導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇醫(yī)藥行業(yè)返利管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、醫(yī)藥行業(yè)存在的主要涉稅問(wèn)題

(一)醫(yī)藥行業(yè)稅負(fù)明顯偏低

由于人們存在對(duì)醫(yī)藥行業(yè)日益增長(zhǎng)的巨大需求，使得醫(yī)藥行業(yè)高增長(zhǎng)和高收益性非常突出，據(jù)調(diào)查醫(yī)藥銷售行業(yè)經(jīng)營(yíng)中實(shí)際進(jìn)銷差價(jià)率在20%左右，粗略推算整體增值稅稅負(fù)不低于XX%，而醫(yī)藥銷售行業(yè)實(shí)際平均稅負(fù)僅為XX%左右，其中有的企業(yè)幾百萬(wàn)的銷售額應(yīng)納稅額僅為幾千元，稅負(fù)水平明顯偏低，與醫(yī)藥行業(yè)市場(chǎng)潛力大，利潤(rùn)可觀等特點(diǎn)不相應(yīng)，存在明顯疑點(diǎn)。

(二)醫(yī)藥行業(yè)存在隱瞞銷售收入現(xiàn)象

醫(yī)藥零售業(yè)屬增值稅一般納稅人管理還比較規(guī)范，稅務(wù)機(jī)關(guān)基本能核定月銷售額。但醫(yī)藥零售業(yè)大多屬定期定額戶，不能提品進(jìn)銷存登記簿，導(dǎo)致稅務(wù)機(jī)關(guān)無(wú)法準(zhǔn)確核定月銷售額。即使是增值稅一般納稅人，也存在帳外經(jīng)營(yíng)、有意隱瞞銷售收入等現(xiàn)象，如現(xiàn)金收取貨款不申報(bào)納稅、購(gòu)進(jìn)貨物用于促銷獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)視同銷售未申報(bào)納稅等。這些情況說(shuō)明醫(yī)藥行業(yè)存在隱瞞銷售收入現(xiàn)象。

(三)醫(yī)藥行業(yè)發(fā)票管理混亂

醫(yī)藥行業(yè)發(fā)票管理混亂，普遍存在未按規(guī)定領(lǐng)購(gòu)發(fā)票，未按規(guī)定使用發(fā)票，明顯違反了《征管法》和《發(fā)票管理辦法》。主要表現(xiàn)為三種情況：一是不開發(fā)票拒開發(fā)票，消費(fèi)者購(gòu)買藥品通常不索要發(fā)票，就不開發(fā)票；消費(fèi)者有時(shí)索要發(fā)票，找各種理由拒絕開具；二是不按規(guī)定開具發(fā)票，有的只填寫名稱和總金額，名稱一欄只填寫“藥品”，無(wú)具體品名，數(shù)量和金額，很難從普通銷售發(fā)票上看出具體商品的銷售價(jià)格；三是濫開發(fā)票，有些單位購(gòu)買的藥品與收費(fèi)單據(jù)上開具的藥品品目不相符，有些明明銷售的是日用品和護(hù)膚護(hù)發(fā)品，而在發(fā)票上開具的卻是醫(yī)藥品。

(四)醫(yī)藥行業(yè)稅收管理存在薄弱環(huán)節(jié)

稅務(wù)部門對(duì)醫(yī)藥行業(yè)稅收管理存在“疏于管理、淡化責(zé)任”的現(xiàn)象，少數(shù)稅收管理員長(zhǎng)期沒(méi)有更換，造成與醫(yī)藥行業(yè)關(guān)系逐漸密切，在管戶過(guò)程中，存在巡而不查、查而不嚴(yán)、知情不報(bào)、以補(bǔ)代罰現(xiàn)象，極個(gè)別稅收管理員甚至與醫(yī)藥行業(yè)互通信息，應(yīng)付和蒙蔽稅收檢查。

二、醫(yī)藥行業(yè)存在涉稅問(wèn)題的原因

(一)醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)營(yíng)者缺乏依法納稅意識(shí)

由于醫(yī)藥行業(yè)一直沒(méi)有納入規(guī)范化軌道管理，稅法宣傳力度不夠，為數(shù)眾多的醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)營(yíng)者了解、掌握稅法知識(shí)了解不多，不清楚如何計(jì)算稅款和申報(bào)納稅。同時(shí)，部分醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)營(yíng)者缺乏依法納稅意識(shí)，為利益驅(qū)動(dòng)，產(chǎn)生偷逃稅心理，鉆稅收管理空子，采取非法手段偷逃稅款，給國(guó)家?guī)?lái)?yè)p失。

(二)醫(yī)藥行業(yè)稅收管理滯后

醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)營(yíng)形式的多樣化和經(jīng)營(yíng)渠道的復(fù)雜化，給稅務(wù)管理不斷帶來(lái)新情況、新問(wèn)題。一是醫(yī)藥管理體制未理順。醫(yī)藥與衛(wèi)生職能重疊，政策打架，醫(yī)藥市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)無(wú)序，引發(fā)管理混亂，給稅收管理帶來(lái)困難；同時(shí)稅制也沒(méi)理順，醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)征收增值稅，醫(yī)療衛(wèi)生征收營(yíng)業(yè)稅，對(duì)大量既經(jīng)營(yíng)醫(yī)藥又有衛(wèi)生診治的業(yè)戶如何征稅，標(biāo)準(zhǔn)不好掌握，國(guó)、地兩稅部門都可管可不管，不僅造成管理權(quán)矛盾，也極易發(fā)生漏征漏管現(xiàn)象。二是醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)營(yíng)管理不規(guī)范。少數(shù)醫(yī)藥行業(yè)財(cái)務(wù)核算不嚴(yán)，帳務(wù)不實(shí)，造成對(duì)實(shí)際經(jīng)營(yíng)、現(xiàn)金、庫(kù)存難以有效控制，其應(yīng)繳增值稅計(jì)算很不規(guī)范，很不準(zhǔn)確，增加稅收管理困難。三是醫(yī)藥行業(yè)小規(guī)模納稅人進(jìn)貨不易控管，銷貨無(wú)法掌握，直接影響到增值稅的核算，從而造成稅款核定數(shù)額普遍偏低、稅收負(fù)擔(dān)率低的現(xiàn)象。

(三)醫(yī)藥行業(yè)的經(jīng)營(yíng)特性增加稅收管理難度

一是各醫(yī)藥公司下屬分支機(jī)構(gòu)較多，許多是個(gè)體經(jīng)營(yíng)者掛靠在其名下，名為公司的分支機(jī)構(gòu)，實(shí)際是自主經(jīng)營(yíng)、自行核算、自負(fù)盈虧。多數(shù)個(gè)體醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)者不辦理稅務(wù)登記，不申報(bào)納稅。二是醫(yī)藥公司與大多數(shù)商品零售企業(yè)一樣，生產(chǎn)商或上級(jí)經(jīng)銷商會(huì)在銷售額之外按銷售數(shù)量給予經(jīng)營(yíng)者一定比例的平銷返利，這部分返利就直接導(dǎo)致了稅款流失。三是收款形式多樣化，既有現(xiàn)金、銀行卡，又有醫(yī)?？?，各種收入形式存在不同特點(diǎn)，對(duì)稅務(wù)部門來(lái)說(shuō)不利于控管，稅收管理難度比較大。

(四)監(jiān)管部門職能協(xié)調(diào)不夠

醫(yī)藥行業(yè)的監(jiān)管涉及多個(gè)部門，藥品監(jiān)管是藥監(jiān)局，行政管理衛(wèi)生局，稅款征收是國(guó)、地稅部門，雖然這些監(jiān)管部門的職能沒(méi)有交叉，但在職能行使過(guò)程中協(xié)調(diào)不夠，尤其是醫(yī)藥與衛(wèi)生之間政策不統(tǒng)一，各醫(yī)療機(jī)構(gòu)征收營(yíng)業(yè)稅不征收增值稅，造成事實(shí)上的征管困難。

三、解決醫(yī)藥行業(yè)涉稅問(wèn)題的對(duì)策與建議

(一)加強(qiáng)稅收法治建設(shè)，進(jìn)一步優(yōu)化稅收環(huán)境

稅務(wù)部門要牢固樹立稅收法治觀念，真正做到依法治稅、依法征管。要加大稅法宣傳力度，突出宣傳各項(xiàng)稅收法律法規(guī)和政策，進(jìn)一步增強(qiáng)醫(yī)藥行業(yè)依法誠(chéng)信納稅意識(shí)、提高稅法遵從度，引導(dǎo)和規(guī)范醫(yī)藥企業(yè)依法經(jīng)營(yíng)、照章納稅。要加強(qiáng)財(cái)務(wù)和納稅輔導(dǎo)，不斷完善發(fā)票管理制度和信息系統(tǒng)，督促有條件建帳的醫(yī)藥企業(yè)及時(shí)建帳，從源頭上堵塞監(jiān)管漏洞。要改進(jìn)和優(yōu)化納稅服務(wù)，切實(shí)增強(qiáng)為醫(yī)藥行業(yè)納稅人服務(wù)意識(shí)，規(guī)范納稅服務(wù)內(nèi)容，完善納稅服務(wù)措施，簡(jiǎn)化辦稅程序，構(gòu)建和諧的征納關(guān)系。要進(jìn)一步完善協(xié)稅護(hù)稅機(jī)制，增進(jìn)信息交換與數(shù)據(jù)共享，廣泛開展綜合治稅活動(dòng)，提高稅收?qǐng)?zhí)法力度。

(二)加大稅收控管力度，建立稅收監(jiān)管長(zhǎng)效機(jī)制

加大醫(yī)藥行業(yè)稅收控管力度，建立醫(yī)藥行業(yè)稅收監(jiān)管長(zhǎng)效機(jī)制，稅務(wù)部門要著重做好兩方面工作：一是加強(qiáng)對(duì)醫(yī)藥行業(yè)發(fā)票使用的管理。從藥品經(jīng)營(yíng)企業(yè)“進(jìn)、銷”兩個(gè)環(huán)節(jié)入手，抓住“發(fā)票”這一切入點(diǎn)，對(duì)使用發(fā)票、取得發(fā)票的程序進(jìn)行控管，有效堵塞稅收漏洞。要完善以票控稅的制度，醫(yī)藥品在一級(jí)、二級(jí)銷售過(guò)程中許多環(huán)節(jié)可能都不需要發(fā)票，有一部分直接收取現(xiàn)金交易，經(jīng)營(yíng)者收取現(xiàn)金后不開票也不入帳，財(cái)會(huì)信息具有更大的隱蔽性。稅務(wù)部門在“以票控稅”的基礎(chǔ)上要完善財(cái)會(huì)制度，建立健全嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕鹑诒O(jiān)管制度，壓縮現(xiàn)金交易空間，管住醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營(yíng)的資金流。二是加強(qiáng)對(duì)醫(yī)藥行業(yè)零售環(huán)節(jié)收款形式的稅收監(jiān)管，協(xié)調(diào)醫(yī)保監(jiān)管部門，調(diào)取納稅人的刷卡銷售信息，獲取醫(yī)藥企業(yè)及批零業(yè)戶的經(jīng)營(yíng)情況，按一定比例測(cè)算納稅人的銷售收入。

(三)嚴(yán)厲打擊醫(yī)藥行業(yè)稅收違法行為，維護(hù)正常稅收秩序

稅務(wù)部門對(duì)醫(yī)藥行業(yè)比較普遍的管理性違法行為，要及時(shí)提醒，使其做到管理規(guī)范。經(jīng)提醒，長(zhǎng)期不規(guī)范管理，拒不改正的要堅(jiān)決予以嚴(yán)厲打擊；對(duì)醫(yī)藥行業(yè)偷、抗、騙稅行為一經(jīng)發(fā)生就依法處罰，構(gòu)成犯罪的，應(yīng)當(dāng)移交司法機(jī)關(guān)處理。通過(guò)嚴(yán)厲打擊稅收違法行為，讓違法者得不償失；要對(duì)醫(yī)藥行業(yè)違法犯罪行為實(shí)行公開處理，真正做到處理一個(gè)，教育一大片。長(zhǎng)期的實(shí)踐證明：對(duì)醫(yī)藥行業(yè)違法行為一味偏袒、遷就、放縱，甚至對(duì)應(yīng)繳的稅款還要打折扣，就會(huì)使稅務(wù)部門的執(zhí)法處于被動(dòng)，執(zhí)法質(zhì)量永遠(yuǎn)不高，難以形成醫(yī)藥行業(yè)自覺(jué)守法的氛圍。

篇2

我國(guó)的藥價(jià)改革經(jīng)歷過(guò)一個(gè)漫長(zhǎng)的階段

1）1996年，《藥品價(jià)格管理暫行辦法》實(shí)施，醫(yī)保目錄內(nèi)藥品和目錄外特殊藥品實(shí)行政府定價(jià)或政府指導(dǎo)價(jià)，其他藥品實(shí)行政府指導(dǎo)價(jià)。

2）2014年，《推進(jìn)藥品價(jià)格改革方案（征求意見(jiàn)稿）》經(jīng)過(guò)國(guó)家發(fā)改委系統(tǒng)內(nèi)部多輪討論通過(guò)后，開始在全國(guó)8家醫(yī)藥行業(yè)協(xié)會(huì)內(nèi)征求意見(jiàn)。

3）2015年6月1日起，取消絕大部分藥品政府定價(jià)，藥品實(shí)際交易價(jià)格主要由市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形成。

什么是政府定價(jià)和指導(dǎo)價(jià)格

政府定價(jià)和指導(dǎo)價(jià)格，實(shí)行中央和省兩級(jí)管理體制――在上述范圍內(nèi)，屬于國(guó)家基本藥物及國(guó)家醫(yī)保目錄中的處方藥，壟斷生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的藥品，由國(guó)家發(fā)改委定價(jià)，約1900種；屬于國(guó)家醫(yī)保目錄中的非處方藥，及地方醫(yī)保增補(bǔ)的藥品，由各?。▍^(qū)、市）價(jià)格主管部門定價(jià)，約800種。

現(xiàn)在，藥品市場(chǎng)快速發(fā)展，市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越充分，所以政府決定撒手，讓市場(chǎng)在價(jià)格形成中發(fā)揮決定性作用。絕大多數(shù)的政府定價(jià)，也就取消了。那現(xiàn)在的藥品定價(jià)機(jī)制到底是怎樣的呢？通過(guò)醫(yī)?？刭M(fèi)和招標(biāo)采購(gòu)，藥品實(shí)際交易價(jià)格由市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形成。

價(jià)格的形成環(huán)節(jié)其實(shí)在招標(biāo)

事實(shí)上，有醫(yī)藥從業(yè)者反應(yīng)，通常，藥品的價(jià)格在招標(biāo)采購(gòu)環(huán)節(jié)已經(jīng)被壓低了，是低于最高零售限價(jià)的，相當(dāng)于最高零售限價(jià)形同虛設(shè)。換句話講，此前真正對(duì)藥品零售價(jià)起決定作用的是招標(biāo)采購(gòu)機(jī)制，這是藥品價(jià)格的形成環(huán)節(jié)。為什么你買的藥那么貴？秘密就隱藏在這里。

先來(lái)說(shuō)說(shuō)這藥品招標(biāo)制度是怎么來(lái)的：設(shè)立之初，招標(biāo)機(jī)制旨在通過(guò)政府統(tǒng)一采購(gòu)，降低藥品進(jìn)入醫(yī)院時(shí)的價(jià)格，防止企業(yè)和醫(yī)院之間通過(guò)商業(yè)賄賂抬高藥價(jià)。一種藥品，只有先在衛(wèi)計(jì)委中標(biāo)，才能進(jìn)入醫(yī)院的采購(gòu)名單。最初，藥品招標(biāo)采購(gòu)主體是醫(yī)院自身，后來(lái)逐步發(fā)展出第三方的藥品招標(biāo)機(jī)構(gòu)，最后演變?yōu)楦鞯匦l(wèi)計(jì)委統(tǒng)一進(jìn)行藥品招標(biāo)。

所有公立醫(yī)院使用的藥品，都由當(dāng)?shù)厥〖?jí)藥品集中采購(gòu)管理部門統(tǒng)一競(jìng)價(jià)采購(gòu)，形成藥品目錄及招標(biāo)價(jià)格，其中包括基本藥物、醫(yī)保藥品及非醫(yī)保藥品。醫(yī)院從省級(jí)政府核定的藥品目錄中進(jìn)行選擇，根據(jù)現(xiàn)行法律法規(guī)，醫(yī)院可在藥品招標(biāo)價(jià)格基礎(chǔ)上加價(jià)15%銷售給患者，但招標(biāo)價(jià)格加價(jià)15%不能超過(guò)發(fā)改委規(guī)定的藥品最高零售價(jià)格。

藥價(jià)形成機(jī)制何時(shí)公開化

藥品招標(biāo)正是權(quán)力尋租的黑暗地帶。有醫(yī)藥行業(yè)人士反應(yīng)，藥品的超高利潤(rùn)在業(yè)內(nèi)并非個(gè)別現(xiàn)象，政府集中招標(biāo)的過(guò)程不是降低藥品費(fèi)用的過(guò)程，不是減少返利回扣等不正之風(fēng)的過(guò)程，而是相關(guān)政府部門參與藥品利益分配的過(guò)程。

此前，央視記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一些常用藥品的中標(biāo)價(jià)比出廠價(jià)高很多，有的藥品從出產(chǎn)到醫(yī)院的中間利潤(rùn)甚至超過(guò)了500%。此前，山東方明藥業(yè)生產(chǎn)的規(guī)格為2毫升20毫克的鹽酸奈福泮注射液，出廠價(jià)為每支0.32元，中標(biāo)價(jià)為18.49元，醫(yī)院零售價(jià)為21.26元，中間利潤(rùn)竟然高達(dá)6500%以上。

篇3

中醫(yī)養(yǎng)生館針對(duì)亞健康人群以及各種慢性病人，用刮痧、拔罐、針灸、按摩、食療等簡(jiǎn)、便、驗(yàn)、廉的傳統(tǒng)中醫(yī)藥適宜技術(shù)，達(dá)到預(yù)防，保健，康復(fù)的效果。不打針，不吃藥，安全無(wú)任何毒副作用。

項(xiàng)目?jī)?yōu)勢(shì)

1. 政策支持。國(guó)務(wù)院自2008年開始在全國(guó)啟動(dòng)“治未病”工程；國(guó)家中醫(yī)藥管理局在2010年提出推進(jìn)中醫(yī)藥服務(wù)“三進(jìn)工程”（進(jìn)社區(qū)、進(jìn)家庭、進(jìn)鄉(xiāng)村）；國(guó)家人力資源和社會(huì)保障部2010年推出中醫(yī)藥行業(yè)特有工種——中醫(yī)刮痧師和養(yǎng)生保健師；國(guó)務(wù)院（2010）58號(hào)文件《關(guān)于進(jìn)一步鼓勵(lì)和引導(dǎo)社會(huì)資本舉辦醫(yī)療機(jī)構(gòu)的意見(jiàn)》要求：推行職業(yè)資格證書制度，鼓勵(lì)有一技之長(zhǎng)人員舉辦中醫(yī)醫(yī)療機(jī)構(gòu)；逐步建立和完善執(zhí)業(yè)醫(yī)生和職業(yè)技能人員相結(jié)合的中醫(yī)預(yù)防保健服務(wù)提供體系。

2. 真實(shí)可靠的技能培訓(xùn)。目前，社會(huì)上有很多的養(yǎng)生館、足療店、按摩店等，雖然也打著中醫(yī)養(yǎng)生的牌子，但真正通過(guò)正規(guī)中醫(yī)專業(yè)培訓(xùn)的專業(yè)人員寥寥無(wú)幾。而本項(xiàng)目方——中醫(yī)院是國(guó)家三甲醫(yī)院，培訓(xùn)內(nèi)容嚴(yán)格按照《養(yǎng)生保健師》教學(xué)大綱內(nèi)容培訓(xùn)，有專業(yè)的培訓(xùn)場(chǎng)地和設(shè)備，技術(shù)和信譽(yù)絕對(duì)優(yōu)于普通的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。培訓(xùn)后的學(xué)員，醫(yī)院實(shí)行終身遠(yuǎn)程技術(shù)指導(dǎo)，包括醫(yī)療技術(shù)，客戶服務(wù)，產(chǎn)品營(yíng)銷等免費(fèi)服務(wù)，確保學(xué)員能100%開店成功。

3. 投資少，收益快，零風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)家正規(guī)醫(yī)院培訓(xùn)，無(wú)技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)，無(wú)加盟費(fèi)。開店初期，有1-2名員工參加《養(yǎng)生保健師》考證班學(xué)習(xí)，拿到證書即可開業(yè)，設(shè)備投資就是幾張理療床，刮痧板，拔罐器，再購(gòu)置一臺(tái)全自動(dòng)醫(yī)用針灸治療儀，設(shè)備投資加員工培訓(xùn)總投入6萬(wàn)元。開業(yè)當(dāng)月就可盈利，年收入至少十萬(wàn)以上。

市場(chǎng)分析

中醫(yī)養(yǎng)生已成為市場(chǎng)熱點(diǎn)。據(jù)權(quán)威資料顯示，我國(guó)頸椎病的發(fā)病率達(dá)10%，糖尿病人7000多萬(wàn)，血脂異常人達(dá)2億，風(fēng)濕關(guān)節(jié)炎的發(fā)病率達(dá)2.8%，各種慢性病呈逐年上升趨勢(shì)，慢性病單靠藥物是不能根治的，由于藥物的毒副作用，往往一個(gè)病治成了多個(gè)病。中醫(yī)藥適宜技術(shù)以其簡(jiǎn)單，方便，靈驗(yàn)，廉價(jià)的優(yōu)勢(shì)，能防治幾十種常見(jiàn)病和慢性病，必將迅速走紅市場(chǎng)。專家預(yù)測(cè)，到2015年，我國(guó)養(yǎng)生市場(chǎng)份額將近10000億元，進(jìn)入養(yǎng)生行業(yè)，永遠(yuǎn)不會(huì)淘汰，沒(méi)有投資風(fēng)險(xiǎn)。

同時(shí)國(guó)家中醫(yī)藥管理局發(fā)文，用5-7年的時(shí)間，將抗生素的使用量從現(xiàn)在的87%降低到5%，今后大部分醫(yī)生將轉(zhuǎn)攻中醫(yī)預(yù)防保健。這讓中醫(yī)養(yǎng)生產(chǎn)業(yè)在未來(lái)十年內(nèi)都是醫(yī)療領(lǐng)域中的熱門領(lǐng)域。

投資分析

開養(yǎng)生館投資可大可小，以最小投資為例，開一家50平米的中醫(yī)理療養(yǎng)生館，共計(jì)投資約6萬(wàn)元，其中房租1.5萬(wàn)元/年；裝修1.5萬(wàn)；購(gòu)買理療床、針灸治療儀、刮痧、拔罐、艾灸用具等0.8萬(wàn)元；2名員工技能培訓(xùn)費(fèi)約1.2萬(wàn)元；進(jìn)貨1萬(wàn)元。

效益分析

養(yǎng)生館的服務(wù)對(duì)象時(shí)亞健康人群，需要按療程長(zhǎng)期調(diào)理，銷售模式以會(huì)員卡為主，單次消費(fèi)68元；會(huì)員月卡800元；季卡2000元；年卡6000元。若在1年內(nèi)累計(jì)有100個(gè)會(huì)員，年主收入60萬(wàn)元。其中消耗材料費(fèi)用、員工工資、水電房租占收入的65%，年純利約20萬(wàn)元左右。

養(yǎng)生館的另一部分收入來(lái)自保健品的銷售，主要經(jīng)營(yíng)藥食兩用產(chǎn)品。按照雇傭5-10名店外銷售人員，可按銷售提成發(fā)工資，進(jìn)行店外銷售。若每人每月銷售5000元，年銷售額約60萬(wàn)，預(yù)估純利12萬(wàn)元。

篇4

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥流通企業(yè) 內(nèi)部控制體系 構(gòu)建措施

目前我國(guó)醫(yī)藥流通行業(yè)總體仍呈現(xiàn)出的散亂現(xiàn)象，使加強(qiáng)行業(yè)管理特別是加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理顯得尤其為重要，而內(nèi)部控制又是企業(yè)內(nèi)部管理重要組成部份。

1.加強(qiáng)醫(yī)藥流通企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)的重要性

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速發(fā)展，龐大的人口基數(shù)以及老齡化趨勢(shì)、人民生活水平提高和健康意識(shí)的不斷增強(qiáng)，均對(duì)醫(yī)藥流通行業(yè)構(gòu)成長(zhǎng)期利好，行業(yè)發(fā)展將迎來(lái)歷史性機(jī)遇。因應(yīng)醫(yī)藥流通行業(yè)“十二五”規(guī)劃，不少醫(yī)藥流通企業(yè)加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境分析和研究，制定相應(yīng)的政策和措施，提高了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。但目前醫(yī)藥流通行業(yè)總體仍呈現(xiàn)出的散亂現(xiàn)象，使加強(qiáng)行業(yè)管理特別是加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理顯得尤其為重要，而內(nèi)部控制又是企業(yè)內(nèi)部管理重要組成部份。特別是當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)信息環(huán)境由于受到人為以及其他不可抗力等因素的影響，往往會(huì)存在一定的風(fēng)險(xiǎn)性與不穩(wěn)定性，給企業(yè)財(cái)務(wù)控制以及正常運(yùn)營(yíng)帶來(lái)威脅。基于這一現(xiàn)狀可以看到，加強(qiáng)醫(yī)藥流通企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)是非常重要的。

2.構(gòu)建醫(yī)藥流通企業(yè)內(nèi)部控制體系的對(duì)策措施

近來(lái)，我國(guó)醫(yī)藥流通企業(yè)對(duì)于內(nèi)部控制體系的構(gòu)建進(jìn)行了積極的探索，且已取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步。但仍然存在一定不足之處，筆者結(jié)合自身的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)就我國(guó)醫(yī)藥流通企業(yè)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建提出以下幾個(gè)方面的對(duì)策措施：

