導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇企業(yè)戰(zhàn)略分析，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)；戰(zhàn)略分析；企業(yè)戰(zhàn)略；龍頭企業(yè)

一、相關(guān)概念

（1）領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)也稱為龍頭企業(yè)，指的是在其所在行業(yè)中，對(duì)同行業(yè)的其他企業(yè)能夠產(chǎn)生較大的影響力，具有一定的號(hào)召力和較強(qiáng)的示范、引導(dǎo)作用，并且能夠?qū)λ诘貐^(qū)、所在行業(yè)及所在國(guó)家做出突出貢獻(xiàn)的企業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)主要涵蓋三個(gè)產(chǎn)業(yè)：生產(chǎn)加工企業(yè)，中介組織和專(zhuān)業(yè)批發(fā)市場(chǎng)等流通企業(yè)。

（2）企業(yè)戰(zhàn)略。是對(duì)企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中根據(jù)分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)不同可分為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)涉及的企業(yè)管理模塊不同可分為品牌戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、人才開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、技術(shù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略等等。

二、影響企業(yè)戰(zhàn)略的因素分析

（1）愿景規(guī)劃。愿景規(guī)劃的三個(gè)組成部分是使命，核心價(jià)值觀和愿景。這是一個(gè)企業(yè)在運(yùn)行過(guò)程中最核心的部分。在企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程中，使命和愿景應(yīng)當(dāng)始終指引戰(zhàn)略制定的方向和目標(biāo)；核心價(jià)值觀這應(yīng)該起到引導(dǎo)戰(zhàn)略的思考方式以及執(zhí)行步驟的作用。

（2）外部環(huán)境。外部環(huán)境，包括了宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境。宏觀環(huán)境主要是考量所處區(qū)域的經(jīng)濟(jì)狀況以及每個(gè)經(jīng)濟(jì)周期的經(jīng)濟(jì)狀況。而產(chǎn)業(yè)環(huán)境則可借鑒波特的五力模型進(jìn)行分析。波特五力模型，由邁克爾?波特（Michael Porter）于20世紀(jì)80年代初提出，波特認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來(lái)影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。五種力量分別為進(jìn)入壁壘、替代品威脅、買(mǎi)方議價(jià)能力、賣(mài)方議價(jià)能力以及現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)戰(zhàn)略管理也和內(nèi)部因素是相關(guān)的。波特認(rèn)為通過(guò)對(duì)這五種力量的分析能夠使企業(yè)明確當(dāng)前產(chǎn)業(yè)環(huán)境的情況，從而對(duì)外部環(huán)境有比較清晰的認(rèn)識(shí)。

（3）內(nèi)部因素。內(nèi)部因素包括兩個(gè)方面――企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)文化。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力由哈默爾和普拉哈拉德提出，用來(lái)描述企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的知識(shí)積累以及技術(shù)、管理等方面的特殊技能，此外還包括將相關(guān)的資源，即企業(yè)文化、品牌資源、財(cái)務(wù)資源、人力資源等，組合成綜合體系。因此，核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)獨(dú)具的，與其他企業(yè)不同的能力。企業(yè)文化主要從以下幾個(gè)方面影響企業(yè)戰(zhàn)略[1]：決策風(fēng)格、阻止戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變、克服對(duì)戰(zhàn)略改變的阻礙、主導(dǎo)價(jià)值觀、文化沖突。

三、領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)

我們選取聯(lián)想集團(tuán)作為領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)的樣板，對(duì)其戰(zhàn)略進(jìn)行簡(jiǎn)要分析，以期總結(jié)出領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)的戰(zhàn)略特點(diǎn)，并提出相關(guān)建議。聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，在30年的過(guò)程中，聯(lián)想的戰(zhàn)略不斷調(diào)整。柳傳志和他的聯(lián)想常把制定戰(zhàn)略比喻為找路，當(dāng)前面的路不清晰的時(shí)候，就需要去觀察、去踩、去試，到底是堅(jiān)實(shí)的土路還是沼澤、深坑，這個(gè)過(guò)程是謹(jǐn)慎地制定戰(zhàn)略的過(guò)程。

聯(lián)想對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的選擇是只在本土發(fā)展，不斷拓寬業(yè)務(wù)面，從單一產(chǎn)品發(fā)展到多種產(chǎn)品，從產(chǎn)品業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向信息服務(wù)業(yè)務(wù)。聯(lián)想的這一戰(zhàn)略選擇的正確性通過(guò)從1994年起和國(guó)外強(qiáng)大對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中可見(jiàn)一斑。幾次競(jìng)爭(zhēng)中，聯(lián)想的“勝利”幾乎全都是因?yàn)榘l(fā)揮本土優(yōu)勢(shì)。聯(lián)想在資金運(yùn)作、管理能力、技術(shù)水準(zhǔn)、人力資源等方面都遜于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；但是，這些競(jìng)爭(zhēng)都是在中國(guó)展開(kāi)的，因?yàn)槁?lián)想熟悉中國(guó)的市場(chǎng)、客戶和環(huán)境，他們能更充分地調(diào)動(dòng)本土員工的積極性，能研發(fā)出更符合中國(guó)市場(chǎng)客戶需求的產(chǎn)品。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，聯(lián)想的市場(chǎng)推廣、渠道管理、服務(wù)組織、物流控制的運(yùn)作更有效，更靈活，同時(shí)成本更低，所以過(guò)去的競(jìng)爭(zhēng)中，聯(lián)想把本土優(yōu)勢(shì)發(fā)揮得淋漓盡致。聯(lián)想在制定和施行戰(zhàn)略的過(guò)程中，不僅對(duì)未來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃、施行路線進(jìn)行了設(shè)計(jì)，而且對(duì)如何達(dá)到近期目標(biāo)、實(shí)行路線的具體戰(zhàn)術(shù)步驟都做了分析、設(shè)計(jì)，并進(jìn)行調(diào)整。近幾年，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的影響，以及宏觀環(huán)境的變化，聯(lián)想也開(kāi)始轉(zhuǎn)向國(guó)際化視野，我們也有機(jī)會(huì)看到聯(lián)想集團(tuán)新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

四、領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)戰(zhàn)略的分析

結(jié)合對(duì)聯(lián)想戰(zhàn)略制定的案例分析，以及前文所述的各種理論，我們可以發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的企業(yè)，尤其是領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)，其戰(zhàn)略必然存在下列特點(diǎn)。

（1）指導(dǎo)性。領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)的戰(zhàn)略往往能夠界定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向和遠(yuǎn)景目標(biāo)，明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針和行動(dòng)計(jì)劃，并能夠籌劃實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的發(fā)展軌跡及指導(dǎo)性的措施和對(duì)策，最重要的是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中起到了導(dǎo)向的作用。

（2）全局性。領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)戰(zhàn)略都著眼于未來(lái)，通過(guò)對(duì)內(nèi)、外部環(huán)境主、客觀環(huán)境和宏觀、微觀環(huán)境等進(jìn)行深入分析，結(jié)合自身所具有的資源，站在系統(tǒng)管理高度，對(duì)企業(yè)的遠(yuǎn)景發(fā)展軌跡進(jìn)行全面規(guī)劃。

（3）長(zhǎng)遠(yuǎn)性。領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)在制定戰(zhàn)略的過(guò)程中，往往兼顧短期利益的同時(shí)著眼于長(zhǎng)期生存和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的思考，并在此基礎(chǔ)上確立遠(yuǎn)景目標(biāo)，謀劃實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)的對(duì)策和措施。從聯(lián)想的案例可以看出，聯(lián)想絕不是到了要轉(zhuǎn)變的當(dāng)下才開(kāi)始制定戰(zhàn)略，而是在發(fā)展過(guò)程中早就一步步謀劃好了長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略。即使對(duì)于無(wú)法預(yù)測(cè)的情況，聯(lián)想也早已確定了該如何“探路”。

（4）競(jìng)爭(zhēng)性。競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不可回避的現(xiàn)實(shí)，有了競(jìng)爭(zhēng)才有了戰(zhàn)略的主導(dǎo)地位。雖然現(xiàn)在合作共贏被越來(lái)越多的企業(yè)所認(rèn)可，但是遇到資源有限的情況，企業(yè)不得不“爭(zhēng)”。因此，領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重視從未忽略。

（5）系統(tǒng)性。領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)往往立足長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，他們制定的不是單一的面向一個(gè)時(shí)間點(diǎn)、一個(gè)業(yè)務(wù)點(diǎn)的戰(zhàn)略，而是環(huán)環(huán)相扣的隨外部環(huán)境變化的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略目標(biāo)體系。

（6）穩(wěn)定性。領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)特點(diǎn)就是一經(jīng)制定，在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)保持不變。即使偶有調(diào)整，也是為了使戰(zhàn)略更加便于落地、執(zhí)行。

（7）現(xiàn)實(shí)性。領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)看似高高在上，實(shí)際上他們對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略制定卻往往比中小企業(yè)更加客觀，更加堅(jiān)持一切從現(xiàn)有的起點(diǎn)出發(fā)。

參考文獻(xiàn)：

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篇2

1企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化

1.1企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系

在企業(yè)戰(zhàn)略管理當(dāng)中，與企業(yè)文化存在著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。一個(gè)良好的企業(yè)文化，除了凸顯企業(yè)的特點(diǎn)之外，還能夠形成員工相同的理念和思想。同時(shí)，具有鮮明個(gè)性的企業(yè)文化，往往也能夠幫助企業(yè)制定出別具一格的有效企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)制定了戰(zhàn)略，員工應(yīng)當(dāng)在執(zhí)行過(guò)程當(dāng)中更加用心。在企業(yè)文化當(dāng)中，具有很多方面的作用和和效果，因此良好的企業(yè)文化能夠激發(fā)員工的工作動(dòng)力，幫助員工形成統(tǒng)一的思想，從而促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的更快實(shí)現(xiàn)。隨著企業(yè)制定新的戰(zhàn)略，企業(yè)文化也應(yīng)當(dāng)隨之改變。但是實(shí)際上企業(yè)文化的剛性、持續(xù)性較為明顯，在企業(yè)發(fā)展中，也會(huì)不斷強(qiáng)化。因此，在企業(yè)戰(zhàn)略當(dāng)中，企業(yè)文化除了為其提供支持，還會(huì)在一定程度上，也可能阻礙企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。

1.2基于企業(yè)戰(zhàn)略的企業(yè)文化類(lèi)型

從戰(zhàn)略和文化關(guān)聯(lián)的角度來(lái)看，企業(yè)文化主要包括戰(zhàn)略相助型、戰(zhàn)略制約型、戰(zhàn)略非關(guān)型等不同類(lèi)型。在第一種類(lèi)型中，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、文化導(dǎo)向等相一致，并且也與員工行為準(zhǔn)則、價(jià)值觀念相符合，對(duì)于企業(yè)發(fā)展較為有利。第二種類(lèi)型中企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化之間相互抵觸，在實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的過(guò)程中，企業(yè)文化會(huì)對(duì)其造成阻礙的作用。第三種類(lèi)型的企業(yè)文化不會(huì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生較大的影響。因此其可能會(huì)朝著不同的方向發(fā)展和轉(zhuǎn)變，從而在未來(lái)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略造成不同的影響。因此，在企業(yè)文化中，基于核心價(jià)值觀，引導(dǎo)企業(yè)形成戰(zhàn)略，在不斷豐富完善，更好的支持企業(yè)戰(zhàn)略的同時(shí)，還需要進(jìn)行良好的創(chuàng)新，以符合企業(yè)戰(zhàn)略變革的需求。

2企業(yè)戰(zhàn)略變革的環(huán)境

2.1企業(yè)戰(zhàn)略變革的需要

在很多企業(yè)當(dāng)中，即使擁有良好的管理，如果沒(méi)能隨著市場(chǎng)環(huán)境的變動(dòng)而進(jìn)行戰(zhàn)略變革，最終也難逃衰敗的厄運(yùn)。在定位企業(yè)戰(zhàn)略的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)長(zhǎng)期動(dòng)態(tài)的進(jìn)行。以前，企業(yè)在制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略的時(shí)候，市場(chǎng)環(huán)境會(huì)改變，所以，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)任務(wù)要求進(jìn)行改變。所以原有的企業(yè)戰(zhàn)略已經(jīng)難以使用。但是，有很多企業(yè)并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，仍然采取原有的戰(zhàn)略。而有些企業(yè)發(fā)現(xiàn)了這一問(wèn)題，但難以進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，因而最終走向衰敗。

2.2企業(yè)戰(zhàn)略變革的難點(diǎn)

在企業(yè)戰(zhàn)略變革中，即使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠看清變革帶來(lái)的益處，同時(shí)能夠擺脫傳統(tǒng)思想和觀念的束縛，但仍然難以擺脫競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。企業(yè)的既有競(jìng)爭(zhēng)者帶來(lái)的銷(xiāo)售分銷(xiāo)渠道、人力資源技能、核心產(chǎn)品、企業(yè)文化、核心競(jìng)爭(zhēng)力、品牌、固定資產(chǎn)、組織機(jī)構(gòu)等成功因素，會(huì)對(duì)企業(yè)變革造成很大的影響。因此，對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略變革，既有競(jìng)爭(zhēng)者往往十分猶豫，因而會(huì)進(jìn)行復(fù)雜的財(cái)務(wù)評(píng)估，從而深陷企業(yè)內(nèi)部的斗爭(zhēng)和辯論，因而錯(cuò)過(guò)了最佳的變革時(shí)機(jī)。在企業(yè)戰(zhàn)略變革當(dāng)中，風(fēng)險(xiǎn)、不確定性都是難以避免的，在企業(yè)改革中，很多利益相關(guān)著，都會(huì)帶來(lái)壓力。變革倡導(dǎo)者的心態(tài)，對(duì)于變革成功有著很大的影響。與企業(yè)有關(guān)的各個(gè)不同主體，也會(huì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的變革造成不同程度的阻礙。對(duì)于變革中的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和結(jié)果接納，不同主體具有不同理解，因而會(huì)對(duì)戰(zhàn)略變革產(chǎn)生不同的態(tài)度，甚至?xí)斐勺兏锏呢舱?。因此，如果企業(yè)戰(zhàn)略變革必須進(jìn)行，需要對(duì)支持變革的企業(yè)文化進(jìn)行建立，從而為變革提供不竭的動(dòng)力。

