導語：如何才能寫好一篇人力資源管理實用的方式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：思想信息 社會科學 社會調查方法

一、用科學方法獲取思想信息

在各類經(jīng)濟、社會組織運作過程中，人力資源管理除了例行的招聘、培訓、使用、考核等日常工作外，還有很重要的一項任務是，針對每一階段人的思想狀況特點，對組織成員的思想、心理和行為進行恰當?shù)囊龑В皶r化解有害情緒，充分發(fā)揮人的主觀能動性和內在潛能，使得各組織成員能人盡其才，最終順利實現(xiàn)組織的工作目標。因此，人的思想狀況是人力資源管理過程中很重要的“的”，只有有的放矢，用科學方法去了解真實、準確的思想信息，人力資源管理工作才能取得較好的效果。

過去在長期的工作實踐中，許多部門都有一套搜集思想信息的傳統(tǒng)手段，比如，通過召開座談會、進行個別訪談等方式進行調查，以及依靠有關部門逐級匯報、反饋信息等。這些方法在以往的工作實踐中都發(fā)揮過良好的作用，至今仍然不失為一種快捷、有效地搜集思想信息的方法。

但無庸諱言，原有的那一套搜集思想信息的方法特別是以座談匯報為主的調查方法是存在明顯缺陷的，這些缺陷主要表現(xiàn)在兩方面：

一是所搜集的信息代表性不強。這主要是因為所選定的調查對象并不是根據(jù)隨機原則確定的，而是過多摻入了主觀因素（如主觀選定）的影響，因此所獲得的思想信息更多地是代表了組織成員部分個體的思想狀況，而不是總體的思想狀況，調查結論也只能局限在特定對象范圍內。

二是所獲信息較籠統(tǒng)模糊。一方面，座談匯報這種形式主要是一種定性的調查方法，所獲得的思想信息往往只能反映出對象的某種一般性質和傾向，而體現(xiàn)不出這種性質和傾向的分布狀況、輕重程度等差異，因而無法對思想信息作出定量的表述;另一方面，由于缺少對思想狀況的定量描述，因此往往難以運用科學的統(tǒng)計分析技術對所獲的思想信息進行加工處理，因而也就無法揭示出隱藏在人們思想狀況背后的各種社會、組織及個人因素的影響作用。此外，座談匯報這種公開形式對于人們無拘無束地表達自己的真實意見也存在明顯的不足，尤其當涉及敏感性問題的時候更是如此。

當然，上述種種局限和不足，如果調查者思想水平較高，調查工作又深入細致，那么，通過對這種典型調查的分析，也是可以在一定程度上得到克服的。但在今天技術進步和我們所處的社會環(huán)境已經(jīng)提供了各種有利條件的情況下，我們完全可以利用更科學的思想信息搜集方法來避免上述那些缺陷。

實際上，近幾十年來，隨著數(shù)理統(tǒng)計技術、社會調查方法及心理測量技術的不斷發(fā)展、完善和普及，對人的主體意識的認識已經(jīng)不僅僅停留在以往那種感性、直觀、抽象的議論狀況上了，抽樣調查、定量描述、相關分析及科學預測已經(jīng)成為了解和把握人們的社會態(tài)度、思想情緒、價值觀念和行為傾向的重要手段，這一點尤其在民意測驗領域更是發(fā)揮得淋漓盡致，同時也標志著對人的主體意識的認識和把握已經(jīng)進入到科學化階段。

二、科學搜集思想信息的基本方法

從人力資源管理工作來看，要使所搜集的思想信息準確、全面地反映出組織成員的思想狀況，在搜集思想信息方法上應注意把握以下三點：

1.典型調查同抽樣（隨機）調查相結合

思想信息的真實性和準確性是建立在樣本代表性基礎之上的。只有當調查樣本充分代表了總體，這樣搜集到的思想信息才能真實、全面地反映總體的思想狀況。盡管傳統(tǒng)思想政治工作中經(jīng)常采用的典型調查對于了解人們思想的大致狀況有一定幫助，且具有花費少、耗時短的優(yōu)點，但由于通過這種方法所確定的調查對象基本上是調查者主觀選定的，往往被局限在某一類人的范圍內，調查結果容易產(chǎn)生偏差，更不具備將調查結論推廣到對象總體的條件。因此，要想達到調查結果真實、全面地反映組織成員總體思想狀況的效果，在選擇調查對象時，除了充分利用好典型調查的優(yōu)點外，還應更多地運用科學的抽樣方法去選取對象。

實際上，科學的抽樣方法并不意味著全面調查，其也只涉及到部分調查對象，但其調查結果卻可以準確地推論到調查對象總體，這同它選定調查對象的方式有直接關系。舉個例子，世界著名的民意調查機構蓋洛普在美國舉行大選的1984年，在數(shù)以千萬計的選民中，僅僅通過訪問有限的1800名選民，就準確地預測到有59%的美國選民贊同里根連任美國總統(tǒng)，這一結論同后來的全國選舉結果完全吻合。之所以如此準確，就在于蓋洛普通過科學的抽樣方法使選定的調查對象在區(qū)域、種族及人口統(tǒng)計特征等構成上具有了充分的代表性，從而可以依據(jù)部分人的態(tài)度去準確推斷人群總體的態(tài)度。實際上，從1968年到1984年，蓋洛普所預測的美國大選結果平均誤差僅有1.1%。因此，人力資源管理工作也完全可以利用科學的抽樣方法去準確、全面地把握組織成員的思想狀況。

具體到科學的抽樣方法運用上，如果想要全面了解一個企業(yè)中干部職工的思想狀況，就可以先通過簡單隨機抽樣法，抽取出若干個車間（科室），然后再運用系統(tǒng)抽樣或整群抽樣法，在抽出的車間（科室）中選定若干干部職工為調查樣本。在選定調查對象的基礎上，才正式開始搜集思想信息的工作。這樣，由于遵循了科學的抽樣程序，選出的調查對象在性別、年齡、工種等構成上就基本上能夠反映總體的特點，通過這些對象搜集到的思想信息就能夠準確代表這個企業(yè)中全體干部職工真實的思想狀況了。

2.定性研究和定量研究相結合

在經(jīng)過科學抽樣選定調查對象之后，如果只會采取座談匯報的形式去搜集思想信息，這樣獲得的信息還是比較籠統(tǒng)模糊的，只能得到諸如“大概”、“可能”、“似乎”等含糊不清的信息，可操作性和可比較性都很低，難以精確反映出不同調查對象之間的差異及其強度，這對于有針對性地開展思想引導工作顯然是不夠的。實際上，不同的調查對象由于在政治、經(jīng)濟、社會、文化等方面的地位不同，以及在個人經(jīng)歷、觀察問題的角度等方面存在差異，對同一個問題往往會有不同的想法和意見，更不要說座談匯報這種形式還存在前面所講的種種弊端。因此，在實際操作中，應把對非指標型的思想動態(tài)的了解同對指標型的思想狀況的測量結合起來，使搜集到的思想信息能同時反映出調查對象質和量兩方面的特點。

比如，同樣是了解一個企業(yè)中干部職工的思想狀況，一方面，可以采取座談、走訪、觀察等形式了解干部職工思想中的主要問題和傾向;另方面，還可以通過問卷測量等方式，用不同的量表反映出調查對象在某一問題上看法的具體差異和差異強度，摸清各種思想問題和傾向在人群中的分布狀況以及在不同群體（年齡、性別、教育程度、工作崗位等）中的不同表現(xiàn)。這樣，既可以對企業(yè)干部職工的思想現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢有一個總的傾向性把握，又能對不同群體中存在的思想狀況的結構及其基本原因有一個清晰的了解，從而為下一步對癥下藥解決各種不同性質的思想問題創(chuàng)造了條件。

3.描述方法和解釋方法相結合

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關鍵詞：通信工程 人力資源管理 研究

0 引言

通信工程項目具有鮮明的行業(yè)特點，有嚴格的市場準入制度、有嚴格的工程建設強制性標準，對人員的專業(yè)化要求也高，并且涉及建設單位、設計單位、施工單位、監(jiān)理單位、設備商、終端用戶等，利益相關者眾多且層面復雜。對這一特殊類型的項目，多數(shù)通信企業(yè)對項目人力資源管理的重視程度不夠，并缺乏有效實用的項目人力資源管理程序。

1 通信工程項目人力資源管理的內容

通信工程項目人力資源管理就是項目經(jīng)理針對通信工程項目實施的人力資源管理，包括項目團隊組建和管理的各個過程。主要內容如下：編制人力資源規(guī)劃、組建項目經(jīng)理部，獲取人員、項目團隊的建設和項目團隊的管理。

2 通信工程項目人力資源管理的具體管理方法

根據(jù)自己的實踐經(jīng)驗和研究，特為通信工程項目人力資源管理量身制定了下述管理程序。

2.1 編制通信工程預算

通信工程預算是編制通信工程項目管理計劃的依據(jù)，這里研究人力資源管理問題，所以只編制與人力資源管理最相關的通信工程概預算表三甲。

2.2 編制項目人力資源管理計劃

以通信工程預算為基礎，利用Microsoft Project項目管理軟件，編制出計算機項目人力資源管理計劃。

2.3 組建項目經(jīng)理部，獲取人員。

根據(jù)公司法定代表人的授權建立項目經(jīng)理部，并根據(jù)人力資源計劃通過最優(yōu)方式獲取人員。

2.4 團隊建設

項目經(jīng)理對項目團隊負責、盡早培育團隊精神、而關鍵成員，進行工作授權，并通過獎勵、表彰、集中辦公、會議、學習培訓等方式統(tǒng)一思想、加強溝通提高運作效率。

2.5 團隊管理

在團隊管理中項目經(jīng)理可使用資源平衡對人力資源負荷進行調整和管理,而對團隊的有效管理就是建立績效考核體系和薪酬福利管理體系。

3 實例研究

3.1 項目簡介

滄州聯(lián)通寬帶提速傳輸工程，其建設單位為中國聯(lián)通滄州分公司，工程開工日期為2010年3月20日，完工日期為2010年5月15日。工程建設地點為滄州黃驊，施工單位為河北海星通信建設有限公司，工程采用包工不包料方式承包。

3.2 編制工程量預算表

使用通信概預算軟件編制工程量預算表。

3.3 編制項目人力資源管理計劃

3.3.1 建立任務工作表

在Microsoft Office Project項目軟件中，任務工作表主要包括大綱級別、WBS、任務代碼和任務名稱。

將通信施工項目作為綱要任務，將預算表中的項目名稱為任務名稱，定額編號為任務代碼，并把技工工日和普工工日也作為基礎資料，直接移植到Microsoft Office Project 2003，并自動生成WBS。詳見表1。

3.3.2 建立人力資源表

本工程項目中涉及的人員主要有，項目經(jīng)理、技術負責人、工程師、安全員倉管員、線務員、光纜線務員和普工。項目經(jīng)理要根據(jù)項目的實際情況，確定出可使用的人力資源表。

3.3.3 確定每項任務的前置任務

各個任務間的關聯(lián)性，在規(guī)劃時就要考慮周全，執(zhí)行時才能切合實際。項目經(jīng)理要確定任務項目的時間關聯(lián)，確定本項目各任務的前置任務。詳見表2中的前置任務。