2.1開展有針對(duì)性的全面內(nèi)部控制

我國(guó)醫(yī)藥流通企業(yè)原有的內(nèi)控體系不夠健全，難以為藥品流通提供有效的安全保障。由于醫(yī)藥行業(yè)是關(guān)系到人民群眾生命安全和健康的特殊行業(yè)，國(guó)家在十二五規(guī)劃中強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)行業(yè)監(jiān)管，規(guī)范藥品流通秩序，提高行業(yè)入門門檻，因此首先應(yīng)加強(qiáng)社會(huì)責(zé)任等方面控制。其次開展內(nèi)部控制的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)立足于真實(shí)性、客觀性、合法性以及及時(shí)性等方面。在空間上，不僅需要加強(qiáng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的控制，而且還應(yīng)當(dāng)進(jìn)行適度的外部化，使藥品流通的各個(gè)環(huán)節(jié)都能夠納入到內(nèi)部控制體系中來(lái)；在人員管理方面，應(yīng)當(dāng)在全員范圍內(nèi)樹立起內(nèi)部控制的科學(xué)理念，使每一位員工都能夠?yàn)槠髽I(yè)的內(nèi)部控制貢獻(xiàn)力量；在控制方法方面，應(yīng)當(dāng)積極開展內(nèi)部控制信息系統(tǒng)建設(shè)，使企業(yè)的內(nèi)部控制由人為控制為主轉(zhuǎn)變?yōu)樽詣?dòng)化控制為主，由事中、事后控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A(yù)防；在風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方面，應(yīng)當(dāng)制定完善的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估以及預(yù)警機(jī)制，最大限度的降低藥品流通過(guò)程中的所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。除此之外，醫(yī)藥流通行業(yè)除與其他流通行業(yè)一樣在內(nèi)控管理方面應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注采購(gòu)和銷售環(huán)節(jié)以及存貨管理方面外，還應(yīng)當(dāng)充分關(guān)注在供、銷環(huán)節(jié)大量的返利現(xiàn)象的控制。

2.2積極開展職業(yè)道德培訓(xùn)，不斷提升企業(yè)員工的綜合素質(zhì)

開展內(nèi)部控制的主要參與者就是企業(yè)員工，企業(yè)員工素質(zhì)的高低直接關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建的成敗。企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極開展針對(duì)全體員工的教育培訓(xùn)，不僅需要重視員工的專業(yè)素養(yǎng)，而且還應(yīng)當(dāng)重視員工的職業(yè)道德素質(zhì)建設(shè)。對(duì)此，應(yīng)當(dāng)制定相應(yīng)的職業(yè)道德規(guī)范對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行約束，并實(shí)行制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。

2.3建立健全完善的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制

一個(gè)企業(yè)是否具有完善的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制對(duì)于開展有效內(nèi)部控制具有極為重要的意義。建立健全完善的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制應(yīng)當(dāng)包括以下幾個(gè)方面：首先，開展內(nèi)部稽核。相關(guān)人員應(yīng)當(dāng)切實(shí)履行自身的監(jiān)督職能，在業(yè)務(wù)下賬之前應(yīng)當(dāng)進(jìn)行嚴(yán)格審核，入賬之后認(rèn)真進(jìn)行賬證、賬賬、賬實(shí)核對(duì)。其次，進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)。審計(jì)部門應(yīng)當(dāng)對(duì)銷售及采購(gòu)環(huán)節(jié)的效率、效果以及效益開展客觀、公正的審查與監(jiān)督，為企業(yè)財(cái)務(wù)控制效果的實(shí)現(xiàn)提供有效保證。再次，進(jìn)行部門之間的相互監(jiān)督。企業(yè)內(nèi)部控制工作的有效開展，并不是企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)一個(gè)部門的工作，而是應(yīng)當(dāng)在企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門之間開展相互監(jiān)督、相互制約來(lái)提升企業(yè)內(nèi)部控制能力。

2.4加強(qiáng)績(jī)效考核體系建設(shè)

當(dāng)前不少醫(yī)藥流通企業(yè)對(duì)業(yè)績(jī)考核仍采用重經(jīng)營(yíng)輕管理、重財(cái)務(wù)指標(biāo)輕非財(cái)務(wù)指標(biāo)、重過(guò)去成果輕未來(lái)價(jià)值創(chuàng)造、重投資者利益輕顧客價(jià)值和社會(huì)貢獻(xiàn)等傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。為此應(yīng)首先開展自我評(píng)價(jià)控制。主動(dòng)、定期對(duì)企業(yè)的內(nèi)部控制狀況進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，分析和發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制存在的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。一方面繼續(xù)保持內(nèi)部控制的優(yōu)勢(shì)，另一方面，及時(shí)采取有效措施扭轉(zhuǎn)內(nèi)部控制的劣勢(shì)。其次加強(qiáng)業(yè)績(jī)指標(biāo)控制，通過(guò)對(duì)有關(guān)的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的管理與控制，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。此外除落實(shí)上述現(xiàn)代業(yè)績(jī)指標(biāo)體系和措施外，還應(yīng)建立健全以人力資源為主其他相關(guān)部門參與的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)組織，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)過(guò)程中應(yīng)充分運(yùn)用現(xiàn)代化管理工具，避免人為因素并做到公平、公正和透明，確保各項(xiàng)激勵(lì)和懲罰措施與員工的績(jī)效掛鉤，從而實(shí)現(xiàn)人人有責(zé)任，處處有控制的良好發(fā)展局面。

3.結(jié)束語(yǔ)

通過(guò)以上幾部分的論述，可以看出，加強(qiáng)醫(yī)藥流通企業(yè)內(nèi)部控制體系的建設(shè)在當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)信息環(huán)境下具有極為重要的現(xiàn)實(shí)意義。我們應(yīng)當(dāng)充分意識(shí)到這一重要性，在日常工作過(guò)程中積極探索，勇于創(chuàng)新，不斷實(shí)踐加強(qiáng)藥品流通企業(yè)內(nèi)部控制的新方法與新手段，只有這樣，才能夠推動(dòng)我國(guó)醫(yī)藥流通企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙可.淺析我國(guó)藥品流通的現(xiàn)狀及發(fā)展[J].中國(guó)商貿(mào)，2011，（06）.

篇5

全國(guó)性專業(yè)平面媒體與區(qū)域性電視媒體通力合作，目的很簡(jiǎn)單：率先打造一個(gè)安徽區(qū)域的戰(zhàn)略聯(lián)盟，讓優(yōu)秀經(jīng)銷商有更好的選擇，為優(yōu)秀經(jīng)銷商提供更多的支持，獲得更大的發(fā)展空間。

經(jīng)銷商常常抱怨自己是散兵游勇，“連個(gè)組織都沒(méi)有”；觀察者們卻指出，散沙一盤的商人們是不可能進(jìn)入同一個(gè)組織的。事實(shí)上，這兩個(gè)觀點(diǎn)我都不信：美國(guó)批發(fā)商聯(lián)合會(huì)的成功，就是一個(gè)極好的例子。它至少證明：屬于經(jīng)銷商的組織不僅能夠建立起來(lái)，而且能成為均衡渠道力量的一個(gè)重要砝碼。

現(xiàn)在，我們需要先選出有資格披上“黃金甲”的優(yōu)秀經(jīng)銷商。

安徽地區(qū)“金銷獎(jiǎng)”評(píng)選基本信息

面對(duì)行業(yè)：四個(gè)，包括OTC產(chǎn)品、保健品、食品、日化。

面對(duì)區(qū)域：安徽地級(jí)以上城市，合肥、阜陽(yáng)、蚌埠、淮南、淮北、蕪湖、巢湖、銅陵、安慶等地。

評(píng)選時(shí)間：3月9日～5月18日。

評(píng)選數(shù)量：10家。

評(píng)委：安徽電視臺(tái)、銷售與市場(chǎng)、安徽行政主管部門領(lǐng)導(dǎo)及專家。

評(píng)選方向：經(jīng)銷商的領(lǐng)導(dǎo)力、市場(chǎng)開拓、網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、財(cái)務(wù)管理、庫(kù)存管理、配送管理、終端管理、促銷管理、銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)、客戶關(guān)系管理。

安徽歷來(lái)人杰地靈，在近300多年的蓬勃發(fā)展中，大大推動(dòng)了中國(guó)的近代經(jīng)濟(jì)發(fā)展?！氨庇袝x商，南有徽商”為這里商業(yè)的輝煌做了最好的注解。

安徽作為溝通中西部的橋梁，具有發(fā)展商業(yè)流通的天然優(yōu)勢(shì)，也是良好的物流港和配送中心選擇地。一位年輕的安徽乳品經(jīng)銷商給我留下了深刻的印象，他身上承襲了父輩的智慧與商業(yè)才能，憂慮困境，思考來(lái)來(lái)，渴望解決現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。他的這種憂患意識(shí)使我相信：渴望做大做強(qiáng)是目前安徽經(jīng)銷商的最典型心態(tài)。這也正是我們想幫助大家做的。

第一屆中國(guó)經(jīng)銷商大會(huì)、 第一屆中國(guó)金銷獎(jiǎng)評(píng)選，都得到了諸多專家的首肯。他們認(rèn)為，這兩件事，對(duì)國(guó)內(nèi)經(jīng)銷商的未來(lái)發(fā)展意義深遠(yuǎn)。事實(shí)上，如果我們?cè)僭缫恍┩苿?dòng)這個(gè)事宜，今天也許會(huì)有更多的經(jīng)銷商走到前臺(tái)。

安徽經(jīng)視是非常具有創(chuàng)新意識(shí)的合作伙伴，他們的介入，將使安徽地區(qū)的“金銷獎(jiǎng)”來(lái)得更有價(jià)值。

―― 《銷售與市場(chǎng)》副總編羅文杲

毫無(wú)疑問(wèn)，只有選擇正確的成長(zhǎng)模式，才能靠近我們的目標(biāo)。市場(chǎng)向縱深發(fā)展，無(wú)論我們的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架還是客戶關(guān)系、銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)以及經(jīng)銷商，都在發(fā)生變化。這種變化要求我們進(jìn)行思路上的對(duì)應(yīng)調(diào)整。經(jīng)銷商面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。

“徽商”，被稱為“徽駱駝”，就是能吃苦。但是，做好一個(gè)徽商僅能吃苦是不夠的，我們還要學(xué)會(huì)對(duì)資源的掌握和應(yīng)用，包括企業(yè)資源，也包括媒體資源。我們既要關(guān)照到當(dāng)下的商業(yè)利益，更要用長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光來(lái)規(guī)劃自己的商業(yè)目標(biāo)。

現(xiàn)在，企業(yè)和經(jīng)銷商的關(guān)系都經(jīng)過(guò)了多個(gè)層次的變化，區(qū)域市場(chǎng)都在精耕細(xì)作，媒體和經(jīng)銷商的關(guān)系也步入了一個(gè)嶄新的階段。本年度“金銷獎(jiǎng)”安徽區(qū)域的評(píng)選，就是希望加強(qiáng)二者(媒體、經(jīng)銷商)之間的合作，獲得多贏格局，通過(guò)這個(gè)平臺(tái)，使安徽市場(chǎng)上的商業(yè)企業(yè)更加正規(guī)化、企業(yè)化、規(guī)?；?/p>

――安徽電視臺(tái)副臺(tái)長(zhǎng) 鄒曉利

醫(yī)藥商業(yè)：利潤(rùn)來(lái)源在慢慢轉(zhuǎn)向

牛正乾

以前，經(jīng)銷商賺錢就是一個(gè)模式：靠賣藥、靠進(jìn)銷差價(jià)賺錢。顯然，這越來(lái)越難了。一是批發(fā)商之間競(jìng)爭(zhēng)，信息不對(duì)稱的情形大大減少，價(jià)格變得相當(dāng)透明：二是你即便經(jīng)營(yíng)成千上萬(wàn)個(gè)品種，也不可能壟斷所有品種，靠差價(jià)賺錢的能力慢慢弱化。

利潤(rùn)來(lái)源正慢慢發(fā)生轉(zhuǎn)移。

1．向供應(yīng)商要利潤(rùn)。供應(yīng)商在年底給出兩三個(gè)點(diǎn)的返利或促銷支持，是很重要的一個(gè)利潤(rùn)來(lái)源。企業(yè)每年有一個(gè)多億的銷售額，返一個(gè)點(diǎn)，利潤(rùn)就很高了。但經(jīng)銷商憑什么要這個(gè)利潤(rùn)呢?

2．靠管理出效益。每降低1％的成本，就是提高了1％的純利潤(rùn)。經(jīng)銷商能否降低管理成本?2002年到2004年，醫(yī)藥行業(yè)連續(xù)3年的平均成本在8％以上，太高了，致使全國(guó)每年的平均純利潤(rùn)都在百分之零點(diǎn)幾。誰(shuí)能先把成本降下來(lái)，誰(shuí)就能賺取更多利潤(rùn)。

3．創(chuàng)新融資職能。國(guó)內(nèi)某著名連鎖家電巨頭的高管就說(shuō)過(guò)，賣家電一分錢不賺都沒(méi)有關(guān)系，因?yàn)楝F(xiàn)款現(xiàn)貨，他們手上至少存有40億的流動(dòng)資金，只要他這個(gè)門店不關(guān)門，手上有40個(gè)億，就可以做很多事情。我們一樣可以打造一個(gè)醫(yī)藥商業(yè)平臺(tái)，進(jìn)而在當(dāng)?shù)孬@得很多優(yōu)惠政策，比如地皮。

所以，醫(yī)藥經(jīng)銷商考慮的方向，不能僅僅局限于5．5元進(jìn)，6元賣。經(jīng)銷商要從四大方向來(lái)綜合考量(如圖)，不一定非要賣貨賺錢。但是賣貨是必須的，規(guī)模也是必須的。

同時(shí)，要想供應(yīng)商給你很大的條件和支持，就要配合他的工作，把產(chǎn)品做起來(lái)。產(chǎn)品本身可能沒(méi)錢謙，但如果供應(yīng)商歸攏了下游客戶，經(jīng)銷商也許還可以搭個(gè)便車，用一用其他網(wǎng)絡(luò)。

保健品的分銷模式

何　坊

1．大包分銷。

有人認(rèn)為，大包分銷基本沒(méi)有什么前途了。但實(shí)際上，經(jīng)過(guò)這幾年的洗牌，有些人做得還是很不錯(cuò)。雖然沒(méi)有昔日的輝煌，但依舊很燦爛。這就意味著大包分銷至少依然有效。

大包要解決的問(wèn)題是：產(chǎn)品包給下面，則必須有媒體傳播，否則非常困難。但如果大包做到全國(guó)，又會(huì)面臨“媒體上升而渠道下沉”的問(wèn)題，區(qū)域經(jīng)銷商與大包銷商的利益是不一致的，供應(yīng)商的媒體投放又是兩難選擇。這是必須考慮的問(wèn)題。

2．直營(yíng)自控。

就是在各區(qū)域都有自己的銷售體系。統(tǒng)一媒體、統(tǒng)一廣告，統(tǒng)一傳播自己的品牌，經(jīng)銷商只做渠道工作。供應(yīng)商自己來(lái)控制媒體，有能力影響經(jīng)銷商的一些行為，并可以自如調(diào)控直營(yíng)體系。這種模式我個(gè)人比較認(rèn)同。

篇6

一、體制轉(zhuǎn)型期，區(qū)域管理實(shí)踐何異于“刻舟求劍”？

計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，資源配置嚴(yán)格遵循自上而下逐級(jí)分派（不是分銷）的模式，政令與局域市場(chǎng)封閉兩個(gè)因素起決定性作用。以醫(yī)藥行業(yè)的流通為例，省級(jí)醫(yī)藥公司必為一級(jí)單位，其物資根據(jù)指令分派到地區(qū)（市）級(jí)醫(yī)藥公司，然后達(dá)至縣級(jí)，最后進(jìn)入縣公司所轄的鄉(xiāng)鎮(zhèn)批發(fā)部，如圖1。未經(jīng)政令調(diào)配，任何跨行政區(qū)域流通都為非法。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，分銷理論和區(qū)域管理理論高歌猛進(jìn)，但是按照行政區(qū)劃來(lái)切割市場(chǎng)并予以地方保護(hù)的做法沒(méi)有從根本上擺脫“專賣式”的計(jì)劃體制陰影，三節(jié)四級(jí)的渠道架構(gòu)經(jīng)歷了體制轉(zhuǎn)型后，依然被市場(chǎng)化的企業(yè)作為分銷的必由之路而倍加推崇。這無(wú)異于“刻舟求劍”。渠道扁平化是營(yíng)銷界因應(yīng)長(zhǎng)渠道之弊而提出的針對(duì)性概念，它試圖解決流通成本和中間商利潤(rùn)盤剝的問(wèn)題，從而提高物流效率和縮短營(yíng)運(yùn)周期。渠道扁平化在一定程度上改善了區(qū)域管理環(huán)境，但并未打破區(qū)域管制。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求共同市場(chǎng)的形成，要求自由貿(mào)易的發(fā)展，人為設(shè)置市場(chǎng)壁壘都違背經(jīng)濟(jì)學(xué)基本原則。工商之間合作協(xié)議中任何關(guān)于限制銷售區(qū)域的條款以及違反該條款所遭受處罰的內(nèi)容都存在“人造壁壘”的嫌疑。

二、區(qū)域管制，誰(shuí)為商品“畫地為牢”？

所謂經(jīng)典區(qū)域管理理論，其八成內(nèi)容是來(lái)自生產(chǎn)者立場(chǎng)，余下的兩成經(jīng)銷者只能勉強(qiáng)認(rèn)同。但是在不對(duì)稱的廠商對(duì)話過(guò)程中，生產(chǎn)者掌握了更多的“話語(yǔ)權(quán)”（處于供應(yīng)鏈上游、廣告），以至于經(jīng)銷者反而放棄獨(dú)立思考的權(quán)利，順從了區(qū)域管制。從這個(gè)意義上說(shuō)，經(jīng)典區(qū)域管理就是區(qū)域管制。經(jīng)濟(jì)學(xué)假設(shè)人是理性的，不僅追求利己，同樣追求利己最大化，所以可以推測(cè)生產(chǎn)者心理。如圖2

假設(shè)一級(jí)經(jīng)銷是獨(dú)立的區(qū)域（如河北?。?，與其他一級(jí)經(jīng)銷互不發(fā)生業(yè)務(wù)，再假設(shè)該區(qū)域二級(jí)經(jīng)銷銷售范圍嚴(yán)格界定在一級(jí)經(jīng)銷區(qū)域并彼此獨(dú)立，互不發(fā)生業(yè)務(wù)，那么生產(chǎn)者銷售額=∑Fi　(I=1，2…n)=∑Si　(I=1，2…m)。這時(shí)候，在銷售最大化的驅(qū)動(dòng)下，增加經(jīng)銷商數(shù)量是最簡(jiǎn)單的方法。經(jīng)銷商數(shù)量越多，生產(chǎn)者收益越大；同時(shí)，經(jīng)銷商越多，越要求行政區(qū)劃越密集，越獨(dú)立。任何跨區(qū)銷售的經(jīng)銷行為都會(huì)對(duì)生產(chǎn)者預(yù)定利益構(gòu)成“傷害”。所以生產(chǎn)者在授權(quán)協(xié)議中規(guī)定區(qū)域，并嚴(yán)厲處罰跨區(qū)銷售。

事實(shí)上，目前中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展?fàn)顩r并不符合以上結(jié)論的假設(shè)前提。所有市場(chǎng)都不是孤立和封閉的，國(guó)內(nèi)“共同市場(chǎng)”的形成在促進(jìn)自由貿(mào)易迅速發(fā)展方面起到非常重要的作用，國(guó)家立法使得省際、市際、縣際地方保護(hù)的壁壘正在或已經(jīng)消失，流通領(lǐng)域的生產(chǎn)力急劇釋放。在這種商業(yè)宏觀環(huán)境發(fā)生根本變化的時(shí)代，生產(chǎn)企業(yè)依然對(duì)商業(yè)銷售的輻射能力視若無(wú)睹，依然根據(jù)行政區(qū)域設(shè)限實(shí)現(xiàn)遏制蓬勃興起的商業(yè)企業(yè)，可稱得上新版“畫地為牢”。

三、“竄貨”之毒，有甚于蛇者乎？

經(jīng)典區(qū)域管理理論的實(shí)踐衍生出諸多弊端，“竄貨”為最，業(yè)界對(duì)此“痛心疾首”。一個(gè)“竄”字，道盡流竄之極至。但是若非區(qū)域劃分在先，何來(lái)“竄貨”之有？總結(jié)各家觀點(diǎn)，經(jīng)銷者甘冒處罰代價(jià)跨區(qū)銷售原因有三。

1、既定銷售區(qū)域大于授權(quán)銷售區(qū)域。

目前所有的區(qū)域劃分都遵守一個(gè)規(guī)則，即以省、市、縣現(xiàn)行的行政區(qū)劃作為邊界，如圖3。從傳統(tǒng)上講，省市縣的中心城市在經(jīng)濟(jì)輻射方面占據(jù)較明顯的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，商圈半徑的長(zhǎng)短決定經(jīng)銷者的級(jí)別。生產(chǎn)者認(rèn)為省級(jí)區(qū)域內(nèi)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系比省際區(qū)域間的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系緊密，市級(jí)區(qū)域內(nèi)的商務(wù)活動(dòng)比市際區(qū)域間的商務(wù)活動(dòng)頻繁。比如河北省內(nèi)石家莊與保定的商品交易量，比保定與山西太原的商品交易量大；而保定轄區(qū)涿州與定州的業(yè)務(wù)往來(lái)，比涿州與北京房山的業(yè)務(wù)往來(lái)多?？墒鞘聦?shí)并非如此，中國(guó)的區(qū)域重組正在加速，區(qū)位優(yōu)勢(shì)正在整合，新興的城市群正在出現(xiàn)，其中以長(zhǎng)三角經(jīng)濟(jì)區(qū)、珠三角經(jīng)濟(jì)區(qū)，環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)區(qū)（京津唐地區(qū)）等為代表。這種經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)將徹底動(dòng)搖經(jīng)典區(qū)域管理的理論基礎(chǔ)，對(duì)流通企業(yè)提出更高要求。圖2所示，生產(chǎn)者為經(jīng)銷者劃界時(shí)，實(shí)際上壓制了經(jīng)銷者潛能，損害了商家利益。商業(yè)公司為了追求利己最大化，勢(shì)必對(duì)“劃界” 置若罔聞。

2、協(xié)議銷售量大于市場(chǎng)容量。

中國(guó)企業(yè)的銷售成長(zhǎng)重量不重質(zhì)，每年的市場(chǎng)增長(zhǎng)指標(biāo)是根據(jù)歷史記錄來(lái)制定，市場(chǎng)因素忽略不計(jì)或只當(dāng)作年度糾偏時(shí)考慮的變量。實(shí)際上市場(chǎng)可變量多數(shù)是影響銷售業(yè)績(jī)的相關(guān)因素，例如競(jìng)爭(zhēng)者因素、可替代品因素、消費(fèi)者變化因素等，而企業(yè)制定銷售計(jì)劃與任務(wù)指標(biāo)，幾乎是拍腦門，想當(dāng)然。設(shè)今年銷售額為Y，去年銷售額為X，今年增長(zhǎng)率為n%，那么：

其中n是董事長(zhǎng)或總經(jīng)理指定數(shù)字

如果上年度增速極快，本年度照例高估增速，以致于對(duì)區(qū)域市場(chǎng)給予重壓。區(qū)域經(jīng)銷者之所以接受，恰恰在于其思維方式和生產(chǎn)者如出一轍。可是當(dāng)市場(chǎng)容量無(wú)法消化協(xié)議量時(shí)，為了完成任務(wù)量，“跨區(qū)作業(yè)”必定成為經(jīng)銷者首選手段。這里需要特別指出，不要試圖教化任何人“損己利他”，所謂“竄貨”不是競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)物，也不是道德的問(wèn)題，而是利益驅(qū)動(dòng)的結(jié)果。

3、異地價(jià)格高于本地價(jià)格。

跨區(qū)銷售的核心動(dòng)機(jī)是有利可圖，因?yàn)榈貐^(qū)發(fā)展不平衡，市場(chǎng)成熟度不同，價(jià)格形成機(jī)制和價(jià)格傳遞機(jī)制存在明顯差異，同一商品、同一品牌價(jià)格差造成利潤(rùn)空間，信息條件和物流條件優(yōu)越的經(jīng)銷者勢(shì)必會(huì)撇取這部分利潤(rùn)，所以商品從低價(jià)市場(chǎng)向高價(jià)市場(chǎng)流動(dòng)。這是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本功能。生產(chǎn)者和上級(jí)經(jīng)銷者往往人為制造價(jià)格差，即制度設(shè)計(jì)時(shí)有疏漏。我們通過(guò)醫(yī)藥行業(yè)N品種來(lái)研究?jī)r(jià)格差是如何形成的。如圖4。

N品種是治療心腦血管的新藥，醫(yī)院中標(biāo)產(chǎn)品，5年前面世，技術(shù)保護(hù)期10年，生產(chǎn)者是M。假設(shè)M簽訂了兩家一級(jí)經(jīng)銷，分別為A、B，供貨單價(jià)統(tǒng)一為30元；A、B銷售網(wǎng)絡(luò)中各兩家二級(jí)經(jīng)銷，分別是a、b、c、d，供貨單價(jià)統(tǒng)一為32元，終端進(jìn)價(jià)為38元。如果按照封閉渠道（如M—A—a—n）觀察，價(jià)格是可控的，穩(wěn)定的。但是當(dāng)二級(jí)b和二級(jí)c銷售區(qū)域重合（區(qū)域1部分），競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)了，由于受到多銷多得的激勵(lì)，二級(jí)a率先降價(jià)，根據(jù)能完成100萬(wàn)得利6萬(wàn)的預(yù)期，a以30元進(jìn)價(jià)銷售，b銷售受損，隨后宣布降價(jià)，同樣根據(jù)完成100萬(wàn)得利6萬(wàn)的預(yù)期，將未來(lái)所得利潤(rùn)的三分之一貼入價(jià)格，結(jié)果對(duì)外售價(jià)降為29元，如此雙方陷入降價(jià)泥潭。管理人員在以上商業(yè)推演后順理成章地將價(jià)格的糜爛歸罪到“跨區(qū)作業(yè)”。在這輪降價(jià)潮中，b、c經(jīng)銷者的利益首當(dāng)其沖，生產(chǎn)者看來(lái)并不賠本，于是在打擊“竄貨”時(shí)，振振有辭地認(rèn)為這是保護(hù)經(jīng)銷者的利益。但是如果從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，問(wèn)題的關(guān)鍵不在于“跨區(qū)作業(yè)”，而是政策本身激勵(lì)了價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)樗腥硕际抢旱?。商業(yè)實(shí)踐已經(jīng)意識(shí)到這點(diǎn)，開始逐步改進(jìn)返利政策，比如取消返利等級(jí)，模糊返利率，但是由于經(jīng)濟(jì)生活中立法漏洞和非法活動(dòng)日盛（倒賣稅票等），使價(jià)格因素依然是困擾經(jīng)銷者的主要壓力。

