導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程公司項目管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：EPC總承包；工程公司；項目管理

隨著我國雙碳目標(biāo)需求和節(jié)能環(huán)保理念的大力提倡，新能源項目逐漸得到廣泛運用。新能源項目主要有覆蓋面廣、工期較短以及溝通協(xié)調(diào)難度大等特點。如果在這種情況下，依然采用傳統(tǒng)項目承包模式，不僅對項目所有者的管理經(jīng)驗和資源能力提出更高要求，還面臨著項目人員不足、專業(yè)能力欠缺以及質(zhì)量控制不佳等一系列問題，致使工程項目很難運轉(zhuǎn)、建設(shè)。為了進(jìn)一步滿足工程公司整合有效資源，建設(shè)專業(yè)化人才隊伍，提高企業(yè)市場競爭力和盈利水平需求，本文根據(jù)項目建設(shè)地、業(yè)主要求、市場、技術(shù)水平、投資額、抗風(fēng)險能力等多方面因素考慮，在日常工程項目管理中對EPC總承包模式的運用與優(yōu)化進(jìn)行深入探討。

1EPC總承包模式優(yōu)勢

EPC總承包模式作為一個相對全面的總承包模式，已經(jīng)走在了當(dāng)前總承包模式的前列。它不僅能將項目的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，并能作為一個系統(tǒng)進(jìn)行有效管理，相比以往的工程項目總承包模式具有十分明顯的優(yōu)勢：（1）實現(xiàn)工程項目全鏈條管控。EPC工程總承包模式能夠在一個主體下完成對設(shè)計、采購以及施工等全面的管理與控制。以往的承包模式，更多注重的是局部優(yōu)化，忽視了整體優(yōu)化。只有實現(xiàn)整體優(yōu)化，才能真正實現(xiàn)工程項目各環(huán)節(jié)的內(nèi)部協(xié)同和相互融合，有利于工程造價和工期的控制，實現(xiàn)項目整體管控[1]。（2）充分體現(xiàn)設(shè)計的基礎(chǔ)作用。設(shè)計對于工程造價的影響至關(guān)重要。同時，設(shè)計質(zhì)量是采購質(zhì)量和施工質(zhì)量的前提條件。EPC總承包模式從整體和全局出發(fā)，不僅要求設(shè)計能夠充分考慮到設(shè)備、材料采購以及安裝施工的需要，還能持續(xù)對設(shè)計方案進(jìn)行優(yōu)化，從而促進(jìn)設(shè)備、材料采購等工作有序開展。（3）促進(jìn)工程質(zhì)量。在工程項目實踐過程中，大部分質(zhì)量問題的出現(xiàn)與工程項目設(shè)計、采購以及施工等工作息息相關(guān)。EPC總承包模式不但可以將采購納入設(shè)計程序，確保采購設(shè)備符合設(shè)計要求，而且設(shè)計者可以按照經(jīng)過審查的圖紙做施工圖，使設(shè)計圖紙與運往施工現(xiàn)場的設(shè)備保持一致，有效避免了建筑安裝返工，節(jié)省了寶貴的施工時間，減少了不必要的浪費，進(jìn)而提高了整體設(shè)計質(zhì)量。（4）加強(qiáng)對工程造價的控制。相比以往的工程施工模式，EPC總承包模式能夠充分調(diào)動承包商的積極性。在施工過程中保證質(zhì)量的前提下，對整個工程的造價實現(xiàn)恰當(dāng)?shù)目刂?，在一定程度上使各項費用均有所降低，最終為業(yè)主帶來較為可觀的效益。

2EPC總承包模式的優(yōu)化措施

2.1提升設(shè)計優(yōu)化理念

設(shè)計作為項目建設(shè)的領(lǐng)頭羊和先行者，對EPC總承包模式項目運轉(zhuǎn)起著十分重要的作用，事關(guān)資源配置均衡、工程建設(shè)質(zhì)量達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)以及投資效益提高等方面。在設(shè)計的第一階段，務(wù)必明確設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)和要求，明確表達(dá)業(yè)主的設(shè)計愿望[2]?？v觀國內(nèi)的發(fā)展，部分設(shè)計單位的能力存在著魚龍混雜的問題?；诖?，如何有效發(fā)揮工程公司的專業(yè)化能力，加強(qiáng)與設(shè)計單位的密切配合，成為了EPC總承包項目模式的重中之重。（1）注重宏觀層面設(shè)計。在工程項目建設(shè)中，在建人員十分有限、部分停滯項目突然啟動，其專業(yè)能力無法滿足工作需求，會造成完全按照圖紙施工的情況。如果設(shè)計單位在設(shè)計過程中，設(shè)計深度略顯不足，則會導(dǎo)致工程項目建設(shè)中變更較多，工程造價成本顯著提高。根據(jù)工程項目施工人員現(xiàn)場施工情況來看，取得了一定的成效。例如，在某項目方案設(shè)計過程中，設(shè)計要求為提供單臺風(fēng)機(jī)基礎(chǔ)混凝土量430m3、鋼筋45t。經(jīng)過對該項目機(jī)型和同類風(fēng)場進(jìn)行數(shù)據(jù)對比分析，并與設(shè)計總監(jiān)進(jìn)行深入溝通后進(jìn)行計算，最終將每臺風(fēng)機(jī)基礎(chǔ)混凝土量降低至330m3、鋼筋減少至36t，節(jié)省約70萬元，為工程建設(shè)贏得了時間，降低了費效比。（2）側(cè)重過程優(yōu)化設(shè)計。通常來講，優(yōu)化設(shè)計從來就沒有最優(yōu)答案，只有相對更優(yōu)的答案。優(yōu)化是在持續(xù)提高設(shè)計水平的過程中，不斷實現(xiàn)其自身合理化。優(yōu)化設(shè)計的作用體現(xiàn)在許多方面，不僅可以節(jié)省不必要的工程建設(shè)支出，還可以加快建設(shè)進(jìn)度，不斷提高利潤。例如，在某項目施工時，通過對施工現(xiàn)場的認(rèn)真調(diào)查研究，對原本的集電線路施工路徑及進(jìn)場機(jī)位施工路徑進(jìn)行二次設(shè)計優(yōu)化，從而實現(xiàn)了時間成本和經(jīng)濟(jì)成本的雙降。

2.2加強(qiáng)全面統(tǒng)籌及施工管理力度

（1）積極開展征地協(xié)調(diào)工作。項目征地協(xié)調(diào)工作始終是工程項目建設(shè)的一個難點。通過工程項目征地經(jīng)驗的持續(xù)積累，得出兩個因素至關(guān)重要。一是需要與多方加強(qiáng)溝通，并充分考慮到各方的利益，得到多方的支持；二是要善于創(chuàng)造時機(jī)，積極把握時機(jī)。（2）持續(xù)推進(jìn)管理信息化。節(jié)約人力成本關(guān)鍵在于強(qiáng)化管理的信息化建設(shè)。通過利用現(xiàn)代信息化管理手段對項目從立項至竣工驗收進(jìn)行動態(tài)化持續(xù)管控，實現(xiàn)項目全過程的“數(shù)字化管理、實景化展示、智慧化決策”。首先，在工程項目建設(shè)中，不僅要對新入場人員定期進(jìn)行線上培訓(xùn)與考試，還要不定時組織各類安全警示教育網(wǎng)絡(luò)知識競賽，真正讓施工人員的思想逐漸從“要我安全”向“我要安全”進(jìn)行有效轉(zhuǎn)變。其次，通過AI視頻監(jiān)控對施工現(xiàn)場實行無人化智能管理，采用檢測到違規(guī)操作時立即通知管理人員的方式，不斷提高作業(yè)區(qū)域的管控效率，從而提升施工整體管控質(zhì)量。最后，線上能夠?qū)贤芾怼⑽镔Y管理以及費用管理等工作進(jìn)行有序開展，進(jìn)一步為控制項目成本提供強(qiáng)大數(shù)據(jù)支撐。（3）加強(qiáng)多元有效協(xié)同。良好的溝通協(xié)調(diào)不僅能夠加強(qiáng)項目參與者各方的信息交流，還能夠使信息有效傳遞。在項目建設(shè)過程中，如果出現(xiàn)承包商管理能力不足、現(xiàn)場管理不力等問題，需要業(yè)主從全局出發(fā)，通過科學(xué)合理的安排和調(diào)整，實現(xiàn)協(xié)調(diào)一致的轉(zhuǎn)變。在某種程度上，良好的施工現(xiàn)場的合理調(diào)度，能夠提升整體項目的工作效率，加快工程進(jìn)度，持續(xù)激發(fā)承包商干事的積極性和主動性。

2.3夯實品控管理責(zé)任

安全作為企業(yè)的生命線，其重要性毋庸置疑。從風(fēng)電建設(shè)的角度來看，具有十分顯著的特征。例如，自然環(huán)境普遍較差，施工作業(yè)面相對較長，勞動密度較大等。業(yè)主在施工過程中，應(yīng)積極監(jiān)督承包商建立健全安全保障體系及安全監(jiān)督體系，督促其施工過程中應(yīng)按照公司安全管理要求落實安全管理工作，同時在實際工作中業(yè)主安全管理人員應(yīng)做好現(xiàn)場安全監(jiān)督管理，定期及不定期聯(lián)合監(jiān)理單位進(jìn)行現(xiàn)場督查檢查，聚焦問題導(dǎo)向，確保項目安全平穩(wěn)、有序開展。（1）狠抓質(zhì)量管理?？刂品倒ぢ?，關(guān)鍵在于加強(qiáng)質(zhì)量管理。在施工過程中，業(yè)主要嚴(yán)格把握工程質(zhì)量關(guān)，積極組織各方質(zhì)量管理人員對施工工序的質(zhì)量檢查和管理工作落實到細(xì)處，通過采取有效的防范措施，破除安全隱患，避免造成不必要的人力、物力以及財力的浪費，從而減少工程資金量的投入。把好施工質(zhì)量，按圖施工必須放在首要位置。當(dāng)業(yè)主在現(xiàn)場時，可以隨時抽查施工方是否嚴(yán)格按照圖紙的相關(guān)設(shè)計要求進(jìn)行施工。如果發(fā)現(xiàn)問題，則應(yīng)及時處理，不能直接繞過監(jiān)理單位而與施工方進(jìn)行直接溝通。與此同時，對于在檢查過程中，針對偷工減料、以次充好等問題要加強(qiáng)監(jiān)管力度，尤其是對于隱蔽工程的抽查和驗收要引起高度重視，在施工中，加強(qiáng)對工程變更施工進(jìn)度、驗收等信息的收集和整理，為最終項目結(jié)算提供必要的依據(jù)。如工程變更是由業(yè)主發(fā)起的，總承包單位應(yīng)依據(jù)收集的相關(guān)信息向業(yè)主提出索賠[3]，堅決杜絕質(zhì)量事故，確保工程質(zhì)量穩(wěn)定可靠。（2）加強(qiáng)進(jìn)度管理。從施工進(jìn)度的角度來看，應(yīng)嚴(yán)格要求承包商仔細(xì)按照“施工組織設(shè)計”進(jìn)行施工，并對專項工程細(xì)化列表、分項列出工期計劃及保障措施。同時，要注意查看各個關(guān)鍵節(jié)點是否符合合同工期要求，是否具備科學(xué)性和合理性，對于發(fā)現(xiàn)的問題需要及時進(jìn)行責(zé)令整改，采取相對應(yīng)的糾偏措施，并按照合同及相關(guān)文件進(jìn)行嚴(yán)格考核，確保進(jìn)度動態(tài)化、持續(xù)化推進(jìn)。

3結(jié)語

EPC模式作為當(dāng)前工程市場上最受業(yè)主和承包商青睞的承包管理模式，具有顯著優(yōu)勢。通過采用這種模式不僅可以節(jié)省投資，縮短施工周期，還能夠更好地實現(xiàn)業(yè)主預(yù)期的各項指標(biāo)。但是，我國對EPC總承包模式的研究仍然處于初級階段，還不夠深入?！癊PC總承包模式”作為一個具有發(fā)展前景的基建管理模式，需要不斷從設(shè)計、采購、施工等方面進(jìn)行深入管理，進(jìn)一步提升設(shè)計優(yōu)化理念、加大施工管理力度、夯實品控管理責(zé)任，確保項目安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本得到全方面的有效控制，最終實現(xiàn)合同雙方互利共贏的目的。

參考文獻(xiàn)：

[1]蘇展.EPC總承包模式下設(shè)計階段管理探討[J].交通企業(yè)管理，2021，36（5）：26-28.

