導(dǎo)語：如何才能寫好一篇采購流程管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

（一）強化日常監(jiān)管提高物資使用效益

當(dāng)高校物資購入后是物資管理部門工作的開始，物資管理部門要全力克服重采購、輕管理的情況，著重開展高校物資的日常管理。首先要對購入的物資建立起整套體系的入庫手續(xù)，對相關(guān)儀器設(shè)備的編號、使用年限、購入時間等相關(guān)數(shù)據(jù)資料進行記錄與保存。對大儀儀器、辦公設(shè)備、材料等物資進行科學(xué)合理的保管；對各項儀器與設(shè)備進行實時的跟蹤調(diào)查，第一時間掌握設(shè)備的使用情況、使用頻率等具體情況；定期對物資開展盤點，給下一次物資采購方案提供參考信息。物資管理部門還應(yīng)該設(shè)立專業(yè)的技術(shù)人員，負責(zé)所有儀器設(shè)備的維護與保養(yǎng)。在環(huán)境與條件允許的情況下對設(shè)備與儀器進行開發(fā)、改造等。

（二）建立高校物資管理機構(gòu)

目前高校物資管理工作十分瑣碎、制度不完善是導(dǎo)致物資管理混亂的主要原因之一。因此高校建立專門的物資管理部門是十分有必要的。建立高校物資管理機構(gòu)，設(shè)定規(guī)范的物資管理制度，全面發(fā)揮高校物資管理的職責(zé)。高?？梢愿鶕?jù)自己實際情況來建立能夠保證物資管理工作正常進行的專業(yè)機構(gòu)。在主管領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下一同組織協(xié)調(diào)工作。物資管理機構(gòu)可以分為財務(wù)部門、設(shè)備管理部門等，財務(wù)部門負責(zé)價值管理、設(shè)備管理部門負責(zé)物資管理與核對。管理機構(gòu)要設(shè)立明確規(guī)范的管理制度，以做到科學(xué)管理，有效管理。

（三）統(tǒng)一物資信息強化核對檢查

在現(xiàn)代化社會中高校物資管理部門應(yīng)該利用計算機來開展日常管理工作，以便全面、詳細的記錄、存儲物資信息，以形成物資管理部門與財務(wù)部門一對一的管理模式以及物資管理部門與物資使用部門一對多的物資管理模式。高校物資管理部門不僅僅是物資的存儲部門，同時也是物資的詳細信息中心，其占據(jù)了物資賬單核對的主導(dǎo)地位。高校物資管理部門要根據(jù)日常物資管理的時機需求定期的、有目標的開展物資核對。

二、采購流程管理控制

（一）制定采購預(yù)算以及采購計劃

高校在進行物資采購的過程中只有控制好采購成本，才能夠?qū)崿F(xiàn)節(jié)約成本，獲得更高的績效。進行采購預(yù)算工作，就是對高校內(nèi)部工作展開資源配置。預(yù)算是一種控制機制，能夠起到控制實際采購成本的作用。制定采購預(yù)算是對物資采購成本的預(yù)測，是整個采購的理性規(guī)劃。預(yù)算不僅能夠?qū)ξ镔Y采購展開合理的配置，并且建立了一個標準，從而可以對采購實施過程中的資金使用情況展開隨時的檢測，從而確保采購的順利進行。有了采購預(yù)算，就可以提高采購資金的使用效率，有效的控制采購資金，從而達到控制采購成本的目的。

（二）處理好采購與相關(guān)業(yè)務(wù)的關(guān)系

采購部門與物資管理部門之間存在密切的關(guān)系，主要表現(xiàn)為采購的物品存放在何處、怎樣存放、如何保養(yǎng)、合理調(diào)撥，何時報廢等問題。采購部門與財務(wù)部門主要的關(guān)系則表現(xiàn)為財務(wù)部門在什么情況下給予采購物資人員采購經(jīng)費、何時給供應(yīng)商結(jié)款等等。采購部門在與其他部門協(xié)調(diào)過程中，會出現(xiàn)各種偏差，這時就需要雙方相互協(xié)調(diào)，在一定的情況下還應(yīng)當(dāng)請求高校領(lǐng)導(dǎo)層集體研究解決。

（三）采購體系管理

采購體系管理是從文件制定和有關(guān)的管理架構(gòu)組成的文件體系。文件體系中包括采購策略、計劃、目標、以及有關(guān)的制定等。

（四）建立采購流程管理系統(tǒng)

在信息化社會中利用計算機軟件來優(yōu)化采購流程是十分科學(xué)的選擇?；贐PR核心思想與電子化采購方式就可以對高校采購過程進行優(yōu)化。從提交采購需求信息、采購審批、供應(yīng)商管理到網(wǎng)絡(luò)競價、選擇供應(yīng)商、合同簽訂、送貨跟蹤、驗收、電子支付等一系列流程都可以利用BPR采購流程管理系統(tǒng)來進行最優(yōu)控制。

三、結(jié)束語

篇2

關(guān)鍵詞：高值耗材 招標采購 供配流程管理

中圖分類號：F243 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）10-232-02

精益管理源于精益生產(chǎn)，是一種先進的管理理念，它起源于20世紀60年代日本豐田公司著名的“豐田生產(chǎn)方式”，是一種消除浪費，要求企業(yè)的各項活動都必須運用“精益思維”，來提升流程速度與效率的管理工具。精益管理理論在大型醫(yī)院醫(yī)用耗材招標采購供配流程管理與降低運營成本方面非常實用，通過消除所有無增值的程序，以有限的資金及人力物力資源，為患者提供安全、及時、有效的服務(wù)保障。

醫(yī)用高值耗材一般指分屬于專科使用，直接作用于人體，對安全性有嚴格要求?，F(xiàn)如今，由于醫(yī)院的快速發(fā)展，醫(yī)療技術(shù)的不斷創(chuàng)新，醫(yī)用高值耗材需求量大幅增加，采購數(shù)量逐年攀升，品種繁多，材質(zhì)多樣，規(guī)格型號復(fù)雜，專業(yè)性強。以筆者所在的湖北醫(yī)藥學(xué)院附屬太和醫(yī)院為例，我院是一所集醫(yī)療、教學(xué)、科研、防保、急救、康復(fù)為一體的綜合性國家三級甲等醫(yī)院。多年來，醫(yī)院始終致力于醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全的持續(xù)改進，重視醫(yī)用高值耗材招標采購、供配流程管理，醫(yī)院取得了經(jīng)濟效益和社會效益雙豐收。主要有以下幾個特點。

一、重視醫(yī)用高值耗材招標采購流程環(huán)節(jié)管理

隨著我國醫(yī)改工作的不斷深入，國家基本藥物制度的逐步推行，針對醫(yī)藥衛(wèi)生領(lǐng)域醫(yī)用高值耗材價格虛高、質(zhì)量參差不齊以及購銷環(huán)節(jié)的種種問題，加強對醫(yī)療供應(yīng)商的管理和規(guī)范采購環(huán)節(jié)與流程，是醫(yī)院醫(yī)療工作的中心任務(wù)。以我院為例，醫(yī)用高值耗材使用量較大，是醫(yī)院診療收入、藥品收入、醫(yī)技檢查收入以外的重要經(jīng)濟要素。因此，對醫(yī)用高值耗材招標流程環(huán)節(jié)的管理是醫(yī)院醫(yī)療管理的重點環(huán)節(jié)。

（一）健全招標采購民主管理機構(gòu)

醫(yī)院成立了招標采購民主管理機構(gòu)及物資招標采購選標工作組，成員由院長、主管后勤工作的副院長，后勤、財經(jīng)、監(jiān)審處等有關(guān)人員組成。為提高醫(yī)用高值耗材采購決策的透明度，確保比價招標采購的公開、公平與公正，不同的采購方式選擇不同的監(jiān)管方式。通過有力的行政管理和有效的民主監(jiān)督，確保物資采購管理逐步、穩(wěn)定地向規(guī)范化、制度化方向推進，做好醫(yī)用耗材管理的宏觀調(diào)控，把握投資方向。主管院長負責(zé)指導(dǎo)醫(yī)用耗材項目的評審工作；財經(jīng)處對相應(yīng)耗材品種的定價對成交價格進行嚴格核定；紀委監(jiān)察、財務(wù)、審計等有關(guān)部門履行對招投標及審核結(jié)果進行監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時向醫(yī)院招標采購民主管理機構(gòu)建議，提出切實可行的糾錯辦法。

（二）采取有效措施確保耗材質(zhì)量

1.組織實施招標采購。根據(jù)公平、公開、公正、科學(xué)、擇優(yōu)的原則，嚴格審核招標文件、進行集體評議、確定中標結(jié)果。嚴格按照招標文件規(guī)定的標準和方法進行評標，突出各類耗材的關(guān)鍵技術(shù)指標。在非公開化狀態(tài)下，按照成立談判小組、確定耗材的技術(shù)要求和配置，嚴格審核廠商資格資質(zhì)及產(chǎn)品注冊，組織商務(wù)澄清、集體評議，開展成本分析、市場調(diào)查，分別談判的程序進行，選擇性價比高、質(zhì)量可靠、售后服務(wù)有保障的產(chǎn)品。

2.供應(yīng)商的循證管理。主要包括：（1）資質(zhì)證據(jù)。包括注冊證、生產(chǎn)許可證、經(jīng)營許可證等證明產(chǎn)品和企業(yè)的合法性。（2）質(zhì)量證據(jù)。衛(wèi)生許可證和國家藥品監(jiān)督管理局質(zhì)量檢測報告。（3）供應(yīng)商行為證據(jù)。供貨的及時性、準確性等。（4）供應(yīng)鏈管理證。包括合同、標書、發(fā)票、送貨單、出庫單等，主要保證信息流、資金流和物流的高效流動。（5）外部溝通證據(jù)。談判的現(xiàn)場記錄、商變更登記、法定代表人授權(quán)書等。（6）內(nèi)部溝通證據(jù)。醫(yī)用耗材的準入審核、采購、供應(yīng)、使用及收費涉及到醫(yī)院醫(yī)政管理部門、財務(wù)部門、供應(yīng)部門及臨床科室，完善的信息化辦公系統(tǒng)可以自動留下證據(jù)，紙質(zhì)文件證據(jù)是必需的。應(yīng)嚴格審查各種證件復(fù)印件的真實性和有效性，查驗是否加蓋經(jīng)營單位公章。把所有能反映供應(yīng)商資質(zhì)、信譽及產(chǎn)品質(zhì)量的文件、產(chǎn)品圖書、證書歸檔，建立供應(yīng)商檔案，方便查閱和全程管控。

