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篇1

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購重組文化整合問題與對(duì)策

一、文化整合在并購重組中的重要性

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步發(fā)展，無論來自國內(nèi)還是國際的競爭將越來越激烈，這就要求企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、降低成本、增加利潤，進(jìn)而增強(qiáng)競爭力，這就有越來越多的企業(yè)運(yùn)用并購的方式作為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)競爭力、擴(kuò)大規(guī)模的有效手段。有數(shù)據(jù)表明,與并購浪潮的蓬勃之勢(shì)形成鮮明對(duì)比的是并購成功的案例非常少。雖然并購企業(yè)戰(zhàn)略框架的制定、業(yè)務(wù)的整合等都影響了企業(yè)并購的成功與否，但是并購企業(yè)的文化整合又是在并購后的整合過程中最困難的任務(wù)，又是影響企業(yè)合并成功與否的最根本的因素。企業(yè)文化的整合是企業(yè)并購中的重中之重，怎樣做才能使得并購雙方的文化順利整合，使得雙方企業(yè)理念達(dá)成趨同，規(guī)范一致,從而提高企業(yè)凝聚力和競爭力。

二、國內(nèi)企業(yè)在并購重組中的文化整合中存在的問題

1.雙方企業(yè)的文化沖突：企業(yè)并購重組后，由于企業(yè)文化的不同而產(chǎn)生的文化沖突主要表現(xiàn)在管理方式,以及價(jià)值觀方面的沖突。(1)決策管理沖突：由于不同的經(jīng)營理念導(dǎo)致企業(yè)決策機(jī)制的迥異，有些企業(yè)的管理缺乏完善的制度和程序，管理中主要依賴個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，個(gè)人的人格魅力在決策管理中發(fā)揮重要的作用，而有的企業(yè)強(qiáng)調(diào)程序化、制度化;有的企業(yè)長期以來習(xí)慣于集體決策以及集體管理，而有的企業(yè)強(qiáng)調(diào)獨(dú)立決策和個(gè)人負(fù)責(zé)。(2)價(jià)值觀的沖突：企業(yè)文化的核心是共同價(jià)值觀，每個(gè)企業(yè)都有自己的價(jià)值觀，這些觀念通常以有形的人員、管理體制等作為載體，長期影響著企業(yè)員工的思維、行動(dòng)方式。它一旦形成，就具有一定的穩(wěn)定性和慣性，當(dāng)企業(yè)并購后，如果處理不當(dāng)，就會(huì)遇到無形的價(jià)值觀的沖突和摩擦，這種影響和摩擦就會(huì)體現(xiàn)在具體的工作中，這樣就會(huì)導(dǎo)致合并的效果不理想。

2.并購企業(yè)對(duì)文化整合的認(rèn)識(shí)普遍不夠:(1)并購前對(duì)企業(yè)文化的評(píng)估工作嚴(yán)重缺失。在并購重組前期的過程中，雙方企業(yè)的評(píng)估都圍繞著企業(yè)的有形資產(chǎn)，而忽視企業(yè)的無形資產(chǎn)，特別是企業(yè)文化的評(píng)估，這樣就會(huì)導(dǎo)致并購重組前沒能對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行細(xì)致的調(diào)研及評(píng)估，不能夠?qū)Ρ徊①徠髽I(yè)的文化有深層次的了解，也就不可能看到雙方企業(yè)文化的優(yōu)勢(shì)和缺點(diǎn)，以后的文化整合也就不可能取得滿意的效果。(2)并購后更多注重有形資產(chǎn)的整合,而不注重?zé)o形資產(chǎn)整合特別是文化整合。目前的企業(yè)并購大多注重有形資產(chǎn)整合,忽視企業(yè)文化協(xié)同這一對(duì)并購績效具有深層次影響的重要因素。

3.文化整合模式選擇單一，選擇企業(yè)文化整合模式是企業(yè)文化整合的重要一步。國內(nèi)的企業(yè)并購普遍采用的一種模式—“吸收式文化整合模式”,這是一種被并購企業(yè)的文化完全被并購企業(yè)吸收并融入到其文化中，如果并購方的文化優(yōu)勢(shì)明顯，在重組后的文化整合可以采用此種模式，采用此種模式成功的文化整合也很多。但是一般來說，合并雙方的文化都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，如果不是通過系統(tǒng)的調(diào)研而盲目的采用吸納模式的話，容易激起被并購企業(yè)員工的逆反心理，從而使員工產(chǎn)生過激行為，對(duì)并購的效果產(chǎn)生不利影響。三、國內(nèi)企業(yè)并購重組中文化整合的對(duì)策

1.建立企業(yè)文化整合工作小組。為保證文化整合工作的出色完成，在并購的初級(jí)階段就要成立文化整合工作小組，小組人員由熟悉雙方企業(yè)文化的人員組成，也可聘請(qǐng)專門機(jī)構(gòu)的人員組成。小組的主要工作有：對(duì)雙方原有文化的差異進(jìn)行分析并進(jìn)行溝通，這其中企業(yè)文化的差異表現(xiàn)在很多方面，既有發(fā)展戰(zhàn)略的差異、也有具體執(zhí)行的差異。整合小組合并前就要深入調(diào)研雙方企業(yè)文化，并進(jìn)行企業(yè)文化的對(duì)比，對(duì)存在的文化差異的性質(zhì)和程度進(jìn)行分析，并認(rèn)識(shí)到這種文化差異對(duì)日后產(chǎn)生的影響。文化整合是否成功，溝通起著至關(guān)重要的作用，只有順暢和有效的溝通才能識(shí)別雙方企業(yè)文化的差異，才能發(fā)現(xiàn)各自企業(yè)文化的優(yōu)劣，才能對(duì)企業(yè)文化有一個(gè)好的整合并能夠促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

2.選擇適合企業(yè)發(fā)展的文化整合模式。文化整合模式一般分為三種:(1)吸收式。采取這種模式的雙方來說，并購方擁有相當(dāng)成熟和成功的企業(yè)文化，而被合并方的企業(yè)文化又很脆弱，采取這種文化整合模式的重組，并購后的整合成本相對(duì)小一些，但是如果處理不好，在以后的企業(yè)的工作中會(huì)遇到來自并購方員工的抵觸。這樣就要求在合并前，并購小組的工作人員就要仔細(xì)調(diào)研并識(shí)別出雙方文化的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，有選擇地吸收對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，來彌補(bǔ)自己的缺點(diǎn)，如果處理好的話，就會(huì)達(dá)到令人滿意的效果。(2)分立式文化整合模式。這種模式的前提是并購雙方都擁有比較優(yōu)秀的企業(yè)文化，并且合并后各方的業(yè)務(wù)比較獨(dú)立。采取這種模式融合，并購后企業(yè)文化沖突不明顯，文化融合風(fēng)險(xiǎn)較低，雙方企業(yè)文化優(yōu)勢(shì)被保留，新企業(yè)具有多元化的文化環(huán)境。但是對(duì)以后管理者的管理水平和協(xié)調(diào)技巧提出了很高的要求。(3)重塑式企業(yè)文化整合模式。當(dāng)合并雙方的企業(yè)文化都不存在優(yōu)勢(shì)明顯的情況下，同時(shí)雙方企業(yè)文化都有優(yōu)點(diǎn)和不足，合并雙方既不盲目的保留或者是消滅一種企業(yè)文化，而是保留雙方文化的亮點(diǎn)，最終融合而形成雙方互相認(rèn)可且包容雙方優(yōu)秀文化的一種混合的新文化。

3.盡快建立并購重組企業(yè)的共同價(jià)值觀。文化整合的最終目的就是建立企業(yè)共同的價(jià)值觀，企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)文化的內(nèi)核，是企業(yè)文化的首要問題，價(jià)值觀的確定要體現(xiàn)雙方企業(yè)的訴求。并購重組企業(yè)要在遵循有形資源整合與文化整合協(xié)調(diào)一致的基礎(chǔ)上，應(yīng)根據(jù)市場環(huán)境的要求和員工的訴求以及構(gòu)建企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需求找到不同文化的結(jié)合點(diǎn)，發(fā)揮文化優(yōu)勢(shì)，在企業(yè)內(nèi)部建立共同的價(jià)值觀，使得每個(gè)員工能夠?qū)⒆约旱乃枷胄袨榕c公司的發(fā)展戰(zhàn)略和愿景結(jié)合起來，形成以共同價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化。

參考文獻(xiàn):

[1]周林:企業(yè)并購與金融整合(經(jīng)濟(jì)科學(xué)(教學(xué)案例，試卷，課件，教案)出版社)，2002

[2]王:企業(yè)并購整合(武漢大學(xué)出版社)，2002

篇2

在經(jīng)濟(jì)全球化和市場全球化的發(fā)展中，并購已經(jīng)成為擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營范圍，提高企業(yè)競爭力的重要途徑。對(duì)企業(yè)并購的研究不僅要立足于經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中并購的價(jià)值、并購規(guī)模、并購的收益和效益方面，還要立足于管理領(lǐng)域中對(duì)并購后企業(yè)文化沖突與整合的研究。

關(guān)鍵詞：

企業(yè)并購；文化沖突；文化整合

20世紀(jì)90年代以來,隨著全球范圍內(nèi)產(chǎn)業(yè)升級(jí)和結(jié)構(gòu)調(diào)整、放松管制和一體化的到來,全球并購的規(guī)模和數(shù)量不斷增加,交易額也屢創(chuàng)新高，然而企業(yè)并購后的整合問題卻面臨著更大的挑戰(zhàn)。BruceWasserstein(1991)指出,并購成功與否不是僅僅依靠被并購企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力,更大程度上依靠并購后的整合能力。Coopers&Lybrand(1992)通過研究100家并購失敗的公司,其中有85%的CEO承認(rèn)管理風(fēng)格和公司文化的差異是并購失敗的主要原因。美國一家著名的咨詢公司---麥肯錫的研究表明，在全球范圍內(nèi),資產(chǎn)重組成功率只有43%,而在那些失敗的重組案件中,80%以上直接或間接起因于企業(yè)文化整合的失敗。國內(nèi)學(xué)者宋富華和王圣寵認(rèn)為,文化整合正成為企業(yè)并購擴(kuò)張的基礎(chǔ)和企業(yè)整合管理的核心。沒有文化整合與再造,企業(yè)的并購是非實(shí)質(zhì)性的,不可能取得良好效果,也不可能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。由此可見,企業(yè)并購并不是資金與技術(shù)的簡單結(jié)合,文化的整合是并購企業(yè)能否取得成功的關(guān)鍵所在。因此，并購企業(yè)若想取得理想的成效，對(duì)其文化整合的研究就顯得至關(guān)重要。

一、文化整合的內(nèi)涵

文化整合是繼文化沖突之后企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)成功并購而產(chǎn)生的。國外研究學(xué)者認(rèn)為整合能力是決定并購能否成功的重要因素，關(guān)鍵是要“獲得員工的參與”，而“真正的挑戰(zhàn)在于創(chuàng)造一種能夠支持能力轉(zhuǎn)移的氛圍”。國內(nèi)研究學(xué)者認(rèn)為，并購企業(yè)文化整合，就是對(duì)企業(yè)并購中不同企業(yè)文化沖突的管理，是并購企業(yè)的文化經(jīng)歷沖突、認(rèn)同、協(xié)調(diào)、重塑的過程，主要受到社會(huì)文化和民族文化、企業(yè)的傳統(tǒng)和性質(zhì)、員工的素質(zhì)以及決策者的追求等因素的制約。并購企業(yè)的文化整合一般要經(jīng)歷探索期、碰撞期、磨合期與拓創(chuàng)期四個(gè)階段。文化整合過程中會(huì)受到多種因素的制約，因此還應(yīng)當(dāng)遵循實(shí)事求是原則、平穩(wěn)性與適度性原則、充分溝通原則和整體性原則。

二、文化整合的影響因素

現(xiàn)有文獻(xiàn)對(duì)并購企業(yè)文化整合影響因素的研究主要聚焦于兩方面：一方面是探討影響并購企業(yè)文化整合的成功因素。Davis（1969）認(rèn)為管理風(fēng)格的差異是取得并購成功的主要障礙,因此建議并購前詳細(xì)了解雙方在風(fēng)險(xiǎn)偏好、回報(bào)周期、權(quán)力結(jié)構(gòu)的配置、利潤分配等管理風(fēng)格上的差異。Datta（1991）則證實(shí)了高層管理者在管理風(fēng)格上的差異對(duì)并購績效的不利影響。Schein(2004)指出,并購中的文化不匹配現(xiàn)象如同財(cái)務(wù)、產(chǎn)品或市場上的不匹配一樣對(duì)并購構(gòu)成了很大危險(xiǎn)。另一方面是探討并購文化整合的模式，現(xiàn)有研究中多采用文獻(xiàn)分析和理論推演等方法進(jìn)行研究，提出了吸收、融合、保留、反并購以及融合雙方優(yōu)秀的企業(yè)文化因素等文化整合模式。另外還有研究從制度、愿景、利益和宣傳教育等視角分析了文化整合的方法。但是探討每一種模式下如何成功實(shí)現(xiàn)文化整合仍然需要進(jìn)一步的研究。

三、文化整合模式

國外學(xué)者對(duì)企業(yè)并購中的文化整合研究較成熟。Berry(1982)提出并購企業(yè)雙方有四種文化整合模式，即同化、整合、隔離、破壞模式。并購企業(yè)雙方考慮各自的利益問題，從而偏好的整合模式會(huì)有所不同。另有學(xué)者經(jīng)過長期跟蹤調(diào)查三家瑞典公司的跨國并購活動(dòng)，把并購后的整合分為任務(wù)整合和人員整合兩個(gè)方面，人員整合又包含個(gè)人和集體兩個(gè)層次的整合。我國企業(yè)并購從20世紀(jì)80年代開始，對(duì)于并購企業(yè)文化整合理論的研究，在近些年才開始在以西方學(xué)者研究的基礎(chǔ)上開展。謝文輝（2000）在文中將購文化整合模式分為三種，并根據(jù)企業(yè)的并購方式、企業(yè)傳統(tǒng)和文化差異的不同而采用不同的整合模式。張子剛、屈仁君等（2004）從企業(yè)文化的差異性和剛性兩個(gè)層面來對(duì)并購企業(yè)的文化進(jìn)行分析，并提出了企業(yè)文化整合的四種類型，即沖突型、融合型、可塑型、摩擦型。王淑娟、蘇敬勤等（2015）對(duì)文化整合中的滲透模式進(jìn)行了詳細(xì)的探討，并采用探索性案例研究方法就聯(lián)想對(duì)IBMPC事業(yè)部文化整合的案例研究文化整合過程中文化環(huán)境、員工采納和文化滲透模式的特征關(guān)系；又采用驗(yàn)證性案例研究方法就海爾對(duì)三洋家電文化整合的案例進(jìn)行分析，研究結(jié)果表明文化環(huán)境、員工采納和文化滲透模式的動(dòng)態(tài)匹配是文化整合成功的關(guān)鍵。目前得到普遍認(rèn)可的有四種文化整合模式：分離式文化整合模式、同化式文化整合模式、融合式文化整合模式、消亡式文化整合模式。另外，企業(yè)并購后的文化整合是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，因而在并購整合過程中選擇文化整合模式上可能會(huì)有多種選擇。企業(yè)管理層要綜合考慮各種因素，對(duì)文化整合過程進(jìn)行仔細(xì)、謹(jǐn)慎的跟蹤和管理。

