān)督，通過(guò)持續(xù)的監(jiān)控活動(dòng)加以實(shí)施。首先，要建立全面財(cái)務(wù)監(jiān)控評(píng)價(jià)目標(biāo)體系。全面財(cái)務(wù)監(jiān)控評(píng)價(jià)目標(biāo)視以財(cái)務(wù)監(jiān)控的健全性和執(zhí)行有效性為一般目標(biāo)，再根據(jù)各控制環(huán)節(jié)設(shè)置具體目標(biāo)，如業(yè)務(wù)執(zhí)行的正確性、及時(shí)性等目標(biāo)。其次，按照授權(quán)批準(zhǔn)崗位牽制和資源接觸等控制類型，找出各業(yè)務(wù)流程和各部門的一般控制點(diǎn)和關(guān)鍵控制點(diǎn)。最后，根據(jù)控制點(diǎn)設(shè)置全面財(cái)務(wù)監(jiān)控評(píng)價(jià)指標(biāo)，并對(duì)每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行說(shuō)明，給出各種指標(biāo)評(píng)價(jià)方法以及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。這樣，全面財(cái)務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)才能反應(yīng)自如，并能視企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化而隨時(shí)調(diào)整，企業(yè)內(nèi)審人員就可以對(duì)照各項(xiàng)指標(biāo)對(duì)全面財(cái)務(wù)監(jiān)控進(jìn)行評(píng)價(jià)，以此來(lái)提高企業(yè)全面財(cái)務(wù)監(jiān)控水平。

從理論上來(lái)看，全面財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制的構(gòu)建能夠?qū)ω?cái)務(wù)活動(dòng)的合意性、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的遵循性以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和效果提供合理保證，同時(shí)我們也必須認(rèn)識(shí)到，這一構(gòu)建的過(guò)程并不是可以一步到位的，因?yàn)槠髽I(yè)的業(yè)務(wù)在不斷發(fā)展，企業(yè)信息化和財(cái)務(wù)監(jiān)控理論也在不斷發(fā)展，因而建立起來(lái)的系統(tǒng)應(yīng)該為一個(gè)開放的，具有自我學(xué)習(xí)、自我改造的功能，應(yīng)能隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展而發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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［6］梅雨：《企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)控問題解析》，《中國(guó)管理信息化》2009年第9期。

篇9

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理 企業(yè)績(jī)效

一、引言

財(cái)務(wù)部門在實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的過(guò)程中，不應(yīng)只顧關(guān)心本部門的成本控制。財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)?shù)杀究刂埔庾R(shí)，更多關(guān)注與其他部門緊密合作，在流程中成為關(guān)鍵的規(guī)則制定者和監(jiān)管者，為整個(gè)企業(yè)尋找業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)遇。在多變的內(nèi)外部環(huán)境下，財(cái)務(wù)部門應(yīng)該正確定位，在做好基礎(chǔ)性財(cái)務(wù)工作的前提下，以更為集約化、更具戰(zhàn)略前瞻的方式在企業(yè)內(nèi)開展工作，充分發(fā)揮幾個(gè)關(guān)鍵作用：第一，為資源配置和資源投入的方法選擇提供關(guān)鍵性指導(dǎo)，以促進(jìn)企業(yè)能力發(fā)展；第二，識(shí)別企業(yè)經(jīng)營(yíng)流程中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)最小化；第三，制定戰(zhàn)略以應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)波動(dòng)和監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)。

本文以中國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)為對(duì)象，從財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)、員工管理、以價(jià)值為中心的企業(yè)文化、戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算和預(yù)測(cè)、績(jī)效報(bào)告和分析、交易處理、內(nèi)部控制、資本規(guī)劃和管理、財(cái)政、稅收、投資者關(guān)系、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等角度對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)部門的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行研究，對(duì)成功企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效因素進(jìn)行分析，研究這些企業(yè)的財(cái)務(wù)部門所掌握的高級(jí)能力及其影響因子，并給出發(fā)展建議。