3.3.4 確定每項任務的工期、開工時間和完成時間

任務的工期估算和開工時間，要根據(jù)人工資源分配情況、技工工日和普工工日、合同中總的工期要求、并依靠項目經(jīng)理經(jīng)驗和管理團隊的共同智慧細致考慮后確定，本項目每項任務的工期、開工時間和完成時間。詳見表2。

3.3.5 人力資源分配

人力資源分配就是按需求為每一個任務分配人力資源，分配資源要參考任務的工期，更要根據(jù)現(xiàn)有的資源量，工期要求短就需要較多的資源分配。工期的合理安排和人力資源的合理分配，是計劃階段最需解決的問題。

3.3.6 資源調配，工期優(yōu)化

人力資源分配完后，項目的人力資源成本可以自動生成，這樣項目的初步的基礎資料就建立起來了，但還存在諸如工期不符合要求，人工成本過高，人力資源有超負荷現(xiàn)象，甚至還有一些低級失誤等等，這些都需要進行細致的優(yōu)化調整。通過對進度做重新安排，資源做調配，使人力資源安排趨于合理，計劃更完美，形成本項目的基礎資料。見表2。

3.3.7 保存比較基準，完成人力資源編制計劃

在Microsoft Office Project項目軟件中將基礎資料保存比較基準，就完成人力資源編制計劃就標志著人力資源的規(guī)劃階段完成。建立的比較基準包括比較基準工時、比較基準工期、比較基準開始時間、比較基準完成時間和比較基準成本。詳見表3

3.4 組建項目部，獲取人員

本項目中項目經(jīng)理、技術負責人、安全員、光纜線務員均選擇是長期在滄州地區(qū)公司工作的人員，隊長、倉管員、線務員和普工選擇長期在黃驊施工的人員。由項目經(jīng)理負責組建項目部，嚴格執(zhí)行面試溝通-篩選-獲取-輸出四步驟獲取人員。

3.5 項目團隊建設

施工中人的因素是關鍵，團隊建設主要通過員工素質管理、崗位責任和目標體系建設、團隊文化建設實現(xiàn)，明確團隊成員崗位職責，運用績效、培訓和晉升一體化的人力資源管理體系，建立培訓激勵機制，實現(xiàn)培訓管理的信息化。

3.6 項目團隊管理

本項目建立了Microsoft Project編制的人力資源計劃，就可以使用用項目跟蹤對項目團隊進行管理。通過將工程的實際情況資料輸入Microsoft Project來進行更新，就可以跟蹤項目，實現(xiàn)對人力資源更好的管理，這些資料包括，任務的實際開始時間、實際完成時間、實際的工期、實際成本，這樣我們就可以與基準進行比較比較。

項目人力資源管理的主要工作就是項目團隊的管理，一旦項目成員被分配到項目中，項目經(jīng)理有兩種方法來有效地使用項目團隊中的成員，分別是資源負荷和資源平衡。

資源直方圖被用來表示資源負荷，同時也可以用來識別資源超負荷的情況。

隊長的超負荷問題見下圖

資源平衡是一種延遲項目任務來解決資源沖突問題的方法，是一種網(wǎng)絡分析法，他將以資源管理因素為主進行項目進度決策。資源平衡的時候，資源的利用夜就達到了最佳的狀態(tài)。

經(jīng)資源平衡后，隊長資源直方圖，超負荷部分已平衡。

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[關鍵詞]高校，人力資源管理，信息化整合

高校的人力資源管理在整個高校管理中有著重要的地位。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，信息技術的發(fā)展，傳統(tǒng)的人力資源管理信息系統(tǒng)受到了新的挑戰(zhàn)，引起了高校人力資源管理的變革。進行高效靈活的人力資源信息化建設是提高人力資源管理效率的重要舉措。

1.高校人力資源管理信息化的含義

高校人力資源管理信息化主要是依賴一定的信息技術來有效解決高校人力資源管理中出現(xiàn)的問題，建立在先進的硬件設施基礎上，是一種新型人力資源管理模式。通過自動處理信息，自主提供相關服務來提高管理效率。高校人力資源信息化建設能夠提供更加周到便捷的服務，系統(tǒng)可以自動的收集信息， 從而更好的進行信息溝通， 不斷降低管理成本， 更新管理理念，運用先進的技術，為管理決策提供準確的信息支持。

2.高校人力資源管理信息化建設中的問題分析

（1）決策層人力資源信息化建設意識缺位

在我國的很多高校中，普遍存在的一個問題就是重視人才的使用，輕視人才的管理，在進行高校人力資源信息化建設時認識不到位，在行動上缺乏相應的動力。這種認識就會使得高校信息化建設過程中出現(xiàn)一些決策失誤的行為。一些學校決策層對于人力資源信息化內容的認識還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，機械的進行人事管理工作，沒有重視人力資源信息化建設的戰(zhàn)略性。即便是進行了人力資源的信息化建設，也是簡單的把這個體系理解為利用計算機進行考核或者建立薪酬系統(tǒng)，沒有全方位的改革相關配套措施。還要一些高校想在體系建設中一步到位，要求設立一個全方位的軟件系統(tǒng)，這些都是不科學的。人力資源管理信息化建設應該是一步步進行的，這些高校有的還沒有完善的數(shù)據(jù)庫和信息查詢系統(tǒng)，各個部門之間的信息也不是十分暢通，過分追求完美的軟件很難實現(xiàn)。

（2）高校人力資源信息化建設缺乏相對穩(wěn)定的基礎

就目前情況來看，高校的傳統(tǒng)人事管理正在一步步的朝著人力資源管理的方向邁進，但是還是以傳統(tǒng)的人事管理為主要的管理方式，管理的流程不是特別完善，導致信息化建設的基礎薄弱。

（3）人力資源部門內部人員的阻力

一個單位的人力資源信息化在成功運用之后，一些傳統(tǒng)的工作就可以交付給電子系統(tǒng)進行處理，省去了很多人工操作層面。這樣就會導致很多內部員工調離這個工作崗位或者相應的降低了薪資待遇標準，而這些工作人員普遍存在“大鍋飯”心理，在感情上和心理上都可能對信息化建設產(chǎn)生一定的排斥。除此之外，高校人力資源管理信息化實施之后，所有的信息都會暴漏在高校的領導層和相關人員面前，信息的透明度過高也會帶來一些需要面對的問題，從而影響了人力資源信息化建設的進程。

3.高校人力資源管理信息化建設中的對策研究

（1）提高認識，遵循人力資源管理信息化建設原則

在高校人力資源管理信息化建設過程中，要不斷提高領導層的認同感，領導決策層的行為示范是建設高校人力資源管理信息化建設的重要保障。高校的人力資源管理信息化建設涉及到高新技術的運用以及管理方式的變革和崗位的調整等等，這就需要領導層的高度重視， 循序漸進，一切從實際出發(fā)，遵循科學實用的原則，進行人力資源管理的信息化建設。

（2）規(guī)范基礎管理，為人力資源管理信息化創(chuàng)造條件

要實現(xiàn)人力資源管理的信息化，高校就要依據(jù)自身的實際條件，規(guī)范基礎管理，根據(jù)需求制定切實可行的計劃，不能過分追求效率，追求一步到位的完美軟件。這種思想與人力資源管理的信息化建設的實際是不相符的，不但加大了投資的成本， 還延長了實施的周期，而且未來一段時間內系統(tǒng)升級的代價也很高。所以，要根據(jù)院校實際， 加強各方面的管理力度，一步一個腳印的實施人力資源管理信息化。

（3）落實策略，實現(xiàn)人力資源信息化管理

高校人力資源管理信息化主要是為了推進傳統(tǒng)的人事管理轉向現(xiàn)代化的人力資源管理，提高管理效率，為學校的長遠發(fā)展服務。所以，要逐步落實建設策略，建立一個完善的基礎平臺，為教師職工提供信息查詢服務， 建立一個包含招聘、 培訓、檔案管理等基本業(yè)務處理功能的管理系統(tǒng)，這樣能為管理者節(jié)省很多時間去思考提高人力資源管理水平問題，實現(xiàn)高校人力資源管理的現(xiàn)代化和規(guī)范化，完成人力資源管理系統(tǒng)與學校其他系統(tǒng)的無縫對接。這樣能為高校的管理提供人員管理方面的信息，使人力資源部門成為高校管理的合作伙伴。

綜上所述，借助于當代信息技術把信息化建設融入到高校的人力資源管理中來，不斷構建靈活高效的人力資源管理信息化系統(tǒng)，從而提高高校的人力資源管理水平，為高校的長遠發(fā)展奠定堅實的基礎。

參考文獻：

[1]謝印成.高校人力資源管理信息化建設的對策探討[J].人力資源管理（學術版）2009（1）

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社會經(jīng)濟迅速發(fā)展的今天，企業(yè)的成長速度日漸加快，人力資源管理是每一個企業(yè)長足發(fā)展的重點。隨著文化、價值觀的轉變，如何在降低管理成本的前提條件下選人、育人、用人、留人，是各企業(yè)提升競爭力的關注點。人力資源管理觀察指數(shù)的運用，使企業(yè)更迅速、更直觀也更客觀的對公司的人力資源狀況進行淺層評價，及時地發(fā)現(xiàn)問題，調整人力資源管理策略。本文選擇以蘇寧電器連鎖店為研究對象，進行人力資源管理觀察指數(shù)體系的設計，是對已有研究成果的改進，對指標進行細化，實用性提升。

一、人力資源管理觀察指數(shù)研究現(xiàn)狀

20世紀60年代rensis likert試圖通過綜合收入報表和收支平衡表上的人力資源數(shù)據(jù)和財務統(tǒng)計報表，對人力資源管理作出評價，即“人力資源指數(shù)化”，這是人力資源管理觀察指數(shù)的起源。由于人力資源管理的研究在當時處于理論化，主觀化的熱潮中，利用數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析來進行人力資源評價研究受到了多方面的阻礙，但是運用企業(yè)管理評價數(shù)據(jù)進行研究的方式卻一直在嘗試。

用于調查企業(yè)內部上下級之間的溝通氛圍及組織“軟指標”的人力資源指數(shù)法（human resource index）是由美國教授雷里克·舒斯特（schuser）設計，這是人力資源管理指數(shù)化研究的一個轉折。此法設計的人力資源指數(shù)量表由報酬制度、信息溝通、組織效率、關心職工、組織目標、合作、內在滿意度、組織結構、人際關系、組織環(huán)境、員工參與、工作群體、基層管理、群體協(xié)作、管理質量等15項因素組成，包含了64本文由收集整理項關于組織各方面的肯定性陳述，通過五點量表法填答問卷者給出其對每個陳述語句的同意程度[3]。

二、研究對象選擇

經(jīng)過對多家零售企業(yè)進行現(xiàn)狀分析，從觀察便捷性、企業(yè)社會影響力，企業(yè)文化等方面綜合考慮來選擇目標企業(yè)?？紤]到行業(yè)穩(wěn)定性，人力資源管理體系規(guī)范化和數(shù)據(jù)調查的便捷性，最終選擇蘇寧電器連鎖店作為研究對象。蘇寧電器近年來穩(wěn)定發(fā)展，社會影響力迅速提升，其身為民營企業(yè)的開路者，在企業(yè)管理方面有獨特的方法，人力資源管理體系也與其他企業(yè)有所不同，采用人力資源部和連鎖店管理部門共同負責。