3企業(yè)戰(zhàn)略變革對(duì)企業(yè)文化的影響

在企業(yè)戰(zhàn)略變革當(dāng)中，會(huì)改變企業(yè)組織要素，因此，也會(huì)影響企業(yè)文化。具體來(lái)說(shuō)，如果企業(yè)組織要素的變化較大，但是和企業(yè)文化能夠相契合，企業(yè)的發(fā)展前途將會(huì)十分光明。基于企業(yè)文化的支持，企業(yè)戰(zhàn)略變革能夠更加順利的進(jìn)行。在這一過(guò)程中，企業(yè)戰(zhàn)略變革應(yīng)當(dāng)與企業(yè)地位、性質(zhì)的關(guān)系相結(jié)合。對(duì)企業(yè)文化的基礎(chǔ)加以確定。對(duì)于企業(yè)任務(wù)、目標(biāo)的改變，管理人員應(yīng)當(dāng)加以注意，其不會(huì)對(duì)企業(yè)的根本地位和性質(zhì)產(chǎn)生影響，密切的聯(lián)系企業(yè)文化。利用員工的力量，以其價(jià)值、行為的觀念和準(zhǔn)則為基礎(chǔ)，能夠更加一致的確保企業(yè)戰(zhàn)略變革的實(shí)施。對(duì)于戰(zhàn)略變革和企業(yè)文化的適應(yīng)性也要加以注重，避免對(duì)原有企業(yè)文化下的行為準(zhǔn)則造成破壞。另一方面，如果企業(yè)組織變化值發(fā)生了較小的變化，但是不符合企業(yè)文化，在經(jīng)營(yíng)管理當(dāng)中，企業(yè)管理人員會(huì)在不對(duì)企業(yè)整體文化造成影響的基礎(chǔ)上，在某些業(yè)務(wù)中，采取獨(dú)特的文化管理，而且應(yīng)注重全局良好的協(xié)調(diào)性。然而，如果改變企業(yè)組織要素較為嚴(yán)重，企業(yè)原有文化不能閾值相匹配，企業(yè)也會(huì)受到很大的干擾。基于這樣的條件，面對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略變革，必須對(duì)原有的企業(yè)文化進(jìn)行創(chuàng)新。但是企業(yè)管理人員應(yīng)當(dāng)預(yù)見(jiàn)到，在企業(yè)文化變革中，將會(huì)遇到更大的困難。

4基于企業(yè)戰(zhàn)略變革的企業(yè)文化

4.1規(guī)劃企業(yè)愿景

在企業(yè)戰(zhàn)略變革當(dāng)中，對(duì)員工能量的發(fā)揮十分重要。因此，應(yīng)當(dāng)讓員工對(duì)戰(zhàn)略變革加以接受和認(rèn)可。對(duì)此，規(guī)劃企業(yè)共同的愿景，無(wú)疑是最為有效的措施。通過(guò)企業(yè)愿景的規(guī)劃，能夠讓員工看到一個(gè)更加宏偉的目標(biāo)，同時(shí)聯(lián)想到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)之后自己能夠獲得的收益。企業(yè)愿景應(yīng)當(dāng)能夠?qū)φ{(diào)動(dòng)員工積極性，鼓勵(lì)員工，讓員工在工作中可以朝著目標(biāo)而前進(jìn)。對(duì)于企業(yè)愿景，進(jìn)行有效的規(guī)劃，能夠在員工、股東等利益相關(guān)者之間，形成良好的共識(shí)。如果缺乏有效的企業(yè)愿景，在諸多混亂的項(xiàng)目選擇中，戰(zhàn)略變革很可能迷失，在各個(gè)部門(mén)的變革中，員工不知道會(huì)帶領(lǐng)企業(yè)如何轉(zhuǎn)變，因而會(huì)失去其應(yīng)有的效果。這樣，對(duì)于戰(zhàn)略變革，員工不但難以接受，甚至?xí)a(chǎn)生疑惑、抵觸的情緒。因此，應(yīng)當(dāng)對(duì)員工闡明危機(jī)意識(shí)，讓員工從心理上接受和認(rèn)可戰(zhàn)略變革的意義和作用。同時(shí)，基于規(guī)劃的企業(yè)愿景，給員工的未來(lái)發(fā)展帶來(lái)希望，在企業(yè)變革中，員工能夠收獲到切身的利益，因而能夠?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略變革進(jìn)行支持。

4.2創(chuàng)新企業(yè)價(jià)值觀

在企業(yè)管理中，戰(zhàn)略變革是一種預(yù)先管理行為，其與環(huán)境評(píng)估、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)變化聯(lián)系、變革管理協(xié)調(diào)、人力資源管理、領(lǐng)導(dǎo)變動(dòng)等方面都有著很大的關(guān)聯(lián)，而這些內(nèi)容則都與企業(yè)價(jià)值理念相關(guān)。員工能夠?qū)?zhàn)略變革進(jìn)行一定的理解，并且價(jià)值觀念進(jìn)行更新。與戰(zhàn)略變革實(shí)施相符合，從而為戰(zhàn)略變革提供價(jià)值基礎(chǔ)。因此，在改變企業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)候，對(duì)于價(jià)值觀念，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行改變，從而匹配組織戰(zhàn)略價(jià)值觀的創(chuàng)新并不是短期的工程，需要一系列的深化、創(chuàng)新、解凍，同時(shí)要與戰(zhàn)略變革相配合。在解凍階段，通過(guò)分析企業(yè)既有價(jià)值觀念，對(duì)需要變革的因素進(jìn)行確定，同時(shí)對(duì)既有價(jià)值觀濟(jì)學(xué)評(píng)估和揚(yáng)棄[7]。在創(chuàng)新階段，新的價(jià)值體系對(duì)戰(zhàn)略變革有重要的支撐作用，為戰(zhàn)略變革提供基礎(chǔ)。通過(guò)員工的共同探討，對(duì)企業(yè)未來(lái)的生存發(fā)展方向進(jìn)行確定。最后，需要不斷進(jìn)行深化，讓員工能夠了解和接受新的價(jià)值觀念?？梢詾槠髽I(yè)任命新的高層管理人員，從而將全新的價(jià)值觀念引入到企業(yè)當(dāng)中，并且讓員工認(rèn)識(shí)到企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略變革的決心與態(tài)度。在新的價(jià)值觀念傳播和宣傳的過(guò)程中，采用新典禮、講故事的方法，會(huì)取得比傳統(tǒng)開(kāi)會(huì)討論、行政命令等方法取得更為良好的效果?；诖?，對(duì)能夠與變革相匹配的薪酬福利制度、績(jī)效評(píng)估模式進(jìn)行建立，能夠更加合理的貫徹新的價(jià)值觀念。

5結(jié)論

在當(dāng)前的市場(chǎng)當(dāng)中，隨著經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，市場(chǎng)環(huán)境也越來(lái)越復(fù)雜。企業(yè)作為重要的市場(chǎng)主體，其經(jīng)營(yíng)發(fā)展態(tài)勢(shì)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著重要的影響。為了能夠使企業(yè)得到更為良好的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展，面對(duì)變化的市場(chǎng)環(huán)境，應(yīng)當(dāng)積極進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略的變革。與此同時(shí)，應(yīng)當(dāng)注重基于企業(yè)戰(zhàn)略變革的企業(yè)文化要素影響，使其能夠在企業(yè)戰(zhàn)略變革中發(fā)揮更好的作用，最終推動(dòng)企業(yè)更為良好的發(fā)展。

作者:王曉磊 陳博 單位:佳木斯大學(xué)

參考文獻(xiàn):

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篇3

關(guān)鍵詞：管理會(huì)計(jì)；企業(yè)戰(zhàn)略；新時(shí)期

引言

新形勢(shì)下，企業(yè)面對(duì)越來(lái)越高的會(huì)計(jì)管理要求，提出了戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的理念。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的提出與實(shí)施，并不是偶然產(chǎn)生的，它是經(jīng)濟(jì)社會(huì)向前發(fā)展的必然產(chǎn)物，同時(shí)也是戰(zhàn)略會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)二者之間的相互融合與發(fā)展，如何有效并且合理利用戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是當(dāng)今企業(yè)發(fā)展必須解決的一個(gè)問(wèn)題。

一、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的概念

戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是近些年來(lái)出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)管理層面的一個(gè)概念，它指的是協(xié)助高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定，并實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃，推動(dòng)企業(yè)的良性循環(huán)發(fā)展，可以站在戰(zhàn)略角度進(jìn)行思考與分析，在向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和顧客提供擁有戰(zhàn)略相關(guān)性的外向型信息的同時(shí)，還為本企業(yè)提供戰(zhàn)略相關(guān)的內(nèi)部信息，服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個(gè)會(huì)計(jì)分支。

二、新形勢(shì)下我國(guó)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)現(xiàn)狀調(diào)查

（一）企業(yè)的戰(zhàn)略管理意識(shí)與應(yīng)用的重視程度不夠

全球信息化是一把雙人劍，它給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)了機(jī)遇也帶來(lái)了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的相關(guān)理論必須結(jié)合當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)社會(huì)的實(shí)際進(jìn)行普及，并加以合理利用，只有這樣，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)才可以同國(guó)際社會(huì)先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念接軌。當(dāng)前，我國(guó)絕大部分的企業(yè)還沒(méi)有具備良好的戰(zhàn)略管理意識(shí)，面對(duì)這種情況，及時(shí)對(duì)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理理論的推廣，已成為當(dāng)前重要的研究方向和研究目標(biāo)。

（二）戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)在當(dāng)前企業(yè)中擁有的位置

戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)不是一種創(chuàng)立時(shí)間較早的專(zhuān)業(yè)，而是近年來(lái)剛興起的一種新興專(zhuān)業(yè)，但它卻是現(xiàn)代化企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的前提條件。當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)的會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)人員構(gòu)成主要是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，這種情況還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到新形勢(shì)下社會(huì)對(duì)于會(huì)計(jì)管理的要求。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)有重大影響力，它可以影響并決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的發(fā)展走向以及戰(zhàn)略目標(biāo)的明確性。我國(guó)正處于經(jīng)濟(jì)體制改革的關(guān)鍵時(shí)期，各大企業(yè)必須努力適應(yīng)經(jīng)濟(jì)體制改革帶來(lái)的影響，并適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)的需求，在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)上，形成戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的理念，并運(yùn)用于企業(yè)實(shí)際當(dāng)中，將原有的內(nèi)部管理模式加以改進(jìn)，以全新的戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)理念面對(duì)國(guó)內(nèi)外復(fù)雜形式帶來(lái)的挑戰(zhàn)。

三、新形勢(shì)下我國(guó)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用要求

（一）立足于我國(guó)國(guó)情建立起一套符

合我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)的戰(zhàn)略管理體系管理會(huì)計(jì)是戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)中非常重要的一部分，它存在時(shí)間相當(dāng)長(zhǎng)，并且運(yùn)用也相當(dāng)廣泛，同時(shí)簡(jiǎn)單方便，已經(jīng)不少企業(yè)在應(yīng)用。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是戰(zhàn)略會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)的結(jié)合體，面對(duì)信息技術(shù)的不斷發(fā)展以及國(guó)家經(jīng)濟(jì)建設(shè)的要求，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)應(yīng)該有足夠的理由引起企業(yè)的重視。組織研究會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)的有關(guān)專(zhuān)家根據(jù)我國(guó)的基本國(guó)情建成培訓(xùn)中心，對(duì)人們進(jìn)行戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的有關(guān)教育，把人們已經(jīng)熟悉并掌握的管理學(xué)、會(huì)計(jì)學(xué)以及社會(huì)學(xué)等專(zhuān)業(yè)推向更高發(fā)展高度，提高認(rèn)識(shí)，建成一套先進(jìn)科學(xué)的戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)體系。

（二）充分利用信息技術(shù)提高的條件

發(fā)展戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)新時(shí)期是一個(gè)全球信息化的時(shí)代，企業(yè)的信息系統(tǒng)逐漸向國(guó)際市場(chǎng)靠攏，這給戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用提供了相當(dāng)好的外部環(huán)境，信息技術(shù)的發(fā)展?jié)M足了戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)發(fā)展的基本技術(shù)要求。企業(yè)要對(duì)信息資源進(jìn)行整合，將管理會(huì)計(jì)與戰(zhàn)略會(huì)計(jì)結(jié)合起來(lái)，把握好相互之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，相互借鑒。各大企業(yè)內(nèi)部之間也要實(shí)現(xiàn)信息資源的共享，運(yùn)用戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)中的技術(shù)把握好市場(chǎng)信息，不斷提高企業(yè)的辦事效率與決策能力，不斷提高企業(yè)的快速適應(yīng)國(guó)內(nèi)外形勢(shì)變化的能力。

四、企業(yè)信息系統(tǒng)與戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)相互之間的整合

（一）構(gòu)建戰(zhàn)略管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略

跟企業(yè)有關(guān)聯(lián)的信息成千上萬(wàn)，其中有很多都是沒(méi)用價(jià)值的信息，不但擠占了有價(jià)值的信息資源的空間，還帶來(lái)了信息污染。在還沒(méi)有完成戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)與企業(yè)信息的整合之前，把無(wú)用的信息剔除出去，按照不同分類(lèi)進(jìn)行詳細(xì)整理，發(fā)揮出有用信息的最大價(jià)值使戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)趨向完美。第一，將戰(zhàn)略計(jì)劃的模型納入到原有的程序當(dāng)中，把所有的競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng)也通通排列到里面。如果對(duì)近期的信息系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整，則將預(yù)算系統(tǒng)分為兩部分，一部分是長(zhǎng)期戰(zhàn)略預(yù)算，另一部分是短期的戰(zhàn)略預(yù)算。第二，建立一套科學(xué)的合理的戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，以此推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的順利進(jìn)行，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略定位進(jìn)行詳細(xì)系統(tǒng)的分析，從而牽出成本的成因分析，并最終獲得價(jià)值鏈的分析，在這些相互聯(lián)系的程序當(dāng)中逐漸建立一套戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)。