3.主渠道供應(yīng)控制。一是加強對高值醫(yī)用耗材的準入控制。履行嚴格的審批程序，包括使用申請、技術(shù)審查等。二是加強對高值醫(yī)用耗材的采購控制。在規(guī)定的渠道以核定的價格進行采購，嚴格按招標管理規(guī)定組織實施招標采購。三是加強對高值醫(yī)用耗材的使用控制。從嚴控制高質(zhì)耗材的采購預(yù)算，合理搭配不同檔次的品種供病人選擇。嚴格履行告知義務(wù)，當(dāng)患者必須使用高質(zhì)醫(yī)用耗材時，主管醫(yī)生須先告知并征得其同意，并由病人簽署高質(zhì)醫(yī)用耗材使用同意書(使用同意書的要件必須包括：病人擬使用的高質(zhì)醫(yī)用耗材的名稱、數(shù)量、進口或國產(chǎn)、價格)。醫(yī)生不得通過故意夸大進口與國產(chǎn)品種間的質(zhì)量差異來誘導(dǎo)消費。我院對科室使用的重要輸血材料、透析材料、手術(shù)材料、心臟監(jiān)測材料、超聲材料、介入材料、麻醉材料、內(nèi)窺鏡材料等，禁止臨床科室直接向公司購買耗材的現(xiàn)象，杜絕了產(chǎn)生耗材質(zhì)量問題的隱患。

（三）確保招標采購價格公正合理

篇3

關(guān)鍵詞：汽車企業(yè)；采購成本；成本控制；物流服務(wù)

中圖分類號：F832 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2012）26-0125-02

汽車企業(yè)采購物流是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，汽車企業(yè)物流采購成本在汽車企業(yè)成本中占據(jù)極大的比例。當(dāng)前，市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展，使得越來越多的企業(yè)面臨嚴峻的形勢，所有的企業(yè)都在加緊改革，在降低自己成本的同時尋求其他的可節(jié)省費用的渠道。物流是一個有利可圖的過程，也受到了汽車公

司的重視。

1 汽車企業(yè)物流采購成本管理存在問題分析

我國現(xiàn)存的這種汽車物流采購浪費了大量的資金，增加了汽車的生產(chǎn)成本，在市場競爭越來越激烈的今天，加大對物流的管理力度，顯得越來越必要。

1.1 汽車生產(chǎn)過程中的物流供應(yīng)鏈流程長，物流采購路線長

受我國制造業(yè)水平與技術(shù)的限制，我國目前的汽車生產(chǎn)企業(yè)大多是合資企業(yè)，一些關(guān)鍵的汽車零件還要依賴外國的技術(shù)。現(xiàn)階段，由于距離較遠，我國汽車零件的采購?fù)菧蕚鋾r間長，大量的人力、物力消耗在運輸上，這樣非常不利于生產(chǎn)成本的降低。此外，有時候因為部件要求的時間較緊，還會利用空運進行運輸。毫無疑問，汽車行業(yè)降低成本首先要加大對物流的管理力度。不僅如此，我國的物流公司的位置設(shè)置合理性還有待商榷，各個物流公司之間的距離過于零散，這給汽車的運輸又帶來了新的挑戰(zhàn)。長距離的運輸也使得汽車運輸?shù)陌踩詻]有保障，為了避免這一現(xiàn)象，就要提供充足的必需品供應(yīng)，這種馬拉松式的汽車運輸模式對于汽車的生產(chǎn)成本的降低非常不利，必須采取相應(yīng)的措施進行管理控制。

1.2 我國汽車企業(yè)采購物流的信息化程度較低

現(xiàn)今，中國的汽車生產(chǎn)企業(yè)還存在一個通?。盒畔⒒潭扔写M一步的加強。信息的阻塞就會直接導(dǎo)致對市場把握失誤，對原料的信息把握不及時，就會造成生產(chǎn)受阻或原料浪費，這都使得汽車的生產(chǎn)成本大幅度地提升。此外，關(guān)于汽車生產(chǎn)的信息以及流動情況在我國的大多數(shù)企業(yè)還是依靠人工登記，這就難免會出現(xiàn)誤差以及效率低，嚴重阻礙了汽車行業(yè)的發(fā)展與進步。與發(fā)達國家相比，我國的汽車生產(chǎn)企業(yè)的信息化還有很大的提升空間，要建立健全物流管理系統(tǒng)，對提高汽車的運輸效率以及降低生產(chǎn)成本都具有十分重要的意義。此外，這對于增強我國汽車公司的國際競爭力也是不容忽視的。

1.3 采購物流標準化落后

雖然條碼技術(shù)在我國企業(yè)的應(yīng)用已經(jīng)相當(dāng)普遍，但是我國條碼技術(shù)在物流的管理上還沒有顯示出其優(yōu)越性。稍加分析，就可以看出，我國的汽車制造業(yè)還存在以下方面的問題：第一，缺乏應(yīng)用的環(huán)境。由于我國的經(jīng)濟發(fā)展時間較為短暫，各項技術(shù)還尚不成熟，雖然汽車生產(chǎn)企業(yè)曾嘗試了諸多的辦法去提高生產(chǎn)效率，但是收獲甚微。不僅如此，所有的改革幾乎都是小范圍的，并沒有在汽車生產(chǎn)的整個環(huán)節(jié)進行推行。第二，物流條碼標的應(yīng)用范圍還不夠廣。為了提高汽車的運輸效率，加快對汽車的種類以及部件的識別速度，可以在內(nèi)部統(tǒng)一一種條形碼。為了統(tǒng)一這種標準，我國已經(jīng)頒發(fā)了一部統(tǒng)一的條形碼標識，但是由于企業(yè)的信息堵塞，在

不知情的情況下私自制定，造成了秩序的混亂。

1.4 物流人才缺乏

現(xiàn)階段，由于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及以及網(wǎng)上購物的普遍，物流的重要性也越來越凸顯。為了提高物流的效率，就要加大對物流的管理。我國的物流業(yè)業(yè)務(wù)范圍都是大同小異，特色性不強。在汽車運輸物流幾乎沒有涉及，這就造成了資源的浪費。為此，我國要加大對汽車物流專業(yè)的管理力度以及人才的培養(yǎng)。

2 汽車企業(yè)物流采購優(yōu)化管理策略

2.1 運輸方式的選擇

生產(chǎn)汽車需要多種原材料，受我國技術(shù)的限制，有的還需要進口，這就直接導(dǎo)致汽車物流的多樣性。現(xiàn)階段，物流負責(zé)的貨物運輸主要有三種：其一，將貨物直接送達指定的地方。其二，將所有的貨物放在一起，由一個物流公司集中送到另一個物流公司。這種適應(yīng)同類的大量產(chǎn)品。其三，配載運輸。根據(jù)貨物的不同進行集中分類運輸。由于物資的種類以及性能區(qū)別，這就導(dǎo)致依靠任何的單一物流運輸方式都是不能適應(yīng)運輸?shù)男枰摹?/p>

物流公司運輸?shù)馁M用主要是因為跑路造成的成本，因此，選取合適的運輸路線，將會大大地降低物流的運輸成本。此外，還要根據(jù)物資的性質(zhì)選擇不同的運

輸方式，避免因為貨物的問題造成不必要的麻煩。

2.2 選擇最佳運輸手段

拼裝整車運輸，實質(zhì)上就是將零散的物資集中起來運輸，這種運輸?shù)姆绞綐O大地降低了運輸?shù)馁M用，被廣泛地運用在商業(yè)物資的送達過程。物資集中的方式就是各個物流的分點將一條線路的物資交給一個物流公司負責(zé)運輸，只要線路具有共同性就可以使用這種拼裝整車的運輸方式。

實施托盤化運輸。托盤化運輸顧名思義就是將運輸?shù)奈镔Y單元化，這種運輸?shù)姆绞街饕槍σ讚p壞或者高昂的產(chǎn)品。依靠這種運輸方式可以對物資起到很好的

保護作用，然后再選擇合適的運輸方式進行運輸。

實施集裝箱運輸。集裝箱給人的第一印象就是封閉即安全，這種運輸?shù)姆绞絻r格非常的低廉。此外，由于科技水平的不斷提高，物資的裝卸也越來越機械化、智能化、這就大大降低了費用，也就是成本。這種運輸?shù)姆绞皆谖镔Y的長途運輸環(huán)節(jié)應(yīng)用廣泛。

2.3 采用第三方物流服務(wù)

由于科技的不斷發(fā)展，人們的認識不斷加深，第三方物流已成為世界經(jīng)濟的重要部分和利潤增長點。為了適應(yīng)市場的需要，現(xiàn)今為止，第三方物流也越來越正規(guī)化、標準化。使得物流運輸?shù)馁M用也大大降低了，這對于企業(yè)的發(fā)展是十分重要的，因為這將直接決定企業(yè)的生產(chǎn)成本，生產(chǎn)成本的居高不下嚴重影響企業(yè)的綜合競爭力。第三方物流公司目前的規(guī)范化主要集中在以下幾個方面：第一，運輸?shù)馁M用大大降低。由于物流管理的規(guī)范性使得無論是在運輸?shù)姆秶€是相關(guān)的服務(wù)都是非常完善的，此外，各個配送點的分布也是經(jīng)過嚴格計算的，這就大大降低了成本。第二，低庫存成本，高庫存周轉(zhuǎn)率。物流公司的辦事效率相當(dāng)?shù)母?，幾乎不存在貨物的堆積現(xiàn)象，這就節(jié)省了建造儲藏室的資金，降低了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的成本。第三，降低了企業(yè)對于物流的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。第三方物流服務(wù)公司依靠其專業(yè)的人才與設(shè)施大大提高了運輸?shù)男?，降低了企業(yè)的成本消耗，節(jié)省了大量的資金去進行改革創(chuàng)新，擴大企業(yè)的經(jīng)營范圍。

3 結(jié)語

因此，汽車企業(yè)采購物流成本優(yōu)化管理還存在諸多的空間與技術(shù)手段，同時汽車企業(yè)采購物流成本優(yōu)化管理在汽車企業(yè)的發(fā)展中也將越來越占據(jù)重要地位。

參考文獻

[1] 趙敏.淺談企業(yè)采購成本有效控制的重點工作[J].物流工程與管理，2010，（1）.

[2] 劉偉.采購成本控制方法實施分析[J].經(jīng)營管理者，2011，（17）.