三、人力資源管理觀察指數(shù)體系設計

1.設計原則

人力資源管理觀察指數(shù)指標體系是外來觀察者對企業(yè)人力資源現(xiàn)狀及企業(yè)氛圍的一種主觀認識，因此指標體系應該本著盡可能利用深入企業(yè)觀察、了解到的直觀、真實信息的原則來設計。在設計過程中應該遵循以下四個原則：

（1）目標一致性原則。目標一致性原則要求企業(yè)主體、企業(yè)人力資源管理對象和人力資源管理觀察指數(shù)指標體系三者目標達成一致。

（2）可操作性原則。人力資源管理觀察指數(shù)是用觀察的方式來反映組織的人力資源管理情況，減少參考官方文件和宣傳來獲取信息。

（3）整體性原則。人力資源管理觀察指數(shù)體系要包涵關于企業(yè)可觀察到的全部人力資源管理狀況，可以系統(tǒng)地反映企業(yè)人力資源管理工作概況。

2.體系設計

人力資源管理觀察指數(shù)指標體系是一個理論結合實踐的觀察體系，在設計過程中本著“先從理論角度設計體系大體框架，再通過實踐觀察獲得真實信息后逐步修正完善”的原則，逐步深入企業(yè)觀察，經(jīng)過五次修正最終確定了我們組的體系。

本文的人力資源管理觀察指數(shù)指標體系分為目標層a、準則層b、指標層c、細則層d及具體含義這五層。目標層a是人力資源管理觀察指數(shù)；準則層b由企業(yè)形象、人力資源管理工作印象、員工滿意度、企業(yè)文化理念四部分組成。其他指標詳細見下表1。

四、指標體系權重的確定

層次分析法（analytic hierarchy process，簡稱ahp）是對一些較為復雜、較為模糊的問題作出決策的簡易方法，它特別適用于那些難于完全定量分析的問題。它是美國運籌學家t. l. saaty 教授于70年代初期提出的一種簡便、靈活而又實用的多準則決策方法。本文運用層次分析法確定人力資源管理觀察指數(shù)體系權重。

運用層次分析法的關鍵是得到相對重要性的比較值，輸入的比較值必須真實可信，通常可以用德爾菲法、頭腦風暴法等進行操作，這樣就能減少評判過程中不公平的地方，尤其是當沒有外界資料進行借鑒的時候，用這種方法從零開始，可以最大程度地做到公正。在人力資源管理觀察指數(shù)中應用層次分析法更能體現(xiàn)其優(yōu)越性，減少主觀因素的影響。

1.建立遞階層次結構模型

運用ahp決策分析問題時，要將問題層次化、條理化，首先構建出一個遞階層次結構模型。在層次結構模型中，復雜的問題將被分解為元素的組成部分。這些元素又按其屬性及關系形成若干層次。上一層次的元素作為準則對下一層次有關元素起支配作用。

本文把這些層次分為四類：第一，目標層。這一層次中只有一個元素，是我們分析問題的預定目標。第二，準則層。這一層次中包含了為實現(xiàn)目標所涉及的中間環(huán)節(jié)。第三，指標層。這一層次包括了準則層的子準則。第四，細則層。這一層次也是準則層的一部分，是指標層的子準則。

2.構造判斷矩陣

在確定各層次各因素之間的權重時，如果只是定性的結果，則常常不容易被別人接受，因而santy等人提出：一致矩陣法，即：

（1）不把所有因素放在一起比較，而是兩兩相互比較。

（2）對此時采用相對尺度，以盡可能減少性質不同的諸因素相互比較的困難，以提高準確度。

判斷矩陣是表示本層所有因素針對上一層某一個因素的相對重要性的比較。判斷矩陣的元素用santy的1—9標度方法給出。

在此，僅列出準則層b對于目標層a的判斷矩陣。

當c.r.（b）<0.1 時，認為遞階層次結構在b 層水平的所有判斷具有整體滿意的一致性。c.r=0.026<0.1 說明準則層對于目標層的所有判斷具有整體滿意的一致性。

3.層次單排序及一致性檢驗

本文使用matlab軟件進行各項一致性檢驗，以提高準確性。通過檢驗，我們確定了指標層c對于準則層b的權重。

4.層次總排序及一致性檢驗

設上一層次（層）包含共個因素，它們的層次總排序權重分別為。又設其后的下一層次（層）包含個因素，它們關于的層次單排序權重分別為（當與無關聯(lián)時，）?，F(xiàn)求層中各因素關于總目標的權重，即求層各因素的層次總排序權重，計算按下表所示方式進行，即，。

圖2 組合權重計算方法

上一步我們獲得的是一組指標元素對應其上層元素的權重數(shù)據(jù)。最終，本文要獲得各細則指標，對于目標層的權重排序，以此為根據(jù)進行方案比較，對于企業(yè)人力資源實踐進行比較指導。最終的層次總排序由細則層d與指標層c的權重進行合成。d層對總體的權重為：

五、指標體系的運用

運用上述人力資源管理觀察指數(shù)指標體系，選定四家蘇寧電器進行調查研究，并輔助以大量的員工訪談及對蘇寧電器人力資源部的訪談，獲得了四家蘇寧電器的人力資源管理方面的大量信息和整體組織環(huán)境的氛圍狀況。調查選取的四家蘇寧電器均屬于經(jīng)濟效益和實力較強的連鎖店，均采用10分制。通過對最終觀察指數(shù)的對比以及各部分指標的分析，可以發(fā)現(xiàn)較好的薪酬福利管理、招募與培訓方案制定、企業(yè)社會形象的公眾印象、員工的工作印象均對企業(yè)人力資源管理觀察指數(shù)產(chǎn)生重要影響。

六、指標體系研究意義

首先，本文指標系統(tǒng)由企業(yè)形象、人力資源管理工作印象、員工滿意度和企業(yè)文化理念四大指標系統(tǒng)構成，它們基本上涵蓋了人力資源管理的各方面的職能和工作。人力資源管理工作是一個比較寬泛的任務流程，由它涉及的企業(yè)員工行為、員工績效、員工工作態(tài)度及服務態(tài)度等方面的信息反饋，對企業(yè)的未來發(fā)展尤為重要。四大準則層下設九個指標層，而指標層下又有二十五個細則層，這個更利于我們進行觀察、訪談，獲得的信息也更加詳細、明確。

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關鍵詞：科學有效；戰(zhàn)略性；人力資源管理

一、戰(zhàn)略性人力資源管理的內涵及特點

1.戰(zhàn)略性人力資源管理的內涵

戰(zhàn)略性人力資源管理是戰(zhàn)略管理理論與人力資源管理理論共同發(fā)展的結果，是組織為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，將人力資源管理提升到戰(zhàn)略的地位，對人力資源各種部署和活動實施統(tǒng)一性和適應性相結合的管理，使人力資源與組織戰(zhàn)略相匹配，達到獲得競爭優(yōu)勢的人力資源配置的管理模式。

2.戰(zhàn)略性人力資源管理的特點

（1）關鍵性。人力資本是公司獲取競爭優(yōu)勢的關鍵性資源，公司高層管理者在研究開發(fā)戰(zhàn)略時，必須充分考慮公司未來中期、長期的人力資源配置，以戰(zhàn)略的視角研究人力資源的開發(fā)、培訓和管理。

（2）開發(fā)性。戰(zhàn)略性人力資源管理將人力資本視為公司的核心資源，重視對人力資源開發(fā)投資，以挖掘員工的潛能。

（3）整體性。戰(zhàn)略性人力資源管理以整合的方式統(tǒng)籌環(huán)境、戰(zhàn)略及情景因素。

（4）系統(tǒng)性。戰(zhàn)略性人力資源管理將人力資源管理互相聯(lián)系的環(huán)節(jié)進行系統(tǒng)化管理，從而產(chǎn)生協(xié)同效果。

（5）競爭性。戰(zhàn)略性人力資源管理的重點，在于發(fā)展公司可持續(xù)競爭優(yōu)勢，采取與公司戰(zhàn)略相匹配的人力資源管理制度和政策，提高公司的經(jīng)營績效和市場競爭力。

二、戰(zhàn)略性人力資源管理的作用

戰(zhàn)略性人力資源管理對公司的作用主要表現(xiàn)為：（1）對達成公司的戰(zhàn)略和目標提供支持，確保全部人力資源活動產(chǎn)生附加值。（2）加強文化管理，釋放并開發(fā)員工的潛能。（3）開發(fā)流程使員工的貢獻最大化。對具有潛力的員工的職業(yè)生涯早期，進行組織和管理方面的遠景規(guī)劃。（4）在全公司范圍內，使持續(xù)學習和發(fā)展成為每個員工工作生活的重要內容。（5）設計、執(zhí)行和管理各種系統(tǒng)，提供特殊的技能培訓，確保員工學到相關經(jīng)驗。（6）通過專家招聘、開發(fā)和培訓員工，使員工具有應對商業(yè)變化的廣泛技能和良好態(tài)度。（7）管理一支不斷增長的多種職業(yè)生涯模式、多種職業(yè)追求的員工隊伍。

三、戰(zhàn)略性人力資源管理的體系

戰(zhàn)略性人力資源管理是有機的體系，由戰(zhàn)略性人力資源管理理念、戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃、戰(zhàn)略性人力資源管理核心職能、戰(zhàn)略性人力資源管理平臺四部分組成。

戰(zhàn)略性人力資源管理理念的核心是“以人為本”，用以指導人力資源管理體系的建設。因此公司必須重視員工，將人力提升至資本的高度，客觀公正評價員工的能力、行為特征和績效，實施科學有效的激勵機制，關心尊重員工，以激發(fā)員工在實現(xiàn)自我價值的同時為公司創(chuàng)造價值。

戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃的核心是實現(xiàn)人和戰(zhàn)略的匹配，用以指明人力資源管理體系構建的方向。其在對公司內外部環(huán)境理性分析的基礎上，明確公司人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)及現(xiàn)有人力資源管理體系的不足，展現(xiàn)未來人力資源愿景目標及與公司未來發(fā)展相匹配的人力資源管理體制，并制定將目標轉化為行動的可行措施，及對措施執(zhí)行情況的評價和監(jiān)控體系。

戰(zhàn)略性人力資源管理的核心職能，是造就實現(xiàn)戰(zhàn)略所需的人力資源隊伍，確保在人力資源管理中實現(xiàn)理念和規(guī)劃。其包括人力資源配置、人力資源開發(fā)、人力資源評價、人力資源激勵四項職能。

戰(zhàn)略性人力資源管理平臺，是構建戰(zhàn)略性人力資源管理的基礎，為構建戰(zhàn)略性人力資源管理體系提供組織保證和專業(yè)能力。其包括人力資源專業(yè)隊伍、人力資源組織環(huán)境、人力資源專業(yè)化建設、人力資源基礎建設四方面。