四、文化整合對(duì)策

文化整合對(duì)于企業(yè)并購的成功與否起著關(guān)鍵作用，各位專家學(xué)者也紛紛從不同的出發(fā)點(diǎn)提出相關(guān)的建議和對(duì)策。張藕香、章喜為（2003）提出在進(jìn)行文化整合前要調(diào)研企業(yè)文化狀況，確定企業(yè)文化整合方案和發(fā)展方向，提煉出核心價(jià)值觀，進(jìn)行文化培訓(xùn)，建立規(guī)章制度，并對(duì)其進(jìn)行宣傳和貫徹。黎正忠（2006）進(jìn)一步指出要爭取政府支持,樹立良好的公眾形象。李培林（2009）還將企業(yè)文化的整合工作提升到企業(yè)戰(zhàn)略層面；馮濤（2013）認(rèn)為并購企業(yè)文化整合中，必要時(shí)可聘請(qǐng)具有國際管理經(jīng)驗(yàn)的管理人才對(duì)并購后的企業(yè)進(jìn)行管理。綜合各位專家學(xué)者的觀點(diǎn)，要進(jìn)行有效的文化整合，首先應(yīng)該建立共同愿景，形成一個(gè)積極的企業(yè)文化氛圍；其次進(jìn)行文化培訓(xùn)，減少并購過程中的文化沖突；同時(shí)運(yùn)用整合同化理論，建立具有獨(dú)特性、主動(dòng)性、發(fā)展性、層次性特征的管理組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化氛圍，促進(jìn)企業(yè)取得良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益；充分利用非正式組織進(jìn)行溝通，加快文化融合速度，提高融合質(zhì)量。

五、結(jié)語

企業(yè)文化整合貫穿于企業(yè)并購的全過程,是一個(gè)有起點(diǎn)而無終點(diǎn)的系統(tǒng)工程。在實(shí)際的文化整合過程中,隨著企業(yè)并購的不同采取的方法、措施也不盡相同,沒有一個(gè)完全統(tǒng)一可套用的模式。因此,在企業(yè)文化整合實(shí)踐中,應(yīng)實(shí)事求是,理論聯(lián)系實(shí)際,靈活掌握和運(yùn)用文化整合理論,這樣才能使企業(yè)文化整合卓有成效。

作者：郭榮榮 單位：河南大學(xué)商學(xué)院

參考文獻(xiàn)：

[1]周毅,企業(yè)文化與企業(yè)并購[J].國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)管理.1998（11).

[2]廖泉文、李鴻波,企業(yè)并購的文化整合動(dòng)因、障礙分析及其模式選擇[J].管理科學(xué).2003（1）.

[3]黎正忠,并購企業(yè)文化整合的影響因素及策略研究[D].2006.

[4]張藕香、章喜為,并購企業(yè)文化整合研究綜述[J].湖南農(nóng)業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào).2006(9).

[5]李培林,論我國并購企業(yè)文化整合中的問題與對(duì)策[J].科技管理研究.2009（9）.

[6]馮濤,中國企業(yè)跨國并購中的文化整合研究[D].2013.

[7]邱明,關(guān)于提高并購成功率的思考[J].管理世界.2002(9).[8]徐彬,企業(yè)并購后的整合與協(xié)同[J].工業(yè)企業(yè)管理.2000(10).

[9]宋富華、王圣寵,企業(yè)并購中的文化整合與再造模式[J].科技進(jìn)步與對(duì)策.2003(1).

[10]謝文輝,企業(yè)并購中的文化整合[J].山西財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào).2000（4）.

[11]顧衛(wèi)平、薛求知,論跨國并購中的文化整合[J].外國經(jīng)濟(jì)與管理，2004（4）.

篇3

【關(guān)鍵詞】并購；整合；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

一、跨國并購案例的分析

TCL在2002年9月開始了其國際并購之旅。先是收購了嚴(yán)重虧損的德國施耐德公司，2003年11月4日，TCL集團(tuán)與法國湯姆遜公司在廣州就彩電業(yè)務(wù)合并重組意向簽約換文并聯(lián)合對(duì)外宣布，成立一家合資公司。2004年10月9日，TCL集團(tuán)與阿爾卡特在北京簽約成立合資公司，這是國內(nèi)手機(jī)行業(yè)迄今為止最大的企業(yè)并購案。經(jīng)過如此一系列的跨國并購，TCL一躍成為全球第一大彩電生產(chǎn)廠商和第七大手機(jī)生產(chǎn)廠商。雖然表面上看，TCL在全球范圍內(nèi)的實(shí)力大大增強(qiáng)了，TCL品牌打入國際市場了，但TCL盲目擴(kuò)張背后隱藏的財(cái)務(wù)危機(jī)，在并購后的若干年內(nèi)會(huì)慢慢顯現(xiàn)出來。

TCL并購湯姆遜用的是換股方式，但并購阿爾卡特卻支付了5500萬歐元（約5.5億元人民幣）的現(xiàn)金。并購前的湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)就已處于虧損狀態(tài)，并購后整合效應(yīng)的遲遲不能釋放使TCL承擔(dān)了巨額的虧損成本。2004年TCL與湯姆遜的合資公司TTE虧損1.43億元，與阿爾卡特的合資公司T&A虧損2.83億元；2005年TTE虧8.2億元；2006年中期TTE實(shí)虧7.63億元，總虧損額高達(dá)15億元。由于海外業(yè)務(wù)多采用信用證等方式結(jié)算，平均結(jié)算期87天，顯著長于國內(nèi)業(yè)務(wù)，受此影響，2004年公司應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期延長了15天，應(yīng)收賬款額增加了30多億元，即使考慮了海外業(yè)務(wù)對(duì)存貨的消化作用，因海外業(yè)務(wù)多占用的資金也相當(dāng)可觀。2003年公司經(jīng)營活動(dòng)凈現(xiàn)金流入為6.7億元，2004年為負(fù)13億元，2005年為負(fù)20億元，2006年中期為負(fù)30億元，三季度重組壓縮歐洲業(yè)務(wù)后仍為負(fù)10.7億元。從上面的幾組數(shù)據(jù)我們已經(jīng)看到海外并購的高風(fēng)險(xiǎn)以及對(duì)現(xiàn)金流的高消耗。而對(duì)湯姆遜CRT技術(shù)的過度重視已經(jīng)導(dǎo)致公司在平板電視上落后于國內(nèi)其他主要廠商，甚至因此讓出了全球彩電銷售第一的寶座。借助資本市場，TCL獲取了大量的金融資源，但遺憾的是多業(yè)務(wù)間的平衡使集團(tuán)總體的金融資源被分散了，結(jié)果導(dǎo)致單個(gè)分業(yè)務(wù)上的投入不足。以2004年整體上市募集的24億元為例，按計(jì)劃，其中10億元將被用于兼并收購以支持核心業(yè)務(wù)發(fā)展；1.94億元用于多媒體業(yè)務(wù)；1.77億用于通訊業(yè)務(wù)；1.95億元用于非相關(guān)多元化的半導(dǎo)體項(xiàng)目；3.8億用于集團(tuán)整體的物流和信息化改造。但實(shí)際實(shí)施過程中，由于海外并購產(chǎn)生的現(xiàn)金流緊張，集團(tuán)公司終止了無繩電話和半導(dǎo)體項(xiàng)目，擬用于并購的10億元資金中也拿出6億元補(bǔ)充流動(dòng)資金。伴隨著大量的現(xiàn)金流消耗，TCL開始出現(xiàn)投資不足的跡象：隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，投資現(xiàn)金支出非但沒有增加，反而呈逐年減少趨勢(shì)：2002年，TCL凈投資現(xiàn)金支出高達(dá)12.6億元，2003年減少一半到6.4億元，2004和2005兩年均只有3億多，2006年三季度只有9400萬元，緊張的現(xiàn)金流阻礙了公司各業(yè)務(wù)的成長。

TCL集團(tuán)股份有限公2006年中期報(bào)告顯示：TCL集團(tuán)實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入235.76億元，凈利潤-7.38億元。各界關(guān)注的兩大并購項(xiàng)目，手機(jī)已經(jīng)扭虧，彩電則繼續(xù)虧損。不過公司預(yù)計(jì)第三季度經(jīng)營業(yè)績將有明顯改善，經(jīng)營性虧損會(huì)比去年同期減少50%以上。2006年上半年TCL集團(tuán)彩電全球銷量達(dá)1088萬臺(tái)，以11%的市場銷量份額位居全球第一，國內(nèi)市場則以21%的市場份額繼續(xù)保持領(lǐng)先地位。TCL并購的湯姆遜項(xiàng)目(TTE)，今年上半年在北美市場份額持續(xù)上升，通過一年的整合，北美業(yè)務(wù)在去年減虧6000萬美元基礎(chǔ)上，今年將進(jìn)一步減虧3000萬美元以上。但彩電項(xiàng)目(TTE)公司在歐洲的業(yè)務(wù)仍在虧損。TCL多媒體(TMT)2006年上半年為歐洲業(yè)務(wù)提取撥備8.31億元(國內(nèi)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則口徑)，加上歐洲業(yè)務(wù)本身虧損7.63億元(國內(nèi)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則口徑)，按持股比例對(duì)TCL集團(tuán)合并凈利潤影響為-6.18億元，占公司凈利潤的83.7%。

由以上案例可以看出，企業(yè)并購的初衷都是好的，并且一旦并購成功的話，勢(shì)必會(huì)給企業(yè)帶來豐厚的收益。在財(cái)務(wù)方面主要體現(xiàn)為降低資金成本，改善財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)價(jià)值。但是一些沒有經(jīng)過深入調(diào)查和研究的企業(yè)并購會(huì)給企業(yè)帶來沉重的負(fù)擔(dān)，影響企業(yè)的正常發(fā)展，甚至是將企業(yè)拖入破產(chǎn)的深淵。不成功的并購給企業(yè)帶來的影響是多方面的，在并購整合方面體現(xiàn)的比較明顯。例如戰(zhàn)略整合，財(cái)務(wù)整合，人力資源整合以及文化整合等。

二、企業(yè)并購整合面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)又稱資本風(fēng)險(xiǎn)，指并購方不能及時(shí)地以合理的資本成本和資本結(jié)構(gòu)獲得預(yù)期所需要的并購資金及多付并購價(jià)款的可能性。包括財(cái)務(wù)信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)、支付方式選擇風(fēng)險(xiǎn)以及融資資金分配風(fēng)險(xiǎn)，其突出表現(xiàn)是現(xiàn)金支付方式并購造成的資金短缺。

1.并購整合中的財(cái)務(wù)信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)

在企業(yè)的并購活動(dòng)中，由于并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)之間經(jīng)營理念、組織結(jié)構(gòu)、管理體制和財(cái)務(wù)運(yùn)作方式的不同，在整合過程中不可避免地會(huì)出現(xiàn)摩擦，如果未能妥當(dāng)處理將不僅抵銷并購所帶來的利益甚至?xí)治g原有企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)。特別是在購買方缺乏經(jīng)驗(yàn)和買賣雙方信息不對(duì)稱的情況下，賣方叮能有意或無意地隱瞞一些對(duì)買方非常重要的信息，而買方如果沒有對(duì)此進(jìn)行充分洞察的能力，則可能在并購后的整合中嘗到“苦果”。

2.支付方式選擇風(fēng)險(xiǎn)

我國上市公司并購多采用現(xiàn)金、承擔(dān)債務(wù)或現(xiàn)金加資產(chǎn)作為支付手段，支付方式的證券化程度較低。被并購或交易的資產(chǎn)多為實(shí)物形態(tài)資產(chǎn)，而非證券資產(chǎn)。這種以實(shí)物資產(chǎn)作為并購或交易標(biāo)的交易方式，往往由于被并購上市公司的人員安排、債務(wù)處理等一系列具體問題，使得上市公司并購談判過程和交易過程復(fù)雜化，從而導(dǎo)致并購的低效率。同時(shí)這種支付方式使得公司的現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，影響公司的發(fā)展。

3.企業(yè)融資資金分配風(fēng)險(xiǎn)

我國上市企業(yè)通過股票市場能夠融的大量的資金，這些資金的利用和分配關(guān)系著企業(yè)的正常發(fā)展與規(guī)模的擴(kuò)大。這也直接影響到了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。若企業(yè)在資金分配時(shí)出現(xiàn)估計(jì)不足或者分配失衡的問題，企業(yè)的一些急需資金發(fā)展的業(yè)務(wù)部門會(huì)受到阻礙，在很大程度上也使得集團(tuán)整體的發(fā)展受到了打擊。

三、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范

1.調(diào)查并得出準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息

對(duì)目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)狀況調(diào)查是并購前調(diào)查的重中之重。我們需要對(duì)目標(biāo)公司的股本規(guī)模及股本結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查，對(duì)目標(biāo)公司股票市場價(jià)格進(jìn)行分析，股票價(jià)格直接影響收購成本。最重要的是對(duì)目標(biāo)公司財(cái)務(wù)狀況的分析，目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)狀況直接影響了收購公司收購后的后續(xù)經(jīng)營成果。收購方要十分謹(jǐn)慎的分析目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)狀況，識(shí)別其財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)要注意其利潤表是否增報(bào)了收入，低報(bào)了費(fèi)用，主并企業(yè)可以聘請(qǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富、信譽(yù)高的中介機(jī)構(gòu)根據(jù)企業(yè)的并購戰(zhàn)略進(jìn)行全面策劃，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營能力進(jìn)行全面分析，從而對(duì)目標(biāo)企業(yè)未來收益能力作出合理的預(yù)期，在此基礎(chǔ)上作出的目標(biāo)企業(yè)估價(jià)較接近其真實(shí)價(jià)值，以降低對(duì)其定價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)。

