導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程項目管理績效考核辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：工程項目管理 績效建設(shè) 目標(biāo)結(jié)果考核

一、工程項目管理中績效考核的內(nèi)容

1.進度管理績效考核指標(biāo)體系

保證指標(biāo)可包括文件化的進度管理體系已建立、進度績效指標(biāo)已分解、開工手續(xù)符合規(guī)定要求、按合同工期能保證履約、施工組織設(shè)計已編制報審、勞務(wù)分包和工程分包管理良好、進行了以前工程的回訪保修、進行了進度管理方面的自我考評等。策劃方面考核指標(biāo)可在合同工期條件分析書編制情況、施工主要資源計劃制訂情況、施工組織設(shè)計編制與審批情況、施工總進度計劃編制情況、工期延誤單簽訂情況、項目經(jīng)理部進度績效指標(biāo)分解情況等方面設(shè)置。進度控制和改進考核指標(biāo)可在技術(shù)保障情況、物資保障情況、機械設(shè)備保障情況、人力資源保障情況、進度管理過程檢查、過程管理的完善與提高情況、成品保護情況、以前工程的回訪保修計劃編制和落實情況等方面來設(shè)置。進度效果考核指標(biāo)可在形象進度與總進度計劃的符合情況、進度管理顧客滿意情況、投訴情況及竣工總結(jié)的編寫情況等方面來設(shè)置。

2.質(zhì)全替理靖效考核指標(biāo)體系

保證指標(biāo)可包括文件化的質(zhì)量管理體系已建立、能達到合同約定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和公司創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)能實現(xiàn)、質(zhì)量管理指標(biāo)已分解、施工組織設(shè)計已編制具有質(zhì)量技術(shù)管理方面內(nèi)容并已審批、沒有出現(xiàn)嚴重不合格和質(zhì)量事故、項目施工質(zhì)量水平和顧客滿意度達到要求，進行了質(zhì)量管理方面的自我考評等。策劃階段考核指標(biāo)可在施工組織設(shè)計的編制與報審、施工方案的編制與報審、技術(shù)交底和技術(shù)措施的編制與報審、創(chuàng)優(yōu)計劃（方案）的編制與報審、設(shè)計圖紙審查和圖紙會審記錄管理、指標(biāo)分解情況等方面來設(shè)置。過程控制和改進考核指標(biāo)可在項目施工質(zhì)量與設(shè)計、規(guī)范及項目質(zhì)量策劃的符合情況，過程檢驗和試驗控制情況以及混凝土、砂漿試件、鋼筋連接接頭試驗情況，“樣板先行”制度執(zhí)行情況，項目施工期間使用各種材料（土建、水、電）質(zhì)量情況，施工組織設(shè)計、施工方案、技術(shù)交底和技術(shù)措施的執(zhí)行和過程管理，工程設(shè)計圖紙和洽商變更管理，工程內(nèi)業(yè)資料的編寫、收集和整理，施工現(xiàn)場計量管理，自我評價及持續(xù)改進，合同條件變化后的評價情況等方面來設(shè)置。結(jié)果評價階段考核指標(biāo)可在過程主要階段質(zhì)量驗收結(jié)果以及質(zhì)量目標(biāo)完成情況，質(zhì)量缺陷（包括施工期間和竣工后工程），竣工技術(shù)資料，顧客滿意度，自我評價符合性指標(biāo)情況等方面來設(shè)置。

3.成本管理績效考核指標(biāo)體系

成本管理的考核可分三個階段進行，即開工期、施工期、竣工期，在項目施工的不同階段考核重點不同。開工期考核內(nèi)容重點是造價和成本管理策劃方案的編制，制訂與甲方之間的工作程序和流程、分析工程盈虧點，根據(jù)分析結(jié)果判定成本和造價管理的重點并制定針對性措施。施工期的考核重點是目標(biāo)成本和策劃方案的落實情況、自我評價和動態(tài)調(diào)整，保證工程項目的造價和成本始終處于受控狀態(tài)，考核內(nèi)容包括收人確權(quán)（即驗工計價及設(shè)計變更、工程洽商、現(xiàn)場簽證、暫定金額等批價調(diào)整）和成本支出的確權(quán)（即分供合同招投標(biāo)、簽訂、履行、結(jié)算）、造價資料管理和結(jié)算準(zhǔn)備情況。竣工期的考核重點是竣工結(jié)算書的編制情況和及時報審情況。保證指標(biāo)可包括文件化的成本管理體系已建立，項目經(jīng)理已按時、足額交納風(fēng)險抵押金，工程不虧損，項目經(jīng)理部沒有編造資料、應(yīng)付考核檢查、策劃與實施“兩層皮”情形，發(fā)包人、分供合同供應(yīng)商與項目經(jīng)理部的往來文件中以授權(quán)代表簽字形式確認經(jīng)濟往來文件的有效性、簽字人有有效的授權(quán)委托書、經(jīng)濟往來文件保證具有有效性，分供合同的簽訂沒有先斬后奏情況，與分供合同供應(yīng)商必須按月驗工計價（月結(jié)月清），沒有在成本管理上造成其他重大損失、惡劣影響。策劃考核指標(biāo)可包括承包合同學(xué)習(xí)研讀、理解情況、工程量復(fù)核及施工預(yù)算編制、造價管理策劃、成本控制策劃等方面。成本控制和改進考核指標(biāo)可在總包合同的履行動態(tài)管理情況，造價資料管理情況，驗工計價、設(shè)計變更、工程洽商、施工簽證、施工索賠與反索賠等與收人確權(quán)相關(guān)的管理情況，勞務(wù)分包、專業(yè)分包、機械租賃、材料和其他各項服務(wù)采購的招投標(biāo)情況、分供合同簽訂和履行管理、分供合同支出確權(quán)情況、分段結(jié)算和竣工結(jié)算情況，策劃方案的實施自我評價和改進、調(diào)整情況等方面來設(shè)置。成本管理績效評價考核指標(biāo)可在成本管理績效水平、成本管理績效結(jié)果等方面來設(shè)置。

4.資會譽組靖效考核指標(biāo)體系

資金管理績效考核主要考核項目經(jīng)理部的按總包合同約定的收款實現(xiàn)率和施工過程中的百元產(chǎn)值資金占用率，并輔之考核項目經(jīng)理部在財務(wù)管理方面的遵章守規(guī)情況、會計工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度、財務(wù)檔案管理情況。

5.員工滿戀度調(diào)查

調(diào)查的內(nèi)容可主要包括對工作條件、人際關(guān)系、工作群體、成長與發(fā)展、相互之間信任、信息傳遞、項目管理、薪酬待遇方面、員工在項目的安全穩(wěn)定感、項目民主管理、重大事項決策的制度執(zhí)行情況度、領(lǐng)導(dǎo)勤政廉潔自律、工作能力、責(zé)任心和處理問題的公正性等。

二、考核結(jié)果與獎懲機制的有機結(jié)合

為了使考核起到應(yīng)用的作用，達到預(yù)期的效果，同時提高企業(yè)的自覺性、積極性，提高執(zhí)行力度，考核結(jié)果要與獎懲機制掛鉤。首先，考核結(jié)果與項目經(jīng)理部的平時工資獎金發(fā)放掛鉤。企業(yè)要將對項目經(jīng)理部的過程管理績效考核結(jié)果直接與該項目經(jīng)理部的崗位工資、過程績效獎金發(fā)放掛鉤，考核結(jié)果作為調(diào)整項目經(jīng)理部階段工資獎金總額的依據(jù)。假設(shè)考核內(nèi)容有5項，5項指標(biāo)考核均為合格時，不獎不罰，全額支付項目經(jīng)理部成員的崗位工資。當(dāng)5大項指標(biāo)有不合格項時，按每項每人每月扣罰項目主要成員一定數(shù)額的崗位工資。當(dāng)5大項指標(biāo)考核有3項（含）以上為優(yōu)秀時，項目經(jīng)理部可發(fā)過程績效獎金，根據(jù)優(yōu)秀項數(shù)和每項指標(biāo)的得分情況，給予不同額度的獎勵。當(dāng)5大項指標(biāo)考核為優(yōu)秀的項數(shù)低于3項時，項目經(jīng)理部沒有過程績效獎金。其次，考核結(jié)果與項目經(jīng)理部主要成員的撤換結(jié)合，如果由于項目經(jīng)理部的責(zé)任而使本項目有3大項指標(biāo)未能完成，情節(jié)嚴重時，撤換項目主要責(zé)任者。再次，考核結(jié)果與對項目經(jīng)理部成員的業(yè)績評價和后備資格結(jié)合。公司建立項目經(jīng)理部主要成員的崗位業(yè)績評價辦法，把對項目經(jīng)理部的虧損與盈利情況、過程管理績效考核情況作為對項目經(jīng)理部主要成員的業(yè)績評價的主要依據(jù)。評價結(jié)果進人個人業(yè)績檔案，作為其職務(wù)升降、選拔、聘用的依據(jù)。過程管理績效考核方法再科學(xué)、再有效，也不可能一踐而就。必須堅持循序漸進、動態(tài)改進的原則，對考核標(biāo)準(zhǔn)要逐步提高，對考核辦法要不斷完善、改進，才能發(fā)揮更好的效果。

結(jié)語：建筑工程項目管理的績效考核方法，是一個漫長而細致的工作，不存在一蹴而就的途徑。為了達到這樣目的，則必須堅持循序漸進、動態(tài)改進的原則，對考核標(biāo)準(zhǔn)要逐步提高，對考核辦法要不斷完善、改進，才能發(fā)揮更好的效果。

參考文獻：

[1].鄒進，工程項目管理績效評價系統(tǒng)的構(gòu)建及開發(fā)研究[J].項目管理，2011年第10期。

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關(guān)鍵詞　無線基站　一體化協(xié)同　工程管理

1　引言

3G牌照發(fā)放兩年來，國內(nèi)三家移動業(yè)務(wù)運營商不斷加快3G基站建設(shè)步伐。截至2010年12月底，中國聯(lián)通WCDMA網(wǎng)已建15.3萬個基站，覆蓋339個城市；中國移動TD-SCDMA網(wǎng)已建11.5萬個基站，覆蓋238個城市；中國電信CDMA(3G)網(wǎng)已建30萬個基站，覆蓋了342個地級市、2055個縣級市。顯然，短時間內(nèi)要完成大量無線基站建設(shè)工程任務(wù)，需要高效靈活的工程管理機制相配合。

2　現(xiàn)行基站工程管理模式的不足

經(jīng)過前兩年大規(guī)?；窘ㄔO(shè)和經(jīng)驗積累，運營商的各地市級分公司和合作單位(包括設(shè)計、施工和監(jiān)理)在傳統(tǒng)管理模式基礎(chǔ)上進行了許多突破創(chuàng)新，部分環(huán)節(jié)推行一體化管理機制，例如監(jiān)理單位推行一體化監(jiān)督管控機制?？辈煸O(shè)計單位也在進行一體化的摸索。一體化機制的推行，能解決較多實際問題，特別是一些已實行一體化的合作單位內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)問題，但各合作單位之間沒有一個一體化協(xié)同機制，建設(shè)單位內(nèi)部組織架構(gòu)也沒有進行相應(yīng)調(diào)整。因此，現(xiàn)行的管理模式仍然存在較多不足：

(1)部分建設(shè)單位按照工程量平衡進行任務(wù)分配，而不是按照區(qū)域分配，這與一體化機制需要嚴格按照區(qū)域進行分工相矛盾。建設(shè)單位的工程管理部門要同時面對來自不同區(qū)域的不同的設(shè)計、施工和監(jiān)理企業(yè)。管理的跨度很大，溝通渠道多，信息傳遞機制復(fù)雜。

(2)合作單位之間沒有成熟的信息溝通機制。涉及到各合作單位不同專業(yè)之間的協(xié)調(diào)時，絕大部分的協(xié)調(diào)信息需通過建設(shè)單位內(nèi)部的各專業(yè)室之間進行轉(zhuǎn)遞。各合作單位不同專業(yè)之間直接進行的相互協(xié)調(diào)比較少，基本上屬于間接配合關(guān)系。