四、戰(zhàn)略性人力資源管理的實施

1.樹立“以人為本”的管理理念

公司高層管理者必須充分意識人力資源開發(fā)管理的重要性，才能在組織和資源上予以支持，從而有效實施戰(zhàn)略性人力資源管理。公司應賦予人力資源管理部門適當?shù)年P鍵職能，設計公司制度、使人力資源管理主管參與公司經(jīng)營戰(zhàn)略決策的制定及其執(zhí)行過程的監(jiān)督，從人力資源管理的角度提出意見或建議，以整體把握協(xié)調公司戰(zhàn)略，全面導入、實施、促進人力資源管理。公司在生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展過程中，應將制度管理與人性化管理相結合，關心尊重員工。

2.構建戰(zhàn)略性人力資源管理結構

公司必須將人力資源開發(fā)管理活動與戰(zhàn)略目標有機結合，構建包括戰(zhàn)略層次、管理層次、運作層次的戰(zhàn)略性人力資源管理結構。

3.確保人力資源管理者的素質

人力資源管理者必須具備一定的能力和素質，才能科學有效地開發(fā)和管理人力資源。從事戰(zhàn)略性人力資源管理的人員：必須掌握與人力資源管理所承擔的各類職能活動相關的知識，具備設計和制定各種人力資源制度、方案及政策的能力；必須了解本公司所在行業(yè)，熟悉本公司開展的業(yè)務，具備一定的經(jīng)營管理能力，對財務、戰(zhàn)略、技術、法律和組織問題有充分的認識和深刻的了解；必須具備一種能夠確保變革成功的方式來監(jiān)控變革完成的技能。

4.建立完善的人員招聘錄用系統(tǒng)

戰(zhàn)略性人力資源管理的重要環(huán)節(jié)之一，是建立完善的公司人員招聘錄用系統(tǒng)?？茖W有效的人員招聘錄用系統(tǒng)，能夠為公司持續(xù)補充員工，減少優(yōu)秀員工的流失，實現(xiàn)公司內部人力資源的合理配置，提高員工培訓的效率。公司在招聘錄用過程中必須遵循的主要原則是：（1）目標原則。員工招聘錄用以提高公司效率及競爭力、促進公司發(fā)展、有利于實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標為根本目標。（2）計劃原則。員工招聘必須制訂人員招聘計劃，以指導員工招聘工作。（3）公平、公開、公正原則。員工招聘必須公開透明、任人為賢、擇優(yōu)錄用。（4）科學原則。公司必須制訂科學而實用的操作程序，確保招聘工作的效率。

5.重視員工的培訓與開發(fā)

培訓與開發(fā)是公司管理的重要手段，貫穿于戰(zhàn)略性人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，從根本上確保公司的競爭優(yōu)勢。通過培訓與開發(fā)，可以改變及提高公司和員工個人的績效。公司實施培訓開發(fā)必須：（1）以公司戰(zhàn)略為導向，充分考慮、尊重員工的自我發(fā)展需要及個體職業(yè)生涯管理，以確保培訓開發(fā)的有效性，實現(xiàn)公司和個人雙贏。（2）建立配套的培訓開發(fā)體系，因需、因材施教，因地制宜，有效利用各種培訓開發(fā)資源，滿足公司的培訓開發(fā)需要。（3）發(fā)揮培訓與開發(fā)部門的職能，落實管理層的培訓與開發(fā)責任。（4）建立完善的培訓開發(fā)激勵機制，將培訓開發(fā)作為員工考核、提升、晉級、調動等的依據(jù)，以提高員工參與培訓開發(fā)的積極性。（5）客觀、科學地評估每次培訓開發(fā)的效果，反映公司培訓開發(fā)的實效。

6.加強戰(zhàn)略性績效管理

戰(zhàn)略性績效管理是戰(zhàn)略性人力資源管理的基礎工作之一，側重于信息的溝通和績效的提高。做好戰(zhàn)略性績效管理，可以提高公司的核心競爭力，推動戰(zhàn)略性人力資源管理其它環(huán)節(jié)的有效實施，有利于實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。

（1）適用于取得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性績效管理。公司可根據(jù)所處的內、外部環(huán)境，選擇成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。選擇成本領先戰(zhàn)略，公司應本著盡量節(jié)約人力、物力、財力的原則實施績效管理；選擇差異化戰(zhàn)略，公司在績效管理中應弱化員工工作的直接結果，而鼓勵員工多進行創(chuàng)新活動。

（2）適用于不同競爭態(tài)勢的績效管理。公司可根據(jù)處于不同的環(huán)境，選擇防御者戰(zhàn)略、探索者戰(zhàn)略、跟隨者戰(zhàn)略以適應市場競爭。選擇防御者戰(zhàn)略，在績效管理的各種溝通環(huán)節(jié)中，重點是調動員工潛能，發(fā)揮員工工作的積極性；選擇探索者戰(zhàn)略，在績效管理的各種溝通環(huán)節(jié)中，重點是將公司目標融入員工的個人發(fā)展目標，使公司和員工的利益趨向一致；選擇跟隨者戰(zhàn)略，在績效管理的各種溝通環(huán)節(jié)中，可采用與標桿公司作對照的方式與員工分析績效現(xiàn)狀，并加以改進。

7.構建有效的激勵機制

科學有效的激勵機制，有利于提高管理效率，推動公司發(fā)展。公司應以人為本，遵循“公平、公開、公正，人性化管理，體現(xiàn)公司目標要求”的原則，物質激勵與精神激勵相結合，運用設計基本薪酬制度、獎金制度、福利制度、職業(yè)培訓開發(fā)、職業(yè)生涯管理、企業(yè)文化等全方位激勵員工，以促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

五、結束語

科學有效的戰(zhàn)略性人力資源管理，是公司獲得競爭優(yōu)勢、提高經(jīng)營績效、持續(xù)發(fā)展的關鍵。公司高層管理者必須樹立“以人為本”的管理理念，實施科學有效的戰(zhàn)略性人力資源管理，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。

參考文獻：

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關鍵詞：事業(yè)單位；績效考評；工具庫

事業(yè)單位的績效考評一般情況每年進行一次，沒有科學地運用激勵機制，客觀、公正地對員工績效予以評價，且績效考評工具的設置缺乏有效的應用性，在一定程度上已經(jīng)失去了考評的意義。因此，事業(yè)單位需進一步健全和完善績效考評工具，充分發(fā)揮員工潛能，使員工能在一個公平的環(huán)境中積極地、創(chuàng)造性地投入到工作中，提高工作效率。

一、績效考評工具庫的概念

績效考評，是人力資源管理現(xiàn)代化、合理化所不可或缺的重要方法，通過對員工能力發(fā)揮度、對業(yè)績貢獻度加以把握，從而達成加薪、升遷、人力配置、教育培訓等方面的決策。

績效考評也是事業(yè)單位確定薪酬和開展職工工作的依據(jù)。建立按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結合的分配機制是事業(yè)單位改革的必要因素。沒有考評，就不能確定人員的勞動數(shù)量和質量，無法確定人員的優(yōu)秀級次。通過績效考評了解到員工在政治思想素質、專業(yè)知識和工作能力上的欠缺，進行有針對性的培訓，可以起到事半功倍的效果。

任何績效考評活動都包括以下四個環(huán)節(jié)：(1)確立考評的目標，選擇考評對象；(2)建立考評參照系統(tǒng)，確定考評主體、考評指標、考評標準和考評方法；(3)收集相關信息；(4)形成價值判斷。

上面四個環(huán)節(jié)包含了以下六個與考評系統(tǒng)相關的基本要素：考評目標、考評對象、考評主體、考評指標、考評標準、考評方法。對于任何一種考評活動來說，確定這六個要素的過程實際上就是設計考評系統(tǒng)的過程。考慮到各個事業(yè)單位工作內容的差異性，我們姑且將指標庫中指標的選取不作詳細闡述。

通過提煉、簡化，所謂的績效考評工具庫也就躍然眼前，它主要包括了四個維度的內容：考評主體、考評周期、考評權重、評分定級。

二、事業(yè)單位績效考評的問題

1　考評工具設計過于完美。追求完美，是每一個理性管理者的特點，凡事總是想找到一個完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。所以，人力資源管理者在績效考評工具的形式上表現(xiàn)出了極大的關注，績效管理方案改了又改，績效考評表格設計了一個又一個，卻總是找不著感覺，總是沒有滿意的，使得事業(yè)單位的人力資源部(人事處)疲于應付，費力費神。

過于追求完美的考評工具造成了人力資源部(人事處)大量的工作浪費，無形中既浪費了大量的人力資本，又打擊了人力資源部(人事處)的工作積極性，影響了他們的工作熱情和創(chuàng)造性。努力地工作卻沒有成果，得不到認可，這是每一個管理者都不愿看到的。

實際當中只要做好了績效考評計劃和持續(xù)的溝通，其他的形式的東西都是次要的，績效管理絕對不是簡單地通過考評去解決一個問題，更多地是轉變管理者的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關注績效，只要單位領導者和員工共同就績效進行努力并取得成果，這就夠了。

所以就應該摒棄那種追求完美的念頭，只要我們設計的績效考評工具庫能具備績效考評最基本的功能要素，那么就是可行的、實用的工具。

2　考評工具功能過于復雜。在設計開發(fā)考評工具時不要捆綁太多的功能，否則使用起來會很麻煩，這一點是很多人力資源管理者都很認同的經(jīng)驗。

一個單位往往希望利用考評來達到多個目的，如激勵員工、鼓勵交流和積極反饋、提供培訓、確立工作目標并為定薪、提升提供依據(jù)。既然必須每年與員工進行溝通交流，那么不如干脆把培訓、協(xié)作交流、信息反饋、業(yè)務咨詢和個人發(fā)展計劃一并處理。表面看來，這種合而為一的方法確實很有效率。

但實際上，考評結果不盡人意的原因卻正在于此。捆綁太多的功能，考評目的就無法明確，給考評雙方帶來的麻煩就越多?？荚u過程因此變得復雜，浪費了大量時問，考評目標模糊不清，各方的理解和工作重點也不統(tǒng)一。最終的結果是考評信息相互交叉、無法進行分析，考評任務也就難以完成。

組織考評的目的本意上來說是幫助員工做好工作，并非有意對人進行控制。但是，任何形式的考評都會依據(jù)某些量化的標準來進行，以促使員工更加負起責任。雖說控制不是目的，但每一種評估都含有控制的意味。簡單的評估是對員工的總體表現(xiàn)進行回顧，如工作效率和工作質量；其他則根據(jù)不同崗位的具體職責設定不同的評估標準。這一類的考評帶有很強的強制性，無助于從整體上幫助員工提高責任心。它的意義實際上是憑借統(tǒng)計數(shù)字和評估結果強迫員工對自己的工作負責。這樣一來，員工會出現(xiàn)玩世不恭、妒忌、猜疑的心態(tài)和消極情緒。即使考評計劃僥幸得以順利實施，也會極大地影響上下級之間的關系和員工對單位的忠誠度。