（二）納入ERP系統(tǒng)

信息技術(shù)整合的系統(tǒng)性在原本的系統(tǒng)上大大提高，工作的效率也得達(dá)到很大提升，若把ERP系統(tǒng)運(yùn)用到其中，將會(huì)起到事半功倍的效果。ERP系統(tǒng)的工作原理其實(shí)并不復(fù)雜，僅僅運(yùn)用戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)ERP去實(shí)現(xiàn)價(jià)格統(tǒng)一，各種類(lèi)型信息資源的及時(shí)反饋，以此為企業(yè)提供準(zhǔn)確的各種信息數(shù)據(jù)。（三）依靠企業(yè)信息數(shù)據(jù)，調(diào)整企業(yè)全局的數(shù)據(jù)庫(kù)數(shù)據(jù)庫(kù)簡(jiǎn)單來(lái)講就是一個(gè)“倉(cāng)庫(kù)”，這個(gè)倉(cāng)庫(kù)具有數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)和管理為一體的形式，擁有儲(chǔ)存和管理數(shù)據(jù)的功能，如今廣泛運(yùn)用于社會(huì)的各個(gè)行業(yè)當(dāng)中，在大中型企業(yè)當(dāng)中尤為廣泛。可是原來(lái)的數(shù)據(jù)庫(kù)并沒(méi)有全局共享功能，導(dǎo)致了資源浪費(fèi)。如今的信息技術(shù)不斷發(fā)展，對(duì)企業(yè)信息系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)進(jìn)行整合，并建立功能多樣的數(shù)據(jù)庫(kù)已經(jīng)成為一種趨勢(shì)，這是一個(gè)企業(yè)成功與否的重要依據(jù)之一。

五、新形勢(shì)下企業(yè)如何充分發(fā)揮戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的作用

（一）加大投資力度，提高戰(zhàn)略管理會(huì)

計(jì)人員的知識(shí)技能水平如今在企業(yè)的會(huì)計(jì)工作中，隨著各項(xiàng)技術(shù)的不斷發(fā)展與應(yīng)用，會(huì)計(jì)工作不管是在工作質(zhì)量還是在工作效率上都得到了很大程度的提高，同時(shí)，企業(yè)對(duì)會(huì)計(jì)工作的戰(zhàn)略管理也大幅度地提高了會(huì)計(jì)工作的水平。但在目前的形勢(shì)下，企業(yè)怎樣在日常運(yùn)營(yíng)管理中充分發(fā)揮出戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的作用是企業(yè)迫切需要面對(duì)并解決的問(wèn)題。充分發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的作用一個(gè)非常重要的前提是加大資金投入，針對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)人員進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的知識(shí)、技能培訓(xùn)。雖然當(dāng)前戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)工作人員中有一部分的水平很高，但是縱觀全局，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)人員整體水平還是參差不齊，這直接導(dǎo)致戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的作用無(wú)法得到充分的施展，制約著企業(yè)發(fā)展的同時(shí)也制約著會(huì)計(jì)事業(yè)的發(fā)展，從而影響了我國(guó)的經(jīng)濟(jì)建設(shè)。因此，企業(yè)必須加大戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)人員的技能培訓(xùn)。

（二）主動(dòng)吸收、借鑒戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)應(yīng)用中的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)

戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)應(yīng)用起來(lái)比較簡(jiǎn)單，很容易并且很容易的被人們所理解接受，操作起來(lái)也非常簡(jiǎn)單，所以目前已經(jīng)逐漸被我國(guó)各大企業(yè)所應(yīng)用。比如，某個(gè)城市在以此業(yè)績(jī)的考核評(píng)定中，將按勞分配的傳統(tǒng)分配制度和企業(yè)員工的崗位責(zé)任制緊緊聯(lián)系在一起，同時(shí)把與企業(yè)員工的出勤率考慮在其中，這種做法很有效的對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)成本進(jìn)行了控制。

（三）加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)理論和方法的研究

對(duì)于戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)理論和方法的研究不是單靠一方的行動(dòng)努力可以達(dá)成的，企業(yè)必須緊緊依靠政府以及高校的力量，相互合作，共同探討。雖然西方發(fā)達(dá)國(guó)家在企業(yè)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)中有很好的經(jīng)驗(yàn)，但是我國(guó)有自己的國(guó)情，這決定著我國(guó)的企業(yè)也有自己的特點(diǎn)，所以完全照搬照抄西方發(fā)達(dá)國(guó)家的成功經(jīng)驗(yàn)是不現(xiàn)實(shí)的。當(dāng)前，我國(guó)的戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)應(yīng)將立足點(diǎn)放在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)上，企業(yè)要加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，完善企業(yè)自身管理制度，結(jié)合社會(huì)發(fā)展的實(shí)際情況，重新審視現(xiàn)有的戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)理論，建立起一套符合企業(yè)自身發(fā)展的具有企業(yè)特色的戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)理論和方法。

六、結(jié)語(yǔ)

隨著全球化時(shí)代的到來(lái)，信息環(huán)境非常不穩(wěn)定，既有挑戰(zhàn)也有機(jī)遇，企業(yè)一定要抓住這個(gè)機(jī)遇不斷加強(qiáng)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用，著眼于未來(lái)，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。雖然當(dāng)前困難重重，但是企業(yè)也應(yīng)該做好打硬仗的準(zhǔn)備，堅(jiān)定目標(biāo)，企業(yè)內(nèi)部配合，共同奮斗，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)一定會(huì)更好的應(yīng)用到企業(yè)當(dāng)中并為企業(yè)帶來(lái)巨大的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。

參考文獻(xiàn)：

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篇4

平衡計(jì)分卡是20世紀(jì)90年代哈佛商學(xué)院的羅伯特•卡普蘭與戴維•諾頓合作開(kāi)發(fā)出來(lái)的一種績(jī)效管理工具。隨著時(shí)代的發(fā)展，平衡計(jì)分卡體系不斷的發(fā)展和完善，已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)外知名的戰(zhàn)略管理工具。平衡計(jì)分卡的使用能夠有效地調(diào)動(dòng)企業(yè)上下各種管理要素，保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，提高了企業(yè)的綜合執(zhí)行能力和效益。

［關(guān)鍵詞］

平衡計(jì)分卡；企業(yè)戰(zhàn)略；房地產(chǎn)

1房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)行業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行存在的問(wèn)題

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)行業(yè)是當(dāng)下效益最高的行業(yè)之一，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈。企業(yè)想要在這種環(huán)境下保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須通過(guò)優(yōu)化戰(zhàn)略管理模式，保證企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施等方面著手，為企業(yè)提供科學(xué)有效的發(fā)展戰(zhàn)略，但在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)行業(yè)中還存在著許多問(wèn)題。

1．1戰(zhàn)略理解和目標(biāo)模糊

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)行業(yè)因?yàn)槠涮厥庑?，其?zhàn)略方向大多是由企業(yè)高層管理者決定的，而對(duì)于企業(yè)中層管理者和基層員工而言，往往并不了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方向，難以使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方向貫徹到日常工作中，使其成為工作的最高準(zhǔn)則。企業(yè)各部門(mén)對(duì)于戰(zhàn)略總方向理解模糊，往往都根據(jù)各自部門(mén)的職責(zé)理解和落實(shí)，使得各部門(mén)各行其是，缺乏對(duì)企業(yè)發(fā)展方向和工作概況的共同認(rèn)知，很難在企業(yè)實(shí)際項(xiàng)目操作中做好配合和協(xié)調(diào)，造成了戰(zhàn)略具體實(shí)施過(guò)程中缺乏相應(yīng)的條理性和系統(tǒng)性。這就需要企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)化為有效的戰(zhàn)略管理體系，將戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)化為可見(jiàn)的目標(biāo)，并在企業(yè)各部門(mén)間做好有效的溝通，提高各部門(mén)的協(xié)作能力，同時(shí)使員工也進(jìn)一步加深對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的認(rèn)識(shí)，將其帶到日常工作中來(lái)。

1．2企業(yè)、部門(mén)、員工之間缺乏聯(lián)系

在傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)管理體系中，各部門(mén)只需要完成本部門(mén)相應(yīng)指標(biāo)即可，對(duì)于整體的戰(zhàn)略構(gòu)架缺乏整體意識(shí)。部門(mén)之間缺乏協(xié)作精神，員工個(gè)人也僅僅局限于部門(mén)內(nèi)的短期戰(zhàn)略層面，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的意識(shí)。但客戶注重的不是部門(mén)或員工個(gè)人的能力，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力，將企業(yè)當(dāng)成一個(gè)整體衡量。因此在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，必須將企業(yè)、部門(mén)、員工有機(jī)結(jié)合，將整體與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合，讓部門(mén)與員工在促進(jìn)戰(zhàn)略成功實(shí)施的前提下完成屬于各自分工的工作。

1．3管理層對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施信心不足

由于企業(yè)的戰(zhàn)略策劃往往只通過(guò)高層管理者個(gè)人能力影響，在戰(zhàn)略方針制定完成后，管理者有可能會(huì)對(duì)戰(zhàn)略方針產(chǎn)生信心不足的心理負(fù)擔(dān)。管理者在戰(zhàn)略制定完成后并沒(méi)有把戰(zhàn)略方針?lè)旁谄髽I(yè)發(fā)展的第一位，會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略制定得過(guò)于脫離實(shí)際，在實(shí)際運(yùn)用中出現(xiàn)問(wèn)題，影響管理者對(duì)于戰(zhàn)略方針的基本信心。一個(gè)成功的企業(yè)，不但需要優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，更需要一個(gè)有能力為公司戰(zhàn)略服務(wù)的管理團(tuán)隊(duì)，只有團(tuán)隊(duì)建設(shè)完整了，才能繼續(xù)引領(lǐng)企業(yè)按照戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行擴(kuò)展。

1．4沒(méi)有建立明確的績(jī)效體系

房地產(chǎn)行業(yè)中的企業(yè)績(jī)效體系，一般是運(yùn)用目標(biāo)管理方法的一些量化指標(biāo)，在管理者對(duì)量化指標(biāo)進(jìn)行考察時(shí)，往往帶有個(gè)人喜好、厭惡等主觀情緒，很難對(duì)部門(mén)或個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行客觀、系統(tǒng)的衡量，也不能體現(xiàn)該部門(mén)或員工對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的作用大小，從而打擊了員工的工作積極性，降低了工作效率。因此管理者應(yīng)在企業(yè)戰(zhàn)略方針建立的同時(shí)，設(shè)定與戰(zhàn)略方針相關(guān)的、明確的績(jī)效目標(biāo)，來(lái)針對(duì)每一個(gè)員工和部門(mén)進(jìn)行系統(tǒng)化、公平化考核。

2平衡計(jì)分卡概述及應(yīng)用價(jià)值

20世紀(jì)80年代，傳統(tǒng)的只以單一財(cái)務(wù)指標(biāo)為考評(píng)方法的弊端日益明顯，滯后性、片面性、局限性、短期性嚴(yán)重。西方學(xué)者開(kāi)始針對(duì)績(jī)效考評(píng)模式進(jìn)行研究，于是平衡計(jì)分卡的考核方法應(yīng)運(yùn)而生。平衡計(jì)分法從顧客維度，內(nèi)部維度，學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)維度，財(cái)務(wù)維度等多方面進(jìn)行全面考察，成為了一種更加新穎，實(shí)用性和全面性更強(qiáng)的考評(píng)方法。平衡計(jì)分卡是以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為中心思想，對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展?fàn)顩r的評(píng)價(jià)。平衡計(jì)分卡有利于幫助企業(yè)認(rèn)清自己的真實(shí)情況、使命、價(jià)值觀等多方面因素，并將其貫徹到日常工作之中，在繼承了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)基礎(chǔ)上，兼顧顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)創(chuàng)新等多方面因素，以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為核心，將企業(yè)目標(biāo)與四個(gè)維度相結(jié)合，形成推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展的路線圖，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者可以以可持續(xù)發(fā)展的眼光審視企業(yè)成績(jī)。平衡計(jì)分卡自問(wèn)世以來(lái)，已經(jīng)在美國(guó)多家公司得到了落實(shí)與實(shí)施。美國(guó)500強(qiáng)企業(yè)中有六成企業(yè)都采用了平衡計(jì)分卡的方法，在銀行、保險(xiǎn)公司等財(cái)政服務(wù)行業(yè)的應(yīng)用比率更高，從而在全球廣泛使用。如今平衡計(jì)分卡已經(jīng)涉足了全球各行各業(yè)，甚至非盈利性機(jī)構(gòu)。而在20世紀(jì)90年代中期，我國(guó)也引入了平衡計(jì)分卡模式，隨著企業(yè)改革的不斷進(jìn)行和深入，平衡計(jì)分卡的運(yùn)用愈發(fā)明顯，績(jī)效評(píng)比也越來(lái)越受管理者的重視。當(dāng)前我國(guó)許多企業(yè)在績(jī)效考核方面都借鑒了平衡計(jì)分卡的想法和因素，不少企業(yè)在此基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)了軟件產(chǎn)品，將平衡計(jì)分卡融入績(jī)效管理系統(tǒng)中，使眾多企業(yè)相關(guān)部門(mén)崗位形成對(duì)接，形成相對(duì)完整的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的轉(zhuǎn)型和發(fā)展。