二、研究?jī)?nèi)容

隨著中國(guó)政府對(duì)企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)的管理力度的加強(qiáng)，監(jiān)管政策的變化對(duì)財(cái)務(wù)部門的影響很大。CFO及財(cái)務(wù)部門管理人員對(duì)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)在業(yè)務(wù)績(jī)效、員工能力、風(fēng)險(xiǎn)管理等重要領(lǐng)域的表現(xiàn)不甚滿意，并產(chǎn)生了強(qiáng)烈的改進(jìn)意愿。通過(guò)分析企業(yè)在核心會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)成本和價(jià)值創(chuàng)造這三個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的績(jī)效構(gòu)成，發(fā)現(xiàn)：對(duì)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了高績(jī)效的企業(yè)財(cái)務(wù)部門而言，其不僅將部門本身與整個(gè)企業(yè)融為一體，而且在以下五類財(cái)務(wù)高級(jí)能力上具備長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，并已有所成就：

（一）重視發(fā)展戰(zhàn)略和自身機(jī)構(gòu)治理

擁有長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是高績(jī)效財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的核心能力之一。成功企業(yè)的財(cái)務(wù)部門通常采取更加成熟的財(cái)務(wù)職能全面管理方法。

成功的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)關(guān)注于持續(xù)發(fā)展和升級(jí)，企業(yè)發(fā)展是其戰(zhàn)略規(guī)劃的重心所在。很少有企業(yè)是搞節(jié)約起家的，成功企業(yè)的財(cái)務(wù)人員僅投入很少的精力關(guān)注財(cái)務(wù)部門自身的成本控制，而視發(fā)展為第一要?jiǎng)?wù)。這些為企業(yè)績(jī)效做出貢獻(xiàn)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)同時(shí)也擁有非常明確的治理結(jié)構(gòu)，從而使其組織能力達(dá)到最優(yōu)化。此外，作為一個(gè)綜合性管控機(jī)構(gòu)，財(cái)務(wù)部門應(yīng)處于大型企業(yè)管理流程的核心位置，從而能夠直接影響企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。

（二）推動(dòng)鞏固以價(jià)值創(chuàng)造為中心的企業(yè)文化

為企業(yè)所有者創(chuàng)造價(jià)值是所有企業(yè)活動(dòng)的目標(biāo)，成功的財(cái)務(wù)部門在推動(dòng)價(jià)值實(shí)現(xiàn)方面應(yīng)扮演關(guān)鍵的角色。

通過(guò)規(guī)劃和分析業(yè)務(wù)績(jī)效，財(cái)務(wù)部門可以影響整個(gè)企業(yè)的文化。通過(guò)主動(dòng)將財(cái)務(wù)部門納入整個(gè)企業(yè)的流程中，推動(dòng)財(cái)務(wù)思維、財(cái)務(wù)方法和財(cái)務(wù)分析的廣泛應(yīng)用，財(cái)務(wù)部門可以直接參與高層次的決策制定，提高企業(yè)對(duì)政策、市場(chǎng)波動(dòng)的應(yīng)對(duì)能力。

（三）積極參與決定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定

財(cái)務(wù)部門應(yīng)積極確定適當(dāng)?shù)纳虡I(yè)戰(zhàn)略并將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)、價(jià)值驅(qū)動(dòng)力和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，同時(shí)致力于創(chuàng)建推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃和設(shè)想。

財(cái)務(wù)部門應(yīng)直接參與企業(yè)的目標(biāo)設(shè)定，將愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為嚴(yán)格的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)。此外，財(cái)務(wù)部門應(yīng)幫助企業(yè)管理者分析企業(yè)的業(yè)務(wù)組合及其預(yù)期貢獻(xiàn)，并且以合作的方式為各部分業(yè)務(wù)設(shè)定自上而下的績(jī)效目標(biāo)。

（四）重視預(yù)測(cè)、報(bào)告和分析

預(yù)測(cè)是一個(gè)對(duì)未來(lái)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行種種預(yù)測(cè)的連續(xù)過(guò)程（通常以月為基本單位），而報(bào)告和分析側(cè)重于實(shí)際發(fā)生的情況、原因以及應(yīng)對(duì)方法。

財(cái)務(wù)部門與企業(yè)的結(jié)合程度會(huì)對(duì)報(bào)告和分析的深度、準(zhǔn)確性和可用性產(chǎn)生直接影響。成功企業(yè)必須在職能一體化方向上邁出更大的腳步。企業(yè)可以根據(jù)發(fā)展需要給予財(cái)務(wù)部門更大的控制權(quán)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的職能，使貫穿整個(gè)企業(yè)的流程更加快捷、高效。