[2]王云.建筑項目EPC總承包模式下工程造價控制[J].建材發(fā)展導(dǎo)向，2021，19（16）：48-49.

篇2

關(guān)鍵詞：工程項目；服務(wù)內(nèi)容；對策

中圖分類號：C93文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

前言：隨著國內(nèi)國際市場的不斷融合，工程建設(shè)市場正發(fā)生深刻變化。傳統(tǒng)的由業(yè)主臨時組建、培訓(xùn)一個建設(shè)班子進(jìn)行工程管理的模式，不但已經(jīng)難以適應(yīng)高水平項目管理的需要，而且其諸多弊端也日益明顯。基于此，迫切需要改革目前的工程建設(shè)管理制度，選擇專業(yè)化、職業(yè)化的管理團(tuán)隊，即：項目管理公司，是降低和轉(zhuǎn)移風(fēng)險的最佳方法之一。尤其是項目投資額越高、項目越復(fù)雜且難度大的工程，項目管理更能體現(xiàn)它的優(yōu)勢。本文描述了工程項目管理的特點，并針對建設(shè)項目全過程服務(wù)內(nèi)容管理模式進(jìn)行討論。

一、工程項目管理的定義

1、建設(shè)工程項目:為完成依法立項的新建、擴(kuò)建、改建等各類工程而進(jìn)行的、有起止日期的、達(dá)到規(guī)定要求的一組相互關(guān)聯(lián)的受控活動組成的特定過程,包括策劃、勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行、竣工驗收和考核評價等。簡稱為項目。2、建設(shè)工程項目管理:運用系統(tǒng)的理論和方法,對建設(shè)工程項目進(jìn)行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動。簡稱為項目管理。3、項目范圍管理:對合同中約定的項目工作范圍進(jìn)行的定義、計劃、控制和變更等活動。4、項目管理組織:實施或參與項目管理工作,且有明確的職責(zé)、權(quán)限和相互關(guān)系的人員及設(shè)施的集合。包括發(fā)包人、承包人、分包人和其他有關(guān)單位為完成項目管理目標(biāo)而建立的管理組織。簡稱為組織。

二、工程項目管理的特點

一是專業(yè)化，由建設(shè)單位組建臨時的基建班子，一般對建設(shè)程序和相關(guān)法律法規(guī)熟悉不夠，缺乏相應(yīng)技術(shù)和專業(yè)知識以及工程項目管理經(jīng)驗，管理的科學(xué)化、系統(tǒng)化和專業(yè)化難以體現(xiàn)，整體效益受到影響，而項目管理公司則是從事工程項目較多的專業(yè)公司，在這方面具有相對豐富的經(jīng)驗；

二是職業(yè)化，在傳統(tǒng)模式下，政府和業(yè)主自己管理得多。一個工程項目建成后，項目管理人員隨之被解散或者轉(zhuǎn)入生產(chǎn)管理，工程項目管理經(jīng)驗難以積累，導(dǎo)致社會資源浪費。此外，臨時班子人員缺乏職業(yè)化支撐，短期行為普遍，行政權(quán)力容易直接介入，極易造成決策失誤和監(jiān)督失靈，使項目投資效益低下，滋生腐敗，工程質(zhì)量得不到保證，而項目管理公司則是職業(yè)化公司，經(jīng)驗和業(yè)績積累豐富；

三是成本效益可有效控制。在專業(yè)化與職業(yè)化同時缺失的情況下，投資成本低、工程效益高、建設(shè)工期短、技術(shù)和質(zhì)量水平高的理想目標(biāo)是很難實現(xiàn)的。只有借助專業(yè)項目管理公司的技術(shù)力量，才有可能從成本、進(jìn)度、質(zhì)量等方面整體把控工程項目。

三、工程項目管理服務(wù)的內(nèi)容問題及提出的對策

工程項目管理的內(nèi)容，根據(jù)建設(shè)工程項目管理范圍的具體情況而定。從全過程角度而言，項目管理服務(wù)可包括如下主要部分：前期策劃與手續(xù)管理、設(shè)計管理、投資管理、招投標(biāo)與采購管理、合同管理、施工管理、風(fēng)險管理、溝通管理、信息資料管理等。

1、前期策劃與手續(xù)管理

工程項目的前期策劃主要是根據(jù)項目功能要求和目標(biāo)，進(jìn)行總體的規(guī)劃與設(shè)計。經(jīng)篩選形成總體規(guī)劃方案。總體規(guī)劃方案一方面是為可行性研究提供答案，同時也是項目后期設(shè)計實施的綱領(lǐng)。根據(jù)建設(shè)工程的需要，項目管理公司還可以協(xié)助或代表業(yè)主方辦理各項報審報備手續(xù)，并協(xié)助業(yè)主方進(jìn)行工程的驗收和交接手續(xù)。在建設(shè)工程項目實施過程中，從前期的立項直到最后的工程竣工驗收備案，其涉及的報批、報審和報備手續(xù)極為繁瑣復(fù)雜。業(yè)主方作為非專業(yè)單位，并不了解上述手續(xù)，若自行辦理不僅成本較高、時間較長，更可能長期無法通過審批。鑒于此，在項目管理過程中，應(yīng)盡量由項目管理公司負(fù)責(zé)辦理上述手續(xù)，以充分利用項目管理公司的專業(yè)優(yōu)勢和資源加快審批程。

2、設(shè)計管理

設(shè)計管理內(nèi)容主要包括設(shè)計任務(wù)書的編制、平面功能的審核審定、對設(shè)計進(jìn)度和設(shè)計質(zhì)量進(jìn)行跟蹤管理。

我國目前的工程設(shè)計操作實踐存在較大的缺陷，比如：

（1） 施工圖設(shè)計由設(shè)計單位負(fù)責(zé)，沒有納入施工單位招標(biāo)范圍內(nèi)，施工單位僅按圖施工，不利于設(shè)計與施工的銜接，也不利于發(fā)揮先進(jìn)施工技術(shù)的作用。從國際慣例看，設(shè)計單位所做的工程設(shè)計，只到初步設(shè)計或擴(kuò)大初步設(shè)計的深度，不出施工圖設(shè)計。在施工單位投標(biāo)的過程中，把施工圖設(shè)計擺在龍頭地位，以先進(jìn)施工技術(shù)方案來體現(xiàn)保證質(zhì)量、降低成本、加快進(jìn)度。

（2） 設(shè)計依據(jù)主要執(zhí)行國家有關(guān)設(shè)計規(guī)范，而國家規(guī)范遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上工程建設(shè)實踐的發(fā)展需求，導(dǎo)致設(shè)計落后于實踐；同時，設(shè)計方在設(shè)計過程中，對業(yè)主方建設(shè)需求的考慮也不夠，導(dǎo)致建設(shè)功能的下降和后期工程設(shè)計變更的增加。

（3） 土建設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計與裝修設(shè)計的分家，導(dǎo)致了工程項目管理的過程中工作的銜接方面出現(xiàn)了比較大的問題，使工程造價普遍較高。

基于上述情況，在工程項目管理過程中，應(yīng)重點考慮對設(shè)計的管理。項目管理公司應(yīng)充分利用其自身優(yōu)勢和專業(yè)知識，協(xié)調(diào)設(shè)計單位與施工單位之間的關(guān)系，加強(qiáng)設(shè)計與施工的銜接，加強(qiáng)土建、結(jié)構(gòu)設(shè)計與裝修設(shè)計的銜接；從經(jīng)營角度確認(rèn)總體平面功能，最大限度保證設(shè)計文件符合業(yè)主方的建設(shè)需求；從造價角度，確認(rèn)工程方案是否符合經(jīng)濟(jì)上合理的要求。目前國內(nèi)項目管理中還未充分認(rèn)識到設(shè)計管理的重要性。

3、投資管理

投資管理的主要內(nèi)容包括編制投資估算和審核設(shè)計概算，審核施工過程中的洽商變更費用，進(jìn)行成本控制管理和竣工決算管理等。投資管理要求項目管理公司具有相應(yīng)專業(yè)的技術(shù)人員。

4、招投標(biāo)與采購管理

招標(biāo)工作是工程建設(shè)項目中的一項重要內(nèi)容，項目管理公司應(yīng)具備招標(biāo)資質(zhì)，以業(yè)主方進(jìn)行施工單位和材料設(shè)備等項目的招標(biāo)工作。具體而言，招投標(biāo)管理工作主要包括如下內(nèi)容：

（1）編制招標(biāo)文件，主要是招標(biāo)文件中的《工程量清單》和《招標(biāo)控制價》等有關(guān)技術(shù)文件的編制；

（2）組織招標(biāo)工作，包括發(fā)放招標(biāo)文件、組織現(xiàn)場勘查和答疑，組織回標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)、決標(biāo)；

（3）組織合同談判和簽署。

5、合同管理

合同管理包括合同的簽署、履行、變更、索賠和爭議解決等，建設(shè)工程涉及的合同內(nèi)容極為復(fù)雜，如何處理每個合同文件的銜接關(guān)系，明確合同各方的權(quán)利義務(wù)和責(zé)任，都需要項目管理公司加強(qiáng)合同管理工作。

（1）一般而言，合同管理的具體內(nèi)容包括：

1） 明確合同管理的構(gòu)架；

2） 與律師事務(wù)所等專業(yè)單位協(xié)同制定科學(xué)完善的合同文本；

3） 監(jiān)督合同的履行過程；

4） 加強(qiáng)合同風(fēng)險管理。

（2）變更管理

在建設(shè)工程實施過程中，存在著各種因素不斷干擾著工程項目的進(jìn)行，項目總是處于一個變化的環(huán)境中，對于項目管理公司而言，需要有效地預(yù)測可能發(fā)生的變化，以便采取預(yù)防措施，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。

三、結(jié)束語

面對我國項目管理的現(xiàn)狀及未來的發(fā)展趨勢，我國工程項目管理必須全面與國際慣例接軌，建立和健全項目管理的有關(guān)法律、法規(guī)，確保建設(shè)項目從前期策劃、勘查設(shè)計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部活動都有法可依。而且要重視可行性研究工作，注意提高項目管理人員的素質(zhì)，加快項目管理的信息化和網(wǎng)絡(luò)化，不斷進(jìn)行項目管理制度與管理模式的創(chuàng)新。對咨詢、設(shè)計、施工及監(jiān)理等企業(yè)進(jìn)行深層次的改革，拓展企業(yè)功能，完善項目管理體制，將企業(yè)發(fā)展成為具有設(shè)計、采購、施工、管理及試運行等工程建設(shè)全過程服務(wù)能力的綜合型工程公司，提供其國際競爭力。

參考文獻(xiàn)