3平衡計(jì)分卡在我國(guó)房地產(chǎn)公司的應(yīng)用策略

平衡計(jì)分卡在實(shí)施過(guò)程中應(yīng)遵循以下幾個(gè)步驟：第一，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行SWOT內(nèi)外環(huán)境全面分析。第二，根據(jù)公司戰(zhàn)略設(shè)定平衡計(jì)分卡的績(jī)效目標(biāo)，明確房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)之間的因果關(guān)系，將戰(zhàn)略目標(biāo)與房地產(chǎn)公司日常運(yùn)作結(jié)合起來(lái)。做好房地產(chǎn)公司價(jià)值定位，為客戶人群樹(shù)立自己獨(dú)特的價(jià)值地位。第三，要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵步驟進(jìn)行層級(jí)篩選和落實(shí)，形成部門(mén)和員工個(gè)人的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。通過(guò)中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效考評(píng)中員工對(duì)自己完成情況的定位。第四，將企業(yè)的發(fā)展與員工個(gè)人工作能力、部門(mén)間相互協(xié)作能力相結(jié)合、掛鉤，把員工能力和部門(mén)協(xié)作能力加入到績(jī)效考評(píng)制度中來(lái)，并將這些工作能力與薪資直接掛鉤，達(dá)到激勵(lì)員工在遵循企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)方向的同時(shí)，提高自己的工作積極性。第五，在使用平衡計(jì)分卡體系的時(shí)候，定期對(duì)員工和部門(mén)進(jìn)行考核，將實(shí)際結(jié)果與平衡計(jì)分卡體系的四個(gè)維度指標(biāo)完成期望值進(jìn)行橫向比較，分析其中出現(xiàn)的問(wèn)題，并加以改正。在運(yùn)用平衡計(jì)分卡體系的時(shí)候，應(yīng)該首先注意以下幾個(gè)問(wèn)題：第一，平衡計(jì)分卡體系是房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略發(fā)展方針的出發(fā)點(diǎn)和參照物，在分析戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上依照平衡計(jì)分卡體系為公司設(shè)計(jì)出具體到關(guān)鍵位置績(jī)效指標(biāo)的平衡計(jì)分卡，各部門(mén)或團(tuán)隊(duì)以及每個(gè)員工個(gè)人的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。第二，在此之下，應(yīng)讓企業(yè)整體，以至于各個(gè)部門(mén)和員工，對(duì)于平衡計(jì)分卡體系有著充分的了解和認(rèn)識(shí)，使平衡計(jì)分卡體系能在企業(yè)中健康有效地展開(kāi)。第三，部門(mén)或個(gè)人依據(jù)平衡計(jì)分卡體系的四個(gè)維度指標(biāo)，計(jì)算相關(guān)的完成度，如果能較好地完成指標(biāo)，則可以認(rèn)為他們?nèi)〉昧肆己玫目?jī)效，認(rèn)可其工作能力。第四，平衡計(jì)分卡體系四個(gè)維度的關(guān)鍵指標(biāo)在不同的部門(mén)或員工身上賦予的權(quán)重應(yīng)該是不同的，例如房地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，人員考核的時(shí)候就應(yīng)該更注重財(cái)務(wù)和客戶發(fā)展的指標(biāo)，在其他部門(mén)也應(yīng)有其相應(yīng)的側(cè)重指標(biāo)。第五，在向平衡計(jì)分卡體系進(jìn)行反饋的過(guò)程中，實(shí)施成為一個(gè)閉路循環(huán)體系，使企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方針能得到健康有序的發(fā)展。在平衡計(jì)分卡體系實(shí)施過(guò)程中，也應(yīng)注意保持其與戰(zhàn)略發(fā)展方針的一致，使其能夠在最高意義上與公司的發(fā)展前景和發(fā)展方針相結(jié)合。

4結(jié)語(yǔ)

平衡計(jì)分卡體系是當(dāng)今最有效的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，平衡計(jì)分卡體系可以將房地產(chǎn)公司內(nèi)部日程管理聯(lián)系起來(lái)，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系性，反應(yīng)公司綜合經(jīng)營(yíng)狀況，并采取相應(yīng)的發(fā)展策略。通過(guò)完善績(jī)效體系，促進(jìn)公司員工的工作積極性，提高部門(mén)和個(gè)人的工作效率。讓部門(mén)和個(gè)人在戰(zhàn)略方針高度統(tǒng)一的同時(shí)，減少不必要的信息負(fù)擔(dān)，緊密相關(guān)的配合與協(xié)作，讓房地產(chǎn)工司在進(jìn)行開(kāi)發(fā)過(guò)程中，保證企業(yè)的合作性，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)

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篇5

眾所周知，新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)在完全同質(zhì)和完全競(jìng)爭(zhēng)假設(shè)下，無(wú)法解釋企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉問(wèn)題。產(chǎn)業(yè)組織學(xué)家貝恩（J.S.Bain,1956,1959）和梅森（E.S.Mason,1957）修正了新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的假設(shè)，在不完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)假設(shè)下重新分析了產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)中企業(yè)間績(jī)效的差異問(wèn)題。他們通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)行為方式及其競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果之間的關(guān)系進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)實(shí)證研究，認(rèn)為企業(yè)之間績(jī)效的差異主要源自于不同的產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的市場(chǎng)行為。這就是著名的SCP范式（又稱貝恩――梅森范式）。如圖所示。

該范式認(rèn)為，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)行為模式可以引致有效的市場(chǎng)結(jié)果或同它密切相關(guān)。其中，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的組織結(jié)構(gòu)特征，它包括市場(chǎng)形式、市場(chǎng)狀態(tài)以及各結(jié)構(gòu)要素之間的相互組合。

市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的標(biāo)志主要表現(xiàn)在五個(gè)方面：（1）生產(chǎn)集中度；（2）顧客集中度；（3）產(chǎn)品之間的差異程度；（4）市場(chǎng)進(jìn)入條件；（5）市場(chǎng)透明度。這些方面對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都有重要影響。市場(chǎng)行為是指生產(chǎn)者在市場(chǎng)上相互之間和對(duì)需求者一方所采取的行動(dòng)、經(jīng)營(yíng)方式和策略。它的目標(biāo)是為了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)地位，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化或資產(chǎn)增值最大化。市場(chǎng)行為標(biāo)志具體表現(xiàn)為：（1）企業(yè)在計(jì)劃及規(guī)定的價(jià)格與產(chǎn)量方面的目標(biāo)和方法；（2）企業(yè)的產(chǎn)品策略；（3）企業(yè)的銷(xiāo)售策略；（4）調(diào)整和相互適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格、產(chǎn)品和銷(xiāo)售策略的手段。市場(chǎng)結(jié)果或市場(chǎng)績(jī)效，是指企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所獲得的最終成果的總和，包括6個(gè)方面：（1）生產(chǎn)的相對(duì)技術(shù)效益，如規(guī)模效益水平；（2）與長(zhǎng)期邊際成本和長(zhǎng)期平均成本相關(guān)聯(lián)的銷(xiāo)售價(jià)格水平，以及由此產(chǎn)生的利潤(rùn)率水平；（3）一個(gè)部門(mén)的產(chǎn)量水平；（4）與狹義生產(chǎn)成本相關(guān)的銷(xiāo)售成本大小；（5）產(chǎn)品的水平狀況，包括外形設(shè)計(jì)、質(zhì)量水準(zhǔn)以及供給彈性等；（6）整個(gè)部門(mén)的技術(shù)水平，如新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)方法的創(chuàng)新、技術(shù)進(jìn)步的成本耗費(fèi)及由此帶來(lái)的收益。此外，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)存在的客觀基礎(chǔ)條件，即它的周邊框架條件，對(duì)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)行為和市場(chǎng)結(jié)果也有一定影響，因此也必須考慮進(jìn)去。

二、市場(chǎng)機(jī)會(huì)本位戰(zhàn)略觀下的企業(yè)戰(zhàn)略取向之一：機(jī)會(huì)導(dǎo)向的產(chǎn)業(yè)選擇

由于“任何產(chǎn)業(yè)，無(wú)論是國(guó)內(nèi)的或國(guó)際的，無(wú)論是生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律都將體現(xiàn)五種競(jìng)爭(zhēng)的作用力：新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手入侵、替代品的威脅、客戶的砍價(jià)能力、供應(yīng)商的砍價(jià)能力，以及現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)”。因此，對(duì)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律的分析主要就是分析上述五種競(jìng)爭(zhēng)力量及其相互作用對(duì)產(chǎn)業(yè)盈利潛力的影響。邁克爾?波特指出：（1）這五種競(jìng)爭(zhēng)力量決定著特定產(chǎn)業(yè)的盈利潛力。例如，買(mǎi)方的砍價(jià)能力影響到企業(yè)所能索取的價(jià)格，替代品威脅的作用也是如此。買(mǎi)方的力量也會(huì)影響企業(yè)的成本和投資，因?yàn)閺?qiáng)有力的買(mǎi)方要求高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。供方的砍價(jià)能力會(huì)影響企業(yè)的原材料成本和其他投入成本?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)影響產(chǎn)品價(jià)格以及競(jìng)爭(zhēng)的成本，如廠房設(shè)施、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、廣告促銷(xiāo)等的投入。潛在競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入威脅會(huì)限制產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)格，并提高進(jìn)入壁壘的構(gòu)筑成本；（2）這五種競(jìng)爭(zhēng)力量的綜合作用力隨產(chǎn)業(yè)的不同而不同，并隨產(chǎn)業(yè)的發(fā)展而變化，結(jié)果表現(xiàn)為所有產(chǎn)業(yè)從其內(nèi)在盈利潛力來(lái)看并不一致：在五種競(jìng)爭(zhēng)力量都比較理想（即競(jìng)爭(zhēng)程度比較緩和，競(jìng)爭(zhēng)威脅不大）的產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)普遍可以獲得較高的收益，而在那些一種或多種競(jìng)爭(zhēng)力量所形成的競(jìng)爭(zhēng)壓力大（即競(jìng)爭(zhēng)比較激烈）的產(chǎn)業(yè)中，則極少有企業(yè)能夠獲得滿意的利潤(rùn)。因此，“產(chǎn)業(yè)的盈利能力并非取決于產(chǎn)品的外觀或其技術(shù)含量的高低，而是取決于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)”；(3)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定，但又隨產(chǎn)業(yè)的演化過(guò)程而發(fā)生變化。結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變反過(guò)來(lái)會(huì)影響五種競(jìng)爭(zhēng)作用力的總體或相對(duì)力量，從而又進(jìn)一步對(duì)產(chǎn)業(yè)盈利潛力產(chǎn)生正面或負(fù)面的影響；（4）企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)主要著眼于選擇正確的產(chǎn)業(yè)和比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更深刻地認(rèn)識(shí)五種競(jìng)爭(zhēng)力量。

三、市場(chǎng)機(jī)會(huì)本位戰(zhàn)略觀下的企業(yè)戰(zhàn)略取向之二：市場(chǎng)導(dǎo)向的戰(zhàn)略定位

在選定的產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)中，企業(yè)為了更多地獲取市場(chǎng)收益，必然會(huì)針對(duì)所選產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的特點(diǎn)（即針對(duì)決定產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律的各種影響力）采取相關(guān)戰(zhàn)略措施，以期建立較高的市場(chǎng)位勢(shì)。按照市場(chǎng)定位學(xué)派的觀點(diǎn)，即使在一個(gè)非常有吸引力（盈利潛力高）的產(chǎn)業(yè)里，如果一個(gè)企業(yè)不能擁有突出的市場(chǎng)位勢(shì)，依然難以獲取滿意的收益；反過(guò)來(lái)說(shuō)，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)并不理想、產(chǎn)業(yè)的平均盈利能力并不高的情況下，擁有較高市場(chǎng)位勢(shì)的企業(yè)仍然可能獲取較高的收益率。因此，企業(yè)在選定產(chǎn)業(yè)后的“第二個(gè)中心問(wèn)題”是要在該產(chǎn)業(yè)中建立起相對(duì)較高的競(jìng)爭(zhēng)地位或市場(chǎng)位勢(shì)。

一般而言，針對(duì)所選產(chǎn)業(yè)，企業(yè)通常選擇三種基本戰(zhàn)略來(lái)建立市場(chǎng)位勢(shì)：即成本領(lǐng)先、差異化及目標(biāo)集聚。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是要使企業(yè)的總成本低于全行業(yè)的平均水平，從而獲得低成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；差異化是指企業(yè)在顧客廣泛重視的某些產(chǎn)品要素（如功能、質(zhì)量、包裝、花色品種、服務(wù)等）上力求做到在行業(yè)內(nèi)獨(dú)樹(shù)一幟，把產(chǎn)品的獨(dú)特性作為建立市場(chǎng)位勢(shì)、贏得顧客忠誠(chéng)的關(guān)鍵性因素；而目標(biāo)集聚戰(zhàn)略則是著眼于在產(chǎn)業(yè)內(nèi)一個(gè)或一組細(xì)分市場(chǎng)的狹小空間內(nèi)謀求市場(chǎng)位勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。顯然，上述三種市場(chǎng)戰(zhàn)略從根本上說(shuō)是市場(chǎng)導(dǎo)向或產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向的：一方面，三種市場(chǎng)戰(zhàn)略分別著眼于從企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格或成本（低成本戰(zhàn)略）、產(chǎn)品的差異化（差異化戰(zhàn)略）以及企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中參與競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)范圍（目標(biāo)集聚戰(zhàn)略）等方面尋求市場(chǎng)位勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；另一方面，也正是由于僅僅從企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格、差異性以及企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)范圍等方面來(lái)討論企業(yè)的市場(chǎng)位勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)問(wèn)題，這三種市場(chǎng)戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施也就主要取決于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的差異：“形成戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是將一個(gè)公司與其環(huán)境建立聯(lián)系?！a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)強(qiáng)烈地影響著競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的確立，以及潛在的可供公司選擇的戰(zhàn)略”（波特，1997）。這就是市場(chǎng)機(jī)會(huì)本位戰(zhàn)略觀下企業(yè)戰(zhàn)略取向的表現(xiàn)與特征之二。

篇6

一、煤炭企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的相關(guān)因素

戰(zhàn)略成本管理是我國(guó)煤炭企業(yè)的新興管理方法,已經(jīng)漸漸開(kāi)始替代傳統(tǒng)方法在企業(yè)中的應(yīng)用。但是在很多時(shí)候，戰(zhàn)略成本管理還存在不足，需要我們完善和改良。在對(duì)煤炭企業(yè)戰(zhàn)略成本管理進(jìn)行適當(dāng)改革之前，我們必須了解煤炭企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的相關(guān)因素，從而做到知己知彼，使我們提出的改革方案更加切合管理本身。