2.選擇安全的支付方式

從全球來看，目前混合支付方式越來越受到重視，我國隨著并購法規(guī)和并購操作程序的進(jìn)一步完善，并購企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足于長遠(yuǎn)目標(biāo)，結(jié)合自身的財(cái)務(wù)狀況，將支付方式設(shè)計(jì)為現(xiàn)金、債務(wù)、股權(quán)等方式的不同組合。如果主并企業(yè)發(fā)展前景良好，對(duì)并購后的有效整合有較大的信心，有更大的贏利預(yù)期，可以采用以債務(wù)為主的混合支付方式。另外，更深入地發(fā)展混合支付方式，學(xué)習(xí)采用公司債券，可轉(zhuǎn)換債券和認(rèn)股權(quán)證等多種證券進(jìn)行組合支付也是降低并購中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要手段。由于目前我國企業(yè)的并購支付方式多采用現(xiàn)金支付，所以應(yīng)當(dāng)充分重視因現(xiàn)金支付過多而出現(xiàn)的資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

3.合理安排融資所得資金

企業(yè)各業(yè)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)針對(duì)自身業(yè)務(wù)發(fā)展所需資金編制出資金需求報(bào)告，企業(yè)管理層應(yīng)當(dāng)在此基礎(chǔ)上進(jìn)行擬融資總量的估算。企業(yè)通過股票市場或者其他融資平臺(tái)進(jìn)行融資所獲取資金后，應(yīng)當(dāng)制定詳細(xì)的資金分配方案，將這些資金流向正確的部門。同時(shí)，企業(yè)管理層應(yīng)當(dāng)將多融的資金作為儲(chǔ)備資金，對(duì)企業(yè)未來面臨的不確定事項(xiàng)進(jìn)行資金支持。

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[3]王小英.企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析[J].發(fā)展研究,2009(12).

篇4

Abstract： This paper analyzes the agent of acquisition and reorganization for enterprise group. On the basis of existing research results at home and abroad， the paper summarizes and comparative the successful experience and existing problems， combined with the typical m&a cases in recent years， puts forward the thinking of enterprise group after the merger integration， providing a reference for enterprise managers and scholars.

關(guān)鍵詞： 企業(yè)集團(tuán)；并購；重組；整合

Key words： enterprise group；mergers and acquisitions；restructuring；integration

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2013）30-0153-02

0 引言

對(duì)任何企業(yè)來說，進(jìn)行并購都存在巨大的風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)麥肯錫公司的統(tǒng)計(jì)，全球60%以上的并購是以失敗告終的，而在失敗的案例中又有約70%是由于并購重組后的整合失敗而導(dǎo)致的。我國企業(yè)并購整合失敗的案例更多，有的兼而不并，有的整而不合，有的貌合神不合，有的簡單歸堆疊加導(dǎo)致1+1∠2。針對(duì)上述問題，本文嘗試采用案例研究方法對(duì)我國企業(yè)集團(tuán)整合的成功經(jīng)驗(yàn)和存在問題進(jìn)行歸納總結(jié)和對(duì)比分析，提出企業(yè)集團(tuán)并購后有效實(shí)施整合的思路。

1 企業(yè)集團(tuán)實(shí)施并購的動(dòng)因分析

關(guān)于并購動(dòng)因，威斯通等西方學(xué)者進(jìn)行了大量研究，我國鄭海航等學(xué)者根據(jù)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的特殊情況也進(jìn)行了很多補(bǔ)充研究，綜述他們和其他文獻(xiàn)的研究成果，我們可以將企業(yè)并購的動(dòng)因歸納為最主要的十七種觀點(diǎn)。按照企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩個(gè)角度，我們可以對(duì)這些觀點(diǎn)進(jìn)行簡單的歸類分析：

第一個(gè)大類是外部環(huán)境帶來的并購動(dòng)因，主要包括技術(shù)決定論、規(guī)避政府干預(yù)論、規(guī)避產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘論、利用優(yōu)惠政策論、破產(chǎn)替代論、強(qiáng)壯民族工業(yè)論、資源優(yōu)化配置論。它們的共同點(diǎn)是，企業(yè)集團(tuán)是為了適應(yīng)外部環(huán)境或服務(wù)于外部環(huán)境優(yōu)化而進(jìn)行并購，從而獲得某一領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)。

第二個(gè)大類是內(nèi)部環(huán)境角度的并購動(dòng)因，主要包括經(jīng)營協(xié)同論、管理協(xié)同論、財(cái)務(wù)協(xié)同論、市場力量論、戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)論、控制權(quán)市場論、價(jià)值低估論、內(nèi)部利益人論、過度自信論、消除虧損論。它們的共同點(diǎn)是，企業(yè)集團(tuán)實(shí)施并購的初衷是為了改善現(xiàn)有內(nèi)部環(huán)境，或者是為了強(qiáng)化內(nèi)部環(huán)境的某一方面，以產(chǎn)生集聚效應(yīng)或壟斷效應(yīng)，從而實(shí)現(xiàn)某種經(jīng)濟(jì)預(yù)期。

綜上所述，企業(yè)集團(tuán)實(shí)施并購的動(dòng)因，從本源上更多是為了實(shí)現(xiàn)某種經(jīng)濟(jì)預(yù)期或獲得某種競爭優(yōu)勢(shì)。然而，從實(shí)際效果上看，很多企業(yè)集團(tuán)實(shí)施并購后反而出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)衰退，或者喪失了固有競爭優(yōu)勢(shì)，甚至導(dǎo)致破產(chǎn)，這就需要我們對(duì)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施并購后的活動(dòng)進(jìn)行進(jìn)一步研究。

2 企業(yè)集團(tuán)并購后實(shí)施整合的可行性分析

就企業(yè)集團(tuán)而言，無論其采用總分公司模式還是母子公司模式，經(jīng)營單一業(yè)務(wù)還是多元業(yè)務(wù)；其下屬單位性質(zhì)是全民所有制、事業(yè)單位、有限公司或者股份公司，亦或是上市公司，在境內(nèi)注冊(cè)成立還是在境外投資設(shè)立，他們進(jìn)行并購后往往都面臨著各種整合難題，很多企業(yè)集團(tuán)還難以真正適應(yīng)大規(guī)模、超大規(guī)模運(yùn)營以及國際化經(jīng)營的需要，出現(xiàn)群體性的不適應(yīng)，一些影響企業(yè)資產(chǎn)安全、競爭力和可持續(xù)發(fā)展的問題也日漸突出：有的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)不清晰，有的患上了“大企業(yè)病”，有的內(nèi)部競爭消耗嚴(yán)重，有的總部失去對(duì)下屬公司的實(shí)際控制，有的卻是總部管控過于死板而使下屬公司失去活力，這些問題為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步降低成本、提升效益、抗御風(fēng)險(xiǎn)、健康發(fā)展帶來了不利影響。

整合難題的成因可以歸納為以下幾方面：在戰(zhàn)略頂層設(shè)計(jì)缺失，相互協(xié)同不夠，還沒有確立科學(xué)的規(guī)劃體系；資產(chǎn)資源管理松散，投資回報(bào)率低，還沒有實(shí)現(xiàn)合理的優(yōu)化配置；市場營銷未成體系，業(yè)務(wù)拓展乏力，還沒有獲得價(jià)值鏈主導(dǎo)地位；組織機(jī)構(gòu)過于龐大，管理層級(jí)過多，還沒有形成快速和有效反應(yīng)；考核激勵(lì)機(jī)制落后，人才流失率高，還沒有建成一流的人才隊(duì)伍；財(cái)務(wù)融資控制不足，財(cái)金風(fēng)險(xiǎn)加大，還沒有建立適度集中的模式；管理信息化水平不高，存在信息孤島，還沒有形成統(tǒng)一高效的管理信息系統(tǒng)；文化理念存在差異，缺乏整體合力，還沒有凝心聚力的企業(yè)文化等。

而從各個(gè)角度綜合來看，整合難題產(chǎn)生的根源在于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各種復(fù)雜“關(guān)系”還沒有完全理順，各內(nèi)部單元的有機(jī)協(xié)同程度還不高，內(nèi)部組織的各種功能距良好運(yùn)行還有差距。因此，從企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部入手，采取有效措施對(duì)上述難題加以解決是可行的。

3 企業(yè)集團(tuán)整合成敗的原因分析

通過總結(jié)國內(nèi)案例，成功實(shí)施整合的企業(yè)集團(tuán)一般有以下共同點(diǎn)：

一是成功的文化整合，在整合中加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，構(gòu)建和重塑企業(yè)精神和價(jià)值觀體系，注重制度文化建設(shè)、文化外化和文化創(chuàng)新，使企業(yè)文化與集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，與被并購企業(yè)相結(jié)合。

二是成功的管理整合，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高經(jīng)濟(jì)效益、推動(dòng)產(chǎn)權(quán)制度改革、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)和資源配置為重點(diǎn)，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理建設(shè)和創(chuàng)新力度，提高了企業(yè)整體素質(zhì)和核心競爭力。

三是成功的資源整合，圍繞主營業(yè)務(wù)優(yōu)化資源配置，打造內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈，通過整合管控實(shí)施集中采購、集中銷售等，企業(yè)經(jīng)營效益不斷提高。

四是成功的戰(zhàn)略整合，通過并購重組成立后，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、發(fā)展優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，重新制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃目標(biāo)，梳理明晰了業(yè)務(wù)板塊和市場營銷理念等，確立并實(shí)施部分業(yè)務(wù)領(lǐng)域領(lǐng)先戰(zhàn)略、“走出去”戰(zhàn)略等，步入了健康快速發(fā)展的通道。

反觀那些失敗的整合案例，則一般存在以下原因，并購雙方在產(chǎn)品、品牌、商業(yè)模式、管理、技術(shù)等要素方面的理念矛盾無法調(diào)和，或者由于戰(zhàn)略不清晰等原因而在資產(chǎn)、營銷、人員、制度、文化等要素方面沒有實(shí)施系統(tǒng)性的整合安排等。

4 企業(yè)集團(tuán)并購后實(shí)施整合的思路

企業(yè)集團(tuán)并購后，必須加強(qiáng)戰(zhàn)略、資源、管理、文化四方面整合，形成企業(yè)集團(tuán)協(xié)同發(fā)展的整體合力。

第一，從優(yōu)化戰(zhàn)略、明確方向出發(fā)實(shí)施戰(zhàn)略整合，進(jìn)而奠定企業(yè)集團(tuán)有效實(shí)施全面整合的基礎(chǔ)。這里所指的戰(zhàn)略整合并不是指1+1或者把總部的戰(zhàn)略強(qiáng)加給下屬單位，而是要從頂層對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行重新梳理、選擇和設(shè)計(jì)，使全集團(tuán)圍繞一個(gè)總體戰(zhàn)略來運(yùn)轉(zhuǎn)，形成具有一定結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略體系。進(jìn)而形成綜合規(guī)劃與專業(yè)規(guī)劃相結(jié)合、總部規(guī)劃與下屬單位規(guī)劃相結(jié)合、各業(yè)務(wù)鏈條或板塊發(fā)展規(guī)劃與職能管理等專項(xiàng)規(guī)劃相結(jié)合的規(guī)劃體系和目標(biāo)控制體系，為企業(yè)集團(tuán)提高整合效果奠定基礎(chǔ)。

第二，從突出主業(yè)、做強(qiáng)做優(yōu)出發(fā)進(jìn)行資源整合，將戰(zhàn)略調(diào)整落到實(shí)處。在開展內(nèi)部資源全面調(diào)查摸底的基礎(chǔ)上，圍繞新的發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)其掌控資源、產(chǎn)能、物流、技術(shù)研發(fā)乃至供應(yīng)鏈所進(jìn)行的重新組織，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部同類資產(chǎn)、業(yè)務(wù)的集中管理、資源共享、統(tǒng)一運(yùn)營、協(xié)同發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)供、產(chǎn)、銷、研等的橫向或縱向一體化，消除內(nèi)部競爭和不合理配置，理順企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈條，帶動(dòng)外部產(chǎn)業(yè)鏈的合理化調(diào)整，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同、經(jīng)營協(xié)同，企業(yè)集團(tuán)的資源和資本進(jìn)一步向主業(yè)集中、優(yōu)化配置和降本增效，從而獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)或范圍經(jīng)濟(jì)。

第三，從提高效率、提升質(zhì)量出發(fā)實(shí)施管理整合，建立健全企業(yè)集團(tuán)管控體系。在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，單一業(yè)務(wù)企業(yè)集團(tuán)一般以總分式為主，多業(yè)務(wù)企業(yè)集團(tuán)一般以母子式為主，還可與事業(yè)部制相結(jié)合，合理安排管理層級(jí)；在治理結(jié)構(gòu)上，應(yīng)逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度，推進(jìn)股權(quán)多元化，清晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，科學(xué)配置董事會(huì)團(tuán)隊(duì)和職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，保證對(duì)重大決策的管控力；在人才隊(duì)伍和績效考核上，可考慮多軌制用人、多軌制考核，建立有效的激勵(lì)、約束和退出機(jī)制，激發(fā)隊(duì)伍活力；在財(cái)務(wù)等基礎(chǔ)管理上，可推行資金、核算、審計(jì)、法務(wù)等的歸集管理，全面控制風(fēng)險(xiǎn)；在信息化上，盡量統(tǒng)一口徑、全面對(duì)接，助力管理水平提升。這些方面的整合，除降低管理成本外，更重要的是建立和完善管控體系，實(shí)現(xiàn)整體協(xié)同，使企業(yè)集團(tuán)由粗放式管理向集約、精細(xì)式管理轉(zhuǎn)變。