篇4

論文摘要：隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)并購在現(xiàn)實生活中呈現(xiàn)出不斷擴大的趨勢，并已成為近年經(jīng)濟領(lǐng)域中的熱點，也是企業(yè)發(fā)展過程中采用的一種重要手段。放眼當(dāng)今世界，幾乎每一家大型跨國公司的發(fā)展過程就是進行購并活動的過程。隨著企業(yè)改革的不斷深化，我國企業(yè)購并活動也越來越多，國有企業(yè)也開始注重通過外部擴張的方式來迅速擴大企業(yè)規(guī)模，抓住有利時機，實現(xiàn)快速發(fā)展。從財務(wù)管理的角度對企業(yè)并購的財務(wù)動因、企業(yè)并購前、中、后全過程的財務(wù)管理進行分析

1企業(yè)并購的動機

企業(yè)并購的財務(wù)動因不容忽視，主要包括：

(1)可以合理避稅：由于股息收入、利息收入、營業(yè)收益與資本收益問的稅率差別較大，在并購中采取恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)處理方法可以達到合理減輕稅負的效果。比如，換股收購中公司未收到現(xiàn)金和資本收益，因而不產(chǎn)生稅負；可轉(zhuǎn)換債券發(fā)行方的利息可以從所得稅中扣除，同時保證資本收益不受影響；延期償付將使企業(yè)少付或不付資本收益稅，而購買方也因資金占有而減少納稅額。

(2)獲得管理和經(jīng)營協(xié)同：如果企業(yè)有一支高效的管理隊伍，其管理能力超出管理該企業(yè)的需要，但這批人才只能集體實現(xiàn)其效率，企業(yè)不能通過解聘釋放能量。那么，該企業(yè)就可以購并那些由于缺乏管理人才而效率低下的企業(yè)，利用這支管理隊伍通過提高整體效益水平而獲利。同時，從規(guī)模經(jīng)濟的角度解釋了所有類型的購并動機問題，認為通過實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，可以達到降低成本，提高技術(shù)開發(fā)能力和生產(chǎn)效率的目的。由于經(jīng)濟的互補性及規(guī)模經(jīng)濟性，兩個或兩個以上的企業(yè)合并后就可以提高其生產(chǎn)經(jīng)營活動的效率。

(3)實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和重組。

企業(yè)通過經(jīng)營相關(guān)程度較低的不同行業(yè)可以分散風(fēng)險、穩(wěn)定收入來源、增強企業(yè)資產(chǎn)的安全性。多元化經(jīng)營可以通過內(nèi)部積累和外部購并兩種途徑實現(xiàn)，但在多數(shù)情況下，購并途徑更為有利。尤其是當(dāng)企業(yè)面臨環(huán)境變化而調(diào)整戰(zhàn)略時，購并可以使企業(yè)低成本地迅速進入被購并企業(yè)所在的增長相對較快的行業(yè)，并在很大程度上保持被購并企業(yè)的市場份額以及現(xiàn)有的各種資源，從而保證企業(yè)持續(xù)不斷的盈利能力。

2企業(yè)并購過程的財務(wù)管理

2．1企業(yè)并購前調(diào)研的財務(wù)問題

首先財務(wù)工作的重點是了解資產(chǎn)構(gòu)成情況。資產(chǎn)構(gòu)成情況是企業(yè)狀況的重要方面，優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)情況是企業(yè)規(guī)范暢通運作的前提和基礎(chǔ)。在并購重組時，應(yīng)將資產(chǎn)構(gòu)成狀況作為重點進行調(diào)查，包括并購目標企業(yè)的總資產(chǎn)情況、凈資產(chǎn)情況、注冊資本構(gòu)成、負債結(jié)構(gòu)、企業(yè)負擔(dān)情況、經(jīng)營性資產(chǎn)狀況等。通過深入調(diào)研了解，對目標企業(yè)在財務(wù)角度有一個大體的評價。其次，要準備把握企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險：有效防范財務(wù)風(fēng)險是衡量企業(yè)財務(wù)運作能力的重要尺度，要對目標企業(yè)的財務(wù)管理基礎(chǔ)工作是否完善、專業(yè)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)情況、財務(wù)機構(gòu)職能情況、應(yīng)對外部環(huán)境變化措施能力等作出正確判斷，并判斷目標企業(yè)是否具有較強的財務(wù)決策能力，資本結(jié)構(gòu)是否合理，根據(jù)財務(wù)狀況對今后企業(yè)的營運發(fā)展能力作出科學(xué)判斷。同時，應(yīng)審查企業(yè)隱性負債，對或有負債及潛在的危機等問題進行分析評價。

2．2企業(yè)并購過程中的財務(wù)管理

(1)并購的財務(wù)風(fēng)險：企業(yè)并購是一項高風(fēng)險性的經(jīng)營活動，風(fēng)險貫穿于并購活動的始終，財務(wù)風(fēng)險又是并購風(fēng)險中的重要組成部分。并購的財務(wù)風(fēng)險主要包括以下方面：(1)目標企業(yè)價值評估風(fēng)險。目標企業(yè)的估價取決于主并企業(yè)對未來收益的大小和時間的預(yù)期，對目標企業(yè)的價值評估可能高于其實際價值，這就產(chǎn)生了目標企業(yè)的價值評估風(fēng)險。它主要受主并企業(yè)所獲取的信息質(zhì)量的影響，包括目標企業(yè)的性質(zhì)(上市還是非上市公司等)、并購的性質(zhì)(善意并購還是惡意收購)、準備并購的時間、并購企業(yè)審計的時間距離并購的時間長短等。(2)流動性風(fēng)險。流動性風(fēng)險是指企業(yè)并購后由于債務(wù)負擔(dān)過重，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機的可能性。流動性風(fēng)險在采用現(xiàn)金支付方式的并購企業(yè)表現(xiàn)尤為突出。如果主并企業(yè)資產(chǎn)變現(xiàn)能力差，融資能力不強，現(xiàn)金流量安排又不理，則流動比率會大幅度下降，給主并企業(yè)帶來資產(chǎn)的流動性風(fēng)險，影響其短期償債能力。(3)融資風(fēng)險。并購的融資風(fēng)險是指主并企業(yè)能否按時足額地籌集到資金以保證并購的順利進行。(4)杠桿收購的償債風(fēng)險。之所以把杠桿收購的償債風(fēng)險單獨列示出來，是因為其有特殊性。杠桿收購指并購企業(yè)通過舉債獲得目標企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)，并用目標企業(yè)的現(xiàn)金流量來償還負債的方法。

(2)并購的財務(wù)整合：財務(wù)目標的整合。財務(wù)管理的目標是財務(wù)管理工作的起點和終點，只有在統(tǒng)一的財務(wù)管理目標的指引下，新的財務(wù)管理組織才能正常、有效地運行。財務(wù)制度的整合。財務(wù)制度的整合就是企業(yè)所實施的一系列財務(wù)政策的選擇，包括財務(wù)核算制度、內(nèi)部控制制度、投融資制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。財務(wù)組織機構(gòu)和職能的整合。作為財務(wù)組織機構(gòu)，權(quán)責(zé)必須明確，并能相互制約。各部門和部門內(nèi)的每一個成員，都應(yīng)做到權(quán)、責(zé)、利明確。

(3)并購的成本控制。

根據(jù)并購行為的特征以及成本習(xí)性，并購成本可以劃分為并購實施前的準備成本、并購交易成本和并購后的整合成本。并購前的準備成本主要包括目標公司信息的收集成本、目標公司的選擇成本等。并購交易成本是主并企業(yè)為獲得目標企業(yè)而付出的成本，并購交易成本的高低直接影響了主并企業(yè)未來的投資回報率。影響并購交易成本的因素主要包括交易雙方的信息對稱程度、目標企業(yè)評估的方法和程序、并鉤過程的涉稅成本以及政治因素等。從國內(nèi)外的并購案例(特別是跨國并購)中，我們發(fā)現(xiàn)，政治因素已經(jīng)成為影響并鉤成本的重要因素，乃至阻礙并購的進行。

2．3企業(yè)并購后的財務(wù)管理

篇5

【關(guān)鍵詞】 全面風(fēng)險管理； ERP； 采購流程； 內(nèi)部控制

一、風(fēng)險管理與內(nèi)部控制

風(fēng)險是對企業(yè)目標實現(xiàn)產(chǎn)生影響的事項發(fā)生的不確定性，危險和機會并存，是一個全面的概念。風(fēng)險控制，就是企業(yè)根據(jù)風(fēng)險應(yīng)對策略確保全面風(fēng)險管理目標得以實現(xiàn)所采取的，針對企業(yè)在實現(xiàn)其既定目標過程中可能遭遇到的風(fēng)險而制定和實施的，保證風(fēng)險應(yīng)對方案或風(fēng)險管理策略得到正確執(zhí)行的相關(guān)措施。

全面風(fēng)險管理對企業(yè)的重要性是毋庸置疑的，其關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，關(guān)系到企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)實施全面風(fēng)險管理主要是來自外部的壓力和內(nèi)部的需要，長遠來看，起決定性作用的是內(nèi)部需要。

在風(fēng)險管理方面，我國一些企業(yè)已經(jīng)進行了積極的探索和實踐，取得了初步成效。對如何控制和管理風(fēng)險已經(jīng)由起初的認識風(fēng)險、重視風(fēng)險管理逐步轉(zhuǎn)入到如何建立全面風(fēng)險管理體系。企業(yè)不可能一直處于無風(fēng)險的環(huán)境中，因而要采取有效措施控制風(fēng)險以求得生存與發(fā)展。風(fēng)險管理和內(nèi)控機制建設(shè)的融合是一個必然的趨勢，我國現(xiàn)行的內(nèi)控體系逐步地向全面風(fēng)險管理體系升級和完善也是一個必然的趨勢。

二、ERP環(huán)境下的采購業(yè)務(wù)流程

ERP管理系統(tǒng)的實施在很大程度上改變了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)不再圍繞某一業(yè)務(wù)功能或者職能部門運行。一個完整的ERP系統(tǒng)亦即是人力資源、財務(wù)、銷售、制作、分銷以及供應(yīng)鏈管理等的集成，實現(xiàn)了跨職能部門業(yè)務(wù)處理。

ERP管理系統(tǒng)的采購系統(tǒng)實際是由采購管理和應(yīng)付賬款兩個子系統(tǒng)構(gòu)成的，同時，采購作業(yè)與存貨管理也有著密切的關(guān)系，可以說，企業(yè)采購業(yè)務(wù)的成本在很大程度上取決于存貨管理的質(zhì)量。圖1為采購系統(tǒng)與其他相關(guān)子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)關(guān)系。

