導語：如何才能寫好一篇公司戰(zhàn)略規(guī)劃的作用，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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根據(jù)現(xiàn)有許多企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部的設置情況來看，戰(zhàn)略規(guī)劃部的核心職責一般包括以下工作：（1）負責制定公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略，并組織落實戰(zhàn)略措施；（2）對宏觀經(jīng)濟政策進行分析研究；（3）對公司所在行業(yè)動向、競爭等信息進行分析研究；（3）對公司欲進入的新的行業(yè)或細分市場進行分析研究；（4）跟蹤研究國內(nèi)外行業(yè)領先企業(yè)，做行業(yè)對標分析；（5）對公司重大投資項目進行可行性分析。除了以上核心職責外，有些公司的戰(zhàn)略規(guī)劃部還會負責公司品牌建設、企業(yè)文化建設、社會責任履行、戰(zhàn)略績效考核等工作。

如何使戰(zhàn)略規(guī)劃部真正起到戰(zhàn)略指引和支持的作用呢？筆者認為，戰(zhàn)略規(guī)劃部應該做到“站的高、看的遠、走的實、想的正”。

“站的高”：指戰(zhàn)略規(guī)劃部負責人及員工思想上要有高度，以整個公司視角上、整個行業(yè)視角上、整個宏觀經(jīng)濟的視角上去審慎分析公司的過去、今天及未來，和公司高層領導站在同一個水平線上。

“看的遠”：指戰(zhàn)略規(guī)劃部負責人及員工看問題要以變化的眼光、長遠的眼光、創(chuàng)新的眼光去看問題，不能停留于現(xiàn)狀，要能夠?qū)?、行業(yè)及宏觀經(jīng)濟的未來走向能有較好的把握，做到深謀遠慮。

“走的實”：指戰(zhàn)略規(guī)劃部負責人及員工具體工作開展要務實、踏實，從企業(yè)真正需要入手，做詳細但靈活的工作計劃，并能夠按周、按月、按季、按年出具相關(guān)分析成果，并與企業(yè)內(nèi)關(guān)聯(lián)部門進行有效地溝通和協(xié)調(diào)。

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關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略；實施；管控

中圖分類號：F276.1 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）20-0035-02

1 戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀與分析

1.1 戰(zhàn)略規(guī)劃制定

國內(nèi)外先進企業(yè)都有專業(yè)清晰的戰(zhàn)略制定流程，構(gòu)建了完整的戰(zhàn)略體系，充分發(fā)揮戰(zhàn)略制定到落地的協(xié)調(diào)作用，戰(zhàn)略規(guī)劃與運營管理密切配合，通過戰(zhàn)略實施，能夠為跨職能的戰(zhàn)略重點提供支持。但地市供電企業(yè)根據(jù)網(wǎng)省公司要求制定自身的中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃管理要素還不夠完備，戰(zhàn)略規(guī)劃管理機制有待完善，戰(zhàn)略實施與運營管理聯(lián)系不夠緊密。

1.2 戰(zhàn)略規(guī)劃監(jiān)控

國內(nèi)外先進企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃都有具體細化的工作目標和行動計劃，且依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃實施要求制定年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃、重大投資計劃和年度預算，戰(zhàn)略實施與生產(chǎn)經(jīng)營計劃和資金計劃配置同步，能夠通過信息化手段及時對戰(zhàn)略實施情況進行跟蹤監(jiān)控。但地市供電企業(yè)的戰(zhàn)略管理與經(jīng)營計劃、重要投資計劃及預算管理銜接不緊密，還沒有形成有效的戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程監(jiān)控機制，短板識別、管理分析的能力有待提升，戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)鍵指標監(jiān)督戰(zhàn)略執(zhí)行力度有待加強。

1.3 戰(zhàn)略規(guī)劃評價

國內(nèi)外先進企業(yè)的績效評價都能充分體現(xiàn)戰(zhàn)略導向性，能夠根據(jù)戰(zhàn)略目標進行層層細分，考核指標目標值基于過往歷史基礎和結(jié)合外部環(huán)境進行科學預測，設置科學合理，充分發(fā)揮過程監(jiān)控的作用，每月、每季、半年對績效情況進行跟蹤監(jiān)控。但地市供電企業(yè)考核內(nèi)容的戰(zhàn)略導向性不強，考核目標設定的科學性和合理性有待進一步加強，考核周期頻次為一年一考核，缺乏組織績效的過程監(jiān)控機制，績效支撐指標有待進一步挖掘和完善，考核目標調(diào)整流程有待進一步完善，考核的區(qū)分度體現(xiàn)不足。

1.4 其他方面

國內(nèi)外先進企業(yè)建立了多維度的戰(zhàn)略綜合評價制度，戰(zhàn)略指標的分解邏輯清晰，對業(yè)務提升有指導意義，戰(zhàn)略指標分析能診斷問題。但地市供電企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃部分關(guān)鍵指標實用性低，統(tǒng)計口徑不一致，對指標驅(qū)動因素和問題診斷有待加強，關(guān)鍵指標與業(yè)務指標的邏輯關(guān)系不清晰，無法有效支持分析

2 開展戰(zhàn)略實施與管控的重要意義

實施戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本要求，在企業(yè)的長遠可持續(xù)發(fā)展中發(fā)揮著重要的作用。根據(jù)《財富》雜志的研究結(jié)果表明：全球70%業(yè)績不佳的企業(yè)不是因為糟糕的戰(zhàn)略而失敗，而是因為糟糕的戰(zhàn)略執(zhí)行而失敗。因此，推動局開展戰(zhàn)略實施與管控，建設戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系具有重大意義。

①開展戰(zhàn)略實施與管控是落實網(wǎng)省公司“構(gòu)建先進管理體系”和“逐步構(gòu)建戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系”等重要工作部署的重要保證。通過引入先進的戰(zhàn)略管理理念和現(xiàn)代化戰(zhàn)略管理手段，研究建立符合實際、具有特色的先進戰(zhàn)略管理體系，推進戰(zhàn)略實施全過程管控，全面提升企業(yè)管理水平。

②省公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略印發(fā)后，亟需以創(chuàng)先作為載體深入實施發(fā)展戰(zhàn)略，加快科學發(fā)展步伐，進一步完善科學發(fā)展機制。因此，實施戰(zhàn)略管理、構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系是確保發(fā)展戰(zhàn)略有效落地實施的重要管理手段和內(nèi)在需求。

③省公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略明確了發(fā)展目標、思路、重點和舉措，在現(xiàn)有組織架構(gòu)和管理分工上，戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略管控職能及制度尚未完全建立，管理機制仍不夠完善，部分工作仍存在職能交叉以及跨部門協(xié)同不足等問題。建立科學、先進的戰(zhàn)略實施與管控體系能夠有效解決目前戰(zhàn)略實施過程中的存在問題。

④實施戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本要求，是企業(yè)運營發(fā)展過程的重要一環(huán)。三分戰(zhàn)略、七分執(zhí)行，戰(zhàn)略執(zhí)行比戰(zhàn)略制定更重要。因此，推動公司戰(zhàn)略管理體系的建設具有重大意義，為確保發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施和管控，未來的工作重點，應由戰(zhàn)略制定逐步轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管理。