第四，從統(tǒng)一價(jià)值、重塑精神出發(fā)實(shí)施文化整合，從而形成企業(yè)集團(tuán)管控的文化支撐力。企業(yè)集團(tuán)的文化整合是將集團(tuán)的優(yōu)秀文化全面鋪開，通過內(nèi)部交流、借鑒、吸收而形成的一種全新文化，它不是將原有文化簡單拼湊和生搬硬套，而是將各單位優(yōu)秀文化融合升華并與集團(tuán)的文化對(duì)接，在共性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上建立的延續(xù)傳統(tǒng)、具有總體一致性和各自業(yè)務(wù)特色的更有實(shí)力的集團(tuán)文化。使企業(yè)集團(tuán)由產(chǎn)品和服務(wù)管控以及制度管控，走向文化管控和境界管控，增強(qiáng)全員的認(rèn)同感、歸屬感和集團(tuán)凝聚力，為企業(yè)集團(tuán)有效整合提供精神動(dòng)力和文化支撐。

5 結(jié)語

內(nèi)部整合是企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)化內(nèi)部建設(shè)，應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化和市場競爭的途徑之一。我國大型企業(yè)集團(tuán)面臨的是國際競爭、全球產(chǎn)業(yè)鏈競爭，通過內(nèi)部整合獲得對(duì)外合力的同時(shí)，還應(yīng)大力實(shí)施外部整合，整合全球資源、整合全球產(chǎn)業(yè)鏈，推進(jìn)全球布局、國際化經(jīng)營，這方面的課題，是作者下一步研究的方向。

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篇5

全球企業(yè)并購的新動(dòng)向

一般認(rèn)為，企業(yè)并購在西方工業(yè)化的早期階段就已經(jīng)出現(xiàn)。自19世紀(jì)至今，全球已發(fā)生了五次企業(yè)并購浪潮。第一次并購浪潮發(fā)生在19世紀(jì)末至20世紀(jì)初。

此次并購以橫向并購為主，表現(xiàn)為有競爭關(guān)系、經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域相同或生產(chǎn)的產(chǎn)品相同的同行業(yè)之間的并購。第二次并購浪潮發(fā)生在1915至1930年之間。此次并購則以縱向并購為主，其形式是大企業(yè)并購小企業(yè)，與中小企業(yè)之間的并購交錯(cuò)共存。第三次并購浪潮是在20世紀(jì)50-60年代之間，60年代后期為階段。此次并購的特點(diǎn)是以混合并購為主，即大的壟斷公司之間互相并購，并產(chǎn)生了一批跨行業(yè)、跨部門的巨型企業(yè)。第四次并購浪潮出現(xiàn)在1975-1992年間。此次并購的最大特點(diǎn)是并購后所形成的產(chǎn)業(yè)規(guī)模達(dá)到空前的程度，并購形式也呈現(xiàn)出多樣化趨勢(shì)。第五次并購浪潮始于1994年，自1998年以來，并購出現(xiàn)了一些新特點(diǎn)和新動(dòng)向。

1、首次出現(xiàn)真正意義上的全球性并購。西方經(jīng)濟(jì)界普遍認(rèn)為，1998年以前的企業(yè)并購浪潮，嚴(yán)格他說只能稱為美國企業(yè)并購浪潮，因?yàn)槊绹獾膮^(qū)域基本上都未卷入。自去年以來，企業(yè)并購浪潮幾乎席卷全球。去年，亞洲地區(qū)的日本、韓國、馬來西亞等國的并購額大幅度上升，如日本1998年前9個(gè)月的并購額就高達(dá)63億美元，而1997年同期不足8億美元。1998年歐洲企業(yè)的并購總額8500億美元，比1997年上升了60％還多。今年初以來歐洲再掀并購之風(fēng)。分析家指出，目前歐洲大陸的企業(yè)正在向美國企業(yè)在80年代所經(jīng)歷過的方向發(fā)展。西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，歐洲出現(xiàn)企業(yè)并購狂潮的真正原因包括如下三個(gè)方面：一是全球性的合并浪潮給歐洲企業(yè)帶來巨大壓力；二是歐洲資本市場的膨脹給企業(yè)合并提供了足夠的資金；三是歐洲優(yōu)秀企業(yè)的管理者們已經(jīng)在價(jià)值創(chuàng)造方面學(xué)會(huì)了一種新的盎格魯-美利堅(jiān)方式，即把美國的價(jià)值觀念和歐洲的傳統(tǒng)文化結(jié)合起來。

2、發(fā)展中國家加入企業(yè)并購浪潮。發(fā)展中國家的企業(yè)受本國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的影響和為了迎接來自外國企業(yè)競爭的挑戰(zhàn)，也加快了企業(yè)并購和資產(chǎn)重組的步伐，其中東南亞遭受金融危機(jī)打擊的幾個(gè)國家表現(xiàn)尤為突出，這些國家的銀行界及非銀行金融機(jī)構(gòu)的并購之風(fēng)日盛。

3、跨洲和跨國并購頻繁。1998年以來，國際上許多巨型公司和重要產(chǎn)業(yè)都卷入了跨國并購，美國的許多大企業(yè)在歐洲和亞洲大量進(jìn)行同業(yè)收購，如美國得克薩斯公用事業(yè)收購英國能源集團(tuán)；美國環(huán)球影視公司收購荷蘭的波利格來姆公司等。而海外公司收購美國公司也同樣出現(xiàn)了前所未有的大手筆和快節(jié)奏，如德國的戴姆勒收購了美國的克萊斯勒；英國石油公司對(duì)美國阿莫科石油公司的并購。發(fā)生在歐洲和亞洲內(nèi)部的跨國并購之風(fēng)也出現(xiàn)了空前未有的增長勢(shì)頭，如英國制藥企業(yè)收購瑞典的制藥企業(yè)；法國的石油公司收購比利時(shí)的煉油廠；菲律賓黎剎水泥公司與印尼錦石水泥廠的合并等。進(jìn)入1999年以后，跨國并購更是異常迅猛，先后出現(xiàn)了福特收購沃爾沃、英美煙草公司收購荷蘭樂福門和法國雷諾汽車收購日本的日產(chǎn)汽車等跨國并購案例。

4、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合迭起，巨額并購案例增多。去年末，艾克森以近790億美元的價(jià)值收購了美國的美孚公司，創(chuàng)下西方企業(yè)并購史上的最高紀(jì)錄，從而締造了全球最大的石油公司。今年4月，美、英、日三國的通信企業(yè)聯(lián)手合作，成立了全球最大的通信集團(tuán)。經(jīng)濟(jì)學(xué)家們認(rèn)為，這種強(qiáng)強(qiáng)合并對(duì)全球經(jīng)濟(jì)的影響十分巨大，它極大地沖擊了原有的市場結(jié)構(gòu)，刺激更多的企業(yè)為維持其在市場中的競爭地位不得不卷入更加狂熱的并購浪潮之中。

5、同行業(yè)橫向并購多，跨行業(yè)并購少；合作型并購增多，惡意兼并減少。1998年以來的全球同行業(yè)橫向并購幾乎涉及所有行業(yè)：石油、化工、鋼鐵、汽車、金融、電信等等重要支柱產(chǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)。在同行業(yè)并購中，有兩個(gè)重要趨向：第一，電信業(yè)成為并購最頻繁的行業(yè)。以去年的美國為例，該國信息產(chǎn)業(yè)的合并總額較上年增長了386％；第二，服務(wù)行業(yè)并購案例居多。這充分說明了各國企業(yè)正加緊調(diào)整本國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，并試圖在服務(wù)行業(yè)爭奪更多的世界市場份額。

企業(yè)再掀橫向并購之風(fēng)的動(dòng)向表明，規(guī)模效應(yīng)隨著跨國競爭的日益激烈，越來越受到企業(yè)的重視。值得指出的是，自1998年以來，企業(yè)在出現(xiàn)并購行為的同時(shí)特雖強(qiáng)調(diào)合作。據(jù)調(diào)查，去年以來，幾乎所有重要的并購協(xié)議，都是在當(dāng)事雙方經(jīng)過謹(jǐn)慎選擇、長時(shí)間接觸、耐心協(xié)商和洽談之后達(dá)成的，沒有再次出現(xiàn)80年代的惡意并購行為。

6、跨行業(yè)并購在高新技術(shù)領(lǐng)域興起，并出現(xiàn)了一股引人注目的產(chǎn)業(yè)融合潮。

自1998年底至今，高新技術(shù)領(lǐng)域的并購出現(xiàn)了十分明顯的產(chǎn)業(yè)融合現(xiàn)象。通過并購實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)融合是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)中一個(gè)值得關(guān)注的新動(dòng)向。隨著數(shù)字化技術(shù)的迅速發(fā)展，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)業(yè)同傳統(tǒng)媒體相互融合，并使數(shù)字化技術(shù)向通信業(yè)、娛樂業(yè)等許多行業(yè)迅速滲透，給產(chǎn)業(yè)性質(zhì)帶來了革命性的變化，甚至創(chuàng)造出一些新的產(chǎn)業(yè)。例如雅虎與?？怂构韭?lián)手以及美國在線與哥倫比亞廣播公司聯(lián)合等，就是媒體業(yè)同網(wǎng)絡(luò)業(yè)相互融合的實(shí)例。并購使產(chǎn)業(yè)融合迅速進(jìn)行，必將對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變遷和經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來極其深刻的影響。西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)此已給予了極其充分的關(guān)注和研究。

此次全球并購浪潮的另一顯著特點(diǎn)表現(xiàn)為，并購是一種戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，是企業(yè)著眼于未來競爭的戰(zhàn)略性行動(dòng)，不是出于目前的經(jīng)營或財(cái)務(wù)壓力，而進(jìn)行股票市場炒作的短期戰(zhàn)術(shù)行為。因此，經(jīng)濟(jì)專家們指出，只要跨國重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整沒有完成，全球性的并購活動(dòng)就會(huì)繼續(xù)下去。國際經(jīng)濟(jì)專家還指出，此次并購浪潮是以合作型和換股方式為主，并不需要大量的現(xiàn)金投放和股市交易，因此不會(huì)出現(xiàn)像30年代早期或60年代后期那樣的由企業(yè)合并引發(fā)的大的股市動(dòng)蕩。這一特點(diǎn)也為此次并購浪潮的持續(xù)健康發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。

全球企業(yè)并購的原因及背景 1998年以來全球企業(yè)并購出現(xiàn)新動(dòng)向并非偶然，它是國際政治、經(jīng)濟(jì)局勢(shì)變化的反映，也是全球一體化程度加深、國際競爭力加劇、技術(shù)進(jìn)步加決的結(jié)果，又反過來促進(jìn)全球一體化、國際競爭和技術(shù)進(jìn)步。據(jù)分析，全球企業(yè)并購的原因有以下幾點(diǎn)： ·90年代初，區(qū)域經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化打破了舊的世界經(jīng)濟(jì)格局，傳統(tǒng)的國際貿(mào)易壁壘呈現(xiàn)被區(qū)域壁壘取代之勢(shì)。區(qū)域經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化的貿(mào)易轉(zhuǎn)移效應(yīng)，導(dǎo)致原來以出口方式進(jìn)入市場的區(qū)外公司因受到歧視而只能以直接投資代替商品出口，并選擇在一體化區(qū)域內(nèi)部并購企業(yè)進(jìn)行直接生產(chǎn)。

·世界市場的供給能力增長快于需求能力的擴(kuò)大，是導(dǎo)致企業(yè)并購的必然結(jié)果。90年代中期以來全球科技產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展，在科技革命的推動(dòng)下，新興產(chǎn)業(yè)蓬勃興起，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也煥發(fā)生機(jī)。產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展與市場擴(kuò)張緩慢之間的矛盾日益突出。擴(kuò)展自身實(shí)力，增強(qiáng)競爭力成為企業(yè)的必然選擇。另外，高技術(shù)的迅速更新、計(jì)算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的迅猛發(fā)展和世界金融市場的迅速擴(kuò)張也為本次企業(yè)并購提供了前提。

·作為全球一體化的一部分，歐洲一體化進(jìn)程的加快也為本次跨國并購帶來了壓力和動(dòng)力。據(jù)分析，1998年歐洲許多并購案都是著眼于歐洲一體化所帶來的更加激烈的競爭態(tài)勢(shì)而著手的。一體化完成后，歐洲的經(jīng)濟(jì)國界將逐漸消失。統(tǒng)一貨幣歐元的面世，使歐洲的洲際型金融和股票交易市場的建立也勢(shì)在必行。可以想見，歐洲金融市場的建立，將為歐洲內(nèi)部及跨大西洋的融資提供更多的便利，同時(shí)也為歐洲跨國并購帶來新的便利和動(dòng)力。

·信息技術(shù)突破性發(fā)展已經(jīng)并正在成為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革的方向。由信息技術(shù)突破而引發(fā)的組織管理制度創(chuàng)新洪流，正將企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)提高到一個(gè)嶄新的水平。這種推動(dòng)在金融業(yè)、銀行業(yè)的效果最為明顯。在1998年全球并購中，銀行、保險(xiǎn)公司和證券公司占整個(gè)并購總額的40％以上。 ·西方國家政府近來對(duì)企業(yè)并購放松限制，對(duì)本次并購也起到了推波助瀾的作用。企業(yè)并購尤其是橫向并購容易形成壟斷，西方國家對(duì)此一向比較慎重。但隨著國際經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，國界的約束力不斷減弱，在一國國內(nèi)某種商品獨(dú)霸市場的可能性大大減少?；诖?，近年來，從美國到歐洲、從西方的商界到政界都開始對(duì)企業(yè)并購變得容忍，甚至支持。 全球企業(yè)并購可能造成的影響

本次全球并購浪潮可能會(huì)對(duì)國際經(jīng)濟(jì)和其他有關(guān)方面產(chǎn)生正負(fù)兩方面的影響。 首先，它將在一定程度上打破區(qū)域集團(tuán)化的分隔局面，加速經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程。90年代以來，區(qū)域經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化趨勢(shì)的增強(qiáng)在對(duì)地區(qū)經(jīng)濟(jì)的合作和整體發(fā)展起到積極促進(jìn)作用的同時(shí)，也對(duì)全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展造成了不利的影響，妨礙了不同集團(tuán)的國家間商品和資本的自由流動(dòng)。大規(guī)?？鐕髽I(yè)并購不僅是對(duì)不利于世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的貿(mào)易保護(hù)主義的突破，也是對(duì)當(dāng)今世界范圍內(nèi)興起的地區(qū)經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化運(yùn)動(dòng)所產(chǎn)生的封閉性不良后果一定程度的糾偏。