（五）在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理方面進(jìn)行持續(xù)投入

在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理思想中，一些特定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)往往都在財(cái)務(wù)部門的特定工作領(lǐng)域予以解決，但在當(dāng)今日趨多變的商業(yè)環(huán)境和監(jiān)管環(huán)境中，風(fēng)險(xiǎn)管理思路也必須相應(yīng)發(fā)生改變。

財(cái)務(wù)部門應(yīng)積極參與整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)測(cè)算、風(fēng)險(xiǎn)管理和風(fēng)險(xiǎn)壓降工作。財(cái)務(wù)部門可以通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理手段將財(cái)務(wù)機(jī)制引入企業(yè)運(yùn)營(yíng)監(jiān)測(cè)中，并確保財(cái)務(wù)活動(dòng)貫穿于整個(gè)決策過(guò)程，形成更先進(jìn)的規(guī)劃、預(yù)測(cè)、報(bào)告能力，使風(fēng)險(xiǎn)管理成為企業(yè)的一個(gè)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。

篇10

關(guān)鍵詞：績(jī)效預(yù)算管理；財(cái)政支出；績(jī)效評(píng)價(jià)

基金項(xiàng)目：國(guó)家社科基金項(xiàng)目(05BJY096)的階段性研究成果

作者簡(jiǎn)介：張宇蕊(1981－　)，女，湖南益陽(yáng)人，湖南大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院博士研究生，主要從事政府財(cái)務(wù)管理研究；陳紀(jì)瑜(1947一)，男，湖南長(zhǎng)沙人，湖南大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院教授，博士生導(dǎo)師，主要從事預(yù)算管理、政府與非營(yíng)利性組織會(huì)計(jì)研究。

中圖分類號(hào)：F235　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A　文章編號(hào)：1006－1096(2008)06－0077－03

收稿日期：2008－08－08

隨著“新公共管理運(yùn)動(dòng)”的興起，以績(jī)效為導(dǎo)向的一系列財(cái)政預(yù)算管理改革正成為西方各國(guó)政府增強(qiáng)責(zé)任性、透明度和持續(xù)運(yùn)營(yíng)能力的有效途徑，代表了現(xiàn)今國(guó)際上公共管理改革的潮流。西方國(guó)家經(jīng)過(guò)多年努力實(shí)踐，構(gòu)建了面向結(jié)果的績(jī)效預(yù)算管理框架體系、規(guī)范內(nèi)容和系統(tǒng)程序，并在實(shí)踐中不斷修正和完善，賦予其新的涵義和元素。典型的如英國(guó)，自1980年推行雷納評(píng)審、財(cái)務(wù)管理新方案、部長(zhǎng)管理信息系統(tǒng)等，設(shè)立了“經(jīng)濟(jì)”(economy)、“效率”(effcieney)、“效益”(ef-feetiveness)的"3Es"標(biāo)準(zhǔn)體系，1988年繼續(xù)實(shí)施“下一步行動(dòng)方案”，90年代后的“公民”運(yùn)動(dòng)、“競(jìng)爭(zhēng)求質(zhì)量”運(yùn)動(dòng)等一系列改革，開創(chuàng)了質(zhì)量和顧客滿意的績(jī)效預(yù)算改革的新方向。美國(guó)于1951年第一次明確地使用了“績(jī)效預(yù)算”(Per-fonnance Budgeting)，20世紀(jì)60年代推行“計(jì)劃－規(guī)劃－預(yù)算”(planning-programming-budgetary system，PPBS)改革，1993年國(guó)會(huì)通過(guò)了《政府績(jī)效與結(jié)果法案》(Government Performance and Results Act，GPRA)，2002年克林頓政府又推出項(xiàng)目評(píng)估比率工具(Program Asswssment Rating Tool，PART)，2003年布什政府在績(jī)效預(yù)算中引入“紅綠燈”評(píng)估系統(tǒng)(聶長(zhǎng)虹，2007)，2004年國(guó)會(huì)通過(guò)了《項(xiàng)目評(píng)估與結(jié)果法案(2004)》(Program Asessment and Results Act，PAR)。這一系列的改革幫助美國(guó)政府將預(yù)算建立在可衡量的績(jī)效基礎(chǔ)上，并且形成了一整套宏觀性、戰(zhàn)略性和結(jié)果導(dǎo)向的管理思路和模式，促進(jìn)了政府再造目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