四、嚴(yán)懲跨區(qū)經(jīng)銷，豈不是“作繭自縛”？

生產(chǎn)者對(duì)付“竄貨”通常有兩種重要方式：一個(gè)是扣押保證金，另一個(gè)是有獎(jiǎng)舉報(bào)，高價(jià)回購(gòu)。先來(lái)參考南京某醫(yī)藥公司的保證金管理及使用辦法的規(guī)定：丙方（二級(jí)經(jīng)銷者）必須嚴(yán)格在協(xié)議規(guī)定的經(jīng)銷區(qū)域內(nèi)進(jìn)行銷售，乙方（一級(jí)經(jīng)銷者）若發(fā)現(xiàn)丙方存在跨區(qū)域經(jīng)銷行為，查實(shí)后，第一次扣下丙方保證金的10%，作為乙方對(duì)丙方的處罰；第二次扣下丙方保證金的20%；第三次扣下丙方保證金的30%，依次類推，直至單方面取消丙方的分銷權(quán)。這條規(guī)定的出臺(tái)是希望通過(guò)提高經(jīng)銷者的“竄貨成本”來(lái)控制跨區(qū)銷售。保證金損失與預(yù)期收益之間的衡量，會(huì)影響經(jīng)銷者的決策取向，保證金損失≤預(yù)期收益，“竄貨”繼續(xù)。再看第二種招式：如果在A區(qū)域發(fā)現(xiàn)B區(qū)域的產(chǎn)品p，A區(qū)域舉報(bào)方先買回作為依據(jù)向生產(chǎn)者舉報(bào)，生產(chǎn)者核實(shí)后，要求B 區(qū)域一級(jí)經(jīng)銷者按協(xié)議規(guī)定價(jià)格回購(gòu)，且生產(chǎn)者取消p的相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)制度（如B區(qū)域沒(méi)有享受p的相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)，生產(chǎn)者從B區(qū)域其他獎(jiǎng)勵(lì)中扣除同等獎(jiǎng)勵(lì)額度），獎(jiǎng)勵(lì)給舉報(bào)者，事后追究“竄貨”責(zé)任。這條制度不僅提高了經(jīng)銷者“竄貨的貨幣成本”，而且增強(qiáng)了“防竄”的監(jiān)督勢(shì)力。如此不遺余力的防范并打擊跨區(qū)經(jīng)銷，生產(chǎn)者果真能實(shí)現(xiàn)收益最大化嗎？筆者將通過(guò)兩個(gè)博弈論模型來(lái)闡述這一問(wèn)題。

圖5是廠商博弈圖。前提假設(shè)市場(chǎng)不飽和。當(dāng)雙方都禁止跨區(qū)銷售時(shí)，生產(chǎn)者為區(qū)域市場(chǎng)制定80 指標(biāo)，經(jīng)銷者經(jīng)過(guò)努力最終完成；當(dāng)生產(chǎn)者禁止而經(jīng)銷者允許時(shí)（默許或不作為許可），經(jīng)銷者通過(guò)跨區(qū)作業(yè)，完成120，超額完成50%；當(dāng)生產(chǎn)者允許而經(jīng)銷者禁止時(shí)（網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)差或輻射能力低），生產(chǎn)者單方面提高市場(chǎng)銷售指標(biāo)到100，經(jīng)銷者非常努力才完成任務(wù)；當(dāng)雙方都允許時(shí)，經(jīng)銷者實(shí)際完成150，超額完成50%，但是在生產(chǎn)者最高市場(chǎng)預(yù)期指標(biāo)基礎(chǔ)上的增長(zhǎng)。我們可以看到，在生產(chǎn)者禁止跨區(qū)銷售的條件下，經(jīng)銷者最優(yōu)的選擇是允許“竄貨”；在生產(chǎn)者允許跨區(qū)銷售的條件下，經(jīng)銷者最優(yōu)的選擇依然是允許“竄貨”。如此我們不難理解經(jīng)銷者為何屢“竄”不止。筆者最需要說(shuō)明的是，生產(chǎn)者在博弈過(guò)程中，并未明白允許“竄貨”比禁止收益更大（銷售從120上升為150），放棄區(qū)域管制是均衡的結(jié)果。

分析進(jìn)一步深化，作為生產(chǎn)者，利益最大化不來(lái)源于一個(gè)市場(chǎng)的起色，筆者引入第二家經(jīng)銷者，通過(guò)兩商博弈來(lái)指出生產(chǎn)者的利益所在。圖6是商商博弈圖。假設(shè)兩個(gè)市場(chǎng)容量都不是飽和的，經(jīng)銷者的利潤(rùn)預(yù)期相同，可支配資源大體相當(dāng)。兩商同時(shí)禁止跨區(qū)作業(yè)時(shí)，各自完成銷售指標(biāo)80；當(dāng)任何一方單

方面向?qū)Ψ絽^(qū)域滲透時(shí)都可能導(dǎo)致對(duì)方利益受損，應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的辦法要么進(jìn)行保護(hù)，要么向?qū)Ψ絽^(qū)域反攻，市場(chǎng)條件下，合理的做法就是“以彼之道，還施彼身”。對(duì)攻的局面形成是可控的，市場(chǎng)機(jī)制對(duì)過(guò)度對(duì)攻自然形成調(diào)配，經(jīng)銷者在物流成本、人力成本壓力下不可能無(wú)限擴(kuò)張，其跨區(qū)經(jīng)銷利益最終會(huì)穩(wěn)定在某一數(shù)據(jù)，這就是博弈的均衡點(diǎn)，也是利益最大化的結(jié)果。生產(chǎn)者的收益等于A、B經(jīng)銷者收益之和，從以上博弈中可以看出，當(dāng)經(jīng)銷者同時(shí)允許跨區(qū)銷售時(shí)，生產(chǎn)者利益實(shí)現(xiàn)最大化。

既然“竄貨”對(duì)生產(chǎn)者有利，為何生產(chǎn)者依然充當(dāng)了“區(qū)域管制”的守護(hù)神？其中重要一點(diǎn)是把問(wèn)題歸咎于競(jìng)爭(zhēng)（或者說(shuō)歸咎于經(jīng)銷者對(duì)利潤(rùn)預(yù)期的降低），而不是承認(rèn)中國(guó)經(jīng)濟(jì)區(qū)域的特性，并彌補(bǔ)銷售政策中的制度漏洞。

五、新區(qū)域管理：多研究些經(jīng)濟(jì)學(xué)，少談些營(yíng)銷管理！

中國(guó)企業(yè)還處在以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為主要競(jìng)爭(zhēng)方式的市場(chǎng)階段，市場(chǎng)的法制環(huán)境尚不能對(duì)有效約束企業(yè)和個(gè)人，也不能有效保護(hù)品牌和技術(shù)等知識(shí)產(chǎn)權(quán)，市場(chǎng)混亂在所難免。這也正是歐美國(guó)家一直遲遲不給予中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家地位的原因之一。有人曾斷言，“竄貨”是營(yíng)銷絕癥，誰(shuí)能根治這個(gè)病，誰(shuí)就會(huì)富賈天下。假設(shè)它是絕癥，那么治療絕癥的辦法只有一個(gè)——基因療法。如果顛覆傳統(tǒng)區(qū)域管理理論，重構(gòu)新理論體系，是否會(huì)對(duì)這一難題進(jìn)行求解呢？筆者認(rèn)為新的區(qū)域管理理論體系必須堅(jiān)持五原則。

1、區(qū)域劃分：有界而無(wú)限

“有界而無(wú)限”是英國(guó)著名物理學(xué)家霍金教授在其作《時(shí)間簡(jiǎn)史》中用于描述宇宙形態(tài)的語(yǔ)匯。聽(tīng)起來(lái)矛盾，但細(xì)想合理。可以按照行政區(qū)劃分，但是不局限于此，尊重經(jīng)銷者的輻射能力，許可跨區(qū)銷售，并在劃定區(qū)域外設(shè)銷售擴(kuò)展區(qū)，如圖7。地區(qū)經(jīng)濟(jì)聯(lián)系同區(qū)間距離遠(yuǎn)近成正相關(guān)，那么一級(jí)銷售擴(kuò)展區(qū)的客戶量比二級(jí)銷售擴(kuò)展區(qū)的客戶量大；同時(shí)由于長(zhǎng)程流通費(fèi)用的增加，會(huì)限制二級(jí)銷售擴(kuò)展區(qū)的開發(fā)力度和支持力度。營(yíng)銷實(shí)踐中，一些國(guó)內(nèi)外大品牌商品的分銷已經(jīng)通過(guò)大區(qū)設(shè)置來(lái)協(xié)調(diào)流通自由化，而且他們?cè)趨^(qū)域管理過(guò)程中已經(jīng)默許了跨區(qū)銷售。

2、客戶篩選：同級(jí)經(jīng)銷者可支配資源相當(dāng)

選擇經(jīng)銷者必須堅(jiān)持條件對(duì)等，不僅是廠商之間講求“門當(dāng)戶對(duì)”，同級(jí)經(jīng)銷者之間也要“棋逢對(duì)手”，否則抗衡起來(lái)只怕大魚吃小魚。另一個(gè)原因則是保證兩商在互動(dòng)中能達(dá)成雙邊協(xié)議?？扑苟ɡ碚J(rèn)為，在存在外部效應(yīng)的場(chǎng)合下，只要交易過(guò)程中交易成本為零，且產(chǎn)權(quán)明確，則不論產(chǎn)權(quán)在哪一方，私人部門的自愿交易都可使資源獲得有效配置。雙方經(jīng)銷者面對(duì)彼此跨區(qū)銷售，特別是面對(duì)生產(chǎn)者有獎(jiǎng)舉報(bào)制度，通常的做法是“報(bào)復(fù)”，但是結(jié)果造成時(shí)間、精力、貨幣等各種成本增加，“竄貨”卻未減。預(yù)期利潤(rùn)低于平均費(fèi)用時(shí)，低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)無(wú)法維持，雙方可以撇開生產(chǎn)者，達(dá)成私下交易，來(lái)統(tǒng)一商品市場(chǎng)售價(jià)。生產(chǎn)者此時(shí)干涉毫無(wú)必要。

3、激勵(lì)設(shè)計(jì)：明確價(jià)格，待定利潤(rùn)

科斯定理給生產(chǎn)者管理客戶提供了一個(gè)“無(wú)為而治”的理論依據(jù)，但是并不意味著新區(qū)域管理主張?jiān)诮?jīng)銷者激勵(lì)方面無(wú)所作為?？蛻艄芾硎菂^(qū)域管理的核心內(nèi)容，而客戶激勵(lì)又是客戶管理的核心。有什么樣的激勵(lì)就有什么樣的行為取向，價(jià)格差源自利潤(rùn)差，經(jīng)銷者看低利潤(rùn)越甚，可降價(jià)的空間越高，但是任何經(jīng)銷者必然有利潤(rùn)的心理底線，跌破這個(gè)底線，經(jīng)銷者自動(dòng)進(jìn)入警戒狀態(tài)。價(jià)格戰(zhàn)的均衡點(diǎn)一定在心理底線的上方。設(shè)計(jì)銷售政策，關(guān)鍵在于把價(jià)格明確，把利潤(rùn)模糊。對(duì)于中小生產(chǎn)者，由于品牌和資本相對(duì)弱勢(shì)，待定利潤(rùn)不宜對(duì)經(jīng)銷者產(chǎn)生吸引，所以往往把利潤(rùn)早早言明，而且利潤(rùn)幅度非常高，以致沒(méi)有經(jīng)銷者不大老遠(yuǎn)地“竄貨”。

4、銷售作為：保護(hù)你的技術(shù)與品牌，打破你的地域壁壘

無(wú)論生產(chǎn)者還是經(jīng)銷者，保護(hù)市場(chǎng)的意識(shí)遠(yuǎn)比保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的意識(shí)根深蒂固。銷售部門對(duì)“壟斷”勢(shì)力的追求是從內(nèi)心深處油然而生，“保護(hù)”就是既得利益，任何侵犯既得利益的行為都將遭受打擊。可是保護(hù)地方市場(chǎng)和保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)截然不同，前者是雙刃劍，阻擋外來(lái)商品的同時(shí)限制自己的發(fā)展，后者是單刃刀，刀刃向外，刀背向里，打了別人還傷不到自己。事實(shí)恰好相反，人們更喜歡玩雙刃劍，銷售作為打個(gè)比喻好像練“七傷拳”，即所謂若要傷人，必先傷己，武功越高，傷己越重。所以新區(qū)域管理理論應(yīng)該注重共生、共贏，倡導(dǎo)保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)，開放區(qū)域市場(chǎng)的和諧競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

5、團(tuán)隊(duì)考核：重質(zhì)輕量，鼓勵(lì)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)精耕細(xì)作

篇7

ISBN：978-7-5017-9933-6/C70

作者：趙鄭

定價(jià)：32.00元

開本：16開

版別：中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社

出版日期：2010年8月出版

上架建議：營(yíng)銷 第四節(jié) 建立中國(guó)特色的制

隨著新醫(yī)改方案的正式推進(jìn)，醫(yī)藥市場(chǎng)環(huán)境和游戲規(guī)則悄然發(fā)生改變，傳統(tǒng)的藥品銷售模式面臨諸多挑戰(zhàn)，其中藥品制模式如何演繹成為人們普遍關(guān)注的焦點(diǎn)話題。

一、制發(fā)展的三個(gè)階段

從1982年以來(lái)，我國(guó)商業(yè)制的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個(gè)階段：

（一）萌芽階段(1982～1989年)

該階段是我國(guó)學(xué)習(xí)國(guó)外經(jīng)驗(yàn)和業(yè)務(wù)探索期，商業(yè)流通領(lǐng)域代批代銷（工業(yè)企業(yè)委托商業(yè)企業(yè)批發(fā)和零售）是主流的流通方式，代批代銷的商品一般限于少數(shù)長(zhǎng)線產(chǎn)品或工業(yè)直銷困難的商品，發(fā)展很不景氣。這個(gè)時(shí)期也有一些短線產(chǎn)品實(shí)行制，藥品的一般集中在當(dāng)時(shí)的藥品批發(fā)一級(jí)站，如上海的醫(yī)藥工業(yè)公司，就是很多外企藥品進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的總經(jīng)銷總，這個(gè)公司當(dāng)年就有遍布全國(guó)的臨床促銷醫(yī)藥代表。

（二）成長(zhǎng)階段(1990～1993年)

該階段的主要表現(xiàn)有：

1.商業(yè)市場(chǎng)初步形成。至1993年底，全國(guó)大約有70%的國(guó)有商業(yè)批發(fā)企業(yè)都有總業(yè)務(wù)。

2.組織結(jié)構(gòu)初步形成。三種主要機(jī)構(gòu)（專職商、兼營(yíng)業(yè)的大型商場(chǎng)、商業(yè)批發(fā)企業(yè)）齊全，競(jìng)爭(zhēng)逐漸加劇。

3.業(yè)務(wù)的范圍從生產(chǎn)資料到生活資料不斷擴(kuò)大，種類繁多。

4.經(jīng)營(yíng)經(jīng)濟(jì)效益顯著，流通企業(yè)資金周轉(zhuǎn)速度提高較快，資金利潤(rùn)率穩(wěn)步上升。

上個(gè)世紀(jì)90年代中期，藥品制銷售模式在我國(guó)東南沿海悄然出現(xiàn)，最早是一批專門從事進(jìn)口藥品銷售的醫(yī)藥公司在做，后來(lái)擴(kuò)展到一批以銷售本土藥品為主的商業(yè)公司。

（三）完善階段(1994年至今)

1994年，物資流通系統(tǒng)第一次出現(xiàn)了全行業(yè)虧損，醫(yī)藥商業(yè)的利潤(rùn)被壓到平均小于0.8%.商業(yè)利潤(rùn)的嚴(yán)重下滑，帶來(lái)生產(chǎn)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈，促使生產(chǎn)企業(yè)和流通企業(yè)共同探索新的流通方式。藥品經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)需要更多的節(jié)點(diǎn)來(lái)承擔(dān)，吸納更多的資金和資源投資在藥品藥品營(yíng)銷領(lǐng)域，制被視為一種有效的新流通方式而被廣泛嘗試。在此期間，制受到有關(guān)政府部門和專家學(xué)者的廣泛重視，在推行制方面基本上取得了共識(shí)，制在我國(guó)進(jìn)入了迅速發(fā)展的黃金時(shí)期。

二、制發(fā)展存在的問(wèn)題

2000年以后，藥品制銷售模式在我國(guó)快速發(fā)展，逐步成為醫(yī)藥市場(chǎng)的主流銷售模式。但同時(shí)我們也發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)特殊的醫(yī)藥市場(chǎng)背景下，藥品制模式從商業(yè)公司走向了全民，從專業(yè)化的推廣服務(wù)走向了簡(jiǎn)單的買斷式銷售。因此過(guò)程中不可避免地出現(xiàn)了一些亟需解決的問(wèn)題，如下：

（一）對(duì)制的認(rèn)識(shí)出現(xiàn)偏差

一是沒(méi)有認(rèn)識(shí)到制是生產(chǎn)與流通的分工及流通職能分化的產(chǎn)物，存在的合理性在于節(jié)約流通費(fèi)用，片面夸大制的作用，結(jié)果造成大家一哄而上；二是生產(chǎn)企業(yè)和流通企業(yè)沒(méi)有意識(shí)到制存在的前提是雙方能夠通過(guò)信用契約來(lái)連接。當(dāng)前，由于法規(guī)不完善，制藥企業(yè)擔(dān)心合同發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)；而有實(shí)力的流通企業(yè)，則擔(dān)心制藥企業(yè)拿不好銷的長(zhǎng)線產(chǎn)品作為品種，使自己背上資金包袱。

（二）市場(chǎng)分割、經(jīng)濟(jì)波動(dòng)制約了制的發(fā)展

嚴(yán)格說(shuō)來(lái)，目前我國(guó)市場(chǎng)區(qū)域封鎖仍然較為嚴(yán)重。招商、招標(biāo)、地方醫(yī)保等等工作還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)全國(guó)的聯(lián)網(wǎng)和法規(guī)下的統(tǒng)一。在地區(qū)分割下，區(qū)域無(wú)法按照集約經(jīng)營(yíng)的內(nèi)涵來(lái)劃分，商業(yè)活動(dòng)不能輻射全國(guó)，使功能不能充分發(fā)揮，成本不能降至最低部門分割下，工商聯(lián)營(yíng)合作受到諸多人為干擾，合作意識(shí)淡薄，不利于商業(yè)制的健康發(fā)展。近幾年來(lái)，我國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)，原料緊缺和價(jià)格不穩(wěn)定，招標(biāo)政策不盡相同，結(jié)構(gòu)性波動(dòng)與體制性波動(dòng)時(shí)有發(fā)生，這造成了供求關(guān)系極不穩(wěn)定以及價(jià)格波動(dòng)較大，從而使成本激增，給商業(yè)制的發(fā)展帶來(lái)影響，其直接表現(xiàn)是契約中的實(shí)質(zhì)性條款(最低額和商品的價(jià)格)難以確定。制藥企業(yè)發(fā)不出來(lái)貨，商各種原因不履行合同任務(wù)等等。

（三）法規(guī)不健全，關(guān)系不穩(wěn)定

商業(yè)法規(guī)的缺乏，使得制藥企業(yè)及商的權(quán)利和義務(wù)無(wú)法規(guī)范，雙方依靠經(jīng)理間的個(gè)人信譽(yù)和私人關(guān)系進(jìn)行交易，受人動(dòng)影響的程度很大。許多協(xié)議中遇到的問(wèn)題在解決時(shí)沒(méi)有法律依據(jù)，雙方極易產(chǎn)生機(jī)會(huì)主義行為，從而嚴(yán)重危害著關(guān)系的穩(wěn)定。

另外，藥品制模式有其內(nèi)在的利益驅(qū)動(dòng)和現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)基礎(chǔ)。越來(lái)越多的銷售人員在快速致富的心態(tài)驅(qū)使下離開企業(yè)，加盟到商大軍之中，很多制藥企業(yè)看到藥品制具有市場(chǎng)啟動(dòng)快，資金回籠好，管理相對(duì)簡(jiǎn)單等優(yōu)勢(shì)，也紛紛放棄自建隊(duì)伍、掌控渠道和終端的做法，轉(zhuǎn)向制銷售。通過(guò)對(duì)目前通行的藥品制模式的本質(zhì)分析，這種模式流通鏈條長(zhǎng)，環(huán)節(jié)多，費(fèi)用大，如果藥品沒(méi)有足夠的利潤(rùn)空間，幾乎難以維系這種模式的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

（四）缺乏精通業(yè)務(wù)的專業(yè)人才

商業(yè)業(yè)務(wù)在我國(guó)起步較晚，醫(yī)藥行業(yè)缺乏勇于探索且精通業(yè)務(wù)的專業(yè)人才，這是操作不規(guī)范的一個(gè)重要原因。

（五）企業(yè)政策不能對(duì)社會(huì)透明，面臨財(cái)稅方面的違法危機(jī)

這一點(diǎn)是違反社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展主流觀念的。

三、制將繼續(xù)存在

藥品的專業(yè)營(yíng)銷一般都是由企業(yè)進(jìn)行，然而，企業(yè)在做了專業(yè)化推廣之后，就需要有人一對(duì)一、面對(duì)面地與客戶進(jìn)行交流。這樣的交流在社會(huì)中是卓有成效的，正如商場(chǎng)的終端推銷要有終端推銷員；超市里面要有專柜推銷員一樣。企業(yè)無(wú)論做了多少宣傳，最終還是需要人來(lái)進(jìn)行有效傳達(dá)和科學(xué)維護(hù)，這正是商存在的空間。

制的出現(xiàn)是藥品流通環(huán)節(jié)出現(xiàn)的社會(huì)化繁榮導(dǎo)致的再次分工細(xì)化，即市場(chǎng)行為與企業(yè)行為的分離，由繁過(guò)度到了形式上的簡(jiǎn)具有相對(duì)性，使彼此間的合作性更大、兼容性更小，實(shí)際上是過(guò)渡到了形式上的繁和精深，因?yàn)槠髽I(yè)無(wú)力也無(wú)需控制市場(chǎng)規(guī)?；笫袌?chǎng)終端的組織與發(fā)展。

商業(yè)制的產(chǎn)生與發(fā)展彌補(bǔ)了原有商品流通機(jī)制的缺陷，對(duì)完善市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制具有深刻的意義。發(fā)展制的意義主要表現(xiàn)在如下幾點(diǎn)：

（一）構(gòu)筑新型廠商關(guān)系

商業(yè)制充分體現(xiàn)了社會(huì)合理分工和平均利潤(rùn)的原則，堅(jiān)持風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享，對(duì)于構(gòu)筑廠商之間長(zhǎng)期穩(wěn)定的新型產(chǎn)銷合作關(guān)系，形成利益共同體，優(yōu)化社會(huì)資源配置，有積極的推動(dòng)作用。

（二）提高資金使用效益

制能充分調(diào)動(dòng)商業(yè)企業(yè)的積極性，發(fā)揮其面向市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，為制藥企業(yè)提供有價(jià)值的市場(chǎng)信息。制藥企業(yè)能夠通過(guò)商詳盡地了解市場(chǎng)需求變化，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，更好地滿足市場(chǎng)需要；同時(shí)，產(chǎn)品適銷對(duì)路縮短了商品資金轉(zhuǎn)化為貨幣資金的時(shí)間，使制藥企業(yè)和流通企業(yè)能夠以較少的資金創(chuàng)造出較多的利潤(rùn)，提高社會(huì)資金的使用效益。

（三）提升經(jīng)濟(jì)效益

制遵循直接、方便、快捷原則，有利于廠商產(chǎn)銷分工協(xié)作，減少流通環(huán)節(jié)，增加銷售渠道，縮短商品流通時(shí)間，降低流通費(fèi)用，提高流通效率。更重要的是，商并不排斥制藥企業(yè)采用其它營(yíng)銷方式，這有利于制藥企業(yè)根據(jù)具體情況針對(duì)性地采用不同營(yíng)銷方式或組合，使成本最低化，從而提高經(jīng)濟(jì)效益。

（四）穩(wěn)定流通渠道，保持產(chǎn)品價(jià)格穩(wěn)定

在制下，流通企業(yè)與制藥企業(yè)是一個(gè)利益共同體，雙方都很重視維持長(zhǎng)期的合作關(guān)系。因此能夠大大減少買空賣空現(xiàn)象，避免人為加劇供求失衡而引起產(chǎn)品價(jià)格大起大落，從而實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置、市場(chǎng)供求合理變化，最終保持產(chǎn)品價(jià)格穩(wěn)定。

有研究機(jī)構(gòu)通過(guò)對(duì)美國(guó)總銷售額高于25億美元的處方藥品牌進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)處方藥營(yíng)銷推廣的最有效辦法是面對(duì)醫(yī)院的主治醫(yī)生，對(duì)消費(fèi)者的宣傳僅僅是一種輔助手段。同時(shí)，專業(yè)媒體未必是處方藥營(yíng)銷傳播的最佳途徑，但卻是必不可少的基本手段。

處方藥的主要渠道模式有3種：區(qū)域分銷模式、總分銷模式和直接經(jīng)銷模式。這幾種常見(jiàn)的渠道模式，展示了一個(gè)明確的營(yíng)銷傳播脈絡(luò)。

處方藥營(yíng)銷制勝的關(guān)鍵主要在于溝通與傳播，而制目前的作用已經(jīng)不局限于快速擴(kuò)展市場(chǎng)等老的因素，它還被賦予了新的含義和功能，商來(lái)作為企業(yè)產(chǎn)品與與醫(yī)生之間廣泛的溝通，以及有效地傳播企業(yè)的品牌和文化。

筆者認(rèn)為，要講清楚制存在的合理性，就不可避免的要談到直營(yíng)制，相互優(yōu)缺點(diǎn)的比對(duì)，是對(duì)當(dāng)前制藥企業(yè)營(yíng)銷模式分析和制定策略的基點(diǎn)。

直營(yíng)，顧名思義，即藥廠直接經(jīng)營(yíng)，適用于金牛類產(chǎn)品及明星類中有希望入圍金牛類產(chǎn)品的產(chǎn)品。一些國(guó)際頂級(jí)品牌出于品牌維護(hù)的需要，往往都采取直營(yíng)制模式。另外，也有一些藥廠出于形象推廣考慮采取直營(yíng)制模式。

在管理上，藥廠一般會(huì)采用經(jīng)營(yíng)制、分銷制模式操作。

直營(yíng)制，是指藥廠通過(guò)設(shè)立區(qū)域辦事處或外派業(yè)務(wù)代表駐點(diǎn)的方式，有辦事處來(lái)經(jīng)營(yíng)終端的促銷工作，企業(yè)包攬了整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)。處方藥銷售模式中，外資企業(yè)大部分采用直營(yíng)制，國(guó)內(nèi)企業(yè)一般較少。