無論對工業(yè)企業(yè)還是商業(yè)企業(yè)，采購環(huán)節(jié)都是企業(yè)價值實現(xiàn)的開始，采購成本的高低對企業(yè)最終的利潤有直接影響。因而采購子系統(tǒng)是ERP的重要組成部分之一，在保障信息正常流動、降低成本、提高資金利用率以及提升企業(yè)經(jīng)濟效益方面起著極其重要的作用。在ERP中，采購管理子系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程是從生產(chǎn)部門的物資需要出發(fā)、對企業(yè)的物資采購活動進行規(guī)劃的一系列活動，圖2即為ERP下采購/付款業(yè)務(wù)的一般流程。

ERP環(huán)境下的采購業(yè)務(wù)流程首先是根據(jù)采購計劃提出請購，經(jīng)審核后，按照ERP系統(tǒng)設(shè)定的請購價格錄入請購單并生成采購訂單，之后根據(jù)訂單內(nèi)容對供應(yīng)商發(fā)來的貨物進行數(shù)量上的點收和質(zhì)量上的驗收。驗收合格后的物資入庫，反之進行退貨處理。流程的具體描述為：

（一）請購

首先由倉庫管理部門提出訂貨要求，然后根據(jù)其要求編制請購單，再對請購單進行審批。審批過程是對該筆請購交易的認可過程，也是對該筆請購交易的控制過程。為了驗證該業(yè)務(wù)中庫存商品的種類、規(guī)格的正確性以及請購商品數(shù)量的可接受性，ERP系統(tǒng)通常設(shè)有庫存管理模塊，對庫存商品進行管理和控制。

（二）編制采購訂單

采購部門在收到請購單后，對經(jīng)過審批的請購單發(fā)出采購訂單。對每張采購訂單采購部門應(yīng)確定最佳供應(yīng)來源。對大額、重要采購項目應(yīng)采用競價方式確定供應(yīng)商，以保證供貨的質(zhì)量、及時性和成本的低廉。

（三）驗收商品

驗收部門代表企業(yè)接收供應(yīng)商發(fā)運來的商品，應(yīng)當(dāng)逐一比較所收商品與采購訂單的要求是否相符，并編制收貨報告。

（四）儲存已驗收的商品

單獨設(shè)立存放商品的存儲區(qū)，確保實物資產(chǎn)的安全與完整。在ERP系統(tǒng)中預(yù)設(shè)定期盤點提醒模塊，同時，應(yīng)由不同的部門來履行對已經(jīng)到期商品的盤點工作。

（五）對采購發(fā)票的處理

通過采購入庫單與采購發(fā)票的比較，把采購入庫業(yè)務(wù)與采購發(fā)票業(yè)務(wù)聯(lián)系在一起，也把物流與資金流聯(lián)系在一起，即“采購結(jié)算”。

（六）對付款業(yè)務(wù)的處理

通過采購發(fā)票與付款單的核銷，更新與供應(yīng)商的往來賬，同時把采購發(fā)票業(yè)務(wù)與采購付款業(yè)務(wù)聯(lián)系在一起，生成記賬憑證轉(zhuǎn)總賬系統(tǒng)。

三、風(fēng)險管理視角下的ERP采購流程主要風(fēng)險及其控制措施

采購與付款業(yè)務(wù)對實現(xiàn)財務(wù)會計報告真實可靠和資產(chǎn)安全完整性有重要影響，對其進行風(fēng)險控制至關(guān)重要。這需要企業(yè)管理層把風(fēng)險控制作為全面風(fēng)險管理的一個重要環(huán)節(jié)，針對企業(yè)在采購與付款循環(huán)中可能遇到的風(fēng)險而制定相關(guān)措施并加以可靠實施，保證風(fēng)險應(yīng)對方案或風(fēng)險管理策略得到正確執(zhí)行。由于風(fēng)險分為可控風(fēng)險與非可控風(fēng)險，因而企業(yè)應(yīng)當(dāng)（也只能）對可控風(fēng)險采取適當(dāng)?shù)木哂嗅槍π缘拇胧┛刂?，確保將剩余風(fēng)險控制在可接受水平之內(nèi)。以下主要從采購業(yè)務(wù)流程風(fēng)險和采購技術(shù)架構(gòu)風(fēng)險兩方面來進行分析。

（一）采購業(yè)務(wù)流程方面的風(fēng)險

基于ERP中的采購流程，不同環(huán)節(jié)主要有如下幾種風(fēng)險：

1.訂購物資過程中的風(fēng)險。例如前期研究、信息的反饋、資金供應(yīng)等會影響采購計劃。在此情況下，企業(yè)可采取如下控制措施：

（1）作為經(jīng)濟訂貨量（EOQ）等傳統(tǒng)系統(tǒng)的補充，利用信息技術(shù)建立存貨水平檢測系統(tǒng)來監(jiān)控存貨水平。對大宗采購必須做各種采購數(shù)量對成本影響的成本分析。

（2）貨物訂購不正?；蛘叱^一定金額時需要說明理由。為避免員工出于個人利益而訂購物資，可授權(quán)簽字或加強審批，并可要求詳細說明訂購該物資的目的。

2.選擇了并不適當(dāng)?shù)墓?yīng)商的風(fēng)險。此時企業(yè)可采取的措施如下：

（1）建立并強化利益沖突政策，明確利益沖突行為以及參與這些行為的后果。實際上，我國很多大型企業(yè)已經(jīng)通過實踐并在此環(huán)節(jié)建立了較好的規(guī)范制度。

（2）建立供應(yīng)商可信度及產(chǎn)品質(zhì)量標準。企業(yè)首先應(yīng)對供貨商的生產(chǎn)能力水平、產(chǎn)品質(zhì)量、可用性、按期交貨率等建立評價指標，然后利用采購管理系統(tǒng)中的歷史數(shù)據(jù)選擇最佳評價方法，最后結(jié)合上兩步中的供應(yīng)商評價指標和評價方法選擇確定最佳供應(yīng)商。在實踐中，有部分企業(yè)為自己建立了“首選供應(yīng)商名單”以供選擇。

（3）可以與選定的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，例如企業(yè)可以選擇信譽好、安全可靠的物流承運人建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，從而達到降低成本的效果。

（4）及時更新供應(yīng)商信息。供應(yīng)商管理是供應(yīng)鏈采購管理中一個相當(dāng)重要的環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對包括供貨范圍、供貨能力、供貨質(zhì)量以及與本企業(yè)合作的歷史記錄在內(nèi)的供應(yīng)商的各種信息及時更新。

3.存貨管理的風(fēng)險。這種風(fēng)險包括驗收商品時驗收了未訂購或者不合格的物資或者存貨被偷竊、毀損等。此時可采用的風(fēng)險控制措施包括：

（1）嚴格對比收貨單與已審批的采購訂單。文檔匹配是一項基本而重要的內(nèi)部控制措施，例如應(yīng)當(dāng)嚴格比對已收到的貨物是否有對應(yīng)的采購訂單。

（2）確認收貨前要仔細檢查，驗收人員要明確掌握可接受的質(zhì)量標準，必要時抽取樣本來驗證商品是否滿足標準。

（3）為采購的商品購買保險。這是對萬一發(fā)生損害的物資所做的財物補償。

（4）對存貨和授權(quán)、保管與使用功能進行分離。職責(zé)分離是重要的內(nèi)部控制程序，資產(chǎn)的實物保管、使用授權(quán)、日常記錄工作應(yīng)當(dāng)分離。

（5）建立內(nèi)部審計部門。SOX法案對公司中建立內(nèi)部審計的重要性有詳細說明。

（6）利用先進的信息技術(shù)管理存貨。例如使用存貨條形碼技術(shù)或者為存貨建立射頻識別（RFID）標簽，現(xiàn)在的“物聯(lián)網(wǎng)”技術(shù)就在很大程度上依賴于RFID的應(yīng)用，其通過RFID標簽、射頻掃描儀等設(shè)備分類遙感從而獲取數(shù)據(jù)。在這種技術(shù)下，企業(yè)可以全程追蹤存貨從收貨部門到倉庫的全部過程。

（7）規(guī)范存貨編碼。存貨編碼是ERP信息標準化和規(guī)范化的基礎(chǔ)，是保證系統(tǒng)有條不紊運行的首要條件。在ERP物流系統(tǒng)中，所有存貨信息的交流和傳遞都是通過對存貨的編碼來實現(xiàn)的，尤其體現(xiàn)在計算機識別和檢索存貨的首要途徑就是存貨的編碼。

4.付款審批的風(fēng)險。在此環(huán)節(jié)企業(yè)可采取如下風(fēng)險控制措施：

（1）在簽發(fā)支票前應(yīng)當(dāng)嚴格核對相關(guān)文檔（包括采購訂單、收貨單以及發(fā)票）。當(dāng)三種單據(jù)俱全并各自匹配時，表明采購訂單上的貨物已收到，此時可按發(fā)票顯示金額付款。

（2）合理確認付款期限以獲得折扣。企業(yè)可以利用軟件等信息技術(shù)合理規(guī)劃，在現(xiàn)金折扣期滿前付款。

（3）通過網(wǎng)上銀行進行支付。實際上在線支付不僅使付款流程更有效率，它更是對付款實施的強大的內(nèi)部控制。

（二）采購技術(shù)架構(gòu)方面的風(fēng)險

ERP系統(tǒng)的使用涉及到整個企業(yè)的全部業(yè)務(wù)流程，高度集成的功能和系統(tǒng)使用戶無論在企業(yè)的哪個角落都能獲得訪問系統(tǒng)并有可能控制或改變賬套的業(yè)務(wù)參數(shù)。其網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用結(jié)構(gòu)可以便捷地實現(xiàn)各個不同業(yè)務(wù)模塊之間的信息的即時傳遞，可以使企業(yè)的內(nèi)控體系實時反映運營狀況。但是，顯然ERP下采購環(huán)節(jié)的高度集成性和分布式的系統(tǒng)技術(shù)結(jié)構(gòu)同樣會為企業(yè)帶來風(fēng)險，主要體現(xiàn)為以下幾種：