三、事業(yè)單位績效考評工具庫的功能設計

(一)考評主體多元化

1　部門考評主體確定。事業(yè)單位的部門考評主體大體有以下幾類：上級領導、上級單位、業(yè)務相關部門、外部服務對象、內部服務對象。

2　中層管理人員考評主體確定。事業(yè)單位中層管理人員的工作要向上級領導負責，也要向基層員工負責，因此中層管理人員的考評主體設為以下幾類：直接領導、上級其他領導、相關部門同事、部門下屬單位、下屬員工。

3　普通員工考評主體確定。事業(yè)單位普通員工的工作主要是向部門直接領導負責，但工作表現(xiàn)其他同事也能具體了解，因此員工的考評主體設為以下幾類：直接上級領導、其他部門員工、其他業(yè)務領導、服務對象、部門內業(yè)務合作者。

值得注意的是，當我們將該績效考評工具庫實際應用的時候，可以依據(jù)所在事業(yè)單位的實際情況將考評主體進行有針對性的篩選，這樣會更加提高工具庫的可操作性。

(二)考評周期靈活化

1　按照考評對象的層級來確定。評價對象職位較高，工作復雜程度高，對能力、智力和素質的要求也高的中層管理人員，其相應的績效反映周期就越長；反之，職務層次低，工作要求相對簡單的一般員工，其績效反映周期就短。因此，建議中層管理人員的考評周期為季度或半年，普通員工一般為月度或季度。

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[關鍵詞]高職高專 人力資源管理專業(yè) 障礙

中圖分類號：G717 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）27-0210-02

市場經(jīng)濟最基本的規(guī)則是公平競爭，優(yōu)勝劣汰，實現(xiàn)資源在全社會的最優(yōu)配置。然而，眾所周知，在所有資源中，人力資源是最重要和最特殊的，它是唯一具有創(chuàng)造力的資源，決定著市場經(jīng)濟的一切資源配置。隨著經(jīng)濟全球化，知識經(jīng)濟的到來，人才競爭逐漸成為國家間、企業(yè)間相互競爭的關鍵因素。因此，對于任何一個組織來說，人力資源規(guī)劃、招聘、配置、開發(fā)、研究和管理都是極為重要的。如何對人力資源進行合理配置、準確評估、適當激勵，充分發(fā)揮人的主觀能動性，已成為當今管理學研究的重要課題。

人力資源的特殊性、重要性促使我們必然將其研究教育逐漸推廣，擺在發(fā)展的首位，在不同層次培養(yǎng)社會所需的人力資源管理專業(yè)人才。

一、目前國內人力資源管理專業(yè)教育研究的現(xiàn)狀

（一）起步比較晚，數(shù)量比較少

據(jù)不完全統(tǒng)計，目前我們國內關于人力資源管理的專業(yè)教育研究是從20世紀80年代才開始的。中國人民大學是國內首家開始進行人力資源教育研究的高等院校，也是1993年才開始招收人力資源管理專業(yè)的學生，2003年開始招收該專業(yè)的研究生、博士生。相對其他專業(yè)而言，起步比較晚。而且，當時在我們國內，進行專業(yè)研究人力資源管理的院校并不多。至今，我們雖是有不少院校開設了此專業(yè)，但很多還都是2003年之后隨波逐流開設的，研究生以上人才也只有為數(shù)不多的個別院校才有，且大多沒有深入的專業(yè)基礎。數(shù)量較少，沒有完全普及。

（二）進行教育研究的院校以本科院校為主，以理論性研究為主

從20世紀80年代開始到現(xiàn)在為止，大多進行人力資源管理專業(yè)教育研究的都是本科類院校。這些院校大多以理論性教育、研究性教育為主，以“培養(yǎng)學生掌握國內外人力資源管理科學的基本原理、專業(yè)知識和技能，了解我國的人事制度和政策的歷史發(fā)展與現(xiàn)狀，具有調查、研究和解決人力資源管理實際問題的能力”為宗旨。培養(yǎng)對此領域的專業(yè)研究型人才而不是技能型人才。

（三）教育與實踐所需未能很好地結合

因為規(guī)范的人力資源管理的創(chuàng)造性、領先性，社會各階層也在紛紛跟隨潮流，將人事管理逐漸演變?yōu)槿肆Y源管理（雖然很多都是換湯不換藥）。同時也在著手引入大量的專業(yè)化的人力資源管理人才。但由上述所述可知，現(xiàn)有的教育以理論為主，現(xiàn)實的需要卻以實踐型人才為主（這從近幾年人才市場上對人力資源管理專業(yè)人才招聘時對工作年限的要求可以看出）。因此，我們大量的本科生紛紛選擇了考取研究生、繼續(xù)深造的發(fā)展道路。教育與實踐所需人才不能很好地結合。

二、高職高專院校人力資源管理專業(yè)的發(fā)展

人力資源管理對經(jīng)驗型、實踐型人才的所需逐漸體現(xiàn)到了近幾年人力資源管理職業(yè)教育的發(fā)展上。在國家的大力支持、推廣下，從2003年開始，全國各地大批的職業(yè)院校開始紛紛設立人力資源管理專業(yè)，培養(yǎng)人力資源管理方面的技能型人才。人力資源管理專業(yè)如雨后春筍不斷發(fā)展起來。

高職高專教育是我國高等教育和職業(yè)教育的重要組成部分，是培養(yǎng)職業(yè)化技能型人才的搖籃。隨著我國經(jīng)濟體制改革的深化和市場經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，社會對高職高專人才的需求越來越旺，各行各業(yè)需要高素質的勞動者，呼喚高質量的職業(yè)教育。當前我國生產(chǎn)服務第一線技能型人才，特別是高技能人才嚴重不足。據(jù)國家有關部門統(tǒng)計，全國城鎮(zhèn)從業(yè)人口中技能型勞動者僅占32.9%。勞動者技術等級偏低，技師和高級技師僅占4%。黨的十六大以來，我國經(jīng)濟躍上世界舞臺，“中國制造”遍布全球。作為制造業(yè)大國，中國在全世界制造業(yè)總值中所占比例已達19.8%，大多數(shù)主要工業(yè)品產(chǎn)量位居世界前列?！爸袊鴦?chuàng)造”的核心需求是人才，是數(shù)以億計的高素質勞動者和技能型人才，實現(xiàn)這一需求的關鍵在于職業(yè)教育。

作為現(xiàn)代高等教育的重要組成部分，高職高專教育可說是與經(jīng)濟建設、勞動就業(yè)聯(lián)系最緊密、最直接的。它承擔著為高新技術轉化、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級提供智力支持的重任，承擔著提高勞動者的就業(yè)能力和創(chuàng)業(yè)能力、促進勞動就業(yè)的責任。近年來，我國高職高專教育有了很大的發(fā)展，為生產(chǎn)、管理、服務第一線培養(yǎng)了大批技術型、應用型的專門人才，為我國經(jīng)濟發(fā)展和社會進步起到了重要的推動作用。

強化高職高專院校學生實踐能力和職業(yè)技能的培養(yǎng)，要以提高學生的技能水平為核心，深化教育教學改革，加強實踐環(huán)節(jié)教學，使學生適應職業(yè)崗位的要求。為了真正實現(xiàn)高職高專教育與上崗就業(yè)零距離的目標，許多高職高專院校正在進行逐步的教學改革，改革方案里提出要適當規(guī)模地控制基礎理論課程教學的深度與廣度，加強校內模擬實訓室和校外實習基地建設，強化技能培訓，熟悉崗位要求，增強學生擇業(yè)就業(yè)能力，增加學生的就業(yè)機會。

三、目前高職高專院校人力資源管理專業(yè)發(fā)展的障礙

（一）有針對性的、高職高專系列的人力資源管理專業(yè)教材缺乏

關于專門的、適用于高職高專的人力資源管理專業(yè)教材屈指可數(shù)，很多院校都選擇使用本科院校的教材，只是在講述時有所取舍?；蛘吒木幜烁呗毟邔＝滩?，但是層次深度的針對性仍不強。比如說我工作以來一直講授人力資源管理專業(yè)的《人力資源規(guī)劃》課，但是找遍書店查遍網(wǎng)站也就只找到一本人大出版的趙曙明先生編寫的專門的《人力資源規(guī)劃》書籍。而且很深奧，理論性很強，對教學起不到應有的作用。后來電子工業(yè)出版社出版了高職高專的人力資源管理專業(yè)系列規(guī)劃教材，有了很大的改觀，但是在使用上仍存在很多問題。

（二）課程設置的不完善

很多高職高專的人力資源管理專業(yè)的課程設置也是從本科院校照抄下來的，并不適合該類學生使用。既然高職高專教育有它自身獨特的實踐性技能性等特點，所以在課程設置上應體現(xiàn)出該特色。比如，我上面提到的《人力資源規(guī)劃》，我認為操作性實踐性不強，不應在職業(yè)教育中放的過重，在《人力資源管理概論》中講述或開為選修課即可。而像《招聘與配置》、《培訓與開發(fā)》、《勞動法》、《工作分析》、《職業(yè)生涯規(guī)劃》等對學生就業(yè)有較大幫助的課程應該多開設，多講述。

（三）實踐性基地的不配套

職業(yè)教育側重實踐，有的院校就騰出一間空教室。放幾張桌子幾張凳子就作為人力資源的實訓室，這是開玩笑。人力資源雖然不如工科的專業(yè)實踐性強，但是其實踐也要像模像樣。必要的專業(yè)軟件是不可缺少的，目前流行的企業(yè)ERP沙盤模擬實訓室、人員素質測評室等也可以借鑒。

（四）專業(yè)教師隊伍的欠缺

很多職業(yè)院校的人力資源專業(yè)教師都是轉行過來、后天起家的。很多老師包括校長也認為，管理類的學科，只要老師經(jīng)過一定的培訓，看一些專業(yè)方面的書籍，口才好，能侃，就可以了。其實，專業(yè)的發(fā)展和專業(yè)認識的深度和廣度有很大關系。教育的潛移默化，層層滲透是極其重要的。因此，專業(yè)的師資隊伍是好的專業(yè)建立的良好基礎?，F(xiàn)實中，人力資源本科生選擇考研深造或進企業(yè)鍛煉，研究生又短缺且不愿意進一般的職業(yè)院校，是造成職業(yè)教育專業(yè)教師隊伍欠缺的另一個重要原因。

四、高職高專人力資源管理專業(yè)發(fā)展障礙的解決對策

介于以上存在的障礙問題嚴重影響了我們關于普及和大力發(fā)展人力資源管理職業(yè)教育的力度，根據(jù)本人專業(yè)學習以及將近8年多的教學工作經(jīng)驗和工作期間進行學習培訓時的收獲，特提出以下幾方面的對策。希望可以對不斷提高本領域本專業(yè)的職業(yè)教育的發(fā)展提供一點有用的意見，為職業(yè)教育的人才就業(yè)發(fā)現(xiàn)新的發(fā)展平臺。

（一）編寫專門的高職高專的人力資源管理系列教材

希望從事該領域該專業(yè)的同行群策群力，能夠提供更多更好的教材、課件。

（二）不斷完善本專業(yè)課程體系的設置

這在上面內容中已有論述，在此不再贅述。如：國內一些高等職業(yè)學院人力資源專業(yè)專科教育的課程體系設置中，對實踐性教學、案例教學有很好地體現(xiàn)，值得我們學習借鑒。