3 戰(zhàn)略實施與管控體系設計

構(gòu)建戰(zhàn)略規(guī)劃實施與管控體系具體由戰(zhàn)略實施規(guī)劃、年度發(fā)展目標、年度投資計劃、年度績效計劃、年度發(fā)展報告、年度績效評價六部分組成，包括戰(zhàn)略構(gòu)建、戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略監(jiān)控和戰(zhàn)略驅(qū)動等環(huán)節(jié)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略實施全過程閉環(huán)管理。構(gòu)建戰(zhàn)略規(guī)劃實施與管控體系包括以下工作內(nèi)容。

3.1 戰(zhàn)略實施規(guī)劃

地市供電企業(yè)是發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行的主體單位，在承接網(wǎng)省公司發(fā)展戰(zhàn)略和各項職能戰(zhàn)略基礎上，組織制定發(fā)展戰(zhàn)略實施規(guī)劃，將戰(zhàn)略目標和舉措轉(zhuǎn)化為地市供電企業(yè)具體行動計劃。

3.2 年度發(fā)展目標

年度管理目標是年度工作的具體行動綱領，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，將戰(zhàn)略規(guī)劃目標和重點舉措進行分解提煉形成，分為年度指標目標和年度戰(zhàn)略任務兩部分。

3.3 年度投資計劃

年度投資計劃將年度管理指標和任務落實到電網(wǎng)規(guī)劃、生產(chǎn)計劃和預算中，綜合平衡各專業(yè)計劃的投入與產(chǎn)出，對戰(zhàn)略實施資源進行優(yōu)化配置。

3.4 年度績效計劃

年度績效計劃將中長期戰(zhàn)略目標和綜合計劃分解為各個直屬單位具體年度績效合約，明確年度績效指標和績效任務，體現(xiàn)規(guī)劃、計劃、預算、考核與戰(zhàn)略的銜接。

3.5 年度發(fā)展報告

在年度績效計劃的基礎上，各單位對階段性戰(zhàn)略實施情況進行分析，編制年度發(fā)展報告，明確內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢及存在的問題和短板，明確下一階段解決措施，有效監(jiān)控戰(zhàn)略實施情況。

3.6 年度績效評價

年度績效評價是對戰(zhàn)略實施結(jié)果進行考核和評價，實現(xiàn)業(yè)績考核目標與戰(zhàn)略規(guī)劃目標的有機銜接，包括依據(jù)年度績效計劃和績效合約實施績效考核。

4 構(gòu)建戰(zhàn)略規(guī)劃實施與管控體系的工作措施

①加強戰(zhàn)略管控體系建設、推動管理體系整合優(yōu)化。組織開展戰(zhàn)略實施與管控體系的研究和實踐，進一步明確閉環(huán)管理體系的責任主體和實施層級，形成戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計劃、績效計劃、發(fā)展報告、績效評價的體系文件，編制推廣戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系實施方案。

②加強戰(zhàn)略規(guī)劃研究、推動戰(zhàn)略落地策劃。在全面承接網(wǎng)省公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境分析及對標分析，制定局中長期戰(zhàn)略實施規(guī)劃，同時組織相關(guān)職能部門編制推進戰(zhàn)略落地的專業(yè)工作方案。

③加強戰(zhàn)略分解落實、推動管理取得實效。全面統(tǒng)籌開展投資計劃編制工作，將戰(zhàn)略規(guī)劃目標和重點舉措落實到中長期和年度的投資計劃與全面預算中。組織相關(guān)單位開展戰(zhàn)略專題計劃選題和研究工作，并組織評審落實到年度行動計劃，提高整體管理的效率和效益。

④加強戰(zhàn)略監(jiān)控評價、實現(xiàn)實施過程管控。有效整合現(xiàn)有指標分析報告，績效分析報告，定期制定年度發(fā)展報告，全面及時監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行情況，查找短板和存在問題，并將梳理提煉的措施建議納入整改計劃中，推動企業(yè)改進和提升管理的水平。

⑤加強考核評價，推動閉環(huán)管理。加強績效考核的戰(zhàn)略導向作用，構(gòu)建體現(xiàn)戰(zhàn)略目標及驅(qū)動因素的考核指標體系。開展全局整體績效完成情況的監(jiān)控、分析工作，提出改進方案，確保局整體績效目標的實現(xiàn)。根據(jù)外部發(fā)展環(huán)境、內(nèi)部資源和能力等因素的變化情況及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果，做好戰(zhàn)略實施規(guī)劃的滾動修訂工作。

⑥加強體系優(yōu)化力度、推動管理持續(xù)改進。著力推進年度績效計劃編制工作，優(yōu)化績效考核方式和方法，更加注重對戰(zhàn)略實施規(guī)劃的有效承接。加大各層級單位推廣應用戰(zhàn)略實施與管控閉環(huán)管理體系的力度，加強績效管理，把年度績效計劃融入戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系。

5 結(jié) 語

地市供電企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略規(guī)劃實施與管控體系，應遵循“統(tǒng)一謀劃、分步實施、持續(xù)改進”的推進原則，整合優(yōu)化現(xiàn)有的管理資源，以戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計劃、績效計劃、發(fā)展目標、發(fā)展報告和績效考核為核心環(huán)節(jié)，構(gòu)建橫向協(xié)同、縱向貫通、環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系，增強戰(zhàn)略管理能力和持續(xù)改進能力，提升企業(yè)整體管理水平，推動企業(yè)實現(xiàn)科學發(fā)展。

參考文獻：

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對于企業(yè)最高決策者來說，戰(zhàn)略大方向是最重要的，往往親自負責把握，但隨著戰(zhàn)略制定工作告一段落，戰(zhàn)略實施工作也就慢慢淡出高層管理人員的視線，最終可能變成一紙空文。

縱觀目前國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀，不少企業(yè)的高層對戰(zhàn)略管理的認知更多還停留在戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)，全面系統(tǒng)的環(huán)境審視與戰(zhàn)略規(guī)劃固然重要，但更重要的是戰(zhàn)略的執(zhí)行。對于企業(yè)高層而言，多年的市場與行業(yè)經(jīng)驗使得他們并不缺乏企業(yè)發(fā)展的思路與想法，很多企業(yè)老總對于自己的企業(yè)都有著十分明晰的定位與發(fā)展目標，但是他們卻缺乏能真正將自己的思路和想法有效落實的方法。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，他們也越來越感受到“個人魅力”的局限性：業(yè)務在轉(zhuǎn)型，市場在擴張，員工人數(shù)在增加，而戰(zhàn)略的決策卻越來越難以得到有效地貫徹、實施。很多企業(yè)都制定了自身的發(fā)展戰(zhàn)略，接下來都面臨著內(nèi)部如何有效推進和實施戰(zhàn)略的問題。換言之，企業(yè)必須提升自身戰(zhàn)略實施的能力，這一需要隨著外部市場增長空間放緩和競爭環(huán)境的持續(xù)激烈顯得越來越強烈。

二、企業(yè)戰(zhàn)略實施的現(xiàn)實問題

（1）外部環(huán)境和業(yè)務機會使得戰(zhàn)略目標自發(fā)實現(xiàn)，戰(zhàn)略實施與管理的重要性與緊迫性難以體現(xiàn)，關(guān)注度不夠