(3)設(shè)計和施工各專業(yè)間的信息傳遞路徑長。不同設(shè)計單位和施工單位的協(xié)調(diào)以及同一合作單位不同專業(yè)之間需要傳遞的信息繁多，信息傳遞路徑長，信息容易失真。

(4)合作單位的績效考核機制單一，基本只有建設(shè)單位單方面考核，沒有實現(xiàn)周邊360度考核機制。

3　基站工程一體化協(xié)同管理模式

基站工程一體化協(xié)同管理模式的主要思路是：

(1)強化各合作單位內(nèi)部實現(xiàn)一體化管理，特別是要逐步推行施工單位一體化機制。

(2)設(shè)計單位和施工單位在建設(shè)單位主持下構(gòu)建一體化協(xié)同團隊。

(3)監(jiān)理單位加強監(jiān)督反饋，防范一體化協(xié)同機制實施后可能出現(xiàn)的風(fēng)險。

(4)建立一套與一體化協(xié)同機制相適應(yīng)的績效考核機制。

(5)建設(shè)單位工程管理部門內(nèi)部組織架構(gòu)實現(xiàn)從職能型向強矩陣型的調(diào)整。

3.1合作單位一體化協(xié)同管理模式分析

合作單位一體化協(xié)同管理模式由三個部分組成，分別是一體化協(xié)同組織管理機制、一體化協(xié)同信息傳遞機制、一體化協(xié)同績效考核機制。一體化協(xié)同管理構(gòu)建目標(biāo)示意圖如圖1所示。

(1)合作單位―體化協(xié)同組織管理機制

合作單位一體化協(xié)同機制是指施工單位和設(shè)計單位組建一體化協(xié)同團隊。監(jiān)理單位負責(zé)整個機制的總協(xié)調(diào)。

施工單位參與到施工圖勘察與方案編制環(huán)節(jié)中，設(shè)計單位密切跟蹤施工反饋的信息。設(shè)計、施工單位共同完成現(xiàn)場勘察，施工單位參與初步技術(shù)方案編制，實現(xiàn)現(xiàn)場技術(shù)交底。施工單位的一些合理化建議能被設(shè)計單位采用，提高施工圖紙的準(zhǔn)確性；施工單位也更容易理解設(shè)計單位的技術(shù)意圖，提高施工進度。設(shè)計單位對施工過程中突發(fā)問題及時響應(yīng)和指導(dǎo)。同時對應(yīng)急工程進行處理。

設(shè)計、施工單位共擔(dān)風(fēng)險。按照合作單位一體化協(xié)同管理機制的規(guī)定，設(shè)計單位和施工單位共同完成勘察和施工圖的設(shè)計方案，對施工過程中出現(xiàn)的突發(fā)問題，設(shè)計單位可以主動指導(dǎo)。當(dāng)項目進展出現(xiàn)具體問題時，由雙方共同承擔(dān)，而雙方承擔(dān)責(zé)任的程度由雙方之間的協(xié)議商定。

監(jiān)理單位監(jiān)控的職能進一步強化。一方面，設(shè)計單位和施工單位的合作基礎(chǔ)減少了不必要的溝通障礙，監(jiān)理單位可以從繁雜的事務(wù)性工作抽身出來專注于進行投資控制和施工過程控制；另一方面，監(jiān)理單位要防范設(shè)計一施工協(xié)同模式可能出現(xiàn)的風(fēng)險。因此，監(jiān)理單位將擔(dān)負重要的監(jiān)督職責(zé)。

(2)合作單位一體化協(xié)同績效考核機制

要保證合作單位一體化協(xié)同組織管理機制的順利實施及機制的有效性與實操性，需要建立一套與一體化協(xié)同機制相適應(yīng)的績效考核機制。

績效考核機制主要模塊分為設(shè)計單位考核、施工單位考核、監(jiān)理單位考核、合作單位一體化協(xié)同聯(lián)合考核。設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位考核與現(xiàn)行考核辦法基本一致。

合作單位一體化協(xié)同考核有兩個層面的意思：一是增加設(shè)計、施工、監(jiān)理單位之間的相互考核；二是將設(shè)計、施工、監(jiān)理考核分數(shù)(包含相互間考核)按照一定比例進行加權(quán)平均得出設(shè)計、施工、監(jiān)理一體化協(xié)同考核分數(shù)。

合作單位考核分數(shù)

設(shè)計分數(shù)=SJF1＝移動評分×A1％+監(jiān)理評分×B1％+施工評分×C1％

施工分數(shù)=SGF1=移動評分×A2％+監(jiān)理評分×B2％+設(shè)計評分×C2％

監(jiān)理分數(shù)=JLF1=移動評分×A3％+設(shè)計評分×B3％+施工評分×C3％

其中A1～A3、B1～B3、C1～C3為權(quán)重。

合作單位一體化協(xié)同考核分數(shù)

一體化協(xié)同設(shè)計單位分數(shù)=SJF2=SJF1×A4％+SGF1×B4％+JLF1×C4％

一體化協(xié)同施工單位分數(shù)=SGF2=SJF1×A5％+SGF1×B5％+JLF1×C5％

一體化協(xié)同監(jiān)理單位分數(shù)=JLF2=SJF1×A6％+SGF1×B6％+JLF1×C6％

其中A4～A6、B4～B6、C4-C6為權(quán)重。

合作單位一體化協(xié)同聯(lián)合考核機制有如下作用：

第一，促進設(shè)計單位和施工單位在工作上的互相監(jiān)督，風(fēng)險上共同分擔(dān)，進一步鞏固設(shè)計單位和施工單位之間的合作。

第二，有利于建設(shè)方選擇最匹配的設(shè)計單位和施工單位的組合模式，形成有效的合作關(guān)系。

第三，可以保證合作單位一體化協(xié)同機制的順利實現(xiàn)，提高工程建設(shè)效率。

3.2建設(shè)單位工程管理部門內(nèi)部組織架構(gòu)調(diào)整

目前，各大運營商工程建設(shè)部門內(nèi)部組織架構(gòu)還是職能型，例如無線室、項目室、傳輸室、基建室。在進行了合作單位一體化協(xié)同之后，如果工程建設(shè)部門仍然按照職能劃分參與管理，將無法適應(yīng)基站工程合作單位一體化協(xié)同機制，可能導(dǎo)致各專業(yè)室人員的重復(fù)溝通，容易造成項目環(huán)節(jié)銜接不暢，增加管理復(fù)雜性，出現(xiàn)多頭管理和重復(fù)管理，增加了項目管理的難度。因此，在逐步實現(xiàn)了合作單位一體化協(xié)同管理的同時，要推進實施建設(shè)單位內(nèi)部組織的一體化協(xié)同管理。但考慮到工程管理部門機構(gòu)調(diào)整受建設(shè)單位整體機構(gòu)改革限制，因此，本文提出內(nèi)部成立虛擬工程管理團隊的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整設(shè)想(見圖2)。另外，由于工程建設(shè)部門還有大量其他網(wǎng)絡(luò)層次建設(shè)的任務(wù)，所以，不宜采用純項目制的組織架構(gòu)。

虛擬項目管理團隊實行項目經(jīng)理負責(zé)制。項目組擁有基站工程項目重要事項的決策權(quán)和對虛擬項目管理團隊成員的選擇權(quán)和主要考核權(quán)。

3.3基站工程一體化協(xié)同管理關(guān)鍵控制點

合作單位一體化協(xié)同機制的實施帶來各種好處的同時，也必將引發(fā)新的風(fēng)險，因此，對于一些關(guān)鍵控制點需要加以關(guān)注：

(1)加強合作單位自身的管控力度。傳統(tǒng)模式下參與工程的合作單位比較多。個別合作單位發(fā)生意外事故不會影響工程建設(shè)大局。而在一體化協(xié)同模式下，任何單位的失誤都會影響工程建設(shè)的進度，合作單位需要加強自身的管控力度。

(2)加強信息傳遞的管控力度。傳統(tǒng)模式下各合作單位獨立完成本單位的設(shè)計、施工、監(jiān)理任務(wù)，各個專業(yè)的信息和指令的傳遞是分散的，個別單位或者個別職能的工作失誤所造成的影響是局部的，所以風(fēng)險也是分散的，實施了一體化協(xié)同管理之后，各種信息和指令的傳遞接口將是一體化協(xié)同單位的總調(diào)控點，需要加強信息傳遞的管控力度。

(3)監(jiān)理單位需做好自己在一體化協(xié)同機制中的角色定位。在一體化協(xié)同機制運行過程中，監(jiān)理單位作為監(jiān)督主控單位需加強監(jiān)督反饋，防范一體化協(xié)同機制實施后可能出現(xiàn)的風(fēng)險。但由于設(shè)計單位的工作專業(yè)性強，施工單位的工作環(huán)節(jié)多，要真正實現(xiàn)監(jiān)理主控的目的，要求監(jiān)理人員具備高素質(zhì)，對設(shè)計監(jiān)理各個環(huán)節(jié)都比較熟悉并定期加以監(jiān)督。但是，如果監(jiān)理人員過度干擾設(shè)計、施工這個閉環(huán)流程的開展，可能會導(dǎo)致設(shè)計、施工的自主能力不足。

4　結(jié)語

合作單位一體化協(xié)同管理機制實施后，將給工程實施帶來諸多好處：

(1)減少了中間環(huán)節(jié)，加快了信息流動。

(2)能有效應(yīng)對應(yīng)急工程，可以快速地進行勘察設(shè)計和施工，處理流程可以縮短。

(3)施工單位參與勘察和初步技術(shù)方案環(huán)節(jié)，實現(xiàn)現(xiàn)場技術(shù)交底，施工單位更容易理解設(shè)計單位的技術(shù)意圖，提高施工進度；施工單位的一些合理化建議能被設(shè)計單位采用，提高施工圖紙的準(zhǔn)確性。

(4)設(shè)計單位密切跟蹤施工反饋的信息，設(shè)計單位對施工過程中突發(fā)問題及時響應(yīng)和指導(dǎo)。

(5)監(jiān)理單位有更多精力保證工程目標(biāo)的實現(xiàn)，由于設(shè)計單位和施工單位的合作基礎(chǔ)減少了不必要的溝通障礙，監(jiān)理單位可以從繁雜的事務(wù)性工作抽身出來專注于進行投資控制和施工過程控制；同時，監(jiān)理單位可以防范設(shè)計一施工協(xié)同模式可能出現(xiàn)的風(fēng)險。

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關(guān)鍵詞： 建筑施工項目負責(zé)人薪酬

中圖分類號：TU7文獻標(biāo)識碼： A

近年來，隨著收入分配制度和項目管理機制的改革和發(fā)展，國內(nèi)建筑施工企業(yè)積極探索實踐，基于項目負責(zé)人權(quán)、責(zé)、利相統(tǒng)一的薪酬管理制度，完善了項目負責(zé)人激勵約束機制，有效調(diào)動了項目負責(zé)人積極性，對提高項目管理水平，促進項目管理的規(guī)范化、制度化等方面取得了顯著成效。但由于受體制和機制的制約,加之市場環(huán)境不斷變化，目前還存項目負責(zé)人考核目標(biāo)設(shè)置不合理、業(yè)績考核機制不健全，薪酬水平失衡等問題，導(dǎo)致項目負責(zé)人薪酬制度激勵效果不佳，約束力度不夠，最終影響了項目經(jīng)濟效益目標(biāo)的實現(xiàn)。