1.ERP系統(tǒng)下的采購功能模塊使得任何一點出現(xiàn)問題都會影響到其他模塊的正常運行

此外，ERP系統(tǒng)還應(yīng)具有擴展功能設(shè)計。由于企業(yè)所屬行業(yè)不同、規(guī)模不同、生產(chǎn)過程不同、自身的供應(yīng)鏈不同，所以實際選用的ERP系統(tǒng)并不相同。而且各個企業(yè)對ERP的應(yīng)用程度也不相同，直接影響到供應(yīng)鏈采購管理方式和所構(gòu)建的ERP系統(tǒng)功能。因此要實現(xiàn)ERP系統(tǒng)的供應(yīng)鏈采購管理，首先要分析企業(yè)采購管理的信息化進程，尤其是對ERP系統(tǒng)功能及其應(yīng)用現(xiàn)狀做詳細了解，才能找到最佳的ERP系統(tǒng)的供應(yīng)鏈采購管理方式、數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)和操作功能的切入點，以保證最后設(shè)計出實用有效的ERP系統(tǒng)功能。

2.復(fù)雜的ERP系統(tǒng)使得采購系統(tǒng)控制和審計人員必須具有相應(yīng)的專業(yè)知識，造成采購系統(tǒng)審計難度加大

綜上所述，不同的企業(yè)因其性質(zhì)不同、業(yè)務(wù)規(guī)模不同而具有不同的風(fēng)險。企業(yè)管理層應(yīng)當(dāng)界定風(fēng)險控制的內(nèi)容或要素，并針對不同風(fēng)險制定應(yīng)對策略。風(fēng)險管理過程只有在將風(fēng)險意識、風(fēng)險計量以及風(fēng)險控制戰(zhàn)略全面整合起來時才能有效。本文所提到的供應(yīng)鏈的采購環(huán)節(jié)，其風(fēng)險控制的影響將體現(xiàn)在生產(chǎn)過程、模式識別、質(zhì)量控制、風(fēng)險分析等環(huán)節(jié)中，對企業(yè)整個生產(chǎn)流程意義深遠。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在全面風(fēng)險管理的視角下，樹立風(fēng)險意識，選擇合適的應(yīng)對策略和采取正確的應(yīng)對措施。

【參考文獻】

[1] 常靜.ERP環(huán)境下的采購流程與應(yīng)付賬款的核算及控制——基于A企業(yè)集團實施ERP的思考[J].西安財經(jīng)學(xué)院學(xué)報，2006（4）：69-72.

[2] 王振武.基于ERP環(huán)境的采購業(yè)務(wù)流程控制[J].財務(wù)與會計，2007（11）：53-54.

[3] 孫月紅.探析企業(yè)實施ERP項目成敗的因由[J].黑龍江科技信息，2009（5）：71.

[4] 陳林峰.ERP系統(tǒng)下購貨與付款業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制設(shè)計[J].財務(wù)與會計，2009（1）：27-28.

篇6

【關(guān)鍵詞】財務(wù)共享服務(wù)，采購支付與費用報銷，流程再造

一、導(dǎo)論

所謂財務(wù)共享服務(wù)中心，即將企業(yè)大量、重復(fù)財務(wù)核算從企業(yè)個體中抽出集中到一個新的自主業(yè)務(wù)單元（共享服務(wù)中心SSC），共享服務(wù)中心通過市場化運營機制提供計費服務(wù)，設(shè)有專門的管理機構(gòu)，通常包括財務(wù)應(yīng)付、應(yīng)收、總賬、固定資產(chǎn)等等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內(nèi)控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。

二、財務(wù)共享服務(wù)的流程管理和系統(tǒng)管理

財務(wù)共享服務(wù)的流程管理指的是對財務(wù)核算業(yè)務(wù)中的總賬管理、應(yīng)付管理、應(yīng)收管理、資產(chǎn)管理、成本管理和現(xiàn)金管理等流程進行。而從應(yīng)付管理中衍生出的采購支付和費用報銷等也是近年來財務(wù)共享服務(wù)的熱點。本文的案例部分便是以采購支付和費用報銷為切入點。

建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)管理，即建立統(tǒng)一信息系統(tǒng)平臺，需包含影像掃描系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)、財務(wù)核算系統(tǒng)和銀企互聯(lián)系統(tǒng)。這些信息化技術(shù)的應(yīng)用極大地改善共享服務(wù)中心的工作效率、質(zhì)量及管理的便利性。財務(wù)共享服務(wù)從其誕生之日起，其流程管理便和系統(tǒng)管理緊密地聯(lián)系在一起，相互推動，共同發(fā)展。

三、財務(wù)共享服務(wù)在A集團亞太區(qū)的采購支付及費用報銷系統(tǒng)中的實踐

A集團是一家以香港為基礎(chǔ)的大型跨國商貿(mào)集團，運用供應(yīng)鏈管理的概念經(jīng)營出口貿(mào)易、經(jīng)銷批發(fā)和零售三大核心業(yè)務(wù)。集團在亞太區(qū)共設(shè)立了財務(wù)共享服務(wù)中心，已經(jīng)實施的職能如為，采購支付、費用報銷、資產(chǎn)管理、現(xiàn)金管理（主要是現(xiàn)金池管理）、總賬、內(nèi)部審計等。

A集團亞太區(qū)財務(wù)共享服務(wù)中心存在許多問題，從業(yè)務(wù)流程來看，問題集中突出表現(xiàn)在應(yīng)付賬款組的采購支付和費用報銷流程。1、 應(yīng)付賬款組的差錯率高和效率低下；2、 ERP系統(tǒng)和流程不統(tǒng)一導(dǎo)致了重復(fù)勞動，降低了服務(wù)效率；3、 客戶滿意度低；4、工作效率低下，士氣低落；針對以上問題，A集團對財務(wù)共享中心的采購支付和費用報銷環(huán)節(jié)進行了流程和系統(tǒng)改造。

采購支付流程主要目的是通過票據(jù)影像系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、網(wǎng)銀系統(tǒng)、供應(yīng)商管理系統(tǒng)的支持，能夠?qū)崿F(xiàn)基于信息系統(tǒng)的高效共享服務(wù)流程。在這個過程中最為重要的環(huán)節(jié)是（1）公司和供應(yīng)商的業(yè)務(wù)交接界面（2）業(yè)務(wù)部門和財務(wù)人員在供應(yīng)商信息的共享上面?；谶@兩個界面和財務(wù)共享服務(wù)的職能特點，A集團需要對下面三個邏輯過程進行流程再造：1、供應(yīng)商信息采集；2、數(shù)據(jù)傳遞及業(yè)務(wù)處理；3支付及反饋。改進后的流程圖如下：

費用報銷流程包括報銷票據(jù)管理、票據(jù)審核、票據(jù)付款管理、員工借款管理等業(yè)務(wù)。對費用報銷流程管理必須注意以下幾個環(huán)節(jié)：1、接受票據(jù)2、票據(jù)掃描，3、單據(jù)審核，4、數(shù)據(jù)錄入，5、賬務(wù)處理，6、銀行支付，7員工服務(wù)。

采購支付和費用報銷新流程與舊流程相比顯示出了很大的優(yōu)越性，具體表現(xiàn)在：1、縮短了流程的長度，新流程在信息平臺的支撐下將過去的串行流程變?yōu)椴⑿辛鞒蹋瑯O大的提高了流程的運行效率。2、節(jié)約了流程運行成本，這些成本包括審核報銷成本，付款成本等。

四、結(jié)束語

財務(wù)共享服務(wù)的戰(zhàn)略意義在于：1、實現(xiàn)整體成本效率最大化；2、通過區(qū)域整合實現(xiàn)協(xié)同增效；3、為業(yè)務(wù)單元作強大支持；4、增加投資和擴張的靈活性；從而使企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢。財務(wù)共享服務(wù)不僅將傳統(tǒng)的會計學(xué)引領(lǐng)入一個新的發(fā)展時代，財務(wù)共享服務(wù)管理標準的建立更是會計發(fā)展歷史上的里程碑，它將傳統(tǒng)會計學(xué)引領(lǐng)到客戶服務(wù)的高度。

參考文獻：

[1]陳虎、董皓著：《財務(wù)共享服務(wù)》，中國財政經(jīng)濟出版社，2009年

[2]布賴恩·伯杰倫 （Bryan Bergeron） 著，燕清聯(lián)合譯：《共享服務(wù)精要》，中國人民大學(xué)出版社，2004年

篇7

2009年的腳步即將邁向身后，回想走過的腳印,深深淺淺一年時間,有歡笑,有淚水,有小小的成功, 也有淡淡的失落。2009年這一年是有意義的、有價值的、有收獲的。在工作上勤勤懇懇、任勞任怨，在作風(fēng)上廉潔奉公、務(wù)真求實。我們樹立“為公司節(jié)約每一分錢”的觀念，積極落 一、組織實施“陽光采購策略”—---公開透明的按采購制度程序辦事，在采購前、采購中、采購后的各個環(huán)節(jié)中主動接受審計及其他部門監(jiān)督。

2009年我們進一步強調(diào)采購工作透明，在采購工作中做到公開、公平、公正。不論是大宗材料、設(shè)備還是小型材料的零星采購，都盡量多的邀請相關(guān)職能部門參與。即使在時間緊，任務(wù)重的時候，也始終堅持這個原則，邀請審計部相關(guān)人員一起詢比價，采購前、采購中、采購后的各個環(huán)節(jié)中主動接受審計監(jiān)督。即確保工作的透明，同時保證了工程進度。

1、完善制度，職責(zé)明確，按章辦事。

2009年通過組織學(xué)習(xí)《采購管理戰(zhàn)略》和公司iso9000質(zhì)量管理體系文件，通過換版之機完善了更具操作性的《材料、設(shè)備采購控制流程》、《采購及供方評價作業(yè)指導(dǎo)書》等采購管理制度。制度清楚，操作有據(jù)可查，為陽光采購奠定了理論基礎(chǔ)。

2、公開公正透明，實現(xiàn)公開招標。

采購部按項目部和施工單位上報的采購計劃公開招標，邀標單位都在三家以上，有的多達十余家，并且邀標談質(zhì)論價全過程總工辦、工程部、審計部、采購部都參與，增加陽光采購?fù)该鞫?，真正做到降低成本、保護公司利益。

3、采購效益全線凸現(xiàn)。

實施公開透明的陽光采購策略后，同等的材料設(shè)備價格東和灣比東和銀都便宜了，東和春天西區(qū)比東區(qū)價格降低了3－5％。為公司節(jié)約了100多萬的采購資金，直觀有效地降低了材料設(shè)備采購成本。