產(chǎn)值規(guī)模等財務目標是企業(yè)高層最為關(guān)注的，他們大都在下一個發(fā)展周期的戰(zhàn)略規(guī)劃中確定了自己企業(yè)在未來幾年內(nèi)的財務目標。利潤與銷售收入等財務目標在年初的時候是一個美好的愿望，而到了一個發(fā)展周期結(jié)束能不能實現(xiàn)只能是“靠天吃飯”了。但由于外部的良好環(huán)境帶動了業(yè)務量的快速增長，企業(yè)并不愁“吃不飽”。因此，從結(jié)果上看，往往之前制定的短期財務目標也都實現(xiàn)了，看似戰(zhàn)略實施成功了。正因如此，外部市場機會的利好帶來的戰(zhàn)略目標的自發(fā)性實現(xiàn)，往往消解和淡化了企業(yè)決策者們對戰(zhàn)略活動本身進行過程性監(jiān)督控制以保障其實現(xiàn)的重要性的認知，并且，有效的戰(zhàn)略執(zhí)行本身能夠發(fā)揮的作用及其在統(tǒng)領企業(yè)運營活動中所能實現(xiàn)的功能，在這種假象中不可避免地被掩蓋和忽略了。

（2）企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理體系的缺失造成組織并不具備戰(zhàn)略實施的組織軟環(huán)境，高層戰(zhàn)略意圖難以實現(xiàn)

實際上，目前不少企業(yè)的高層對戰(zhàn)略管理的認知還停留在單純的“做戰(zhàn)略”，而包括戰(zhàn)略管理在內(nèi)的一切管理活動都應該是一個閉環(huán)式的管理過程，戰(zhàn)略管理本質(zhì)上體現(xiàn)的是“戰(zhàn)略控制論”而非“戰(zhàn)略形成論”（即便自發(fā)形成的戰(zhàn)略并不一定不對，這涉及到對戰(zhàn)略本身的理解）。因此，戰(zhàn)略管理同樣包含了以目標管理為軸心，基于計劃、監(jiān)督、反饋、糾偏、檢驗等循環(huán)往復的過程。但對于企業(yè)最高決策者來說，“戰(zhàn)略大方向”是最重要的，往往親自負責把握，戰(zhàn)略實施等的相關(guān)細節(jié)則可交由下屬完成。很多企業(yè)的高層苦于自己有前瞻性、有高度的戰(zhàn)略思想和意圖得不到中層以下人員的理解和認可，得不到有效的貫徹落實，這固然有戰(zhàn)略宣貫和引導方面的問題，但組織內(nèi)部管理管理機制與能力缺失的軟肋，往往是造成這一局面的主因。

由于缺乏必要的過程性控制，最初的戰(zhàn)略定位和目標難以被觀察和衡量，企業(yè)很難判斷其是否運行在既定的發(fā)展方向上，是否偏移甚至背離。沒有戰(zhàn)略管理這根主線牽引的戰(zhàn)略制定就成了一葉“浮萍”，你無從判斷它最終能否飄進戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的“圈”。

（3）戰(zhàn)略規(guī)劃的目標與行動之間缺乏嚴密的內(nèi)在邏輯性，造成戰(zhàn)略與日常運營工作脫節(jié)

戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容本身面向戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的內(nèi)在因果邏輯不夠充分，公司總體、業(yè)務和職能三個層面的戰(zhàn)略之間到底建立了何種有效的因果支撐連接關(guān)系有時是經(jīng)不起推敲的，尤其是在職能戰(zhàn)略與提升舉措方面，在戰(zhàn)略制定中往往傾向于“一窩蜂”，所有的問題和不足都要改、都要優(yōu)化，但這其中有沒有考慮到投入的戰(zhàn)略實施的成本預算能否支撐的問題，有沒有考慮是否所有的職能優(yōu)化舉措都對設定的目標起到正向作用，是否都起著同等程度的正向作用，如果不是的話，這些要素對驅(qū)動戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的輕重緩急的程度又做何種區(qū)分。從職能線條到業(yè)務戰(zhàn)略到總體戰(zhàn)略，各個層面戰(zhàn)略之間的因果邏輯關(guān)聯(lián)和戰(zhàn)略路線圖往往是不夠明確的，也很難為公司的戰(zhàn)略實施提供清晰的指南。

很多企業(yè)，尤其是國有企業(yè)的職能管理部門寧愿戰(zhàn)略規(guī)劃中的職能戰(zhàn)略部分非常粗淺和模糊，這樣一來，分解到職能管理部門的目標和行動（具體的工作事項）就不會太明確，職能管理部門的績效壓力很小，只要按部就班地完成難度不大的日常工作就可以了。導致職能管理部門的管理工作往往偏重于事務性的、常態(tài)化的日常工作，但真正支撐業(yè)務轉(zhuǎn)型、業(yè)務調(diào)整的戰(zhàn)略性的職能線條的改進提升工作卻很少，導致企業(yè)日常運營活動與發(fā)展戰(zhàn)略的嚴重脫節(jié)。

（4）戰(zhàn)略制定的目標和計劃體系不夠細化，戰(zhàn)略規(guī)劃本身不具備可實施性

戰(zhàn)略制定的可實施性也存在一定問題。一是目標確定的嚴肅性和有效性不夠。相當多國有企業(yè)刻意定一個保守的求穩(wěn)的目標，使得目標過于容易達成，起不到應有的牽引作用，戰(zhàn)略實施的有效與否也就無從談起；而相反，過高的目標和期望又容易讓員工失去信心。因此，制定一個“夠一夠還是能夠得到的”目標是關(guān)鍵的開始。二是戰(zhàn)略制定的細化程度不夠，尤其是沒有完整的目標體系和計劃體系，很多只有粗線條的勾勒和描述，沒有做進一步的分解細化，也就不能為具體實施工作的推進和考核指標的提取做有效的鋪墊和支撐。

三、企業(yè)戰(zhàn)略實施活動的改進與提升

筆者在近年來企業(yè)戰(zhàn)略探索過程中發(fā)現(xiàn)，越來越多的大中型企業(yè)的高層在戰(zhàn)略制定之后，開始更加關(guān)注和重視企業(yè)戰(zhàn)略如何得到有效的執(zhí)行和落地，并希望以此來推動企業(yè)管理能力和精細化程度的全面提升。部分企業(yè)已經(jīng)開展并初見成效的戰(zhàn)略管理創(chuàng)新活動主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

（1）企業(yè)高層樹立正確的戰(zhàn)略管理意識，凸顯戰(zhàn)略管理活動本身對目標實現(xiàn)的推動作用

在外部市場空間的調(diào)整變化和對企業(yè)內(nèi)部管理能力要求日益提高的背景下，企業(yè)的高層管理者逐漸樹立閉環(huán)式的戰(zhàn)略管理意識和認知。企業(yè)高層對自身在推動內(nèi)部戰(zhàn)略實施活動中所扮演的角色和發(fā)揮的作用有著更為清醒的認識，對戰(zhàn)略實施活動進行必要的過程性的協(xié)調(diào)和干預，而不是以“戰(zhàn)略制定決策者”的姿態(tài)自居，對戰(zhàn)略執(zhí)行活動置之不顧。