“十一五”時(shí)期是我國(guó)公共財(cái)政管理框架成型的關(guān)鍵時(shí)期，財(cái)政部也提出“盡快建設(shè)‘精細(xì)’財(cái)政、‘透明’財(cái)政、‘績(jī)效’財(cái)政、‘科技’財(cái)政”的要求。我國(guó)從20世紀(jì)90年代中后期便開始了新一輪公共預(yù)算管理改革，包括部門預(yù)算、國(guó)庫(kù)集中支付、政府采購(gòu)、財(cái)政支出績(jī)效評(píng)價(jià)等，提高了財(cái)政管理科學(xué)化、規(guī)范化、現(xiàn)代化水平，并逐漸重視績(jī)效信息對(duì)預(yù)算過(guò)程的影響。而北京、廣州、青島、廈門等地更對(duì)績(jī)效預(yù)算管理的方式和實(shí)現(xiàn)手段進(jìn)行了有益嘗試。如北京市財(cái)政局在2000年明確提出加強(qiáng)重點(diǎn)支出的管理，對(duì)核定預(yù)算、撥付資金、安排使用的全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)管和追蹤問效；2002年又下發(fā)了《教科文部門項(xiàng)目支出績(jī)效考評(píng)暫行辦法》，率先在全國(guó)進(jìn)行了績(jī)效考評(píng)試點(diǎn)工作；2003年初步探索將績(jī)效考評(píng)結(jié)果作為安排下年度資金的重要參考；2007年逐步實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目績(jī)效和預(yù)算安排掛鉤，對(duì)考評(píng)結(jié)果比較差的項(xiàng)目不再撥付資金(夏祖軍，2004)?？梢?，我國(guó)的改革實(shí)踐和國(guó)際潮流體現(xiàn)出強(qiáng)烈的呼應(yīng)性和清晰的耦合軌跡。但與西方國(guó)家相比，我國(guó)的績(jī)效預(yù)算管理改革僅停留在粗線條、框架性的研究上，在實(shí)務(wù)方面，雖然地方政府進(jìn)行了一些嘗試，卻很少?gòu)沫h(huán)境動(dòng)因、目標(biāo)模式、實(shí)現(xiàn)路徑等多方面進(jìn)行系統(tǒng)性的總結(jié)分析。因此，需要將我國(guó)的績(jī)效預(yù)算管理改革放在一個(gè)更現(xiàn)實(shí)、更完整的環(huán)境中進(jìn)行解析與對(duì)比，刻畫國(guó)內(nèi)外績(jī)效預(yù)算管理改革的清晰軌跡和現(xiàn)實(shí)坐標(biāo)，充分考量我國(guó)改革的現(xiàn)實(shí)條件、承受能力，以及與國(guó)際模式的銜接問題。同時(shí)，吸取和借鑒一些成熟的設(shè)計(jì)思路、有效的模式和先進(jìn)的管理辦法，為我國(guó)的績(jī)效管理實(shí)務(wù)提供良好的參照系，找到差距和努力方向，從而使改革更積極穩(wěn)妥，也更具有可操作性。

一、改革動(dòng)因

20世紀(jì)80年代各國(guó)政府實(shí)行績(jī)效預(yù)算管理改革的前奏，是在公共部門中深入持久展開的一場(chǎng)新公共管理改革運(yùn)動(dòng)，其改革的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力來(lái)自經(jīng)濟(jì)衰退、財(cái)政拮據(jù)、公共管理危機(jī)等現(xiàn)實(shí)壓力(凌嵐，2003)。這一動(dòng)因也決定了西方國(guó)家，無(wú)論是淺嘗輒止的早期績(jī)效預(yù)算，還是目前運(yùn)行穩(wěn)健、卓有成效的新績(jī)效預(yù)算，都具有鮮明而直接的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，即在全球貿(mào)易和投資中獲得利益，遏制政府開支迅猛增長(zhǎng)的勢(shì)頭，同時(shí)提高公共服務(wù)質(zhì)量和顧客滿意度、改善政府效能；而新公共管理浪潮席卷下國(guó)民認(rèn)知的集體提升，與政府在環(huán)境迫使下進(jìn)行的一系列調(diào)整扭結(jié)成為一股合力，強(qiáng)有力地推動(dòng)了良好和有效的公共治理框架構(gòu)建；并且，隨著私人領(lǐng)域和公共領(lǐng)域之間的游戲規(guī)則日益融合，西方國(guó)家熱衷于將市場(chǎng)機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制借鑒到政府預(yù)算管理，更促使預(yù)算管理理念、程序和方法發(fā)生了一系列重大而有益的變化。