制，是指藥廠直接將藥品區(qū)域經(jīng)銷權(quán)利包給商，然后由商將藥品銷售到該區(qū)域中的其他經(jīng)營(yíng)單位（藥品批發(fā)企業(yè)、醫(yī)療機(jī)構(gòu)、醫(yī)藥零售企業(yè)），授權(quán)組織該產(chǎn)品的終端推廣工作，商級(jí)別通?？煞譃椋菏〖?jí)（一級(jí)）、地級(jí)（二級(jí)）、三級(jí)。

這兩種模式各有優(yōu)劣，圖1-7為筆者對(duì)上述兩種模式的優(yōu)劣勢(shì)分析：

暗潮涌動(dòng)，逐鹿沙場(chǎng)，市場(chǎng)格局隨實(shí)力的劃分隨時(shí)動(dòng)蕩，哪些企業(yè)能在新醫(yī)改帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)定性之前勝出而鎖定自己的壟斷位置，還是未定之?dāng)?shù)。

招商可以為企業(yè)積累大量的市場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)營(yíng)銷隊(duì)伍，從而為企業(yè)建立一套科學(xué)的營(yíng)銷管理機(jī)制并為后繼產(chǎn)品打下通路基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)具有戰(zhàn)略意義和深遠(yuǎn)影響。企業(yè)若想長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，重心應(yīng)是打動(dòng)和爭(zhēng)取消費(fèi)者，從根基上啟動(dòng)和占領(lǐng)市場(chǎng)，把招商僅僅作為產(chǎn)品面市的手段和工具之一，而不是企業(yè)的終極目的。與商利益相通、命運(yùn)相連、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，才能形成真正意義上長(zhǎng)久而穩(wěn)固的戰(zhàn)略伙伴。

制不再是運(yùn)營(yíng)機(jī)制過(guò)渡時(shí)期的一種暫時(shí)的替補(bǔ)機(jī)制，而是一種逐步走向成熟的體制，并將在醫(yī)藥營(yíng)銷市場(chǎng)中扮演日趨重要的角色。

制仍將繼續(xù)存在！

筆者認(rèn)為，制是一場(chǎng)營(yíng)銷革命！ 在這場(chǎng)革命中，企業(yè)扮演著領(lǐng)導(dǎo)者的角色，必須盡快建立起具有自己企業(yè)特色、具有中國(guó)文化特色的新型制。

四、傭金制是必然趨勢(shì)

廣東省定調(diào)試行的“三控模式”（同時(shí)控制零售價(jià)、供貨價(jià)和流通差率）給人們敲響了警鐘，這很可能成為將來(lái)的藥價(jià)管控主流思路，一旦在全國(guó)實(shí)施，會(huì)嚴(yán)重影響當(dāng)前行業(yè)盛行的底價(jià)招商行為。如果藥品價(jià)格形成和管理機(jī)制落實(shí)到位，將意味著四個(gè)時(shí)代的結(jié)束，即底價(jià)招商時(shí)代的結(jié)束，終端高比例回扣時(shí)代的結(jié)束，商業(yè)高毛利時(shí)代的結(jié)束和商業(yè)承擔(dān)行業(yè)洗稅主體時(shí)代的結(jié)束。

不難判斷，國(guó)家對(duì)藥品價(jià)格的管制將會(huì)采取試點(diǎn)探索總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、分段實(shí)施，逐步到位的做法，首先控制醫(yī)院終端藥品加價(jià)，進(jìn)而控制藥品零售價(jià)、供貨價(jià)和流通差價(jià)。這樣一來(lái)，底價(jià)式招商將會(huì)走到盡頭，而傭金式招商將會(huì)大行其道，異化的藥品制銷售一定會(huì)回歸本源。

（一）傳統(tǒng)制下的困境

醫(yī)藥企業(yè)的招商制已經(jīng)運(yùn)作了近10年，這一模式對(duì)于一些中小型醫(yī)藥企業(yè)的快速發(fā)展功不可沒(méi)。但隨著醫(yī)療體制改革步伐的加快，商和藥企在傳統(tǒng)的制下紛紛陷入了困境。

1. 商的困境

2007年8月16日，廣東省醫(yī)藥采購(gòu)服務(wù)中心公布新修訂的《2008年廣東省醫(yī)療機(jī)構(gòu)藥品陽(yáng)光采購(gòu)實(shí)施方案》，藥品掛網(wǎng)招標(biāo)制度進(jìn)一步完善，使藥品價(jià)格更加透明，暗箱操作的可能減小。

2009年9月21日，國(guó)家基本藥品目錄出臺(tái)，使得將目標(biāo)市場(chǎng)定在30%的基層試點(diǎn)內(nèi)的商的銷售量縮減50%以上。

同時(shí)，國(guó)家加大反商業(yè)賄賂監(jiān)察，治理整頓醫(yī)藥流通領(lǐng)域違法行為，使主要靠“帶金銷售”的藥品商失去生存的基礎(chǔ)。

“兩票制”、國(guó)家指令性藥品降價(jià)，再次壓縮了藥品利潤(rùn)空間，使賄賂營(yíng)銷的資金保證受到打壓。

種種政策一旦推廣開來(lái)，醫(yī)藥商的生存環(huán)境將越來(lái)越艱難。不僅利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)方式受到前所未有的挑戰(zhàn)，而且利潤(rùn)額也將大幅縮減，走向了微利時(shí)代。

2. 醫(yī)藥企業(yè)的困境

在傳統(tǒng)模式中，產(chǎn)品進(jìn)了多少醫(yī)院，每家醫(yī)院銷量如何，用藥科室分布怎樣……一直是藥企的心病。

企業(yè)想剔除這塊心病，卻因?yàn)槭袌?chǎng)資源和醫(yī)院終端全部被商把控，投鼠忌器，回天乏術(shù)。企業(yè)如果不能掌控產(chǎn)品在醫(yī)院終端的銷售過(guò)程和流向，今天的銷售明星，沒(méi)準(zhǔn)就是明天的竄貨大戶！

盡管競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，國(guó)家政策干預(yù)越來(lái)越強(qiáng)，但由于商在醫(yī)藥營(yíng)銷鏈條里的重要作用，中國(guó)超過(guò)一半的藥企并沒(méi)有自己的營(yíng)銷隊(duì)伍的事實(shí)，制不會(huì)消失。

從這個(gè)意義上來(lái)看，無(wú)論是醫(yī)藥企業(yè)還是商，要想走出困境，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)從購(gòu)銷差價(jià)逐步向傭金制轉(zhuǎn)化，是未來(lái)必然的發(fā)展趨勢(shì)。

（二）傭金制及其作用

當(dāng)今醫(yī)藥營(yíng)銷環(huán)境發(fā)生巨變：“兩票制”和“統(tǒng)一招標(biāo)采購(gòu)”促使物流秩序和環(huán)節(jié)發(fā)生了改變，銷售結(jié)構(gòu)發(fā)生了改變，利益分配方式發(fā)生了改變。所有的變化都迫切要求專業(yè)化、規(guī)范化的體制的出現(xiàn)。制要走向?qū)I(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化就必須實(shí)施規(guī)范的傭金操作，傭金制必將成為中國(guó)特色的制。

傭金制也叫“提成制”，是直接按銷售額的一定比例確定銷售人員報(bào)酬的一種工資制度，它是根據(jù)業(yè)績(jī)確定報(bào)酬的一種典型形式，主要用于銷售人員的工資支付制度。傭金是指商的收入主要來(lái)自傭金的一種方法。此種的特征有：商自身無(wú)定價(jià)權(quán)，只能按照廠家制定的價(jià)格銷售；且經(jīng)銷風(fēng)險(xiǎn)低，利潤(rùn)水平較穩(wěn)定。

關(guān)系的傭金商在法律上與廠商是純粹的關(guān)系。商僅為廠商在當(dāng)?shù)赝其N其產(chǎn)品，并在廠商授權(quán)下，以廠商名義直接與當(dāng)?shù)厣虡I(yè)或醫(yī)院簽訂買賣合同。產(chǎn)品的價(jià)格完全由廠家指定或由商根據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)際情況與廠商共同確定。在商業(yè)向廠家回款后，商向廠家索取傭金作為報(bào)酬。在銷售過(guò)程中，商不以自己的名義進(jìn)貨，即不直接從藥廠購(gòu)買產(chǎn)品，只起信息流、服務(wù)流、促銷流作用，而資金流、物流、所有權(quán)流則通過(guò)藥廠、商業(yè)、醫(yī)院、醫(yī)生、患者完成。

傭金方式是指商的收入主要是傭金收入，廠家對(duì)于終端市場(chǎng)和終端價(jià)格擁有了更強(qiáng)的控制權(quán)。

在市場(chǎng)方面，原來(lái)逃稅帶來(lái)的利益逐漸被國(guó)家監(jiān)管壓縮，開票買票從過(guò)去的2個(gè)點(diǎn)飆升到了10～12個(gè)點(diǎn)，距離正規(guī)增值稅開票16.2已經(jīng)不遠(yuǎn)，差額的利潤(rùn)和風(fēng)險(xiǎn)的后果嚴(yán)重不對(duì)稱，許多商開始直接在廠家開票，少了一點(diǎn)利潤(rùn)也少了很多回款上的周折麻煩，集中精力放在臨床推廣業(yè)務(wù)上來(lái)。

找廠家開票，款就回到了企業(yè)，再由企業(yè)給商結(jié)算，企業(yè)主動(dòng)性增大，卻也把賬務(wù)風(fēng)險(xiǎn)接了過(guò)來(lái)。企業(yè)要是沒(méi)有很好的方式來(lái)解決，就會(huì)捅出大窟窿。筆者在《處方藥營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)寶典》中提到過(guò)通過(guò)學(xué)術(shù)營(yíng)銷費(fèi)用及專業(yè)公司外包費(fèi)用來(lái)解決的方法，當(dāng)然這是題外話。筆者想表明的意思是，傳統(tǒng)藥品的職能因此而在退化和變形，有促成全面?zhèn)蚪鹬频内呄颉?/p>

以下為晉中國(guó)稅分局2009年12月16日的一條新聞：

“近日，國(guó)家發(fā)改委公布了《改革藥品和醫(yī)療服務(wù)價(jià)格形成機(jī)制的意見(jiàn)》，醫(yī)藥價(jià)格改革的總體思路是在全面核定政府管理的藥品價(jià)格基礎(chǔ)上，進(jìn)一步降低偏高的藥品價(jià)格，適當(dāng)提高臨床必需的廉價(jià)藥品價(jià)格，并科學(xué)制定國(guó)家基本藥物價(jià)格。

為應(yīng)對(duì)新醫(yī)改提出的降低藥價(jià)對(duì)制藥行業(yè)的沖擊，開發(fā)區(qū)部分醫(yī)藥企業(yè)做出積極回應(yīng)，及時(shí)修訂營(yíng)銷策略，以減少流通環(huán)節(jié)來(lái)保證制藥企業(yè)的利潤(rùn)空間。山西華輝凱德制藥有限公司已提出發(fā)票增量申請(qǐng)，將銷售對(duì)象由銷售總轉(zhuǎn)向醫(yī)藥公司，不僅銷售數(shù)量不受影響，還能保證銷售單價(jià)有小幅增長(zhǎng)。醫(yī)藥價(jià)格改革對(duì)藥企和醫(yī)療機(jī)構(gòu)的影響表現(xiàn)在藥企的利潤(rùn)或許會(huì)降低，但是從長(zhǎng)期來(lái)看，藥企會(huì)因?yàn)閮r(jià)格降低而增加市場(chǎng)放量，這部分的市場(chǎng)放量可以補(bǔ)償藥價(jià)降低帶來(lái)的影響，同時(shí)又可以使藥品價(jià)格降低，出現(xiàn)一個(gè)良性循環(huán)?！?/p>

在“傭金制招商”模式下，藥企和商經(jīng)過(guò)重新自我定位，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的雙贏合作。傭金制的實(shí)行，對(duì)商和藥企都具有一定的積極作用。

1. 傭金制對(duì)商的積極作用

傭金制是國(guó)際上比較通行的汽車銷售方式，即汽車商以廠商確定的統(tǒng)一銷售價(jià)格在一定區(qū)域內(nèi)銷售汽車，汽車廠商返還汽車商的傭金。汽車傭金對(duì)生產(chǎn)廠商來(lái)說(shuō)，可以避免汽車經(jīng)銷商之間競(jìng)價(jià)銷售給廠家造成的不利影響；對(duì)經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，可以對(duì)一國(guó)(或一地區(qū)) 的市場(chǎng)適度分制，避免過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，有利于經(jīng)銷商在既定區(qū)域內(nèi)開展有效的營(yíng)銷策劃、發(fā)展銷售網(wǎng)絡(luò)、完善售后服務(wù)、反饋市場(chǎng)信息，充分發(fā)揮以流通促生產(chǎn)的作用。

施行傭金制后，商從原來(lái)“販賣式”制過(guò)渡到未來(lái)的提供專業(yè)促銷服務(wù)的功能上來(lái)，由原來(lái)的高度獨(dú)立轉(zhuǎn)變?yōu)楹退幤蟪蔀殚L(zhǎng)期緊密合作的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，甚至由原來(lái)同時(shí)多個(gè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型為“專銷”，以求得更大比例的專銷傭金獎(jiǎng)勵(lì)。

在傭金制中，產(chǎn)品的所有權(quán)屬于藥企，在產(chǎn)品售出之前價(jià)格的漲跌所產(chǎn)生的收益和損失均由藥企承擔(dān)。活動(dòng)中的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生轉(zhuǎn)移，商一般只承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

在傭金制中，由于傭金或費(fèi)的多少取決于銷售量，這樣就促使商有動(dòng)力拓寬各種渠道，開拓新市場(chǎng)，穩(wěn)定產(chǎn)品市場(chǎng)，努力提高市場(chǎng)占有率。

在傭金制中，企業(yè)承擔(dān)了市場(chǎng)的投資風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)，商不必再為逃稅洗錢而憂心忡忡，企業(yè)也可以通過(guò)各種正規(guī)的專業(yè)機(jī)構(gòu)承擔(dān)不同環(huán)節(jié)的成本稅收，利稅在賬面上能夠清楚的體現(xiàn)。

市場(chǎng)上就會(huì)出現(xiàn)職業(yè)的推廣雇傭機(jī)構(gòu)，而且推動(dòng)其向?qū)I(yè)化方向發(fā)展，市場(chǎng)上的游兵散勇會(huì)以各種形式糾集在一起，以企業(yè)化結(jié)構(gòu)形成獨(dú)立的流通中間環(huán)節(jié)，取得合理合法的存在空間。

2. 傭金制對(duì)藥企的積極作用

“傭金制”讓企業(yè)對(duì)于終端市場(chǎng)和終端價(jià)格擁有了更強(qiáng)的控制權(quán)，可以有效地避免竄貨等現(xiàn)象發(fā)生。

同時(shí)，傭金同以往的“進(jìn)銷差價(jià)”和“返利”相比，醫(yī)藥企業(yè)操作可以更靈活，除了現(xiàn)金以外，實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)、旅游等都可成為傭金的表現(xiàn)形式。

在傭金體制下，藥品銷售的環(huán)節(jié)變得簡(jiǎn)單，企業(yè)和商彼此責(zé)任與義務(wù)也非常明了。

筆者在本書第二章第二節(jié)講到的全面模型中，提到了營(yíng)銷商這個(gè)詞匯，營(yíng)銷商實(shí)際就是具有市場(chǎng)配送能力的醫(yī)藥公司，他將與企業(yè)締結(jié)戰(zhàn)略性的伙伴合作關(guān)系，具有協(xié)助企業(yè)的醫(yī)院開發(fā)和地區(qū)行政事務(wù)的公共關(guān)系等職能。

有人認(rèn)為商業(yè)公司不再具有醫(yī)院的開發(fā)能力，甚至連回款都需要讓廠家的業(yè)務(wù)人員來(lái)幫助等。其實(shí)，在新形勢(shì)下，這種局面正在被扭轉(zhuǎn)，現(xiàn)在的地方性大商業(yè)對(duì)于醫(yī)院的影響日漸加強(qiáng)，不僅能控制訂單，也能夠建議調(diào)整供貨的品種結(jié)構(gòu)，強(qiáng)勢(shì)商業(yè)的話語(yǔ)權(quán)不斷增大，同屬地方機(jī)構(gòu)管理，利益同樣歸地方政府，政策上也會(huì)得到當(dāng)?shù)匦姓C(jī)構(gòu)的支持。在筆者的實(shí)戰(zhàn)中，就有很多借助商業(yè)公司配合商開發(fā)的醫(yī)院的實(shí)例，過(guò)去行，現(xiàn)在的局勢(shì)更是可行。

圖1-8為傭金制下的一個(gè)貨款流動(dòng)流程，商的功能是將企業(yè)產(chǎn)品的臨床醫(yī)學(xué)信息傳遞給醫(yī)生，工作價(jià)值結(jié)算由商負(fù)責(zé)，15%～20%為商與企業(yè)之間的傭金給予額度。學(xué)術(shù)投入由企業(yè)統(tǒng)一投入并全程實(shí)施，企業(yè)發(fā)貨給醫(yī)藥公司，醫(yī)藥公司回款由企業(yè)商務(wù)部門辦理，款齡安排和鋪貨費(fèi)用均由企業(yè)承擔(dān)，這樣的安排就不需要商現(xiàn)款買貨，減少了商的資金壓力和開發(fā)投入上的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)則包辦了公關(guān)、貨物流通、檢驗(yàn)、不良反應(yīng)監(jiān)測(cè)、經(jīng)銷等事務(wù)，在承擔(dān)更多事務(wù)的同時(shí)，也收回了市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)利。比如墊付貨款這一項(xiàng)，過(guò)去是給自然人，會(huì)有很多不確定因素帶來(lái)串貨和攜款逃離的風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)在鋪貨都是給規(guī)模大實(shí)力強(qiáng)的寡頭醫(yī)藥公司，風(fēng)險(xiǎn)是款齡的利息失控，而拒付或逃離的風(fēng)險(xiǎn)幾乎不存在。

篇8

2007年即將過(guò)去，現(xiàn)在又是制定08年企業(yè)營(yíng)銷規(guī)劃的關(guān)鍵時(shí)期，由于醫(yī)藥營(yíng)銷環(huán)境的變化和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的脆弱，08年的營(yíng)銷規(guī)劃非比尋常，08年的營(yíng)銷規(guī)劃不僅僅是醫(yī)藥企業(yè)產(chǎn)品的銷售計(jì)劃，而是如何制定一個(gè)“結(jié)果可控”的營(yíng)銷規(guī)劃，這是關(guān)乎企業(yè)生死存亡的頭等大事！如果結(jié)果不可控，不僅僅是影響企業(yè)的效益，有可能就會(huì)讓企業(yè)從此永遠(yuǎn)失去競(jìng)爭(zhēng)能力，永遠(yuǎn)不再有制定營(yíng)銷規(guī)劃的機(jī)會(huì)，因?yàn)?7年已經(jīng)有近千家醫(yī)藥企業(yè)倒閉了，這些企業(yè)已經(jīng)永遠(yuǎn)沒(méi)機(jī)會(huì)制定08年的營(yíng)銷規(guī)劃了，而是在制定企業(yè)的破產(chǎn)計(jì)劃。

2007年是醫(yī)藥企業(yè)不平靜的一年，醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)歷了產(chǎn)品降價(jià)、招標(biāo)掛網(wǎng)、打擊商業(yè)賄賂、兩票制、一藥多名、一品、醫(yī)院托管、社區(qū)招標(biāo)、新農(nóng)合、全民醫(yī)保、原材料漲價(jià)等等眾多醫(yī)藥政策的洗禮，一路跌跌撞撞走了過(guò)來(lái)。

能夠走出07年的醫(yī)藥企業(yè)，至少有三點(diǎn)標(biāo)志：

一是還活著、有機(jī)會(huì)！在新的形勢(shì)下，醫(yī)藥企業(yè)不分大小，“站著的才是企業(yè)”，倒下的就什么都不是了，只要站著就有機(jī)會(huì)發(fā)展。新形勢(shì)下醫(yī)藥企業(yè)的第一目標(biāo)是生存。

二是有資源、謀發(fā)展！能活過(guò)來(lái)的企業(yè)一定有自己的相關(guān)資源，有核心的銷量產(chǎn)品、有固有的商業(yè)客戶、終端客戶、有固定的消費(fèi)者、有自己的員工、特有的營(yíng)銷模式，這些資源都是謀求發(fā)展的基礎(chǔ)和條件。

三是話語(yǔ)權(quán)、競(jìng)爭(zhēng)力！不論聲音大小，只要在吶喊，就有人能聽(tīng)到，這是一個(gè)是否有話語(yǔ)權(quán)的時(shí)代。新形勢(shì)下競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)不是比拼企業(yè)綜合能力的大小，是比拼“生存耐力”，只要比對(duì)手晚倒下，就是勝利者，就有生存發(fā)展機(jī)會(huì)。

新形勢(shì)下如何制定結(jié)果可控的營(yíng)銷規(guī)劃，至少?gòu)囊韵聨讉€(gè)方面考慮：

一、 新形勢(shì)下制定08年醫(yī)藥營(yíng)銷規(guī)劃需要回答的三個(gè)問(wèn)題

第一個(gè)問(wèn)題：為什么（Why）：企業(yè)的07年績(jī)效為什么會(huì)適是當(dāng)前的這個(gè)樣子？

07年已經(jīng)接近尾聲，好多醫(yī)藥企業(yè)掌聲還未想起，大幕已經(jīng)落下！數(shù)據(jù)就是現(xiàn)實(shí)，客觀、公正、翔實(shí)地分析數(shù)據(jù)背后的原因，找出數(shù)據(jù)背后的企業(yè)營(yíng)銷行為路徑，鎖定問(wèn)題的所在，是制定08年?duì)I銷規(guī)劃的基礎(chǔ)。

第二個(gè)問(wèn)題：去哪里（Where）：如果當(dāng)前一切保持不變，醫(yī)藥企業(yè)會(huì)發(fā)展成什么樣？

醫(yī)藥企業(yè)的變量分為內(nèi)部變量和外部變量，內(nèi)部變量指的是：企業(yè)文化、營(yíng)銷體系、營(yíng)銷模式、分配機(jī)制、組織形式、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、藥品結(jié)構(gòu)、管理制度等；外部變量指的是：醫(yī)藥環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、商業(yè)客戶、終端客戶、商業(yè)政策、廣告宣傳、終端促銷、學(xué)術(shù)推廣等等。這些變量如果08 年不變化，企業(yè)的發(fā)展路徑要去哪里！

第三個(gè)問(wèn)題：怎么辦（How）：如何才能夠制定一個(gè)強(qiáng)有力的營(yíng)銷規(guī)劃，幫助企業(yè)提高未來(lái)績(jī)效？

制定營(yíng)銷規(guī)劃要有針對(duì)性，哪些變量在07年的績(jī)效中起主導(dǎo)正向作用，哪些變量起主導(dǎo)負(fù)向作用，如何消除起消極因素的變量，進(jìn)一步激活積極因素，改變07年的行為路徑，這樣才有可能提高08年的績(jī)效，完成08年的戰(zhàn)略構(gòu)想。

二、 新形勢(shì)下制定醫(yī)藥營(yíng)銷規(guī)劃的含義與原則

1、新形勢(shì)下醫(yī)藥營(yíng)銷規(guī)劃的含義：

營(yíng)銷規(guī)劃是一個(gè)邏輯序列，是為確立醫(yī)藥企業(yè)營(yíng)銷目標(biāo)和形成達(dá)到目標(biāo)的計(jì)劃而進(jìn)行的一系列活動(dòng)，是為了改變?cè)行袨槁窂剿扇〉囊幌盗写胧┖褪侄巍?/p>

營(yíng)銷規(guī)劃不同于企業(yè)戰(zhàn)略，更不同于營(yíng)銷方案，企業(yè)戰(zhàn)略是一致性的市場(chǎng)營(yíng)銷方向，營(yíng)銷方案是一系列的動(dòng)作構(gòu)成。

營(yíng)銷規(guī)劃承上啟下，將戰(zhàn)略規(guī)劃具象化、可視化，找出問(wèn)題所在和發(fā)力點(diǎn)，在市場(chǎng)突破口實(shí)行“牛刀殺雞”的相對(duì)市場(chǎng)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)資源配置！營(yíng)銷規(guī)劃又是產(chǎn)品營(yíng)銷方案的依據(jù)，營(yíng)銷方案依從營(yíng)銷規(guī)劃進(jìn)行動(dòng)作分解和展開。

2、新形勢(shì)下制定醫(yī)藥營(yíng)銷規(guī)劃的原則

第一：從問(wèn)題開始

新形勢(shì)下的營(yíng)銷規(guī)劃不是從08年的目標(biāo)開始，而是從07年的問(wèn)題開始！

做好07年的營(yíng)銷盤點(diǎn)，找出問(wèn)題所在，是08年?duì)I銷規(guī)劃的前提條件。如果不能很好的盤點(diǎn)07年，那么07年的問(wèn)題仍然會(huì)帶到08年，問(wèn)題不會(huì)隨著自然年的終結(jié)而自動(dòng)消失！

確定當(dāng)前績(jī)效目標(biāo)以及預(yù)期的未來(lái)績(jī)效目標(biāo)的時(shí)間路徑，08的績(jī)效目標(biāo)是07年當(dāng)前績(jī)效指標(biāo)的延續(xù)，不能只考慮08的新的營(yíng)銷目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)，而將07年的問(wèn)題束之高閣，化了句號(hào)。

探尋并定量2007年資源與績(jī)效之間的直接的因果關(guān)系，對(duì)07年資源的流動(dòng)變化速度進(jìn)行量化。進(jìn)一步探尋影響資源流速的因素：企業(yè)決策、外部因素以及現(xiàn)有資源情況。 根據(jù)已經(jīng)辨明和量化的從屬、依附關(guān)系，融入潛在資源因素、資源發(fā)展?fàn)顟B(tài)、無(wú)形因素以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手因素，為企業(yè)建立核心營(yíng)銷規(guī)劃。

第二：集結(jié)正確的成員

整合人力資源系統(tǒng)和醫(yī)藥商業(yè)客戶系統(tǒng)至營(yíng)銷規(guī)劃之中。

在新的醫(yī)藥形勢(shì)下，不能夠得到內(nèi)外環(huán)境認(rèn)可的營(yíng)銷規(guī)劃是純粹的審美觀點(diǎn)！只有共識(shí)，才有共振，產(chǎn)生共振，才能共鳴，最終達(dá)到共贏！