（2）建立內(nèi)部閉環(huán)的戰(zhàn)略管理機制，將對既定戰(zhàn)略的管理活動轉(zhuǎn)化為組織運行的內(nèi)在機理

從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程要求企業(yè)必須逐步具備戰(zhàn)略管理的組織軟環(huán)境和對既定戰(zhàn)略的實際管理能力，包括必要的戰(zhàn)略管理的主要職能與組織機制保障，確定的戰(zhàn)略管理活動的運作流程，分解年度目標、年度經(jīng)營計劃的審核，對年度經(jīng)營計劃的實施情況進行監(jiān)控、結(jié)果反饋、偏差分析、糾偏對策等一系列的環(huán)節(jié)，才能對戰(zhàn)略進行有效的動態(tài)管理。建立內(nèi)部戰(zhàn)略制定與決策、戰(zhàn)略評估與反饋的常態(tài)性管理機制，從而提高自身對戰(zhàn)略活動進行閉環(huán)式管理的能力。

這種機制具體體現(xiàn)為基本的戰(zhàn)略管理制度辦法和一系列戰(zhàn)略管理流程。戰(zhàn)略管理的閉環(huán)過程包含了總體戰(zhàn)略制定、以年度為周期的目標與計劃分解、戰(zhàn)略執(zhí)行情況評估反饋、戰(zhàn)略規(guī)劃的滾動修訂與調(diào)整等。這些流程建立了各項戰(zhàn)略管理活動的完整程序，同時，鑒于很多管理活動都需要多個職能管理部門共同協(xié)作完成，流程的細化也將各個職能部門和主體對某一項戰(zhàn)略管理活動的不同職責分工加以了清晰地界定。戰(zhàn)略管理制度辦法則對這一系列活動從制度條例上加以約束，以明確其嚴肅性。將戰(zhàn)略管理辦法和流程的嚴格執(zhí)行作為顯著提升企業(yè)內(nèi)部管理執(zhí)行力的有效抓手和突破口，能夠幫助企業(yè)逐步獲得內(nèi)在的管理戰(zhàn)略能力，真正促成以戰(zhàn)略為中心、為導向的組織模式的達成，并將其滲透固化為組織運行的一種內(nèi)在機理！

同時，企業(yè)通過四個體系的完善來構(gòu)建閉環(huán)式戰(zhàn)略管理過程，即基于戰(zhàn)略地圖的目標體系、基于年度經(jīng)營計劃的計劃體系、基于過程反饋糾偏的監(jiān)控體系、基于戰(zhàn)略計分卡的績效體系。對整體發(fā)展目標向各個部門和不同的階段進行分解，進而制定以年度經(jīng)營計劃為線索的詳細計劃體系，針對業(yè)務和各個職能線條的目標明確不同維度的行動計劃，保持定期的對實施結(jié)果的過程性控制，最后通過部門和崗位績效考核體系的有效牽引與激勵，確保部門工作圍繞公司戰(zhàn)略展開，提升組織業(yè)績，支撐戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（3）運用更有效的戰(zhàn)略制定框架和戰(zhàn)略溝通語言，改善戰(zhàn)略制定的內(nèi)在邏輯性問題

常規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃文本的結(jié)構(gòu)是一種層次結(jié)構(gòu)（即公司層戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略），盡管其間存在一定隱含的邏輯關(guān)系，但這種邏輯關(guān)系是隱性的、松散甚至是隨意的；而戰(zhàn)略地圖則用一種具有強制性因果邏輯關(guān)系的框架來承載戰(zhàn)略制定的內(nèi)容，形成一種形象化的戰(zhàn)略語言。

將戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容濃縮于企業(yè)發(fā)展規(guī)劃框架中轉(zhuǎn)化為公司層面的戰(zhàn)略地圖，從財務、業(yè)務、內(nèi)部管理和學習成長角度構(gòu)建公司的戰(zhàn)略目標體系，分解戰(zhàn)略KPI，并反映各戰(zhàn)略要素間的因果關(guān)聯(lián)關(guān)系，以此來有效建立戰(zhàn)略制定與內(nèi)部運營之間的鏈接。這種內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性反映了各戰(zhàn)略主題之間的因果邏輯關(guān)系，為公司的戰(zhàn)略實施提供一個清晰的指南。借助戰(zhàn)略地圖的形式來體現(xiàn)公司需要重點關(guān)注的戰(zhàn)略主題，并用因果關(guān)系連線來體現(xiàn)各個戰(zhàn)略主題之間的因果邏輯關(guān)聯(lián)，形成具有清晰因果關(guān)系的戰(zhàn)略路線圖。

（4）越來越多的企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)束之后，開始著力于全面目標體系和行動計劃體系的逐層分解和細化，讓戰(zhàn)略規(guī)劃更具可實施性

將戰(zhàn)略地圖中的每一個戰(zhàn)略主題都轉(zhuǎn)化為具體的衡量指標與目標值，進而基于要實現(xiàn)的指標和目標值開發(fā)對應的行動方案，即為了完成某項戰(zhàn)略目標，或提高某個指標的目標值所制定的關(guān)鍵行動計劃。行動方案應該對要實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標起到正向因果作用。借助設定的戰(zhàn)略計分卡的衡量指標和目標值，對戰(zhàn)略地圖中各項戰(zhàn)略主題的執(zhí)行情況進行有效的跟蹤與評估，為公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行提供了一個清晰的管理框架。

篇4

關(guān)鍵詞：企業(yè)；戰(zhàn)略管理；探討

20世紀90年代以來，隨著全球經(jīng)濟一體化的不斷發(fā)展和深入，市場競爭日趨激烈，企業(yè)所處環(huán)境更加復雜多變，以往僅僅重視常規(guī)業(yè)務投資與日常運營管理的模式已經(jīng)難以確保企業(yè)能夠不斷適應環(huán)境變化和獲得可持續(xù)發(fā)展。越來越多的企業(yè)家意識到，企業(yè)間的競爭已經(jīng)由營銷管理和運營管理為中心上升到企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營理念的更高層面。因此，企業(yè)需要建立健全和不斷完善自身的戰(zhàn)略管理體系，通過建立一個行之有效的戰(zhàn)略管理架構(gòu)，保證公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定更科學，戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行更到位，戰(zhàn)略績效的評估更合理，戰(zhàn)略路線的調(diào)整更及時。

一、戰(zhàn)略管理體系的內(nèi)容概述

戰(zhàn)略管理體系主要包括戰(zhàn)略的分析、制定、實施、評價和調(diào)整的動態(tài)管理過程，其中重點是敏銳把握公司內(nèi)外部環(huán)境變化，全面分析公司所處的相對競爭地位居和自身資源能力，科學的選擇、制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略，對戰(zhàn)略進行有效的實施、評價和調(diào)整，并不斷提升戰(zhàn)略管理水平。整個體系運行是一個循環(huán)往復，持續(xù)上升的閉環(huán)過程[1]。

戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略管理的開端，其主要目的是評估影響企業(yè)生存和發(fā)展的各項關(guān)鍵因素，為戰(zhàn)略制定奠定基礎。戰(zhàn)略制定既要回答企業(yè)要走向何處的問題，還要規(guī)劃出如何達到目的地，這也是一個戰(zhàn)略決策的過程。戰(zhàn)略實施就是將制定的戰(zhàn)略規(guī)劃和舉措轉(zhuǎn)化為行動，通過一個個戰(zhàn)略項目的實施來執(zhí)行既定戰(zhàn)略，也涉及到如何配置和利用內(nèi)外部資源、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、改進企業(yè)管理等方面。戰(zhàn)略評價就是通過評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績來審視戰(zhàn)略的科學性和有效性。然后，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件的變化，適時適度的對原有的戰(zhàn)略進行調(diào)整，以保證戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營管理進行指導的持續(xù)有效性[2]。由此可見，整個戰(zhàn)略管理過程應該是一個遵循"PDCA"循環(huán)的封閉式系統(tǒng)，應該是一個不斷持續(xù)改進的體系。

二、戰(zhàn)略管理體系的作用及關(guān)鍵因素

企業(yè)建立健全戰(zhàn)略管理體系有諸多好處，主要體現(xiàn)在三方面：第一，使企業(yè)在適應市場環(huán)境變化的過程中變被動為主動，幫助企業(yè)理性、系統(tǒng)、科學地制定和執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃。第二，提高企業(yè)對外部威脅的敏銳性，使企業(yè)逐步具備未雨綢繆的戰(zhàn)略響應機制。第三，增強員工對企業(yè)戰(zhàn)略的理解，提高其自覺執(zhí)行能力，是企業(yè)戰(zhàn)略能更順暢有效的付諸實施[3]。

保障企業(yè)管理管理體系的建立健全和有效運作，應該注意一些關(guān)鍵因素：（1）戰(zhàn)略管理體系的各階段或模塊要相互協(xié)調(diào)，有機結(jié)合；（2）戰(zhàn)略管理體系應涉及全員參與，重視宣傳；（3）體系內(nèi)不同部門和層次要明確定位和權(quán)責，避免混亂；（4）戰(zhàn)略管理過程是企業(yè)不斷自我反省的學習過程，戰(zhàn)略管理體系也需要持續(xù)改進；（5）戰(zhàn)略管理體系不是孤立的，應該與企業(yè)日常經(jīng)營管理的其他體系緊密結(jié)合。

三、企業(yè)戰(zhàn)略管理體系普遍存在的問題

相對于國外企業(yè)而言，國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理的應用和發(fā)展歷時較短，戰(zhàn)略管理體系普遍不夠完整高效，主要存在以下問題：

1、戰(zhàn)略管理體系的組織架構(gòu)不完善。大部分公司沒有獨立和專職的戰(zhàn)略管理部門，往往由綜合管理部、總經(jīng)理辦公室一類偏重行政性的部門充當該角色；即便一些大型公司有戰(zhàn)略管理部門，卻常常是孤立開展工作，沒有建立公司戰(zhàn)略管理體系的總體組織架構(gòu)，得不到整體上的支持和配合。

2、戰(zhàn)略管理體系不僅沒有形成閉環(huán)，還存在各階段或模塊間的斷點，造成各自為政的管理孤島。結(jié)果是，戰(zhàn)略分析的成果不能直接指導戰(zhàn)略目標的設立，戰(zhàn)略規(guī)劃無法緊密圍繞戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)來策劃，戰(zhàn)略舉措無法有效支撐戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)，戰(zhàn)略評估和調(diào)整也無法有效促進戰(zhàn)略的改進。

3、戰(zhàn)略情報系統(tǒng)不健全，缺乏戰(zhàn)略專題研究工作。戰(zhàn)略情報的收集和研究不同于企業(yè)經(jīng)營信息管理或市場信息收集，應該包括企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的方方面面。同時，應該在既得情報的基礎上，就企業(yè)面對的重大戰(zhàn)略問題開展專題研究，為高層及時正確的決策提供信息和智力雙重支持。這正是國內(nèi)企業(yè)普遍缺乏的。

4、戰(zhàn)略規(guī)劃容易止于計劃、流于形式，不能有效實施。國內(nèi)企業(yè)在戰(zhàn)略實施階段缺乏有效的管理機制，往往使正確有效的戰(zhàn)略規(guī)劃被束之高閣或流于口頭，沒有形成切實成果。

5、過于重視戰(zhàn)略規(guī)劃，埋頭執(zhí)行既定戰(zhàn)略，但缺乏對戰(zhàn)略的階段性評估和調(diào)整。這導致戰(zhàn)略管理工作和體系都沒有形成有效的閉環(huán)，無法確保戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展指導的持續(xù)有效性。

6、戰(zhàn)略管理和企業(yè)文化互相脫節(jié)，不但沒有形成協(xié)力效應，甚至有可能相互矛盾。這樣，企業(yè)文化不僅無法推動戰(zhàn)略的落地開花，還可能使員工面對兩套系統(tǒng)感到無所適從，甚至形成相悖的反作用。

四、改進企業(yè)戰(zhàn)略管理的一些建議

基于以上戰(zhàn)略管理體系的短板，企業(yè)應該在戰(zhàn)體系的一些建議略管理的體系化和系統(tǒng)性方面多做工作，可以在以下幾方面做出改進：

1、從組織保障的角度著眼，完善戰(zhàn)略管理體系的組織架構(gòu)。企業(yè)可以成立戰(zhàn)略管理委員會等組織機構(gòu)，由副總級別以上的高層領導組成的決策委員會進行戰(zhàn)略管理制度、戰(zhàn)略規(guī)劃制定、戰(zhàn)略目標和舉措的審批等戰(zhàn)略決策；建立專職的戰(zhàn)略管理部門牽頭和相關(guān)職能、業(yè)務部門參與的執(zhí)行委員會，負責具體的戰(zhàn)略管理工作。這樣通過公司全員參與，確保公司戰(zhàn)略管理得到全公司上下支持。

2、企業(yè)應該建立包含戰(zhàn)略制定、實施、評價和調(diào)整在內(nèi)的主要戰(zhàn)略管理流程的戰(zhàn)略管理制度體系，編制下發(fā)諸如《戰(zhàn)略管理程序》《戰(zhàn)略規(guī)劃推進考核管理辦法》、《戰(zhàn)略研究課題管理辦法》等一系列的戰(zhàn)略管理制度文件，明確每項工作的前后銜接順序、完成時間、責任部門和人員以及相應的考核激勵制度。這樣，從流程上規(guī)范戰(zhàn)略管理工作，避免混亂和推諉，確保戰(zhàn)略管理體系的順暢性和完整性。

3、以信息化為平臺，推進戰(zhàn)略情報一體化建設；以戰(zhàn)略課題為研究重點，為公司決策提供支撐。以企業(yè)信息管理系統(tǒng)為基礎，通過整合各網(wǎng)站信息資源，加強與信息咨詢機構(gòu)的聯(lián)系，充分發(fā)揮外聘戰(zhàn)略咨詢顧問的作用，定期就宏觀經(jīng)濟形勢、國家產(chǎn)業(yè)和行業(yè)政策、市場走勢、競爭對手等情況進行交流、溝通，針對影響企業(yè)發(fā)展的環(huán)境變化和戰(zhàn)略規(guī)劃的重大問題進行專題研究，并將成果以內(nèi)部刊物、專題報告等形式提交公司。