相比之下，我國(guó)始于20世紀(jì)90年代的公共預(yù)算管理改革是為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌和更好地保障政府職能，在政府主導(dǎo)推動(dòng)下展開的。這一改革無(wú)疑以西方國(guó)家的績(jī)效預(yù)算管理改革為重要參照系，力求促使財(cái)政從單純的“分配”向綜合的“管理”轉(zhuǎn)變，由注重資金投入向產(chǎn)出績(jī)效轉(zhuǎn)變，管理手段也從直接“干預(yù)”向適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)的方式轉(zhuǎn)化，以更透明、高效的方式對(duì)財(cái)政資源進(jìn)行分配和運(yùn)用。但由于缺乏西方國(guó)家改革的經(jīng)濟(jì)壓力、理念互動(dòng)和潮流裹挾，我國(guó)的改革從態(tài)度到步履都是非常謹(jǐn)慎的，走的是一條地方先行探路、倒逼中央改革之路。一些理論和實(shí)踐領(lǐng)域的專家甚至認(rèn)為我國(guó)缺乏績(jī)效預(yù)算管理改革的現(xiàn)實(shí)條件和整體環(huán)境，不宜過(guò)早引入這一現(xiàn)代管理模式。我們認(rèn)為：(1)績(jī)效預(yù)算管理是指以績(jī)效管理控制代替?zhèn)鹘y(tǒng)的投入和程序控制，從而在公共服務(wù)的提供過(guò)程中創(chuàng)造價(jià)值、增強(qiáng)彈性，推動(dòng)政府行政管理日益理性化、信息化、精細(xì)化，它代表我國(guó)公共財(cái)政管理改革的一種未來(lái)趨勢(shì)和努力方向，早啟動(dòng)有利于積累經(jīng)驗(yàn)。尤其在財(cái)政管理較規(guī)范、內(nèi)控機(jī)制較完善、績(jī)效評(píng)價(jià)改革較成功的地方政府先行先試，具有明顯的示范激勵(lì)效應(yīng)，也易于控制改革風(fēng)險(xiǎn)(趙大全，2006)。(2)績(jī)效預(yù)算管理不僅僅包括現(xiàn)代評(píng)估技術(shù)和信息技術(shù)的引入，也不僅僅是某一項(xiàng)局部、具體的支出管理改革，而是全局性、宏觀性的理念重塑和流程再造。因此，引入這一管理模式，不存在硬性的實(shí)施條件要求，更并非不可為而為之，關(guān)鍵是找到適合我國(guó)國(guó)情的路徑和模式。根據(jù)各

自的環(huán)境不同和條件差異，西方國(guó)家改革有的大刀闊斧，有的似庖丁解牛，無(wú)論改革進(jìn)度、力度和深度、廣度，采取的模式、路徑、方式方法，還是績(jī)效與預(yù)算分配關(guān)聯(lián)的緊密程度，都有很大的差異。(3)由于我國(guó)的改革更多來(lái)自內(nèi)在動(dòng)力而非外部壓力，改革惰性和利益調(diào)整的難度更加突出，需要更注重對(duì)改革的啟動(dòng)以及對(duì)利益相關(guān)方的適當(dāng)平衡。