共振是物理學(xué)的一個(gè)重要概念，是指兩個(gè)振動(dòng)頻率相同或相近的物體，其中一個(gè)發(fā)生振動(dòng)時(shí)，會(huì)引起另一個(gè)物體振動(dòng)；醫(yī)藥企業(yè)、組織和個(gè)人的成功同樣來(lái)源于醫(yī)藥企業(yè)、組織和個(gè)人與醫(yī)藥商業(yè)、患者發(fā)生的共振效應(yīng)。當(dāng)醫(yī)藥企業(yè)、組織或個(gè)人與周圍的醫(yī)藥商業(yè)、患者發(fā)生共振時(shí)，企業(yè)、組織或個(gè)人內(nèi)部的潛能就會(huì)被極大的激發(fā)出來(lái)，同時(shí)強(qiáng)烈的吸收醫(yī)藥商業(yè)環(huán)境中的能量產(chǎn)生巨大的放大、增值效應(yīng)。

第三：建立營(yíng)銷規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)督系統(tǒng)

許多醫(yī)藥企業(yè)到了最后還是無(wú)法執(zhí)行制定的營(yíng)銷規(guī)劃，有1／4以上的受調(diào)研的醫(yī)藥企業(yè)表示他們的公司曾有計(jì)劃，但欠缺執(zhí)行路徑。有45％指出，規(guī)劃程序并未能夠追蹤營(yíng)銷規(guī)劃的執(zhí)行。所有這一切都顯示，建立一個(gè)測(cè)量及監(jiān)督進(jìn)度的系統(tǒng)，可以大幅增強(qiáng)規(guī)劃程序的影響力。追蹤規(guī)劃最后應(yīng)用在日常表現(xiàn)的管理系統(tǒng)有多種形式，應(yīng)該分配各計(jì)劃的責(zé)任，并且促使進(jìn)度更透明化。一個(gè)有效的系統(tǒng)可讓管理階層介入進(jìn)行修正、改變方向或甚至放棄表現(xiàn)無(wú)法符合預(yù)算的規(guī)劃

3、新形勢(shì)下醫(yī)藥營(yíng)銷規(guī)劃的特點(diǎn)

第一：年度營(yíng)銷規(guī)劃的制定要重事實(shí)依據(jù)，科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，對(duì)企業(yè)當(dāng)前績(jī)效產(chǎn)生的原因進(jìn)行了深入的分析，為提升企業(yè)未來(lái)績(jī)效提供信心。了解影響當(dāng)前績(jī)效的關(guān)鍵要素，才能防患于未然。

第二：要充分汲取企業(yè)的歷史經(jīng)驗(yàn)，清楚地知道哪些管理決策、管理行動(dòng)能夠產(chǎn)生最佳的管控效果，能夠?yàn)槲磥?lái)的管理實(shí)踐提供清晰的、具體的行為指導(dǎo)方案。

第三：較好地解決團(tuán)隊(duì)成員之間的不同意見(jiàn)， 沒(méi)有參與就沒(méi)有承諾。要使每一位成員（既包括管理者，也包括一般員工），要讓他們知道他們是團(tuán)隊(duì)中的一份子，每個(gè)環(huán)節(jié)的行動(dòng)都會(huì)對(duì)結(jié)果和績(jī)效產(chǎn)生直接的影響。因?yàn)橹挥心繕?biāo)一致才能齊心協(xié)力！

第四：“工欲善其事、必先利其器”，做好一個(gè)實(shí)用的營(yíng)銷規(guī)劃沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)的分析工具是不行，如何用好這些分析工具，了解工具背后涵義和工具要解決的主要問(wèn)題， 對(duì)營(yíng)銷規(guī)劃起到了至關(guān)重要的作用。（SWOT分析、TOWS分析、波士頓矩陣、競(jìng)爭(zhēng)策略模型、德?tīng)柗品▌t、數(shù)據(jù)分析模型、苷特圖、定性認(rèn)知圖、勝任力模型等等，由于篇幅有限，在此就不一一講解）

三、 2008年醫(yī)藥營(yíng)銷規(guī)劃的制定與實(shí)施

1、制定醫(yī)藥營(yíng)銷規(guī)劃的關(guān)鍵點(diǎn)

第一步：目標(biāo)的設(shè)定；

制定醫(yī)藥營(yíng)銷規(guī)劃的目標(biāo)分為定量目標(biāo)和定性目標(biāo)，定量目標(biāo)又分為：財(cái)務(wù)目標(biāo)（藥品銷售金額、銷售量、利潤(rùn)）和市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)（市場(chǎng)占有率、藥品銷售覆蓋率、知曉率、新增醫(yī)藥商業(yè)客戶數(shù)量、客戶流失率、銷售代表人均產(chǎn)出、商業(yè)客戶平均交易水平等）；定性的目標(biāo)為：醫(yī)藥企業(yè)以及產(chǎn)品在未來(lái)市場(chǎng)的市場(chǎng)地位、藥品銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、醫(yī)藥銷售人員培養(yǎng)、藥品的研發(fā)、藥品的產(chǎn)品組合等。醫(yī)藥營(yíng)銷規(guī)劃指標(biāo)不僅僅是藥品的銷售目標(biāo)，只有統(tǒng)籌兼顧所有的目標(biāo)，才能夠在實(shí)施中兼顧過(guò)程與結(jié)果的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

第二步：市場(chǎng)形勢(shì)分析

市場(chǎng)形勢(shì)分析通常我們會(huì)用到PEST分析法，具體方法如下：

Politics：指的是對(duì)當(dāng)前醫(yī)藥政策、法律法規(guī)的分析，如：招標(biāo)掛網(wǎng)、兩票制、一品、差比價(jià)原則、城鎮(zhèn)和農(nóng)村醫(yī)療體制改革、零售藥店的管理、商業(yè)GSP、對(duì)銷售活動(dòng)的限制等等?？纯催@些要素對(duì)醫(yī)藥企業(yè)究竟帶來(lái)什么影響。

Economics：指的是對(duì)當(dāng)前醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和各種醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)指數(shù)的關(guān)注和分析，如07年上游原材料上漲、物價(jià)上調(diào)、購(gòu)買力變化、通貨膨脹、對(duì)醫(yī)療的支出、不同地區(qū)的差異對(duì)醫(yī)藥企業(yè)所帶來(lái)的沖擊。

Social factors：指的是對(duì)人口變化、消費(fèi)習(xí)慣、生活習(xí)慣、對(duì)健康/疾病的態(tài)度、治療習(xí)慣和變化等社會(huì)因素的分析與研究。中國(guó)的區(qū)域市場(chǎng)太大，得區(qū)域者未必能得天下，一個(gè)成功的區(qū)域模式往往具有不可復(fù)制性，主要由于社會(huì)要素對(duì)醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)和患者消費(fèi)觀念所帶的變化。

Technology：指的是醫(yī)學(xué)發(fā)展、藥物發(fā)展、技術(shù)改進(jìn)、治療方式改進(jìn)對(duì)醫(yī)藥行業(yè)所帶來(lái)的變化，如：從治療胃潰瘍的H2受體阻滯劑到PPI質(zhì)子泵制劑，產(chǎn)品科技日新月異，讓產(chǎn)品不斷升級(jí)換代，而營(yíng)銷的模式和手法也要不斷創(chuàng)新。

第三步：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃：

年度營(yíng)銷規(guī)劃一定要在醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的框架下而制定，翔實(shí)地了解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：如近兩三年內(nèi)公司的發(fā)展目標(biāo)、主打產(chǎn)品的營(yíng)銷目標(biāo)、目標(biāo)客戶群、產(chǎn)品組合、產(chǎn)品調(diào)配、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)拓展計(jì)劃。年度營(yíng)銷規(guī)劃一定是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的年度分解，一定不要背離企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，否則就是南轅北轍了。

第四步：資源分配與管控：

資源都是有限的，如何發(fā)揮資源最大化？要將企業(yè)有限的資源進(jìn)行合理的分配，企業(yè)一定要將目前企業(yè)全品種進(jìn)行分類和組合，通過(guò)波士頓矩陣法，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售年均增長(zhǎng)率和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在品類市場(chǎng)的市場(chǎng)份額進(jìn)行測(cè)算，將企業(yè)產(chǎn)品的進(jìn)行分類為：現(xiàn)金流產(chǎn)品、明星產(chǎn)品、問(wèn)題產(chǎn)品、賴狗產(chǎn)品。舉例說(shuō)明現(xiàn)金流產(chǎn)品的資源分配：現(xiàn)金流的產(chǎn)品是企業(yè)的生命線，對(duì)于企業(yè)有著舉足輕重的影響，如何穩(wěn)定提升現(xiàn)金流產(chǎn)品的銷售增長(zhǎng)，如何提升現(xiàn)金流產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、擴(kuò)大市場(chǎng)份額？投入多大的資金支持，市場(chǎng)費(fèi)用（包含對(duì)品牌建設(shè)、促銷活動(dòng)、學(xué)術(shù)推廣、專家維護(hù)、廣告宣傳、公關(guān)活動(dòng)），銷售費(fèi)用（渠道返利、價(jià)格折讓、階段性渠道促銷、商業(yè)答謝會(huì)、商業(yè)分銷會(huì)）團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)用等投入，資源分配的原則就是：一定要檢視企業(yè)歷年的銷售模式和銷售發(fā)力點(diǎn)，將資源一定要集中使用，集中重點(diǎn)區(qū)域、集中有效營(yíng)銷手段、集中資金投入。

2、醫(yī)藥營(yíng)銷規(guī)劃的基本文本結(jié)構(gòu)

內(nèi)容 內(nèi)容說(shuō)明

規(guī)劃摘要 對(duì)本規(guī)劃書最主要的結(jié)論、工作方法、手段、措施做簡(jiǎn)要、明確的說(shuō)明。以便決策人能夠快速閱讀，并迅速作出判斷。

產(chǎn)品分析 分析產(chǎn)品所具備的自然屬性，所在的治療學(xué)中的地位，所具備的專業(yè)特點(diǎn)和主要使用特性，確定該產(chǎn)品所屬的類別和位置。

市場(chǎng)分析 確定該產(chǎn)品所在類別及其分支的市場(chǎng)價(jià)值和趨勢(shì)分析，從而獲得該產(chǎn)品的內(nèi)外環(huán)境、市場(chǎng)總量、市場(chǎng)容量、市場(chǎng)目標(biāo)。

環(huán)境分析 分析內(nèi)外環(huán)境及其各要素的產(chǎn)生原因，政策、競(jìng)爭(zhēng)、資源、內(nèi)部管理、工作方式、績(jī)效管理、績(jī)效輔導(dǎo)等對(duì)產(chǎn)品銷售的影響。

營(yíng)銷分析 分析該產(chǎn)品在這一市場(chǎng)上存在的機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，并指出怎樣充分利作這些機(jī)會(huì)和優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)化威脅和劣勢(shì)，同時(shí)，指出產(chǎn)品可能存在的潛在問(wèn)題及其解決途徑。

明確目標(biāo) 研究銷售、市場(chǎng)份額、利潤(rùn)、人力資源、資金流動(dòng)等領(lǐng)域所完成的目標(biāo)。目標(biāo)不僅僅是銷量目標(biāo)，還有營(yíng)銷目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等。

營(yíng)銷盤點(diǎn) 盤點(diǎn)內(nèi)外營(yíng)銷資源，銷量產(chǎn)生的區(qū)域、品類、經(jīng)銷商、終端商、資金、團(tuán)隊(duì)、管理，哪些資源對(duì)產(chǎn)品銷量的效力及影響有直接效果，有哪些資源需要激活。

營(yíng)銷戰(zhàn)略 主要的工作出發(fā)點(diǎn)、資源支持、系統(tǒng)配合，提供實(shí)現(xiàn)整個(gè)計(jì)劃的指導(dǎo)思想。根據(jù)品牌的地位，采取防御、挑戰(zhàn)、跟進(jìn)、補(bǔ)缺等相關(guān)策略。

行動(dòng)方案 采取行動(dòng)的方法、步驟、工作安排、行動(dòng)綱領(lǐng)、財(cái)政預(yù)算等，回答5個(gè)W。行動(dòng)要求分解動(dòng)作、制定標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)。

風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避 對(duì)整個(gè)行動(dòng)計(jì)劃中所可能的支出和收入做充分的估計(jì)，從而形成一個(gè)財(cái)務(wù)計(jì)劃，并做風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、應(yīng)急措施等！

管理控制 指出監(jiān)控計(jì)劃，反饋信息路徑、不斷修正原則、行動(dòng)獎(jiǎng)罰原則。

2、醫(yī)藥營(yíng)銷規(guī)劃的有效實(shí)施

什么才是有效實(shí)施？真正到位的有效實(shí)施就是將營(yíng)銷規(guī)劃變成有效行動(dòng)，把有效行動(dòng)變成可控結(jié)果！

提升有效實(shí)施，必須從執(zhí)行準(zhǔn)度、執(zhí)行精度、執(zhí)行速度三方面入手：

執(zhí)行準(zhǔn)度就是要在決策上力求最大限度符合患者和客戶需求；

執(zhí)行精度就是要在工作上力求更好、恰好、剛好；

執(zhí)行速度就是要在行動(dòng)上力求更快、更準(zhǔn)、更高！

醫(yī)藥企業(yè)的上下級(jí)充分理解并支持營(yíng)銷規(guī)劃方案，是營(yíng)銷規(guī)劃成敗的關(guān)鍵。

首先，年度營(yíng)銷規(guī)劃一定要向上說(shuō)服

年度營(yíng)銷規(guī)劃是全員參與的過(guò)程，是一個(gè)自下而上和自上而下的過(guò)程。年度營(yíng)銷規(guī)劃一定與直屬上級(jí)共同協(xié)商，在充分分析歷史銷售數(shù)據(jù)和公司資源投入的前提下，將主要目標(biāo)再細(xì)分為可以執(zhí)行的次要目標(biāo)，以便更容易達(dá)成，并可預(yù)測(cè)、可控制，確認(rèn)彼此對(duì)目標(biāo)的理解。明確上司對(duì)年度規(guī)劃的目的及你的營(yíng)銷規(guī)劃對(duì)于上司的意義。制定確實(shí)可行營(yíng)銷規(guī)劃方案，與上司進(jìn)行反復(fù)溝通，一定要得到上司的批準(zhǔn)和支持。雙方達(dá)成共識(shí)之后，用書面方式進(jìn)行協(xié)定，作為承諾。

其次，年度營(yíng)銷規(guī)劃的制定一定要向下動(dòng)員

依照所處環(huán)境資源、區(qū)域銷售量、工作的難度、經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人能力，與下屬共同探討公司今年的醫(yī)藥營(yíng)銷規(guī)劃，反復(fù)溝通目標(biāo)在各區(qū)域分解，制定可實(shí)現(xiàn)有挑戰(zhàn)的營(yíng)銷目標(biāo)。明確下屬的利益和必須承擔(dān)的責(zé)任，身為年度營(yíng)銷規(guī)劃的參與者你必須和每個(gè)下屬個(gè)別會(huì)談，讓其參與討論目標(biāo)的設(shè)定，并共同分解營(yíng)銷規(guī)劃方案和完成營(yíng)銷規(guī)劃的關(guān)鍵點(diǎn)，并有責(zé)任促其達(dá)成。征求下屬的意見(jiàn)，如果當(dāng)下屬提出足夠的理由，要求調(diào)整當(dāng)前目標(biāo)，則必須認(rèn)真地加以考慮，必要時(shí)可與更高管理層商量。調(diào)動(dòng)下屬團(tuán)隊(duì)的凝聚力、向心力、戰(zhàn)斗力，才能將營(yíng)銷規(guī)劃付至于行動(dòng)之中！

上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、年度營(yíng)銷規(guī)劃參與者、下屬三方達(dá)成共識(shí)之后，最后用書面化文件進(jìn)行約定。

四、 新形勢(shì)下醫(yī)藥營(yíng)銷規(guī)劃的注意事項(xiàng)：

1、文化沖突

營(yíng)銷規(guī)劃要建立在企業(yè)文化的基礎(chǔ)之上。企業(yè)文化決定工作習(xí)慣，團(tuán)隊(duì)習(xí)慣決定工作方式，某一營(yíng)銷模式需要特定的文化風(fēng)格。企業(yè)的營(yíng)銷文化是常年積累的結(jié)果，而營(yíng)銷規(guī)劃是每年的規(guī)劃，不能因?yàn)闋I(yíng)銷規(guī)劃而改變企業(yè)一直形成的文化。只有建立在企業(yè)文化基礎(chǔ)上的營(yíng)銷規(guī)劃，才能得到有效的實(shí)施，否則就是空中樓閣。

2、唯數(shù)據(jù)論

數(shù)據(jù)分析是做營(yíng)銷規(guī)劃的基礎(chǔ)和依據(jù)，但不能以數(shù)據(jù)分析的結(jié)果作為營(yíng)銷規(guī)劃的唯一依據(jù)，要有針對(duì)性的分析數(shù)據(jù)，并分析數(shù)據(jù)背后的原因。眼見(jiàn)不一定為實(shí)，要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，深入到事實(shí)的背后，深訪是什么？為什么？，任何結(jié)果的產(chǎn)生都是有條件的，那些有效工作的條件是什么！醫(yī)藥商不能有效的分銷我們的產(chǎn)品，不一定是分銷政策不好，很可能是我們的醫(yī)藥代表對(duì)客戶的拜訪頻次不夠，如果是這樣，那就加大對(duì)銷售代表的拜訪考核。

3、體系保障

新的醫(yī)藥形勢(shì)下，體系營(yíng)銷的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨！建立健全營(yíng)銷體系，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)，是保證營(yíng)銷規(guī)劃有效實(shí)施的基礎(chǔ)。醫(yī)藥企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從產(chǎn)品銷售競(jìng)爭(zhēng)上升到企業(yè)體系之間的競(jìng)爭(zhēng)。不能高估銷售代表的能力，不能要求銷售代表是全才。建立健全醫(yī)藥企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，才能保證營(yíng)銷規(guī)劃的有效實(shí)施。 市場(chǎng)部、銷售部、商務(wù)部、財(cái)務(wù)部、人事部是一線銷售團(tuán)隊(duì)的有效保證，及時(shí)解決銷售實(shí)際問(wèn)題。

4、有效行動(dòng)

醫(yī)藥企業(yè)的營(yíng)銷只為了向客戶傳達(dá)一點(diǎn)點(diǎn)有效信息！

沒(méi)有有效行動(dòng)支持的營(yíng)銷規(guī)劃，就是廢紙！

什么是有效工作？有效工作就是選擇了正確的事（高層），并努力將事做正確（執(zhí)行層），全體員工正確的做事了（作業(yè)層）！

要做什么事?誰(shuí)在做？什么時(shí)候做？在哪做？怎么做？做多少？結(jié)果如何？如何保證做對(duì)？只有這些問(wèn)題都明確了，營(yíng)銷規(guī)劃才能顯現(xiàn)他的效力！

5、全員營(yíng)銷

醫(yī)藥企業(yè)以營(yíng)銷為核心，但不是以營(yíng)銷部門為核心。

篇9

包文菖是長(zhǎng)期耕耘在電信行業(yè)的老兵。他整體重塑了安徽移動(dòng)的系統(tǒng)架構(gòu)，在搭建架構(gòu)的同時(shí)引入SOA、云計(jì)算等先進(jìn)理念，在業(yè)務(wù)層面進(jìn)行緊耦合，再在新架構(gòu)的基礎(chǔ)上進(jìn)行運(yùn)營(yíng)改造，將業(yè)務(wù)、管理、運(yùn)維三大系統(tǒng)統(tǒng)一到一個(gè)資源池中，為未來(lái)迎接移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和40的挑戰(zhàn)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在經(jīng)營(yíng)分析系統(tǒng)中，改變了原有死板的Excel表格展現(xiàn)形式。以APP形式存移動(dòng)端展現(xiàn)，便于數(shù)據(jù)生命周期管理以及數(shù)據(jù)治理。

郭清順：中山大學(xué)科技發(fā)展研究院副院長(zhǎng)

郭清順是國(guó)內(nèi)高校教育前沿技術(shù)的實(shí)踐者，他帶領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)構(gòu)建了中山大學(xué)數(shù)字化校園體系，建立統(tǒng)一完善的教學(xué)、校務(wù)和科研管理平臺(tái)，為師生提供教學(xué)平臺(tái)和知識(shí)社區(qū)。教師和學(xué)生可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)資源獲取服務(wù)，共建平臺(tái)資源。教師在網(wǎng)上給學(xué)生留作業(yè)，學(xué)生在網(wǎng)上提交作業(yè)，獲得老師答疑，對(duì)重要問(wèn)題進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)討論。這些在學(xué)習(xí)過(guò)程中形成的內(nèi)容成為所有學(xué)生的資源。

目前，中山大學(xué)將越來(lái)越多的基礎(chǔ)課程放在網(wǎng)上，學(xué)生可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)包括艾滋病等基礎(chǔ)課程，并通過(guò)在線考試獲收學(xué)分，這種方式很受學(xué)生歡迎，也讓更多教師將精力集中到核心專業(yè)課中。在這種模式下，中山大學(xué)正在逐步實(shí)現(xiàn)對(duì)學(xué)牛和教師的生命周期管理，如教師授課信息、項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)、科研設(shè)備等信息，由此制定相關(guān)的績(jī)效評(píng)估體系等管理辦法。

韓子森：天津賽象科技股份有限公司常務(wù)副總經(jīng)理

韓子森認(rèn)為，機(jī)械行業(yè)要做大做強(qiáng)并實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，需要學(xué)習(xí)日本、韓國(guó)等先進(jìn)造機(jī)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，走設(shè)備密集、信息密集的技術(shù)路線。這意味著，企業(yè)要向現(xiàn)代化數(shù)字管理模式轉(zhuǎn)換，將工廠各部門的管理模式改進(jìn)到與信息技術(shù)相適應(yīng)。

他所在的天津賽象科技股份有限公司以研發(fā)生產(chǎn)子午線輪胎成套裝備為主，2010年他啟動(dòng)一系列的信息化建設(shè)項(xiàng)門時(shí)，希單通過(guò)軟件，系統(tǒng)地引進(jìn)先進(jìn)管理模式和管理標(biāo)準(zhǔn)，使軟件成為將業(yè)務(wù)流程與管理體系二者合一的有效載體，迅速完成管理的固化。與此同時(shí)將業(yè)務(wù)與管理體系整理成標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)制度、標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)。在信息化建設(shè)中，技術(shù)團(tuán)隊(duì)將管理軟件、設(shè)計(jì)軟件、設(shè)計(jì)管理軟件和生產(chǎn)計(jì)劃軟件、輔助制造、客戶關(guān)系僻理系統(tǒng)作為綜合應(yīng)用，與生產(chǎn)管理、制造流程與信息化進(jìn)行集成和融合，將設(shè)計(jì)、管理、生產(chǎn)流程進(jìn)行整合和完善。上述措施效果顯著，2013年企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率提高了10%，生產(chǎn)制造成本降低8%，物料到貨準(zhǔn)確率提高到70%，生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)交付率提高到80%，產(chǎn)品質(zhì)量合格率提高到98%以上。

何劍：廣西柳工機(jī)械股份有限公司信息技術(shù)部部長(zhǎng)

作為我國(guó)機(jī)械工程領(lǐng)域的排頭兵，柳工正在通過(guò)信息化完成兩個(gè)方向的轉(zhuǎn)變：國(guó)際化和現(xiàn)代化。何劍帶領(lǐng)柳工機(jī)械的信息技術(shù)團(tuán)隊(duì)用IT技術(shù)支撐柳工機(jī)械這家老牌國(guó)有企業(yè)的對(duì)內(nèi)自我變革，以及對(duì)外邁出國(guó)際化的腳步。他以海外應(yīng)用以及供應(yīng)鏈優(yōu)化為抓手，支持公司的海外并購(gòu)和業(yè)務(wù)拓展。將供應(yīng)商與經(jīng)銷商數(shù)據(jù)整合到自己的平臺(tái)上，實(shí)施了SRM、DMS，通過(guò)信息集成，打通了從客戶、經(jīng)銷商到供應(yīng)商的信息傳遞壁壘，使整個(gè)供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度、調(diào)整速度都得到了極大的改善；通過(guò)信息化改變傳統(tǒng)的粗放企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方式，轉(zhuǎn)為基于數(shù)據(jù)分析、基于流程優(yōu)化的現(xiàn)代化管理，為未來(lái)柳工創(chuàng)新生產(chǎn)模式，拓展電子商務(wù)渠道打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

胡建中：常州東風(fēng)農(nóng)機(jī)集團(tuán)有限公司信息中心主任

胡建中是東風(fēng)農(nóng)機(jī)信息化部門的創(chuàng)立者，為東風(fēng)農(nóng)機(jī)建起了整套IT系統(tǒng)集群。他的秘訣是TT創(chuàng)新―定要接地氣，―定要服務(wù)和優(yōu)化業(yè)務(wù)。面向上下游合作伙伴的IT建設(shè)都是這樣的案例，東風(fēng)農(nóng)機(jī)對(duì)700多家供貨商提供代管庫(kù)管理，也就是說(shuō)東風(fēng)農(nóng)機(jī)提供庫(kù)房，供貨商提前將零部件運(yùn)送過(guò)來(lái)，東風(fēng)農(nóng)機(jī)消耗后向供貨商提供清單并結(jié)算，供貨商再進(jìn)行補(bǔ)貨。每家供貨商都能夠第一時(shí)間知道自己在東風(fēng)農(nóng)機(jī)的庫(kù)存和的訂單，可以按照真實(shí)需求來(lái)送貨。胡建中說(shuō)，補(bǔ)貨模式每年預(yù)計(jì)節(jié)省庫(kù)存資金8000多萬(wàn)元。東風(fēng)農(nóng)機(jī)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的建設(shè)達(dá)到了三個(gè)目的：一是掌控經(jīng)銷商的真實(shí)庫(kù)存；二是管理客戶檔案，東風(fēng)農(nóng)機(jī)大約有250萬(wàn)客戶，這些客戶的信息都需要經(jīng)銷商上傳；三是為經(jīng)銷商提供一個(gè)電商平臺(tái)，可以直接幫助最終客戶下單購(gòu)買配件。

江永忠：巨化集團(tuán)公司信息中心總經(jīng)理

圍繞營(yíng)銷集中、資金管控、商貿(mào)、物流管理、采購(gòu)捐標(biāo)等各種轉(zhuǎn)型策略，江永忠和他的團(tuán)隊(duì)打造了大量創(chuàng)新應(yīng)用，推動(dòng)了巨化“一主兩翼”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

以轉(zhuǎn)型難點(diǎn)資金集中管控為例，巨化IT系統(tǒng)既實(shí)現(xiàn)了對(duì)二級(jí)單位資金的集中，避免了資金分散造成的資金浪費(fèi)，降低了財(cái)務(wù)費(fèi)用。也通過(guò)流程設(shè)計(jì)保障了下屬單位對(duì)資金的自主快速使用，更為關(guān)鍵的是高度掌控了資金流向，對(duì)“兩翼”產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)了有效支撐。