一、明確項目負責(zé)人薪酬管理的指導(dǎo)思想

項目負責(zé)人薪酬管理要貫徹按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合原則，突出管理要素在項目分配中的主導(dǎo)地位。同時堅持激勵與約束相結(jié)合，風(fēng)險與收益相一致的原則。項目負責(zé)人的薪酬設(shè)計明顯區(qū)別于現(xiàn)在流行的企業(yè)負責(zé)人年薪制，年薪制適用于持續(xù)穩(wěn)定經(jīng)營的企業(yè)，企業(yè)負責(zé)人工作責(zé)任、任務(wù)和目標(biāo)明確。而項目則不同，項目最大的特定就是具有階段性，一般項目的周期大概在三年左右，除此之外項目的經(jīng)營管理與持續(xù)穩(wěn)定的企業(yè)相比也具有很大的不同。因此項目負責(zé)人薪酬設(shè)計要充分考慮工程項目的特點，建立與項目管理相適應(yīng)的薪酬制度，按照“責(zé)任、風(fēng)險、收益”相一致的原則，依據(jù)項目自身規(guī)模、難度等因素和經(jīng)營管理業(yè)績，結(jié)合項目管理周期階段的特點合理確定項目負責(zé)人薪酬水平。才能調(diào)動和發(fā)揮項目負責(zé)人的積極性和創(chuàng)造性，落實項目責(zé)任成本管理目標(biāo)和項目承包風(fēng)險責(zé)任制，提高項目管理水平和經(jīng)濟效益，最終促進建筑企業(yè)健康發(fā)展都有重要的意義。

二、項目負責(zé)人薪酬管理的主要內(nèi)容

1、項目負責(zé)人薪酬制的實施對象和實施條件

項目負責(zé)人應(yīng)按照項目管理周期的全過程來確定薪酬制度，具體指依據(jù)項目規(guī)模、施工難度，以獨立經(jīng)濟核算的工程項目為核算單元，根據(jù)整個項目經(jīng)營管理業(yè)績，在項目任期內(nèi)支付項目負責(zé)人薪酬的一種分配制度。

項目負責(zé)人任期薪酬制度的實施對象一般是指項目部經(jīng)理等（主要負責(zé)人），其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員薪酬根據(jù)其崗位和責(zé)任的不同，可按照按項目經(jīng)理等主要負責(zé)人薪酬的一定比例確定。

項目負責(zé)人任期薪酬制度的實施條件為：項目按照項目法施工，有明確的責(zé)任成本控制目標(biāo)，項目負責(zé)人與上級企業(yè)簽訂了項目管理目標(biāo)責(zé)任書（或項目承包責(zé)任書），明確了項目工期進度、成本、安全質(zhì)量、效益等各項指標(biāo)，并嚴格按照責(zé)任書中規(guī)定指標(biāo)進行考核，依據(jù)考核結(jié)果嚴格兌現(xiàn)薪酬。

2、項目負責(zé)人任期薪酬制的構(gòu)成與確定

項目負責(zé)人任期薪酬制應(yīng)突出項目管理的特點，在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計上貫徹項目全周期管理理念，薪酬單元的設(shè)置要統(tǒng)籌考慮不同薪酬單元的功能和作用，從而有效發(fā)揮薪酬的激勵約束和導(dǎo)向作用。

項目負責(zé)人任期薪酬一般來講由三個大的單元組成，分別為：基本薪金、年度績效薪金、項目終結(jié)獎勵。其中，基本薪金是項目負責(zé)人的保障性收入，在項目任期內(nèi)按月發(fā)放，主要考慮項目負責(zé)人的崗位價值，同時綜合考慮任職項目的規(guī)模、經(jīng)營管理難度等因素合理確定；年度績效薪金是對項目年度經(jīng)營管理指標(biāo)完成情況經(jīng)營管理成果的考核兌現(xiàn)，依據(jù)年度項目綜合業(yè)績考核結(jié)果確定。項目終結(jié)獎勵薪金最能體現(xiàn)項目負責(zé)人任期薪酬制的特點，貫徹項目全周期管理理念，是在對項目進行完工業(yè)績考核的基礎(chǔ)上，完成預(yù)先約定的利潤指標(biāo)，依據(jù)超額實現(xiàn)收益上繳情況給予獎勵的薪酬單元，旨在引導(dǎo)和激勵項目負責(zé)人，落實責(zé)任成本控制，努力提高項目管理水平，最終實現(xiàn)較好的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)效益與個人收入的雙贏。

三、項目負責(zé)人薪酬管理中存在的不足

筆者通過對部分建筑施工企業(yè)的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)大多建筑企業(yè)對采取項目負責(zé)人任期薪酬制度的認識比較一致，都采取了基于項目成本責(zé)任目標(biāo)，通過動態(tài)考核確定項目負責(zé)人當(dāng)期薪酬水平，并按照項目終結(jié)實現(xiàn)效益狀況進行獎懲的薪酬制度，但在具體的執(zhí)行中存在以下幾個突出問題。

1、部分企業(yè)項目負責(zé)人權(quán)、責(zé)、利不統(tǒng)一

項目部是建筑施工企業(yè)利潤的基礎(chǔ)，項目部管理水平關(guān)鍵靠項目負責(zé)人，從一般管理學(xué)角度來講一定的權(quán)力是確保承擔(dān)一定責(zé)任的先決條件。要想讓項目負責(zé)人切實發(fā)揮能動性，負起責(zé)任管好項目，就必須使項目負責(zé)人成為項目管理的責(zé)任主體、權(quán)力和利益主體。在經(jīng)過嚴格的責(zé)任成本核算的基礎(chǔ)上，明確項目各項管理指標(biāo)，并作為薪酬考核的依據(jù)，明確雙方的權(quán)利義務(wù)和約束條件。在此基礎(chǔ)上充分賦予項目負責(zé)人項目管理權(quán)限，盡量調(diào)動項目負責(zé)人積極性。部分項目負責(zé)人在項目管理中的部分權(quán)利受到限制，如人員、物資、材料、外協(xié)隊伍選擇等，卻要求項目負責(zé)人承擔(dān)項目工期、成本、安全質(zhì)量等方面的責(zé)任，在考核目標(biāo)設(shè)定的前提下，導(dǎo)致經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果不客觀，反映到薪酬標(biāo)準(zhǔn)上，造成薪酬結(jié)果的不公平，制約了薪酬激勵約束作用的發(fā)揮，不利于調(diào)動項目負責(zé)人積極性。

2、責(zé)任目標(biāo)不明確導(dǎo)致項目負責(zé)人薪酬激勵與約束作用不明顯

項目負責(zé)人任期薪酬制度的理念是以工程項目為單位，在項目責(zé)任工期內(nèi)，根據(jù)項目的生產(chǎn)經(jīng)營成果進行動態(tài)考核來確定項目負責(zé)人收入水平的一種分配制度，它的實施必須有利于提高項目負責(zé)人的積極性和主動性，有利于提高項目效益。但在具體實施中，大多數(shù)項目負責(zé)人都采用了基本薪金+考核薪金+獎勵薪金三部分的模式，基本薪金一般按照崗位工資的標(biāo)準(zhǔn)按月預(yù)先支付，考核薪金大都也是根據(jù)項目的安全、質(zhì)量、工期、成本控制、項目財務(wù)指標(biāo)等內(nèi)容的考核結(jié)果來確定，獎勵薪金一般根據(jù)項目的效益來確定。但項目負責(zé)人任職薪酬制度的核心是建立在項目承包經(jīng)營責(zé)任制的基礎(chǔ)之上的，項目中標(biāo)后上級單位一般通過推選等方式來確定項目負責(zé)人，嚴格在成本核算的基礎(chǔ)上，雙方確定各項責(zé)任指標(biāo)，簽訂項目承包經(jīng)營責(zé)任書，由于項目施工周期長、在具體實施過程中會面臨許多難以預(yù)料的風(fēng)險和變化，因此作為項目負責(zé)人任期薪酬制度核心的承包經(jīng)營責(zé)任書所規(guī)定的相關(guān)考核指標(biāo)必須進行及時的調(diào)整，許多項目在正式實施后沒有就內(nèi)外環(huán)境和現(xiàn)場施工情況進行動態(tài)評估，對項目成本、上交款等相關(guān)責(zé)任指標(biāo)進行及時調(diào)整，致使早期約定的項目收益上繳指標(biāo)早已失去客觀項目經(jīng)理期薪制的實施失去了客觀依據(jù)，流于形式甚至帶有隨意性，失去了約束力。

3、項目負責(zé)人薪酬管理不規(guī)范

通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)不少單位在施行項目負責(zé)人任期薪酬制度的同時，項目負責(zé)人還存在享受項目自定的、獎金、津貼補助等其他工資性收入，存在自定薪酬的現(xiàn)象。導(dǎo)致任期薪酬制的激勵約束作用收到影響，同時還在業(yè)績考核流于形式，沒有遵循績效的“強激勵、硬約束”的原則，獎勵薪金按規(guī)定要在完成項目預(yù)期效益目標(biāo)后，根據(jù)超額上繳收益情況給予的獎勵，也存在獎勵薪金在沒有徹底完成項目終結(jié)考核的情況下兌現(xiàn)等問題，都制約了項目負責(zé)人任期薪酬管理的作用。

三、做好項目負責(zé)人薪酬管理的注意事項

1、明確項目負責(zé)人權(quán)、責(zé)、利關(guān)系

根據(jù)建設(shè)部頒發(fā)的《建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》的規(guī)定，項目經(jīng)理對項目施工負有全面管理的責(zé)任，項目經(jīng)理要處理與項目有關(guān)的利益關(guān)系、履行合同、控制安全、質(zhì)量、進度、成本四大目標(biāo)，因此賦予項目經(jīng)理一定的權(quán)力，是確保其承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的必要條件，對于負責(zé)一個項目的項目經(jīng)理來說，最重要的權(quán)力就是用人決策權(quán)和財務(wù)決策權(quán)，也就是說項目經(jīng)理在遵守企業(yè)人事制度的前提下，有對項目管理人員設(shè)置、聘任有關(guān)人員、項目管理人員考核監(jiān)督、獎懲的權(quán)力，在企業(yè)財務(wù)管理制度允許的范圍內(nèi)，有權(quán)根據(jù)項目實際需要對項目內(nèi)部管理人員分配獎勵及其他費用進行合理使用。

2、項目負責(zé)人薪酬要激勵適度約束到位，有效發(fā)揮薪酬的導(dǎo)向作用

針對項目負責(zé)人任期薪酬制，實施過程中存在的責(zé)任成本控制目標(biāo)不合理，考核指標(biāo)不能有效反映項目經(jīng)營管理成果的問題，實施中要把項目評估、項目承包經(jīng)營責(zé)任書動態(tài)調(diào)整，作為項目負責(zé)人薪酬考核兌現(xiàn)的基礎(chǔ)，通過動態(tài)項目評估，對作為項目負責(zé)人任期薪酬制度考核依據(jù)的項目承包者任書中的考核指標(biāo)進行動態(tài)調(diào)整，克服當(dāng)前由于部分企業(yè)對項目動態(tài)評估的不足與滯后，而導(dǎo)致項目承包經(jīng)營責(zé)任書激勵與約束不到位的問題，主管單位要嚴格按照動態(tài)承包經(jīng)營指標(biāo)的要求認真對項目運行進行考核、監(jiān)督和檢查。及糾正經(jīng)營管理偏差，確保項目目標(biāo)實現(xiàn)。避免因承包經(jīng)營責(zé)任書一簽了事，在項目實際情況發(fā)生變化后未及時進行調(diào)整，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時才算總賬，缺少過程控制，最終導(dǎo)致項目負責(zé)人任期薪酬制流于形式?？冃浇鸷酮剟钚浇鸬臉?biāo)準(zhǔn)要基于項目責(zé)任成本進行嚴格的測算，確保項目負責(zé)人薪酬水平合理可控，不能上不封頂，同時也要兼顧企業(yè)內(nèi)部的公平性，理順項目負責(zé)人薪酬水平與項目其他人員的薪酬水平的關(guān)系，避免挫傷其他人員的積極性。