篇3

關(guān)鍵詞：成本管理 優(yōu)點 不足

成本管理是企業(yè)增加盈利的根本途徑，也是企業(yè)抵抗內(nèi)外壓力，求得生存的主要保障，同時成本管理還是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。成本管理的根本目的在于通過成本管理的各種手段，在保證安全質(zhì)量的前期下，以盡可能低的成本贏取最大的利潤。在目前公路工程招投標(biāo)實施合理低價中標(biāo)的環(huán)境下，成本管理工作實施的力度直接關(guān)系到施工企業(yè)效益的好壞。施工企業(yè)只有不斷的加強(qiáng)項目成本管理，充分挖掘自身現(xiàn)有的潛力，才能有效地降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

1、某公司公路工程項目成本管理現(xiàn)行的管理模式

目前某公司公路工程的項目成本管理分五大步驟進(jìn)行，即：投標(biāo)報價時的成本估算、工程開工前的成本預(yù)算、工程實施過程中的成本控制、工程完工后的成本審核、工程竣工清算后的成本考核與總結(jié)評價。

1.1 投標(biāo)報價時的成本估算

投標(biāo)報價時的成本估算主要由經(jīng)營開發(fā)部和合同部完成。先由經(jīng)營開發(fā)部取得工程項目的詳細(xì)資料，然后根據(jù)各標(biāo)段的情況結(jié)合企業(yè)自身的特點確定投標(biāo)范圍，最后下來分別由經(jīng)營開發(fā)部完成預(yù)算文件和由合同部依據(jù)企業(yè)內(nèi)部定額完成標(biāo)前成本測算文件。經(jīng)過對工程項目預(yù)算文件和成本測算文件的比較，克服了投標(biāo)報價的盲目性，提高的工程項目成本管理的預(yù)見性，為投標(biāo)報價時的不平衡調(diào)價以及標(biāo)后二次經(jīng)營提供依據(jù)。

1.2 工程開工前的成本預(yù)算

工程項目中標(biāo)以后，由公司各個相關(guān)職能部門和項目部主要人員進(jìn)行工地施工調(diào)查。工程技術(shù)部門編制臨時工程施工方案、機(jī)械使用計劃為工程項目測算提供相關(guān)依據(jù)，物資部經(jīng)過工程項目所在地的詳細(xì)調(diào)查確定工程項目單價測算采用的材料單價，最后由合同部認(rèn)真研究施工方案、施工圖、招標(biāo)文件、合同條款及當(dāng)?shù)氐南嚓P(guān)文件，匯總其他部門提供的材料單價、勞務(wù)單價、臨時工程施工方案和機(jī)械使用計劃等依據(jù)企業(yè)內(nèi)部定額和相關(guān)文件進(jìn)行單價測算。測算完成后，向分管領(lǐng)導(dǎo)匯報，承包費用經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)后向項目部進(jìn)行交底，雙方意見達(dá)成一致后，由項目經(jīng)理和總經(jīng)理簽定承包合同，同時將全部的測算資料及合同管理中存在的問題書面向項目部交底。

新中標(biāo)工程單價測算與內(nèi)部承包合同簽訂是指導(dǎo)項目部成本管理的一個指令性指標(biāo)，是項目部建立目標(biāo)成本的依據(jù)，公司要求項目部在工程實施過程中發(fā)生的各項費用均應(yīng)控制在成本預(yù)算范圍之內(nèi)，對于超出預(yù)算范圍的費用須經(jīng)公司審批。

1.3 工程實施過程中的成本管理

工程實施過程中的成本管理是指在工程施工過程中，對影響項目成本的各種因素加強(qiáng)管理，預(yù)防可能發(fā)生的各種風(fēng)險，并采取各種有效措施，將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴(yán)格控制在成本預(yù)算范圍之內(nèi)，工程實施過程中的成本管理因該圍繞“以效益為中心、以安全和質(zhì)量為基本點”來進(jìn)行開展。某公司過程中實施的成本管理主要從以下四個方面進(jìn)行。

1.3.1 從施工組織技術(shù)方案上進(jìn)行成本管理

開工伊始，就需要做好工程的工期安排，總觀全局、統(tǒng)籌計劃，分配資源。通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)確定關(guān)鍵工序、找出節(jié)點工期，科學(xué)合理的上隊伍、配設(shè)備、供材料、定方案，通過調(diào)查研究，明確哪里的工程先干，哪里的后干，事先謀劃，成竹在胸。在滿足工程設(shè)計質(zhì)量和安全的前提下，合理的減少工程造價，是挖掘成本管理效益的關(guān)鍵。如石吉高速公路B11標(biāo)針對軟基特點，向業(yè)主引進(jìn)沿海地區(qū)預(yù)應(yīng)力砼預(yù)制管樁處理方案，比橋梁設(shè)計方案節(jié)約投資400萬元，節(jié)約工期3個月，還解決了18萬方的棄土問題。既節(jié)約投資縮短工期，也合理規(guī)避了橋梁工程單價低給企業(yè)帶來的虧損風(fēng)險，實現(xiàn)了雙贏。

1.3.2 從對人機(jī)料的管理出發(fā)，制定相關(guān)的管理辦法進(jìn)行成本管理

(1)實行勞務(wù)隊伍分包管理辦法 項目部根據(jù)公司確定的管理模式，依據(jù)公司勞務(wù)隊伍管理辦法進(jìn)行資質(zhì)審查、信譽(yù)評價及資格注冊管理，在公司建立的勞務(wù)隊伍管理總臺帳中選擇合適的勞務(wù)隊伍進(jìn)行施工。在公司測算單價的指導(dǎo)下和勞務(wù)隊伍簽訂合同，達(dá)到保障公司合法權(quán)益，確保建設(shè)工程施工的質(zhì)量、安全、進(jìn)度及環(huán)保的要求，充分、合理、合法的利用社會勞務(wù)資源實現(xiàn)合作共益的目的，保證工程有序施工，減少勞務(wù)糾紛。(2)實行責(zé)任成本管理辦法 以項目部為責(zé)任成本的實施主體與管理中心，明確責(zé)任成本管理的責(zé)任單元。在項目經(jīng)理的主持下按月召開責(zé)任成本管理分析會，對各職能部門提出的計劃成本與實際成本的差異進(jìn)行月度盈虧分析，并根據(jù)盈虧分析對項目工程管理提出整改措施。(3)實行經(jīng)濟(jì)活動分析管理辦法 通過項目經(jīng)濟(jì)活動分析，及時發(fā)現(xiàn)效益管理和成本管理中存在的問題，分析并解決問題，不斷提高企業(yè)的管理水平。項目部根據(jù)各自的成本分析數(shù)據(jù)和經(jīng)濟(jì)活動分析數(shù)據(jù)，對成本和管理中存在的問題，提出改進(jìn)措施，并指定專門部門限期改正落實。(4)實行二次經(jīng)營管理辦法 二次經(jīng)營管理主要從變更設(shè)計、清算索賠、保險索賠、調(diào)整概算、調(diào)整材料價差、風(fēng)險包干及其他預(yù)留費用出發(fā)，在確保安全、質(zhì)量的前提下達(dá)到企業(yè)效益最大化。

1.3.3 從對工程間接費的控制上進(jìn)行成本管理

工程項目間接費主要指現(xiàn)場管理費，為組織和管理工程施工所需的費用，包括管服人員工資及附加費、固資折舊、使用費、管理用低值易耗品、辦公費、差旅交通費、勞動保護(hù)費、稅金（印花稅、車船使用稅等小稅）、項目業(yè)務(wù)招待費、其他費用。

目前某公司的公路工程項目間接費主要是根據(jù)合同工期、管理模式、人員配置、公司有關(guān)文件規(guī)定進(jìn)行測算。項目部根據(jù)測算費用總額和實際情況編制按月編制間接費用使用計劃，財務(wù)部門按月統(tǒng)計各職能部門、各作業(yè)隊發(fā)生的間接費與計劃進(jìn)行對比分析，發(fā)現(xiàn)問題，反映情況，分析原因，制定糾正措施，達(dá)到控制工程項目間接費用的目的。

篇4

【關(guān)鍵詞】土木工程；項目管理；主要內(nèi)容；思考

隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國建筑企業(yè)的隊伍日漸壯大。如何更好地突出建筑企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢，占據(jù)建筑界的主導(dǎo)地位，自然成為了各大建筑企業(yè)最為關(guān)注的問題。作為建筑主體的關(guān)鍵發(fā)展要素，土木工程的建設(shè)工作對于工程項目的施工起著至關(guān)重要的促進(jìn)作用，是整體施工品質(zhì)的重要體現(xiàn)，應(yīng)當(dāng)引起建筑企業(yè)的足夠重視。想要實現(xiàn)土木工程建設(shè)工作的高質(zhì)與高效，就必須從土木工程項目施工的基本管理環(huán)節(jié)著手，進(jìn)而保障工程施工的進(jìn)度與質(zhì)量，促進(jìn)建筑企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

一、土木工程項目施工管理的主要內(nèi)容

土木工程的建設(shè)工作是建筑企業(yè)有效運轉(zhuǎn)的重要保障，它不僅關(guān)系到施工的進(jìn)度，更是整體施工品質(zhì)的關(guān)鍵所在?？梢?，對于土木工程項目施工的管理理應(yīng)被納入建筑企業(yè)的日常管理工作當(dāng)中，并結(jié)合多方面因素進(jìn)行綜合考慮。從項目施工管理的各個環(huán)節(jié)入手，合理進(jìn)行管理工作的組織與安排，力求在每一個細(xì)節(jié)的處理上都做到最好。

（一）對于土木工程項目施工質(zhì)量的管理

對于任何工程建設(shè)來說，工程項目的施工質(zhì)量始終都是最為關(guān)鍵的。作為土木工程項目施工管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，項目施工質(zhì)量的管理可謂是最為基本也是至關(guān)重要的一個內(nèi)容。這不僅體現(xiàn)了管理人員的能力和水平，更是工程整體質(zhì)量的重要保障。不同的土木工程建設(shè)任務(wù)在施工時都有著其不同的施工特點，從建筑材料、建筑設(shè)備到建筑工藝的質(zhì)量控制都必須經(jīng)過嚴(yán)格把控，從而做好建筑施工的物質(zhì)準(zhǔn)備。

（二）對于土木工程項目施工進(jìn)度的管理

土木工程的施工進(jìn)度也是項目施工管理的重要內(nèi)容之一。在保證施工質(zhì)量的前提下盡可能地縮短施工周期，這不僅有效地減少了企業(yè)施工成本的支出，而且對于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高也有積極的推動作用。項目施工前，基本都會規(guī)劃好大概的施工進(jìn)度和施工周期，若是不能在預(yù)定的周期內(nèi)完成項目施工的任務(wù)，那勢必會造成一定的經(jīng)濟(jì)損失，這對企業(yè)形象的樹立也是極為不利的。可見，對于施工進(jìn)度的管理也應(yīng)引起相關(guān)人員的足夠重視。

（三）對于土木工程項目施工成本的管理

隨著建筑企業(yè)之間的市場競爭不斷加劇，企業(yè)的建設(shè)成本支出也是逐年增加，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益正面臨著嚴(yán)峻的考驗。如何在高質(zhì)和高效的施工環(huán)境下最大程度地減少企業(yè)成本的支出，是建筑企業(yè)尤為關(guān)注的問題。因此，在土木工程的項目施工管理中著重對于企業(yè)成本的控制與管理，是降低企業(yè)成本保證經(jīng)濟(jì)收益的重要途徑。在對施工成本進(jìn)行管理時，必須有一套切實可行的成本管理體系作為依托，從而最大程度地擴(kuò)大建筑企業(yè)的實際利潤空間。

二、土木工程項目施工管理的提升策略分析

如何使得當(dāng)前土木工程項目施工的管理工作跟上現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展步伐，是值得我們每一個人去深刻思考的問題。只有積極轉(zhuǎn)變自身的管理理念，科學(xué)有效地提高對于項目施工管理各個環(huán)節(jié)的控制能力，才能最大程度地促進(jìn)土木工程項目施工管理工作的有序開展，保障工程建設(shè)的質(zhì)量，提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。就如何提升土木工程項目施工的管理水平，可從以下幾方面加以分析：