目前，巨化商貿(mào)中心在采購(gòu)原材料時(shí)1/3滿足自己生產(chǎn)需求，2/3通過(guò)交易系統(tǒng)供應(yīng)給周邊關(guān)聯(lián)企業(yè)。資金集中使得巨化有了足夠的資金采購(gòu)足夠大的量，不僅降低了自己的采購(gòu)價(jià)格，也讓規(guī)模較小的原料需求企業(yè)獲得了集量采購(gòu)的成本效益，商貿(mào)業(yè)務(wù)已成為巨化營(yíng)收增長(zhǎng)的重要支點(diǎn)。

江永忠和他的團(tuán)隊(duì)打造的?；穮^(qū)域公共物流平臺(tái)，是巨化生產(chǎn)業(yè)中另一個(gè)變“成本中”為“利潤(rùn)中心”的案例。該平臺(tái)以巨化巨大的運(yùn)輸需求為支撐，向有相應(yīng)資質(zhì)的第三方物流企業(yè)和周邊有同樣運(yùn)輸需求的企業(yè)開放――物流職能部門成為了新的電商產(chǎn)業(yè)。存技術(shù)的支撐和引領(lǐng)下，2013年巨化集團(tuán)的銷售收入有望從去年的150億元左右，增長(zhǎng)到200億元以上。

姜海東：東方風(fēng)行集團(tuán)，樂(lè)蜂網(wǎng)首席技術(shù)宦/CTO

作為東方風(fēng)行集團(tuán)的首席技術(shù)官，姜海東全面負(fù)責(zé)東方風(fēng)行集團(tuán)及旗下傳媒公司和樂(lè)蜂網(wǎng)的技術(shù)研發(fā)及物流客服運(yùn)營(yíng)管理，構(gòu)建東方風(fēng)行集團(tuán)旗下的傳媒、樂(lè)蜂網(wǎng)和自有品牌三塊業(yè)務(wù)的有效聯(lián)動(dòng)。

他率隊(duì)完成樂(lè)蜂網(wǎng)站改版、數(shù)據(jù)平臺(tái)等項(xiàng)目及系統(tǒng)建設(shè)，提高網(wǎng)站的智能化管理水平；同時(shí)打造樂(lè)蜂網(wǎng)物流運(yùn)營(yíng)體系，推進(jìn)“一日兩送”行業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，升級(jí)最后一公里服務(wù)水平；并且構(gòu)建整個(gè)客服體系，建立“2小時(shí)解決客戶問(wèn)題”的服務(wù)新標(biāo)準(zhǔn)，提升客戶滿意度；在自有品牌業(yè)務(wù)上。他通過(guò)技術(shù)支撐目有品牌的多渠道分銷管理模式，技術(shù)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)用技術(shù)虛擬出多個(gè)庫(kù)房對(duì)應(yīng)多個(gè)平臺(tái)，并保證多個(gè)平臺(tái)的庫(kù)存合理且共享。

未來(lái)姜海東的目標(biāo)是通過(guò)技術(shù)梳理業(yè)務(wù)并打造底層架構(gòu)，打通各個(gè)子公司的信息流、資金流和物流，將樂(lè)蜂網(wǎng)和自有品牌子公司打造為具有競(jìng)爭(zhēng)壁壘的商業(yè)模式。

蔣文：寶時(shí)得機(jī)械（中國(guó)）有限公司IT總監(jiān)

寶時(shí)得是全球排名前五的電動(dòng)工具品牌。其用戶大多都是家庭DIY的愛(ài)好者，購(gòu)買寶時(shí)得產(chǎn)品自己修整草坪或者修理房屋等。這些產(chǎn)品價(jià)格不貴，重復(fù)購(gòu)買率很高。蔣文說(shuō)，電動(dòng)工具其實(shí)是―種快銷品，要求企業(yè)以銷定產(chǎn)，敏捷供應(yīng)，快速響應(yīng)市場(chǎng)需求。低庫(kù)存、高周轉(zhuǎn)運(yùn)行。

在蔣文看來(lái)，寶時(shí)得供應(yīng)鏈平臺(tái)的創(chuàng)新之處，不僅僅在于扭轉(zhuǎn)了企業(yè)的商業(yè)模式，使其符合市場(chǎng)實(shí)際狀況，更重要的是，實(shí)現(xiàn)了從供應(yīng)鏈后端到前端的全流程自動(dòng)化運(yùn)行，這在國(guó)內(nèi)是非常罕見(jiàn)的。寶時(shí)得的訂單需求能夠直接推送到供貨商系統(tǒng)，便于其提前備貨和制定送貨方案，而寶時(shí)得也能掌握到經(jīng)銷商的庫(kù)存和銷售狀況，從而安排生產(chǎn)和制定補(bǔ)貨計(jì)劃。

“三者系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)，在真正意義上實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈敏捷，保障了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速響應(yīng)?！彼治龅?，寶時(shí)得打造了先進(jìn)的銷售預(yù)測(cè)和智能排產(chǎn)系統(tǒng)，準(zhǔn)確的銷售預(yù)測(cè)使得寶時(shí)得能夠盡可能早的將供貨計(jì)劃發(fā)送給經(jīng)銷商，避免了生產(chǎn)時(shí)“無(wú)米下鍋”的尷尬，而高效智能的排產(chǎn)確保了企業(yè)產(chǎn)能的合理分配，使產(chǎn)品能夠在合適的時(shí)間被生產(chǎn)出來(lái)，支撐了補(bǔ)貨計(jì)劃的落地。響應(yīng)了市場(chǎng)的需求。

孔令軍：深圳市富安娜家居用品股份有限公司信息總監(jiān)

家紡行業(yè)進(jìn)軍電商并非一兩天的事，不過(guò)富安娜的步伐走得更快一些?？琢钴姭@得決策層全力支持，通過(guò)信息技術(shù)打造富安娜全新的線上線下運(yùn)營(yíng)體系。

2013年，孔令軍率領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)打造的電子商務(wù)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了富安娜電子商務(wù)的全業(yè)務(wù)覆蓋，大幅提高了系統(tǒng)處理能力與效率。通過(guò)給業(yè)務(wù)人員配備Pad，及時(shí)收集了解各區(qū)域、各門店的產(chǎn)品銷售等數(shù)據(jù)信息，建立快速精準(zhǔn)的業(yè)務(wù)分析系統(tǒng)。與此同時(shí)，技術(shù)團(tuán)隊(duì)還提升合作伙伴的技術(shù)服務(wù)能力，為加盟商提供一套完整的企業(yè)微信服務(wù)，這一服務(wù)主要基于ERP系統(tǒng)、營(yíng)銷系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等系統(tǒng)信息的深度整合。加盟商可以隨時(shí)通過(guò)微問(wèn)方式，查看信用狀況、新品、訂單情況、發(fā)貨情況等相關(guān)信息。

孔令軍希望，通過(guò)技術(shù)手段建立一套整體家居解決方案的信息系統(tǒng)，從產(chǎn)品展示到整體搭配設(shè)計(jì)、下單、支付、生產(chǎn)、運(yùn)輸、結(jié)算、O2O運(yùn)作為一體的信息化服務(wù)體系。這套體系的構(gòu)建。將會(huì)幫助富安娜在家紡行業(yè)實(shí)現(xiàn)全新的競(jìng)爭(zhēng)力。

黎遠(yuǎn)駿：崇越科技股份有限公司資訊長(zhǎng)

曾被臺(tái)積電譽(yù)為“最佳供應(yīng)商”的崇越科技，在太陽(yáng)能產(chǎn)業(yè)全球下滑的大環(huán)境下主動(dòng)變革，尋找破冰之路。在這場(chǎng)變革中。身為CIO的黎遠(yuǎn)駿不僅發(fā)揮了IT技術(shù)在成本控制方面的作用，并且積極尋求崇越科技在新商業(yè)領(lǐng)域的延伸和新商業(yè)模式的突破，他將企業(yè)自我開發(fā)的大樓能源管理及自動(dòng)化監(jiān)控經(jīng)驗(yàn)，延伸到太陽(yáng)能電站監(jiān)控管理、農(nóng)漁業(yè)養(yǎng)殖環(huán)境監(jiān)控、綠色機(jī)房節(jié)能控制等新領(lǐng)域，轉(zhuǎn)化為全新的企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域及利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。讓科技手段在崇越科技轉(zhuǎn)型的每一步都發(fā)揮了巨大的作用。目前，黎遠(yuǎn)駿正在借助IT手段幫助崇越切入食品領(lǐng)域，建立由養(yǎng)殖、生產(chǎn)、物流配送、終端餐廳組成的完整產(chǎn)業(yè)閉環(huán)，整合順暢的產(chǎn)業(yè)鏈。

李光輝：大連港集裝箱發(fā)展有限公司副總經(jīng)理/CIO

李光輝是中國(guó)港口行業(yè)IT建設(shè)的先行者，早在1997年就提出“物流電子商務(wù)”發(fā)展思路。為大連港的物流電子商務(wù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。他借鑒國(guó)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，走出了符合中國(guó)國(guó)情的港口行業(yè)信息化之路。他在大連港集裝箱體系內(nèi)推行IT服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化工作，為物流行業(yè)IT服務(wù)帶來(lái)新模式的嘗試；利用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，建立港口行業(yè)第一個(gè)集裝箱無(wú)人智能大門；推動(dòng)傳統(tǒng)行業(yè)第一個(gè)云呼叫服務(wù)中心，建立傳統(tǒng)企業(yè)客戶服務(wù)與營(yíng)銷的新模式，聚集港口生態(tài)鏈上的絕大多數(shù)客戶。李光輝不滿足于用信息手段打造智能化港口，正在謀劃港口未來(lái)的新商業(yè)模式一將港口行業(yè)從原有的簡(jiǎn)單裝卸服務(wù)提升為直接面向供應(yīng)鏈的服務(wù)商。

李明鳳：江蘇陽(yáng)光集團(tuán)有限公司信息中心主任

李明鳳先后主導(dǎo)了江蘇陽(yáng)光集團(tuán)橫跨多個(gè)產(chǎn)業(yè)的近10個(gè)子公司的ERP建設(shè)，將多個(gè)行業(yè)的IT應(yīng)用作為一個(gè)整體實(shí)現(xiàn)了信息化集成，為陽(yáng)光集團(tuán)建立起了從底層設(shè)備自動(dòng)化監(jiān)測(cè)和控制，到中間管理流程控制，再到頂層公司經(jīng)營(yíng)決策的一整套先進(jìn)信息化體系，支撐了集團(tuán)的跨行業(yè)多元化發(fā)展。

由于陽(yáng)光集團(tuán)的信息化之路，基本上都是自己定制開發(fā)的軟件，所以天然不易產(chǎn)生信息孤島，并與外部系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了無(wú)縫聯(lián)接，例如直接將生產(chǎn)計(jì)劃單和配方數(shù)據(jù)送入到自動(dòng)稱料和加料設(shè)備，完成了產(chǎn)品的自動(dòng)化染色；例如在國(guó)內(nèi)最早實(shí)現(xiàn)了和淘寶銷售系統(tǒng)的相連，把產(chǎn)品和庫(kù)存數(shù)據(jù)送入淘寶，同時(shí)將銷售數(shù)據(jù)從淘寶拉入內(nèi)部ERP系統(tǒng)。

李鐵成：中國(guó)光大銀行股份有限公司信用卡中心技術(shù)部總經(jīng)理

李鐵成具有20年信用卡IT系統(tǒng)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)。他帶領(lǐng)光大信用卡團(tuán)隊(duì)成功完成核心系統(tǒng)遷移項(xiàng)目。為光大銀行信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，從根本上保證了光大銀行信用卡系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)，為行業(yè)提供了該領(lǐng)域最佳實(shí)踐參考。

李鐵成帶領(lǐng)著他的技術(shù)部團(tuán)隊(duì)，不斷加快業(yè)務(wù)工作轉(zhuǎn)型，積極適應(yīng)未來(lái)云計(jì)算及大數(shù)據(jù)的時(shí)代。他成功完成了信用卡前置系統(tǒng)雙活項(xiàng)目，使得光大信用卡的準(zhǔn)確率保持業(yè)界領(lǐng)先，成為業(yè)內(nèi)第一個(gè)成實(shí)現(xiàn)信用卡前置系統(tǒng)雙活的案例。

李偉峰：法爾勝泓異集團(tuán)信息部經(jīng)理

法爾勝泓升集團(tuán)是全球最大的絞帶鋼絲繩供貨商，還有光通信、服務(wù)業(yè)以及新材料等其他三大產(chǎn)業(yè)。李偉峰和他的團(tuán)隊(duì)。以自主研發(fā)為主，快速建設(shè)了規(guī)模龐大的信息化系統(tǒng)集群。

根據(jù)每一個(gè)事業(yè)部或者每一個(gè)工廠的運(yùn)營(yíng)方式、生產(chǎn)模式及管理流程等特點(diǎn)，信息化團(tuán)隊(duì)都會(huì)定制化開發(fā)系統(tǒng)，最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)各事業(yè)部業(yè)務(wù)流程從上到下、從內(nèi)到外的全貫通。針對(duì)集團(tuán)層面資金管控需求，法爾勝打通了IT系統(tǒng)與主要開戶行的數(shù)據(jù)接口，建立了集團(tuán)資金池，實(shí)現(xiàn)了對(duì)所有產(chǎn)業(yè)和子公司閑置資金的統(tǒng)一調(diào)度。

在李偉峰的主導(dǎo)下，法爾勝建成了全新的移動(dòng)辦公平臺(tái)，進(jìn)入了高效協(xié)同、快速?zèng)Q策的移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代。在法爾勝新建成的辦公大樓中使用了大量物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，大樓的各個(gè)組成單元被網(wǎng)絡(luò)連接，安保、消防、溫度、濕度、能耗及建筑中的人的行為等各種數(shù)據(jù)被廣泛布置的傳感器和攝像頭所收集，信息在后臺(tái)系統(tǒng)被處理，空調(diào)、電燈、門窗等建筑中的各種設(shè)備。依據(jù)信息反饋和系統(tǒng)控制都能做出自動(dòng)反應(yīng)。

林敏：星展銀行（中國(guó)）有限公司首席信息官

林敏在星展銀行進(jìn)行了一系列變革。她率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)搭建可持續(xù)發(fā)展的科技運(yùn)維組織構(gòu)架，建立科技標(biāo)準(zhǔn)化管理流程，大幅度提升星展銀行的科技核心競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)建立新一代核心銀行系統(tǒng)，發(fā)展人民幣支付系統(tǒng)和穩(wěn)定的ATM自助銀行系統(tǒng)，為業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2013年至今，她大力開發(fā)自動(dòng)化項(xiàng)目，提升業(yè)務(wù)自動(dòng)化率，并配合銀行業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行了大量的產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)解決方案，包括搭建企業(yè)私有云。將主要業(yè)務(wù)系統(tǒng)納入虛擬化平臺(tái)，降低服務(wù)器，數(shù)據(jù)中心運(yùn)營(yíng)成本，提升科技運(yùn)營(yíng)新技術(shù)的能力。

星展銀行的服務(wù)特色在于“良好的客戶關(guān)懷”，為更有效提高對(duì)客戶服務(wù)水平，技術(shù)團(tuán)隊(duì)積極籌備面向銀行內(nèi)部使用的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)有效提升客戶關(guān)系，銷售流程及客戶服務(wù)等方面的管理，存儲(chǔ)的各類數(shù)據(jù)可用于挖掘分析，找出客戶、產(chǎn)品和服務(wù)的特征。從而修正產(chǎn)品策略和市場(chǎng)策略，細(xì)化了客戶需求，提高服務(wù)質(zhì)量。

凌朝暉：福建南方路面機(jī)械有限公司信息管理部部長(zhǎng)

凌朝暉是機(jī)械行業(yè)前沿管理的探索者，他熟練地將各項(xiàng)技術(shù)深度應(yīng)用于公司的內(nèi)部管理，保證公司的行業(yè)領(lǐng)先性。2013年。他推動(dòng)公司多業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)流程整合以及各類報(bào)表一體化分析集中呈現(xiàn)，可對(duì)客戶遠(yuǎn)程攪拌站3G傳回的運(yùn)轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)亦可進(jìn)行深度數(shù)據(jù)分析。同時(shí)架設(shè)高運(yùn)算能力的私有云，利用3G網(wǎng)絡(luò)增強(qiáng)對(duì)公司攪拌站系統(tǒng)日常運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的采集和異常數(shù)據(jù)分析，進(jìn)一步分析出客戶攪拌站的運(yùn)行健康狀況，提供客戶主動(dòng)的服務(wù)。他還推動(dòng)企業(yè)建立內(nèi)部知識(shí)庫(kù)系統(tǒng)、在公司內(nèi)部建立起了開放的產(chǎn)品技術(shù)、業(yè)務(wù)流程的微創(chuàng)新知識(shí)平臺(tái)，極大地增強(qiáng)知識(shí)互動(dòng)、合理建議反饋的反應(yīng)速度，增強(qiáng)了公司產(chǎn)品創(chuàng)新的能力。

劉欣欣：華住酒店集團(tuán)首席信息官

劉欣欣是酒店行業(yè)創(chuàng)新服務(wù)的推動(dòng)者。她變革了這家傳統(tǒng)酒店的客戶服務(wù)模式，逐步將華住改造為一家具有IT基因的公司。

她在業(yè)內(nèi)首推網(wǎng)上自助選房服務(wù)，為客人提供從預(yù)訂，支付、選房以及發(fā)票的全流程服氖她還帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)推動(dòng)自助Check-In，讓客人自助辦理入住，有效提高了入住效率，讓科技體驗(yàn)成為了新的酒店標(biāo)桿服務(wù)。她還在業(yè)內(nèi)首次打造與社會(huì)化媒體相結(jié)合的客戶體驗(yàn)全跟蹤系統(tǒng)，利用領(lǐng)先的語(yǔ)義分析技術(shù)對(duì)來(lái)自各社會(huì)化媒體的住店評(píng)論進(jìn)行挖掘分析和管理，并將點(diǎn)評(píng)內(nèi)容統(tǒng)計(jì)到55個(gè)酒店運(yùn)營(yíng)管理維度當(dāng)中。她配合銷售部門重點(diǎn)改進(jìn)官網(wǎng)及APP服務(wù)，2013年來(lái)自這兩個(gè)渠道的訂單呈倍數(shù)增長(zhǎng)，網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂渠道占比47%，其中APP達(dá)到30%。

與此同時(shí)，她推動(dòng)IT部門從成本中心到業(yè)務(wù)中心，利用大連鎖的優(yōu)勢(shì)，布局IT服務(wù)的集中管控，在旗下門店的內(nèi)外網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，渠道建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)接口等建設(shè)，進(jìn)行集中規(guī)劃及建設(shè)、統(tǒng)一維護(hù)及管理，從而最大化降低成本。

劉學(xué)鋒：中國(guó)動(dòng)向（集團(tuán)）有限公司信息部經(jīng)理

劉學(xué)鋒服務(wù)于擁有KAPPA品牌的中國(guó)動(dòng)向（集團(tuán)）有限公司。與其他鞋服同行一樣，動(dòng)向也面臨鞋服行業(yè)的變革時(shí)機(jī)。為了響應(yīng)電商和移動(dòng)互聯(lián)帶來(lái)的服務(wù)模式的深層變革，動(dòng)向亟需從批發(fā)模式轉(zhuǎn)向零售模式。劉學(xué)鋒通過(guò)建立響應(yīng)的IT能力，實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型及調(diào)整的需求；對(duì)IT進(jìn)行整體的運(yùn)營(yíng)規(guī)劃與設(shè)計(jì)，基于新型的業(yè)務(wù)模式，快速建立IT服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，流程及評(píng)價(jià)體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)IT管理的合規(guī)性；還通過(guò)創(chuàng)新的運(yùn)營(yíng)模式，一方面降低IT運(yùn)營(yíng)的成本，一方面通過(guò)創(chuàng)新的手段為業(yè)務(wù)開拓新的盈利模式。

2013年，他采用一系列新興技術(shù)促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)這一變革。他對(duì)數(shù)據(jù)分析體系進(jìn)行優(yōu)化，提升原來(lái)的數(shù)據(jù)的分析效率和處理能力。有效支撐公司從分銷分析模型向零售分析模型轉(zhuǎn)變。通過(guò)基于微信的訂貨會(huì)管理模式的優(yōu)化，優(yōu)化經(jīng)銷商的訂貨管理流程。提升了品牌的管理能力。同時(shí)，他還推動(dòng)公司的品牌+零售轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，建立品牌公司向零售轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)模型，幫助公司實(shí)現(xiàn)新型的IT管理及流程優(yōu)化。逐步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的落地。

羅磊：三環(huán)集團(tuán)公司信息化辦公室主任

當(dāng)羅磊加入國(guó)內(nèi)大型汽車流通企業(yè)三環(huán)集團(tuán)時(shí)，IT部門便是集團(tuán)管控的核心部門。他會(huì)參與集團(tuán)公司重大戰(zhàn)略的制定和落地以及旗下各產(chǎn)業(yè)各公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定，并對(duì)各公司經(jīng)營(yíng)質(zhì)量具有評(píng)價(jià)與建議權(quán)。

他通過(guò)規(guī)劃明確IT建設(shè)的路徑和方向，降低了三環(huán)集團(tuán)IT無(wú)序建設(shè)的浪費(fèi)，同時(shí)推動(dòng)集團(tuán)的訂單協(xié)同項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與零部件產(chǎn)業(yè)、整車產(chǎn)業(yè)相關(guān)公司的內(nèi)部供銷協(xié)同。通過(guò)這一項(xiàng)目實(shí)施，三環(huán)集團(tuán)逐步提升內(nèi)部供貨率，強(qiáng)化各成員企業(yè)的協(xié)同效率。他率領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)大力改造現(xiàn)有辦公系統(tǒng)和協(xié)同協(xié)同，利用移動(dòng)技術(shù)順利完整兩個(gè)系統(tǒng)的部署，實(shí)現(xiàn)了傳統(tǒng)OA到移動(dòng)OA的轉(zhuǎn)變。

未來(lái)3～5年，羅磊將帶領(lǐng)技術(shù)部門為集團(tuán)管控和四大產(chǎn)業(yè)集群深化應(yīng)用提供支撐，通過(guò)實(shí)施集團(tuán)ERP、CRM、BI等項(xiàng)目，逐步完成集團(tuán)核心業(yè)務(wù)的全信息化覆蓋，提升運(yùn)營(yíng)透明化水平，滿足集團(tuán)公司的戰(zhàn)略要求。

羅政勤：秀傳醫(yī)療體系秀傳醫(yī)院信息長(zhǎng)

在秀傳醫(yī)療體系醫(yī)生的公事包里，放的不是聽(tīng)診器而是iPad。在羅政勤的帶領(lǐng)下，科技在這家臺(tái)灣地區(qū)最大的連鎖醫(yī)療體系中正在發(fā)揮魔術(shù)般的作用，改變傳統(tǒng)醫(yī)療的商業(yè)模式與服務(wù)模式。除了在醫(yī)療技術(shù)、儀器設(shè)備上不斷求新之外，秀傳醫(yī)療體系秉承“用心，創(chuàng)新，視病猶親”的宗旨。通過(guò)信息系統(tǒng)為患者打造五星酒店般的醫(yī)療服務(wù)體驗(yàn)。

目前，秀傳不僅將自己的醫(yī)療信息系統(tǒng)產(chǎn)品化輸出，也與中華電信、華碩合作。將“健康云”概念轉(zhuǎn)化為實(shí)體產(chǎn)品輸出。讓更多的人群享受到醫(yī)療與科技結(jié)合的優(yōu)勢(shì)與便利。

馬麗明：佛山市婦幼保健院計(jì)算機(jī)中心主任

佛山市婦幼保健院的訪視醫(yī)生們都擁有一個(gè)移動(dòng)終端，可以在產(chǎn)后42天訪視檢查時(shí)直接將產(chǎn)婦信息上傳到后臺(tái)，這提高了訪視速度和信息傳遞的準(zhǔn)確度。“面向患者要盡可能做到服務(wù)向前提，讓病人花費(fèi)更少的時(shí)間。獲得更好的服務(wù)，馬麗明說(shuō)。門診移動(dòng)配發(fā)藥系統(tǒng)是提升醫(yī)院效率的許多案例中的一個(gè)。佛山市婦幼保健院由工廠改建，藥房面積小，最多安排四到五個(gè)窗口同時(shí)工作，該院門診量很大，為此病人等候時(shí)間較長(zhǎng)，系統(tǒng)上線后實(shí)現(xiàn)了配藥、發(fā)藥、呼叫（呼叫取藥者）和上屏取藥等候區(qū)的顯示屏）等功能，單個(gè)員工每次發(fā)藥時(shí)間縮短了3-4秒，按照全年140多萬(wàn)的門診量計(jì)算，節(jié)省了200個(gè)工作日。

在聞名全國(guó)的佛山市居民健康卡試點(diǎn)工作中，馬麗明提出了“最小邊界集”的理念，即各醫(yī)院信息系統(tǒng)與居民健康檔案公共服務(wù)平臺(tái)的交集應(yīng)盡量做到最小。如果在醫(yī)生看病的每個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行數(shù)據(jù)交互會(huì)拖慢就診速度，增加等候時(shí)間。在這一理念的指導(dǎo)下，只有共享服務(wù)由公共平臺(tái)運(yùn)行，各家醫(yī)院會(huì)自主調(diào)用信息，數(shù)據(jù)讀寫的過(guò)程不放在醫(yī)生看病的環(huán)節(jié)，而是在自助終端機(jī)上完成。這樣既保障了健康卡試點(diǎn)工作的推進(jìn)，也保證了患者的快速就醫(yī)。

潘潔：江蘇醫(yī)藥公司信息部經(jīng)理

江蘇醫(yī)藥在依靠IT創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理的同時(shí)。也一直在開拓新業(yè)務(wù)，尋找新市場(chǎng)。其新建的面積約30000平方米的物流基地正是這樣一個(gè)戰(zhàn)略舉措，該基地不僅滿足了江蘇醫(yī)藥自己的物流需求，讓企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中有了更多“閃轉(zhuǎn)騰挪”的空間，同時(shí)也為其他藥品流通企業(yè)和制藥公司提供物流服務(wù)，獲得新收入。

物流基地內(nèi)部的高效率運(yùn)轉(zhuǎn)和物流動(dòng)作的計(jì)贊是物流管理的關(guān)鍵。為此，潘潔和她的團(tuán)隊(duì)為基地打造了國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的物流系統(tǒng)，而得益于物聯(lián)網(wǎng)、自動(dòng)化等技術(shù)的大量使用，在江蘇醫(yī)藥的物流基地內(nèi)，產(chǎn)品的上架、下架等分揀工作全都依靠自動(dòng)化流水線完成。