3、要完善相關(guān)配套制度，規(guī)范操作

項目負責(zé)人任期薪酬制是結(jié)合工程項目管理實際，既是對項目負責(zé)人收入分配領(lǐng)域的重要改革，也是加強項目管理，提高項目管理水平的重要措施，是項目管理規(guī)范化，制度化的要求。項目負責(zé)人任期薪酬制的有效實施，需要相關(guān)配套制度的支持，如需要完善配套的《項目成本管理辦法》、《項目安全質(zhì)量管理辦法》、《項目績效考核辦法》等相關(guān)規(guī)章制度，為項目負責(zé)人任期薪酬制度的成功實施提供制度保障。項目負責(zé)人任期薪酬制度中，基本薪酬按月發(fā)放，績效薪金根據(jù)年度考核結(jié)果發(fā)放，獎勵薪金更是需要在項目終結(jié)實現(xiàn)超額上繳利潤后才能發(fā)放，因此在項目負責(zé)人任期薪酬制度的管理中，要堅持“先考核、后兌現(xiàn)”的原則，項目上級管理單位，要嚴格按照企業(yè)相關(guān)制度要求開展工作，確?？己斯ぷ鞴_、公正、公平。年度考核和項目終結(jié)考核后應(yīng)嚴格按照考核結(jié)果，在一定期限內(nèi)及時兌現(xiàn)項目負責(zé)人薪酬，以提高項目負責(zé)人薪酬分配的嚴肅性和時效性。

4、 健全工作機構(gòu)，加強管理，嚴肅紀(jì)律

項目負責(zé)人任期薪酬制度的組織實施與管理，絕不單單是企業(yè)人力資源薪酬主管部門的事情，設(shè)計到項目的全周期管理和項目管理的方方面面，為保障此項工作順利實施，要結(jié)合企業(yè)自身實際，成立由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)牽頭，薪酬、工程、安質(zhì)、財務(wù)等部門參加的專門管理機構(gòu)，分工合作，各司其職，將考核指標(biāo)設(shè)計，考核組織實施，薪酬標(biāo)準(zhǔn)確定等項目負責(zé)人任期薪酬制度中的問題共同研究解決。在項目負責(zé)人任期薪酬制的具體實施過程中，管理機構(gòu)要加強對項目的動態(tài)監(jiān)管力度，對違反有關(guān)制度規(guī)定，領(lǐng)取其他工資性收入和在項目管理、考核指標(biāo)上弄虛作假的項目負責(zé)人，要收回其違規(guī)所得，相應(yīng)薪金也進行重新調(diào)整。視情節(jié)輕重，處理處理，維護制度的嚴肅性。

項目負責(zé)人任期薪酬制是基于施工項目機構(gòu)特點對項目負責(zé)人薪酬管理做的有意探索與嘗試，旨在有效調(diào)動項目負責(zé)人積極性，在加強項目管理，努力提高項目收益的同時實現(xiàn)個人收益。具體執(zhí)行中一定要堅持“激勵到位、約束到位、監(jiān)督到位”的原則，在調(diào)動項目負責(zé)人的積極性和主動性的前提下，保障薪酬水平激勵力度適度，避免薪酬水平失控，才能使制度具有生命力，促進建筑企業(yè)生產(chǎn)實現(xiàn)良性循環(huán)和健康發(fā)展。

參考文獻：

[1]余澤忠.績效考核與薪酬管理【M】.武漢；武漢大學(xué)出版社2006

篇4

根據(jù)集團公司制定的20__年“1336”總體工作思路和年初工作會議精神，監(jiān)理公司認真調(diào)研市場，客觀分析面臨形勢，提出了20__年總體工作目標(biāo)。全體員工在監(jiān)理公司經(jīng)營班子的帶領(lǐng)下，迎難而上，頑強拼搏。在堅持依法治企，確保平穩(wěn)發(fā)展，積極開拓市場，加強經(jīng)營管理，嚴格成本控制，狠抓質(zhì)量安全，彰顯企業(yè)文化，構(gòu)建和諧團隊等方面都亮點突出，成績喜人。特別是百萬機組實現(xiàn)歷史性突破，樹立起了公司發(fā)展史上一座新的里程碑。市場開發(fā)逆勢上揚，經(jīng)營收入穩(wěn)步增長。內(nèi)部管理日趨完善，精細化程度逐步提高。在建項目管理有序，安全質(zhì)量亮點增多。公司于9月下旬成功的舉辦了中電建協(xié)電力專委會第三屆三次會長會議，使“電建”監(jiān)理品牌效應(yīng)進一步提升。榮獲電網(wǎng)系統(tǒng)750千伏輸變電工程勞動競賽“優(yōu)勝監(jiān)理單位”，公司在輸變電施工領(lǐng)域影響力進一步擴大。熱電一期工程獲20__年度中國電力優(yōu)質(zhì)工程獎”，為公司開發(fā)市場打開了新的局面。20__年這些成績的取得，真是來之不易。

一、20__年工作回顧：

（一）依法治企成效顯現(xiàn)，公司實現(xiàn)平穩(wěn)發(fā)展。

過去的一年，監(jiān)理公司始終按照集團公司“依法治企年”工作要求，先后編制“依法治企風(fēng)險點”、“依法治企計劃方案”“依法治企自查報告”，根據(jù)風(fēng)險點清理公司管理制度上的不足，現(xiàn)已羅列出公司需完善的十余項制度，部分制度如《監(jiān)理公司重大工作集體決策制度》、《監(jiān)理公司文件審批制度》、《監(jiān)理公司各項目部現(xiàn)場生活用品配發(fā)辦法》正在修訂中。在公司層面已經(jīng)對十九項制度進行清理和完善。同時配合集團公司“三標(biāo)一體”內(nèi)審。對三個不符合項及時進行了整改。并已經(jīng)順利通過“三標(biāo)一體”外審。公司市場開發(fā)、經(jīng)營管理、工程質(zhì)量、安全進度、服務(wù)效益、人才培養(yǎng)等主要指標(biāo)都邁上了新臺階。公司增加資本金工作也已順利完成，資本金由308萬增至1168萬。為公司的進一步做大做強奠定了基礎(chǔ)。

根據(jù)集團公司決策，年初理順了管理公司和監(jiān)理公司業(yè)務(wù)范圍，隨后的一系列具體工作，如財產(chǎn)分割，財務(wù)對賬，人員安排等等，公司都給予高度重視，投入了大量的精力、物力、財力予以妥善解決。特別是理順后大量富余人員都集中在監(jiān)理公司，給人員安置帶來了空前壓力，公司顧大局，識大體，千方百計，化解難題，通過近一年的實踐，運作狀態(tài)良好，為維護集團公司大局穩(wěn)定做出了應(yīng)有的貢獻。

（二）、市場開發(fā)成果豐碩，百萬機組實現(xiàn)突破。

過去的一年，公司始終把市場開發(fā)作為各項工作的重中之重。積極開拓市場， 截止11月底，今年主要投標(biāo)陜西府谷清水川煤電一體化項目電廠二期（21000mw）工程、國電克拉瑪依發(fā)電有限公司2350mw超臨界熱電聯(lián)產(chǎn)機組、神華準(zhǔn)東五彩灣2350mw熱電項目工程共25個火電項目，已經(jīng)中標(biāo)8個火電工程。中標(biāo)大唐定邊風(fēng)電廠張家山風(fēng)場一期工程/49.5mw、華能陜西發(fā)電有限公司靖邊風(fēng)電場一期(49.5mw)工程等兩個風(fēng)電項目。省公司輸變電工程共投四批，中標(biāo)27個工程。第五批待投。特別值得慶的是，在集團公司的大力支持下，公司通過不懈的努力，實現(xiàn)了1000mw機組工程監(jiān)理零的突破，多年的愿望終于變?yōu)楝F(xiàn)實。陜西府谷清水川煤電一體化項目電廠二期（21000mw）工程的中標(biāo)，標(biāo)志著公司監(jiān)理業(yè)務(wù)水平上了一個新臺階，為公司今后承接大容量、高參數(shù)的機組奠定了堅實的基礎(chǔ)。為企業(yè)做大做強和持續(xù)發(fā)展邁出了新的步伐。

（三）、合同履行順利準(zhǔn)時，經(jīng)營收入再創(chuàng)新高。

至11月底，在建和新開工監(jiān)理項目共有93個，其中火電工程有39個，送變電工程約50個（其中國外1個）、風(fēng)電工程4個。其中2600mw項目5個（寶二，秦嶺，榆橫，彬長，神東電塔），2300mw的項目11個(華電昌吉電廠，魯能和豐電廠，內(nèi)蒙京泰電廠，，鴻雁池電廠，內(nèi)蒙烏斯太電廠，內(nèi)蒙準(zhǔn)能矸電電廠，黃陵礦業(yè)電廠，神華郭家灣電廠，大唐灞橋電廠，國電克拉瑪電廠，準(zhǔn)東五彩灣電廠）， 200mw及以下工程23個。各項目監(jiān)理工作總體進展順利。合同履行準(zhǔn)時。本年累計新簽合同23份，合同金額共計近6000 萬元，創(chuàng)歷史新高。

公司計劃完成經(jīng)營額5800萬元，至11月底已完成5163.55萬元，完成年計劃5800萬元的89%。截止11月底上繳管理費819.4萬元，完成年計劃980萬元的83.6%。實現(xiàn)利潤總額73.85萬元。

（四）、內(nèi)部管理日趨完善，精細化程度逐步提高。

監(jiān)理公司按照集團公司統(tǒng)一部署，堅持管理創(chuàng)新，強化細化落實，完善經(jīng)營機制，明確管理目標(biāo)，推動內(nèi)部管理向縱深發(fā)展，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、啟動三年發(fā)展規(guī)劃的編制工作， 監(jiān)理公司把三年規(guī)劃的編制工作上升到集團公司總體發(fā)展的戰(zhàn)略高度， 從公司基本情況、面臨形勢、規(guī)劃思路和目標(biāo)、戰(zhàn)略重點及實施步驟、 保障措施等諸方面，全盤規(guī)劃，突出引領(lǐng)，為奠定監(jiān)理公司科學(xué)發(fā)展，和諧發(fā)展、跨越發(fā)展的大好局面提供了新依據(jù)。

2、管理體系方面：由質(zhì)技部牽頭負責(zé)，先后對寶熱電、秦嶺等工程的監(jiān)理規(guī)劃、監(jiān)理月報、資料

臺帳等進行審核，并督促其按照管理體系程序要求進行整改，有些項目，由公司本部直接派人協(xié)助，既有力地推動了這一方面的工作，同時也加強了本部和現(xiàn)場的溝通，便于發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)經(jīng)驗，保證了公司管理體系的運作順暢。

3、經(jīng)營管理方面：根據(jù)多年積累的管理數(shù)據(jù)，年初制定了各項目部經(jīng)營責(zé)任制，下達了費用控制指標(biāo)，做到成本精細化管理，費用開支從嚴控制，并按季度進行經(jīng)濟活動分析。監(jiān)理費用方面要求總監(jiān)按照合同盡快回收監(jiān)理費，各項目基本做到全年監(jiān)理費按期收回，對于已完工程尚未收回的監(jiān)理費落實到人，并督促其盡快收回，目前公司資金運轉(zhuǎn)正常。針對公司員工人數(shù)增長快的實際，在加大市場開發(fā)力度的前提下，堅持開源與節(jié)流并重的理念，堅持節(jié)約辦一切事。經(jīng)全體員工共同努力，已全面接近完成全年的各項經(jīng)營管理考核指標(biāo)。

4、財務(wù)管理方面：

（1）、按照集團公司對監(jiān)理項目進行整合的思路，將管理公司賬務(wù)和監(jiān)理公司賬務(wù)進行整合：確認了監(jiān)理公司收益上交方案，準(zhǔn)備按照上交方案要求，已將物業(yè)公司所有賬務(wù)并入監(jiān)理公司帳套。