（一）煤炭企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的含義

戰(zhàn)略成本管理，是指以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識(shí)別成本驅(qū)動(dòng)因素，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行成本管理。煤炭企業(yè)戰(zhàn)略成本管理就是煤炭企業(yè)通過(guò)對(duì)自身的成本資料進(jìn)行分析整理，提出有效地規(guī)劃和整改方案，為企業(yè)的發(fā)展提供充足的動(dòng)力。煤炭企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵可以通過(guò)三個(gè)體系進(jìn)行闡述，這三個(gè)體系分別是成本分析體系、成本控制體系和成本管理體系。

（二）煤炭企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的對(duì)象

戰(zhàn)略成本管理所針對(duì)的對(duì)象主要是企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中的成本，其中包括企業(yè)所有的資源材料的耗費(fèi)。同時(shí)，生產(chǎn)成本也成為衡量一個(gè)企業(yè)管理能力的重要指標(biāo)。主要的分析方法包括以下幾種：價(jià)值鏈分析法，SWOT分析法，標(biāo)桿分析法。價(jià)值鏈分析法由波特首先提出，它將價(jià)值鏈分解成與戰(zhàn)略成本管理相關(guān)的活動(dòng)，使人們更容易理解成本的性質(zhì)以及成本差異產(chǎn)生的原因。價(jià)值鏈分析法是一種有效地確定企業(yè)成本的方法，也是尋找成本差異的有效途徑。SWOT分析法首先分析企業(yè)的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)，然后分析企業(yè)的外部環(huán)境，最后，將內(nèi)部分析與外部環(huán)境分析進(jìn)行匹配，形成可選的企業(yè)成本管理戰(zhàn)略。標(biāo)桿法是通過(guò)將企業(yè)業(yè)績(jī)與市場(chǎng)上已存在的最佳業(yè)績(jī)進(jìn)行比較，明確企業(yè)自身與標(biāo)桿之間的差距，從而尋求找出不斷改善企業(yè)作業(yè)活動(dòng)、提高企業(yè)業(yè)績(jī)的途徑的過(guò)程。

（三）煤炭企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容

煤炭勘探和開(kāi)采行業(yè)具有投資大、風(fēng)險(xiǎn)大的弊端,很多大型的煤炭公司為了有效地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),提高勘探成功率，在對(duì)項(xiàng)目的前期研究論證工作方面都十分重視。在做好了充足的論證工作后，才能有效地減少盲目投資，規(guī)避投資帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，從而節(jié)約投資。科學(xué)技術(shù)在科學(xué)管理體系中發(fā)揮著重要的作用，因此我國(guó)的煤炭企業(yè)還加強(qiáng)科技引進(jìn)工作，及時(shí)引進(jìn)國(guó)外的先進(jìn)技術(shù)并注重對(duì)引進(jìn)技術(shù)的消化、吸收。采購(gòu)材料是煤炭企業(yè)成本的重要組成部分，從戰(zhàn)略的角度看,傳統(tǒng)的采購(gòu)管理方式根本無(wú)法規(guī)避遠(yuǎn)期價(jià)格上漲帶來(lái)的成本的變動(dòng)。因此，煤炭企業(yè)降低成本，可以通過(guò)與供應(yīng)商建立遠(yuǎn)期合同來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避以及通過(guò)期貨的手段來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)格的規(guī)避。

（四）煤炭企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的地位

最近幾年，由于我國(guó)的能源消耗在油價(jià)攀升的今天仍然居高不下，中國(guó)的煤炭企業(yè)戰(zhàn)略成本管理越來(lái)越受到國(guó)際上的關(guān)注。當(dāng)然，我國(guó)也正在積極的尋找合理的政策，去控制我國(guó)的煤炭成本，爭(zhēng)取達(dá)到一個(gè)國(guó)際可以接受的水平。國(guó)外的企業(yè)已經(jīng)在戰(zhàn)略成本管理研究方面取得了一些突破，我國(guó)可以借鑒他們的經(jīng)驗(yàn)，更好地發(fā)展我國(guó)的煤炭企業(yè)戰(zhàn)略成本管理。

二、煤炭企業(yè)戰(zhàn)略成本管理存在的問(wèn)題

在我國(guó)，煤炭企業(yè)戰(zhàn)略成本管理在很大程度上還未受到足夠的重視，許多企業(yè)仍然沿用過(guò)去的管理思想和理念，對(duì)戰(zhàn)略成本管理產(chǎn)生的排斥，導(dǎo)致發(fā)展的并不盡如人意，存在諸多問(wèn)題。首先，生產(chǎn)過(guò)程中浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。煤炭企業(yè)集中在井下作業(yè)，由于地質(zhì)條件復(fù)雜多變，礦井容易損壞，造成設(shè)備和材料以及生產(chǎn)礦井下的毀傷概率的增加，使企業(yè)的成本大大增加。其次，煤炭企業(yè)人員素質(zhì)不高，管理理論缺乏。目前很多煤炭企業(yè)工作人員文化水平較低，導(dǎo)致了他們片面的追求產(chǎn)量，不能夠節(jié)約資源，不去愛(ài)護(hù)生產(chǎn)設(shè)施，甚至為了增加較少的產(chǎn)量，不注意生產(chǎn)設(shè)施的保護(hù)，這些都導(dǎo)致了生產(chǎn)成本上升。最后，內(nèi)部控制與相關(guān)管理制度的缺失。盡管煤炭企業(yè)基本采用了現(xiàn)代企業(yè)管理制度，特別是在成本管理方面下了很多功夫，但總體上看，我國(guó)煤炭企業(yè)的成本管理和戰(zhàn)略成本管理水平還比較令人堪憂。傳統(tǒng)的粗放型經(jīng)營(yíng)理念和模式一時(shí)難以改變，在成本管理和戰(zhàn)略成本管理中缺乏一些基礎(chǔ)性的措施策略和制度安排，使得相關(guān)的成本管理工作沒(méi)有企業(yè)制度層面的依據(jù)，造成成本管理的實(shí)踐工作太盲目，甚至出現(xiàn)混亂的情況。

三、煤炭企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的對(duì)策

（一）建立完善的成本控制制度

成本控制在戰(zhàn)略成本管理體系中占有至關(guān)重要的位置，它關(guān)系到整個(gè)戰(zhàn)略成本管理是否能取得顯著成效。所以，煤炭企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略成本管理，就要建立完善的成本控制制度。首先，建立全方位，全過(guò)程的成本控制制度。煤炭企業(yè)為了加強(qiáng)成本的審核、控制，正確、及時(shí)地計(jì)算成本，需要做好定額費(fèi)用的制定工作，并且要隨著生產(chǎn)的發(fā)展、技術(shù)的進(jìn)步、勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，不斷修訂消耗定額。其次，建立全時(shí)間、全空間的成本控制制度。在時(shí)間方面，煤炭企業(yè)應(yīng)該從生產(chǎn)鏈入手，在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，從籌建生產(chǎn)基地到正式投入生產(chǎn)再到最后設(shè)備基地報(bào)廢的所有過(guò)程，都應(yīng)該充分全面的考慮成本節(jié)約問(wèn)題。在空間方面，要將成本控制的對(duì)象進(jìn)行擴(kuò)展、延伸和分類(lèi)，需要將企業(yè)的成本分為外購(gòu)材料、外購(gòu)動(dòng)力、職工薪酬、折舊費(fèi)、利息支出、稅金等類(lèi)別，并且全部納入到企業(yè)的成本控制中。最后，更新煤炭戰(zhàn)略成本管理理念。在建立完善的成本控制制度的同時(shí)，我們還要努力更新我國(guó)的煤炭戰(zhàn)略成本管理理念。我國(guó)煤炭企業(yè)可以吸引外國(guó)的先進(jìn)理念，吸取他們適用于我們的地方，進(jìn)而將我國(guó)的煤炭企業(yè)戰(zhàn)略成本管理推上一個(gè)高點(diǎn)。

（二）提高成本管理人員素質(zhì)

煤炭企業(yè)要想在戰(zhàn)略成本管理方面進(jìn)行完善，企業(yè)員工應(yīng)該在企業(yè)總會(huì)計(jì)師和會(huì)計(jì)主管人員的領(lǐng)導(dǎo)下，忠實(shí)地履行自己的職責(zé)，認(rèn)真完成自己的各項(xiàng)任務(wù)，并從降低成本、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的角度出發(fā)，參與制定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策。同時(shí)，員工要深入了解生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況，關(guān)注戰(zhàn)略成本管理中存在的問(wèn)題并積極提出整改或解決意見(jiàn)。根據(jù)員工的不同職責(zé)，應(yīng)該賦予他們相應(yīng)的管理權(quán)限，做好自身的，權(quán)限內(nèi)的工作，禁止員工越權(quán)，從而為戰(zhàn)略成本管理提供一個(gè)可追溯的資料。

（三）完善成本責(zé)任制

隨著我國(guó)不斷的融入到世界這個(gè)大家庭中，國(guó)際上的溝通交流也越來(lái)越頻繁，越來(lái)越密切，從歐美引進(jìn)的戰(zhàn)略成本管理方法也為我國(guó)的企業(yè)帶來(lái)了不菲的收益。但是我國(guó)的煤炭企業(yè)想要有長(zhǎng)足的發(fā)展，還需要多多完善自身的技術(shù)和信息，使戰(zhàn)略陳本管理能夠在我國(guó)越走越遠(yuǎn)。首先，實(shí)行預(yù)算控制制度，強(qiáng)化成本管理。煤炭企業(yè)的成本可以粗略地分為變動(dòng)成本和不可變動(dòng)成本。我們要想達(dá)到成本控制的要求，就需要從變動(dòng)成本入手。企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真的分析過(guò)去的成本信息，并積極地配合當(dāng)前的成本資料，加之以對(duì)未來(lái)成本的預(yù)測(cè)，制定一個(gè)較為詳細(xì)的預(yù)算計(jì)劃。在執(zhí)行過(guò)程中，要時(shí)時(shí)關(guān)注預(yù)算與實(shí)際支出之間的差異，適度的調(diào)整計(jì)劃，并積極尋找實(shí)際支出還可縮減的機(jī)會(huì)，最大程度上為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理提供實(shí)效性的完善計(jì)劃。其次，完善保障體系，加強(qiáng)成本控制。完善保障體系，建立成本控制責(zé)任會(huì)計(jì)制度，建立重大決策責(zé)任追究制度，完善成本控制的動(dòng)力機(jī)制。再次，完善成本管理信息系統(tǒng)。煤炭企業(yè)應(yīng)該建立一個(gè)強(qiáng)有力的戰(zhàn)略管理信息系統(tǒng)?，F(xiàn)在是信息化的社會(huì)，離開(kāi)信息的企業(yè)是不會(huì)走很遠(yuǎn)的。所以煤炭企業(yè)如果想要很好的發(fā)展，就必須合理地運(yùn)用信息技術(shù)，聘用高技術(shù)的信息團(tuán)隊(duì)，為企業(yè)建立一個(gè)高效率的信息系統(tǒng)。

四、結(jié)束語(yǔ)

篇7

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；戰(zhàn)略管理；決策

中小企業(yè)不僅在國(guó)家層面是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要成份，而且是地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支撐。雖然中小企業(yè)日益增多，但是受諸多因素的制約，其總體發(fā)展不容樂(lè)觀。在諸多影響因素中既有外部的客觀因素，又有企業(yè)自身的缺陷，其中重要的一點(diǎn)就是中小企業(yè)決策過(guò)程中的隨意性較大，未能充分理解戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施及控制的重要性，而不能及時(shí)掌握重要信息、戰(zhàn)略環(huán)境分析不確切等是導(dǎo)致中小企業(yè)決策失誤、誤導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。所以，如何引導(dǎo)中小企業(yè)進(jìn)行科學(xué)、合理的決策，加強(qiáng)信息在戰(zhàn)略決策中的關(guān)鍵作用，成為解決我國(guó)中小企業(yè)發(fā)展問(wèn)題的當(dāng)務(wù)之急。尤其是改革開(kāi)放以來(lái)，中小企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，對(duì)中小企業(yè)戰(zhàn)略決策提出了更高的要求。

一、中小企業(yè)概述

中小企業(yè)與大型企業(yè)比較起來(lái)，最明顯的特點(diǎn)就是規(guī)模較小。從統(tǒng)計(jì)角度出發(fā)，可以按照企業(yè)中員工數(shù)量的多少把企業(yè)分為大型、中型、小型三類(lèi)。員工數(shù)量低于10的為小型企業(yè)；員工數(shù)量介于10和100的定義為中型企業(yè)；員工數(shù)量超過(guò)100的為大型企業(yè)。按照相關(guān)法規(guī)，我國(guó)的中小企業(yè)包括中、小、微三種主要類(lèi)型。［1］同時(shí)農(nóng)、林、牧、副、漁等各行各業(yè)有著不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)，具體企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合其所在地域和所在行業(yè)制定不同的劃型標(biāo)準(zhǔn)。這樣的區(qū)別，便于對(duì)中小企業(yè)進(jìn)行精確定位，便于以后的長(zhǎng)期管理。我國(guó)的中小企業(yè)在促進(jìn)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展、形成合理的社會(huì)主義市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)秩序等方面，起到了積極的作用。第一，中小企業(yè)作為重要的經(jīng)濟(jì)成份存在，有其歷史必然性。第二，中小企業(yè)還能夠增加就業(yè)機(jī)會(huì)。［2］隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制進(jìn)一步深化改革，會(huì)有更多的農(nóng)村剩余勞動(dòng)力和城鎮(zhèn)下崗職工轉(zhuǎn)移到中小企業(yè)中就業(yè)。第三，中小企業(yè)可以不斷推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新，并憑借其技術(shù)優(yōu)勢(shì)逐漸向大企業(yè)發(fā)展。第四，中小企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化的帶動(dòng)下，在國(guó)際貿(mào)易中的作用逐漸凸顯。