4、戰(zhàn)略實施階段應該充分引入項目管理的方法和機制。企業(yè)應就公司各個戰(zhàn)略項目建立相應的戰(zhàn)略項目管理小組，由主管的高層領導主抓，相關(guān)職能和業(yè)務部門積極參與，由戰(zhàn)略管理部門進行總體協(xié)調(diào)、監(jiān)控和反饋等，充分運用項目管理的工具和方法推動戰(zhàn)略項目的落實。

5、以提升執(zhí)行力為目標，完善戰(zhàn)略績效評估和調(diào)整。企業(yè)應建立并完善與戰(zhàn)略管理各階段相匹配的評價體系，主要包括戰(zhàn)略分析科學性、戰(zhàn)略規(guī)劃有效性、執(zhí)行過程的檢查、執(zhí)行結(jié)果的考核以及階段性戰(zhàn)略評價等；建立信息反饋系統(tǒng)和戰(zhàn)略評價報告制度，強化了戰(zhàn)略管理過程控制，使企業(yè)沿著既定的戰(zhàn)略目標前進。

6、將企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理更好地銜接，用文化來推動戰(zhàn)略的執(zhí)行。在公司戰(zhàn)略制訂的時候，應該確保戰(zhàn)略目標的設定與企業(yè)的使命和價值觀相匹配。在企業(yè)文化和公司戰(zhàn)略的宣貫實施過程中，兩者形成有效互動，使戰(zhàn)略和文化都能夠落地，在軟、硬兩條線上保障公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，直接對企業(yè)的經(jīng)營活動發(fā)揮積極作用。

參考文獻：

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篇5

通公司案例，從三個方面對當前品牌戰(zhàn)略規(guī)劃中遇到的困境進行了簡要的分析，最后，從四個方面對基于再生理論下的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃提出了認真的思考和對策建議。期望本文的研究可以為相關(guān)專家學者

及業(yè)內(nèi)人士提供積極有益的幫助。

關(guān)鍵詞：品牌再生 品牌戰(zhàn)略規(guī)劃

中圖分類號：F273.2文獻標識碼：A文章編號：1006-026X（2014）02-0000-01

一、品牌再生理論及品牌戰(zhàn)略規(guī)劃理論簡介

（一）品牌再生理論

品牌再生理論主要是指：當一個品牌隨著發(fā)展，從生命周期的成熟期逐步開始步入衰退期時，其市場影響力、品牌形象等隨著衰弱而無法產(chǎn)生期望的市場價值時，需要對其進行重新定位、重新包裝、重

新規(guī)劃等一系列的活動。

（二）品牌戰(zhàn)略規(guī)劃理論

品牌戰(zhàn)略規(guī)劃理論主要是指：對品牌目標、品牌管理、品牌結(jié)構(gòu)、品牌識別、品牌傳播、品牌投資與監(jiān)控等多方面的計劃和協(xié)調(diào)的活動的總稱。品牌規(guī)劃的提出，概括起來，最根本的動機無外乎是出于

對兩種需要的考量，即消費者需要品牌形象和經(jīng)營者需要品牌資產(chǎn)。

二、當前品牌戰(zhàn)略規(guī)劃中遇到的困境分析（以聯(lián)通為例）

（一）品牌架構(gòu)的不統(tǒng)一將制約核心業(yè)務推廣進程

品牌戰(zhàn)略規(guī)劃中，品牌的架構(gòu)問題是一個核心的問題。隨著市場競爭的不斷加劇，企業(yè)的產(chǎn)品線越來越多，品牌數(shù)量也不斷增加，競爭對手彼此之間在品牌戰(zhàn)略中較量的第一要素就是品牌結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣。

以聯(lián)通公司為例，聯(lián)通現(xiàn)有品牌架構(gòu)的主要問題是：第一，總體來說還不夠統(tǒng)一；第二，企業(yè)品牌和業(yè)務推廣的關(guān)聯(lián)不足，而大量產(chǎn)品品牌則處于相對混亂的狀態(tài)；第三，品牌結(jié)構(gòu)和移動、電信的抗衡

中，有些品類由于設置不科學而導致對位不明確。說的嚴重一點就是：總體上呈現(xiàn)出了一定程度的“散”、“雜”、“亂”、“弱”的態(tài)勢。

具體來說，首先，“散”表現(xiàn)在企業(yè)品牌和各產(chǎn)品品牌在推廣中的關(guān)聯(lián)度比較低；其次，“雜” 表現(xiàn)在品牌覆蓋面過廣，除了具體產(chǎn)品外，技術(shù)和活動也往往進行了品牌化包裝；再次，“亂”表現(xiàn)在同

樣產(chǎn)品在不同地區(qū)存在不同名稱和不同LOGO，品牌架構(gòu)缺乏統(tǒng)一和層次感；最后，“弱”表現(xiàn)在所建立的產(chǎn)品品牌其知名度和用戶認知很低。

（二）服務和創(chuàng)新上的形象劣勢將會對未來戰(zhàn)略業(yè)務擴張造成負面影響

當前企業(yè)之間的競爭已經(jīng)升級，除了產(chǎn)品上的競爭外，服務競爭和創(chuàng)新競爭開始呈現(xiàn)，實踐證明：服務和創(chuàng)新上的形象劣勢將會對未來戰(zhàn)略業(yè)務擴張造成負面影響。企業(yè)品牌規(guī)劃一般來說都是長期性的

，但是外界變化日益加快，規(guī)劃雖有穩(wěn)定性但是缺少靈活性，所以，在產(chǎn)品更新加快的同時必須要加快新形象展示和傳播的速度，以適應快速的市場調(diào)整。但是，困擾大企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務擴張的幾大因素中

，務和創(chuàng)新上的形象劣勢赫然在列，值得企業(yè)經(jīng)營管理者們警醒。

（三）品牌責任主體、品牌規(guī)劃與監(jiān)控體系的缺乏導致了品牌管理體系的滯后

成熟的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的最終成敗的最后一個環(huán)節(jié)就是品牌管理體系，如果管理體系運行有效、穩(wěn)定、高能，就能產(chǎn)生積極的影響作用，否則就會造成前功盡棄的后果。所以，品牌責任主體、品牌規(guī)劃與

監(jiān)控體系的缺乏導致品牌管理體系的滯后問題已經(jīng)成為了當前品牌戰(zhàn)略規(guī)劃中遇到的困境之一。

三、基于再生理論下的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的幾點思考

（一）品牌形象需要進行重新定位

基于品牌再生理論，企業(yè)的品牌形象需要進行重新定位是再生的必備前提。當前，為了迎合客戶需求，搶占市場服務的制高點，就必須通過提供必要的形象支撐幫助企業(yè)未來的業(yè)務的進一步擴張。品牌

形象的樹立都是以客戶喜好為導向的，并不是一成不變的，還以通訊行業(yè)的巨頭聯(lián)通公司為例，聯(lián)通公司應該通過向客戶提供在“信息獲取上的更快、更方便和更自由的效率感受”，在保持既有的可靠

和質(zhì)量上乘的形象優(yōu)勢的基礎上，體現(xiàn)“穩(wěn)健踏實、綜合素質(zhì)領先”的的成熟運營風格，展現(xiàn)出行業(yè)領導者所特有的鋒范和胸襟，拉近與客戶的心理距離，利用技術(shù)優(yōu)勢提供豐富的增值業(yè)務、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)