（2）、監(jiān)理項目整合后，公司組織各職能部門研究討論各項費用報銷制度，在確定好各項費用報銷制度后，財務(wù)部出通知并專門打電話通知各項目部新的報銷制度及一些報銷要求。使相關(guān)項目過渡平穩(wěn)，工作銜接。為公司平穩(wěn)發(fā)展提供了強有力的財務(wù)保障。

5、人力資源管理方面：

截至目前，監(jiān)理公司設(shè)有國內(nèi)在建、新建火電項目監(jiān)理部40個、風(fēng)電項目監(jiān)理部3個、送變電項目監(jiān)理部20余個、國外工程項目部1個。監(jiān)理公司在崗員工共計627人，其中正式在冊員工69人，人事74人，聘用員工484人。在人員入口，嚴格按照《勞動法》進行人員聘用，截至目前共簽訂聘用合同132份（其中新進人員67人，調(diào)動人員65人），工作協(xié)議155份（其中新進人員58人，調(diào)動人員97人），共簽訂合同287份。在員工管理方面。建章立制，規(guī)范管理，20__年新建員工清冊、離職員工臺帳、新進員工回訪臺帳、勞動合同臺賬等臺賬20余個。并定期對在冊正式職工及人事職工進行績效考核，今年10月開始，每個月進行績效打分，年終進行總的自我評價和綜合測評?？冃Э己私Y(jié)果與績效工資掛鉤，通過績效考核及時掌握員工工作效果、成績，真正起到激勵作用。

在教育培訓(xùn)方面，20__年辦理注冊監(jiān)理師延續(xù)注冊23人，初始注冊3人，繼續(xù)教育2人，變更曾報第二專業(yè)2人；辦理注冊安全師初始注冊4人，繼續(xù)教育1人；注冊造價師繼續(xù)教育：4人。組織注冊類資格考試報名：注冊監(jiān)理師：7人，注冊造價師：6人，一級建造師14人；安全師：12人。成功申報中電建協(xié)行業(yè)總監(jiān)理師6人，行業(yè)監(jiān)理師14人。20__年中電建協(xié)行業(yè)資格證書換證工作是重點工作之一，換證申報總監(jiān)理師48人，行業(yè)監(jiān)理師99人，監(jiān)理員4人。

6、綜合管理方面：

（1）、堅持樹立服務(wù)意識，做好協(xié)調(diào)配合工作，對文印、文件的使用進行規(guī)范，完善用印審批程序，辦公用品采購力求節(jié)約、實用，避免浪費，同時做到購買、發(fā)放、庫存各類臺帳清晰。

（2）、根據(jù)公司實際情況，制訂《電建監(jiān)理公司車輛安全管理規(guī)定》，加強安全駕駛教育，要求各項目部駕駛員每周自學(xué)所在地的交通法規(guī)，每天對車輛進行檢查，做好車輛檢修保養(yǎng)工作，逐月上報車輛行駛公里數(shù)、維修費用、油耗等相關(guān)數(shù)據(jù)。

（3）、順利完成公司資質(zhì)審核和換證工作。

（五）、在建項目管理有序，安全質(zhì)量亮點增多。

目前，公司監(jiān)理的項目總數(shù)達93個，安全質(zhì)量均處于受控狀態(tài)，各項目總監(jiān)能團結(jié)員工遵照監(jiān)理原則，服務(wù)工程、服務(wù)業(yè)主，積極推進工程進度，業(yè)主滿意度高。通過回訪統(tǒng)計，業(yè)主滿意率達百分之九十六以上。

今年以來，公司全面開展項目部全體人員學(xué)習(xí)《電力建設(shè)安全工作規(guī)程》、《電力建設(shè)安全健康與環(huán)境施工管理規(guī)定》等安全規(guī)程活動，并編制試題組織了全員安全考試。參試人員達百分之百。

公司成立安委會，確立公司安全管理組織機構(gòu)，與各項目部簽定《安全生產(chǎn)責(zé)任書》，加強了對項目部的安全考核力度。下發(fā)20__年《監(jiān)理公司安全策劃方案》，1月份—12月份要求項目部每月組織安全規(guī)章制度宣貫學(xué)習(xí)，建立安全法律法規(guī)清單及學(xué)習(xí)記錄，編制安全應(yīng)急預(yù)案及實施應(yīng)急演練。根據(jù)國家電網(wǎng)公司“抓基礎(chǔ)、控風(fēng)險、防事故”基建安全主題活動要求，8月開8月23日至8月27日開展安全周活動，9月開展秋安大檢查，11月開展秋冬安全大檢查，并向省公司上報公司秋冬安全大檢查總結(jié)。并對20 __年安全工作進行了認真策劃,編制了《20__年安全管理工作策劃方案》。使安全管理成為全年工作的一條主線。

（六）、企業(yè)文化建設(shè)成效顯著，公司軟實力進一步提升。

20__年，公司認真貫徹集團公司黨委的一系列安排部署，根據(jù)業(yè)務(wù)整合的實際。制定了監(jiān)理公司反腐倡廉的規(guī)定和自律公約：以“一崗雙責(zé)”為工作主線，公司領(lǐng)導(dǎo)和項目部總監(jiān)、副總監(jiān)自覺承擔(dān)起反腐倡廉的重任。堅決杜絕監(jiān)理人員“吃、拿、卡、要”等不正之風(fēng)，使公司上下干群關(guān)系更加融洽，風(fēng)正氣順，干部職工“清清白白做人、扎扎實實干事?！北O(jiān)理公司600多員工全年無任何違紀(jì)違規(guī)事件發(fā)生。

過去的一年，公司所屬的阿克蘇、昌吉、店塔等項目部先后創(chuàng)建了“職工小家”，利用這個平臺，把企業(yè)文化建設(shè)引向深入，每個“職工小家”各具特色，寓教于樂，先后開展了職工乒乓球邀請賽、籃球友誼賽、拔河賽，有獎猜迷等一系列豐富多彩的活動。在創(chuàng)建“職工小家”的同時，各個項目部的vi形象建設(shè)也初具規(guī)模，由公司牽頭，各項目具體實施，統(tǒng)一標(biāo)識，統(tǒng)一服裝、安全帽，在辦公室統(tǒng)一懸掛部門和員工崗位職責(zé)，把企業(yè)最具活力的方面向社會進行更充分的展示。從不同層面為“電建”品牌增光添彩。

二、存在的問題和困難

（一 ）隨著國家能源結(jié)構(gòu)的調(diào)整，電力建設(shè)市場進一步萎縮，火電市場形勢日益嚴峻，新開工的項目越來越少，致使競爭日趨激烈，使市場開發(fā)難度增大，同時也造成開發(fā)費用的增加。由于項目減少，業(yè)主挑選余地增加，中標(biāo)合同往往需要艱難的談判，以保證合理的利潤空間。因此嚴峻的市場競爭成了公司發(fā)展面臨的最大困難。

（二）資金緊張一直困擾著監(jiān)理公司。一是由于整合后的項目部、人員的驟增；二是由于開發(fā)力度的加大而引起的開發(fā)成本增加；三是由于投標(biāo)保證金和履約保函等其他貨幣資金占用嚴重；四是由于按集團公司安排一次性支付工程管理公司銀行存款及物業(yè)公司上繳全部成本，使公司資金陷入困境。

（三）專業(yè)人員不均衡，部分技術(shù)人員短缺。從目前的開工現(xiàn)狀來看，土建、技經(jīng)等專業(yè)處在相對微弱的供需平衡點上，但機務(wù)專業(yè)人員較為短缺，而且也不易招聘到該專業(yè)人員，公司一方面大力開發(fā)市場，一方面又在人員的配置上捉襟見肘。

（四）、人員素質(zhì)不一，缺少技術(shù)過硬的監(jiān)理人才，人工成本費用較大。從數(shù)量上來講人員可謂不少，但由于缺少技術(shù)過硬的專業(yè)人才，在項目部人員的配備上難以做到精簡高效。新進人員中專業(yè)技術(shù)人員較少，專業(yè)成長慢，加上工程的需求，招聘的外省人員也不斷增多，人工成本費用開支較大。

（五）年輕總監(jiān)人才短缺是公司發(fā)展的瓶頸：監(jiān)理公司的發(fā)展壯大離不開人才，公司的持續(xù)健康發(fā)展更離不開青年人才，尤其是一批年輕的復(fù)合型的總監(jiān)人才。監(jiān)理行業(yè)門檻較高，取證較難，沒有2-3個工程的鍛煉和至少5年以上的工作經(jīng)驗是很難培養(yǎng)出一名合格的監(jiān)理工程師。監(jiān)理公司這兩年也下大力氣，破格培養(yǎng)一批年輕總監(jiān)，仍然不能滿足公司快速發(fā)展的需求。

三、20__年工作思路和重點工作安排：

（一）繼續(xù)加大市場開發(fā)力度。在市場開發(fā)上繼續(xù)樹立立足火電、不斷擴大輸變電監(jiān)理市場，并積極向資質(zhì)范圍內(nèi)可以承接的其他領(lǐng)域拓展的發(fā)展思路，已經(jīng)實現(xiàn)了火電在1000mw機組的承接上有效突破，加大開發(fā)力度，主動跟蹤，爭取多中標(biāo)大機組、大項目。做大作強監(jiān)理公司業(yè)績，增強公司風(fēng)險抗擊能力，為公司持續(xù)健康發(fā)展打下良好基礎(chǔ)。

（二）積極擴大輸變電工程建設(shè)監(jiān)理市場份額。送變電市場，要抓住750kv電網(wǎng)建設(shè)大好機遇，積極爭取網(wǎng)省公司支持，力爭多拿項目。抓住國家加大電網(wǎng)建設(shè)投資的這樣的良好機遇，擴大輸變電工程監(jiān)理規(guī)模，逐年擴大輸變電工程監(jiān)理業(yè)務(wù)，力爭使輸變電工程監(jiān)理業(yè)務(wù)占據(jù)陜西省境內(nèi)輸變電監(jiān)理市場三分之一的份額，輸變電監(jiān)理業(yè)務(wù)逐漸占據(jù)公司主業(yè)的半壁江山。

（三）逐步進軍新能源，清潔能源電力建設(shè)市場。新能源、潔凈能源是近年來突起的朝陽產(chǎn)業(yè)，公司已有和大唐、華能、銀星能源等風(fēng)電企業(yè)的合作基礎(chǔ)，在新的一年，要充分抓住這一機遇，積極進軍這一領(lǐng)域，較早獲取對這一領(lǐng)域的監(jiān)理、管理第一手資料，拓展監(jiān)理范圍。深化現(xiàn)有合作，力爭后續(xù)合同。

（四）提高監(jiān)理公司執(zhí)行力。公司的執(zhí)行力要體現(xiàn)，重點是落實，也是目前監(jiān)理公司提高執(zhí)行力的唯一手段，即：落實工作目標(biāo)，落實責(zé)任，加大考核力度，對公司機關(guān)和各項目部要拿出具體的考核辦法。即：公司本部職工和項目部經(jīng)理（總監(jiān)）的績效考核辦法由人力資源部出臺，各項目部要對項目部人員制定績效考核辦法，考核方法為：同級、上級、業(yè)主、施工單位四個方面的考核，充分體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利到位。

（五）根據(jù)公司實際，組建工程項目管理部，新部門的成立和運作，將成為公司項目管理中樞，技術(shù)支持平臺。為公司安全生產(chǎn)和項目創(chuàng)新管理提供強有力的保障。

（六）、加強成本管理。如果說市場開發(fā)是監(jiān)理公司的開源，那么成本管理就是節(jié)流，開源與節(jié)流并重始終是公司一貫的要求，公司根據(jù)多年來的數(shù)據(jù)積累，繼續(xù)完善各項費用控制指標(biāo)。

（七）、加大培訓(xùn)力度，加快人才培養(yǎng)，尤其是年輕專業(yè)技術(shù)人員的培養(yǎng)；鼓勵符合條件的監(jiān)理人員參加執(zhí)業(yè)資格培訓(xùn)，取得執(zhí)業(yè)資格證書，提高監(jiān)理人員持證上崗比例。