二、中小企業(yè)決策過(guò)程分析

企業(yè)的正確決策可以使其向著戰(zhàn)略目標(biāo)靠近，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)復(fù)雜環(huán)境的應(yīng)變能力，并最終走向成功。相反地，不正確的決策，可以把企業(yè)引入困境，并最終失敗。［3］企業(yè)決策中最重要的莫過(guò)于其戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)略決策對(duì)要素的依賴性較強(qiáng)，具體是指在制定戰(zhàn)略的過(guò)程中影響戰(zhàn)略決策的相關(guān)因素，即戰(zhàn)略決策的前提、內(nèi)容和過(guò)程。戰(zhàn)略決策需考慮戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施及控制等內(nèi)容，中小企業(yè)由于自身特點(diǎn)，在決策過(guò)程中會(huì)面臨諸多問(wèn)題：根據(jù)工信部近期對(duì)26個(gè)省市的中小企業(yè)調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，融資難、融資貴仍舊是中小企業(yè)決策面臨的首要難題，59％的中小企業(yè)借款成本在5％～10％之間，有40％以上的中小企業(yè)借款成本超過(guò)10％。根據(jù)賽迪智庫(kù)中小企業(yè)研究所調(diào)研數(shù)據(jù)，處于不同行業(yè)的中小企業(yè)面臨經(jīng)營(yíng)決策困難和嚴(yán)重困難的企業(yè)占比情況如下：資料顯示，多數(shù)的中小企業(yè)產(chǎn)品類(lèi)別相對(duì)單一，發(fā)展規(guī)模相對(duì)較小，市場(chǎng)覆蓋面局限，經(jīng)營(yíng)水平相對(duì)較低，人力資源水平落后，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。［4］并且多數(shù)中小企業(yè)作為地方企業(yè)，受地方保護(hù)主義的影響，在本地還能獲得一定的發(fā)展前途，面對(duì)經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮，其發(fā)展?jié)摿?huì)有一定不足。所以，戰(zhàn)略層面的決策是解決中小企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵所在。［5］對(duì)于決策的制定過(guò)程，與大企業(yè)相比，中小企業(yè)大多有著難以克服的困難，最重要的就是所有者的戰(zhàn)略管理水平不足，可見(jiàn)，這些中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)往往不佳。［6］這是大多數(shù)學(xué)者對(duì)目前我國(guó)中小企業(yè)處于的現(xiàn)狀總結(jié)的評(píng)價(jià)。文章以S企業(yè)的典型調(diào)查為例，歸結(jié)出以下三點(diǎn)：①缺乏戰(zhàn)略意識(shí)，沒(méi)有認(rèn)真制定科學(xué)的戰(zhàn)略決策目標(biāo)。S企業(yè)由于剛剛創(chuàng)建，正屬于適應(yīng)調(diào)整狀態(tài)，只注重營(yíng)業(yè)額的增減，而對(duì)于以后長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展還沒(méi)有準(zhǔn)確定位，這在一定程度上阻礙了其發(fā)展道路，未來(lái)必然會(huì)遇到瓶頸。②制定戰(zhàn)略時(shí)缺乏科學(xué)的決策理論指導(dǎo)。S企業(yè)剛剛創(chuàng)建，員工及管理者大多從本地招募，來(lái)自各行各業(yè)，人員混雜，缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)，這對(duì)于決策的效果影響較大。③戰(zhàn)略制定后落實(shí)不到位，缺乏有效的約束。S企業(yè)從事的行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是一些大型企業(yè)，受地域的影響，當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)業(yè)還停留在起步階段，對(duì)于戰(zhàn)略的考慮也還處于低級(jí)層次，因此對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程的控制，更是相差甚遠(yuǎn)，其流程化管理也沒(méi)有得以認(rèn)真實(shí)施。

三、中小企業(yè)戰(zhàn)略制定的決策過(guò)程剖析

中小企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，在經(jīng)營(yíng)管理方面正逐漸走向成熟，但是在戰(zhàn)略決策過(guò)程中有著仍需改進(jìn)的地方。S企業(yè)在當(dāng)?shù)丨h(huán)境中，要想長(zhǎng)久生存下去，就要不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題方可逐漸在當(dāng)?shù)爻砷L(zhǎng)起來(lái)。第一，無(wú)明確戰(zhàn)略指導(dǎo)下的盲目發(fā)展，缺乏動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)戰(zhàn)略環(huán)境的變化。S企業(yè)在經(jīng)歷短短半年多的準(zhǔn)備時(shí)間就開(kāi)始營(yíng)業(yè)，在招商時(shí)沒(méi)有對(duì)各個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行細(xì)致的考察就讓其入駐，還沒(méi)有充分了解戰(zhàn)略環(huán)境狀況并制定明確發(fā)展戰(zhàn)略就一味的追求發(fā)展，導(dǎo)致其現(xiàn)在有很多品牌銷(xiāo)售額增長(zhǎng)出現(xiàn)停滯。大多數(shù)中小企業(yè)，都會(huì)在經(jīng)營(yíng)狀況穩(wěn)定的情況下，選擇擴(kuò)張，擴(kuò)張的直接目的就是占領(lǐng)市場(chǎng)，擴(kuò)大自己的市場(chǎng)占有率，進(jìn)而逐漸壯大企業(yè)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，有些中小企業(yè)未能夠充分認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略的重要性，還沒(méi)有進(jìn)行科學(xué)的決策從而制定合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，就進(jìn)行盲目的擴(kuò)張，從而錯(cuò)誤評(píng)估現(xiàn)實(shí)狀況，最終難以避免地把企業(yè)引入歧途甚至致使企業(yè)破產(chǎn)。［7］第二，制定的企業(yè)戰(zhàn)略不科學(xué)、不合理，戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程不能有效控制。一些中小企業(yè)不是沒(méi)有制定企業(yè)戰(zhàn)略，而是制定的戰(zhàn)略不符合實(shí)際情況，在實(shí)施起來(lái)比較艱難，甚至難以實(shí)現(xiàn)，這樣的后果必然是企業(yè)破產(chǎn)倒閉。究其原因可能是對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和自身的實(shí)際情況分析不到位，也可能是企業(yè)運(yùn)用的手段不恰當(dāng)，還有可能是企業(yè)決策人員的戰(zhàn)略意識(shí)不強(qiáng)等。中小企業(yè)面對(duì)的這些通病，必須要被重視起來(lái)，這樣，這些中小企業(yè)才能成長(zhǎng)下去。中小企業(yè)在制定戰(zhàn)略的決策過(guò)程中應(yīng)遵循以下規(guī)律：以S企業(yè)為例，分析中小企業(yè)戰(zhàn)略決策過(guò)程存在的問(wèn)題如下：首先，不能客觀進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境分析，缺乏創(chuàng)新意識(shí)，短期化行為明顯。以S企業(yè)為例，創(chuàng)建初期，一味注重收益，不看重長(zhǎng)遠(yuǎn)的市場(chǎng)占有情況。究其原因，是這類(lèi)企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略管理了解甚少，認(rèn)為戰(zhàn)略管理只和大企業(yè)有關(guān)，實(shí)際上中小企業(yè)也離不開(kāi)戰(zhàn)略管理。一些中小企業(yè)的成長(zhǎng)，是尋求的差異化的戰(zhàn)略，其產(chǎn)品和技術(shù)在一定程度上補(bǔ)充了市場(chǎng)的需求。但是有些企業(yè)本身沒(méi)有危機(jī)感，缺乏繼續(xù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略支持，這必然導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展眼光局限到眼前的利益，忽視未來(lái)的因素，必然不能長(zhǎng)久生存下去。其次，不能理性進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，缺乏戰(zhàn)略眼光。大多數(shù)中小企業(yè)只懂得照辦、模仿一些大型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，不懂得創(chuàng)新，沒(méi)有具體分析企業(yè)自身的實(shí)際情況，導(dǎo)致制定的戰(zhàn)略不適合本企業(yè)，企業(yè)陷入絕境，所以企業(yè)的戰(zhàn)略決策離不開(kāi)創(chuàng)新。例如大多數(shù)陶瓷企業(yè)都模仿景德鎮(zhèn)陶瓷，但是很多企業(yè)多沒(méi)有抓住其精髓，只有在原有成熟的工藝上不斷做出創(chuàng)新，才能立于不敗之地。最后，不能有效進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施及控制，決策結(jié)果的實(shí)施缺乏保障。S企業(yè)在調(diào)貨和配貨流程上實(shí)施力度不強(qiáng)，沒(méi)法快速準(zhǔn)確的進(jìn)行，需要引進(jìn)先進(jìn)的調(diào)貨系統(tǒng)來(lái)補(bǔ)足這一缺陷。在中小企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)對(duì)過(guò)程的控制不恰當(dāng)，不能實(shí)現(xiàn)流程化管理，使得企業(yè)實(shí)施的力度上不足，很難實(shí)現(xiàn)最終的目標(biāo)。

四、基于戰(zhàn)略管理的中小企業(yè)決策方法建議

（一）客觀進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境的分析

任何企業(yè)都存在于一定的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中，而環(huán)境又受外部各種條件的影響。首先，中小企業(yè)所處的環(huán)境越復(fù)雜，其戰(zhàn)略決策過(guò)程就越復(fù)雜。所以要想減小復(fù)雜環(huán)境導(dǎo)致的決策失誤，就必須對(duì)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)與分析，然后方可對(duì)癥下藥，做出科學(xué)決策，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，中小企業(yè)的戰(zhàn)略決策必須是動(dòng)態(tài)的，隨著環(huán)境的變化而適時(shí)調(diào)整的。［8］如果市場(chǎng)環(huán)境的變化情況較大，則中小企業(yè)必須用更大的靈活性來(lái)應(yīng)對(duì)。中小企業(yè)必須對(duì)自己的環(huán)境分析清楚，充分利用已有信息，這樣才能靈活的做出科學(xué)的決策。當(dāng)然在制定企業(yè)的戰(zhàn)略決策時(shí)，必須要本著實(shí)事求是的態(tài)度，因?yàn)槠髽I(yè)追求的不是眼前，而是長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。所以只有實(shí)事求是制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并腳踏實(shí)地地朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)，才能逐漸發(fā)展壯大。

（二）充分認(rèn)識(shí)決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估

決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度會(huì)影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定。一些企業(yè)的管理層人員喜歡有風(fēng)險(xiǎn)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，而另外一些企業(yè)的管理人員在面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)選擇了回避。風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在，不可能消失，所以在面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，不同的企業(yè)會(huì)選擇不同的戰(zhàn)略決策手段，必然形成不同的戰(zhàn)略決策過(guò)程。首先，如果決策者是風(fēng)險(xiǎn)偏好型的，那么在做出決策時(shí)就會(huì)少一些顧慮，多一些激進(jìn)的方法手段，更傾向勇于去挑戰(zhàn)一些挑戰(zhàn)從而把握機(jī)遇，這類(lèi)決策者需要具備對(duì)環(huán)境變化準(zhǔn)確預(yù)期的能力。其次，如果決策者是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避型的，那么他們一般會(huì)采取折中的辦法，在最大收益的情況下把風(fēng)險(xiǎn)降到最低。換言之，如果管理者懼怕風(fēng)險(xiǎn)，在做決策時(shí)時(shí)時(shí)刻刻都盡量規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，那么企業(yè)做出的戰(zhàn)略決策必然是謹(jǐn)慎的，這樣產(chǎn)生的后果是可能是較少的決策方案。不同風(fēng)險(xiǎn)偏好的決策者有著不同的對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度，這將導(dǎo)致同樣環(huán)境下的不同戰(zhàn)略決策。因此我們應(yīng)當(dāng)對(duì)中小企業(yè)的決策人員進(jìn)行恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)培訓(xùn)。在企業(yè)中越高層的決策人員越應(yīng)該具備強(qiáng)的戰(zhàn)略意識(shí)和更加合理的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度，這樣才能準(zhǔn)確的把握企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和方向，向著理想的方向前進(jìn)。

（三）理性進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，以創(chuàng)新的思維進(jìn)行決策

決策者的有限理性特征要求其必須充分認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略選擇所可能帶來(lái)的不同結(jié)果，在紛繁復(fù)雜的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，決策者不可能始終通過(guò)傳統(tǒng)教條的方式找到企業(yè)發(fā)展的正確方向，因此，必須以創(chuàng)新的思維進(jìn)行科學(xué)合理的決策，打破一些企業(yè)發(fā)展中的僵局。企業(yè)在不斷發(fā)展過(guò)程中，其戰(zhàn)略決策也應(yīng)該適時(shí)調(diào)整。大多數(shù)中小企業(yè)喜歡照辦、模仿大型企業(yè)的模式，不懂得自我創(chuàng)新，這樣只會(huì)讓企業(yè)逐漸落伍。

（四）有效進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施及控制，激勵(lì)中層管理人員參與決策過(guò)程

對(duì)于中小企業(yè)，由于其規(guī)模適中，中層管理人員更可能了解企業(yè)的總體狀況和具體信息。因此，中層管理人員對(duì)戰(zhàn)略管理決策過(guò)程起著重要的作用，他們是決策結(jié)果的執(zhí)行者，也是組織信息的傳遞者。所以必須協(xié)調(diào)好中層管理人員和高層人員的關(guān)系，保證戰(zhàn)略決策過(guò)程的正常進(jìn)行。當(dāng)然中層管理人員和職能人員熟悉整個(gè)戰(zhàn)略決策流程，必須要懂得如何控制決策過(guò)程，所以還應(yīng)該學(xué)習(xí)對(duì)戰(zhàn)略決策過(guò)程進(jìn)行系統(tǒng)、流程化管理。在整個(gè)決策過(guò)程中，中層決策人員必須不斷的進(jìn)行流程監(jiān)督和評(píng)估，使得企業(yè)朝著理想的目標(biāo)前進(jìn)，全面實(shí)現(xiàn)流程化管理，這樣才能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