4、監(jiān)督機制基本形成。

做好價格和技術(shù)規(guī)格分離和職能定位工作，價格必須經(jīng)采供部和審計部，技術(shù)必須經(jīng)工程部和總工辦，形成相互制衡的工作機制；防范、抑制腐敗。建立材料價格信息庫和材料價格監(jiān)管機制,提高采購人員的自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平,保證貨比三家,質(zhì)優(yōu)價廉的購買材料,減少工程成本,提高采購效率，提高企業(yè)利潤。

二、圍繞控制成本、采購性價比最優(yōu)的產(chǎn)品等方面開展工作

2009年采供部繼續(xù)圍繞“控制成本、采購性價比最優(yōu)的產(chǎn)品”的工作目標，要求采購人員在充分了解市場信息的基礎(chǔ)上進行詢比價，注重溝通技巧和談判策略。要求各長期合作供應(yīng)商在原東和銀都、東和灣、東和春天的原價位的基礎(chǔ)上下浮5－8個百分點（當(dāng)然針對部分價格較高而又不降價的供貨商我們也做了局部調(diào)整）。同時調(diào)整了部份工作程序，增加了采購復(fù)核環(huán)節(jié)，采取由采供部副經(jīng)理在采購人員對材料、設(shè)備詢比價的基礎(chǔ)上進行復(fù)核，再由采供部經(jīng)理進一步復(fù)核，實行了“采購部的兩級價格復(fù)核機制”，然后再傳送審計部復(fù)核。力求最大限度的控制成本，為公司節(jié)約每一分錢。采供人員也在每一項具體工作和每一個工作細節(jié)中得到煅練。

三、進一步加強對供應(yīng)商的管理協(xié)調(diào)

2009年采供部進一步加強了對供應(yīng)商管理，本著對每一位來訪的供應(yīng)商負責(zé)的態(tài)度，制定了《采購供應(yīng)部供方信息表》，對每一位來訪的供應(yīng)商進行分類登記，確保了每一個供應(yīng)商資料不會流失。同時也利于采供對供應(yīng)商信息的掌握，從而進一步擴大了市場信息空間。建立了合格供方名錄，在進行邀標報價之前，對商家進行評價和分析，合格者才能進入合格供方名錄、才具有報價資格。 四、步加強對材料、設(shè)備價格信息的管理

2009年采供部進一步加強了對材料、設(shè)備信息的管理，每一次材料設(shè)備的計劃、詢比價都進行了復(fù)印留底，保持了信息資料的完整，同時輸入電腦保存，建立采供部材料、設(shè)備信息庫，以備隨時查閱、對比。

五、提高部門工作員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)和責(zé)任感

2009年采供部特別注重，除組織部門人員進行培訓(xùn)外，還注重在平時的每項具體工作和每個工作細節(jié)中不斷的提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，同時反復(fù)強調(diào)采購人員的責(zé)任感，強調(diào)每個人對自己采購的材料設(shè)備負責(zé)到底，保證了對材料、設(shè)備有效的追蹤。

六、2012年將具體從以下幾方面予以改進：

1、公司推行流程管理的契機，細化采購管理流程（10個）

房地產(chǎn)企業(yè)管理水平的差異最明顯的體現(xiàn)在流程管理上的差異，流程管理成熟度是衡量企業(yè)是否進入規(guī)范化的主要標志，公司從規(guī)范化進入精細化管理階段最重要的前提是建立強大的流程管理體系。抓住公司推行流程管理的契機，細化采購管理流程,從而全面提高公司采購管理水平。

2、制定采購預(yù)算與估計成本。

制定采購預(yù)算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預(yù)測，是對整個項目資金的一種理性的規(guī)劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發(fā)，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內(nèi)浮動。有了采購預(yù)算的約束，能提高項目資金的使用效率，優(yōu)化項目采購管理中資源的調(diào)配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項目資金的流向和流量，從而達到控制采購成本的目的。

3、改進供應(yīng)商的選擇。

在進行供應(yīng)商數(shù)量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應(yīng)，同時又要保證所選供應(yīng)商承擔(dān)的供應(yīng)份額充足，以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應(yīng)的質(zhì)量，又能有力的控制采購支出。根據(jù)我們的規(guī)模，供應(yīng)商的數(shù)量以1<x<3家為宜。

4、建立重要貨物供應(yīng)商信息的數(shù)據(jù)庫。

以便在需要時候能隨時找到相應(yīng)的供應(yīng)商，以及這些供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)格性能及其他方面的可靠信息。

5、建立同一類貨物的價格目錄。

以便采購者能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。

6、采購員根據(jù)圖紙?zhí)崆敖槿朐儍r。

篇8

關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈 藥品管理 優(yōu)化重組

所謂供應(yīng)鏈管理，是現(xiàn)代物流理論中的一個概念，指的是在商品供應(yīng)系統(tǒng)當(dāng)中所進行的商品管理活動，通過合作，在企業(yè)間構(gòu)建起戰(zhàn)略聯(lián)盟，在聯(lián)盟內(nèi)部對相關(guān)信息進行共享，以分擔(dān)物流機能，確保商品在流通過程中的效率。一般而言，供應(yīng)鏈可以分為兩類，即內(nèi)部供應(yīng)鏈和外部供應(yīng)鏈，本文主要研究的是內(nèi)部供應(yīng)鏈。根據(jù)現(xiàn)代供應(yīng)鏈理論，醫(yī)院供應(yīng)鏈管理水平對醫(yī)院的成功與否發(fā)揮著決定性作用。對于醫(yī)院而言，要想在激烈的競爭中占據(jù)有利地位，爭取主動權(quán)，就要對內(nèi)部供應(yīng)鏈管理引起高度重視，并抓住有利時機積極拓展外部供應(yīng)鏈，加強與供應(yīng)商之間的合作，并將雙方的合作上升到戰(zhàn)略性高度，有效整合醫(yī)院的內(nèi)部和外部供應(yīng)鏈。

一、醫(yī)院傳統(tǒng)藥品流程管理方式的主要問題

傳統(tǒng)意義上的醫(yī)院藥品流程管理方式為：采購—入庫—門診藥房—病區(qū)—患者，這種傳統(tǒng)藥品流程管理方式所存在的最主要的問題就是難以對醫(yī)院藥品的需求量做出準確的評估，不是高估了某類藥品的需求量導(dǎo)致出現(xiàn)藥品的積壓，就是由于低估所造成的不能滿足實際需求。

當(dāng)前，我國大多數(shù)的醫(yī)院還沒有建立起完善的信息系統(tǒng)，所以在“采購—入庫”這一環(huán)節(jié)，在決定藥品采購數(shù)量時就缺乏有力的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。醫(yī)院信息系統(tǒng)所反映的知識藥品入庫和出庫數(shù)據(jù)，難以據(jù)此所下一期采購進行數(shù)據(jù)預(yù)測，所以，在對藥品采購數(shù)量進行決策時，只能根據(jù)相關(guān)管理及負責(zé)人員的經(jīng)驗進行，這就帶有較大的主觀性，難以保障決策的準確性；在“入庫—門診藥房”環(huán)節(jié)，由于相關(guān)的責(zé)任人員沒有充足的時間對相關(guān)藥品具體消耗數(shù)量以及庫存數(shù)量進行統(tǒng)計，這樣就造成了藥品供應(yīng)信息的延遲；除此之外，由于經(jīng)常會出現(xiàn)藥品退貨情況，所以由于藥品過期以及價格調(diào)整所導(dǎo)致的風(fēng)險直接導(dǎo)致了醫(yī)院內(nèi)部流程管理成本的增加；在“門診藥房—病區(qū)—患者”環(huán)節(jié)，藥品使用后，其質(zhì)量信息未能及時向藥房反饋，相應(yīng)的，藥房也就無法向藥物以及采購部門進行意見反饋，這樣，產(chǎn)、供、銷就極有可能排除在醫(yī)院內(nèi)部供應(yīng)鏈之外。

近年來我國的醫(yī)藥物流業(yè)剛剛起步，整個醫(yī)藥行業(yè)的毛利一直不高。有資料顯示，目前國內(nèi)藥品批發(fā)行業(yè)的平均毛利為12.6％，而平均費用卻占到12.5％;2002年1～9月，我國醫(yī)藥商業(yè)平均純利潤率僅有0.59％;而全美醫(yī)藥批發(fā)行業(yè)的平均毛利為5％，平均費用只占到3%～4%，平均商業(yè)利潤率卻占1%～2%。由此可見，我國醫(yī)藥行業(yè)的物流費用居高不下，發(fā)展物流已經(jīng)成為我國醫(yī)藥行業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。企業(yè)的產(chǎn)品從原材料和零部件采購開始，到生產(chǎn)加工、運輸、分銷直至最終送到顧客手中的整個過程像環(huán)環(huán)相扣的鏈條，這就是供應(yīng)鏈。與傳統(tǒng)的單個企業(yè)管理和參與市場競爭不同，供應(yīng)鏈管理通過建立緊密合作的企業(yè)伙伴關(guān)系，使供應(yīng)鏈中各企業(yè)集成為一個有機聯(lián)系的整體，以快速響應(yīng)顧客需求，實現(xiàn)共同目標，發(fā)揮核心競爭力。

現(xiàn)在我國做醫(yī)藥物流的大都是國有的批發(fā)企業(yè)，這些企業(yè)無論經(jīng)營理念還是信息化水平與做現(xiàn)代物流的要求都有著較大的差距。面對入世后外資分銷商的進入，國內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)只有向國外先進的醫(yī)藥物流企業(yè)學(xué)習(xí)，試身現(xiàn)代物流，才能與之抗衡。

二、基于供應(yīng)鏈管理的醫(yī)院藥品管理流程的優(yōu)化重組探討

提高醫(yī)院藥品管理水平的最佳選擇就是應(yīng)用現(xiàn)代供應(yīng)鏈理論，優(yōu)化重組藥品管理流程，將傳統(tǒng)的藥品供應(yīng)鏈進行優(yōu)化，整合為“藥庫—門診藥房”模式，刪除中間環(huán)節(jié)，以確保信息流以及物流的順暢。

(一)編制科學(xué)合理的藥品采購計劃

醫(yī)院的管理部門要根據(jù)預(yù)算以及實際情況制定藥品采購計劃，并報財務(wù)部門備案。對成本進行準確的核算是編制藥品采購計劃的前提和基礎(chǔ)。改變以往依據(jù)出庫數(shù)據(jù)進行藥品采購量評估的做法，而是通過統(tǒng)計醫(yī)囑以及門診藥房的出藥記錄相關(guān)數(shù)據(jù)，根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果預(yù)測藥品的需求量和采購量。