二、控制模式

新公共管理改革框架下的績(jī)效預(yù)算管理模式是一種典型的產(chǎn)出控制模式，其特點(diǎn)為：對(duì)“公司化”管理單位確立計(jì)量績(jī)效的量化標(biāo)準(zhǔn)(布朗等，2000)，以最終提供符合需求的產(chǎn)出(公共產(chǎn)品和服務(wù))為導(dǎo)向，對(duì)有關(guān)資源分配決策的各種信息進(jìn)行引導(dǎo)(Li，2002)；將資源支配權(quán)、運(yùn)作決策權(quán)、“效率紅利”分配權(quán)全部或部分下放給“公司化”管理單位，使規(guī)則和制度內(nèi)生于管理者行為；依托績(jī)效目標(biāo)來(lái)建立合理的因果線索，利用績(jī)效報(bào)告搜集成果信息，通過(guò)績(jī)效協(xié)議規(guī)范履責(zé)行為，以此實(shí)現(xiàn)對(duì)管理者的監(jiān)督和控制。典型如新西蘭的“首席執(zhí)行官(Chief Executive)制”。從某種意義上來(lái)講，績(jī)效預(yù)算管理是一種以結(jié)果為目標(biāo)的責(zé)任制代替以規(guī)則為基礎(chǔ)的責(zé)任制的預(yù)算管理模式。即在總量控制、目標(biāo)導(dǎo)向的前提下，放松嚴(yán)格的規(guī)制、建立靈活的績(jī)效框架、增加自主決策的權(quán)力和責(zé)任，通過(guò)強(qiáng)化產(chǎn)出和結(jié)果控制來(lái)加以約束。

與西方國(guó)家相比，我國(guó)的財(cái)政支出管理，仍然是一種外部控制模式：重視投入資源，強(qiáng)調(diào)財(cái)政資源的獲取和使用是否符合預(yù)算規(guī)范性要求，而忽視產(chǎn)出和效果；遵循“過(guò)程正確”的原則，即認(rèn)為正確的過(guò)程必將產(chǎn)生正確的結(jié)果，而忽視對(duì)結(jié)果自身的考量；財(cái)政部門要求部門訂制詳細(xì)周密的預(yù)算以及定額體系，并限制部門管理者的權(quán)利和靈活度，嚴(yán)格監(jiān)督和控制其行為，如明確規(guī)定預(yù)算資金的用途，限制管理者調(diào)劑使用，不準(zhǔn)結(jié)轉(zhuǎn)資金等，但實(shí)際上，財(cái)政部門無(wú)論在信息上還是博弈上都處于弱勢(shì)，部門往往可以通過(guò)隱瞞信息、操縱決策優(yōu)先權(quán)和執(zhí)行進(jìn)度、重置預(yù)算等減弱這種外部控制力。

對(duì)我國(guó)的啟示：突破和重構(gòu)目前的績(jī)效預(yù)算管理控制模式，向內(nèi)部控制和產(chǎn)出控制模式轉(zhuǎn)型。(1)通過(guò)一系列制度設(shè)計(jì)與安排，將績(jī)效信息整合到預(yù)算決策、運(yùn)行和管理過(guò)程中，并建立與績(jī)效預(yù)算相適應(yīng)的財(cái)務(wù)框架；(2)借鑒西方國(guó)家的契約式安排，構(gòu)建政府內(nèi)部各績(jī)效管理主體一財(cái)政、部門之間良好治理結(jié)構(gòu)和職責(zé)體系。(3)根據(jù)事權(quán)和財(cái)權(quán)匹配、決策和信息對(duì)稱的原則，將一部分預(yù)算審批權(quán)和控制權(quán)逐漸移交給部門，使部門及其管理人員在運(yùn)作中獲得更大的決策自由和管理授權(quán)，同時(shí)在部門內(nèi)部建立歸屬明確、邊界清晰的責(zé)任制，如果某些產(chǎn)出和結(jié)果屬于可控范圍，而且可以獲得相應(yīng)的績(jī)效信息，則要求部門及管理者對(duì)這些產(chǎn)出和結(jié)果承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

三、實(shí)現(xiàn)路徑

通過(guò)績(jī)效預(yù)算管理，來(lái)促進(jìn)財(cái)政資源的優(yōu)化配置和合理利用，已經(jīng)得到大部分國(guó)家的認(rèn)同。但由于政府天然存在壟斷性和非市場(chǎng)性、非盈利性，實(shí)施績(jī)效管理有一定難度，譬如具有多種價(jià)值取向、多元目標(biāo)的權(quán)重排序、多維的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)和量缺乏確定性和可度量性，成本與收益缺少對(duì)稱性，等等。因此，要在實(shí)際工作中衡量政府部門績(jī)效，驗(yàn)證績(jī)效與投入資源之間的關(guān)系，其難度和復(fù)雜程度以及對(duì)管理工具、技術(shù)的要求都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了企業(yè)。