篇5

1.確保不相容職務(wù)相分離。

這就要求各單位建立財務(wù)人員崗位責(zé)任制度，明確各崗位的責(zé)任；分析業(yè)務(wù)流程，確定重要風(fēng)險控制點；通過在崗位設(shè)置上互相牽制、制約，防范舞弊行為的發(fā)生。

2.建立完善會計核算工作規(guī)范。

制定內(nèi)部會計管理制度，如財務(wù)報銷制度、會計交接制度、檔案管理制度、資金管理制度，通過流程管理，強化內(nèi)部牽制與控制；使用財務(wù)管理軟件系統(tǒng)，為快捷地提取會計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)提供有力支持，規(guī)避人為操縱風(fēng)險,使財務(wù)體系內(nèi)部控制更加嚴密有效，確保為使用者提供合法、真實、準(zhǔn)確、完整的會計信息。

3.建立完備的資產(chǎn)和資金管理體系。

建立實物資產(chǎn)管理制度，定期對貨幣資金、往來款項、存貨、固定資產(chǎn)等進行清查盤點核實，確保賬實相符。對大額的資本性支出、對外擔(dān)保等，建立董事會審批程序，確保資產(chǎn)的安全完整。

二、內(nèi)部會計控制在預(yù)算管理中的運用

預(yù)算管理具體包括預(yù)算的編制、管理、控制、分析評價等等，是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。它包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，并以現(xiàn)金流為核心進行編制。預(yù)算管理是內(nèi)部會計控制的重要內(nèi)容，它是提升企業(yè)管理水平，強化內(nèi)部控制，防范經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的重要手段。在編制預(yù)算時，企業(yè)應(yīng)充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的影響，同時，要結(jié)合上年實際，考慮預(yù)算年度的增減情況，采取增量預(yù)算、零基預(yù)算等編制方法科學(xué)編制預(yù)算。企業(yè)全面預(yù)算編制一般按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。經(jīng)董事會批準(zhǔn)的年度預(yù)算報告，企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理構(gòu)架、職能分工及核算要求，通過建立與健全內(nèi)部成本責(zé)任制、成本費用控制系統(tǒng)和內(nèi)部考核機制，合理分解控制預(yù)算目標(biāo)，調(diào)動全體員工、各職能部門和基層單位的積極性和責(zé)任感。具體操作中，筆者認為高速公路企業(yè)的預(yù)算管理應(yīng)從以下幾方面著手：

1.以責(zé)任書形式確定預(yù)算目標(biāo)和責(zé)任。

高速公路企業(yè)董事會或類似權(quán)力機構(gòu)和高速公路企業(yè)應(yīng)每年簽訂目標(biāo)責(zé)任書，作為年度考核和評價業(yè)績的依據(jù)。

2.實現(xiàn)全方位、全過程、全員參與。

高速公路企業(yè)應(yīng)將預(yù)算指標(biāo)層層分解落實到各部門及收費站，使各責(zé)任主體具有明確的成本費用管理目標(biāo)和管理成本費用的責(zé)任，從而將企業(yè)內(nèi)部各級單位以至各個成員與高層管理者連接在一起，將個人的利益、價值與企業(yè)目標(biāo)連接在一起，執(zhí)行者通過參與預(yù)算的制定、預(yù)算的執(zhí)行和預(yù)算差異的分析，增強了主人翁責(zé)任感；通過全員進行全過程全方位的監(jiān)督與控制，使得企業(yè)管理由直接管理變成了間接管理，實現(xiàn)了集權(quán)與分權(quán)的有機統(tǒng)一。

3.建立預(yù)算執(zhí)行情況定期分析報告制度。

財務(wù)部門應(yīng)定期分析預(yù)算執(zhí)行情況及差異，并及時上報。高速公路企業(yè)應(yīng)定期召開預(yù)算分析會，通報預(yù)算執(zhí)行情況，研究預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，尋求解決的辦法。通過預(yù)算分析與評價，可有效降低經(jīng)營風(fēng)險，確保企業(yè)全面預(yù)算的實現(xiàn)。

4.完善績效考核評價體系。

建立激勵與約束并存的機制，科學(xué)評價公司管理水平和經(jīng)營業(yè)績?？蓪㈩A(yù)算作為一項重要的考核指標(biāo)，列入績效考核體系。其中，預(yù)算完成情況，作為主要考核打分項，同時列入其他管理指標(biāo)和管理項目，全面評價企業(yè)績效，將考核結(jié)果與高管、中層及員工的收入緊密掛鉤，調(diào)動全員的工作積極性。當(dāng)然，應(yīng)注意高速公路企業(yè)為完成預(yù)算目標(biāo)，調(diào)整收入、虛列成本費用、設(shè)賬外賬等，董事會或相關(guān)權(quán)力機構(gòu)應(yīng)制訂嚴厲的追究責(zé)任措施，確保經(jīng)營層一心一意抓管理，盡最大努力確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

三、內(nèi)部會計控制在資金管理中的運用

貨幣資金是處于貨幣形態(tài)的資產(chǎn)，是流動性最強的資產(chǎn)。在單位的各項經(jīng)濟活動中，貨幣資金起著非常大的作用，單位的收支、償債和日常業(yè)務(wù)等需要保證一定的貨幣存量；另一方面貨幣資金存量過多又意味著資金的閑置和潛在效益的損失。因此，建立規(guī)范的貨幣資金控制制度，并有效地執(zhí)行至關(guān)重要。在實務(wù)中，對貨幣資金的每一環(huán)節(jié)進行控制既不經(jīng)濟也不現(xiàn)實，重要的是在控制活動中設(shè)置關(guān)鍵控制點，確保不相容職務(wù)相分離。高速公路的主營業(yè)務(wù)是車輛通行費收入，而征收的通行費基本上都為現(xiàn)金，因此，加強資金控制，防范資金風(fēng)險，確保資金的安全完整顯得尤為重要。

1.建立完備的內(nèi)部牽制機制，確保收入足額上解。

在收入的解繳環(huán)節(jié)，要堅決杜絕現(xiàn)金坐支、挪用行為。要求各收費站建立完善的內(nèi)部制約牽制制度：（1）崗位設(shè)置上，實行票款分離，即每收費站的票證員、收銀員必須分由不同人擔(dān)任；

（2）上解款項時，票證員、收銀員應(yīng)對銀行（押運公司）解繳的相關(guān)證件進行核實記錄，無誤后方可解款，值班站長監(jiān)督解款全過程，并需和票證員、收銀員及銀行（或押運公司）在相關(guān)記錄上簽字確定，防止誤解少解冒解的風(fēng)險；

（3）銀行收取款項后，通過短信服務(wù)通知收費站站長，收費站站長再次核對，進一步強化控制管理；（4）相關(guān)監(jiān)督部門，如財務(wù)、審計、收費、稽查等部門定期或不定期對上述過程的記錄進行稽核，制定嚴厲的管理措施，對發(fā)現(xiàn)的問題嚴肅處理。進一步確保收入及時、足額、安全解繳指定的收入專戶；

（5）月末財務(wù)部門將銀行進賬單與收費業(yè)務(wù)管理部門確認的收入進行核對一致后方可入賬，確保資金的完整無誤；

（6）通過對收費站現(xiàn)金投保，進一步降低資金風(fēng)險。

2.對資金實行“收支兩條線”管理。

根據(jù)預(yù)算管理和資金安全管理要求，對資金實行銀行賬戶分賬制度。即高速公路企業(yè)可在銀行分別開設(shè)收入賬戶和支出賬戶。收入賬戶由董事會或類似權(quán)力機構(gòu)統(tǒng)一預(yù)留印鑒。所有的收入解繳指定專戶后，由于預(yù)留的是董事會或類似權(quán)力機構(gòu)印鑒，高速公路企業(yè)的通行費收入只能繳入而無權(quán)限轉(zhuǎn)出。支出賬戶由高速公路企業(yè)預(yù)留印鑒。所有的支出項目，需通過董事會按照年度預(yù)算或批復(fù)將資金撥付支出賬戶后，方可支取。

3.強化崗位控制，嚴格資金管理。

嚴格按內(nèi)部會計控制和規(guī)范要求設(shè)置財務(wù)部門人員崗位，確保不相容職務(wù)相分離，如業(yè)務(wù)經(jīng)辦人不能同時兼任會計記賬工作，會計記賬人員不能同時兼任審核人員，印鑒應(yīng)分別管理。財務(wù)人員在日常管理中，要嚴格按照《銀行結(jié)算紀(jì)律》規(guī)定進行銀行結(jié)算；按照《現(xiàn)金管理辦法》規(guī)定提取和使用現(xiàn)金。超過庫存的現(xiàn)金必須繳存銀行。財務(wù)管理部門應(yīng)定期或不定期監(jiān)盤庫存現(xiàn)金，確保賬實相符。對重要的現(xiàn)金管理部門，如財務(wù)部門、收費站票證室等按規(guī)定配備安全設(shè)施。如配備“三鐵一器”等，確保貨幣資金或有價證券的安全完整。

4.優(yōu)化資金管理，提高閑置資金效益。

鑒于高速公路一次性投資大，回收期長，現(xiàn)金流充裕等特點，為充分發(fā)揮閑置資金效益，可籌劃對實現(xiàn)的凈利潤進行預(yù)分紅，確保股東及時取得分紅款；根據(jù)通行費收入的特點，調(diào)整折舊政策，將年實現(xiàn)收益提前；而提前取得的分紅款或收益款又可為股東尋求更好的投資途徑，以實現(xiàn)更好的收益，從而形成良性資金循環(huán)與周轉(zhuǎn)。還可通過開展協(xié)定存款、提前還貸、委托貸款等形式，籌劃貸款的拆長補短，力爭將融資成本最小化，實現(xiàn)利息收入和投資收益最大化。