(二)強化采購監(jiān)管

在藥品采購上，必須由醫(yī)院采購中心集中負責(zé)，嚴格按照藥品采購計劃進行，當(dāng)出現(xiàn)臨時突發(fā)狀況需要對原定采購計劃進行調(diào)整時，要嚴格按照程序進行，即由醫(yī)院采購中心提出申請，經(jīng)院長審核批準，對于數(shù)量較大的由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層進行集體討論并作出決定，變更申請經(jīng)批準后予以實施。

(三)做好入庫驗收工作

醫(yī)院采購中心以及庫房的相關(guān)責(zé)任人要在采購藥品入庫時進行嚴格的檢查，檢查的內(nèi)容主要涉及到藥品的種類、規(guī)格、數(shù)量等，確保準確無誤后方可入庫。并且，只有經(jīng)檢驗合格并入庫后的藥品才可以被領(lǐng)用。完成藥品入庫之后辦理藥款的結(jié)算。

(四)促進信息化建設(shè)

供應(yīng)鏈藥品流通管理模式實行之后，要求醫(yī)院進一步加強信息化建設(shè)，因為只有建立起完善的信息系統(tǒng)，實行電子處方和醫(yī)囑，并實現(xiàn)藥品采購、領(lǐng)取使用單據(jù)的電子化，才能確保供應(yīng)鏈藥品流通管理模式的順利實現(xiàn)。

三、效果

基于供應(yīng)鏈管理的醫(yī)院藥品管理流程的實行，可以有效控制藥品庫存積壓，加快資金周轉(zhuǎn)速度，提高藥品管理水平，確保藥品出庫及入庫數(shù)據(jù)的準確性，此外，還可以控制藥品過期現(xiàn)象出現(xiàn)的頻率。

科學(xué)設(shè)置崗位，并對相應(yīng)的職責(zé)作出明確的規(guī)定，同時加強監(jiān)督，

參考文獻

[1]劉俊蘭，韓冬雪，李婭訪，陶有才，曹摯.醫(yī)院物流管理信息系統(tǒng)的研究與應(yīng)用.醫(yī)療衛(wèi)生裝備，2008年 第03期

[2]劉皈陽，郭紹來，郭代紅，蔡景川，傅效群.醫(yī)院藥品供應(yīng)鏈優(yōu)化的實踐與體會.中國藥物應(yīng)用與監(jiān)測，2008年 第05期

篇9

物資采購計劃書是采用文字描述的形式對采購計劃工作的總體安排，包括在采購前期對潛在供應(yīng)商的調(diào)查、評價和選擇、合格供應(yīng)商的再評價；對供應(yīng)商如何進行控制和管理；有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量、交付、售后服務(wù)等方面的策劃和實施等等。在采購計劃書編寫完成后，對具體的采購物資可以用表格的形式（物資采購計劃表），物資采購計劃表大體上包括以下內(nèi)容：

1、如果采購的物資比較多，可以對其進行一個分類：如A（重要物資）、B（一般物資）或C（原輔材料）；

2、所采購的物資名稱；

3、物資的型號、規(guī)格；

4、采購的數(shù)量；

5、所采購物資的質(zhì)量標準、驗收標準；

6、采購物資的到貨日期；

7、供應(yīng)商名稱、聯(lián)系人、聯(lián)系電話等。

采購計劃書（一）

20xx年采購部工作主要圍繞以下項度開展。

一、降低采購成本

1、20xx年我們要協(xié)調(diào)好各供應(yīng)商之間的關(guān)系，談判延遲付款，緩解公司資金壓力

2、20xx年針對公司常用規(guī)格板材、原料物料輔料，要多家走訪，市場詢價，不單一采購，力爭每次所采購的價格在市場上都比較有成本優(yōu)勢。堅持“同等質(zhì)量比價格，同等價格比質(zhì)量”

3、目前請購部門分散(請購人員太多，請購部門太多)，后期公司是否可對這方面進行整合，所有請購信息由請購人先提交到倉庫，由倉庫根據(jù)現(xiàn)有庫存情況再統(tǒng)一制作請購單，這樣有利于集中歸口請購，減少不必要的采購，減少重復(fù)采購，起到有效監(jiān)督采購物資的機制。同時貨品到公司，統(tǒng)一交到倉庫，集中由倉庫收貨入庫，沒必要去找各部門助理收貨，減少很多不必要的時間，大大提高工作效率，同時又能使物資進入倉庫進行有效的入庫和出庫的數(shù)據(jù)管理;提前采購計劃性：針對目前采購頻繁、每月采購穩(wěn)定的物資(同時是穩(wěn)定的客戶的產(chǎn)品)，因目前客戶的量在增加，從客戶到業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)到生管，生管到采購，考慮提高安全庫存量，建立更合適的備貨數(shù)量，提前采購，計劃集中采購，目標是能做到一月采購一次或者提前兩月三月采購一次的計劃性更強的采購，充分的確保了公司生產(chǎn)上的有序，更能滿足客戶的需求，同時批量采購，計劃采購更有利益采購對供應(yīng)商價格談判的優(yōu)勢，合理降低采購成本;

4、多尋找直接供應(yīng)商，減少貿(mào)易和中間商的周轉(zhuǎn);減少上門提貨的情況，多讓供應(yīng)商直接送貨到公司，合理降低采購成本;20xx年度降價談判，按照供應(yīng)商年度供貨情況，合理要求供應(yīng)商做有比例的降價采購，有效降低采購成本

二、確保產(chǎn)品質(zhì)量

質(zhì)量是企業(yè)生存的根本，20xx年我們要嚴把質(zhì)量關(guān)，大到原物料，小到五金螺絲螺帽，都要認真負責(zé)對待。逐步建立一套有效的供應(yīng)商管理制度對其進行管理;平時與供應(yīng)商勤溝通，向供應(yīng)商學(xué)習(xí)、多了解產(chǎn)品的使用性能

三、供貨的及時性

目前公司的采購流程還在不斷的完善中，但因生產(chǎn)計劃變動無序、銷售急單等原因，常出現(xiàn)采購物資延期交付，供應(yīng)商供貨不及時等現(xiàn)象。20xx年采購工作要在供貨及時性上下功夫，首先，結(jié)合公司實際采購情況，對供應(yīng)商進行評審、考核，合格后納入《合格供應(yīng)商名錄》。在合格供方中擇優(yōu)選取，保持及時供貨渠道。其次，保持相對穩(wěn)定的供應(yīng)渠道，采取同時對應(yīng)多家供應(yīng)商辦法，不僅質(zhì)量比三家，供應(yīng)商排產(chǎn)速度、發(fā)貨速度也要比較，避免 “一對一”供貨，給企業(yè)造成損失。最后，督促生產(chǎn)部門提供相對準確的采購計劃，且建立相對安全的庫存數(shù)量

四、供應(yīng)商管理

1. 開發(fā)新供應(yīng)商，針對只有一家或者有兩家但因種種原因不能滿足我司需求的供應(yīng)商，做調(diào)查后需開發(fā)備用供應(yīng)商，以降低采購風(fēng)險，同時讓供應(yīng)商的品質(zhì)、交期、成本具有競爭優(yōu)勢;

2. 針對TS精神，對目前供應(yīng)商進行季度和年度評核，到供方現(xiàn)場評估等方式，對于條件無法達到我司評審要求的，依據(jù)我司評審條件，要求其整改，經(jīng)整改任不達標的供應(yīng)商，進入公司淘汰機制;

3. 所有原物輔料和外加工以及模具供應(yīng)商，全部納入質(zhì)量協(xié)議約束管控，增強供應(yīng)商供貨及時性、提升供應(yīng)商品質(zhì)意識、規(guī)范供應(yīng)商處罰機制;

4. 整合五金供應(yīng)商，前期小五金耗材等比較零星，供應(yīng)商、價格、交期、品質(zhì)等比較雜亂，現(xiàn)在對相關(guān)供應(yīng)商進行整合，采取“集中采購、就近采購;以多帶少，量大拉小”的采購模式，使供方能積極有效的配合服務(wù)我司，減少采購專人專車親自外出采購的人工成本，降低采購產(chǎn)品的單價，有效提高送貨的及時性，充分滿足了生產(chǎn)需求，對于前期小五金的零星雜亂，仔細進行了梳理和深入的熟悉，目前的五金耗材采購滿足了工程、技術(shù)、倉庫、生產(chǎn)的使用需求，供應(yīng)商的交貨及時性、產(chǎn)品穩(wěn)定性、價格優(yōu)勢性大大提高;

5. 改進供應(yīng)商的選擇。在進行供應(yīng)商數(shù)量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應(yīng)，同時又要保證所選供應(yīng)商承擔(dān)的供應(yīng)份額充足，以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應(yīng)的質(zhì)量，又能有力的控制采購支出。

6. 公開公正透明，采購比價都在三家以上，有的多達十余家參與，增加陽光采購?fù)该鞫?，真正做到降低成本、保護公司利益。

五、協(xié)調(diào)好各部門之間的關(guān)系。

采購部做為一個服務(wù)性部門，將謹記自己的職責(zé)，將一切以公司為重，與銷售、生產(chǎn)、技術(shù)、財務(wù)各部門之間搞好關(guān)系。要與各部門勤溝通、勤學(xué)習(xí)。積極主動工作，提高生產(chǎn)效率，為公司發(fā)展提供助力。

六、細化采購管理流程

公司管理最明顯的體現(xiàn)在流程管理上，流程管理成熟度是衡量企業(yè)是否進入規(guī)范化的主要標志，公司從規(guī)范化進入精細化管理階段最重要的前提是建立強大的流程管理體系。抓住公司推行流程管理的契機，細化采購管理流程,從而全面提高公司采購管理水平。

七、提高部門工作員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)和責(zé)任感

除公司應(yīng)組織人員進行培訓(xùn)外，還注重在平時的每項具體工作和每個工作細節(jié)中不斷的提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，同時反復(fù)強調(diào)采購人員的責(zé)任感，強調(diào)每個人對自己采購的材料設(shè)備負責(zé)到底，保證了對材料、設(shè)備有效的追蹤。增強員工積極性，讓員工充分發(fā)揮自己的特長。

八、采購信息反饋

采購部門對于正常和非正常的供應(yīng)商送貨，都應(yīng)該第一時間反饋到生產(chǎn)等請購部門，確保送貨信息的及時性和有效性。平時多和生產(chǎn)、銷售等部門溝通，多了解供貨信息和材料備貨情況，多和上游供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)，確保采購信息得到有效的傳遞

以上是采購部門20xx年工作計劃，在以后的工作中，不管是困難重重還是多姿多彩，我部門全體成員都會與公司同事一起共進退，同擔(dān)當(dāng)?？傊少彶块T在工作上還有很多不足之處，這都是在接下來的工作中需要完善的。同時，也會盡最大努力來學(xué)習(xí)和積累經(jīng)驗，更好的完成工作，不要驕傲，繼續(xù)努力，以便取得更好的成績，為公司發(fā)展貢獻力量!