（一）做好土木工程項目施工原材料的檢查與管理

從項目施工的設(shè)計方案入手，檢查該方案是否確實可行，原材料的購置是否符合相關(guān)的政策規(guī)定，原材料的質(zhì)量是否通過了相關(guān)的科學(xué)檢測，原材料的發(fā)放與使用是否是按照相關(guān)的既定方案來執(zhí)行的。原材料是土木工程建設(shè)重要的物質(zhì)基礎(chǔ)，原材料的質(zhì)量優(yōu)劣及使用情況對于項目施工的進(jìn)行有著重要的促進(jìn)意義，只有切實做好施工原材料的控制與管理才能保證項目施工的有序進(jìn)行。

（二）管理中適當(dāng)加入一定的獎懲機(jī)制

為了更好更有效地實現(xiàn)土木工程項目施工管理的功能，管理人員可在工作中適當(dāng)?shù)丶尤胍恍┆剳蜋C(jī)制，來促使施工人員嚴(yán)格按照相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)來開展自身的崗位工作，服從項目施工的管理，保證工程施工的質(zhì)量與效率。對于嚴(yán)格遵守施工步驟和施工程序的人員，可給予一定的物質(zhì)獎勵，嚴(yán)厲抵制那些違反操作規(guī)定、不服從管理的施工現(xiàn)象。

（三）對于項目施工的全過程必須進(jìn)行嚴(yán)格的管理與審查

對施工項目進(jìn)行全方位的管理與審查也是施工管理重要任務(wù)之一。監(jiān)督項目施工的全范圍，處理好施工工序的轉(zhuǎn)化，嚴(yán)格處理小項目的驗收任務(wù)，對于特定的工程項目必須有負(fù)責(zé)人的親自署名，才能進(jìn)行下一階段的施工任務(wù)。

（四）對于施工設(shè)備的檢查與維護(hù)也是管理工作之一

在施工前，必須對可能用到的施工設(shè)備進(jìn)行及時檢測，確保它們能夠在項目施工中發(fā)揮其最大功能，不影響項目施工的正常進(jìn)行。此外，還應(yīng)對施工設(shè)備進(jìn)行定期的保養(yǎng)與維護(hù)，進(jìn)而延長施工設(shè)備的使用壽命，促進(jìn)使用效率的提高。對于使用人員的技術(shù)管理也應(yīng)落實到位，盡量減少因設(shè)備使用不當(dāng)而造成的安全隱患。

（五）做好項目施工各環(huán)節(jié)的抽樣檢查工作

做好施工環(huán)節(jié)的抽樣檢查既能最準(zhǔn)確地獲得項目施工的實際效果，又能及時發(fā)現(xiàn)施工過程中存在的安全與質(zhì)量問題，進(jìn)行積極整改與完善。同時，對于發(fā)現(xiàn)的施工問題，應(yīng)作好書面記錄，以便再次檢查時能夠進(jìn)行有效核對，確保施工的質(zhì)量。從施工人員的方面來看，也應(yīng)做好自身的崗位工作，隨時準(zhǔn)備應(yīng)對管理人員的檢查與審核。只有管理人員與施工人員在意識和行動上都能達(dá)成一致，才能真正實現(xiàn)項目施工管理工作的功能和意義。

三、結(jié)束語

對于建筑企業(yè)來說，保證土木工程的項目施工質(zhì)量是極為重要的，它直接關(guān)系到建筑企業(yè)自身的發(fā)展以及經(jīng)濟(jì)效益的提高，是企業(yè)立足于市場經(jīng)濟(jì)體制下的重要保證。其中的施工項目管理更是一項極其復(fù)雜和系統(tǒng)的環(huán)節(jié)，需要配合高素質(zhì)的管理人才和科學(xué)有效的管理方法，才能真正實現(xiàn)項目管理的職能，促進(jìn)建筑企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。此外，合理的項目施工管理對于施工安全和施工質(zhì)量方面也是一種強(qiáng)而有力的保障。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊艷.土木工程施工安全管理模式分析[J].中國科技信息.2011，（04）.

篇5

1．1公路項目管理的基本原則

公路項目的成本管理是一個完整而科學(xué)的體系，要遵循項目成本最低、全面成本管理、成本責(zé)任制、成本管理有效化四方面的原則。因為每個項目的各個部分都存在著相互影響，所以在項目的成本管理過程中，要從項目的全生命周期進(jìn)行考慮，遵循項目成本最低的原則，項目的影響因素很多，項目的每一階段對項目的整體成本都會存在影響，項目某一階段的成本最低，可能會導(dǎo)致項目成本的整體升高，所以項目的成本最低，要從項目的全生命周期進(jìn)行考慮，使整體的成本最低。項目全面成本的管理包括全過程、全要素和全員三個方面，全過程是指項目的成本管理要自始至終貫穿項目的整個過程;全要素是指項目管理的對象要全面，包括所有對項目成本產(chǎn)生影響的因素;全員是指項目成本管理的主體要包括所有參與項目的人員。要想實施先進(jìn)的項目管理方法必須要有相應(yīng)的措施與之配合，否則沒有任何的實際意義，項目成本的管理要與責(zé)任制相結(jié)合，把責(zé)任具體分配到責(zé)任人身上，每一個項目管理人員必須要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。項目成本管理的有效化是希望投入盡可能少的人力完成盡可能多的工作，提高管理效率，爭取做到投入最少，產(chǎn)出最大。

1．2公路項目成本管理的作用

公路項目成本管理主要具有保證、促進(jìn)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)等四方面的作用。公路在施工過程中實施項目成本管理，可以保證項目順利完工，在施工過程中一定要時刻監(jiān)督以及控制項目成本的偏差，控制項目成本的既定范圍。項目的成本管理還可以降低投入工程投入，提高經(jīng)濟(jì)效益，發(fā)現(xiàn)項目成本管理的一些薄弱環(huán)節(jié)，運用先進(jìn)的成本管理方法和手段并采取一定的措施，保證項目的經(jīng)濟(jì)收益，而且在整個項目的施工過程中，成本管理能夠?qū)椖康闹С鲞M(jìn)行全方位的監(jiān)督，若發(fā)現(xiàn)不合理支出，可以及時采取相應(yīng)的措施進(jìn)行補(bǔ)救;在項目成本管理過程中，可以制定一些獎懲制度，結(jié)合員工自身的利益關(guān)系，提高他們的工作積極性。

1．3公路項目成本管理的過程

公路項目成本管理包括成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等六部分。成本預(yù)測就是對項目的實際情況進(jìn)行考察，預(yù)測項目的整體成本;根據(jù)具體的施工項目的成本水平，制定相應(yīng)的成本的管理成本目標(biāo);在施工的過程中，嚴(yán)格控制影響施工成本的各個因素，來控制成本，根據(jù)先進(jìn)的核算體系，對施工的成本進(jìn)行核算，對影響項目成本的各個因素進(jìn)行分析，尋找降低成本的有效方法，當(dāng)整個施工過程完成之后，還要總結(jié)項目實施過程中的成本管理經(jīng)驗，實際成本和預(yù)期成本進(jìn)行對比。項目成本估算的方法有經(jīng)驗估算法、因素估算法和WBS法。

二、項目成本管理的實際應(yīng)用

2．1項目成本的組成

項目成本分為項目成本和項目部上級機(jī)構(gòu)成本，項目部成本項目部施工成本和項目部管理成本，項目部施工成本包括工料機(jī)費用和現(xiàn)場管理費，項目部管理成本包括間接費和管理費，項目部上級機(jī)構(gòu)成本包括間接費、管理費和稅金。

2．2項目成本的預(yù)測

項目部施工成本的預(yù)測主要包括確定人工費用、材料費用、機(jī)械費用以及現(xiàn)場的管理費用，現(xiàn)場管理費用一般為工料機(jī)總數(shù)的6%－8%，一般不會超出這個比例。項目部管理成本一般為工程總額的2%－3%，對于一些開支項目，項目部要嚴(yán)格審核，不能超過這個比例。項目部上級機(jī)構(gòu)成本，成本支出一般控制在工程總額的5%－6%，不能超過這個比例，稅金以工程總造價的為基數(shù)進(jìn)行計算，要盡可能的合理準(zhǔn)確。

2．3項目成本控制

項目成本的分析主要是按照工程進(jìn)度、項目費用和部分工程項目的進(jìn)行程度進(jìn)行分析。項目成本控制基于項目成本的分析，其控制的程序為預(yù)測項目單價、預(yù)測單價分解、確定責(zé)任人、施工進(jìn)度安排以及材料的供應(yīng)、開始施工、登記施工的原始記錄、成本計算和核算，最后確定成本核算結(jié)果。項目成本的控制，包括人工費用的控制、材料費用的控制、機(jī)械費用的控制、現(xiàn)場管理費的控制。人工費用的控制要聘用技術(shù)熟練的工人、合理搭配工種、減少聘用工人的數(shù)量，材料費用的控制就是在選材的時候，選擇價格低廉、質(zhì)量合格的產(chǎn)品，嚴(yán)格控制入庫、出庫制度，機(jī)械費用的控制就是合理搭配使用機(jī)械，降低機(jī)械的損壞，現(xiàn)場管理費用的控制就是與工程相關(guān)的各項支出都要嚴(yán)格控制。

三、總結(jié)

篇6

關(guān)鍵詞：公路；工程；項目管理

1 工程項目管理

伴隨著國內(nèi)建筑的公路項目的持續(xù)前進(jìn)，公路項目管制也在持續(xù)的前進(jìn)以及改善，不在單單的創(chuàng)新某一個款式為重點的詳細(xì)管制程序，是將項目管制升高到一單位為策略宗旨以及單位能源整體策劃輔導(dǎo)下的項目配合管制的觀點。項目管制是落實到從建筑前準(zhǔn)備到項目結(jié)束驗收交付甚至包括維修期滿的全程，要經(jīng)過建筑準(zhǔn)備、項目建筑、完工驗收、回訪保護(hù)維修這四個過程，在國內(nèi)已經(jīng)創(chuàng)建了以工程責(zé)任人、承包商以及監(jiān)理機(jī)構(gòu)為主體，廣泛實施項目法人責(zé)任制、招投標(biāo)制、項目監(jiān)督管理制、合同管制，在很大的程度上釋放以及提升國內(nèi)公路建造的生產(chǎn)力度，對最近這十幾年以來，尤其是高速路的建筑前進(jìn)有著很主動的促進(jìn)用途。不過在國內(nèi)現(xiàn)在公路工程管制的實際情況中，許多公路項目管制依舊具有很多問題，必須要增快國內(nèi)項目管制的腳步，就一定要打開工程管制想法，使用合理的、制度化、標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)管制方法，把項目管制中成本、項目合同以及人事的管制等綜合起來，以便能夠跟隨市場經(jīng)濟(jì)的前進(jìn)腳步。