四、內(nèi)部會計控制在工程管理中的運用

工程管理就是對工程或者說工程建設(shè)從投資機會研究、初步可行性研究、最終可行性研究、勘察設(shè)計、招標(biāo)、采購、施工、試運行等）進行的管理。而工程管理的內(nèi)部會計控制，就是為保證工程項目業(yè)務(wù)順利進行，實現(xiàn)工程項目管理目標(biāo)，提高單位資金使用效益，從工程項目決策開始，經(jīng)過工程項目招標(biāo)、投標(biāo)、定標(biāo)、工程項目施工至竣工驗收整個周期的會計控制活動。內(nèi)部會計控制規(guī)范要求企業(yè)應(yīng)建立規(guī)范的工程項目決策程序，明確相關(guān)機構(gòu)和人員的職責(zé)權(quán)限，加強工程項目的預(yù)算、招投標(biāo)、質(zhì)量管理等環(huán)節(jié)的會計控制，防范決策失誤及工程發(fā)包、承包、施工、驗收等過程中的舞弊行為。在高速公路企業(yè)，其建設(shè)投資的最后產(chǎn)品即公路路產(chǎn)，要保證其始終達到公路等級評定要求，就要對其投入一定的資金。高速公路企業(yè)用于道路的維護維修支出一般包括保潔費、小修支出、大中修（專項）支出、更新改造支出等，其資金的投入不同，內(nèi)部會計控制對其的要求不同。對保潔支出、小修支出等，應(yīng)作為日常維護費用，根據(jù)公路運營年限的長短，確定公里維護費。該項目的維護要通過招標(biāo)、競價等程序，確定維護單位，高速公路企業(yè)應(yīng)建立完備的管理辦法和考核辦法，對維護單位按月考核，財務(wù)部門依據(jù)考核情況和養(yǎng)護部門提出的申請資金單，支付費用。高速公路企業(yè)每年在日常維護以外，都會發(fā)生一些大中修（專項）支出。如部分路段路面沉陷、橋頭跳車、邊坡落碎、路沿石毀損、交通標(biāo)志牌更換、道路綠化等支出。這些支出投資額不等，有幾萬元、幾十萬元、幾百萬元甚至幾千萬元。對這些支出，高速公路應(yīng)根據(jù)國家相關(guān)規(guī)定，并結(jié)合企業(yè)的實際，完善相關(guān)程序，制定管理辦法。根據(jù)公路養(yǎng)護工程的特點，公路病害一般集中出現(xiàn)在3~4月春融期和8~9月雨季期，為使項目的提出客觀、真實、有針對性，企業(yè)應(yīng)在每年的3月初至4月初或8月下旬至9月中旬組織路況調(diào)查，針對病害提出相應(yīng)的大中修（專項）工程計劃，并以書面形式報告董事會或類似權(quán)力機構(gòu)。在工程定價上，高速公路企業(yè)可在管理辦法中根據(jù)投資額或工程復(fù)雜程度，規(guī)定審批立項的權(quán)限，在國家招投標(biāo)管理法的框架內(nèi)，結(jié)合企業(yè)特點，制定相應(yīng)的招投標(biāo)管理辦法，對未達到招投標(biāo)管理的項目，企業(yè)可規(guī)定競價、競爭性談判、詢價、單一來源定價等工程定價的管理，提高決策的透明度和公正性，有效防范舞弊行為的發(fā)生。在施工過程中，高速公路企業(yè)可根據(jù)投資情況對專項工程實行項目法人負責(zé)制、合同管理制和工程監(jiān)理制，由養(yǎng)護工程部門代表企業(yè)全面負責(zé)工程項目的建設(shè)管理。在工程完工后，要及時進行驗收和結(jié)（決）算，對達到一定投資項目的工程，還應(yīng)做到“先決算、后審計”。以審計報告作為支付工程款的依據(jù)。對更新改造項目，由于其投資一般在幾千萬元甚至幾億元，對此類投資，國家都有嚴格的管理規(guī)定，高速公路企業(yè)應(yīng)嚴格執(zhí)行相關(guān)程序規(guī)定。以上從會計基礎(chǔ)管理、預(yù)算管理、資金管理、工程管理等四個方面對高速經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部會計控制建設(shè)作了一個較為詳細的闡述。高速公路內(nèi)部控制還涉及采購管理、資產(chǎn)管理、投資融資管理等，本文在此不展開累述。

五、內(nèi)部會計控制再監(jiān)督的運用

內(nèi)部審計的主要目的是評價組織控制，它既是內(nèi)部控制的重要組成部分，又是對內(nèi)部控制的再控制。內(nèi)部會計控制作為企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分，其健全性、遵循性和有效性，同樣需要作為內(nèi)部控制再監(jiān)督的內(nèi)部審計進行再監(jiān)督和再評價。高速公路企業(yè)應(yīng)在綜合考慮業(yè)務(wù)規(guī)模和范圍、組織形式、成本與效益原則、人員素質(zhì)及構(gòu)成等因素的基礎(chǔ)上,建立有效的內(nèi)部審計制度。在此基礎(chǔ)上，在對內(nèi)部會計控制進行檢查和監(jiān)督時，重點開展以下工作：監(jiān)督高速公路企業(yè)的主營業(yè)務(wù)收入和其他業(yè)務(wù)收入是否全部于發(fā)生當(dāng)期完整繳入有關(guān)賬戶，有無收入不入賬、以收代支或設(shè)賬外賬等行為；有無虛列支出項目或人為夸大支出范圍；會計核算中有無虛列成本費用等問題；抽檢工程管理程序及記錄是否全面、規(guī)范、有效，資產(chǎn)購置是否有審批，是否符合程序要求；檢查和評價預(yù)算指標(biāo)完成情況，分析差異原因，確定責(zé)任歸屬。評價內(nèi)部會計控制的健全性、適當(dāng)性和有效性，提出相關(guān)的改進建議。

六、結(jié)語

篇6

作業(yè)班組是建筑施工企業(yè)最基層的一級生產(chǎn)管理組織，是工程實體建設(shè)的實際操作者和落實安全質(zhì)量要求的具體實施者。作為班組的管理者，班組長既是作業(yè)班組的直接管控者，也是安全質(zhì)量控制的直接責(zé)任人，在安全質(zhì)量自控體系管理中起著承上啟下、固基強本的極為關(guān)鍵的作用。

在蒙華鐵路，中鐵五局承建了5標(biāo)、15標(biāo)兩個標(biāo)段的施工任務(wù)。截至2016年9月底，兩個標(biāo)段下設(shè)三個參建子公司項目部、六個工區(qū)，共有97個作業(yè)班組、105名班組長。按照業(yè)主、中國中鐵關(guān)于落實班組長安全質(zhì)量責(zé)任制的相關(guān)安排部署和要求，中鐵五局兩個標(biāo)段將落實班組長安全質(zhì)量責(zé)任制納入工程項目管理實驗室活動的一個重要課題，準(zhǔn)確把握實質(zhì)，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，快速組織推進，為創(chuàng)建成為蒙華鐵路公司“誠信免檢單位”奠定了基礎(chǔ)。

充分認識重要意義

及時組織開展工作

蒙華鐵路是世界上一次建成里程最長的重載煤運鐵路、我國“北煤南運”新的戰(zhàn)略運輸通道和國家“綜合交通體系發(fā)展規(guī)劃”重點工程，備受中央有關(guān)部門、鐵路總公司和各大媒體關(guān)注。為此，蒙華鐵路公司以質(zhì)量安全管理為核心，提出了“實行班組長責(zé)任制”的管理理念，強調(diào)要通過強化施工單位的作業(yè)層管理，進一步完善現(xiàn)場質(zhì)量自控體系，夯實質(zhì)量管理基礎(chǔ)，確保將其建設(shè)成為我國首條大型鐵路項目管理模式的典范工程。

在蒙華鐵路，中國中鐵股份公司擔(dān)當(dāng)建設(shè)主力軍，并以此為平臺，深入開展項目管理實驗室活動，提出了爭當(dāng)蒙華鐵路建設(shè)排頭兵、帶頭實現(xiàn)蒙華鐵路建設(shè)管理目標(biāo)、帶頭實現(xiàn)中國中鐵項目管理提升各項目標(biāo)的“一爭當(dāng)、兩帶頭”總體目標(biāo)，決心以高起點、高標(biāo)準(zhǔn)、高水平把蒙華鐵路建設(shè)成為管理規(guī)范、優(yōu)質(zhì)高效的示范線。

2016年3月，中國中鐵在蒙華鐵路項目管理現(xiàn)場推進會上，對制定的《中國中鐵工程項目班組長安全質(zhì)量責(zé)任制指導(dǎo)意見》進行了詳細闡述；4月中旬，又召開視頻會議，要求全面推行工程項目班組長安全質(zhì)量責(zé)任制。

在蒙華鐵路，中鐵五局承建了全線重點控制性工程5標(biāo)和土建綜合15標(biāo)共計64.6千米的施工任務(wù)，是所有參建單位中獲得工程合同額最多的施工企業(yè)。承建的兩個標(biāo)段橋隧比重大、管段跨度大、施工條件差、安全風(fēng)險高、環(huán)保壓力大、征拆難度大。對此，中鐵五局深刻認識到，只有強化一線作業(yè)班組的管理，充分發(fā)揮好班組長的作用，全面落實好安全質(zhì)量責(zé)任制，才能兌現(xiàn)對業(yè)主的各項承諾，實現(xiàn)中國中鐵股份公司提出的“一爭先、兩帶頭”的總體目標(biāo)。

2015年第4季度，蒙華鐵路公司《關(guān)于在蒙華鐵路全面推行班組長責(zé)任制的指導(dǎo)意見》出臺后，先期進場的中鐵五局蒙華鐵路五標(biāo)立即成立了以項目經(jīng)理為組長的工作組，迅速開展相關(guān)工作，確立了班組長選擇及交談、確定關(guān)鍵工序、作業(yè)指導(dǎo)書編制及培訓(xùn)等目標(biāo)任務(wù)，并于2015年12月23日與34名班組長簽訂了《責(zé)任書》。

今年4月11日，中國中鐵工程項目班組長安全質(zhì)量責(zé)任制視頻會議結(jié)束后，中鐵五局主要領(lǐng)導(dǎo)高度重視，提出了貫徹落實《指導(dǎo)意見》及視頻會議精神的具體要求。全局上下特別是局蒙華鐵路快速行動，全面展開。

一是成立組織領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)。局成立了由分管副總經(jīng)理、工會主席任組長的班組長安全質(zhì)量責(zé)任制領(lǐng)導(dǎo)小組，把開展班組長安全質(zhì)量責(zé)任制納入基層單位領(lǐng)導(dǎo)班子年度績效考核，同時作為片區(qū)稽查隊督導(dǎo)檢查的重點內(nèi)容。局屬13個生產(chǎn)性子分公司，各項目經(jīng)理部也迅速成立由分管領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部門組成的領(lǐng)導(dǎo)小組。

二是制訂推進實施計劃。局領(lǐng)導(dǎo)小組明確要求，在4月份以蒙華鐵路項目為重點，圍繞班組長安全質(zhì)量責(zé)任制，完成相關(guān)調(diào)研工作，起草出臺《實施意見》，要求全局所有在建項目在5月底前完成班組長的選用和培訓(xùn)考試，6月底前全面落實班組長安全質(zhì)量責(zé)任制。

三是迅速開展調(diào)研工作。以蒙華鐵路項目為檢查調(diào)研重點，4月中旬，成立了以局安全總監(jiān)為組長，由安質(zhì)部牽頭，工會、人資、企業(yè)發(fā)展部等部門組成的調(diào)研工作組，擬訂了調(diào)研提綱，深入到局蒙華鐵路15標(biāo)、5標(biāo)項目對班組長安全質(zhì)量責(zé)任制落實情況進行了調(diào)研。

調(diào)研期間，調(diào)研組對作業(yè)層推行班組長安全質(zhì)量責(zé)任制的重要意義、總體思路、工作安排以及相關(guān)要求進行了廣泛的宣傳；針對項目自建型班組長安全質(zhì)量責(zé)任制、專業(yè)分公司服務(wù)點、單工序、專業(yè)分包、多工序勞務(wù)分包班組班組長的選用、補充合同的完善、培訓(xùn)教材、課件、作業(yè)指導(dǎo)書的落實等難點問題進行了深入細致的研究；對局指、參建公司、項目部實行班組長責(zé)任制的責(zé)任與分工、班組長的選用原則，培訓(xùn)、考試、發(fā)證、責(zé)權(quán)利的保障措施、考核與發(fā)揮激勵機制以及項目作業(yè)層組織模式及班組分布情況、關(guān)鍵工序的梳理等進行了詳細了解。

四是起草出臺實施意見。通過深入調(diào)研和充分論證，調(diào)研組起草了《關(guān)于進一步加強作業(yè)層建設(shè)全面實行班組長責(zé)任制實施意見》，以局黨、政、工聯(lián)合發(fā)文的形式下發(fā)到全局項目部執(zhí)行。《實施意見》明確各三級公司是落實班組長安全質(zhì)量責(zé)任制的主責(zé)單位，項目部是班組長安全質(zhì)量責(zé)任制的實施主體，架子隊是班組長安全質(zhì)量責(zé)任制中現(xiàn)場管理的具體實施和過程管控主體。

結(jié)合項目管理實驗室活動，局蒙華鐵路指揮部制定下發(fā)了《班組長安全質(zhì)量責(zé)任制實施意見》，修訂了班組長責(zé)任制管理辦法，明確了六個選用條件、六項工作內(nèi)容、五項工作職責(zé)，賦予了班組長“班組人員使用建議權(quán)、分配建議權(quán)、違章指揮拒絕權(quán)、違章作業(yè)制止處罰權(quán)、不合格半成品及成品的拒絕使用權(quán)、參與企業(yè)評先評優(yōu)權(quán)、工藝工法創(chuàng)新的知識產(chǎn)權(quán)申報權(quán)”等七大權(quán)限，制定了班組長崗位津貼制度、優(yōu)先轉(zhuǎn)錄為企業(yè)正式員工、參與企業(yè)評先評優(yōu)、納入勞務(wù)隊伍信用評價、鼓勵成為獨立分包人等五項激勵約束政策。