采購計劃書（二）

因股份公司辦公樓內(nèi)裝結(jié)束，現(xiàn)需為各辦公室配備辦公電腦。本著實用、節(jié)約的原則，根據(jù)辦公室及現(xiàn)階段辦公需求，電腦采購細節(jié)及安排如下。

一、現(xiàn)有電腦數(shù)及部門

財務(wù)室 1臺

采購部 1臺

成本部3臺

二、需采購品牌電腦

1、股份公司

二樓總經(jīng)理室 1臺

總工辦 1臺

總助辦 1臺

廠長辦 1臺

設(shè)備科 1臺

技術(shù)部 3臺

計劃部 3臺

人事勞資部 1臺

一樓主任辦 1臺

綜合部 3臺共16臺

2、集團公司

三樓副總辦 1臺

財務(wù)總監(jiān)室 1臺

財務(wù)室 1臺

采購部 2臺

調(diào)度經(jīng)理 1臺

調(diào)度部 1臺共7臺

四樓副總辦 1臺

部門負責(zé)人辦 4臺

五樓秘書室 1臺

門衛(wèi)監(jiān)控 1臺共7臺

其中品牌一體機5臺，組裝機25臺，共計30臺。

三、電腦配置及價格

組裝機

AMD 三核425/4G內(nèi)存/500G硬盤/21.5LED顯示器 2399元 AMD 三核425/4G內(nèi)存/500G硬盤/19.5LED顯示器 2299元 品牌一體機

篇10

中央打“蒼蠅”和“老虎”的行動正在全國緊鑼密鼓地開展，作為國有壟斷行業(yè)和國家利稅大戶的煙草行業(yè)，如何運用信息化管理手段讓采購活動更加陽光、更加規(guī)范且不失效率，已成為行業(yè)內(nèi)各級單位的工作重點。本文通過對國家、煙草行業(yè)相關(guān)政策和信息化應(yīng)用現(xiàn)狀的簡要解讀，并結(jié)合筆者所在企業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)實踐，對煙草企業(yè)綜合采購管理信息化建設(shè)規(guī)劃進行論述。

煙草行業(yè)因體制的特殊（國家專賣體制）、富有“爭議”的煙草產(chǎn)品和被外界視為近乎“暴利”的產(chǎn)品收益等因素，一直以來都處于社會輿論的高度監(jiān)督之中。涉及大量金額、容易引起社會公眾關(guān)注的各類采購業(yè)務(wù)，自然而然成為行業(yè)內(nèi)各級單位的管理重點和焦點。

問題重重 溝通桎梏

2010年以來，煙草行業(yè)以河北煙草為試點，各省、市單位借鑒實施的方式，陸續(xù)開展了以信息化為依托的“兩項工作”，主要是建設(shè)了采購信息門戶網(wǎng)站或政務(wù)公開平臺，對采購信息進行公開，對采購結(jié)果進行公示。通過近幾年的摸索與建設(shè)，各地?zé)煵輪挝坏牟少徯畔⒒ぷ鞒醪綄崿F(xiàn)了從無到有，從有到大，部分省市單位甚至實現(xiàn)了從大到全的應(yīng)用。

但還有很多省市的工、商企業(yè)采購信息化建設(shè)要求還存在著以下幾方面的問題：其一，無法實現(xiàn)采購人、采購管理部門、集中采購機構(gòu)、供應(yīng)商、專家等在網(wǎng)上的一體化電子采購功能，也無法實現(xiàn)各級采購監(jiān)管部門、審計、監(jiān)察部門對采購全程的網(wǎng)上實時電子監(jiān)督、效能監(jiān)察功能；其二，無法實現(xiàn)對部分協(xié)議定點采購的二次競價采購功能；其三，無法實現(xiàn)從單位采購系統(tǒng)到預(yù)算系統(tǒng)最終到統(tǒng)一支付系統(tǒng)的網(wǎng)上對接和網(wǎng)上結(jié)算，以及從網(wǎng)上對資金流向進行有效實時監(jiān)控和管理的功能；其四，無法實現(xiàn)各省、市單位專家?guī)?、供?yīng)商庫和商品價格信息庫三庫資源在網(wǎng)上的統(tǒng)一共享功能；最后，現(xiàn)有門戶網(wǎng)站的欄目、功能設(shè)置還不夠完善、信息量不足、服務(wù)功能不強等。

六“化”一體 高效協(xié)同

經(jīng)過研究，筆者認為煙草企業(yè)采購綜合管理信息化建設(shè)可按照“一體化設(shè)計，全程服務(wù)，實時監(jiān)控”的總體思想，以“明確職責(zé)、加強規(guī)劃、嚴格程序、強化監(jiān)管”的原則進行信息化平臺設(shè)計的整體規(guī)劃，分步實施。平臺的功能應(yīng)覆蓋投資項目管理、采購計劃管理、招投標管理和合同管理及輔助管理，并與行業(yè)的投資管理系統(tǒng)、全面預(yù)算管理系統(tǒng)、采購管理系統(tǒng)、辦事公開民主管理系統(tǒng)等進行系統(tǒng)集成，實現(xiàn)從立項、預(yù)算、采購計劃、采購執(zhí)行、合同、資金支付、數(shù)據(jù)上報及過程事務(wù)公開信息等的全流程管理。

其中，投資項目管理包括：項目計劃申請、審核、省公司批復(fù)、項目立項、項目審批、項目過程管理、項目決算、項目驗收等內(nèi)容；采購計劃管理包括采購需求申請、采購計劃審核、采購計劃批復(fù)等內(nèi)容；招投標管理包括招投標申請、招投標評審、招投標完成等內(nèi)容；合同管理包括合同草擬、合同審批、合同復(fù)核、合同確認等內(nèi)容。輔助管理包含專家?guī)旃芾?、機構(gòu)庫管理、會議管理等。

煙草企業(yè)采購綜合管理信息化平臺在建設(shè)過程中應(yīng)注重以下關(guān)鍵點：

采購管理全程化：即實現(xiàn)從項目計劃申請、采購計劃申請、采購計劃上報及審批、采購過程管理、采購供應(yīng)商確定及合同簽訂，到后續(xù)報銷業(yè)務(wù)的合同支付控制等整個采購活動生命周期的信息化管理；實現(xiàn)從計劃、過程、結(jié)果“三部曲”的管理；實現(xiàn)三項業(yè)務(wù)采購活動的流程規(guī)范化和辦事公開、民主管理活動的監(jiān)督有效化以及這兩個環(huán)節(jié)的緊密融合。

流程管理高效化：以自定義審批流和工作流引擎作為采購管理平臺的核心，通過建立標準規(guī)范的管理流程，并將流程固化在系統(tǒng)中，實現(xiàn)流程對管理活動狀態(tài)的驅(qū)動，使得用戶使用系統(tǒng)的過程就是按規(guī)范操作的過程，從而積極推進企業(yè)管理流程的高效化。

過程管理可控化：實現(xiàn)公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價、單一來源以及其他方式的全部采購管理過程控制，環(huán)環(huán)相扣，并在每一個流程節(jié)點，都提供豐富的輔助決策查詢。

知識成果檔案化：建立采購項目及活動過程中的知識管理機制，獲取、吸收和整合各種知識，形成合同文本庫、專家?guī)臁C構(gòu)庫和合格供應(yīng)商名錄等各類規(guī)范知識庫，實現(xiàn)知識共享，不斷提高企業(yè)管理水平，并對采購過程及合同管理形成有力的支撐。

系統(tǒng)集成自動化：系統(tǒng)集成自動化是指采購綜合管理信息化平臺應(yīng)與各采購活動關(guān)聯(lián)系統(tǒng)如行業(yè)財務(wù)管理、報銷管理、辦事公開平臺及各企業(yè)的ERP業(yè)務(wù)系統(tǒng)（設(shè)備、備件、原輔料）等實現(xiàn)應(yīng)用集成和信息共享，融合各業(yè)務(wù)系統(tǒng)自有的計劃、采購、合同、審計、付款及評價等一系列完整的經(jīng)濟活動過程并形成閉環(huán)管理，同時通過辦事公開平臺對各環(huán)節(jié)的信息進行必要的、有效的公開和監(jiān)管。

公開管理程序化：應(yīng)按照行業(yè)“三項業(yè)務(wù)”項目實施過程關(guān)鍵環(huán)節(jié)同步公開的相關(guān)要求，實現(xiàn)采購綜合管理系統(tǒng)中招標評審、中標公示、招標結(jié)果公告、談判和詢價結(jié)果公告中與辦事公開信息平臺自動同步，實現(xiàn)關(guān)鍵采購信息如月度采購計劃、月度監(jiān)督事項、月度合同簽訂情況等的定期自動。通過一系列信息化手段輔助“三項業(yè)務(wù)”相關(guān)公開事項的日常，用信息化流程固化辦事公開民主管理工作。

廈煙標桿 信息化體現(xiàn)

廈門煙草工業(yè)有限責(zé)任公司（以下簡稱廈煙）采購綜合管理平臺于2012年初正式啟動建設(shè)，并于同年6月投入使用。在2012年7月的國家局兩項工作現(xiàn)場檢查中作為工作平臺之一，供檢查組專家進行在線抽查和數(shù)據(jù)核查。該系統(tǒng)的“一體化設(shè)計，全程服務(wù)，實時監(jiān)控”總體設(shè)計思想及實際應(yīng)用實踐得到了現(xiàn)場檢查組專家的認可。

廈煙通過建立采購綜合管理平臺，將立項、計劃、采購、合同整個采購流程完整地進行信息化的體現(xiàn)，實現(xiàn)公開公正化。在系統(tǒng)集成方面要充分考慮與全面預(yù)算及直屬企業(yè)自行建設(shè)的采購綜合管理平臺項目的功能及數(shù)據(jù)整合要求，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)順暢交互和共享。