（三）建立合適的、實用的人力資源實訓基地

加強校內模擬實訓室和校外實習基地的建設。例如，上述提到的企業(yè)ERP沙盤模擬實訓室、人力資源沙盤實訓室、人員素質測評軟件的應用、崗位模擬軟件的采用等。目前我校采用的實訓中以“金碟公司的沙盤模擬實訓”、“奧派的人力資源軟件”和“北森的人員素質測評軟件”為主，也先后采購并建立使用了此類實訓室，效果頗佳。

（四）不斷擴大高職高專人力資源管理教育的專業(yè)教師隊伍

通過尋求政府支持、提高聘用條件、鼓勵專業(yè)教師進修深造，或者直接外聘企業(yè)中經(jīng)驗豐富的高級人力資源管理人員等方式，擴大該專業(yè)職業(yè)教育的專業(yè)師資隊伍，為其提供更多更好的專業(yè)人才。符合社會所需，填補現(xiàn)實所需人才的空缺。

參考文獻

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[3]劉明鑫.人力資源規(guī)劃（第二版）[M].電子工業(yè)出版社.2010

篇8

關鍵詞：中醫(yī)醫(yī)院；人力資源；功能規(guī)范；建設方法

中圖分類號：TP311 文獻標識碼：A 文章編號：1009-3044（2017）02-0066-02

1 中醫(yī)醫(yī)院人力資源管理的現(xiàn)狀

醫(yī)院人力資源管理是依據(jù)醫(yī)院和個人發(fā)展的需要，對醫(yī)院人力這一特殊資源進行有效開發(fā)、合理利用與科學管理的機制、制度、流程、技術和方法的總和，人力資源是醫(yī)院的戰(zhàn)略性資源。本文結合調研的成都16家中醫(yī)醫(yī)院的人力資源管理系統(tǒng)，通過分析和總結，發(fā)現(xiàn)醫(yī)院人力資源管理暴露出一些問題：

1.1 缺乏信息溝通，信息利用率低，重復建設現(xiàn)象嚴重

目前一些醫(yī)院根據(jù)自身特點，建立了人事信息系統(tǒng)，但往往局限于人事信息、工資、考勤管理等各自專業(yè)領域。目前中醫(yī)院整體的人力資源管理信息化框架還沒有完全建立，某些醫(yī)院使用了相對獨立的信息系統(tǒng)，各個系統(tǒng)之間沒有統(tǒng)籌規(guī)劃設置，部門間的協(xié)調和協(xié)同能力較差，數(shù)據(jù)信息不能共享。

1.2 專業(yè)模塊不清晰，層級管理不明確

調研16家醫(yī)院，90%的醫(yī)院人力資源管理信息系統(tǒng)，功能模塊和業(yè)務模塊的子模塊劃分不準確，功能模塊不足，僅有人事信息、工資管理、考勤管理等功能模塊，業(yè)務模塊缺少人力資源規(guī)劃、醫(yī)院文化建設等子模塊。

1.3 系統(tǒng)及其數(shù)據(jù)庫設計功能不完善

目前的大部分醫(yī)院仍舊采用傳統(tǒng)的人事檔案信息管理模式進行人力資源信息的管理，調研的18家醫(yī)院中13家醫(yī)院建立了人力資源管理信息系統(tǒng)，但人力資源信息管理信息化尚處于起步階段，使用時間短，且沒有標準的規(guī)范說明，使得系統(tǒng)及其數(shù)據(jù)庫設計功能并不完善。

1.4 系統(tǒng)不夠安全穩(wěn)定

8家中醫(yī)醫(yī)院建立的人力資源信息管理系統(tǒng)僅僅在本醫(yī)院使用，尚未廣泛推廣，得到測試的機會不多，導致系統(tǒng)潛在的漏洞和問題無法顯示。

1.5 系統(tǒng)應用過少

人力資源信息管理系統(tǒng)可以利用大數(shù)據(jù)分析和挖掘技術，對數(shù)據(jù)進行算法的設計，采用可視化的技術，呈現(xiàn)數(shù)據(jù)在人才考核和人員規(guī)劃等方面的科學應用，但調研的16家醫(yī)院的系統(tǒng)，幾乎沒有用數(shù)據(jù)挖掘和大數(shù)據(jù)分析等方法。

1.6 系統(tǒng)的拓展性和兼容性差

14家中醫(yī)院所應用的人力資源信息系統(tǒng)主要以數(shù)據(jù)統(tǒng)計為主，流程設計比較復雜，系統(tǒng)的拓展性和兼容性較差，造成部門內部的信息壁壘和人事部門的重復勞動。

1.7 接口建設不足

當前醫(yī)院管理工作中仍存在多個信息管理系統(tǒng)，既有醫(yī)院自行開發(fā)的人事信息系統(tǒng)和辦公自動化系統(tǒng)，也有上級業(yè)務主管部門統(tǒng)一推行的編制管理、工資管理、黨員管理和人事年報等信息系統(tǒng)，調研的醫(yī)院普遍存在各個系統(tǒng)間的接口建設不夠的問題，導致信息一致性差。

2 系統(tǒng)功能規(guī)范建設方法

在信息技術不斷發(fā)展的背景下，信息化管理成為醫(yī)院管理的重要方式，結合調研出現(xiàn)的問題，建設中醫(yī)醫(yī)院人力資源管理信息系統(tǒng)，首先必須做好功能規(guī)范標準的制定。

2.1 功能標準制定

目前已有相關人力資源管理的標準，但大部分標準，以管理企業(yè)為基礎而誕生的，針對醫(yī)院人力資源管理模式的功能規(guī)范標準極少，迫切需要制定一個適用于醫(yī)療行業(yè)的功能規(guī)范管理體系標準。

在中醫(yī)藥領域，國家中醫(yī)藥管理局制定《中醫(yī)藥標準化中長期發(fā)展規(guī)劃綱要（2011-2020年）》（國中醫(yī)藥法監(jiān)發(fā)〔2012〕43號）、《完善中醫(yī)藥政策體系建設規(guī)劃（2015-2020年）》（國中醫(yī)藥法監(jiān)發(fā)〔2015〕30號）均指出加強中醫(yī)藥標準體系建設加快標準化在經(jīng)濟社會各領域的普及應用和深度融合”。

國家非常重視中醫(yī)藥標準體系建設，醫(yī)院的人事管理部門必須要立足于醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展方向，針對以上問題，兼顧醫(yī)院短期績效與長期戰(zhàn)略，依據(jù)醫(yī)院和個人發(fā)展的需要，更好地借助于信息系統(tǒng)建設中醫(yī)醫(yī)院人力資源，建立符合中醫(yī)醫(yī)院人力資源管理特色的信息系統(tǒng)功能規(guī)范的標準。中醫(yī)醫(yī)院人力資源管理信息系統(tǒng)基本功能規(guī)范不但要遵守相關人力資源管理標準，還需要充分體現(xiàn)中醫(yī)藥特色，從而規(guī)范中醫(yī)醫(yī)院人力資源管理信息系統(tǒng)建設，提高建設質量和水平，為中醫(yī)醫(yī)院的人事管理、人才培養(yǎng)、業(yè)務能力提升，以及中藥服務能力提升做出貢獻。

2.2 功能規(guī)范的專題調研

在標準制定之后應該嚴格做好專題調研的工作，結合在調研中遇到的問題，邀請中醫(yī)藥信息領域、中醫(yī)教育領域的專家對相關問題開展咨詢，廣泛聽取專家的意見和建議。通過開展醫(yī)院、專家等不同角色以及網(wǎng)絡調研，現(xiàn)場問卷調研等不同調研方法和形式的開展，找出標準制定存在的問題，把握人力資源管理規(guī)范標準需要解決的問題的方向和重點。真正做到切合中醫(yī)藥特色的、實用的中醫(yī)院人力資源管理功能規(guī)范。結合項目實際系統(tǒng)方面的調研，總結具體調研的內容包含以下幾點：

1）中醫(yī)醫(yī)院人事管理業(yè)務流程規(guī)范，包括人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與教育、薪酬與福利、績效管理等多項業(yè)務。

2）中醫(yī)醫(yī)院人事管理功能構成和描述，包括總體結構描述、業(yè)務子系統(tǒng)功能描述。

3）中醫(yī)醫(yī)院人事管理不同角色的描述與分工，包括管理員、管理部門、人事部門、醫(yī)師之間的角色特征、操作權限。

4）中醫(yī)醫(yī)院人事管理基礎信息規(guī)范，包括個人自然情況、錄用資料、教育資料、工資資料、工作執(zhí)行評價、工作經(jīng)歷、服務與離職資料、工作態(tài)度、工作或職務的歷史資料等。

5）中醫(yī)醫(yī)院人事管理安全性規(guī)范，包括身份認證安全、數(shù)據(jù)安全、系統(tǒng)安全、通信安全等。

6）其他功能規(guī)范，包括接口共享規(guī)范、通信模式、統(tǒng)計分析等。

對搜集匯總的資料進行分類和相關性分析，找出研究內容的核心和關鍵，對研究過程中出現(xiàn)的重點、疑點、難點進行專題調研，通過實地走訪、專題訪談等形式，找出相關癥結，提出解決方案。

2.3 結合需求分析做好系統(tǒng)功能規(guī)范的設計

功能規(guī)范的標準與醫(yī)院自身特色需求相結合，設計人力資源管理信息系統(tǒng)，注意系統(tǒng)管理的層次性。服務接口的設計至關重要，接口的穩(wěn)定，安全和開放性是設計的關鍵。信息共享是系統(tǒng)成功的關鍵，系統(tǒng)信息應盡可能開放容易訪問，但是又要注意數(shù)據(jù)的安全和穩(wěn)定性。另外還需要處理部門結構和成員以及系統(tǒng)功能經(jīng)常變化，而信息系統(tǒng)能相對穩(wěn)定的問題。

2.4 測試和上線

測試應該從系統(tǒng)需求開始，做好單元測試，集成測試，系統(tǒng)測試，驗收測試等工作保證人力資源管理信息系統(tǒng)的功能達到醫(yī)院實際需求以及市場的要求。

3 重要意義

從功能規(guī)范的制定，到調研，再到結合本院需求分析做系統(tǒng)設計，到測試和上線，整個步驟對于加強中醫(yī)醫(yī)院人力資源管理信息系統(tǒng)的建設具有十分重要的意義：

3.1 建立統(tǒng)一、規(guī)范和科學的標準體系，實現(xiàn)數(shù)據(jù)交換、資源共享和對接

通過建立中醫(yī)醫(yī)院人力資源信息系統(tǒng)基本功能規(guī)范，可以打破數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，可以有效指導醫(yī)院人力資源管理的信息化系統(tǒng)建設，避免不必要的重復收集和統(tǒng)計工作，提高人事部門人員的工作效率，更好地利用功能規(guī)范的標準體系，管理人力資源活動中的數(shù)據(jù)。功能流程的規(guī)范設計，可以優(yōu)化人力資源管理的系統(tǒng)業(yè)務流程，改善醫(yī)院服務質量，提供管理者基于信息數(shù)據(jù)的決策支持。