2 工程項目管理中的問題

2.1 制約因素多，管理不到位

工程在建筑過程中，對進(jìn)度產(chǎn)生阻礙的要素有很多類。如：本身的管制水準(zhǔn)、建筑現(xiàn)場環(huán)境、人力問題、策劃變更情況、資本的到位情況、物料供應(yīng)狀況、風(fēng)險情況、還有一些建筑牽扯到的項目等。項目建筑商對于解決這些存在的問題沒有什么有效的辦法，一般都是一個要素產(chǎn)生作用了就會帶動其他的要素一起發(fā)生影響。在事情發(fā)生前沒有做好準(zhǔn)備工作，擬定應(yīng)急措施，出現(xiàn)事故之后才著急慌張的去處理。管制機(jī)構(gòu)上不能確保進(jìn)度計劃的執(zhí)行，投閑置散，著重抓關(guān)系實際能力很輕的情況很嚴(yán)重，致使實施力度差。工程相關(guān)的各個方面只關(guān)心自己的利益是不是完成，不在乎工程開展的是否順利。沒有有效的監(jiān)管、鼓勵、審核制度，目標(biāo)劃分的不清楚，在進(jìn)度跟不上時找任何一方，都會相互推諉責(zé)任，最后無疾而終。因為沒有劃分明確的職責(zé)，又沒有合作意識，工程組成人員的主動性很差，對進(jìn)度的進(jìn)展毫不關(guān)心。當(dāng)然，現(xiàn)在一些建筑單位的管制水準(zhǔn)確實不高，在投標(biāo)奪標(biāo)的過程中做的很好，中標(biāo)后輕視建筑，乃至在項目建筑中第一個體現(xiàn)的就是進(jìn)度不能夠按照計劃執(zhí)行。

2.2 進(jìn)度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系

工程進(jìn)度與成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的，可以說在理論上大家都知道成本與進(jìn)度之間的關(guān)系是加快進(jìn)度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用：進(jìn)度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進(jìn)度會影響到工程質(zhì)量的高低，由于人、機(jī)械的高強(qiáng)度作業(yè)改變了施工條件，可能就會影響到質(zhì)量，可是在實際的施工過程中，承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關(guān)系達(dá)到一種均衡。要么重質(zhì)量要么抓成本，要么趕進(jìn)度，總之是沒有把這三者綜合考慮。假如說進(jìn)度滯后了，承包商一般都會采取趕工措施，就要花費成本，但又不想花費太多的成本，那就只能在質(zhì)量上下功夫了?？墒怯捎谫|(zhì)量不達(dá)標(biāo)得不到業(yè)主、監(jiān)理、質(zhì)檢的認(rèn)可又返工，接著是進(jìn)度又拖后了。這樣依次形成一種惡性的循環(huán)，最終的結(jié)果是進(jìn)度越來越拖后，成本也越加越多。在工程項目建設(shè)中工程項目進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和投資控制并列為工程建設(shè)控制的三大目標(biāo)。工程項目進(jìn)度控制是指在項目目標(biāo)實施的過程中，為使工程建設(shè)的實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度要求相一致，使工程項目按照預(yù)定的時間完成及交付使用而開展的控制活動。在工程項目建設(shè)過程中，工程項目的實際進(jìn)度往往不能按計劃進(jìn)度實現(xiàn)，實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度常常存在一定的偏差，有時候甚至?xí)霈F(xiàn)相當(dāng)程度的滯后。這是由于工程項目建設(shè)具有龐大、復(fù)雜、周期長、相關(guān)單位多等特點，工程施工進(jìn)度無論在主觀或客觀上都受到諸多因素的制約。本文僅就如何采取措施加強(qiáng)對施工單位工程進(jìn)度控制管理提出一些探索性認(rèn)識與看法。

3 加強(qiáng)工程項目進(jìn)度管理的對策

3.1 合同措施

3.1.1 對公路施工企業(yè)現(xiàn)行采用的勞務(wù)分包合同范本重新進(jìn)行修訂，進(jìn)一步簡約且符合《合同法》等國家有關(guān)法律的規(guī)定。

3.1.2 勞務(wù)分包合同中應(yīng)進(jìn)一步明確解除合同的約定，并宜集中寫在同一條款中。

3.1.3 對沒收合同履約保證金的條款應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行細(xì)化，明確何種程度的違約，應(yīng)扣除多少金額的履約保證金。同時，由于處罰是行政部門的行為，不適合勞務(wù)分包合同雙方，應(yīng)將罰金轉(zhuǎn)換為違約金。

3.1.4 項目經(jīng)理部不宜簽收勞務(wù)隊伍對外簽訂的各種合同，只需收集備案并審核即可。

3.1.5 項目經(jīng)理部應(yīng)及時組織員工學(xué)習(xí)有關(guān)合同知識，項目經(jīng)理上崗前必須通過與合同有關(guān)的法律知識閉卷考試，作為上崗的前提條件。

3.2 經(jīng)濟(jì)措施

3.2.1 建筑商要想工程進(jìn)度按照計劃進(jìn)行，按時完成工程，一定著重反復(fù)申訴建筑商的建筑時間超時承擔(dān)的責(zé)任，同時按照詳細(xì)的手段在工程建筑期間內(nèi)對試圖延時、糊弄工期的建筑商形成威懾的影響。例如，按照計劃的工程進(jìn)度審核實際情況，屬于建筑商方面原因在規(guī)定時間內(nèi)沒有完成相應(yīng)進(jìn)度的，根據(jù)合同成本的相關(guān)比例按照每延長一天就向建筑商開出懲罰金，同時表現(xiàn)在賬目中。建筑商在下一個程序抑或合同規(guī)定的時間內(nèi)完成相應(yīng)的進(jìn)度可以返還之前交付的懲罰金；不然，建筑商就會再繼續(xù)交付懲罰金，懲罰的金額合計數(shù)不能超過合同總款項的百分之五。

3.2.2 長時間以來，在完成項目進(jìn)度計劃的重大壓力下，對于建筑商沒有按照合同完成工程進(jìn)度的只能單純的依靠處罰，不過效果并不是很好。從本質(zhì)上來講建筑商的最初的目的是能夠按時完成工期并不是因為有處罰存在，但是一些項目的建筑商在思考到追趕進(jìn)度的投入情愿受罰，主要是因為處罰的金額有一個限制，不能超過工程總價款的百分之五，這樣和增加建筑工人、物料周轉(zhuǎn)使用的成本差不多，并且進(jìn)度慢能夠直接剩下很多費用。因此，項目進(jìn)度掌控值使用處罰還是很被動的，但是使用獎勵和處罰的方法就能夠抓住主動權(quán)。建筑商在預(yù)定的時間內(nèi)提前竣工能夠獲取獎勵，獎勵值和處罰金數(shù)額設(shè)定的差不多。因為獎勵能夠帶來積極主動的作用，能夠推動建筑商主動的積極的去趕進(jìn)度，會盡最大的努力去爭取這個獎勵，有助于推動承包商和開發(fā)商之間的誠信合作。

4 結(jié)束語

建筑公路是一個大領(lǐng)域、大資金投入的項目，并且具有深遠(yuǎn)的影響力，因此搞好公路建筑工程管制是十分關(guān)鍵的，單位必須要清楚項目管制的根本內(nèi)容，最大程度的科學(xué)、合理、標(biāo)準(zhǔn)的搞好管制，進(jìn)而確保建筑中品質(zhì)以及成本掌控的管制，使公路建筑的水準(zhǔn)更厲害，提升單位的綜合實力。

參考文獻(xiàn)

篇7

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)工程；項目成本；成本管理

1 房地產(chǎn)工程項目成本管理存在的現(xiàn)象和問題

1.1 成本管理過程混亂

房地產(chǎn)工作建設(shè)過程中，由于參與單位眾多，成本管理任務(wù)落實程度不足，不同階段參與的部門也不相同，很容易出現(xiàn)遺漏的管理項目。房地產(chǎn)項目的出資方與建設(shè)單位共同配合完成開發(fā)任務(wù)，當(dāng)工程建設(shè)規(guī)模大時，成本控制管理會分層次來進(jìn)行。這也造成成本控制流程混亂，不能嚴(yán)格按照規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行。

房地產(chǎn)的生產(chǎn)和使用涉及政府部門、規(guī)劃部門、設(shè)計單位、開發(fā)商、施工單位、監(jiān)理單位、物業(yè)管理單位、業(yè)主和公共服務(wù)部門等，它們之間是相互獨立的，共同參與房地產(chǎn)項目的生產(chǎn)和使用過程，對房地產(chǎn)質(zhì)量都具有相應(yīng)的影響力。就目前來看，成本管理方法雖然很多，但是，一些房建單位并沒有根據(jù)自身特點，形成一套切實可行的成本管理方法。而且，還有部分單位仍然沿用一些傳統(tǒng)的、過時的成本管理方法和手段，許多房建項目的成本管理只有事后的成本核算和簡單的成本分析，缺乏科學(xué)的事前成本預(yù)測和決策，缺乏嚴(yán)格的事中控制和事后成本考核等。同時，房地產(chǎn)的質(zhì)量環(huán)是一個超企業(yè)的質(zhì)量環(huán)。房地產(chǎn)質(zhì)量管理不能單純依靠開發(fā)商、施工單位和監(jiān)理單位，而要建立全社會和全行業(yè)廣泛參與的系統(tǒng)質(zhì)量管理體系。

1.2 成本管理體制問題

房地產(chǎn)工程成本管理缺乏完善的制度，管理工作進(jìn)行過程中多數(shù)是總結(jié)歷史經(jīng)驗，并不能真實有效的反應(yīng)建設(shè)所需資金支出。管理體系中對于成本控制具體細(xì)則并沒有記錄，預(yù)算階段參照的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)也僅僅是當(dāng)時的材料市場價格。但隨著工程逐漸深入，材料價格會有所變動，在管理體制中并沒有體現(xiàn)出這一特征。體制上存在的問題如果不能及時解決，會對房地產(chǎn)建設(shè)過程中的資金流動性造成影響，成本控制與實際資金需求之間產(chǎn)生差異，預(yù)算的資金數(shù)額很難滿足建設(shè)需求，工程開展一段時間后因資金不足很容易中斷。

成本管理作為一種經(jīng)濟(jì)管理活動，也必須有一套與其相適應(yīng)的管理體制，才能真正發(fā)揮其效果。對于房地產(chǎn)建設(shè)來說，生產(chǎn)和使用周期較長，更新?lián)Q代不可能很快。面對市場競爭的沉重壓力，有很多房建單位沒有深入調(diào)查所處的市場環(huán)境，與同類競爭對手沒有比較，對項目施工所需物料的市場價格了解不夠，對價格隨著市場變化發(fā)生的變動沒有充分的心理準(zhǔn)備和足夠的應(yīng)付能力。使得各部門基礎(chǔ)資料的收集、分析和處理不及時、不準(zhǔn)確，從而對成本發(fā)生和形成中存在的問題，不能及時采取相應(yīng)的改進(jìn)措施，難以達(dá)到降低成本提高效益的目的。雖然房地產(chǎn)建成后，通過裝修和設(shè)備更新改造來也可以改進(jìn)工程質(zhì)量，但總是受到原有建筑物的制約。區(qū)位質(zhì)量和環(huán)境質(zhì)量等更不是微觀力量所能改變的。因此，房地產(chǎn)的質(zhì)量和成本控制必須有較長的時間。并在規(guī)劃、布局、設(shè)計和建設(shè)過程中，做好房地產(chǎn)工程項目成本管理工作。

2 房建項目成本管理的措施和方法

2.1 加強(qiáng)各部門之間的溝通配合

成本控制是一項復(fù)雜的工作任務(wù)，有多個部門配合完成，在工作開展期間，各部門之間應(yīng)加強(qiáng)工作內(nèi)容上的溝通，共同探討控制建設(shè)成本的有效措施，以及工程開展過程中可能會產(chǎn)生的風(fēng)險因素。成本控制流程可以因此得到規(guī)范，仍然采用分項目控制的方法，但在工作任務(wù)的完成質(zhì)量上會有明顯的提升。管理人員應(yīng)深入到施工現(xiàn)場，參照施工方案判斷材料使用量是否在合理范圍內(nèi)。房地產(chǎn)工程建設(shè)過程中，受環(huán)境因素以及現(xiàn)場條件影響，原有的施工方案可能會做出改動，建設(shè)成本自然也會發(fā)生變化。此時管理人員要根據(jù)預(yù)算成本對新方案中資金支出范圍進(jìn)行計算，并制定出新的控制方案，保障工程施工質(zhì)量的前提下避免成本支出超出預(yù)算。