為解決這一難題，西方很多國(guó)家在實(shí)踐中建立了目標(biāo)－結(jié)果的路徑，在部門的結(jié)果、產(chǎn)出和預(yù)算規(guī)劃之間形成了透明而清晰的邏輯聯(lián)系。各國(guó)的具體制度因國(guó)情或演進(jìn)歷程不同而各有差異。1993年美國(guó)《政府績(jī)效與結(jié)果法案》(the Gov-ernment Performance Results Act)中，績(jī)效預(yù)算被定義為：(1)目標(biāo)(Target)――部門的總體或長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的設(shè)定；(2)績(jī)(Perormallce)――實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的當(dāng)年業(yè)績(jī)，包括質(zhì)和量指標(biāo)；(3)預(yù)算(budget)――實(shí)現(xiàn)這一業(yè)績(jī)所必須的支出或者成本；(4)效(effect)――即如何通過(guò)相應(yīng)的考核指標(biāo)來(lái)衡量其業(yè)績(jī)(馬國(guó)賢，2001)。這一新績(jī)效管理系統(tǒng)涵蓋了從績(jī)效目標(biāo)設(shè)定到績(jī)效報(bào)告以及評(píng)價(jià)結(jié)果在預(yù)算決策過(guò)程中的應(yīng)用：

從菲利普?G.喬伊斯(Phihp G.Joyce)對(duì)績(jī)效和預(yù)算相互影響途徑的分析，杰克遜和帕爾默提出的“基于戰(zhàn)略框架的績(jī)效管理循環(huán)”，以及美國(guó)行政學(xué)會(huì)的“責(zé)任和績(jī)效中心”(cAP)開發(fā)的“基于結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效管理戰(zhàn)略框架”來(lái)看(安秀梅，2005)，“目標(biāo)一結(jié)果”路徑機(jī)理的核心在于“三個(gè)聯(lián)系”：一是將部門使命、目標(biāo)、活動(dòng)與預(yù)算資源清晰聯(lián)系起來(lái)，部門績(jī)效目標(biāo)直接來(lái)自于戰(zhàn)略規(guī)劃，工作計(jì)劃和活動(dòng)與績(jī)效目標(biāo)匹配，預(yù)算資源的分配格局又和工作計(jì)劃保持一致；二是將績(jī)效目標(biāo)與結(jié)果聯(lián)系起來(lái)，形成一個(gè)“從目標(biāo)到結(jié)果”的反饋機(jī)制，合理追溯投入與產(chǎn)出結(jié)果的因果聯(lián)系，以此進(jìn)一步驗(yàn)證政府的受托責(zé)任；三是將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與預(yù)算資源分配結(jié)合起來(lái)，直接或間接借助績(jī)效信息，制定或調(diào)整政策目標(biāo)或活動(dòng)計(jì)劃，引導(dǎo)財(cái)政資源的合理流動(dòng)和運(yùn)行。