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篇8

[關(guān)鍵詞] 戰(zhàn)略聯(lián)盟 混合策略 納什均衡

物流行業(yè)最近這些年在我國(guó)蓬勃地發(fā)展起來(lái)，出現(xiàn)了很多專(zhuān)業(yè)性比較強(qiáng)的物流企業(yè)，但是相對(duì)于國(guó)外的物流企業(yè)來(lái)說(shuō)，我國(guó)的物流企業(yè)還很弱小。因此為了提高自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，很多企業(yè)紛紛組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，以期實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，達(dá)到雙贏的目的。但是，很多的戰(zhàn)略聯(lián)盟并不穩(wěn)定，各聯(lián)盟企業(yè)經(jīng)常由于合作收益問(wèn)題產(chǎn)生糾紛，破壞了戰(zhàn)略聯(lián)盟合作氣氛，甚至使得聯(lián)盟形同虛設(shè)或者瓦解，使人對(duì)物流企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的可行性產(chǎn)生懷疑。本文就從博弈的角度對(duì)物流企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行分析。

一、模型假設(shè)

1.參與人:本模型假設(shè)只有兩個(gè)參與人:一個(gè)為物流企業(yè)A;另一個(gè)為物流企業(yè)B。

2.行動(dòng):本模型中物流企業(yè)可以選擇的行動(dòng)為組建聯(lián)盟和不組建聯(lián)盟。則企業(yè)A的可選擇行動(dòng)集合假設(shè)為M={聯(lián)盟，不聯(lián)盟}；企業(yè)B的可選擇行動(dòng)集合假設(shè)為S={聯(lián)盟，不聯(lián)盟}。

3.信息:本模型中假設(shè)每個(gè)參與人對(duì)其他參與人的行動(dòng)選擇都有準(zhǔn)確的了解，即模型中參與人的信息是完全信息。

4.支付:本模型中，假設(shè)企業(yè)A的支付為:當(dāng)A聯(lián)盟，企業(yè)B聯(lián)盟，企業(yè)A將盈利；當(dāng)不聯(lián)盟時(shí)，企業(yè)A無(wú)收益也無(wú)損失，其支付為零；企業(yè)B的支付假設(shè)為:當(dāng)企業(yè)A不聯(lián)盟而企業(yè)B聯(lián)盟時(shí)，企業(yè)B將產(chǎn)生損失，當(dāng)企業(yè)A不聯(lián)盟而企業(yè)B也不聯(lián)盟時(shí)，企業(yè)B無(wú)損失也無(wú)收益，其支付為零。

二、模型的建立與分析

物流企業(yè)雙方是否能成功組建戰(zhàn)略聯(lián)盟很大程度上取決于雙方的合作收益。

1.模型1:企業(yè)A與企業(yè)B的純策略博弈情形首先考慮一種簡(jiǎn)單的博弈情形。假設(shè)當(dāng)開(kāi)始一次博弈時(shí)，企業(yè)B有聯(lián)盟和不聯(lián)盟兩種選擇，企業(yè)A也有兩種選擇，即合作收益達(dá)到一定點(diǎn)后，企業(yè)A有聯(lián)盟和不聯(lián)盟兩種選擇，因?yàn)槿绻髽I(yè)A沒(méi)有盈利他肯定不會(huì)虧本聯(lián)盟。企業(yè)A與企業(yè)B的博弈矩陣可表述如下：

其中，當(dāng)企業(yè)A聯(lián)盟，企業(yè)B聯(lián)盟時(shí)，企業(yè)A將盈利M，企業(yè)B盈利為N；當(dāng)企業(yè)A聯(lián)盟而企業(yè)B不聯(lián)盟時(shí)，企業(yè)A損失為K。企業(yè)B無(wú)損失也無(wú)收益；當(dāng)企業(yè)A不聯(lián)盟而企業(yè)B聯(lián)盟時(shí)，企業(yè)A無(wú)收益也無(wú)損失，企業(yè)B沒(méi)有滿足需求將損失P；當(dāng)企業(yè)A不聯(lián)盟而企業(yè)B不聯(lián)盟時(shí)，雙方既無(wú)損失也無(wú)收益?？梢钥吹皆谠摬┺闹写嬖诩儾呗约{什均衡。

2.模型2:考慮該博弈的混合策略模型。假設(shè)企業(yè)A的混合戰(zhàn)略是以國(guó)α的概率選擇聯(lián)盟，以1－α的概率選擇不聯(lián)盟;企業(yè)B的混合戰(zhàn)略是以β的概率選擇聯(lián)盟，以1－β的概率選擇不聯(lián)盟。那么企業(yè)A的期望效用函數(shù)是:

對(duì)上述效用函數(shù)求微分，得到企業(yè)A的最優(yōu)化的的一階條件:解得所以在混合均衡策略中，企業(yè)B以概率選擇聯(lián)盟，以的概率選擇不聯(lián)盟。

企業(yè)B的期望效用函數(shù)是:

最優(yōu)化的一階條件為:解得:所以在混合戰(zhàn)略均衡中，企業(yè)A以的概率選擇提出聯(lián)盟，以概率選擇不提出聯(lián)盟。

可見(jiàn)，在該博弈中，是惟一的納什均衡。從中可以看到企業(yè)A和企業(yè)B在該博弈中達(dá)到了一個(gè)均衡，即處于這情況時(shí)，雙方的滿意程度達(dá)到最好。但是隨著收益的變化，這個(gè)納什均衡會(huì)隨著變化。

三、結(jié)論

從上面的博弈分析表明物流企業(yè)B與物流企業(yè)A雙方之間存在著混合策略納什均衡，即二者之間存在著最優(yōu)的戰(zhàn)略聯(lián)盟方案。在這個(gè)最優(yōu)的戰(zhàn)略聯(lián)盟方案下，物流企業(yè)B與物流企業(yè)A雙方的滿意度達(dá)到最好。

參考文獻(xiàn):

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[2]羅伯特?吉本斯:博弈論基礎(chǔ)[M].北京:中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社，1999

篇9

一、引言

世界經(jīng)濟(jì)一體化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變,競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，企業(yè)想要爭(zhēng)奪市場(chǎng)和生存發(fā)展的空間,就應(yīng)該站在戰(zhàn)略的高度,培養(yǎng)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以適應(yīng)不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。也正是由于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的急劇變化,推動(dòng)了管理科學(xué)的迅猛發(fā)展，以強(qiáng)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為核心的戰(zhàn)略管理便應(yīng)運(yùn)而生。戰(zhàn)略管理理論的出現(xiàn)和應(yīng)用需要我們拓寬成本管理的視野,這是因?yàn)橐詷?biāo)準(zhǔn)成本制度、預(yù)算控制和差異分析、責(zé)任成本管理為代表的傳統(tǒng)成本管理理論和方法已經(jīng)不能為戰(zhàn)略管理提供決策所需的成本信息。為了適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要,就必須將戰(zhàn)略管理的思想引人成本管理,對(duì)傳統(tǒng)成本管理理論和方法進(jìn)行戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展，從而形成戰(zhàn)略成本管理理論與方法體系。戰(zhàn)略成本管理注重綜合管理學(xué)、系統(tǒng)學(xué)、運(yùn)籌學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等多學(xué)科知識(shí)技能,應(yīng)用先進(jìn)的管理方法，如:價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析等,將成本信息貫穿戰(zhàn)略管理整個(gè)循環(huán)過(guò)程之中。它要求企業(yè)從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，根據(jù)市場(chǎng)需求狀況和企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格為導(dǎo)向，以一定的目標(biāo)利潤(rùn)為中心，運(yùn)用量、本、利分析原理,最終將各項(xiàng)指標(biāo)控制在目標(biāo)范圍內(nèi)，在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造一種有利于成本持續(xù)降低的環(huán)境。

與傳統(tǒng)成本管理相比，把價(jià)值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點(diǎn)，對(duì)戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施有著非常重要的作用,戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)要在開(kāi)放型、競(jìng)爭(zhēng)型的市場(chǎng)環(huán)境中既關(guān)注自己，又要去了解對(duì)手,既要知道上游供應(yīng)商的情況,又要清楚下游客戶與經(jīng)銷(xiāo)商的情況，并協(xié)調(diào)好他們的關(guān)系,同時(shí)更需要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基本狀況進(jìn)行全面的分析與研究。同時(shí)，戰(zhàn)略管理要求對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面的分析,進(jìn)而提供戰(zhàn)略決策的各種方案,作為提供成本信息的成本管理系統(tǒng)也應(yīng)該把對(duì)企業(yè)成本產(chǎn)生影響的一些關(guān)鍵因素挖掘出來(lái)，并通過(guò)對(duì)關(guān)鍵因素的分析、加工和處理、為戰(zhàn)略決策的正確性提供信息支持。最終通過(guò)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施來(lái)形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造出企業(yè)長(zhǎng)期的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

二、價(jià)值鏈的含義與種類(lèi)

價(jià)值鏈概念是美國(guó)的麥克爾·波特于1985年在其所著的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書(shū)中首先提出的，他認(rèn)為企業(yè)需要認(rèn)識(shí)價(jià)值活動(dòng)并理解在既定的價(jià)值活動(dòng)中各種活動(dòng)之間的關(guān)系,并指出：企業(yè)的每一項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。企業(yè)的一切互不相同但又互相關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，形成了創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程，這項(xiàng)動(dòng)態(tài)過(guò)程稱為價(jià)值鏈（ValueChain）。而在20世紀(jì)90年代初由約翰·沙恩克和菲·哥芬達(dá)拉加所進(jìn)行的研究則進(jìn)一步拓展了價(jià)值鏈這一概念，他們認(rèn)為企業(yè)的價(jià)值鏈包括價(jià)值生產(chǎn)活動(dòng)的整個(gè)過(guò)程，而企業(yè)則是價(jià)值生產(chǎn)過(guò)程 的整個(gè)系列中的一部分,也就是用戰(zhàn)略的眼光將價(jià)值延伸,認(rèn)為它不僅包括企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈,還包括企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈。公司經(jīng)營(yíng)管理所要應(yīng)用的價(jià)值鏈不僅包括為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的各項(xiàng)緊密聯(lián)系的價(jià)值活動(dòng)，還包括各個(gè)價(jià)值活動(dòng)之間聯(lián)系的“節(jié)點(diǎn)”。經(jīng)過(guò)了20年的研究和探討,價(jià)值鏈思想已經(jīng)被眾多有先進(jìn)管理思想的人所接受。

若我們將企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)單位看成全部?jī)r(jià)值活動(dòng)中的一個(gè)鏈結(jié)，并以一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)為參照物,對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行分類(lèi),可以將其分為企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈和企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈兩類(lèi)。

(一）企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈。

企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)內(nèi)部為顧客創(chuàng)造價(jià)值的主要活動(dòng)和相關(guān)支持活動(dòng)。按照現(xiàn)代企業(yè)管理的觀念，企業(yè)就是設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等一系列作業(yè)的集合。我們可以將企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)劃分為基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)、投人物采購(gòu)、內(nèi)外務(wù)后勤、生產(chǎn)、市場(chǎng)銷(xiāo)售和售后服務(wù)。企業(yè)的多項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)是相互依存的，共同為創(chuàng)造價(jià)值而發(fā)揮作用。同時(shí),企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈還可以劃分為三個(gè)層次：企業(yè)整體的價(jià)值鏈、各業(yè)務(wù)單位的價(jià)值鏈和業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的價(jià)值鏈。

(二）企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈。

企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈?zhǔn)侵概c企業(yè)具有緊密聯(lián)系的外部行為主體的價(jià)值活動(dòng)。它包括供應(yīng)商價(jià)值鏈、客戶價(jià)值鏈、行業(yè)價(jià)值鏈和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈等。一般的價(jià)值鏈概念僅將行業(yè)價(jià)值鏈和部分對(duì)手價(jià)值鏈歸為企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈,在進(jìn)行價(jià)值鏈分析時(shí)才將外部?jī)r(jià)值鏈分為行業(yè)價(jià)值鏈（縱向價(jià)值鏈）和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈（橫向價(jià)值鏈）。

因此,總的看來(lái)，價(jià)值鏈有三個(gè)含義：其一，企業(yè)的各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)之間都有密切的聯(lián)系，比如我們常提到的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售三環(huán)節(jié)的緊密協(xié)調(diào)；其二,每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都能給企業(yè)創(chuàng)造有形或無(wú)形的價(jià)值；其三，價(jià)值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值活動(dòng)，還包括企業(yè)與供應(yīng)商、企業(yè)與購(gòu)買(mǎi)商、企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的聯(lián)系。

三、價(jià)值鏈分析的內(nèi)容與方法

我們從以下兩方面加以說(shuō)明價(jià)值鏈分析的內(nèi)容和方法:企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析、企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈分析。

(一）企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析。

進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值分析的前提就是識(shí)別企業(yè)的若干價(jià)值活動(dòng),將企業(yè)分解成獨(dú)立的價(jià)值活動(dòng)，每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價(jià)值的“基本單位”，同時(shí)也消耗企業(yè)的資源，引發(fā)成本。企業(yè)內(nèi)部各個(gè)價(jià)值活動(dòng)之間都是相互影響的,某一價(jià)值活動(dòng)的成本將影響另一個(gè)價(jià)值活動(dòng)的成本,因此，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析，就是要通過(guò)運(yùn)用具體的方法將作業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)分類(lèi),進(jìn)而消除不增值作業(yè),使企業(yè)內(nèi)部各作業(yè)相互協(xié)調(diào)，配合企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析的基本步驟為:確認(rèn)價(jià)值鏈中的單項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)——確認(rèn)單項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)應(yīng)分?jǐn)偟某杀尽u(píng)估單項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本與其對(duì)顧客滿意度的貢獻(xiàn)——找出企業(yè)內(nèi)部各單元價(jià)值鏈之間的聯(lián)系——評(píng)估單元價(jià)值鏈之間聯(lián)系的協(xié)調(diào)性——采取改進(jìn)行動(dòng)。企業(yè)通過(guò)這些分析步驟,可以發(fā)現(xiàn)其價(jià)值鏈中有哪些價(jià)值活動(dòng)不利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成。

內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析的具體方法有:價(jià)值工程和作業(yè)成本管理。