務和個性化產(chǎn)品組合的同時，完善品牌在“時尚感、新穎性、創(chuàng)新度”不高的劣勢。

（二）品牌口號需要創(chuàng)新性調(diào)整

一個響亮的品牌口號對品牌的重新崛起助力非凡，企業(yè)應該構(gòu)思簡單好記、清新明快、特征鮮明的宣傳口號，并通過市場的不斷引導和嘗試，形成消費者的固定思維記憶。比如聯(lián)通的“沃3G”、“暢想

未來新生活”的宣傳語就是一個很好的例子。聯(lián)通公司從用戶的日常生活中去挖掘品牌的實際應用價值，將更加低成本、更加便利地替代性滿足現(xiàn)有需求作為各業(yè)務發(fā)展的核心，將業(yè)務中心也放在了個

性化的設計上，為了培養(yǎng)客戶忠誠，緊緊貼合用戶的生活常態(tài)。

（三）品牌管理水平需要進一步提升

一般來說，品牌管理水平的高低要由集團層面的工作質(zhì)量來決定，換句話說，品牌規(guī)劃與監(jiān)控、品牌宣傳操作等工作要考高層的力量來推動，而這些內(nèi)容都是決定品牌管理成敗的關(guān)鍵內(nèi)容。結(jié)合多年工

作實際經(jīng)驗，建議可以從以下幾個方面來推進相關(guān)工作：第一，分別成立品牌規(guī)劃與監(jiān)控部門和品牌責任部門，從橫向和縱向兩個維度，對企業(yè)在經(jīng)營區(qū)域內(nèi)的整體品牌體系運作管理；第二，建議建立

健全品牌處的工作職能，使其在品牌規(guī)劃、監(jiān)控、以及廣告服務平臺等業(yè)務中發(fā)揮更加主動性的職能；第三，品牌宣傳預算要在品牌之間做好分配工作，不能一味的做出政策傾斜而損害了整體利益；第

四，配合品牌戰(zhàn)略的設施，完善的品牌審計評估體系應包括內(nèi)容、方法及流程3個方面。

（四）品牌架構(gòu)需要認真細化

品牌架構(gòu)的演變在總體上分為混合品牌架構(gòu)和客戶品牌架構(gòu)兩個階段，初期階段一般選擇前者，長期階段應考慮后者。所以，企業(yè)應該結(jié)合自身實際發(fā)展態(tài)勢，選擇有利于自己的品牌架構(gòu)。中國聯(lián)通在

這方面就做的比較到位，比如說：第一，及時的對品牌體系進行梳理，突出重點；第二，通過在既定的套餐名稱下系列化的套餐推出來積累客戶群，并逐漸形成客戶品牌的價值定位；第三，將客戶品牌

名稱提升成為包括業(yè)務組合、客戶服務以及忠誠計劃在內(nèi)的完整的客戶品牌；第四，各地根據(jù)自身特點所開發(fā)的地方特色的品牌在進入全國品牌結(jié)構(gòu)體系之前，都會經(jīng)過重新評估和審查，針對其特性和

應用范圍納入到不同的分類中，并詳細規(guī)定了地方品牌晉升全國品牌的發(fā)展邏輯。

結(jié)束語

綜上所述，品牌再生理論對于當前處于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)來說意義重大，利用好這一理論可以為老品牌的重新崛起注入新的活力，同樣也可以幫助企業(yè)樹立新品牌。從多年的實踐來看，無論是大型的跨國類

企業(yè)還是一般的中小企業(yè)，或早或晚的都要面對品牌規(guī)劃的課題，筆者認為：只要方略得當，注重細節(jié)，尊重市場規(guī)律，一定可以有效解決品牌戰(zhàn)略規(guī)劃這一棘手課題。

參考文獻

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篇6

Abstract： This paper， based on the current economic development situation and the characteristics of small and medium private enterprises， made preliminary study and discussion from a strategic planning perspective.

關(guān)鍵詞： 民營企業(yè)；戰(zhàn)略規(guī)劃；市場；企業(yè)管理

Key words： private enterprise；strategic planning；market；enterprise management

中圖分類號：F276.5 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）26-0150-02

0 引言

在中國，每年都會出現(xiàn)不少的民營企業(yè)，但同時每年也會有大量的企業(yè)破產(chǎn)或倒閉。據(jù)市場調(diào)查研究，中國的民營經(jīng)濟的平均壽命只有4年。中小型民營企業(yè)為何生存時間短，以及這些企業(yè)發(fā)展的過程中是怎么規(guī)劃自己的企業(yè)戰(zhàn)略的都是我們需要了解。

中小型民營企業(yè)在發(fā)展的過程中，往往都在企業(yè)的發(fā)展目標和方向上出現(xiàn)重大問題，才導致失利的。我們在研究一個企業(yè)的時候往往特別看重一個企業(yè)的“可持續(xù)發(fā)展能力”，就收益一個企業(yè)能夠維持其繼續(xù)的發(fā)展的能力到底怎么樣，這些能力的構(gòu)成和影響要素有很多，一般包括企業(yè)的品牌策略、團隊建設、管理者的素質(zhì)、企業(yè)的戰(zhàn)略……而企業(yè)的“可持續(xù)發(fā)展能力”很大程度上取決于其戰(zhàn)略規(guī)劃制定的合理程度。

1 民營企業(yè)沒有良好的戰(zhàn)略規(guī)劃的原因

企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是管理學上的一個概念，它是指企業(yè)根據(jù)企業(yè)自身的特點結(jié)合外部環(huán)境因素而制定的長期發(fā)展方向和目標，并將其制定實施的過程。

我國的民營企業(yè)一般在創(chuàng)業(yè)的初期，都是非常具有活力的。它們往往是通過一個好的市場先機，而逐漸的發(fā)展壯大。符合市場要求，順勢而為，是它們起步的主要表現(xiàn)形式。而這些企業(yè)的領導者往往就是憑借著自己的膽識和經(jīng)驗而經(jīng)營自己的企業(yè)。一開始發(fā)展的很好，但最后大多數(shù)還是折戟沉沙，民營企業(yè)為何沒有良好的戰(zhàn)略規(guī)劃？