準(zhǔn)確把握實質(zhì)要義

抓住落實關(guān)鍵環(huán)節(jié)

落實班組長安全質(zhì)量責(zé)任制，是延伸架子隊管理、完善作業(yè)層建設(shè)的重要舉措，是貫徹安全質(zhì)量管理有關(guān)法律法規(guī)和管理制度的必然要求，是工程項目精細化管理的具體體現(xiàn)。其根本實質(zhì)在于敦促班組長切實嚴格執(zhí)行公司和項目制定的各項安全質(zhì)量管理制度，帶領(lǐng)班組成員嚴格按照作業(yè)指導(dǎo)書、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)交底要求施工，促使班組長對自己施工的工程質(zhì)量負責(zé)、對施工過程中的安全生產(chǎn)負責(zé)。根本目的在于夯實作業(yè)層管理基礎(chǔ)，進一步完善項目安全質(zhì)量自控體系，確保企業(yè)安全質(zhì)量目標(biāo)任務(wù)的實現(xiàn)。

中鐵五局蒙華鐵路5標(biāo)、15標(biāo)兩個標(biāo)段在落實班組長安全質(zhì)量責(zé)任制的過程中，在準(zhǔn)確定位、選準(zhǔn)用好、找準(zhǔn)抓實三個環(huán)節(jié)上，全面深入推進。

準(zhǔn)確定位班組長的責(zé)權(quán)利――

合同履約關(guān)系。明確班組長是分包承包人現(xiàn)場推薦的、書面委托確認的、經(jīng)項目部、工區(qū)培訓(xùn)考核合格后選聘的、代表分包人行使現(xiàn)場施工組織權(quán)的人員；要求勞務(wù)隊伍充分授權(quán)班組長，并將項目對班組長的考核獎罰納入對勞務(wù)隊伍的考核及驗工計價中。

質(zhì)量安全卡控。明確班組長對現(xiàn)場安全質(zhì)量有主動自控權(quán)，不受分包人行為制約，對工程質(zhì)量安全負有連帶責(zé)任，擔(dān)負著班前講話、班組工序自檢、落實并執(zhí)行作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、隱患排查整改等義務(wù)和權(quán)利。

合同經(jīng)濟關(guān)系。對勞務(wù)分包合同中涉及班組長安全質(zhì)量責(zé)任制的條款進行了修改和完善，以法律法規(guī)的形式進行行為約束和規(guī)范；明確分包承包人為合約主要責(zé)任人，承擔(dān)合約條款中雙方所約定的質(zhì)量及經(jīng)濟相關(guān)責(zé)權(quán)利，班組長是分包人合同履約的委托人，既是生產(chǎn)者又是管理者，對施工現(xiàn)場的質(zhì)量安全依法承擔(dān)賠償和法律責(zé)任，依法獲得合理收入。

選準(zhǔn)用好合格的班組長――

找準(zhǔn)班組長。根據(jù)施工作業(yè)面和關(guān)鍵工序，各工區(qū)到每個作業(yè)面和工班進行調(diào)查了解，按照業(yè)務(wù)能力強、管理水平高、工作負責(zé)任的原則，采取勞務(wù)隊伍推薦、班組自薦、項目部考核面試審核的方式，選拔了105名帶班實力強、勞務(wù)工信任度高、善于溝通與交流的人擔(dān)任班組長，并建立相應(yīng)工序的班組長名冊，并報項目部審批備案。

用好班組長。通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)，考核上崗，組織簽訂《班組長安全質(zhì)量責(zé)任書》《班組長安全質(zhì)量承諾書》，穿戴帶有“班組長”標(biāo)識的袖章、反光背心，攜帶必要的工具包，讓班組長在班組管理中“顯身份、亮牌子、有擔(dān)子”。在施工作業(yè)面，設(shè)立班組長（即責(zé)任人）實名制公示牌，接受管理層和作業(yè)層的監(jiān)督；還將班組長納入工會管理，通過將落實班組長責(zé)任制與開展勞動競賽、全員教育培訓(xùn)、群眾安全生產(chǎn)監(jiān)督、“幸福之家”建設(shè)、農(nóng)民工“五同”管理、勞務(wù)隊伍“一對一”管理等工作有機結(jié)合，增強了班組長的歸屬感和忠誠度，保證了班組長隊伍的穩(wěn)定。

提升班組長。堅持以蒙華鐵路建設(shè)、中國中鐵對班組長的能力要求為導(dǎo)向，以針對性和實效性培訓(xùn)為抓手，分崗前、分過程、分工種、分專業(yè)制訂班組長培訓(xùn)計劃，采用PPT演示和現(xiàn)場操作講解相結(jié)合的方式開展培訓(xùn)。崗前培訓(xùn)以班組長基本素質(zhì)、自我成長與提升、班組管理等主要內(nèi)容，使班組長了解自己的責(zé)任和權(quán)利；過程、工種、專業(yè)培訓(xùn)主要進行作業(yè)指導(dǎo)書和標(biāo)準(zhǔn)、工序施工應(yīng)知應(yīng)會內(nèi)容、安全質(zhì)量卡控等操作技能培訓(xùn)。通過考試合格的，先由項目經(jīng)理頒發(fā)上崗證，再由工區(qū)質(zhì)量總監(jiān)帶領(lǐng)班組長進行就職宣誓。

找準(zhǔn)抓實班組長的落腳點――

制定好標(biāo)準(zhǔn)。為班組長全方位開展工作提供指導(dǎo)依據(jù)，對照蒙華公司相關(guān)要求，各工區(qū)根據(jù)隧道、橋梁、路基施工的關(guān)鍵工序，建立關(guān)鍵工序清單，編制與班組承擔(dān)的具體工作內(nèi)容一致的《作業(yè)指導(dǎo)書》《工序作業(yè)要點卡》《安全操作規(guī)程》等作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。其內(nèi)容側(cè)重于工序操作流程（步驟）、方法、質(zhì)量安全注意事項以及要求達到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、驗收節(jié)點和驗收程序等。

執(zhí)行好標(biāo)準(zhǔn)。施工前，統(tǒng)一由作業(yè)隊技術(shù)主管對班組長進行交底培訓(xùn)。班組長在工序清單上進行安全質(zhì)量責(zé)任登記，增強自身在關(guān)鍵工序各重要環(huán)節(jié)的管控意識。每天進行班前安全質(zhì)量講話，對每日施工要點進行交底，提高班組成員的安全質(zhì)量意識。每一道工序報檢，班組長必須利用項目部“質(zhì)量控制手機信息平臺”進行報檢，確保對關(guān)鍵工序的卡控。

開展好活動。聚焦作業(yè)層管控，定期開展拉網(wǎng)式隱患大排查、質(zhì)量安全專項整治、領(lǐng)導(dǎo)夜間巡查、標(biāo)段內(nèi)部質(zhì)量觀摩等專項活動，重拳整治質(zhì)量安全隱患，全方位促進班組長自我加壓、自覺掌握作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、自覺運行質(zhì)量安全管理長效機制，主動履行質(zhì)量安全預(yù)控職責(zé)。

加強各項檢查考核

確保制度落實不走樣

通過制定獎懲考核辦法，采用激勵和約束手段獎優(yōu)罰劣，給勞務(wù)隊伍和班組長加壓力，才能有效提高班組長的責(zé)任意識和工作積極性，促進他們帶領(lǐng)班組成員不斷提高施工質(zhì)量。

加強履職檢查。各工區(qū)技術(shù)管理人員堅持深入施工現(xiàn)場，通過落實“旁站”制度，定期檢查班組長對作業(yè)指導(dǎo)書和主要施工工藝流程的了解程度、履職標(biāo)識、履職行為、履職記錄，檢查班組長工作成效和成品質(zhì)量效果；對檢查發(fā)現(xiàn)的履職不到位、不規(guī)范以及安全質(zhì)量和隱患等問題，及時要求班組長進行整改糾正。

加強考核評價。各工區(qū)將班組長納入工區(qū)員工的月度考核評比，由工區(qū)直接對班組長進行考核獎勵，并分別按每月、季度階段性勞動競賽等評選優(yōu)秀班組長，發(fā)放帶班津貼和獎金、頒發(fā)榮譽證書，在項目光榮榜公示。為避免班組長在管理過程中與承包人發(fā)生沖突而被承包人停發(fā)工資或者解聘，班組長的工資收入由工區(qū)統(tǒng)一發(fā)放；如果有能力、有責(zé)任心的班組長被解聘，則由工區(qū)向公司勞務(wù)管理部門推薦異地優(yōu)先聘用，更好地維護班組長權(quán)益；對不負責(zé)任、隨意指揮的現(xiàn)場班組負責(zé)人，先進行批評教育，屢教不改的清除隊伍，性質(zhì)惡劣的更換班組；對優(yōu)秀的班組長可以優(yōu)先轉(zhuǎn)錄為企業(yè)正式員工，把對班組長的考核納入勞務(wù)隊伍信用評價之中。

加強責(zé)任追究。各工區(qū)建立了責(zé)任追究制度，工序施工前，由工區(qū)與班組長簽訂《質(zhì)量責(zé)任狀》；加強作業(yè)層過程質(zhì)量監(jiān)控，堅持定期和不定期對工程施工質(zhì)量進行檢查，對出現(xiàn)的質(zhì)量問題和責(zé)任事故，除對直接責(zé)任人進行處罰外，還要對相關(guān)班組長和隊領(lǐng)導(dǎo)進行責(zé)任追究；工程驗工計價前，工區(qū)質(zhì)量總監(jiān)與班組長對擬計量工程（工序），簽訂《工程質(zhì)量承諾書》，以此作為工程計量支付的依據(jù)之一。

實行班組長安全質(zhì)量責(zé)任制的成效

一是更加明晰了責(zé)權(quán)利。通過落實班組長責(zé)任制，更加明確了施工單位、管理人員、操作人員之間的責(zé)權(quán)利，實現(xiàn)了班組長由被動管理向主動管理的轉(zhuǎn)變，增強了班組長的安全質(zhì)量意識和責(zé)任意識，進而激活了作業(yè)人員加強安全質(zhì)量管控的內(nèi)生動力，充分發(fā)揮了作業(yè)班組安全質(zhì)量自控的主體責(zé)任，做到關(guān)鍵工序質(zhì)量自控到位，高風(fēng)險工序安全自查自防到位。

二是有效追責(zé)過程管控。通過落實班組長責(zé)任制中最基本責(zé)任環(huán)節(jié)――工序自檢，使工程質(zhì)量控制關(guān)口由檢查監(jiān)督管理向自控過程管理的轉(zhuǎn)變，確保了安全質(zhì)量管理全過程的有效追溯。當(dāng)某一工序出現(xiàn)質(zhì)量問題后，根據(jù)交底和作業(yè)指導(dǎo)以及質(zhì)量承諾書，可以清晰地找到問題出在哪里、出在哪個環(huán)節(jié)以及這個環(huán)節(jié)的責(zé)任人是誰。

三是提升了班組長素質(zhì)。在嚴格要求管理下，通過責(zé)任制形式，促使班組長主動掌握工序、流程、工藝等方面的質(zhì)量卡控要點，促進了自身管理能力和業(yè)務(wù)水平提升，并在施工中突出重點抓管理、抓薄弱環(huán)節(jié)，實現(xiàn)安全質(zhì)量管理的精細化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。同時，通過班組長組織作業(yè)人員主動學(xué)習(xí)作業(yè)指導(dǎo)書、接受崗前技能培訓(xùn)、開好班前會等，增強了班組的整體作業(yè)水平，保證了工程驗收一次通過率。