其次，它將對(duì)當(dāng)今處于低迷的世界經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生一定的刺激作用。隨著企業(yè)并購之后自身實(shí)力的增強(qiáng)，企業(yè)的科技開發(fā)和市場開拓能力通常也將得到提高。這些合并后的企業(yè)群對(duì)所在國經(jīng)濟(jì)發(fā)展將會(huì)產(chǎn)生一定的推動(dòng)作用，最終帶動(dòng)整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)的增長。 第三，它將進(jìn)一步加速生產(chǎn)國際化進(jìn)程。二戰(zhàn)以來，跨國公司的發(fā)展已經(jīng)促成了以“世界為工廠”，以“各國為車間”的國際生產(chǎn)協(xié)作體系，此次企業(yè)跨國并購無疑將成為跨國公司對(duì)外直接投資的一個(gè)重要內(nèi)容，通過跨國公司的發(fā)展進(jìn)而加速經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程。 第四，它還對(duì)國際間的反托拉斯法和企業(yè)管理制度發(fā)出了挑戰(zhàn)。目前世界上有60多個(gè)國家有反托拉斯法及管理機(jī)構(gòu)。但管理重點(diǎn)、標(biāo)準(zhǔn)和程序各不相同，給跨國并購帶來障礙，甚至相互沖突，而且使并購案耗費(fèi)時(shí)日和行政費(fèi)用，增加并購成本。目前，美國司法部正著手研究同其他國家的跨國并購協(xié)調(diào)問題。一旦具體方案出臺(tái)，必將對(duì)許多國家企業(yè)和外貿(mào)的立法和司法造成重要影響。

篇6

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)控制

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-2374（2013）25-0153-02

1 企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)定義

企業(yè)財(cái)務(wù)作為企業(yè)管理的重要組成部分，其貫穿于企業(yè)始終，并涉及到企業(yè)日常經(jīng)營管理方方面面的內(nèi)容。企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有狹義和廣義之分，狹義是企業(yè)財(cái)務(wù)決策引起的資本結(jié)構(gòu)變化所導(dǎo)致成果惡化的可能性。廣義是企業(yè)在從事財(cái)務(wù)活動(dòng)過程中，受財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、融資方式等不確定因素影響而使企業(yè)預(yù)期收益和實(shí)際收益發(fā)生偏離，從而造成蒙受損失的機(jī)會(huì)和可能。并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)則是在市場機(jī)制的作用下，企業(yè)為獲得其他企業(yè)的控制權(quán)而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)活動(dòng)，受并購方式、并購單位財(cái)務(wù)資料和雙方財(cái)務(wù)狀況的影響進(jìn)而造成的風(fēng)險(xiǎn)可能。

2 企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)原因

本文主要從國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和融資兩種因素引起的企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析。

2.1 國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的影響

2.1.1 各利益方主體利益不一致。就全體人民而言，其擁有終極所有權(quán)，但沒有監(jiān)督權(quán)，也沒有剩余所有權(quán)和控制權(quán)。對(duì)于政府來說，其則擁有剩余索取權(quán)和控制權(quán)，之所以這兩種權(quán)利大部分股權(quán)為國家所有，國有企業(yè)所有權(quán)為共同行使的權(quán)利，但是因其使用權(quán)有排他性和外在性，容易出現(xiàn)一些問題，而政府是國家的代表，有權(quán)行使公共產(chǎn)權(quán)，能掌握國有企業(yè)剩余索取權(quán)和控制權(quán)，減少相應(yīng)問題出現(xiàn)。

2.1.2 經(jīng)營管理層缺乏完善的監(jiān)督和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。企業(yè)以獲得最大化利益為目的，在管理過程中要求剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)對(duì)應(yīng)，由剩余索取者承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。國有企業(yè)不同于一般企業(yè)，政府官員受制于信息不對(duì)稱和監(jiān)督，不能掌握和實(shí)行所有國有企業(yè)控制權(quán)，這在一定程度上就分離了剩余索取權(quán)和控制權(quán)，剩余控制權(quán)也就為國有企業(yè)經(jīng)理人所有，但是國有企業(yè)經(jīng)理人卻沒有分享剩余索取權(quán)的權(quán)利，使得經(jīng)理人有所顧慮，不能更好地工作。此外，國有企業(yè)職工分享并購決策權(quán)也會(huì)增大談判風(fēng)險(xiǎn)，加大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生率。

2.2 并購融資方式的影響

從我國企業(yè)并購現(xiàn)狀來看，其兼并資金一部分來源于企業(yè)內(nèi)部積累資金和用于投資的銀行貸款，一部分資金來源于企業(yè)通過債券和股票籌集到的資金，但是這對(duì)于那些大型并購企業(yè)來說，利用這些方式籌集到的資金遠(yuǎn)不能滿足其實(shí)際需求。原因如下：

2.2.1 企業(yè)自身積累資金有限。我國與其他國家相比，企業(yè)發(fā)展時(shí)間較短，以1984年為分割點(diǎn)，之前企業(yè)利潤全部歸國家所有，之后的利潤多用于企業(yè)內(nèi)部投資和運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，在短短的二十年內(nèi)，積累大量資金是有限的，用很少的資金并購其他企業(yè)也比較困難。

2.2.2 銀行貸款會(huì)提高負(fù)債率。企業(yè)向銀行貸款可以彌補(bǔ)企業(yè)自身資金不足，但銀行貸款有期限，而且企業(yè)自身已經(jīng)有較高的負(fù)債率，其償還能力有限，不宜再向銀行貸款。同時(shí)銀行貸款審查和控制嚴(yán)格，也是制約企業(yè)并購?fù)ㄟ^銀行融資實(shí)現(xiàn)資本集聚的原因之一。

2.2.3 股票融資困難。股票融資主要有兩種方式：一種方式為發(fā)行新股，我國較長一段時(shí)間發(fā)行新股且上市條件中利益要求嚴(yán)格、額度有限，使得企業(yè)并購以股票方式融資較為困難。另一種方式為股票支付，但因與股票相關(guān)的法律法規(guī)健全，換股使用范圍易受股權(quán)結(jié)構(gòu)、法人治理結(jié)構(gòu)制約，使得流通股價(jià)不能更好反映企業(yè)真實(shí)價(jià)值，甚至與法人股價(jià)值相悖。

2.2.4 債券籌資難度大。我國債券發(fā)行主體一般為上市公司和重要國有企業(yè)，且發(fā)行債券的企業(yè)也必須與國計(jì)民生相關(guān)的企業(yè)。但是從我國現(xiàn)在來看，這些企業(yè)還沒有發(fā)行并購債券的例子，再加上國家對(duì)發(fā)行債券的領(lǐng)域、行業(yè)及所有制等要求較高，使得企業(yè)無法更好地利用債券籌集資金。此外，并購基金也是并購資金來源之一，但就目前我國現(xiàn)狀來看，還沒有真正形成并購資金，還需要對(duì)其進(jìn)行進(jìn)一步研究。

3 企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制策略

3.1 創(chuàng)建多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)

國有股權(quán)高度集中的內(nèi)部人控制是我國企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)的主要因素之一，為了減少這一因素造成的企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)，需構(gòu)建多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)，適度地分散股權(quán)。因多元化股權(quán)是公司治理機(jī)制構(gòu)建的基礎(chǔ)，在多元化股權(quán)構(gòu)建過程中以市場為依據(jù)，構(gòu)建出市場化股權(quán)，以便股權(quán)出現(xiàn)問題后能及時(shí)找出解決問題的辦法。

3.2 建立獨(dú)立董事制度

從我國企業(yè)現(xiàn)狀來看，股權(quán)還處于高度集中狀態(tài)，還不能更好地對(duì)管理層進(jìn)行有效管理，并購戰(zhàn)略中風(fēng)險(xiǎn)仍較大。而獨(dú)立董事制度是解決這類問題的有效方法之一，證監(jiān)會(huì)規(guī)定上市公司董事會(huì)成員中必須有三分之一為獨(dú)立董事會(huì)成員且其中有一名專業(yè)會(huì)計(jì)人員，從中可以看出獨(dú)立董事長制度對(duì)企業(yè)并購融資的作用。在完善獨(dú)立董事長制度過程中，需要從公司治理的角度出發(fā)，落實(shí)好股東大會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理的責(zé)任，并不斷地完善監(jiān)事會(huì)和董事會(huì)監(jiān)督職能，使企業(yè)并購能按照既定方案實(shí)施，確保股東財(cái)富最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.3 完善金融政策體系

企業(yè)并購融資的順利進(jìn)行離不開政府政策的扶持，金融政策完善、稅收政策優(yōu)惠，不僅能將社會(huì)更多閑散資金融入并購領(lǐng)域，也能提高并購融資收益。

3.3.1 循序漸進(jìn)地完善金融政策。企業(yè)金融風(fēng)險(xiǎn)與我國現(xiàn)行金融政策有直接關(guān)系，國家對(duì)金融政策的創(chuàng)新、有針對(duì)性的改進(jìn)扶持方式和制定專項(xiàng)政策支持等能為企業(yè)并購融資提供保證，使更多閑散資金融入并購企業(yè)中。為了使金融政策更好地發(fā)揮作用，需要放寬各種政策，允許不同資金進(jìn)入并購融資領(lǐng)域，且國家根據(jù)實(shí)際情況制定一些優(yōu)惠政策，以鼓勵(lì)并購企業(yè)設(shè)立各種專項(xiàng)資金，促進(jìn)企業(yè)并購工作順利進(jìn)行。

3.3.2 逐步完善稅收優(yōu)惠政策。完善稅收優(yōu)惠政策，能為企業(yè)并購提供智力支持和提高并購融資收益。不同國家為了鼓勵(lì)資金用于并購，減少民間投資成本，根據(jù)本國實(shí)際情況出臺(tái)了一些符合國內(nèi)狀況的政策。美國為鼓勵(lì)大量資金用于并購，在《關(guān)于外國投資者并購境內(nèi)企業(yè)股權(quán)有關(guān)稅收問題的通知》明確規(guī)定：“外國投資者按照有關(guān)規(guī)定并購境內(nèi)企業(yè)股東的股權(quán)，持股權(quán)比例超過25%的，可以依照外商投資企業(yè)所適用的稅收法律、法規(guī)繳納各項(xiàng)稅收。”而我國雖然對(duì)企業(yè)并購實(shí)施了一些鼓勵(lì)政策，但還有不完善的地方，需要借鑒美國優(yōu)秀成果完善稅收優(yōu)惠政策，以鼓勵(lì)民間資金融入并購企業(yè)。

3.4 多渠道融資

企業(yè)在并購融資過程中常會(huì)出現(xiàn)信息不對(duì)稱現(xiàn)象，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的主要原因是資金需求者和供應(yīng)者之間的利益矛盾沖突而導(dǎo)致的。為了減少這種現(xiàn)象出現(xiàn)，除了一般融資方法外，還要采取多渠道融資方式。

3.4.1 加大與中介金融機(jī)構(gòu)合作力度。因企業(yè)并購較為復(fù)雜，需要專業(yè)性較強(qiáng)的中介參與其中，彌補(bǔ)企業(yè)融資的不足。在實(shí)際融資過程中，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)與其他金融機(jī)構(gòu)的合作，發(fā)揮金融機(jī)構(gòu)的作用，減少信息不對(duì)稱現(xiàn)象，使并購融資能順利地開展。

3.4.2 加大與投資銀行合作力度。與投資銀行合作，發(fā)展銀行投資業(yè)務(wù)也是并購企業(yè)融資重要手段之一，對(duì)企業(yè)并購融資有重要作用，投資銀行和證券公司能憑借資本實(shí)力、信用優(yōu)勢(shì)和信息資源為企業(yè)發(fā)行融資券，確保企業(yè)融資工作順利進(jìn)行。目前，西方發(fā)達(dá)國家并購企業(yè)普遍采用這種融資方式，而我國投資銀行的業(yè)務(wù)利潤主要來源于承銷業(yè)務(wù)，僅有五分之一為創(chuàng)新和并購業(yè)務(wù)，從目前現(xiàn)狀來看，投資銀行對(duì)國內(nèi)企業(yè)并購融資的作用還相對(duì)較小，仍需要進(jìn)一步加強(qiáng)與投資銀行的合作力度。

參考文獻(xiàn)

[1] 湯谷良.企業(yè)改組、兼并與資產(chǎn)重組中的財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)問題研究：財(cái)務(wù)問題研究[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2006.