醫(yī)藥產(chǎn)品的特性決定了其對(duì)第三方物流有著非常高的要求。依靠系統(tǒng)追溯，上下游企業(yè)和衛(wèi)生管理部門在江蘇醫(yī)藥的門戶網(wǎng)站上，可以實(shí)時(shí)追溯到產(chǎn)品物流的各種數(shù)據(jù)，而系統(tǒng)也對(duì)產(chǎn)品運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)過(guò)程中的溫、濕度等狀況，做到了實(shí)時(shí)監(jiān)控。

沙爽：都市麗人服飾股份有限公司副總裁/CIO

都市麗人副總裁/CIO沙爽認(rèn)為，“高庫(kù)存”的根本原因在于服裝企業(yè)不知道消費(fèi)者想要什么，在于對(duì)門店的重視度不夠。為此，沙爽在門店打造了新的庫(kù)存和補(bǔ)貨訂貨系統(tǒng)，建設(shè)了門店排班系統(tǒng)。

都市麗人采用了市場(chǎng)導(dǎo)向的補(bǔ)貨策略。為上線系統(tǒng)的每家門店打造了各自的算法和分析模型，通過(guò)對(duì)歷史銷售情況，商圈特點(diǎn)、市場(chǎng)格局和門店實(shí)時(shí)銷售反饋等多種因素的分析，為每個(gè)門店制定了快速、高頻次的補(bǔ)貨方案。在排班系統(tǒng)的幫助下，店長(zhǎng)能夠用最合理的人員成本投入，比如熟練員工與非熟練員工上班時(shí)間的合理分配和搭配。來(lái)應(yīng)對(duì)銷售高峰和銷售淡季，優(yōu)化門店效益。

沙爽表示，都市麗人新的商業(yè)邏輯將是從客戶開始，充分了解客戶，通過(guò)門店與客戶的交易、溝通和互動(dòng)，不斷優(yōu)化系統(tǒng)，從而知道客戶的真正需求，及時(shí)、準(zhǔn)確的把貨品給到客戶，推進(jìn)門店從粗獷式管理向精細(xì)化管理過(guò)度，實(shí)現(xiàn)最終商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。

單海波：中國(guó)二十冶集團(tuán)有限公司企業(yè)文化部部長(zhǎng)/信息中心主任

二十冶的項(xiàng)目多屬于工業(yè)建設(shè)領(lǐng)域，例如煉鋼廠、軋鋼廠、水泥，_鉆進(jìn)平臺(tái)的建設(shè)等。除了廠房、水電網(wǎng)等基礎(chǔ)建設(shè)外，還要安裝機(jī)械設(shè)備、電器設(shè)備，以及生產(chǎn)所需的鋼結(jié)構(gòu)等，在二十冶內(nèi)部，一個(gè)大型綜合項(xiàng)目立項(xiàng)之后，專業(yè)化的施工由不同的二級(jí)項(xiàng)目部完成，它們必須彼此協(xié)調(diào)工程進(jìn)度，配合施工，以保證整個(gè)項(xiàng)目按期完成。

單海波和他的團(tuán)隊(duì)的解決方案是將所有項(xiàng)目中的人和物都當(dāng)成供應(yīng)鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)進(jìn)行管理。商機(jī)即為招投標(biāo)需求，最終確認(rèn)中標(biāo)的項(xiàng)目。合同會(huì)在系統(tǒng)中移交和評(píng)審，并分配給相應(yīng)的施工團(tuán)隊(duì)。對(duì)于大型綜合類項(xiàng)目。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部門會(huì)在內(nèi)部分工，建立內(nèi)部合同，將整個(gè)工程分包給不同的專業(yè)下屬團(tuán)隊(duì)，并將利潤(rùn)率等收益目標(biāo)也進(jìn)行分配。系統(tǒng)會(huì)協(xié)調(diào)管理不同團(tuán)隊(duì)的工序和進(jìn)度，掌控整個(gè)施工過(guò)程，包括技術(shù)、質(zhì)量、物資、安全、財(cái)務(wù)等所有內(nèi)容。乃至每個(gè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)業(yè)務(wù)人員的職責(zé)、工作情況等，相應(yīng)的考核和獎(jiǎng)懲也會(huì)實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)。

孫茂杰：南京鋼鐵聯(lián)合有限公司信息公司總經(jīng)理/黨委書記

南鋼是鋼鐵行業(yè)的兩化融合示范單位。孫茂杰說(shuō)，一是建成了業(yè)務(wù)全覆蓋的IT系統(tǒng)集群，將業(yè)務(wù)流程在系統(tǒng)中固化了下來(lái)，為精細(xì)化管理提供了支撐，二是依靠在質(zhì)量設(shè)計(jì)、生產(chǎn)成本管理等多方面的技術(shù)創(chuàng)新，降低了生產(chǎn)成本，提高了企業(yè)響應(yīng)市場(chǎng)的速度。

鋼鐵企業(yè)的產(chǎn)品很多都是定制化的，客戶提出要求后，企業(yè)要分析產(chǎn)品的成分配比，如何冶煉，在軋制的時(shí)候采用多高的溫度，使用怎樣的工藝路線等，這些參數(shù)設(shè)定即為質(zhì)量設(shè)計(jì)。孫茂杰說(shuō)，大多數(shù)鋼鐵企業(yè)在質(zhì)量設(shè)計(jì)時(shí)。物料及產(chǎn)品規(guī)劃與工藝管控在不同的系統(tǒng)中運(yùn)行，系統(tǒng)規(guī)范有大量沖突，往往需要多次設(shè)計(jì)才能確定最終方案，南鋼是中國(guó)唯一一家IT系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了質(zhì)量設(shè)計(jì)一體化的鋼鐵企業(yè)，既滿足了客戶需求。也提高了管理效率。

南鋼的系統(tǒng)能夠綜合分析多個(gè)訂單的需求，并制定出最合理的板面設(shè)計(jì)和動(dòng)態(tài)切割方案，盡可能減少?gòu)U料。降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)利潤(rùn)率。目前，南鋼已經(jīng)實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品成本的全過(guò)程管理。

王成田：金鑼集團(tuán)CIO/副總裁

王成田在金鑼的IT創(chuàng)新在于將所有的養(yǎng)殖、屠宰、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)以及上游的供應(yīng)商、下游的經(jīng)銷商、配送商和冷鮮肉專賣店都整合到了統(tǒng)一的IT平臺(tái)之上，向集團(tuán)不同的細(xì)分行業(yè)，不同的用戶群體，合作伙伴等，提供了不同的應(yīng)用模塊，并實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)交互。

從縱向上來(lái)看，金鑼的信息化分為兩部分，一是面向生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理的IT系統(tǒng)，包括資源計(jì)劃管理、生產(chǎn)流程管理、成本管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理、物料管理、辦公自動(dòng)化等各種內(nèi)容；二是面向企業(yè)整個(gè)商業(yè)生態(tài)的電子商務(wù)。

針對(duì)金鑼與經(jīng)銷商、配送商之間的商務(wù)活動(dòng)，王成田和他的團(tuán)隊(duì)建立了統(tǒng)一的電商平臺(tái)，打通了銀行的接口，從訂單開始，到支付，再到發(fā)貨，整個(gè)交易和支付行為都在線上完成，每年金鑼電商平臺(tái)上的支付額超過(guò)了400億元。

金鑼的很多經(jīng)銷商都有著大量自己的終端店，大的經(jīng)銷商旗下的營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)可能會(huì)達(dá)到上千家。為此，王成田搭建了分銷平臺(tái)，幫助這些經(jīng)銷商來(lái)管理自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，管理其發(fā)貨、銷售和回款的過(guò)程?！拔覀儗⒔痂尪x為楊心企業(yè)，通過(guò)電商平臺(tái)和分銷平臺(tái)，核心企業(yè)的所有商業(yè)環(huán)境都被覆蓋到了”王成田說(shuō)。

王戈鈞：上海來(lái)伊份股份有限公司信息中心首席信息官

2009年，王戈鈞接手來(lái)伊份信息化工作，“來(lái)伊份的目標(biāo)是開10000家門店，必須依靠IT技術(shù)將企業(yè)管理起來(lái)。”如今，IT技術(shù)已經(jīng)成為這家零售型公司的最核心的商業(yè)基因。

王戈鈞幫助來(lái)伊份打造了強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系，通過(guò)對(duì)30多個(gè)變量因素的海量數(shù)據(jù)的分析，來(lái)伊份能夠較好的預(yù)測(cè)每家門店的銷售，并為之制定出有針對(duì)性的補(bǔ)貨和陳列計(jì)劃。

此外，王戈鈞為來(lái)伊份設(shè)計(jì)了大量業(yè)務(wù)場(chǎng)景。建設(shè)了豐富多彩的營(yíng)促銷系統(tǒng)，來(lái)伊份的銷售管理部門在系統(tǒng)中可選的促銷方式達(dá)86種，其中許多促銷手段都是基于對(duì)海量購(gòu)買行為的大數(shù)據(jù)分析而制定出來(lái)的產(chǎn)品搭配或優(yōu)惠政策。另外一些營(yíng)銷變革則來(lái)自于對(duì)門店場(chǎng)所本身價(jià)值的挖掘，例如引入水電煤繳費(fèi)和銀行轉(zhuǎn)賬等設(shè)備和服務(wù)。在王戈鈞看來(lái)，來(lái)伊份必須改變門店與客戶的簡(jiǎn)單買賣關(guān)系，在門店中發(fā)掘出各種各樣的價(jià)值點(diǎn)。移動(dòng)互聯(lián)和統(tǒng)一通信的廣泛使用，已經(jīng)成為來(lái)伊份協(xié)同管理的顯著特征。

王海航：宏源證券股份有限公司信息技術(shù)總監(jiān)兼信息技術(shù)中心總經(jīng)理

他是浸證券行業(yè)20年的老兵，他見(jiàn)證了中國(guó)證券行業(yè)IT發(fā)展從無(wú)到有。從分散到集中的發(fā)展歷程。他從戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)和研發(fā)等層面推進(jìn)公司信息技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展。使得公司的信息技術(shù)能力和信息化應(yīng)用水平得以全面提升。他導(dǎo)入IT服務(wù)管理方法，實(shí)現(xiàn)了IT運(yùn)維工作“以人為中心”到“以流程為中心”的轉(zhuǎn)變，提高了系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)的質(zhì)量和效率；他從無(wú)到有組建宏源證券的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，提升了企業(yè)信息化的自主可控能力；完成了企業(yè)應(yīng)用平臺(tái)、企業(yè)數(shù)據(jù)平臺(tái)、企業(yè)信息交換平臺(tái)、認(rèn)證服務(wù)平臺(tái)等基礎(chǔ)設(shè)施整合建設(shè)；在證券行業(yè)內(nèi)率先啟動(dòng)了下一代交易結(jié)算系統(tǒng)的建設(shè)工作并投入試運(yùn)行。

王繼偉：中國(guó)人民第一七四醫(yī)院信息中心主任

針對(duì)第174醫(yī)院面臨的門診量亟需提高。而病床一直飽和，需加快流轉(zhuǎn)的問(wèn)題，王繼偉和他的團(tuán)隊(duì)面向部隊(duì)基層衛(wèi)生機(jī)構(gòu)，建設(shè)了基于SaaS的信息系統(tǒng)，開創(chuàng)了軍民區(qū)域協(xié)同的醫(yī)療服務(wù)新模式。在廈門地區(qū)有不少部隊(duì)基層衛(wèi)生機(jī)構(gòu)，王繼偉在這些醫(yī)療機(jī)構(gòu)部署了信息化系統(tǒng)。于是它們成為了174醫(yī)院的“加盟店”和深度“庫(kù)房”。

這些醫(yī)療機(jī)構(gòu)除了為軍人提供醫(yī)療服務(wù)外，也向普通市民開放，作為174醫(yī)院的病人源庫(kù)，它們的病人將定點(diǎn)轉(zhuǎn)院到174醫(yī)院，擴(kuò)大了該院的病人源，也為很多市民看病提供了便利；同時(shí)，它們也有著不少病床，很多時(shí)候，這些床位都是空閑的，174醫(yī)院能夠?qū)崟r(shí)收集到空閑信息，并可以將治療告一段落，在恢復(fù)期間內(nèi)的住院病人，轉(zhuǎn)移到這些床位，這樣174醫(yī)院的住院床位的就能流轉(zhuǎn)起來(lái)，更多的提供給那些亟需住院的病人。174醫(yī)院還向這些部隊(duì)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)派駐了醫(yī)生傳幫帶，提高它們的醫(yī)療水平，也通過(guò)信息系統(tǒng)與其共享醫(yī)療專家、醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)療信息及教學(xué)資料等。不管是擴(kuò)大病人源，還是加快床位流轉(zhuǎn)，王繼偉在用信息化提升醫(yī)院經(jīng)營(yíng)能力的同時(shí)，解決的其實(shí)都是看病難的問(wèn)題。

王寧：江蘇宗申公司管理信息部部長(zhǎng)

江蘇宗申是中國(guó)排名前三的電動(dòng)三輪車制造品牌。5年前開始用精益生產(chǎn)的理念改造企業(yè)。王寧和他的信息化團(tuán)隊(duì)在這個(gè)過(guò)程中扮演了重要角色。憑借技術(shù)創(chuàng)新和各種IT應(yīng)用的打造。保障了宗申以銷定產(chǎn)和拉式供貨的商業(yè)模式的順利實(shí)施。

經(jīng)銷商的訂單進(jìn)入宗申系統(tǒng)之后，宗申內(nèi)部會(huì)按照“N+5”的生產(chǎn)周期執(zhí)行訂單。以強(qiáng)大IT系統(tǒng)為支撐。江蘇宗申實(shí)現(xiàn)了對(duì)采購(gòu)和生產(chǎn)過(guò)程的高精細(xì)化管理。保障了“N+5”生產(chǎn)管理模式的每日滾動(dòng)推進(jìn)。由于完全用訂單倒逼生產(chǎn)，因此江蘇宗申沒(méi)有整車庫(kù)存的概念，但供應(yīng)鏈快速流轉(zhuǎn)的代價(jià)是，企業(yè)必須要有足夠大的零部件和原材料庫(kù)存，以確保生產(chǎn)需求得到快速響應(yīng)。王寧介紹說(shuō)，江蘇宗申所在的徐州是中國(guó)電動(dòng)三輪車最大的生產(chǎn)地，近幾年來(lái)上游配套廠商陸續(xù)開始在周邊建成，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈正在逐漸成熟，盡管宗申對(duì)一些物料還需要采用倉(cāng)儲(chǔ)的方式備貨。但是企業(yè)的庫(kù)存壓力正在逐步減小。

吳涵生：三棵樹涂料股份有限公司信息部部長(zhǎng)

在吳涵生看來(lái)，三棵樹通過(guò)固化制度，建立標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)磊才能為低成本、大規(guī)模的復(fù)制性擴(kuò)張?zhí)峁﹦?dòng)力。為此他在過(guò)去幾年一直致力于通過(guò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。2012年，他組織梳理規(guī)范成本估算的協(xié)作流程，將影響訂單發(fā)貨的比率降低70%。推動(dòng)落實(shí)ERP系統(tǒng)的規(guī)范運(yùn)作，提升生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的規(guī)范化管理水平。2013年，他建立公司業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)為一體的綜合運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)上下游價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)協(xié)同整合，訂單綜合處理效率提升45%，流程審批效率提升幅度50%，全面提升公司整體管理效率。

同時(shí)，他還在整合供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)管理流程的整合，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)費(fèi)用的預(yù)算、申請(qǐng)、報(bào)銷、支付等環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)與銜接控制，確保費(fèi)用管控，并實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上下游業(yè)務(wù)在線協(xié)同的電子商40三棵樹可以與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)在線訂單確認(rèn)、收貨入庫(kù)確認(rèn)、發(fā)起付款、在線對(duì)賬等；也可以實(shí)現(xiàn)促銷返利自動(dòng)化核算、在線報(bào)貨、在線支付、在線對(duì)賬、在線申請(qǐng)。報(bào)貨效率提升4倍，客戶對(duì)賬效率提升20倍，業(yè)務(wù)申請(qǐng)效率提升20倍。

徐守福：華泰集團(tuán)有限公司副總經(jīng)理兼CIO

華泰集團(tuán)擁有全球最先進(jìn)的新聞紙和銅版紙生產(chǎn)線，同時(shí)也是唯一從資金、銷售、采購(gòu)到生產(chǎn)、庫(kù)存、成本、質(zhì)量、物流等所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，全面實(shí)現(xiàn)信息化的造紙企業(yè)。徐守福介紹說(shuō)，一體化供應(yīng)鏈系統(tǒng)的搭建和生產(chǎn)管理信息化的一體化集成，是近年來(lái)華泰依靠技術(shù)變革商業(yè)的兩個(gè)亮點(diǎn)。

前者將華泰的整個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和資金系統(tǒng)進(jìn)行了一體化集成，系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)業(yè)務(wù)的高度自動(dòng)化控制，打通了所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)接口，保證了企業(yè)業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)過(guò)程中的數(shù)據(jù)不落地，從而防止了虛假信息進(jìn)入系統(tǒng)，避免了企業(yè)管理上的違規(guī)操作。后者將華泰遍布各地的工廠的生產(chǎn)系統(tǒng)，集中到了統(tǒng)一平臺(tái)之上，華泰的管理者們?cè)谄髽I(yè)總部就能看到各地生產(chǎn)線的運(yùn)行參數(shù)、生產(chǎn)操作、工藝控制、能源消耗等各種信息，并能實(shí)時(shí)掌控各地生產(chǎn)線的生產(chǎn)成本等數(shù)據(jù)，對(duì)不同地區(qū)的生產(chǎn)線進(jìn)行對(duì)比分析，加強(qiáng)了集團(tuán)對(duì)子公司的管控力度。

宣衛(wèi)東：上海豫園黃金珠寶集團(tuán)有限公司信息中心總經(jīng)理

宣衛(wèi)東空降上海豫園黃金珠寶集團(tuán)擔(dān)任CIO，既是機(jī)會(huì)更是挑戰(zhàn)――他是業(yè)內(nèi)知名的會(huì)員制營(yíng)銷高手，更是構(gòu)建企業(yè)CRM體系的大師，他會(huì)給豫園黃金珠寶帶來(lái)怎樣的改變呢？

豫園黃金珠寶由豫園商城旗下的“老廟黃金”和“亞一金店”兩個(gè)子公司合并而成。擺在宣衛(wèi)東面前的首要挑戰(zhàn)是如何在一個(gè)IT平臺(tái)上，將過(guò)去兩個(gè)公司的資金鏈、庫(kù)存、物流、采購(gòu)、門店管理、銷售等各種資源和業(yè)務(wù)進(jìn)行有效整合。事實(shí)上，宣衛(wèi)東正在推進(jìn)新的豫園黃金珠寶門店零售系統(tǒng)的建立。在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)完成整合之后，豫園黃金珠寶的會(huì)員系統(tǒng)建設(shè)也就將提上日程，基于移動(dòng)互聯(lián)等新技術(shù)、新應(yīng)用，他有一整套面向黃金、珠寶零售的會(huì)員制營(yíng)銷方案。他也將用大數(shù)據(jù)重構(gòu)傳統(tǒng)黃金、珠寶行業(yè)的銷售模式。

顏陽(yáng)：民生證券股份有限公司技術(shù)總監(jiān)

他是證券行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的排頭兵。在他的帶領(lǐng)下，民生證券綜合服務(wù)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了券商服務(wù)的大集中，為公司內(nèi)部各級(jí)人員提供集成的企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)支撐平臺(tái)。奠定了券商互聯(lián)網(wǎng)金融的基石。在技術(shù)層面，打破原有系統(tǒng)壁壘，采用松耦合的架構(gòu)建立個(gè)層面的交互和關(guān)聯(lián)。在業(yè)務(wù)層面，注重打破原有業(yè)務(wù)壁壘。支持公司級(jí)“全市場(chǎng)、全客戶的多渠道、跨部門”的客戶服務(wù)體系和量化考核體系，支持服務(wù)產(chǎn)品化、工作流程化、競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)化、獲取便捷化的產(chǎn)銷結(jié)構(gòu)，兼容并蓄，建立多元盈利模式，尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

他通過(guò)一系列創(chuàng)新與努力，讓信息技術(shù)部IT治理與管理的成效得到顯現(xiàn)，成為民生證券可以信賴的技術(shù)支持與服務(wù)后盾。

楊其洪：史丹利化肥股份有限公司副總裁

楊其洪將史丹利與其遍及全國(guó)的2000多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)的交易行為搬到了線上，并將銷售思想和營(yíng)銷政策融入平臺(tái)，創(chuàng)建了“萬(wàn)能返利模式”。這也成為史丹利市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的“殺手锏”。

通過(guò)績(jī)效考核等手段，楊其洪提高了業(yè)務(wù)員銷售預(yù)報(bào)的準(zhǔn)確度，所有業(yè)務(wù)員的預(yù)報(bào)整合到一起形成了企業(yè)的整體銷售計(jì)劃。從銷售預(yù)報(bào)開始，到生產(chǎn)計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃，再到排產(chǎn)計(jì)劃、物流計(jì)劃，史丹利的系統(tǒng)形成了閉環(huán)式的五級(jí)計(jì)劃體系。

由于銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率的提升，供不應(yīng)求的問(wèn)題得以解決，史丹利的發(fā)貨效率達(dá)到了行業(yè)平均水平的2～3倍，除了特別儲(chǔ)備外，史丹利復(fù)合肥產(chǎn)品基本實(shí)現(xiàn)了“零庫(kù)存”運(yùn)行。業(yè)務(wù)員開始向服務(wù)轉(zhuǎn)型，幫助經(jīng)銷商服務(wù)農(nóng)民，在村落里組織現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議，傳授農(nóng)業(yè)知識(shí)，史丹利的商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)了由銷售驅(qū)動(dòng)向服務(wù)驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)變。

楊興宇：深圳安吉爾飲水產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司網(wǎng)絡(luò)信息中心總監(jiān)

過(guò)去幾年，飲水業(yè)從草莽增長(zhǎng)走向精細(xì)化經(jīng)營(yíng)，開始從賣方市場(chǎng)走向買方市場(chǎng)，從批發(fā)模式走向零售模式。楊興宇2005年加入安吉爾后，根據(jù)多年的信息技術(shù)的組織和管理經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)公司的新型業(yè)務(wù)模式，開始組織集團(tuán)的信息化建設(shè)。

他完善客戶管理體制，加強(qiáng)客戶信息的管理，建立多元化渠道管理策略；優(yōu)化供應(yīng)鏈體系。提高物流的效率。加速對(duì)客戶需求的響應(yīng)；他還通過(guò)知識(shí)庫(kù)管理，將員工的經(jīng)驗(yàn)與技術(shù)轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部資源，既提高員工的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，也避免因員工流動(dòng)導(dǎo)致工作延誤。2013年，他實(shí)施CRM項(xiàng)目以適應(yīng)企業(yè)當(dāng)前的營(yíng)銷政策與新業(yè)務(wù)模式的需求，優(yōu)化營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)流程。

受到電商模式的挑戰(zhàn)，安吉爾亟需進(jìn)行營(yíng)銷模式的轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)的水家電銷售轉(zhuǎn)向?yàn)橄M(fèi)者提供長(zhǎng)期的飲用水設(shè)備的維護(hù)和檢測(cè)相關(guān)服務(wù)。為了支撐這一全新的商業(yè)模式。安吉爾需要配備相應(yīng)的IT能力，楊興宇進(jìn)行了相應(yīng)的IT規(guī)劃，并通過(guò)IT項(xiàng)目的實(shí)施讓各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)具備相應(yīng)的服務(wù)能力。安吉爾的這一率先轉(zhuǎn)型，將會(huì)率先改變飲水業(yè)的服務(wù)模式和商業(yè)模式。

楊永彪：金陵酒店管理有限公司副總裁兼CIO

金陵酒店旗下簽約的連鎖酒店數(shù)量超過(guò)130家。在楊永彪看來(lái)，連鎖酒店行業(yè)即將進(jìn)入“井噴”發(fā)展期，能否把握住發(fā)展機(jī)遇，關(guān)鍵要看技術(shù)創(chuàng)新。楊永彪和他的團(tuán)隊(duì)實(shí)施的所有IT建設(shè)，其實(shí)都是在為金陵酒店的快速擴(kuò)張做準(zhǔn)備。面向酒店運(yùn)營(yíng)的左右手：客戶和供貨商，楊永彪均做好了技術(shù)準(zhǔn)備

基于全新網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，楊永彪為金陵酒店構(gòu)建了―整套網(wǎng)站集群，大幅提升了酒店官網(wǎng)的訪問(wèn)體驗(yàn)，同時(shí)，保障了金陵酒店每開一家新店，系統(tǒng)都能自動(dòng)生成一個(gè)網(wǎng)站――獨(dú)立網(wǎng)站是高星級(jí)酒店的標(biāo)配。此外，這個(gè)網(wǎng)站集群也在技術(shù)上為金陵酒店構(gòu)建以會(huì)員為基礎(chǔ)的B2C平臺(tái)打下了基礎(chǔ)。

依靠新的金陵連鎖采購(gòu)平臺(tái)，楊永彪幫助金陵酒店建立和執(zhí)行了自己的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，降低了各家連鎖酒店的采購(gòu)成本，提高了采購(gòu)質(zhì)量，同時(shí)這個(gè)平臺(tái)也會(huì)向同行開放，平臺(tái)本身也將實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展?；谠品?wù)搭建大集中的酒店管理平臺(tái)是楊永彪正在做的另一件事情，“未來(lái)新酒店的開業(yè)，所有IT內(nèi)容都會(huì)與網(wǎng)站一樣。直接在云上生成。目前金陵酒店的開店簽約速度是年15到20家，這個(gè)平臺(tái)上線之后，一個(gè)月開十幾家都有可能?！?/p>

袁益民：杭州天堂傘業(yè)集團(tuán)有限公司信息中心主任

天堂傘集團(tuán)在全國(guó)有700多家總經(jīng)銷商，年銷售天堂傘1.3億把，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率超過(guò)20%。天堂傘的商業(yè)模式說(shuō)起來(lái)非常簡(jiǎn)單，不論是在線上，還是在線下，其產(chǎn)品走向最終用戶，都完全依賴于經(jīng)銷商，而天堂傘自身則專注于產(chǎn)品質(zhì)量的掌控，以及規(guī)模化、精益化、自動(dòng)化生產(chǎn)的打造。