3.2 調研工作的開展，有利于實地了解醫(yī)院人事管理規(guī)范，提高人事工作效率

醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)能設計時候，我們需要做實地調研，了解醫(yī)院人力資源需求的預測、需求計劃和規(guī)的制定、比如系統(tǒng)角色設計、子系統(tǒng)設計人事管理基礎信息等子系統(tǒng)的設計、流程規(guī)劃、接口服務等調研。只有通過調研渠道，才能實地了解醫(yī)院的需求，制作適合醫(yī)院管理的簡單規(guī)范的系統(tǒng)功能和操作流程，極大地簡化操作流程、保存有效數(shù)據(jù)、節(jié)省時間，提高人員工作效率，為醫(yī)院節(jié)省了人力成本。

3.3 結合需求，把握功能規(guī)范的系統(tǒng)流程設計，實現(xiàn)醫(yī)院領導和普通員工的自助管理和服務

結合自身需求，分析中醫(yī)醫(yī)院的人力資源管理的實際業(yè)務，對各業(yè)務流程進行定義。例如電子化的自助查詢和申請、審批等功能流程，需要結合醫(yī)院的實際需求設計流程，促進醫(yī)院行政效能的提升和無紙化辦公在人事管理領域的實踐。

4 結束語

傳統(tǒng)的人力資源管理模式費時費力，已不能適應現(xiàn)代醫(yī)院的建設和發(fā)展。因此，為了順應醫(yī)院的發(fā)展潮流，提高醫(yī)院人力資源管理的效率，必須要建立一套醫(yī)院特色的人力資源管理系統(tǒng)功能規(guī)范標準體系。這種管理模式要以人為核心，信息數(shù)據(jù)共享為優(yōu)勢，使人為資源最大限度的抽象原有的手工管理流程，并進行合理優(yōu)化。通過功能規(guī)范的制定，到調研，再到結合本院需求分析做系統(tǒng)設計，最后再到功能規(guī)范的測試和上線，構建中醫(yī)醫(yī)院人力資源管理信息系統(tǒng)，可以有效推進我國“互聯(lián)網(wǎng)+”中醫(yī)醫(yī)療進程，實現(xiàn)醫(yī)療信息共享和交互。

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篇9

一、中國電視人事管理存在的四個現(xiàn)象

1、機制改革滯后，聘用人才流失。電視臺作為事業(yè)單位，其人事管理部門沒有進人權，用人需要上級人事主管部門的審批。隨著電視事業(yè)的飛速發(fā)展，原先核定的人事編制已遠遠不能滿足電視節(jié)目生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的需要。聘用制的推行解決了電視臺一時用人之急，但隨之也帶來了一些問題:一是聘用人員的經(jīng)濟收入如何能真正做到與正式職工同工同酬？二是聘用人員尤其是主創(chuàng)崗位的聘用人員如何能與正式職工一樣享受同等的政治待遇，如人事任免，職位評聘等。一個顯而易見的現(xiàn)實是:聘用人員在電視臺經(jīng)過幾年的學習和實踐，日漸成熟成為骨干，但由于身份不明和個人價值難以體現(xiàn)，一旦有好的機會便另擇高枝。其實，解決這兩個問題的實質在于電視臺要全面推行全員聘用制，打破人在兩種體制下生存所帶來的身份差別。由于長期受計劃體制和傳統(tǒng)發(fā)展模式的制約，我國電視媒體的正式職工隊伍存在近親繁殖、學歷層次偏低、職稱比例失衡、專業(yè)結構不合理等弊端，高素質人才以聘用的方式引進，對于改善電視臺員工的知識結構，適應電視業(yè)高速發(fā)展是非常必要的，也日趨成為當前各電視臺人才引進的主要形式。但如何在機制上留住優(yōu)秀的聘用人才顯得至關重要。

2、制片人制難以真正推行。電視節(jié)目特別在電視臺內部欄目生產(chǎn)推行制片人制已成為各電視臺欄目管理的基本模式。制片人制確立了欄目作為單獨的制作單位，使節(jié)目生產(chǎn)決策環(huán)節(jié)大大減少，對市場反應更加快捷，同時制片人還被賦予很大的人事權和財權。在欄目內，制片人享有人員的錄用、進出、崗位分配、待遇設定等權利。這有利于制片人合理配置欄目內部資源，調動有限的人力、財力來做好節(jié)目。在欄目內人員能上能下，能進能出，收入能高能低，這種動態(tài)化的管理，使每個工作人員形成一種良好的競技狀態(tài)。但由于新舊體制并存，真正意義上的制片人制在多數(shù)電視臺仍難以推行，人、財、物支配權及配套機制不能及時到位。當前有三個問題需要解決:

（一）制片人的選聘，制片人的素質問題尤為重要。如何確定制片人的素質標準，通過公平、公正、公開的競爭機制，讓真正德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才脫穎而出，走上管理崗位是制片人制推行的關鍵。

（二）制片人責、權、利的明確。制片人應承擔多大的責任風險？制片人的權限在欄目運行中如何體現(xiàn)？制片人的利益應如何以量化的形式來明確規(guī)定？這是制片人制建立的根本。

（三）打破臺——部門——制片人三級分層、欄目設在宣傳部門的管理格局，取而代之以頻道總監(jiān)——制片人兩級管理新格局，使頻道（臺里）對欄目管理的中心環(huán)節(jié)減少，使制片人的人事權、財權、節(jié)目策劃權、制作權等權利得以真正實現(xiàn)，這是尤為重要的一環(huán)。當前在兩臺合并的形勢下，專業(yè)頻道管理模式的建立應充分考慮這一現(xiàn)實問題。

3、播音員、主持人管理引進存在誤區(qū)。播音員、主持人作為電視臺的“門面”和形象代言人，是電視臺特殊人才。各電視臺都把優(yōu)秀主持人的遴選作為人才引進的一項重要工作來抓，這從近年來舉辦的“朵而”女性主持人大賽、“榮事達”杯全國主持人大賽以及北京廣播學院播音系畢業(yè)生搶訂風中可見一斑。當前的現(xiàn)狀是:電視臺急需的名主持太少，一般主持人太多;從各種大賽中或地方電視臺千方百計“挖”過來的主持人一調到臺里馬上黯然失色，缺乏一種讓播音員、主持人優(yōu)勝劣汰的競爭機制和發(fā)展環(huán)境。分析原因主要有以下幾點:

一是播音員、主持人的引進動輒以占編調進的形式，而不是采用特殊崗位年薪制聘用的方式。以調動入臺的方式引進主持人，既增加了電視臺本身的人事負擔，又易被現(xiàn)有環(huán)境所同化，存在的弊端顯而易見;年薪制的推行，可使播音員、主持人的引進、淘汰的渠道更為暢通，因崗設人，因崗定薪，適者生存，這樣保證了播音員、主持人作為特殊人才應享有的特殊待遇和應承擔的風險。當然，推行特殊崗位的年薪制有一個薪酬標準制定的問題。

二是播音員、主持人管理過于分散，沒有形成系統(tǒng)管理機制。系統(tǒng)管理是一項綜合性工程，它包括對人才的引進、培訓、任用、考核、選拔等全過程。不少臺的播音員、主持人分屬欄目和部門，沒有成立專門機構對全臺播音員、主持人進行系統(tǒng)管理，因而使得播音員、主持人缺乏日常性的專業(yè)培訓、考核。

4、領導干部老齡化，中青年骨干積極性難以發(fā)揮。長期以來，電視臺作為事業(yè)單位，干部任免與政府機關和國有企業(yè)一樣帶有明顯的行政色彩，崗位職責、薪酬分配與行政職位緊密相連。中國電視經(jīng)過42年的發(fā)展，一個不爭的事實是領導干部明顯老齡化，中青年業(yè)務骨干成為電視臺發(fā)展的生力軍。但由于機制的原因，為數(shù)很少的走上領導崗位，長期以往，必會造成人才流失和工作積極性難以發(fā)揮。因此調動中青年業(yè)務骨干的積極性應成為電視臺機制改革的突破口。

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二、電視媒體人力資源管理的難點

從人力資源管理角度來講，電視媒體有兩個方面的問題需要解決:一是理念，二是體制。

在理念上，我們必須要認識到管理的本質就是人力資源管理，這是前提，對電視臺亦然。一個單位的人力資源部門是作為職能部門，被授權以協(xié)助和建議的方式支持直線經(jīng)理人員實現(xiàn)組織的目標。對國內電視臺來說，由于受長期的行政事業(yè)單位管理模式影響，人事部門和主管領導大多還沒有形成人力資源管理的概念，很多人認為人力資源管理是西方企業(yè)管理理論，與中國國情存在很大的現(xiàn)實反差，中國的廣播電視管理體制是高度計劃管理體制，特別是人事管理，從計劃體制下的人事管理轉變到符合現(xiàn)代企業(yè)制度先進的人力資源管理有許多觀念需要轉變，其中最根本的一條是對人力資本的認識。我們知道，資本是能帶來剩余價值的價值，對人力資源實行有效開發(fā)，轉變?yōu)槿肆Y本是電視媒體實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的保證。

在機制上，電視媒體面臨五個問題:

第一、是因崗設人還是因人設崗。無論人事管理還是人力資源管理，核心問題是人和事相匹配的問題。過去電視臺的進人主要由畢業(yè)分配、部隊退伍、機關調動等幾種渠道，人員配備不是按照市場規(guī)律，人和事不相匹配問題非常嚴重，可以想象，在一個組織內部，如果一個不恰當?shù)娜藖沓袚稠椆ぷ?，怎么管理也難以達到效果，這與當前電視臺人浮于事、工作效率低下的現(xiàn)狀密切相關。

第二、激勵機制的建立。員工流動率高，員工工作不積極，這是國有單位最大的問題，究其原因是缺乏有效的人才激勵制度。組織激勵水平越高，員工積極性越高，組織生產(chǎn)力也就越高，這是常識。美國哈佛大學威廉．詹姆士的一項研究表明，員工在充分激勵時，可發(fā)揮能力的80%至90%，而在僅保住飯碗不被開除的低水平激勵狀態(tài)，員工僅發(fā)揮其能力的20%至30%。因此改革勞動、人事、分配制度，激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性是人力資源轉變?yōu)槿肆Y本的又一關鍵，也是電視媒體走出困境的當務之急。

第三、人力資源的數(shù)量調節(jié)和合理配置。人力的數(shù)量調節(jié)和合理配置是指實現(xiàn)人員的能進能出，崗位配備合理，以最優(yōu)的人力組合實現(xiàn)組織效益的最大化。由于電視節(jié)目制作、播出全過程是多部門多環(huán)節(jié)的分工協(xié)作的結果，電視臺各種生產(chǎn)要素的能力必須匹配，人均技術裝備及資金占有達到一定水平，才能充分發(fā)揮人的作用，社會化大生產(chǎn)要求發(fā)揮分工協(xié)作的作用，人力太少就難以形成專業(yè)分工優(yōu)勢和協(xié)作優(yōu)勢，開發(fā)人力資源的第一任務就是根據(jù)電視節(jié)目市場需求、電視臺發(fā)展戰(zhàn)略及現(xiàn)有人力的余缺，余則分流，缺則補充，使各個環(huán)節(jié)人員實現(xiàn)合理的組織和配置，力求人盡其才，各盡所能。