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有關(guān)調(diào)查表明，超過三分之二的企業(yè)并購都是以失敗而告終，盡管企業(yè)并購失敗的原因各不相同，但是并購成功的企業(yè)在并購后的文化融合方面無一例外都是比較成功的。企業(yè)并購后文化融合能否成功已經(jīng)成為了決定企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵要素之一，對(duì)于國有醫(yī)藥企業(yè)而言，要想確保企業(yè)并購的成功，必須要在并購后的企業(yè)文化融合方面高度重視。

一、企業(yè)并購后面臨的文化沖突。

企業(yè)文化是指在特定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下，通過社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和（Scheln，1984），是企業(yè)的軟實(shí)力。每一個(gè)企業(yè)都有自身的企業(yè)文化，無論管理者是否承認(rèn)，企業(yè)文化無論好壞都客觀存在。在長期的經(jīng)營過程中一個(gè)企業(yè)的員工受到企業(yè)文化潛移默化的影響，其對(duì)于企業(yè)文化會(huì)形成一種慣性，一旦企業(yè)文化變化，必然會(huì)產(chǎn)生不適用，即文化沖突。企業(yè)并購中面臨的文化沖突主要集中在以下幾個(gè)方面：

第一，物質(zhì)文化層面的沖突。

物質(zhì)文化是企業(yè)文化的表層，企業(yè)文化最直接的沖突往往通過這一層面直觀的表現(xiàn)出來，并且成為并購成功與否的第一道難關(guān)，并購企業(yè)總是迫不及待的要將自身的企業(yè)文化全盤端給被并購企業(yè)。舉例而言，企業(yè)并購以后，經(jīng)營管理者為了急于出成效、出成果，一方面立馬廢除原有的VI（視覺識(shí)別系統(tǒng)）和BI（行為識(shí)別系統(tǒng)），要求被并購企業(yè)須與并購方保持高度的一致性，沒有先導(dǎo)期、過渡期和適應(yīng)期，讓人感覺是被吃了，被控制了，渾身不自在，上下都不爽，里外都是矛盾；另一方面，無視地區(qū)、行業(yè)、企情的差異，立馬全盤否認(rèn)原有的管理體系特別是薪酬考核體系，導(dǎo)入尚不被人接收的新的管理模式和考核體系，導(dǎo)致短時(shí)間內(nèi)大家因不適應(yīng)而產(chǎn)生厭惡感、懷舊感，滋生新矛盾。除此之外，并購方往往要空降部分高管，而在企業(yè)急劇擴(kuò)張過程中，由于人才儲(chǔ)備不足，空降的高管很多是從市場或獵頭公司擇優(yōu)聘用后就直接派往被并購企業(yè)的，這部分人有豐富的個(gè)人工作經(jīng)驗(yàn)，但也存在急功近利、急于求成的思想傾向和對(duì)企業(yè)文化并不熟悉的尷尬境地。因而，往往很容易簡單地、粗暴地、教條地在企業(yè)經(jīng)營方向、薪酬福利等物質(zhì)方面加以改變，以追求“短平快”的效果。這對(duì)于員工的沖擊往往會(huì)更大。舉例而言，一些企業(yè)在就餐環(huán)境、文娛活動(dòng)等方面都會(huì)給員工創(chuàng)造良好的條件，有些企業(yè)則不能，這兩種企業(yè)并購發(fā)生時(shí)就會(huì)導(dǎo)致物質(zhì)文化變差造成企業(yè)員工的不滿。

第二，制度文化層面的沖突。

制度是由一系列相互關(guān)聯(lián)的對(duì)人類行為和社會(huì)關(guān)系加以約束和控制的社會(huì)規(guī)范系統(tǒng)，經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展是一個(gè)整體化的進(jìn)程，企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)社會(huì)中的一員，盡管有國界地域、民族文化、經(jīng)濟(jì)性質(zhì)、行業(yè)分屬、體制機(jī)制的差別，但都在發(fā)展過程中建立和形成了一整套適合自己管理模式并加以確定和保障實(shí)施的制度文化，如企業(yè)章程、各項(xiàng)制度、議事規(guī)則、薪酬福利等等。

因此，不同的企業(yè)總是有不同的制度文化，員工在相應(yīng)的制度約束下往往會(huì)經(jīng)歷一個(gè)抵制、接受、適應(yīng)的過程，而當(dāng)企業(yè)被并購以后，在制度的融合過程中，如果不能走一條由易到難、由淺入深、由寬松到嚴(yán)厲的漸進(jìn)式道路，而是采取“一刀切”、“自上而下”的激進(jìn)推進(jìn)方式，那將使得并購雙方的矛盾和沖突進(jìn)一步加劇，在制度的變遷中向深層次轉(zhuǎn)變形成不可逾越的鴻溝，極易導(dǎo)致整個(gè)制度系統(tǒng)處于無序、失衡狀態(tài)。眾所周知，移植其他企業(yè)的制度無疑在很大程度上可以減小制度設(shè)計(jì)的成本，縮短融合的時(shí)間，加速規(guī)范的進(jìn)程。然而，企業(yè)制度是由多方面內(nèi)容組成的有機(jī)整體，特別是涉及到企業(yè)資源配置方式、管理團(tuán)隊(duì)地位、員工切身利益的變化，大部分人都會(huì)表現(xiàn)出對(duì)新制度的抵制和不適應(yīng)。舉例而言，有的企業(yè)實(shí)行的是生產(chǎn)經(jīng)營一體化，有的是生產(chǎn)經(jīng)營分開；有的是集權(quán)管理，有的是分權(quán)自治；有的是偏商偏工，有的是工商貿(mào)并舉。當(dāng)這個(gè)兩種制度作用到不同類型的員工身上時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致被并購企業(yè)的員工產(chǎn)生不適應(yīng)的感覺，這就是制度文化沖突。

第三，精神文化層面的沖突。

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，精神文化包括價(jià)值觀在內(nèi)是企業(yè)文化的核心，是全部企業(yè)文化的源泉，是企業(yè)文化結(jié)構(gòu)中最穩(wěn)定的因素。員工是構(gòu)成企業(yè)的一個(gè)細(xì)胞，在與企業(yè)中已然形成一種相互依賴，互為利益的相對(duì)穩(wěn)定的共同體，精神文化決定了企業(yè)及其員工的行為取向和判斷標(biāo)準(zhǔn)。因而，相對(duì)于物質(zhì)以及制度層面的文化沖突而言，精神文化層面的沖突危害更大，影響更加深遠(yuǎn)，傷害更難以撫平。精神文化層面的沖突主要表現(xiàn)為被并購企業(yè)是否對(duì)并購企業(yè)的企業(yè)理念、企業(yè)使命、企業(yè)愿景、企業(yè)精神、以及戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營模式、管理制度等內(nèi)容的不認(rèn)同，當(dāng)這種不認(rèn)同存在的時(shí)候，員工的具體工作動(dòng)機(jī)、行為等就會(huì)受到很大的影響，從而影響到并購的成功概率。如果精神文化層面的沖突不能有效加以有效解決，那么反映到員工的業(yè)績或者行為層面就是不符合企業(yè)的預(yù)期，作為企業(yè)人共同信念的根基就會(huì)喪失，企業(yè)生存和發(fā)展的方向和行動(dòng)指南就沒有了基礎(chǔ)，企業(yè)就會(huì)像一盤散沙。

二、企業(yè)并購后文化融合的原則。

第一，統(tǒng)一的原則。企業(yè)文化是企業(yè)長期發(fā)展過程中歷史形成的、客觀存在的對(duì)員工具有很強(qiáng)指導(dǎo)作用的價(jià)值觀。企業(yè)并購是企業(yè)發(fā)展的重大調(diào)整，只有合作各方都從高處望遠(yuǎn)、大處著眼，從共同目標(biāo)的戰(zhàn)略高度來思量、來認(rèn)識(shí)和處理各種文化融合，包括價(jià)值觀念、行為規(guī)范、管理制度、薪酬體系等層面的整合，做到形神兼?zhèn)洌w一致，才能根本解決前進(jìn)道路上的任何問題，才能贏得發(fā)展的機(jī)會(huì)。

第二，互敬的原則。并購雙方要依照實(shí)際勇于直視和面對(duì)不同企業(yè)文化的差異，要有“有容乃大”的胸懷和氣魄，要有雙方的優(yōu)秀企業(yè)文化都得到尊重的心態(tài)和胸襟，各家企業(yè)文化都有其優(yōu)劣勢(shì)，都要有起適應(yīng)和生長的土壤和環(huán)境，絕非以“強(qiáng)勢(shì)文化” 、“戰(zhàn)勝者”的心態(tài)就能夠俘獲人心。因此，在整合過程中，要充分尊重現(xiàn)實(shí)，要揚(yáng)優(yōu)棄劣，要相互協(xié)調(diào)，將各種不同的文化特質(zhì)整合為一個(gè)有機(jī)的整體，在相互尊重的基礎(chǔ)上使分散成為整體，使相離成為相容，使分力合成正能量。

第三，共贏的原則。沒有物質(zhì)層面的表現(xiàn)，沒有物質(zhì)作為支撐，企業(yè)文化融合也只是空中樓閣。企業(yè)文化整合是一項(xiàng)系統(tǒng)復(fù)雜的工程，它需要相當(dāng)長的一段時(shí)間進(jìn)行逐漸的接觸、磨合，所以，企業(yè)文化整合不能脫離企業(yè)發(fā)展的實(shí)際，要在把握發(fā)展大方向的基礎(chǔ)上，結(jié)合并購后的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和新文化的發(fā)展方向，客觀、靈活地選擇文化整合模式，實(shí)現(xiàn)共同的進(jìn)步，促進(jìn)發(fā)展。

三、企業(yè)并購后的文化融合具體融合策略

目前企業(yè)雖然在并購方面熱情很高，但是在并購后的企業(yè)文化整合方面卻各有千秋，成敗不一。由此，也導(dǎo)致了企業(yè)并購失敗風(fēng)險(xiǎn)驟然的加劇，本文提出以下幾點(diǎn)文化融合策略，希望給企業(yè)并購提供一些有益的思索。

第一，重視企業(yè)文化融合內(nèi)容評(píng)估。

企業(yè)并購過程中，并購方都要做詳盡、全面的盡職調(diào)查，內(nèi)容少則幾十項(xiàng)，多則幾百項(xiàng)，但在這一系列的環(huán)節(jié)中，企業(yè)文化內(nèi)容的評(píng)估往往被忽視或者不那么的重視，一些并購方對(duì)企業(yè)文化整合評(píng)估無意識(shí)或認(rèn)識(shí)模糊，認(rèn)為企業(yè)文化是很虛無的東西，是“軟性化”的，只要并購雙方將資產(chǎn)、技術(shù)、債務(wù)、產(chǎn)品、營銷資源等“硬性”的東西解決了，“軟性”問題則不攻自破。實(shí)際上，文化評(píng)估是企業(yè)并購后文化融合的首要環(huán)節(jié)，文化內(nèi)容的評(píng)估是企業(yè)并購前期評(píng)估的一項(xiàng)重要內(nèi)容，很多企業(yè)的并購都倒在了文化融合失敗這一環(huán)節(jié)。鑒于此，國有醫(yī)藥公司在并購中應(yīng)注意將文化融合納入到企業(yè)的并購評(píng)估中去，正確的評(píng)估文化融合本身的風(fēng)險(xiǎn)。舉例而言，如果文化融合風(fēng)險(xiǎn)過大的話，那么企業(yè)在并購中就應(yīng)三思而行。

文化融合的正確評(píng)估需要借助外腦，對(duì)于國有醫(yī)藥企業(yè)而言，受制于各方面的條件，其對(duì)于自身的企業(yè)文化，尤其是對(duì)于要被并購的企業(yè)文化可能會(huì)有所欠缺，而借助于外腦可以有效的解決這一問題，舉例來講，外腦在文化融合方面實(shí)踐實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富，且具有“旁觀者清”的優(yōu)勢(shì)，這就可以提升企業(yè)文化融合評(píng)估的準(zhǔn)確性，從而帶為并購后文化融合工作的開展創(chuàng)造良好的條件。

第二，選擇合適企業(yè)文化融合模式。

企業(yè)文化融合模式有很多，有吞并式的企業(yè)文化融合模式，這種模式的企業(yè)文化融合是指強(qiáng)勢(shì)的并購企業(yè)對(duì)被并購企業(yè)的文化進(jìn)行全部的否定或者舍棄，要求被并購方完全接受并購方的企業(yè)文化，這種企業(yè)文化融合模式的實(shí)施的條件之一就是并購方的企業(yè)文化非常強(qiáng)大，且具有較強(qiáng)的同化力，能夠得到被并購企業(yè)文化的認(rèn)可；有滲透式的企業(yè)文化融合模式，這種模式并購方以及被并購方的企業(yè)文化應(yīng)互有可取之處，彼此都愿意妥協(xié)調(diào)整；有保留式的企業(yè)文化融合模式，即并購方對(duì)于被并購方的企業(yè)文化并不過多的進(jìn)行干預(yù)，保持被并購方企業(yè)文化的獨(dú)立性，這種文化融合模式要求被并購企業(yè)的文化本身很優(yōu)秀，且不愿意進(jìn)行妥協(xié)。對(duì)于國有醫(yī)藥企業(yè)而言，上述文化融合模式本身沒有對(duì)和錯(cuò)，關(guān)鍵要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行靈活選擇，確保模式的合理性。

不管選擇哪一種融合模式，為了防止陷入同床異夢(mèng)、貌合神離的困境。首先，要有“春風(fēng)化雨、點(diǎn)滴入土”的細(xì)心、愛心和恒心，才能真正培育出新的核心價(jià)值觀，經(jīng)過持續(xù)的宣導(dǎo)和熏陶后，員工才能逐漸接受并內(nèi)化為企業(yè)價(jià)值觀。其次，“空談?wù)`國，實(shí)干興邦”，文化融合要有健全的配套機(jī)制，要有有形的配套實(shí)施辦法，要有鼓勵(lì)和誡勉措施，這樣才能水到渠成、事半功倍。

第三，構(gòu)建文化沖突有效疏導(dǎo)機(jī)制。

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關(guān)鍵詞：跨國并購 人員整合 勞工問題

近年來，在“走出去”政策鼓勵(lì)和支持下，我國一大批優(yōu)秀企業(yè)展開了激動(dòng)人心的海外征程。從TCL并購湯姆遜開始，聯(lián)想成功并購IBM PC業(yè)務(wù)……日益壯大的中國并購力量讓許多國家感到意外、震驚、甚至恐慌。然而，中國企業(yè)海外并購的道路并非一帆風(fēng)順，就在業(yè)界士氣低落之際，南京汽車集團(tuán)成功競購英國“百年老廠”MG汽車公司的全部資產(chǎn)，成為近年來幾個(gè)最成功的跨國并購案例之一。然而，南汽收購羅孚后，除了對(duì)其國內(nèi)項(xiàng)目建設(shè)所需資金以及發(fā)展前景外界普遍存疑外，其勞工問題也是為外界所關(guān)注的焦點(diǎn)。在TCL收購阿爾卡特的移動(dòng)電話業(yè)務(wù)等知名并購重組案因勞工問題夭折后，中國企業(yè)跨國并購的人員整合問題已成為困擾中國企業(yè)國際化發(fā)展的瓶頸。

1 南汽收購MG的背景情況

2005年5月，享譽(yù)全球上百年的英國MG-ROVER汽車公司因經(jīng)營不善宣布破產(chǎn)。這一破產(chǎn)直接造成6000多工人失業(yè)，伯明翰南部的經(jīng)濟(jì)一直以來主要以這個(gè)大工廠為依托，一時(shí)間該地區(qū)零售餐飲等相關(guān)行業(yè)也陷入一片蕭條。MG-ROVER的破產(chǎn)對(duì)整個(gè)英國也是一個(gè)打擊。兩個(gè)月后，中國南京汽車公司經(jīng)過一波三折，用5300萬英鎊的價(jià)格收購了其旗下的MG品牌，中國管理人員迅速進(jìn)入了伯明翰長橋廠區(qū)。