袁益民分析道，傘是一種附加價(jià)值比較低的快銷品，生產(chǎn)企業(yè)的單品利潤(rùn)率有限，必須靠量來(lái)降低成本。保障利潤(rùn)。天堂傘采用了工序委外的生產(chǎn)模式。天堂傘在生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，可以依靠機(jī)器的工序大多自己完成，而需要人工的基本都會(huì)委外。憑借IT系統(tǒng)對(duì)生產(chǎn)管理的支撐，天堂傘對(duì)內(nèi)、外部生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了有效掌控。保障了生產(chǎn)計(jì)劃的順利執(zhí)行和市場(chǎng)需求的快速響應(yīng)。

天堂傘有一支龐大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，專門為企業(yè)研發(fā)天堂傘專用的大規(guī)模工業(yè)化制傘設(shè)備，例如天堂傘自主研發(fā)設(shè)計(jì)的三折傘傘骨片自動(dòng)鉚接組合生產(chǎn)線。是整個(gè)行業(yè)內(nèi)唯一一個(gè)從原料到成品傘的半自動(dòng)化生產(chǎn)線。憑借嵌入式微電腦、PLC等在自動(dòng)生產(chǎn)線的大規(guī)模應(yīng)用，天堂傘生產(chǎn)的自動(dòng)化程度已達(dá)80%，其傘桿一次成型、鋁傘骨、傘面壓裁、傘面燙邊開幅驗(yàn)光一體化等自動(dòng)化生產(chǎn)線都已非常成熟。

曾建根：新界泵業(yè)集團(tuán)股份有限公司信息中心主任

曾建根幫助新界泵業(yè)建設(shè)了CRM、OA等應(yīng)用系統(tǒng)，接著又打通了企業(yè)各個(gè)關(guān)鍵系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)接口，隨后他引入了物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，使得企業(yè)能夠?qū)崟r(shí)了解到每一臺(tái)機(jī)器的工作狀態(tài)，監(jiān)控到每臺(tái)生產(chǎn)設(shè)備的運(yùn)行數(shù)據(jù)，包括其正在生產(chǎn)何種產(chǎn)品。產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量等，此后，他將圖紙和參數(shù)等工藝信息，直接傳遞到了每個(gè)機(jī)臺(tái)邊的顯示屏上。

曾建根對(duì)新界泵業(yè)的IT改造，涵蓋了企業(yè)營(yíng)銷、管理和生產(chǎn)的各個(gè)領(lǐng)域。他希望能用強(qiáng)壯的IT保障企業(yè)快速發(fā)展。而他自己最滿意的IT創(chuàng)新是打通了銷售訂單的管理鏈條。通過(guò)訂單管理平臺(tái)，將企業(yè)過(guò)去“人找事”的管理方式，轉(zhuǎn)變成為了“事找人”，訂單執(zhí)行的每一步，系統(tǒng)都會(huì)及時(shí)提醒相關(guān)負(fù)責(zé)人，而訂單執(zhí)行一旦出現(xiàn)異常，訂單管理平臺(tái)也會(huì)立即要求相關(guān)負(fù)責(zé)人干預(yù)。

張光年：王品餐飲股份有限公司信息部總監(jiān)

作為臺(tái)灣最大的餐飲連鎖集團(tuán)，王品對(duì)臺(tái)灣餐飲業(yè)服務(wù)的示范作用類似大陸的海底撈之。張光年在10個(gè)月內(nèi)用最經(jīng)濟(jì)的方式完成了旗下十余個(gè)品牌的ERP整合工作，達(dá)成“好學(xué)、好教、好傳承”的目標(biāo)，由原本分散在各店之行政管理轉(zhuǎn)化為集中管理，通過(guò)信息化降低每家店面用于行政事物的人力，而更專注于改善服務(wù)質(zhì)量以及提高餐飲專業(yè)水平。

他運(yùn)用企業(yè)的IT能力完成品牌的差異化管理，將餐廳營(yíng)運(yùn)端、后勤總部、倉(cāng)儲(chǔ)物流配送，供貨商訂單與核帳B2B平臺(tái)整體導(dǎo)入ERP，讓中高端品牌擁有更精準(zhǔn)的“感動(dòng)服務(wù)”；通過(guò)平價(jià)餐飲移動(dòng)點(diǎn)餐、排位系統(tǒng)、自動(dòng)排班系統(tǒng)、自動(dòng)訂貨系統(tǒng)，讓平價(jià)品牌提高競(jìng)爭(zhēng)門檻。

張建軍：北京如風(fēng)達(dá)決遞有限公司執(zhí)行總經(jīng)理

張建軍屜資深的電商物流的建設(shè)者，具有十三年的物流配送管理和物流系統(tǒng)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，先后服務(wù)卓越網(wǎng)、紅孩子、如風(fēng)達(dá)，參與建設(shè)卓越網(wǎng)的倉(cāng)摩管理系統(tǒng)。在他看來(lái)。物流行業(yè)只有依靠更為強(qiáng)大的協(xié)同平臺(tái)，才能同時(shí)滿足覆蓋全國(guó)甚至是全球的規(guī)模業(yè)務(wù)的客戶個(gè)性化需求。

2013年。是如風(fēng)達(dá)從電商物流配送向社會(huì)化物流公司轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一年。張建軍率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)施很多重大項(xiàng)目。包括訂單分配系統(tǒng)項(xiàng)目，幫助公司實(shí)現(xiàn)90%的訂單由系統(tǒng)進(jìn)行全國(guó)配送。他還應(yīng)用技術(shù)與配送網(wǎng)絡(luò)合作伙伴加強(qiáng)信息技術(shù)的合作，通過(guò)強(qiáng)大的對(duì)接平臺(tái)將合作配送連接成一張網(wǎng)絡(luò)。如風(fēng)達(dá)同時(shí)為上游商家提供技術(shù)對(duì)接，讓商家能夠可視化跟蹤每一張訂單。最后，如風(fēng)達(dá)還積極為終端用戶提供APP、微信等服務(wù)，提升終端用戶與如風(fēng)達(dá)的實(shí)時(shí)交互性。大大提高物流配送的用戶體驗(yàn)。這一系列的技術(shù)應(yīng)用。讓如風(fēng)達(dá)的管理和服務(wù)水平處于同行領(lǐng)先水平。

張金科：瑞陽(yáng)制藥有限公司副總裁/財(cái)務(wù)總監(jiān)

張金科為瑞陽(yáng)制藥建立了從生產(chǎn)、銷售到采購(gòu)、庫(kù)存、人事和財(cái)務(wù)的一整套全流程運(yùn)行的信息化體系，同時(shí)，按照醫(yī)藥行業(yè)的相關(guān)管理要求，他也主導(dǎo)建設(shè)了藥品電子監(jiān)管賦碼等大量專業(yè)系統(tǒng)。安全管控是制藥企業(yè)運(yùn)營(yíng)的重中之重，瑞陽(yáng)制藥在企業(yè)的兩個(gè)廠區(qū)和20個(gè)車間，安裝了近1100個(gè)監(jiān)控?cái)z像頭，對(duì)關(guān)鍵崗位的監(jiān)控，一是門禁，一是生產(chǎn)工序中的“軋蓋”。

近年來(lái)，藥品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，張金科和他的團(tuán)隊(duì)也為企業(yè)開發(fā)了銷售管理系統(tǒng)。幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)。目前，瑞陽(yáng)制藥基于歷史銷售數(shù)據(jù)并參考銷售人員回報(bào)的預(yù)測(cè)信息，進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)并制定相應(yīng)的采購(gòu)和生產(chǎn)計(jì)劃。近兩年已經(jīng)完成了服務(wù)器虛擬化等工作。正著手桌面及去計(jì)算機(jī)平臺(tái)建設(shè)。張金科認(rèn)為。云計(jì)算是業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，能夠提高企業(yè)的數(shù)據(jù)分析能力和基于信息平臺(tái)拓展業(yè)務(wù)的水平。

張琦：中英人壽保險(xiǎn)有限公司信息技術(shù)部總經(jīng)理

張琦為中英人壽從無(wú)到有建立所有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，保證公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，也保持了自我職業(yè)生涯的發(fā)展?；诠?大共享服務(wù)中的戰(zhàn)略，張琦率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)搭建ERP平臺(tái)，有力支持公司財(cái)務(wù)共享中心和采購(gòu)中心的業(yè)務(wù)發(fā)展。一系列項(xiàng)目的實(shí)施，保證了中英人壽的業(yè)務(wù)發(fā)展。

最近兩年，技術(shù)的進(jìn)步改變壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)模式，這個(gè)行業(yè)正在從傳統(tǒng)的人銷售方式轉(zhuǎn)變?yōu)槎喾N銷售渠道方式并重的銷售方式。張琦汲取互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的“短平快”的開發(fā)理念，推動(dòng)社會(huì)化媒體應(yīng)用迅速在高管層、保險(xiǎn)人以及終端客戶的布局。目前。高管層通過(guò)微信平臺(tái)，便捷地了解公司層面的各類重大信息；保險(xiǎn)人通過(guò)微信平臺(tái)?？梢匝杆倭私夤镜母黝惍a(chǎn)品、管理自己的客戶、進(jìn)行移動(dòng)辦公；終端用戶也可以通過(guò)關(guān)注中英人壽的微信，獲取購(gòu)買產(chǎn)品的相關(guān)信息。按照他的計(jì)劃，中英人壽將在2014年應(yīng)用大數(shù)據(jù)，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)應(yīng)用的管理，也會(huì)考慮為互聯(lián)網(wǎng)金融的各種業(yè)務(wù)模式提供技術(shù)支持。

鄭鴻飛：正泰電氣股份有限公司信息總監(jiān)

正泰電氣的信息化建設(shè)極具挑戰(zhàn)，盡管屬于離散制造業(yè)，但電氣行業(yè)的市場(chǎng)特征決定了正泰的每款產(chǎn)品都是個(gè)性化定制的。如何在滿足個(gè)性化定制要求的同時(shí)，又能保證企業(yè)的規(guī)模化運(yùn)營(yíng)和生產(chǎn)，是正泰信息化建設(shè)的核心命題。鄭鴻飛將正泰的信息化建設(shè)總結(jié)為智能運(yùn)營(yíng)、精義研發(fā)和虛擬制造。

三者結(jié)合在一起實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的模塊化生產(chǎn)，他闡述道，每個(gè)客戶每次的需求其實(shí)都不一樣，如果每一單業(yè)務(wù)都重新設(shè)計(jì)的話，不僅浪費(fèi)企業(yè)資源，效率和正確率也無(wú)法保障，依靠IT創(chuàng)新，正泰將產(chǎn)品分為了幾個(gè)基礎(chǔ)模塊，然后針對(duì)不同的定制需求，將模塊生產(chǎn)出來(lái)進(jìn)行組裝。這改變了正泰傳統(tǒng)的商業(yè)模式，以模塊為基礎(chǔ)，依靠系統(tǒng)提供的原料清單，采購(gòu)清晰的知道了每單業(yè)務(wù)的成本。能夠更合理的保價(jià)，傳統(tǒng)生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變成為了分組生產(chǎn)，企業(yè)效率提高了30%-40%，憑借對(duì)模塊化生產(chǎn)的可視化展示，正泰內(nèi)部不僅清晰的掌握了產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)的各種相關(guān)信息，業(yè)務(wù)人員在開拓客戶、投招標(biāo)的時(shí)候，也能直觀清晰的向客戶展現(xiàn)一個(gè)電站是如何建立起柴的。

鄭志新：福建柒牌集團(tuán)有限公司信息管理中心副總監(jiān)

過(guò)去十年來(lái)，鄭志新從無(wú)到有構(gòu)建了柒牌幾乎所有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，積極采用各項(xiàng)技術(shù)，助力公司構(gòu)建傘新的運(yùn)營(yíng)管理體系。他采用了一系列針對(duì)線下門店的新應(yīng)用，建立新型門店管理和服務(wù)模式。他通過(guò)智能門店監(jiān)控系統(tǒng)的移動(dòng)手機(jī)端應(yīng)用，幫助公司業(yè)務(wù)部門實(shí)時(shí)了解門店的客流和陳列；他推行高清視頻會(huì)議系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)手機(jī)端的應(yīng)用接入從傳統(tǒng)的電話會(huì)議轉(zhuǎn)到高清視頻會(huì)議；他主導(dǎo)移動(dòng)平板設(shè)備在生產(chǎn)看板中的應(yīng)用。文現(xiàn)實(shí)時(shí)查看生產(chǎn)通知單、生產(chǎn)進(jìn)度、質(zhì)量報(bào)告數(shù)據(jù)等信息。與此同時(shí)，他還推動(dòng)公司的移動(dòng)平板在訂貨會(huì)中的應(yīng)用。為經(jīng)銷商提供組合訂貨、搭配訂貨、打分評(píng)價(jià)、進(jìn)度跟蹤等服務(wù)，幫助公司更好地對(duì)訂貨會(huì)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析。

未來(lái)，鄭志新將繼續(xù)采用智能化門店監(jiān)控系統(tǒng)與零售營(yíng)運(yùn)平臺(tái)進(jìn)行整合應(yīng)用，推動(dòng)VIP系統(tǒng)的深化與電子商務(wù)O2O線上線下的整合應(yīng)用，加強(qiáng)快速供應(yīng)鏈的整合、商業(yè)智能分析系統(tǒng)的深化等相關(guān)項(xiàng)目的實(shí)施。這一系列舉措。將會(huì)有效幫助柒牌在男裝同行中，快速完成更快的變革。

2013年度中國(guó)最佳信息化團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)

廣州寶潔有限公司信息決策與解決方案部商業(yè)智能團(tuán)隊(duì)

2006年，寶潔開始在中國(guó)組建商業(yè)智能團(tuán)隊(duì)，為決策部門和業(yè)務(wù)部門提供有效的商業(yè)方案，這些方案最終轉(zhuǎn)化為公司的具體營(yíng)銷模式、貨架擺放方式、互聯(lián)網(wǎng)新產(chǎn)品等。

雖然寶潔2012年在中國(guó)市場(chǎng)增速放緩，不過(guò)其追求的三個(gè)商業(yè)目標(biāo)仍然保持不變――公司銷售增長(zhǎng)、毛利率提高、資產(chǎn)的高利用率。為了更好地實(shí)現(xiàn)這三個(gè)目標(biāo)，商業(yè)智能部門首先他們關(guān)注單店的產(chǎn)出率，他們通過(guò)收集供應(yīng)商、渠道銷售和庫(kù)存數(shù)據(jù)，與產(chǎn)品供應(yīng)部、銷售部、渠道商進(jìn)行溝通，尋找優(yōu)化貨架的最佳方案；他們幫助公司調(diào)整營(yíng)銷策略，通過(guò)收集消費(fèi)者購(gòu)買行為數(shù)據(jù)、對(duì)產(chǎn)品的打分、評(píng)論數(shù)據(jù)，幫助市場(chǎng)部和銷售部了解產(chǎn)品的主要問(wèn)題和未來(lái)機(jī)會(huì)；他們通過(guò)數(shù)據(jù)分析，劃分需要保留的產(chǎn)品、需要停止生產(chǎn)的產(chǎn)品以及需要進(jìn)行更新?lián)Q代的產(chǎn)品。

不少快消品公司雖然積極應(yīng)用各項(xiàng)大數(shù)據(jù)，效果往往差強(qiáng)人意。寶潔商業(yè)智能主管Leonard Robinson認(rèn)為，數(shù)據(jù)分析就是為了解決問(wèn)題，關(guān)鍵在于要采取相應(yīng)行動(dòng)。寶潔的運(yùn)行機(jī)制也在保證執(zhí)行效果――寶潔的決策、銷售和各業(yè)務(wù)部門都有相應(yīng)的商業(yè)智能負(fù)責(zé)人，定期溝通，并根據(jù)業(yè)務(wù)部門提出的問(wèn)題進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，提供商業(yè)分析報(bào)告。

為了形成可行的改善方案，雙方會(huì)不斷進(jìn)行探討，將商業(yè)實(shí)踐和數(shù)據(jù)分析視角進(jìn)行多次碰撞，最終形成可實(shí)施方案，商業(yè)智能部門來(lái)追蹤最終的改進(jìn)效果。通過(guò)數(shù)據(jù)分析，寶潔逐步撬動(dòng)了產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)、銷售多部門的聯(lián)動(dòng)，將各個(gè)部門的關(guān)注點(diǎn)都鎖定在消費(fèi)者身上，促使商業(yè)模式不斷優(yōu)化。

支付寶（中國(guó)）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司技術(shù)團(tuán)隊(duì)

2005年，一支10人左右的技術(shù)團(tuán)隊(duì)打造了支付寶，如今這支技術(shù)團(tuán)隊(duì)已擴(kuò)張到1000人；業(yè)務(wù)范圍也從僅服務(wù)于淘寶的支付平臺(tái)，發(fā)展到為超過(guò)46萬(wàn)商家和合作伙伴提供在線和無(wú)線支付服務(wù)。覆蓋B2C購(gòu)物、航旅機(jī)票、生活服務(wù)、理財(cái)、公益等諸多領(lǐng)域。截至2013年11月，支付寶日交易峰值達(dá)到1.88億筆，其中無(wú)線支付達(dá)到4518萬(wàn)筆。

這支技術(shù)團(tuán)隊(duì)成立以來(lái)，在互聯(lián)網(wǎng)貸款項(xiàng)目、余額寶項(xiàng)目、手機(jī)錢包項(xiàng)目中不斷進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，支付寶與第三方金融機(jī)構(gòu)的合作密切，推行互聯(lián)網(wǎng)金融的工作模式、項(xiàng)目管理模式以及互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新思維。

每年年初，支付寶團(tuán)隊(duì)會(huì)為自己定下一個(gè)幾乎不可能完成的目標(biāo)，包括支付能力提升與成本優(yōu)化。在這個(gè)目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)下，通過(guò)不斷的技術(shù)創(chuàng)新將不可能變?yōu)榭赡埽ＷC系統(tǒng)中每一個(gè)關(guān)鍵細(xì)節(jié)的正確性，最終通過(guò)一年一度的“雙十一”大促對(duì)目標(biāo)進(jìn)行驗(yàn)證。

過(guò)去3年，這支團(tuán)隊(duì)完成了支付平臺(tái)三代云支付架構(gòu)的封頂、三代架構(gòu)的整體建設(shè)，聚焦于兩項(xiàng)核心的互聯(lián)網(wǎng)金融的技術(shù)能力建設(shè)――海量數(shù)據(jù)處理能力與云服務(wù)平臺(tái)，使平臺(tái)更加從容地面對(duì)業(yè)務(wù)峰值，改蓄大促時(shí)的用戶體驗(yàn)。2010年支付寶平臺(tái)支付處理能力為300筆/秒，2013年這個(gè)數(shù)字達(dá)到1.5萬(wàn)筆/秒，提升了50倍，而穩(wěn)定性提升了10倍，單筆支付的系統(tǒng)處理成本降低了10倍以上。

中華聯(lián)合財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司信息技術(shù)部

這是一個(gè)經(jīng)歷諸多歷練的團(tuán)隊(duì)，在中國(guó)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)行業(yè)中，中華財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)規(guī)模列行業(yè)第四位。在現(xiàn)代金融保險(xiǎn)業(yè)中，經(jīng)營(yíng)管理與信息化高度融合，信息技術(shù)部扮演不可替代的作用。

2013年，中華財(cái)險(xiǎn)信息技術(shù)部實(shí)施公司數(shù)據(jù)中心從新疆向北京的整體搬遷，這次搬遷歷時(shí)九個(gè)月，在龐大規(guī)模系統(tǒng)搬遷過(guò)程中，沒(méi)有出現(xiàn)任何安全事件，確保公司運(yùn)營(yíng)正常；信息技術(shù)部還實(shí)施新一代車險(xiǎn)承保管理核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的全國(guó)上線，承載著公司4000余人的在線并發(fā)操作，效率比過(guò)去提高50%左右。

在創(chuàng)新應(yīng)用上，信息技術(shù)部通過(guò)資金系統(tǒng)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、資金和財(cái)務(wù)的一體化，減少資金在不同環(huán)節(jié)的沉淀。大幅降低跨行支付的高成本，每年為公司節(jié)約跨行支付成本數(shù)千萬(wàn)元。信息技術(shù)部還通過(guò)GPS技術(shù)實(shí)現(xiàn)理賠查勘車輛的調(diào)度，同時(shí)通過(guò)3G技術(shù)和平板電腦，再加上軟件技術(shù)的實(shí)施，從整體上實(shí)現(xiàn)從接報(bào)案、調(diào)度到現(xiàn)場(chǎng)查勘的全部自動(dòng)化、智能化和一體化。

中華財(cái)險(xiǎn)信息技術(shù)部總經(jīng)理朱培標(biāo)在這個(gè)團(tuán)隊(duì)推行“責(zé)任”文化，每一名員工都是責(zé)任主體，并且在團(tuán)隊(duì)中實(shí)行“信任”機(jī)制，鼓勵(lì)員工主動(dòng)思考；這個(gè)團(tuán)隊(duì)還推行“合作”精神，同時(shí)通過(guò)部門制度、流程的不斷完善。完善風(fēng)險(xiǎn)的相互制衡。這支團(tuán)隊(duì)還將繼續(xù)推動(dòng)中華財(cái)險(xiǎn)下一步的戰(zhàn)略――推動(dòng)“以客戶為中心”的渠道改革和客戶服務(wù)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中。為此信息技術(shù)團(tuán)隊(duì)將會(huì)推進(jìn)以客戶為中心的流程再造，對(duì)以客戶為中心的系統(tǒng)架構(gòu)進(jìn)行再優(yōu)化，應(yīng)用移動(dòng)互聯(lián)等新技術(shù)拉近與客戶的距離。

中國(guó)南方航空股份有限公司信息中心微信團(tuán)隊(duì)

南航微信在2013年作為行業(yè)標(biāo)桿微信帳號(hào)。2012年年底微信正式開放公眾平臺(tái)API時(shí)，南航信息中心便敏銳察覺(jué)到其中的機(jī)遇。開始組織人員進(jìn)行研究。這個(gè)團(tuán)隊(duì)在年底迅速組建，并在5天內(nèi)上線第一個(gè)版本。在航空業(yè)內(nèi)首次提供微信值機(jī)。

初期通過(guò)服務(wù)微信，先提供值機(jī)、常旅客、航班動(dòng)態(tài)等服務(wù)，積累一定的口碑和用戶量之后，南航微信團(tuán)隊(duì)逐步在微信5.0推出后實(shí)現(xiàn)微信支付功能，以之前積累的用戶和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)帶動(dòng)精準(zhǔn)營(yíng)銷。

他們根據(jù)短信值機(jī)的經(jīng)驗(yàn)，在旅客起飛前一天給旅客發(fā)送一條短信邀請(qǐng)辦理微信值機(jī)，于是微信關(guān)注增長(zhǎng)速度大增。他們?cè)阡N售旺季聯(lián)合地服部和分/子公司，一起開展旺季宣傳活動(dòng)。在各大機(jī)場(chǎng)宣傳并擺放具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的3D投影“虛擬人”進(jìn)行宣傳。通過(guò)線上和線下相結(jié)合的方式，微信用戶量大增，高峰時(shí)達(dá)到1萬(wàn)人一天。

2013年4月份，南航微信成為公眾平臺(tái)的行業(yè)標(biāo)桿，同時(shí)也是國(guó)內(nèi)首家推出微信支付購(gòu)票的航空公司，這一舉措不僅保持了南航在IT行業(yè)的領(lǐng)先地位，也提升南航的品牌形象。截至2013年12月5日，南航微信公眾號(hào)已經(jīng)超過(guò)110萬(wàn)的粉絲，為精準(zhǔn)服務(wù)和精準(zhǔn)營(yíng)銷奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；同時(shí)日辦理乘機(jī)手續(xù)高峰期超過(guò)6000人次，大大減輕人工柜臺(tái)的壓力，微信推送二維碼登機(jī)牌也節(jié)約傳統(tǒng)登機(jī)牌的成本，通過(guò)微信平臺(tái)的日處理消息數(shù)8萬(wàn)次，大大降低短信費(fèi)用和客戶中心的壓力。

2013年度中國(guó)最佳信息化項(xiàng)目獎(jiǎng)

建發(fā)房地產(chǎn) 運(yùn)營(yíng)一體化平臺(tái)

建發(fā)房地產(chǎn)的信息部總經(jīng)理謝偉率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)施了房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)一體化項(xiàng)目。他們先后在項(xiàng)目中自行研發(fā)移動(dòng)質(zhì)量管理、移動(dòng)客服等10余個(gè)移動(dòng)應(yīng)用，降低系統(tǒng)應(yīng)用推廣難度，方便員工日常工作。

技術(shù)團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目管理中創(chuàng)新采取“五個(gè)同步”方法，即在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，調(diào)研訪談和分析設(shè)計(jì)同步、藍(lán)圖流程設(shè)計(jì)和系統(tǒng)開發(fā)設(shè)計(jì)同步、流程確認(rèn)和數(shù)據(jù)收集同步、用戶接受測(cè)試和上線運(yùn)行同步、總部培訓(xùn)與基層單位培訓(xùn)同步。同時(shí)采用“三集中”（集中培訓(xùn)、集中測(cè)試、集中數(shù)據(jù)導(dǎo)入）實(shí)施方法，即在開展用戶培訓(xùn)、系統(tǒng)測(cè)試和數(shù)據(jù)導(dǎo)人工作時(shí)，將各單位人員集中辦公。確保項(xiàng)目進(jìn)度整齊劃一，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成了任務(wù)。

通過(guò)這個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，建發(fā)房地產(chǎn)建立集團(tuán)管控和企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理信息平臺(tái)，強(qiáng)化總部管控功能，為集團(tuán)業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張?zhí)峁┕芾硎侄巍?/p>

山東魯花 產(chǎn)品追溯系統(tǒng)

魯花每年灌裝的3億瓶花生油，每一瓶都可以通過(guò)油瓶上的唯一噴碼追溯到自己的“出生證明”，實(shí)現(xiàn)了對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)、流通的全流程監(jiān)督，做到了防偽和防止竄貨。

食用油在商超銷售，大多會(huì)采用寄售模式。這種模式下，食用油企業(yè)無(wú)法實(shí)時(shí)獲知商和寄售單位的銷售、庫(kù)存等相關(guān)信息，市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知度如何不得而知，市場(chǎng)中競(jìng)品價(jià)格的波動(dòng)信息不能在第一時(shí)間獲得，企業(yè)很難根據(jù)一線的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，快速做出生產(chǎn)、銷售等決策。為此魯花在全國(guó)建立了60多個(gè)銷售分公司，由這些公司直面本地客戶。每個(gè)分公司在自己覆蓋的區(qū)域，根據(jù)市場(chǎng)規(guī)模，魯花都制定有銷售任務(wù)，魯花產(chǎn)品追溯系統(tǒng)項(xiàng)目有效保障了魯花銷售策略的落地。

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