房建施工項目仍然是國土資源管理部門的一部分。由于房地產(chǎn)產(chǎn)品具有投資額較大、產(chǎn)品固定性、建設(shè)和使用周期長的特點，決定了房建項目從成立項目部之后就具有一定的獨立性。從中標(biāo)開始，經(jīng)過組織施工生產(chǎn)到工程竣工直至保修期滿為止，整個運行過程都將影響其成本的變化。并且，伴隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，房地產(chǎn)外部環(huán)境的變化不斷向深度和廣度擴(kuò)展，而現(xiàn)代成本管理正是緊緊圍繞影響成本變化的各個因素去實施運作的。因此，樹立新的成本管理理念將是搞好成本管理工作的前提條件。

2.2 正確地選擇成本管理方法

房地產(chǎn)行業(yè)的成本控制要充分借鑒市場先進(jìn)方法，將動態(tài)管理控制方法應(yīng)用在控制過程中。對工程建設(shè)資金進(jìn)行預(yù)算時，也要充分考慮建設(shè)過程中的材料市場價格變動，所得到的結(jié)果更能貼近真實使用情況?？梢愿鶕?jù)不同項目建設(shè)施工特點制定不同的管理計劃，并將管理任務(wù)落實到個人，這樣可以避免部分項目被遺忘的問題再次發(fā)生。

2.3 建立科學(xué)的成本管理保障體系

成本管理體系中，目的成本管理工作，在成本管理體系中，是極其重要的。政府在房地產(chǎn)業(yè)政策的制定和實施過程中，要突出質(zhì)量政策和質(zhì)量目標(biāo)。要通過制定、宣傳和實施房地產(chǎn)質(zhì)量政策和質(zhì)量目標(biāo)，在全社會形成重視和追求質(zhì)量的風(fēng)氣，使質(zhì)量第一、質(zhì)量興業(yè)、以質(zhì)取勝等觀念深入人心，形成政府有關(guān)部門和企業(yè)的行為準(zhǔn)則。發(fā)地產(chǎn)開發(fā)，要考慮我國經(jīng)濟(jì)增長和人民生活水平提高的實際情況，有關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)適當(dāng)超前。對于民建住宅，如果標(biāo)準(zhǔn)太低，會縮短淘汰周期，造成很大浪費。房地產(chǎn)使用單位和消費者也要增強(qiáng)質(zhì)量意識，在市場行為中不能忽視內(nèi)在質(zhì)量，更不能在裝修和使用過程中損害房地產(chǎn)的整體質(zhì)量。從根本來說，如果社會對房地產(chǎn)質(zhì)量需求提高，就能引導(dǎo)和迫使房地產(chǎn)供給注重質(zhì)量、品牌、形象和長遠(yuǎn)效益。同時，房地產(chǎn)開發(fā)、建筑規(guī)劃設(shè)計、建筑施工、項目監(jiān)理等企業(yè)要充分面向市場，以規(guī)范的市場經(jīng)濟(jì)體制為基礎(chǔ)，用有效的約束機(jī)制來保證，使得房地產(chǎn)行業(yè)向著健康穩(wěn)定的方向發(fā)展，節(jié)省成本。

3 建立完善的房地產(chǎn)質(zhì)量保證體系

房地產(chǎn)成本控制要從企業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)成本管理，建立完善的信息體系，結(jié)合房地產(chǎn)建筑市場和競爭對手的情況，進(jìn)行成本預(yù)測，提出投標(biāo)決策意見。要在房建施工準(zhǔn)備階段，制定出科學(xué)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案，勞動定額、材料消耗定額和技術(shù)組織措施的節(jié)約計劃，編制明細(xì)而具體的成本計劃，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備。同時，要根據(jù)房建項目建設(shè)時間的長短和參加建設(shè)人數(shù)的多少，編制工程項目預(yù)算，為今后的成本控制和績效考核提供依據(jù)。特別要做好每一個分部分項工程完成后的驗收，以保證施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料絕對正確，為成本控制提供真實可靠的數(shù)據(jù)。工程建成后，要重視竣工驗收工作。對驗收中業(yè)主提出的意見，應(yīng)根據(jù)設(shè)計要求和合同內(nèi)容認(rèn)真處理，如果涉及費用，應(yīng)請業(yè)主簽證，列入工程結(jié)算。

結(jié)束語

房地產(chǎn)項目作為房建單位的成本中心，要實現(xiàn)項目成本管理的目標(biāo)就必須以先進(jìn)的管理思想為指導(dǎo)。房建項目管理者要有戰(zhàn)略的思維應(yīng)對成本管理中所遇到的問題，從整體利益出發(fā)，對項目實施全面成本管理。同時，房地產(chǎn)工程項目成本管理是個系統(tǒng)工程，需要有相應(yīng)完善的組織管理體系、切實可行的規(guī)章制度、運轉(zhuǎn)高效的信息網(wǎng)絡(luò)等做保障，才能取得顯著的效果。

參考文獻(xiàn)

篇8

關(guān)鍵詞：水利工程；施工項目；加強(qiáng)管理

1引言

水利是人民賴以生存的基礎(chǔ)，水利工程的建設(shè)在當(dāng)今社會已經(jīng)成為了一項十分重要的惠民利民措施，國家也對水利工程的建設(shè)愈發(fā)重視。水利建筑施工企業(yè)為了將更好的水利設(shè)施呈現(xiàn)給國家和人民，并且在市場中占的一定地位，一直以來都在尋求更好的發(fā)展方法來提高自身建設(shè)能力，完善自身管理制度。水利工程的建設(shè)企業(yè)當(dāng)今也遇到了發(fā)展瓶頸，為了尋求更好更快的發(fā)展，施工項目管理的加強(qiáng)成為了水利工程從業(yè)者研究的熱點話題。

2水利工程施工項目管理的含義

2.1施工項目管理包含的內(nèi)容

施工項目管理在水利工程建設(shè)中是基礎(chǔ)，也是為了達(dá)到建設(shè)預(yù)期目標(biāo)，保證施工項目運營的根本。在具體的施工項目管理中，指的是以建設(shè)單位項目經(jīng)理為核心，結(jié)合項目建設(shè)施工企業(yè)管理層，對施工過程、施工對象以及施工要素進(jìn)行多方面，多元化的管理工作。所管理的內(nèi)容包含十分繁多?？梢哉f施工項目管理就是一個水利工程的基石，沒有一個完善的施工項目管理，水利工程建設(shè)期間出現(xiàn)的各種問題就無法解決、無法協(xié)調(diào)，導(dǎo)致延誤施工工期，甚至造成施工事故。

2.2目前水利工程施工項目管理中存在的不足

我國的經(jīng)濟(jì)在飛速發(fā)展，水利工程施工建設(shè)企業(yè)也在不斷改革自身的建設(shè)能力。但由于目前我國的水利工程施工建設(shè)單位大多數(shù)還是國企單位，所以建設(shè)施工企業(yè)的創(chuàng)新體制相比突飛猛進(jìn)的社會發(fā)展還存在著老舊和落后，缺乏創(chuàng)新性。傳統(tǒng)的思想與施工技術(shù)，對于當(dāng)今社會現(xiàn)況，已經(jīng)滿不足不了需求，也跟不上社會發(fā)展的腳步，因此導(dǎo)致水利工程的建設(shè)施工中，施工項目管理存在著許多的問題和不足。一個簡單的施工項目，在施工項目組織中施工企業(yè)通常會因為項目專業(yè)性比較單一，施工工藝也不復(fù)雜，卻忽略了施工項目所具有的這種獨特性，采用了比較復(fù)雜繁瑣的組織形式，導(dǎo)致本身不需要太多成本和精力的施工項目，反而耗費了大量的人數(shù)物力，即造成了資源浪費，也對企業(yè)本身經(jīng)濟(jì)效益造成了影響。并且在施工過程中對于專業(yè)性技術(shù)人才管理出現(xiàn)疏忽，一人多崗或多人一崗的現(xiàn)象層出不窮，雖然某種程度上加大了人員的工作量，但工作效率并不能得到保證，無形中拖累了工程進(jìn)度。

2.3水利工程施工項目管理中缺乏的要素

在目前的水利工程項目施工管理中，施工企業(yè)對于項目經(jīng)理這一人員的管理、權(quán)限和崗位職責(zé)的劃分比較模糊，沒有具體性，導(dǎo)致現(xiàn)今的施工項目管理存在著以前舊社會“大鍋飯”、“均攤”現(xiàn)象，這一現(xiàn)象對施工項目的管理部門管理積極性有著十分重大的打擊，施工項目管理部門的作用也大打折扣。另外，在施工項目進(jìn)行的過程中，管理部門制定的形式化不合理績效考核，欠缺對施工項目的認(rèn)知，也大大影響了施工項目管理部門的管理水平。施工管理部門缺乏對施工項目管理的基礎(chǔ)認(rèn)知，對動態(tài)管理的要素了解不多，都是導(dǎo)致這種情況發(fā)生的重要因素。此外缺乏創(chuàng)新性意識的管理部門，對于合理調(diào)動企業(yè)資源，優(yōu)化項目施工的配置，更是滿足不了當(dāng)今社會的發(fā)展需求。

3加強(qiáng)水利工程施工項目管理的辦法

3.1加強(qiáng)水利工程施工項目的質(zhì)量管理

工程質(zhì)量是保障人民群眾生活財產(chǎn)安全的基礎(chǔ)，一項好的水利工程，必須以工程質(zhì)量作為根本。施工企業(yè)要達(dá)到水利工程的預(yù)期質(zhì)量目標(biāo)，第一部就要對水利工程項目的現(xiàn)場施工進(jìn)行構(gòu)建組織管理框架，明確水利工程施工之前的管理目標(biāo)，加強(qiáng)優(yōu)化人員及資源配置，以保證建設(shè)施工項目安全運行和施工質(zhì)量管理的運作。通過質(zhì)量管理的運作，形成最基本的質(zhì)量保證，從而達(dá)到提升水利工程質(zhì)量的目的。另外，施工項目管理部門應(yīng)當(dāng)以工程項目現(xiàn)場施工管理及質(zhì)量管理為基礎(chǔ)，構(gòu)建一套完善的質(zhì)量管理體系，以保證現(xiàn)場施工質(zhì)量目標(biāo)、各部門質(zhì)量目標(biāo)分工、施工過程、基本質(zhì)量制度、施工項目的質(zhì)量控制關(guān)鍵點等各項要素完美運行。其次施工質(zhì)量的預(yù)控也是加強(qiáng)施工項目管理的重點，以預(yù)防為主，進(jìn)行人員的工程質(zhì)量和安全施工思想培養(yǎng)，嚴(yán)格要求各部門人員對施工質(zhì)量的方案進(jìn)行執(zhí)行，對施工流程和施工工藝做到嚴(yán)格遵守，從而達(dá)到加強(qiáng)施工項目管理的目的，監(jiān)控預(yù)防施工質(zhì)量出現(xiàn)問題。

3.2加強(qiáng)水利工程施工項目的進(jìn)度管理

要對水利工程施工項目管理進(jìn)行加強(qiáng)，工程進(jìn)度及效率也是其中的重要因素。水利工程建設(shè)單位要在施工項目開始前，進(jìn)行施工進(jìn)度的方案規(guī)劃，對于施工過程中可能遇到的難點問題和熱點問題，進(jìn)行系統(tǒng)的研究，以保證后期現(xiàn)場施工的順利，打下堅實基礎(chǔ)。在現(xiàn)場施工過程中受到問題阻礙時，建設(shè)施工企業(yè)要根據(jù)實際問題進(jìn)行積極探討，及時發(fā)現(xiàn)此類問題可能影響的后續(xù)其他問題，對施工方式方法和施工步驟合理的進(jìn)行更改和糾正，使問題的出現(xiàn)不妨礙后期的施工進(jìn)度和效率。對于資源調(diào)配應(yīng)當(dāng)及時調(diào)整，人員、材料和設(shè)備的需求時時關(guān)注，避免因各類資源的分配不均與不合理，造成施工進(jìn)度大大變慢，造成企業(yè)施工效率的負(fù)擔(dān)。