1、價(jià)值工程（Value-Engineering）又稱功能成本分析，就是以最低的總成本，可靠地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或作業(yè)的必要功能所進(jìn)行的，著重于功能分析的有組織的活動(dòng)。產(chǎn)品某項(xiàng)功能所能實(shí)現(xiàn)的價(jià)值是根據(jù)消費(fèi)者評(píng)價(jià)所確定的等級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)的,企業(yè)在運(yùn)用價(jià)值工程分析時(shí)要結(jié)合用戶評(píng)價(jià)反饋的信息，科學(xué)地確定產(chǎn)品各項(xiàng)功能所應(yīng)采取的功能系數(shù)，并以功能系數(shù)為權(quán)數(shù)給產(chǎn)品打分。價(jià)值工程重點(diǎn)被用在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，但本文認(rèn)為價(jià)值工程方法的原理完全可以用在企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析的每個(gè)價(jià)值活動(dòng)中,把每個(gè)價(jià)值活動(dòng)為產(chǎn)品價(jià)值所作的貢獻(xiàn)與該價(jià)值活動(dòng)所消耗的資源進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)不同價(jià)值活動(dòng)的效率和改善其活動(dòng)效率的方式，以尋求降低成本空間的相關(guān)信息。

2、作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理實(shí)際上就是價(jià)值鏈分析在企業(yè)內(nèi)部成本管理中的應(yīng)用，它是一種戰(zhàn)術(shù)管理方法，主要是根據(jù)產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源的原理,對(duì)企業(yè)的每項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行分析。通過(guò)考察作業(yè)變動(dòng)與顧客價(jià)值變動(dòng)的關(guān)系，將作業(yè)劃分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，并將非增值作業(yè)剔除,從而降低不必要成本。

(二）企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈分析。

企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈分析實(shí)質(zhì)上更具有戰(zhàn)略意義,是執(zhí)行戰(zhàn)略成本管理的重要工具。外部?jī)r(jià)值分析的具體方法主要有以下四種：

    1、行業(yè)價(jià)值鏈分析。任何一個(gè)企業(yè)都可以根據(jù)本企業(yè)提供的產(chǎn)品定位出自己所在的行業(yè)。同一個(gè)行業(yè)中包含了眾多的企業(yè)，他們從事不同的價(jià)值活動(dòng)，或者 同一部分價(jià)值活動(dòng)由眾多的企業(yè)來(lái)組織，每個(gè)企業(yè)的作業(yè)看似獨(dú)立存在，但從戰(zhàn)略的角度看，各個(gè)價(jià)值活動(dòng)之間存在著聯(lián)系，它們是相互影響和制約的統(tǒng)一體。因此，在進(jìn)行行業(yè)價(jià)值鏈分析時(shí)要確定在行業(yè)中所處的位置，了解企業(yè)的上下游與企業(yè)之間的聯(lián)系，通過(guò)比較從事相同價(jià)值活動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，挖掘自身的成本優(yōu)勢(shì)。

2、客戶價(jià)值鏈分析?？蛻魧儆谄髽I(yè)的下游企業(yè)，是購(gòu)買(mǎi)企業(yè)產(chǎn)品的中間商或是最終的消費(fèi)者。對(duì)于直接銷(xiāo)售產(chǎn)品給最終消費(fèi)者的企業(yè)，可以通過(guò)了解消費(fèi)者使用產(chǎn)品的方式和周期，來(lái)降低企業(yè)的銷(xiāo)售和售后服務(wù)成本。如對(duì)于使用方法和操作程序復(fù)雜的產(chǎn)品，企業(yè)可以開(kāi)展上門(mén)指導(dǎo)等服務(wù)方式節(jié)約由于用戶操作不當(dāng)引起的維修成本。對(duì)于下游客戶是分銷(xiāo)商的企業(yè)，一方面可以通過(guò)合理安排交貨時(shí)間、數(shù)量和品種，以避免盲目生產(chǎn)造成的庫(kù)存積壓成本;另一方面，可以通過(guò)與分銷(xiāo)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或者直接通過(guò)整合的方式來(lái)避免中間交易成本和銷(xiāo)售費(fèi)用。

3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析。企業(yè)通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈分析可以分析了解企業(yè)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，幫助企業(yè)有的放矢地建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí),在分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的過(guò)程中，會(huì)發(fā)現(xiàn)同一指標(biāo)的更先進(jìn)的水平，那么企業(yè)可以此來(lái)建立新的標(biāo)桿，并用于衡量和改進(jìn)自身的活動(dòng)。但是，對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈分析存在著無(wú)法全面了解其價(jià)值鏈的障礙，對(duì)此，我們?nèi)钥梢酝ㄟ^(guò)多渠道的調(diào)查來(lái)掌握對(duì)本企業(yè)有價(jià)值的信息，比如可以通過(guò)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的上下游企業(yè)的相關(guān)信息了解它的原材料成本和銷(xiāo)售活動(dòng),也可以通過(guò)對(duì)其產(chǎn)品的分析大致了解其產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)狀況等。

4、供應(yīng)商價(jià)值鏈分析。對(duì)供應(yīng)商即上游企業(yè)的價(jià)值鏈分析對(duì)于企業(yè)避免不必要成本是非常有意義的。企業(yè)可以通過(guò)了解供應(yīng)商的生產(chǎn)流程，幫助供應(yīng)商改變?cè)显O(shè)計(jì)以更加適合企業(yè)自身的需求，可以節(jié)約企業(yè)對(duì)原料的一些初步加工的成本。企業(yè)通過(guò)與供應(yīng)商的信息溝通可以協(xié)調(diào)進(jìn)貨時(shí)間和批量甚至包裝和運(yùn)輸?shù)姆绞?，避免企業(yè)因急用、積壓或解決不適當(dāng)?shù)陌b方式等原因帶來(lái)的額外時(shí)間、人力和資金成本。企業(yè)還可以與供應(yīng)商建立聯(lián)盟互利或直接實(shí)施后向整合來(lái)節(jié)約采購(gòu)成本和降低原料采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

四、價(jià)值鏈分析的意義

傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的分析，以確定企業(yè)成本耗費(fèi)的合理性，其分析的范圍始于材料采購(gòu)，終于產(chǎn)品銷(xiāo)售，且重點(diǎn)在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)，喪失了通過(guò)了解企業(yè)的供應(yīng)商和顧客聯(lián)結(jié)關(guān)系來(lái)改善企業(yè)自身成本的機(jī)會(huì)。價(jià)值鏈分析則有效地克服了傳統(tǒng)成本分析的弊端，可以從多方面揭示有關(guān)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的成本信息，對(duì)制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢(shì)和創(chuàng)造成本優(yōu)勢(shì)有非常重要的作用。

1、通過(guò)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析,可以明確企業(yè)有哪些價(jià)值活動(dòng)，處于什么樣的分布狀態(tài)，并比較每個(gè)價(jià)值活動(dòng)所耗費(fèi)的成本與對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的貢獻(xiàn)，確定增值與非增值作業(yè)。

2、通過(guò)對(duì)行業(yè)價(jià)值鏈的分析,不僅可以明確企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，還可以根據(jù)該行業(yè)所處的生命周期階段來(lái)決定相關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)策略，進(jìn)而明確成本管理的重點(diǎn)。同時(shí)，還可以更加清楚地了解企業(yè)所面臨的眾多供應(yīng)商和客戶。

3、通過(guò)對(duì)客戶和供應(yīng)商的價(jià)值鏈分析，可以利用上下游價(jià)值鏈的關(guān)系，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)雙贏，或者直接尋求整合^方式再造企業(yè)價(jià)值鏈。通過(guò)該項(xiàng)分析，企業(yè)能獲得相關(guān)決策信息，以考察通過(guò)整合方式降低成本的可行性。

篇10

一、企業(yè)戰(zhàn)略制定的風(fēng)險(xiǎn)及其防范

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中，為了促進(jìn)企業(yè)有條不紊的發(fā)展，往往要制定短期或長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的計(jì)劃等。然而由于管理者的自身素質(zhì)、企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模、所處的市場(chǎng)環(huán)境等各種因素，企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時(shí)候會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題，如戰(zhàn)略的定位不準(zhǔn)確、所指定的戰(zhàn)略不能分解、戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)大等各種風(fēng)險(xiǎn)，一旦戰(zhàn)略制定出現(xiàn)偏差，對(duì)企業(yè)極有可能會(huì)造成沉重的打擊。因此，企業(yè)要制定符合自身發(fā)展實(shí)際的戰(zhàn)略至關(guān)重要。企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)要明確戰(zhàn)略的思想和目的，對(duì)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、國(guó)家政策等進(jìn)行細(xì)致地分析，確定企業(yè)戰(zhàn)略的宗旨，弄清戰(zhàn)略的重點(diǎn)，制定好戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略對(duì)策，進(jìn)行綜合的分析比較合理地選取戰(zhàn)略方案。其中，細(xì)致深入地對(duì)企業(yè)外部環(huán)境進(jìn)行分析是正確制定戰(zhàn)略的一個(gè)重要基礎(chǔ)，所以要及時(shí)地搜集和正確地把握企業(yè)的外部環(huán)境信息。例如國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展戰(zhàn)略，社會(huì)發(fā)展和國(guó)民經(jīng)濟(jì)的年度計(jì)劃和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，關(guān)于產(chǎn)業(yè)發(fā)展和調(diào)整政策，國(guó)家的宏觀調(diào)控政策，本地區(qū)、本行業(yè)、本部門(mén)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略，潛在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者，供貨廠家的情況，市場(chǎng)需求情況等，明確企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)和優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略管理既是一種管理，又是一種模式，通過(guò)制定科學(xué)、合理的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展和獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益。

二、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)及其防范

戰(zhàn)略執(zhí)行是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，許多企業(yè)通過(guò)有效地執(zhí)行戰(zhàn)略，為企業(yè)建立了具有可持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高了市場(chǎng)的占有率，使企業(yè)獲得了較大的利潤(rùn)空間。雖然也有不少的企業(yè)制定了戰(zhàn)略，明確了企業(yè)的發(fā)展方向，但由于在實(shí)施戰(zhàn)略的過(guò)程中，沒(méi)有得到有力的執(zhí)行，企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略執(zhí)行失敗的原因又很多種，例如戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，相關(guān)部門(mén)不知道從何下手；企業(yè)毅力不足，不少企業(yè)具有很好的思維、嚴(yán)密的計(jì)劃、合理的思路等，由于缺乏將戰(zhàn)略堅(jiān)持落實(shí)的毅力，而導(dǎo)致了戰(zhàn)略執(zhí)行的失敗；缺乏有效的跟進(jìn)措施等。執(zhí)行是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，決定了戰(zhàn)略由設(shè)計(jì)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。在在戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程當(dāng)中，要轉(zhuǎn)變員工的觀念，只有這樣才能夠保證最終確定的戰(zhàn)略具有執(zhí)行的基礎(chǔ)，而不至于成為一句空話。企業(yè)要召開(kāi)多種形式、多個(gè)層面的內(nèi)部溝通會(huì)議，員工要暢所欲言，領(lǐng)導(dǎo)要答疑解惑，通過(guò)不斷地溝通，為戰(zhàn)略執(zhí)行創(chuàng)造一個(gè)良好的氛圍。在戰(zhàn)略的執(zhí)行過(guò)程中，企業(yè)要做好制定政策、年度目標(biāo)、配置資源、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)等管理工作。只有堅(jiān)定不移地執(zhí)行才能夠讓?xiě)?zhàn)略得到實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略執(zhí)行的成敗直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。

三、企業(yè)戰(zhàn)略控制的風(fēng)險(xiǎn)及其防范

戰(zhàn)略控制是企業(yè)檢查各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的進(jìn)展情況，對(duì)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略后的企業(yè)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過(guò)與既定戰(zhàn)略目標(biāo)的分析比對(duì)，找出戰(zhàn)略的差距，分析出現(xiàn)偏差的原因，及時(shí)采取有針對(duì)性的措施進(jìn)行糾正，使企業(yè)的戰(zhàn)略能夠?qū)崿F(xiàn)。影響企業(yè)戰(zhàn)略控制的因素主要有文化、組織、能力、資源、市場(chǎng)、需求等因素，造成了企業(yè)戰(zhàn)略控制的各種風(fēng)險(xiǎn)。例如戰(zhàn)略實(shí)施的效果沒(méi)有及時(shí)進(jìn)行反饋和溝通，各個(gè)部門(mén)與員工不知道戰(zhàn)略方向正確與否；市場(chǎng)環(huán)境、國(guó)家政策等發(fā)生了變化，戰(zhàn)略沒(méi)有及時(shí)的進(jìn)行糾正，仍然按照以前的規(guī)劃執(zhí)行；目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，各個(gè)部門(mén)相互推諉等。實(shí)施戰(zhàn)略控制可以分為制定效益標(biāo)準(zhǔn)、衡量實(shí)際效益、評(píng)價(jià)實(shí)際效益、權(quán)變計(jì)劃和糾正措施四個(gè)步驟。在控制過(guò)程中，財(cái)務(wù)部門(mén)要做好預(yù)算和審計(jì)工作。為了更好地實(shí)施戰(zhàn)略控制，可以采取事前控制及事中控制的控制方式。事前控制就是對(duì)策略的制定要進(jìn)行嚴(yán)格審核，戰(zhàn)略目標(biāo)既容易分解，又容易執(zhí)行；戰(zhàn)略目標(biāo)符合企業(yè)的實(shí)際情況，目標(biāo)沒(méi)有過(guò)于遠(yuǎn)大。事中控制就是在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中的控制，根據(jù)市場(chǎng)情況，及時(shí)糾正偏差，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，使企業(yè)的發(fā)展始終滿足市場(chǎng)的要求，達(dá)到市場(chǎng)駕馭的目的。通過(guò)事前控制及事中控制，為企業(yè)又好又快的發(fā)展提供了保證。

四、總結(jié)

戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理過(guò)程中最高層次的一個(gè)管理要求，由于各種因素的影響，在管理過(guò)程中容易出現(xiàn)各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的防范和控制，消除企業(yè)發(fā)展的不穩(wěn)定因素，提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

（作者單位：江蘇省河海大學(xué)常州校區(qū)）

參考文獻(xiàn)：

[1]烏杰.淺談旅游危機(jī)管理機(jī)制的構(gòu)建策略. 科技資訊,2008(01)