第四、教育培訓與人力發(fā)展。通過教育、培訓提高員工素質，是電視臺在現(xiàn)有基礎上進行人力資源開發(fā)的基本途徑，我們稱之為人力發(fā)展。根據(jù)聯(lián)合國教科文組織提供的研究結果，勞動生產(chǎn)率與勞動者文化程度呈指數(shù)曲線關系。如與文盲相比，小學畢業(yè)可提高勞動生產(chǎn)率43％，初中畢業(yè)可提高108％，大學畢業(yè)可提高300％?？梢娙肆Πl(fā)展是最有效的人力資源開發(fā)途徑。但教育投資不能立即產(chǎn)生利潤，往往在急功近利的潮流中被人忽視，這在我國各類企事業(yè)單位中普遍存在。我們要區(qū)別“教育培訓”與“成人教育”的概念，現(xiàn)在社會上許多所謂的“培訓”實際上是成人的學歷教育。要建立實用的培訓體系，需要用人單位深入介入培訓的各個環(huán)節(jié)，以保證培訓的專業(yè)性和實用性。

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關鍵詞：人力資源管理；企業(yè)發(fā)展；員工成長

隨著經(jīng)濟全球化時代特征的影響，現(xiàn)代中國許多企業(yè)在日益激烈的競爭中越發(fā)意識到人才對企業(yè)發(fā)展的重要作用，對于“人力資源”的認識也更加深入。很多企業(yè)家和管理者受到西方管理學說和理論的影響，不再把企業(yè)對員工的投入可做一種消耗的資本，而是做為一種極為關鍵的資源，即人力資源。然而，如何利用人力資源管理來實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和員工成長的雙贏，是一個值得深入探究的問題。本文將結合所學知識，基于雙贏的角度，對這一問題從人力資源管理的不同模塊進行分析。

一、人力資源管理概述

1.人力資源管理的概念

何為人力資源管理，仁者見仁智者見智，但就我的理解而言，就是把人作為一種用于協(xié)調其他資源的靈活、有潛力的重要資源來挖掘、培養(yǎng)、運用、維系和發(fā)展的整個過程即為人力資源管理。當然，這個過程需要采用科學的方法，調動人的激勵性，發(fā)揮員工的潛能，協(xié)調好人與事的配置，最終任務是促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。最好在促進企業(yè)發(fā)展的同時，同樣能夠使員工各方面的技能得以提升，獲得成長，實現(xiàn)雙贏。

2.人力資源管理的六大模塊

人力資源管理的主要職能即通過人力資源規(guī)劃、招聘與錄用、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理以及勞動關系管理這幾個模塊得以實現(xiàn)。它們是對人力資源管理工作過程的具體細分，是進行人力資源管理的關鍵步驟。做好這六個模塊才有望從總體上實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

3.人力資源管理各模塊關聯(lián)性

人力資源管理的六大模塊雖然側重有所不同，但彼此之間卻環(huán)環(huán)相扣，緊密銜接，如同大自然中的生物鏈。萬事預則立，人力資源規(guī)劃指引著整個過程的方向。招聘與錄用是人力資源流入企業(yè)的閥門，是后面管理過程正常運行的基礎和前提。招聘過來的員工素質和能力直接決定了企業(yè)對他們培訓的內容，直接影響著組織的績效水平的高低。而培訓與開發(fā)是使人力資源得以充分利用的基礎性工作，對于提升員工的能力和滿意度，改善企業(yè)的績效，吸引更多優(yōu)秀人才都有重要作用?？冃Ч芾硎玛P企業(yè)目標能否實現(xiàn)，是整個管理活動的核心環(huán)節(jié)。首先，它直接與薪酬管理相掛鉤，高績效高收入才能激勵員工更好的工作；其次，績效測評也是對招聘人員質量，培訓效果高低，薪酬設計合理與否的一種反饋。當然勞動關系的管理除了受到薪酬的影響，還貫穿于整理人力資源管理活動的始終。各個模塊共同發(fā)揮作用，才能使整個人力系統(tǒng)能夠良性運作，人力資源也能得以最優(yōu)化利用。

二、實現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏各模塊應把握的細節(jié)

1.人力資源規(guī)劃

人力資源供需的預測與平衡是做到企業(yè)與員工的雙贏是關鍵第一步。這里的預測應當打破傳統(tǒng)上僅僅從企業(yè)角度出發(fā)，基于企業(yè)目標和經(jīng)營對員工供給與需求進行預測，為維持供需平衡制定相關的措施來滿足企業(yè)對于員工的數(shù)量和質量需求的形式。而應基于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和現(xiàn)在所具備能力為其預留相應的晉升崗位。簡單來說，就是找到滿足企業(yè)對員工需求和現(xiàn)有員工對未來職位需求的平衡點，不足部分再考慮從外部渠道來補充。

2.招聘與錄用

企業(yè)招聘和求職者找工作其實是一個雙向選擇的問題，因此要想招到合適人才，降低員工流失率，應當把握好下面幾個原則。第一，以職定崗，以崗定人，寧缺毋濫。遵循能崗匹配原理，根據(jù)工作說明書的內容和崗位規(guī)范的要求衡量應聘者的態(tài)度，能力，品質，性格，尋找符合條件的人員，把握好選拔人才的第一關。第二，考察應聘者先看態(tài)度，后看能力。企業(yè)招聘應當先排除掉那些態(tài)度不明，意志不堅定的應聘者。這些人往往并不看好崗位本身，而是奔著高薪或者企業(yè)名氣而應聘，一但發(fā)現(xiàn)更適合自己的崗位，極有可能跳槽。其次，再通過一系列實用的方法測試應聘者的相關能力，選出符合崗位要求的人員。

3.培訓與開發(fā)

有效的培訓不僅能夠使員工迅速融入企業(yè)，提高業(yè)務績效，也能成為企業(yè)吸引人才流入的優(yōu)勢。因而培訓被大多數(shù)企業(yè)所重視，作為新員工入職前的必經(jīng)程序。然而，若是培訓不能滿足員工需要，做好合理分析，往往流于形式，效果甚微。所以，有效的培訓應該滿足以下條件：培訓需求的分析首先應當?shù)玫絾T工的肯定；培訓項目的選擇應當同時滿足企業(yè)提高績效和員工提升能力雙重需要；培訓方式的決定應當在保證效果的前提下考慮員工是否樂意接受；培訓的成果應當有運用到工作實踐中去的機會，并且給表現(xiàn)出色的受訓者提供物質和精神上的獎勵。唯有使員工真正享受到培訓帶來的可見成果，培訓才能得到員工的理解和支持，自覺自發(fā)地提升自身素質技能，進而提高企業(yè)的整體績效。

4.薪酬管理

薪酬往往觸及到員工最根本的利益，直接影響員工的工作積極性和生活質量，同時，也是企業(yè)人工成本中最主要部分，影響企業(yè)的資金流動。所以做好薪酬管理，對于實現(xiàn)企業(yè)目標和保障員工滿意度有重要意義。合理有效的薪酬管理，可以從這幾個方面著手。首先，薪資水平應當在滿足員工日常生活所需的基礎上，對外有一定的競爭力。這對吸引和留住核心人才而言，也是一個尤為重要的因素。其次，不同工作性質的崗位要區(qū)別對待，使薪酬體系的設計更具科學性。例如，對于銷售崗位，薪酬設計要激勵員工個體充分發(fā)揮自身的銷售能力，同時要考慮團隊協(xié)作的客觀性，比較適合低底薪加高傭金的薪酬結構。而對于研發(fā)崗位，核心技術人員的創(chuàng)新成果可能很長時間才顯現(xiàn)，所以在制定薪酬策略的時候，要適當提升整體薪酬競爭力，并通過晉級調薪策略加成果獎金的形式激勵研發(fā)人員。最后薪酬制度的實施當規(guī)范，細則當明確，做到公開透明，公平公正，從而激發(fā)大家的積極性。

5.績效管理

因為績效水平高低與薪酬多少直接掛鉤，所以績效管理應當盡可能做到實事求是，盡可能的展示員工個人以及部門的真實業(yè)績，以便發(fā)現(xiàn)問題，彌補不足，進一步提升績效水平。關鍵注意這幾個方面，第一，切實落實三百六十度全方位考核制度。不同視角，看到的是不同的結果，因此，要保證績效考核結果的真實性，必須需要大家配合，有下級、同級、上級從不同角度對員工進行評價。第二，重視績效面談環(huán)節(jié)，注意方式，發(fā)現(xiàn)深層問題。在績效考核后，通過面談的方式，及時與員工進行溝通交流，把結果反饋給員工是尤為關鍵。這樣，一方面，可以檢測績效考評結果是否合理，有沒有出現(xiàn)偏差。另一方面，可以幫助員工主動發(fā)現(xiàn)自己在工作中存在的問題，從而改進工作。第三，采用適當?shù)母倪M績效的方法。在找到績效差距，并分析出差距原因的情況下，對癥下藥，采用對應的改進績效的方法措施來在下一個績效周期中進行改進。6.勞動關系的管理勞動關系管理的好壞直接決定著企業(yè)和員工之間的和諧度，因而，管理好勞動關系在實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏中至關重要。首先，勞動關系的確立必須是雙方在坦誠相待，自愿選擇的結果，且勞動合同的內容至少要滿足合法性原則。勞動合同法是保障勞動者利益和保護其基本權利的底線，所以，企業(yè)想要與員工相處融洽，絕對不能打破這個底線。其次，企業(yè)必須注重員工的勞動保護，提供相應的勞動保障，為其購買社會保險。身體是革命的本錢，企業(yè)必須保證員工在工作中的身體健康和生命安全，并對員工定期體檢，預防和減少職業(yè)病。最后，關心員工的生活狀態(tài)，構建和諧融洽的企業(yè)人文環(huán)境。生活一切順利才能使員工全身心投入工作，無后顧之憂。不要過分的加班加點，充足的休息才能保證員工體力精神的恢復。企業(yè)為員工在完善各項福利保障的前提下，尚有能力的話，可以考慮提供購物、健身、醫(yī)療等便利設施。同時，打造家一般的文化氛圍，這有利于增進員工彼此間的信任，加強團隊的凝聚力，對于促進企業(yè)良性、持久發(fā)展有重要意義。

三、結論

人力資源管理是一個系統(tǒng)、循環(huán)、動態(tài)而且復雜的管理活動，要做到企業(yè)和員工的雙贏，并不是一件容易事，需要不斷的探索、學習、總結經(jīng)驗。但我認為，要實現(xiàn)員工成長成才成功，企業(yè)盈利和長久發(fā)展，最根本的還是，在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)中考慮員工的感受，重視員工的正當利益，贏得員工的認同和支持。改變傳統(tǒng)上，僅從企業(yè)長期戰(zhàn)略和短期經(jīng)營目標出發(fā)制定人力資源管理的相關制度的模式，而是尋找到企業(yè)發(fā)展和員工職業(yè)生涯規(guī)劃相切合的部分，兩者相輔相成，才能實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。

作者:丁艷艷 單位:安徽財經(jīng)大學工商管理學院

參考文獻：