3.3加強(qiáng)水利工程施工項目的成本管理

水利工程的建設(shè)成本直接關(guān)乎到建設(shè)施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，成本管理的加強(qiáng)，不僅對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提高有所幫助，也對于水利工程施工項目管理加強(qiáng)有著明顯效果。建設(shè)施工企業(yè)在項目預(yù)算成本計算時，要充分考慮實際因素，結(jié)合水利工程項目的標(biāo)價、項目所在地的施工環(huán)境、需要的施工人員、施工項目中需要用到的各類機(jī)械設(shè)備等對項目工程的成本進(jìn)行預(yù)算，制定控制成本的目標(biāo)。并且在制定預(yù)算目標(biāo)計劃時，一些容易被忽略的施工人員間接費用、各類機(jī)械設(shè)備的保養(yǎng)維護(hù)費用等也要考慮到制定預(yù)算目標(biāo)中，科學(xué)合理的規(guī)劃成本管理計劃。在預(yù)算目標(biāo)的實施過程中，建設(shè)施工企業(yè)要切實的考慮到現(xiàn)場施工的實際情況，將施工項目中的支出與消耗進(jìn)行嚴(yán)格的把控，且需要縱觀整個施工項目，動態(tài)控制管理施工成本，及時的調(diào)整成本支出，力求施工成本與成本預(yù)算目標(biāo)達(dá)到一致，為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益提高做出貢獻(xiàn)的同時，也加強(qiáng)了水利工程施工項目的管理，

3.4加強(qiáng)水利工程施工項目的材料管理

在水利工程建設(shè)施工的材料選擇中，建設(shè)施工管理部門要充分的考慮建設(shè)施工項目的特性，選擇采用不同的適應(yīng)性材料。合理的材料選用，即保證了工程質(zhì)量，也為工程預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成提供了根本保障。在工程項目中采用一些新型的環(huán)保材料，還可以響應(yīng)國家“綠水青山”號召，使水利工程造福于民的宗旨得到更完美的映照。

3.5加強(qiáng)水利工程施工項目的安全管理

無論在水利工程中，還是其他建筑施工生產(chǎn)過程中，安全問題都是建設(shè)施工企業(yè)需要放在首位的問題。安全問題在建設(shè)施工企業(yè)中必須得到足夠的重視，要加強(qiáng)企業(yè)水利建設(shè)施工的安全管理，需要構(gòu)建一個完善的安全系統(tǒng)管理部門，進(jìn)行全面性管理。根據(jù)現(xiàn)場施工的不斷階段，明確人員及機(jī)械設(shè)備的安全責(zé)任，對全部人員進(jìn)行安全制管理，提高對現(xiàn)場施工安全問題的監(jiān)督。在水利工程項目施工之前，建設(shè)施工企業(yè)管理層就應(yīng)當(dāng)制定完善的安全管理技術(shù)措施，對于水利工程現(xiàn)場施工開始后可能出現(xiàn)的各類安全風(fēng)險進(jìn)行施工前的評估和辨別，對于施工安全技術(shù)的記錄要做好。對于現(xiàn)場施工的各部門人員，通過標(biāo)語、培訓(xùn)等方式潛移默化的進(jìn)行安全警示教育，加強(qiáng)人員的專業(yè)技能管理與培訓(xùn)，使各部門人員都能準(zhǔn)確的按照施工要求完成自己的工作，提高工作的安全性，以避免出現(xiàn)安全事故。在現(xiàn)場施工進(jìn)行中，安全管理部門不定時、不定點，對施工現(xiàn)場進(jìn)行安全隱患排查，將隱藏的安全事故滅殺在萌芽當(dāng)中，提高整個水利工程建設(shè)施工項目的安全性。只有施工項目的安全性得到了保證，對于建設(shè)施工企業(yè)來說，才是做好一項水利工程建設(shè)的前提，無法保證施工安全性，后果不止是企業(yè)受到經(jīng)濟(jì)損失，還會危害到企業(yè)的社會形象，對于施工進(jìn)度和施工質(zhì)量的影響也是十分巨大，務(wù)必將“安全問題無小事”這一理念傳到每一個參與水利項目建設(shè)施工人員心中。

篇9

關(guān)鍵詞：建筑工程項目；施工管理；創(chuàng)新

中圖分類號：TU198文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

引言

施工管理一向都在延續(xù)曾經(jīng)的形式，相對于如今的修建工程缺乏以完美的管理，我國修建施工公司的工程項目施工管理走過了20余年的歷程，逐步形成了具有現(xiàn)代管理含義的工程項目施工管理，但還存在許多問題和缺點，這就需我們在實踐中不斷創(chuàng)新，盡力研究有中國特色的現(xiàn)代修建工程項目施工管理形式，以習(xí)慣生產(chǎn)力開展，習(xí)慣市場經(jīng)濟(jì)的需求，適應(yīng)公司文化及品牌效應(yīng)的提高。

一、建筑行業(yè)要想向前發(fā)展，工程項目就必須進(jìn)行創(chuàng)新

1、時代要想不斷的進(jìn)步必須要創(chuàng)新

縱觀歷史發(fā)展的長河,無論從社會學(xué)的角度還是從政治經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度,沒有創(chuàng)新就沒有進(jìn)步。創(chuàng)新、改革、發(fā)展一體化,已成為我國長期堅持的基本戰(zhàn)略。創(chuàng)新是一個民族的靈魂。落后就要挨打,這是歷史深刻的教訓(xùn)。工程項目施工管理推行十幾年來也是時適應(yīng)、時阻礙生產(chǎn)力發(fā)展。面對新的世紀(jì),如何建立適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展需要,適應(yīng)市場需要,適應(yīng)提升企業(yè)文化及品牌效應(yīng)需要的項目施工管理模式,努力走一條/創(chuàng)新、改革、發(fā)展的一體化道路,是建筑施工企業(yè)亟需面對的一項艱巨而關(guān)鍵的任務(wù),只有不斷地創(chuàng)新才能使項目施工具有強(qiáng)大的生命力。

2、項目施工管理的創(chuàng)新是建筑市場不斷發(fā)展和日趨完善的要求

建筑施工公司項目投標(biāo)過度競賽，彼此更低的報價，低價中標(biāo)，依然是一個普遍的現(xiàn)象。業(yè)主因為處于買方商場，合同中不合理的需求、不平等的條款，使業(yè)主脫節(jié)職責(zé)，承包商位置非常被動，規(guī)劃和監(jiān)理不能極好履行職責(zé)，也難以履行職責(zé)，功能錯位常常不自覺地發(fā)生。 國有建筑施工公司與團(tuán)體、個體公司存在著不正當(dāng)競賽，影響公平、公平的完成；行業(yè)維護(hù)、地區(qū)維護(hù)依然較為嚴(yán)重，修建市場職業(yè)、地區(qū)間的壁壘，阻礙和影響著市場的健康發(fā)展。 建筑市場是整個市場經(jīng)濟(jì)的一個重要組成部分，盡管建筑市場有其固有的特性，特別是在我國建筑市場的發(fā)展存在以上各種問題還不能完全依照市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)則運轉(zhuǎn)，法律法規(guī)沒有健全，存在著許多人為因素、方針導(dǎo)向、政府行為乃至灰色買賣，但無論怎樣商場經(jīng)濟(jì)的潮流是不行組織的，建筑的逐步完善和國際化必定需求咱們的項目施工管理不斷創(chuàng)新來習(xí)慣市場經(jīng)濟(jì)運轉(zhuǎn)的規(guī)則。

3、先進(jìn)的管理科學(xué)理論的要求想要項目施工管理的創(chuàng)新

施工管理一直都在在依據(jù)以前的方式方法，相關(guān)于如今的修建工程不足以完美管理，所以施工管理的模式需求新的思路和立異思考。項目施工管理的立異是領(lǐng)先的管理科學(xué)理論的需求，項目施工管理的立異就是需求我們將不斷進(jìn)步和日趨完善的管理科學(xué)的理論及時運用于項目施工管理和公司管理中，及時轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，進(jìn)步公司的競爭力。當(dāng)今世界科學(xué)技術(shù)發(fā)展速度很快，開展迅猛，怎么將其及時有效地運用于公司的管理、生產(chǎn)實踐中，關(guān)于建筑施工公司而言關(guān)鍵是聯(lián)系項目施工進(jìn)行立異。

4、現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的需要想要工程項目施工管理創(chuàng)新

施工企業(yè)的招標(biāo)合同系統(tǒng)，推動了市場改革超過20年來困難的前進(jìn)，人們的思想觀念，商業(yè)意識，人們的市場觀念、競爭意識逐步形成，并不斷加強(qiáng)，清除了人們思想中長期形成的“等、靠、要”的思想。生存、發(fā)展靠市場、靠自己的觀念形成，并被加強(qiáng)?？吹礁母锍晒耐瑫r，冷靜思索一下，建筑施工企業(yè)的管理體制還沒有大的變化，機(jī)制不活。建筑施工企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的落腳點應(yīng)該是不斷創(chuàng)新和完善項目施工管理，而施工項目能否全面、順利實施，解決好項目與企業(yè)的關(guān)系是關(guān)鍵，項目與企業(yè)間責(zé)任不明、關(guān)系模糊，激勵不夠，約束不嚴(yán),不確定因素過多等嚴(yán)重影響著項目施工管理的正常實施,必須通過創(chuàng)新才能使項目施工管理適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的要求。

二、創(chuàng)新原則

1、建筑工程項目管理要創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度很關(guān)鍵

修建工程項目的管理要想立異，首要即是要導(dǎo)致公司領(lǐng)導(dǎo)者的重視，要投入滿足的經(jīng)費，重視培育高層次的人才，并在作業(yè)中有認(rèn)識地培育每一位職工的立異認(rèn)識，在管理形式上進(jìn)行立異，一切作業(yè)都要從市場的視點來思考，依據(jù)市場的需求及本身的實際情況進(jìn)行立異，并踏踏實實地落實每一項立異作業(yè)，量身打造出歸于自個的一種管理形式。工程項目施工辦理的計劃不是原封不動的，它并沒有一個固定的形式，而是在開展中不斷尋求符合實際的新的形式并逐漸進(jìn)行完善。這一計劃即是研究哪一種管理形式更能習(xí)慣市場規(guī)律的開展。立異計劃的提出要以建筑施工公司本身的實際情況為根本，并遵從立異的準(zhǔn)則，可以滿足新時代開展的需求。

2、工程項目施工管理對市場發(fā)展進(jìn)行創(chuàng)新

不論哪種市場都不可能是絲毫不變、靜止不動的，它時時刻刻都在改變著，只需習(xí)慣了市場的開展才會有所作為，才能取得更多的效益。公司要想更多地占有已有市場并開發(fā)潛在市場，要點的一點就是要有良好的社會效益。如果工程施工單位所建造的工程項目質(zhì)量不高，又不能如期完結(jié)工程量，那么公司的形象就會嚴(yán)重受損，承攬的工程項目就會急劇減少，這樣就很難在市場上安身。要想在市場上站穩(wěn)腳跟，公司就必須不斷地開拓新市場，加強(qiáng)市場占有的能力。工程施工單位所做的項目是從業(yè)主那里承攬得來的，可是從商場的視點來看，也可以說項目是從市場中得到的，并在市場中施行項目，經(jīng)過一個又一個的項目不斷增強(qiáng)自個的實力，然后再去占據(jù)新的市場，這是一個不斷循環(huán)的進(jìn)程。因而，修建施工公司想要開展得非常好，就必須遵從市場的規(guī)則，習(xí)慣市場開展的需要，這樣本身的實力才會得到不斷的增強(qiáng)。