我國(guó)具有實(shí)行這一路徑的現(xiàn)實(shí)條件；目前從中央到地方，各級(jí)政府部門都建立了系統(tǒng)、有序的規(guī)劃體系，為政府績(jī)效與預(yù)算資源配置相互聯(lián)結(jié)建立了可靠的制度基礎(chǔ)(白景明，2008)；并在試點(diǎn)探索中發(fā)展出一套財(cái)政支出績(jī)效評(píng)價(jià)體系，為績(jī)效管理實(shí)施提供了操作方法、衡量尺度和制度支撐。在有些個(gè)案中，開始將部門戰(zhàn)略規(guī)劃、績(jī)效結(jié)果與預(yù)算過(guò)程相互融合，如河北省將績(jī)效預(yù)算管理設(shè)計(jì)為戰(zhàn)略規(guī)劃、績(jī)效規(guī)劃、績(jī)效預(yù)算、績(jī)效評(píng)價(jià)報(bào)告、改進(jìn)評(píng)價(jià)報(bào)告五部分。其中，年度績(jī)效計(jì)劃是戰(zhàn)略規(guī)劃的年度實(shí)施計(jì)劃，包括績(jī)效目標(biāo)、指標(biāo)體系、評(píng)價(jià)方法，以及為達(dá)到績(jī)效目標(biāo)所需工作程序、技術(shù)、人力資源、信息、項(xiàng)目管理者對(duì)預(yù)算資金的適度調(diào)劑權(quán)、項(xiàng)目節(jié)余資金的獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)等；年度績(jī)效預(yù)算是年度績(jī)效計(jì)劃的預(yù)算表現(xiàn)；績(jī)效報(bào)告是年度預(yù)算績(jī)效完成情況的報(bào)告；改進(jìn)評(píng)價(jià)報(bào)告是部門采取整改措施后預(yù)期成果完成情況的評(píng)價(jià)報(bào)告(李杰剛，2008)。在有的個(gè)案中，以績(jī)效為導(dǎo)向，再造財(cái)政資金分配流程，如廣東省佛山市南海區(qū)形成申報(bào)績(jī)效預(yù)算一專家評(píng)審確定資金額度和排序一財(cái)政部門制定具體預(yù)算一政府部門批準(zhǔn)一財(cái)政資金下?lián)芤回?cái)政資金使用一績(jī)效評(píng)價(jià)一結(jié)果反饋一下年度預(yù)算分配依據(jù)。這無(wú)疑是一個(gè)很好的嘗試，代表了我國(guó)績(jī)效預(yù)算管理路徑優(yōu)化的開始(區(qū)意匡，2007)。

通過(guò)比較，我們也發(fā)現(xiàn)了我國(guó)績(jī)效預(yù)算管理和西方國(guó)家的差距，這將是下一步改進(jìn)的方向：(1)從構(gòu)建邏輯來(lái)看，我國(guó)的績(jī)效預(yù)算管理改革是從績(jī)效評(píng)價(jià)開始，尚未建立從目標(biāo)到結(jié)果，線索清晰、良性循環(huán)的資源管理運(yùn)行機(jī)制，這和西方國(guó)家的歷程恰好相反(王金秀，2007)，西方國(guó)家是從與部門使命緊密相關(guān)的戰(zhàn)略規(guī)劃人手，通過(guò)對(duì)“效”的衡量估測(cè)來(lái)評(píng)判“績(jī)”的實(shí)現(xiàn)程度，實(shí)現(xiàn)從目標(biāo)到結(jié)果的控制。(2)從預(yù)算周期來(lái)看，西方國(guó)家的績(jī)效預(yù)算管理建立在多年規(guī)劃和中期支出框架的基礎(chǔ)上，在3～5年的戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)，編制政府年度預(yù)算并確定預(yù)算重點(diǎn)及限額。將績(jī)效預(yù)算管理置于一個(gè)內(nèi)容相對(duì)確定、時(shí)間跨度較長(zhǎng)的規(guī)劃內(nèi)，明晰通向未來(lái)愿景的途徑，確立基于結(jié)果的目標(biāo)和戰(zhàn)略，不僅可以提高資源分配秩序的科學(xué)性、有效性，還將緩沖績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的逆向激勵(lì)。而我國(guó)尚未建立戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算過(guò)程的聯(lián)結(jié)機(jī)制，預(yù)算仍是一年一定，績(jī)效對(duì)預(yù)算決策效率的信息揭示價(jià)值將大打折扣，甚至還會(huì)適得其反。(3)從框架體系來(lái)看，西方國(guó)家的績(jī)效預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)性、整體性的管理循環(huán)，由戰(zhàn)略規(guī)劃、年度績(jī)效計(jì)劃、年度績(jī)效報(bào)告、績(jī)效評(píng)價(jià)、結(jié)果反饋和應(yīng)用組成。我國(guó)的相應(yīng)改革不均衡，連貫性不強(qiáng)，缺乏廣闊視角和整體推進(jìn)的措施。河北、廣東等地雖然也對(duì)績(jī)效預(yù)算循環(huán)進(jìn)行了嘗試，但部門績(jī)效目標(biāo)操作性不強(qiáng)，難以量化和考證，績(jī)效評(píng)價(jià)報(bào)告內(nèi)容和形式不夠規(guī)范，績(jī)效信息的準(zhǔn)確性、客觀性和實(shí)用性有待加強(qiáng)，結(jié)果應(yīng)用缺少制度化規(guī)范。

四、結(jié)論