2 南汽收購MG及其他中國企業(yè)海外并購過程中遇到的人力資源管理方面的問題

2.1 英國當(dāng)?shù)氐膭诠ぶ贫?英國的勞工保護(hù)是世界聞名的。收購?fù)瓿珊?，如何有效的管理和使這些原來的員工發(fā)揮更大的效應(yīng)是一個(gè)問題，否則受到英國勞動(dòng)法和工會(huì)保護(hù)的數(shù)千名英國員工對(duì)南汽來說將是個(gè)不小的負(fù)擔(dān)。而這恰恰也曾是本田、寶馬接管MG失敗的原因。

2.2 被并購企業(yè)中途換帥，影響整合的進(jìn)程 對(duì)被并購企業(yè)高層管理人員的選擇要十分謹(jǐn)慎，人才要和企業(yè)相互適應(yīng)。TCL收購施奈德，施奈德電子公司的荷蘭籍CEO被總部辭退，就曾引起市場議論紛紛。

2.3 人員流失與員工不勝任工作、冗員的雙重矛盾 由于企業(yè)破產(chǎn)、重新整合會(huì)給員工帶來不小的心理壓力和恐慌，導(dǎo)致員工流失現(xiàn)象的發(fā)生，而并購后又會(huì)發(fā)現(xiàn)有一部分員工不能勝任工作，或者業(yè)務(wù)合并后出現(xiàn)剩余人員的問題。

2.4 溝通不充分，造成惡劣的輿論環(huán)境 在南汽收購MG之后，一直沒有明確宣布整合的中長期計(jì)劃，加之不習(xí)慣和英國人交流，南汽后續(xù)的一些做法，如“空降”中餐廚師、臨時(shí)租住公寓等事件，反而激起了當(dāng)?shù)剌浾摰目谡D筆伐。

2.5 南汽收購案與同類案例的不同 首先，原MG公司破產(chǎn)是由于現(xiàn)金流枯竭而非產(chǎn)品出了問題，南汽是在其破產(chǎn)后進(jìn)行的并購并擁有其優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，這樣就無須承擔(dān)其巨額債權(quán)債務(wù)，從而規(guī)避了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)最大的法律、債務(wù)等糾紛；其次，MG的大部分員工在南汽與MG簽訂收購協(xié)議前，已與羅孚解除了合同。南汽不必負(fù)擔(dān)其工資。

3 出現(xiàn)人員整合困難的原因

3.1 并購企業(yè)缺乏明確目標(biāo)及完整的并購戰(zhàn)略計(jì)

劃1993年，庫珀斯—萊布蘭會(huì)計(jì)咨詢公司調(diào)查了并購成敗的原因，調(diào)查對(duì)象是參與并購的公司的高級(jí)管理者。受訪者的回答如下表：

由此可見，明確的并購目的及完整的并購計(jì)劃是決定企業(yè)并購能否成功的最主要因素。因此中國的并購企業(yè)一定要重視整合計(jì)劃，并且要超前規(guī)劃，不能等到并購結(jié)束后才考慮制定。這樣不僅會(huì)耽誤整合的最佳時(shí)機(jī)，而且還會(huì)引發(fā)被整合企業(yè)產(chǎn)生混亂和不信任感。

3.2 未能建立良好的公共關(guān)系及輿論環(huán)境 在收購目標(biāo)所在國家，中國企業(yè)常常未能通過建立良好的公共關(guān)系爭取到公眾和政界人士支持，在發(fā)展中留下了負(fù)面印象。南汽收購MG資產(chǎn)時(shí)沒有直接留用任何一名MG員工，造成了惡劣的輿論環(huán)境，再加上南汽對(duì)收購后的行動(dòng)計(jì)劃一貫保持沉默，這都加劇了外界的猜疑，不利于并購整合行動(dòng)的開展。

3.3 企業(yè)文化的差異沖突 企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂。企業(yè)不同的成長背景和經(jīng)歷，都會(huì)形成各自獨(dú)特的企業(yè)文化。企業(yè)文化差異引起的沖突是幾乎所有跨國并購企業(yè)要面對(duì)的難題。企業(yè)文化能否良好的融合是決定并購成敗的重要因素。

3.4 對(duì)內(nèi)、對(duì)外都沒有充分的交流 不全面及時(shí)的溝通是導(dǎo)致并購過程中出現(xiàn)種種問題的根本。企業(yè)“閉門造車”似的整合行動(dòng)，不僅會(huì)加劇企業(yè)內(nèi)部員工的不安消極情緒，還會(huì)引來外界的不滿和猜疑。反而不利于并購整合的進(jìn)行。

3.5 對(duì)被并購企業(yè)的高級(jí)主管人員的選擇欠謹(jǐn)慎 對(duì)海外被并購企業(yè)的主管人員選擇要做到人才與企業(yè)相互適合。

3.6 對(duì)被并購企業(yè)當(dāng)?shù)氐膭诠し煞ㄒ?guī)不熟悉。

4 保證并購人員整合順利進(jìn)行的建議

4.1 中國政府應(yīng)鼓勵(lì)和保護(hù)中國企業(yè)對(duì)外并購的健康發(fā)展 我國政府應(yīng)采取相關(guān)鼓勵(lì)和保護(hù)的行動(dòng)，如設(shè)立專事對(duì)外并購等跨國投資的管理機(jī)構(gòu)，對(duì)中國企業(yè)對(duì)外并購進(jìn)行宏觀協(xié)調(diào)和統(tǒng)一管理，包括制定并完善中國企業(yè)海外并購?fù)顿Y的法律法規(guī)；為并購整合工作提供必要的人員和技術(shù)支持。

4.2 金融機(jī)構(gòu)為并購企業(yè)給予貸款資金支持 很多企業(yè)在進(jìn)行整合時(shí)都會(huì)遇到資金緊張的問題，這些問題會(huì)影響到企業(yè)的人員整合。并購企業(yè)要負(fù)擔(dān)原企業(yè)員工的工資和失業(yè)補(bǔ)償金，招募新員工，這也是一筆不小的成本支出，需要金融機(jī)構(gòu)的資金支持。

4.3 充分了解被并購企業(yè)所在國家的勞工法規(guī) 在并購及整合的全過程都要有熟知當(dāng)?shù)貏诠しǖ膶I(yè)法律人士參與，保證人員整合過程的合理合法，避免法律糾紛對(duì)并購整合的影響。

4.4 明確并購的目標(biāo)，制定并及時(shí)實(shí)施整合計(jì)劃 中國企業(yè)要充分考慮自身現(xiàn)狀及戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合被并購企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和問題，明確并購后企業(yè)發(fā)展的方向，要達(dá)到什么水平，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的影響等。制定詳盡周全的整合計(jì)劃，并及時(shí)實(shí)施。

4.5 進(jìn)行企業(yè)文化整合 企業(yè)文化作為企業(yè)鼓舞士氣，加強(qiáng)溝通和優(yōu)化管理的核心因素，對(duì)企業(yè)并購的過程起著極為重要的作用。管理者應(yīng)正確把握企業(yè)文化變遷方向，探索雙方發(fā)生文化沖突的可能性和影響程度，尋找企業(yè)文化沖突的平衡手段，塑造企業(yè)共同的價(jià)值觀，在企業(yè)的各個(gè)層次上建立起彼此信任的關(guān)系。

4.6 選好和用好被并購企業(yè)的主管人員 并購企業(yè)對(duì)被并購企業(yè)的管理主要是通過被并購企業(yè)未來的高級(jí)主管人員進(jìn)行的。如果主管人員選派不合適，會(huì)造成被并購企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的混亂，人才的流失，客戶的減少等問題，進(jìn)而影響整合的進(jìn)行和最終并購目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。本土化是消除文化沖突與薪酬不公潛在隱憂的最好方法。

4.7 充分溝通 并購企業(yè)與被并購企業(yè)必須進(jìn)行充分、全面而有效的深層次溝通。溝通要盡可能的向價(jià)值觀和深層情感交流的方向發(fā)展。

4.8 保留和激勵(lì)優(yōu)秀人才 由于中國企業(yè)缺乏海外并購的經(jīng)驗(yàn)，加之對(duì)被并購企業(yè)所在地的社會(huì)環(huán)境和經(jīng)營狀況不甚了解。留用本土員工是解決整合中勞資沖突的一劑良藥。

如何選拔留任的員工。首先是要團(tuán)結(jié)被并購方有影響力的人員，以企業(yè)未來的經(jīng)營要求和員工的原績效為依據(jù)，對(duì)優(yōu)秀的人才繼續(xù)委以重任，可能的話，讓他繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)原來的員工。其次，留下的員工往往易受裁員的影響，士氣低落，滿足感和信任感降低，收購方管理層和人力資源部門要關(guān)心員工的需求，尊重他們的價(jià)值，關(guān)注他們的擔(dān)心，培養(yǎng)員工的心理認(rèn)同感。再次，要與主要員工簽訂新的勞動(dòng)合同。通過法律手段明確雙方的權(quán)利義務(wù)，打消人才的顧慮。營造公平的用人氛圍，創(chuàng)造發(fā)展空間。

4.9 管理過剩員工 在并購過程中，不可避免地會(huì)產(chǎn)生人員過剩和裁員問題。以慈善的方式對(duì)這一過程進(jìn)行管理，可能會(huì)把對(duì)員工的傷害降到最低限度，如提供給雇員足夠的派遣費(fèi)、新崗位的培訓(xùn)等支持。

設(shè)立專職員工關(guān)系管理崗位，負(fù)責(zé)重組企業(yè)的員工安置、裁員、與工人代表談判等工作，盡量避免勞資糾紛、建立和諧的員工關(guān)系。

4.10 扎實(shí)平穩(wěn)地進(jìn)行人員整合 人員整合是各類因素整合中風(fēng)險(xiǎn)最大的。在整合過程中不可只求效率，隨意加快節(jié)奏，妄圖一步到位。應(yīng)根據(jù)并購要達(dá)到的目標(biāo)，全面規(guī)劃，扎實(shí)推進(jìn)，平穩(wěn)過渡。

參考文獻(xiàn)：

[1]郭杰，肖善.企業(yè)跨國并購問題分析.中國三峽出版社，2004

年.

篇9

關(guān)鍵詞：跨國并購；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；融合風(fēng)險(xiǎn)；經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)防范；

中圖分類號(hào)：D412.67 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

1、我國企業(yè)跨國并購及現(xiàn)狀

跨國并購是跨國兼并和跨國收購的總稱，即一國企業(yè)為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，把另一國企業(yè)的整個(gè)資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營控制權(quán)的股份買下來，從而對(duì)另一國企業(yè)的經(jīng)營管理實(shí)施實(shí)際的或完全的控制行為。

我國企業(yè)跨國并購的動(dòng)機(jī)：第一，提升企業(yè)競爭力。通過跨國并購，不僅可以提高我國企業(yè)的知名度，而且還可以通過并購擴(kuò)大規(guī)模，進(jìn)入全球化企業(yè)的行業(yè)。第二，繞開貿(mào)易壁壘，進(jìn)入國際市場。企業(yè)通過跨國并購將商品輸出轉(zhuǎn)換為資本輸出，從而繞過關(guān)稅和其他貿(mào)易壁壘，快速進(jìn)入海外市場，并避免與發(fā)達(dá)國家發(fā)生貿(mào)易摩擦。第三，獲取新技術(shù)。我國企業(yè)在走向國際化的過程中存在缺乏核心技術(shù)問題。

我國企業(yè)跨國并購現(xiàn)狀：進(jìn)入21世紀(jì)以后，我國的并購主體呈現(xiàn)多元化趨勢(shì)；跨國并購發(fā)展迅速，規(guī)模不斷擴(kuò)大；并購企業(yè)多為一些業(yè)績不佳或虧損企業(yè)；并購的交易方式呈現(xiàn)多樣化發(fā)展趨勢(shì)。

2、我國企業(yè)跨國并購的風(fēng)險(xiǎn)

2.1財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)跨國并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),是指在一定時(shí)期內(nèi),為并購融資或因兼并背負(fù)債務(wù),而使企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)的可能性?？鐕①徥且粋€(gè)不斷投入和消耗資金的過程。企業(yè)如果不能持有充裕的資金，很可能因并購陷入現(xiàn)金流鏈條斷裂、債務(wù)負(fù)擔(dān)過重等困境之中，一旦企業(yè)的財(cái)務(wù)方面出現(xiàn)危機(jī)，企業(yè)并購的生死存亡就會(huì)命懸一線。

第一、資金的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)

我國企業(yè)在進(jìn)行跨國并購時(shí)大部分使用現(xiàn)金進(jìn)行支付，這會(huì)對(duì)企業(yè)資金規(guī)模以及資金結(jié)構(gòu)產(chǎn)生很大影響，并可能導(dǎo)致企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)不開。據(jù)報(bào)告顯示，在2001年我國十大并購案例中，全部都采取現(xiàn)金支付方式。這種單一的支付方式，不僅占用了大量的流動(dòng)性資源并且降低了企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)和調(diào)節(jié)能力,進(jìn)而增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

第二、財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)

根據(jù)我企業(yè)進(jìn)行跨國并購的現(xiàn)狀來講，主要是融資方面的管理。因此，企業(yè)必須根據(jù)自身的情況，合理安排跨國并購中資金的使用，選擇適當(dāng)?shù)娜谫Y方式為跨國并購籌集資金，在保證跨國并購的順利進(jìn)行前提下，確保資金的安全性及企業(yè)的承受能力。

2.2融合風(fēng)險(xiǎn)

第一、文化融合風(fēng)險(xiǎn)

文化的差異是跨國并購企業(yè)進(jìn)行文化融合的潛在風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在全球范圍內(nèi)，資產(chǎn)重組的成功率只有43%左右，而在那些失敗的重組案例中，80%以上直接或間接起因于新企業(yè)文化融合的失敗，因此文化融合在跨國并購中顯得更為復(fù)雜和重要。

第二、管理方式融合的風(fēng)險(xiǎn)

管理方式的融合成為企業(yè)跨國并購后融合的難點(diǎn)之一。很多企業(yè)在并購后并不能很好的融合中西方兩種管理方式，在管理融合的過程中就出現(xiàn)很大的分歧，甚至完全背離。TCL收購湯姆遜后，希望可以把中國的管理方式應(yīng)用到公司的在運(yùn)營中，但湯姆遜公司斷然拒絕TCL關(guān)于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的管理建議，而TCL方面則堅(jiān)持按中國的方式運(yùn)作，最終導(dǎo)致雙方意見不一，難以形成共識(shí)，讓TCL的融合之路遭遇重創(chuàng)。