三、創(chuàng)新方案

1、觀念創(chuàng)新

項目施工管理的創(chuàng)新方案，并不是要固定某一種模式，而是要不斷尋求符合實際的模式并不斷創(chuàng)新完善。施工管理的模式需要新的思路和創(chuàng)新思考，從觀念上取其精華去其糟粕，項目施工管理不斷創(chuàng)新的關(guān)鍵是企業(yè)高層管理者的重視，，以創(chuàng)新的思維方式對企業(yè)進(jìn)行管理，即以市場的需求為出發(fā)點，要深刻認(rèn)識項目施工管理創(chuàng)新的重要性、緊迫性、長期性和艱巨性，提高經(jīng)費的投入，加大人才的培養(yǎng)、引進(jìn)和凝聚，切實加強(qiáng)創(chuàng)新意識，建筑施工企業(yè)應(yīng)將項目施工管理的創(chuàng)新放在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來定位并將創(chuàng)新工作切實落到實處。

2、組織機(jī)構(gòu)創(chuàng)新

建筑施工企業(yè)走過了幾十年的歷史,為國家創(chuàng)造了巨大的財富,為國民經(jīng)濟(jì)做出了重要貢獻(xiàn),但由于歷史的原因,在項目施工管理中,把項目定義為合同簽訂后,合同明確的范圍作為項目,然后對此項目進(jìn)行管理。項目經(jīng)理部隨著合同的簽訂而誕生,隨著合同的終止而完結(jié)。項目部代表建筑施工企業(yè),但它本身又并不是企業(yè),無法承擔(dān)這一明確的有界限的責(zé)任,項目部在工程施工中往往只考慮自身的局部利益,不能將項目部的運作與企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系起來,給企業(yè)留下了潛在的隱患;項目經(jīng)理擁有人、財、物的處置權(quán),擁有指揮、決策權(quán),企業(yè)對項目經(jīng)理有責(zé)任書,但缺乏有效的制約;建筑施工企業(yè)一般同時進(jìn)行著多個項目的工程施工,企業(yè)與項目、項目與職工三者之間的利益關(guān)系很難協(xié)調(diào),這些都是需要不斷創(chuàng)新來加以解決的問題。

3、體制創(chuàng)新

創(chuàng)新不但要在觀念上、組織結(jié)構(gòu)上，更要體現(xiàn)在體制上創(chuàng)新，體制能表現(xiàn)出所有創(chuàng)新的效果，建筑施工企業(yè)項目施工管理進(jìn)行機(jī)構(gòu)創(chuàng)新后，必須給這一機(jī)構(gòu)的體制進(jìn)行創(chuàng)新。項目的生命周期仍然是合同履約期，但項目部不再僅僅是企業(yè)的派出機(jī)構(gòu)，而是把項目部變成分公司，建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。

結(jié)束語

建筑工程施工項目管理的立異性開展關(guān)于全部建筑工程全體質(zhì)量的優(yōu)化與修建工程施工單位穩(wěn)定的生計與開展起到了決定性的作用。在建筑工程施工項目管理這一全體當(dāng)中，觀念立異就好比是條件、組織機(jī)構(gòu)立異就好比是根本、機(jī)制立異就好比是要點，技術(shù)立異就好比是重中之重。

參考文獻(xiàn)

[1]余厚良.建筑工程現(xiàn)場施工管理提高策略探討[J].江西建材,2014,（06）.

篇10

關(guān)鍵詞：上市公司 工程項目 風(fēng)險 控制

一、工程項目管理中的風(fēng)險

（一）不相容職責(zé)設(shè)置不當(dāng)風(fēng)險

公司未按《內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引的要求設(shè)置工程項目管理中不相容的職責(zé)或崗位，可能產(chǎn)生舞弊、欺詐等問題，從而造成公司的資產(chǎn)損失。

（二）相關(guān)制度不健全風(fēng)險

公司未能建立健全工程項目相關(guān)的管理制度，未能對工程項目的可行性研究報告的審核、立項的申報、概預(yù)算的審批、外委項目的招投標(biāo)、施工管理、款項支付、竣工驗收、竣工結(jié)（決）算的審核等行為進(jìn)行規(guī)范，可能導(dǎo)致公司因違反國家相關(guān)法律法規(guī)而遭受外部處罰、經(jīng)濟(jì)損失和信譽(yù)損失。

（三）決策失誤風(fēng)險

公司未能對市場變化做出正確的判斷，工程項目建成后未能實現(xiàn)預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)，公司未能實現(xiàn)預(yù)計的效益。

（四）審批行為不當(dāng)風(fēng)險

公司相關(guān)人員未按相關(guān)制度的規(guī)定對工程項目的可行性研究報告的審核、立項的申報、概預(yù)算的審批、外委項目的招投標(biāo)、施工管理、款項支付、竣工驗收、竣工結(jié)（決）算的審核結(jié)算審核等行為進(jìn)行審批或超越授權(quán)審批，可能因重大差錯、舞弊、欺詐而導(dǎo)致公司的資產(chǎn)損失。

（五）概預(yù)算編制不當(dāng)和執(zhí)行不力風(fēng)險

公司未按國家相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定編制工程項目概預(yù)算，工程款項的支付未按概預(yù)算的口徑列支，未能按概預(yù)算的額度、工程完工進(jìn)度情況、合同等有效地控制工程款項的支付，而導(dǎo)致公司的收益減少。

（六）項目管理不當(dāng)風(fēng)險

公司未制定工程項目施工管理方案，各施工參與主體的職責(zé)分工不明確，導(dǎo)致施工管理混亂，未能按計劃進(jìn)度施工，成本失控。

（七）竣工結(jié)（決）算工作不當(dāng)風(fēng)險

公司未配備專人對工程項目相關(guān)檔案資料進(jìn)行整理歸檔，工程項目的竣工圖紙、工程簽證記錄不清晰、不完整、不規(guī)范，工程項目相關(guān)檔案資料缺失，導(dǎo)致工程項目竣工結(jié)（決）算依據(jù)不充分，無法進(jìn)行開展竣工結(jié)（決）算、竣工驗收及資產(chǎn)移交工作。

（八）財務(wù)信息失實風(fēng)險

公司未按《企業(yè)會計準(zhǔn)則》的規(guī)定對工程項目進(jìn)行財務(wù)核算，相關(guān)財務(wù)信息不真實、不準(zhǔn)確，可能導(dǎo)致公司的資產(chǎn)賬實不符或資產(chǎn)損失。

二、工程項目管理和控制的內(nèi)容

相關(guān)制度應(yīng)當(dāng)健全，職責(zé)分工、權(quán)限范圍和審批程序應(yīng)當(dāng)明確規(guī)范，機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置應(yīng)當(dāng)符合不相容職責(zé)或崗位相分離的原則；工程項目的決策依據(jù)應(yīng)當(dāng)充分適當(dāng)，決策過程應(yīng)當(dāng)符合相關(guān)制度的規(guī)定；概預(yù)算編制的依據(jù)、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)符合國家相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定；外委項目的招標(biāo)程序和合同協(xié)議的簽訂應(yīng)當(dāng)符合國家相關(guān)法律法規(guī)和公司相關(guān)制度的規(guī)定；工程價款的支付比例應(yīng)當(dāng)符合相關(guān)合同的約定，應(yīng)當(dāng)與工程的完工進(jìn)度匹配；竣工結(jié)（決）算環(huán)節(jié)的控制流程應(yīng)當(dāng)科學(xué)嚴(yán)密，竣工驗收程序及資產(chǎn)移交手續(xù)等應(yīng)當(dāng)規(guī)范；工程項目的確認(rèn)、計量和報告應(yīng)當(dāng)符合《企業(yè)會計準(zhǔn)則》的規(guī)定。

三、如何有效地控制和防范工程項目的管理風(fēng)險

（一）建立科學(xué)合理合規(guī)的機(jī)構(gòu)設(shè)置和崗位設(shè)置，各司其責(zé)

在決策程序方面，公司的股東大會、董事會和總經(jīng)理是工程項目管理的決策層，根據(jù)審批權(quán)限分別對工程項目的立項、相關(guān)大額合同的簽訂等事項進(jìn)行審批。各相關(guān)職能部門是工程項目管理的執(zhí)行層，根據(jù)職責(zé)分工分別開展工程項目相關(guān)的業(yè)務(wù)活動。

在部門設(shè)置方面，公司設(shè)立了項目管理部門、財務(wù)部門、合同管理部門、內(nèi)審部門和紀(jì)檢部門等工程項目相關(guān)的管理部門。項目管理部門負(fù)責(zé)可行性研究報告的編制、概預(yù)算的編制、立項申報、外委項目招投標(biāo)工作的組織、相關(guān)合同的擬訂、工程款項支付的申請和項目建設(shè)、驗收工作的組織等工作；財務(wù)部門參與可行性研究報告、概預(yù)算的審核工作，參與外委項目的評標(biāo)工作，審核相關(guān)合同的財務(wù)條款，負(fù)責(zé)工程款項的審核支付和相關(guān)財務(wù)核算工作；合同管理部門負(fù)責(zé)審核相關(guān)合同的法律條款；內(nèi)審部門參與外委項目的評標(biāo)工作，負(fù)責(zé)審核相關(guān)合同條款，負(fù)責(zé)竣工結(jié)（決）算審核工作，負(fù)責(zé)組織實施工程項目的事前、事中和事后審計工作；紀(jì)檢部門負(fù)責(zé)監(jiān)督外委項目的評標(biāo)工作，負(fù)責(zé)對工程項目管理中出現(xiàn)的舞弊、欺詐等行為進(jìn)行處理。

在崗位設(shè)置方面，公司的每個工程項目均設(shè)置了項目經(jīng)理、財務(wù)人員、造價人員、資料檔案管理人員等崗位各一名。項目經(jīng)理是公司派駐工程項目施工現(xiàn)場的業(yè)主代表，負(fù)責(zé)與項目管理公司、監(jiān)理公司、總承包施工單位進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，并督促其按時保質(zhì)地完成項目建設(shè)；財務(wù)人員負(fù)責(zé)工程項目資金的管理、工程款項的審核支付和財務(wù)核算工作；造價人員負(fù)責(zé)編制工程的概預(yù)算，審核工程造價；資料檔案管理人員負(fù)責(zé)相關(guān)檔案資料的整理歸檔工作。

（二）建立健全工程項目相關(guān)的管理制度，理清相關(guān)業(yè)務(wù)流程

公司制定了《工程項目管理制度》、《招投標(biāo)管理制度》、《采購管理制度》和《合同管理規(guī)定》等相關(guān)的管理制度，理清了相關(guān)業(yè)務(wù)的流程。

（三）制定《工程項目施工管理方案》

公司制定了《工程項目施工管理方案》，明確了業(yè)主代表、項目管理公司、監(jiān)理公司、總承包施工單位等施工參與主體的職責(zé)和對其的考核獎懲辦法，建立了各施工參與主體之間的溝通渠道和快速反應(yīng)機(jī)制。

（四）充分發(fā)揮內(nèi)部審計職能

公司的內(nèi)部審計部門根據(jù)工程項目的實際進(jìn)度組織開展相關(guān)的內(nèi)部審計工作，在事前做好外委項目評標(biāo)過程的監(jiān)督工作，做好相關(guān)合同的審核工作；在事中組織開展合規(guī)性的審查工作；在事后做好竣工結(jié)（決）算的審核工作。