第三、人力資源融合風(fēng)險(xiǎn)

人力資源管理在企業(yè)并購中起著舉足輕重的作用，也會(huì)直接影響到并購的成功與否。如果在并購中不充分考慮人力資源的相關(guān)問題，不能發(fā)揮人的積極能動(dòng)性，那么并購就達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)。

2.3經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)

第一、品牌管理風(fēng)險(xiǎn)

長期以來，中國企業(yè)及其產(chǎn)品在國際市場上的缺乏知名度，直接阻礙著中國企業(yè)的跨國并購。要通過并購調(diào)整自己的觀念和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，利用西方先進(jìn)的的技術(shù)和管理理念，提升自有產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)含量。

第二、競爭者的抵制風(fēng)險(xiǎn)

近年來，中國企業(yè)紛紛通過跨國并購獲得知名品牌，中國企業(yè)的快速發(fā)展對(duì)競爭對(duì)手造成了嚴(yán)重的威脅，因此他們百般阻撓我國企業(yè)跨國并購的進(jìn)行，尤其是并購國外知名品牌。

第三、并購后銷售渠道管理擴(kuò)展風(fēng)險(xiǎn)

由于信息不對(duì)稱性、國外消費(fèi)者的抵觸等原因使得并購后我國企業(yè)并不能借助被并購企業(yè)的銷售渠道打入國際市場。

第四、管理者的才能風(fēng)險(xiǎn)

很多優(yōu)秀的管理者雖然能管理好國內(nèi)的公司，但由于其對(duì)國外市場缺少了解，不熟悉國際慣例和當(dāng)?shù)亟?jīng)營環(huán)境、對(duì)其風(fēng)俗習(xí)慣及法律發(fā)規(guī)也并不熟悉，再加上他們國際市場缺乏一定的了解和經(jīng)驗(yàn)，使得他們?cè)谶M(jìn)行一些決策時(shí)往往由于缺乏經(jīng)驗(yàn)而吃虧，給企業(yè)帶來不必要的損失。

3、我國企業(yè)跨國并購的風(fēng)險(xiǎn)防范措施

第一、了解東道國文化和風(fēng)俗習(xí)慣，促進(jìn)企業(yè)文化融合

企業(yè)跨國并購應(yīng)該充分了解和尊重東道國的文化和風(fēng)俗習(xí)慣。這樣在進(jìn)行文化方面的整合時(shí)，才能避免在政策、管理及營銷等各個(gè)方面與之發(fā)生沖突，導(dǎo)致東道國產(chǎn)生民族抵制意志。企業(yè)文化融合是非常重要的一個(gè)方面，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視并購后的企業(yè)文化融合。

第二、強(qiáng)化整合管理力度，組建高效的管理團(tuán)隊(duì)

對(duì)并購企業(yè)的整合，不僅包括對(duì)企業(yè)管理、經(jīng)營等方面的整合，還包括對(duì)公司員工、制度、文化等方面的整合。在了解并購公司的員工結(jié)構(gòu)、相關(guān)制度、企業(yè)文化等特點(diǎn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行跨國并購的整合，與此同時(shí)，還要組建高效的管理團(tuán)隊(duì)。因此，企業(yè)應(yīng)整合全球人力資本，充分利用當(dāng)?shù)厝肆Y源為自己培養(yǎng)一批認(rèn)同本企業(yè)文化、了解本企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展思路和行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、熟悉國際慣例和當(dāng)?shù)亟?jīng)營環(huán)境、善于同不同國家人員溝通、精力旺盛、事業(yè)心強(qiáng)的跨國經(jīng)營管理人才。

第三、合理安排資金，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

跨國并購?fù)枰罅康馁Y金，加上我國并購的很多知名企業(yè)往往處于虧損狀態(tài)，這就需要我國企業(yè)并且需要企業(yè)能夠不斷注入新的資金以維持被并購企業(yè)的正常運(yùn)營，因此合理的規(guī)范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)進(jìn)行跨國并購必須要解決的問題。首先應(yīng)該進(jìn)行全面盡職調(diào)查，合理評(píng)估選擇目標(biāo)企業(yè)，降低收購風(fēng)險(xiǎn)；最后應(yīng)統(tǒng)籌安排資金，拓寬融資渠道，降低企業(yè)的融資風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)資金的流動(dòng)性。

第四、提高獲取信息的質(zhì)量，建立健全企業(yè)的價(jià)值評(píng)估體系

企業(yè)進(jìn)行跨國并購中信息顯得尤為重要，準(zhǔn)確全面的信息不僅僅是跨國并購的前提，更關(guān)系到跨國并購的成功與否。因此并購企業(yè)在想要并購其他企業(yè)之前，應(yīng)對(duì)被并購的企業(yè)進(jìn)行客觀的分析與預(yù)測(cè)。首先，企業(yè)對(duì)被并購企業(yè)提供的財(cái)務(wù)報(bào)表以及業(yè)內(nèi)評(píng)價(jià)進(jìn)行認(rèn)真仔細(xì)的調(diào)查研究，以保證信息的真實(shí)性與完整性。對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有資產(chǎn)以及未來收益進(jìn)行客觀的評(píng)估，擬定最終的評(píng)估方案，盡可能的降低并購方由于被并購方的資產(chǎn)不實(shí)而造成的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，正確的做出并購的最終決定。

4、結(jié)語

綜上所述，企業(yè)跨國并購?fù)前央p刃劍。運(yùn)用的好企業(yè)發(fā)展極快，企業(yè)競爭力增強(qiáng)。反之，問題百出、陷阱重重，甚至使企業(yè)面臨破產(chǎn)清算的危險(xiǎn)。因此企業(yè)在進(jìn)行跨國并購時(shí)，只有經(jīng)過客觀、詳盡的評(píng)估分析，采取科學(xué)的方法作好企業(yè)跨國并購整合規(guī)劃工作，才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊春鶴.我國企業(yè)跨國并購的風(fēng)險(xiǎn)問題分析.[J],哈爾濱工程大學(xué),2007,9-14

[2] 郭燕福.中國企業(yè)海外并購現(xiàn)狀及對(duì)策.山西煤炭管理干部學(xué)院學(xué)報(bào),2009,4:11-12

篇10

本刊記者 吳姣

物流企業(yè)除了要在加強(qiáng)自身建設(shè)改變粗放經(jīng)營，力求多元化發(fā)展等方面下功夫之外，進(jìn)行可行性規(guī)劃咨詢也至關(guān)重要。上海知行智融供應(yīng)鏈科技有限公司（以下簡稱“智融科技”）以提升中國物流及供應(yīng)鏈領(lǐng)域智能、協(xié)同為己任，通過自主開發(fā)、與國內(nèi)外領(lǐng)先的研究機(jī)構(gòu)合作，以及在軟件、咨詢、教育培訓(xùn)方面與資本的嫁接，實(shí)現(xiàn)了包括生產(chǎn)貿(mào)易企業(yè)、物流服務(wù)企業(yè)在內(nèi)的多方共贏。近日，記者采訪了智融科技首席顧問符振東先生，聽他談了的關(guān)于物流企業(yè)戰(zhàn)略咨詢、供應(yīng)鏈優(yōu)化和企業(yè)并購等方面的內(nèi)容。

供應(yīng)鏈優(yōu)化與行業(yè)并購專家

“物流是個(gè)大產(chǎn)業(yè)，不同子產(chǎn)業(yè)有不同競爭特點(diǎn)和發(fā)展機(jī)遇，物流企業(yè)耍立足自身的能力和資源，匹配外部的發(fā)展趨勢(shì)，找到適合自己的發(fā)展道路，必要時(shí)候要借助外腦智庫。智融科技已經(jīng)幫助過多家中大型物流企業(yè)成功進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)，包括合同物流公司、國際物流公司和鐵路物流公司。我們支持物流企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)首先是在戰(zhàn)略層面幫助企業(yè)進(jìn)行正確的定位和商業(yè)模式創(chuàng)新，戰(zhàn)術(shù)層面幫助物流企業(yè)有效管理變革，如并購和整合管理、運(yùn)營體系優(yōu)化、融資管理、信息系統(tǒng)優(yōu)化，優(yōu)秀高管引薦等?！狈駯|說。

符振東表示，物流供應(yīng)鏈優(yōu)化是企業(yè)降低成本和提升服務(wù)的有效手段，但在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展階段被中國生產(chǎn)分銷企業(yè)和物流企業(yè)忽略了，現(xiàn)在由于經(jīng)濟(jì)下滑企業(yè)開始逐漸重視。以前國內(nèi)物流供應(yīng)鏈重點(diǎn)主要在運(yùn)營管理層面，對(duì)物流供應(yīng)鏈優(yōu)化重視不夠，也缺乏專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)和人才以及工具來優(yōu)化物流供應(yīng)鏈。物流供應(yīng)鏈優(yōu)化的價(jià)值是可以被衡量的，對(duì)于沒有系統(tǒng)規(guī)劃過的企業(yè)，物流供應(yīng)鏈優(yōu)化有巨大的價(jià)值發(fā)掘空間。由于物流供應(yīng)鏈規(guī)劃設(shè)計(jì)不等導(dǎo)致的失敗案例很多，所以企業(yè)一定要重視并與專業(yè)的機(jī)構(gòu)合作。智融科技創(chuàng)辦了物流供應(yīng)鏈管理研究院，并與多家國外知名協(xié)會(huì)和大學(xué)開展戰(zhàn)略合作（如美國物流與運(yùn)輸協(xié)會(huì)、MIT、安特衛(wèi)普大學(xué)等）。

“智融科技在物流供應(yīng)鏈優(yōu)化方面取得了階段性的成果，包括開發(fā)出物流供應(yīng)鏈優(yōu)化的工具方法，并成功為多家優(yōu)秀企業(yè)提供物流供應(yīng)鏈優(yōu)化咨詢服務(wù)。智融科技物流供應(yīng)鏈優(yōu)化服務(wù)主要包括物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)、園區(qū)規(guī)劃、倉庫布局與設(shè)備集成、運(yùn)輸優(yōu)化、物流外包優(yōu)化、庫存優(yōu)化、精益物流、采購優(yōu)化等。集成供應(yīng)鏈資深咨詢專家和國際公認(rèn)的領(lǐng)先優(yōu)化軟件，以客戶收益結(jié)果為導(dǎo)向、協(xié)助客戶落地實(shí)施、眾多成功優(yōu)化案例積累、收費(fèi)模式多樣選擇、可依據(jù)優(yōu)化的節(jié)省與客戶分享利潤而無需先期投入，是智融科技供應(yīng)鏈優(yōu)化服務(wù)的優(yōu)勢(shì)所在?！狈駯|補(bǔ)充道。

符振東認(rèn)為，不考慮并購付款方式和行為、從行業(yè)的角度，并購包括了橫向并購，縱向并購和混合并購三種。并購有很多的動(dòng)因，是企業(yè)的一種戰(zhàn)略選擇，物流企業(yè)成功并購一定要在戰(zhàn)略和財(cái)物層面實(shí)現(xiàn)1+1>2的效果。由于并購從戰(zhàn)略決策到整合有不同階段的風(fēng)險(xiǎn)，全球大約70%的中大型并購是失敗的，國內(nèi)外物流行業(yè)并購的失敗案例也很多，所以物流企業(yè)在并購規(guī)劃和實(shí)施過程中需要專業(yè)的公司協(xié)助。智融科技在物流并購方面研發(fā)出業(yè)內(nèi)首個(gè)成功并購模型，結(jié)合物流行業(yè)的資深專家經(jīng)驗(yàn)，能有效為企業(yè)規(guī)避并購和整合的風(fēng)險(xiǎn)。此外，智融科技能為出讓方提供：制定推介報(bào)告、加強(qiáng)公司治理、尋找和選擇收購方、設(shè)計(jì)交易方案、與并購方溝通并協(xié)助談判、協(xié)助實(shí)施交易方案以保證出讓方收益的服務(wù)。智融為并購方提供服務(wù)包括：協(xié)助制定經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃、制定并購目的和標(biāo)準(zhǔn)、搜尋目標(biāo)、協(xié)助盡職調(diào)查、設(shè)計(jì)并購方式和交易結(jié)構(gòu)、協(xié)助與出讓方溝通和談判、制定整合方案并協(xié)助實(shí)施等服務(wù)。

一站式系統(tǒng)顧問服務(wù)受追捧

智融科技針對(duì)物流企業(yè)設(shè)計(jì)了360度的專業(yè)顧問服務(wù)。區(qū)別于其他顧問公司，智融的團(tuán)隊(duì)有豐富的物流行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)高管經(jīng)驗(yàn)并對(duì)物流企業(yè)和行業(yè)有深入的研究，顧問服務(wù)涵蓋了物流企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)營的各個(gè)方面，能實(shí)現(xiàn)一站式系統(tǒng)顧問輔導(dǎo)服務(wù)。

“智融科技的客戶涵蓋了物流領(lǐng)域的代表企業(yè)，例如鐵龍、眾品、中外運(yùn)、中遠(yuǎn)、遠(yuǎn)成集團(tuán)、武漢鐵路、有信達(dá)、順豐等。鐵龍物流是鐵路第一個(gè)上市的物流公司，是中國鐵路特種箱領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。為實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)和有效切入冷鏈領(lǐng)域，智融科技與鐵龍物流達(dá)成戰(zhàn)略合作，為鐵龍?zhí)峁┮劳欣滏溙胤N箱和物流園區(qū)食品冷鏈的戰(zhàn)略定位規(guī)劃、商業(yè)模式規(guī)劃、園區(qū)布局規(guī)劃、冷鏈物流運(yùn)營規(guī)劃等系統(tǒng)顧問服務(wù)。眾品集團(tuán)是國內(nèi)領(lǐng)先的肉類屠宰和加工企業(yè)，為實(shí)現(xiàn)公司的兩業(yè)聯(lián)動(dòng)以及再打造一個(gè)中國領(lǐng)先的冷鏈供應(yīng)鏈服務(wù)企業(yè)，智融幫助客戶制定供應(yīng)鏈服務(wù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)營體系。此外，智融科技也為多家中大型物流企業(yè)提供過并購和整合服務(wù)、融資服務(wù)、人才培養(yǎng)服務(wù)?！狈駯|說道。