①企業(yè)的管理者沒有重視戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃代表著一個企業(yè)的發(fā)展目標和方向。這些中小型民營企業(yè)，在最開始的時候往往都是抱著在市場上賺錢的想法而發(fā)展著自己的企業(yè)。由于其中大多數(shù)人的沒有學過專門的企業(yè)管理，甚至很多人知識水平本就不高，所以企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃對他們而言就顯得不足輕重，而最終導致企業(yè)的發(fā)展陷入的方向。②企業(yè)沒能保持對市場的敏感，及時應對市場的反應。市場對于企業(yè)而言，猶如一個重要的風向標。我國的中小型民營企業(yè)在最開始的時候，由于應市場而生，因此發(fā)展的相當好；然而當企業(yè)在發(fā)展過一段時間后，可能是一年或幾年，市場上出現(xiàn)的同類產(chǎn)品變多，或則說市場已經(jīng)逐漸飽和，這時候?qū)τ谄髽I(yè)而言就是不利的市場信號。而此時，企業(yè)在制定其戰(zhàn)略規(guī)劃的時候就必須將市場的這些變化納入其戰(zhàn)略規(guī)劃中，甚至說在制定規(guī)劃規(guī)劃的時候就應該將其考慮進去。忽視市場變化的戰(zhàn)略規(guī)劃往往就會導致企業(yè)被市場所忽視。③企業(yè)的競爭壓力大，在競爭中被淘汰。中小型民營企業(yè)是我國市場經(jīng)濟活動中的主要組成部分，但同時這些民營企也之間在發(fā)展的過程中必然面臨諸多競爭，而競爭的失誤往往就會導致這些企業(yè)的失敗。我國的民營企業(yè)，由于產(chǎn)品的技術(shù)水平一般來說都不是很高，產(chǎn)品容易被模仿，因此在市場發(fā)展的后期常常會由于市場競爭者的介入，而出現(xiàn)產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，無差異性等問題，這些企業(yè)之間往往為了生存而大打價格戰(zhàn)，利潤降低或則說是虧損加重，最終導致企業(yè)越來越難做，而最后出局。④國家的政策也是對民營企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃有著重要的影響。近年來，我國一直鼓勵民營企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展。而有些企業(yè)由于受到國家政策的影響而發(fā)展，一旦國家政策發(fā)生變化，其企業(yè)的發(fā)展也將受到嚴重挫折。⑤忽視品牌對于企業(yè)的重要性。一個企業(yè)的品牌，不僅僅是企業(yè)的身份，而應該是企業(yè)的生命?，F(xiàn)在的市場經(jīng)濟狀態(tài)下，市場上的企業(yè)千千萬萬，如果一個企業(yè)不能將自己的品牌塑造好，就會漸漸被人們所遺忘，因此忽視企業(yè)的品牌戰(zhàn)略是也是企業(yè)沒有良好的戰(zhàn)略規(guī)劃的重要因素。

企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的藍本，詳細地將講，它是一個戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣，主要內(nèi)容包括方向和目標、約束和政策、計劃和指標；但同時戰(zhàn)略規(guī)劃也是具有層次性的，即在縱向上，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃可以分為企業(yè)級、業(yè)務級、操作級三個層次。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的這九個方面，相互之間互相影響，都對于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定有著重要的規(guī)定。因此，在具體制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，要結(jié)合一個企業(yè)的自身的特點（或者說是內(nèi)部因素），同時要考慮外部環(huán)境（外部因素）的同時，來綜合考慮，科學合理的去制定其企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

2 我國的中小民營企業(yè)如何根據(jù)自身的特點制定良好的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

2.1 深刻挖掘企業(yè)自身的優(yōu)勢，樹立遠大的發(fā)展目標

我國的中小型民營企業(yè)，一般都沒有企業(yè)的長期目標，而在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，往往就直接是企業(yè)近兩年來的一個計劃和指標。對于戰(zhàn)略規(guī)劃的三方面內(nèi)容而言，目標和方向是最為重要的。我國的中小型民營企業(yè)，要學會分析自身的特點。中小型民營企業(yè)中，公司的管理者一般也是企業(yè)的所有者。因此，這這些企業(yè)中管理者自身對企業(yè)的認識往往關(guān)乎一個企業(yè)的長期發(fā)展。企業(yè)的管理者，在制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，要根據(jù)自己企業(yè)的特點，如所處的產(chǎn)業(yè)、所具有的的優(yōu)勢條件、企業(yè)的區(qū)位等，同時也要分析自身所存在的劣勢。在具體的戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，這是自己就是企業(yè)的藍圖規(guī)劃者，對于自身的優(yōu)勢，后期將如何發(fā)揮；根據(jù)產(chǎn)業(yè)的特點，將來要達到一個什么樣的目標，如何引領企業(yè)的快速發(fā)展；對于自身所存在的劣勢，又將如何避免或者說解除，這些都是企業(yè)的管理者在制定規(guī)劃的時候所需要考慮的。由于我國的中小型民營企業(yè)都有著靈活的市場轉(zhuǎn)換能力，因此對于它們而言，制定戰(zhàn)略規(guī)劃時要兼顧自身的優(yōu)勢所在，保持自己的發(fā)展目標，同時對于市場上比較看好的領域可以在規(guī)劃中做備案。

2.2 制定科學的計劃和考核體系 中小型民營企業(yè)由于存在管理方面的不完善性，而導致企業(yè)的管理存在著諸多弊端。企業(yè)要可持續(xù)的發(fā)展，管理上的水平一定要提高，同樣，但企業(yè)的管理者們在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，要確保自己制定出來的戰(zhàn)略規(guī)劃是合理的，是符合企業(yè)發(fā)展要求的。對于制定的戰(zhàn)略規(guī)劃，要有科學的考核體系予以考核，只有通過考核的戰(zhàn)略規(guī)劃，才能最后在企業(yè)中計劃和實施。企業(yè)要善于任用管理上的人才，通過科學的管理來使自己的企業(yè)少走彎路，朝向更遠的目標前進。

2.3 使用戰(zhàn)略規(guī)劃，激活員工的責任感和合作意識 中小型民營企業(yè)一般來講，員工的責任感都不是很強。企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的同時可以考慮讓員工積極給出自己對公司發(fā)展的看法，這樣不僅可以提高員工的企業(yè)責任感，同時也可減少企業(yè)規(guī)劃的不合理地方。同時對于大家都關(guān)心的企業(yè)發(fā)展目標，戰(zhàn)略規(guī)劃也可以激化員工的合作意識。良好的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃往往是企業(yè)和企業(yè)中所有人的共同愿景。

2.4 針對市場變化，積極對戰(zhàn)略規(guī)劃作出適時的調(diào)整

我國的中小型民營企業(yè)要想長久的發(fā)展，就必須隨時關(guān)注市場的變化，針對變化的市場而對戰(zhàn)略規(guī)劃所存在的不適合的地方，進行修改。一個好的戰(zhàn)略規(guī)劃，是一個動態(tài)的規(guī)劃，因此在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的時候要保證留有可以修改的空間。只有符合市場變化的戰(zhàn)略規(guī)劃，才能對企業(yè)的“可持續(xù)發(fā)展能力”得以提升。同時這個戰(zhàn)略規(guī)劃也是可以控制的，企業(yè)要發(fā)展，就要保證其正常的經(jīng)營運作，其總體是可以控制和掌握的，只有這樣，戰(zhàn)略規(guī)劃才能更好的讓這些民營企業(yè)朝向正確的道路上發(fā)展。

我國的中小型民營企業(yè)是市場發(fā)展中最為活躍的因素，在當前經(jīng)濟形勢較差的形勢下，中小型民營企業(yè)更要重要公司的戰(zhàn)略，要合理利用企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，讓自身從中小型向大型企業(yè)的轉(zhuǎn)變，這樣我們國家的經(jīng)濟將會更為活躍，市場經(jīng)濟將更加完善！

參考文獻：

[1]王利，張榮剛.簡析企業(yè)文化建設在績效管理實施中的作用[J].陜西師范大學學報（哲學社會科學版），2008（S2）.

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關(guān)鍵詞：證券公司戰(zhàn)略風險管理

Abstract:The strategy risk management is the comprehensive risk management important constituent.The comprehensive risk management formulates the science reasonable strategy plan foundation，constructs the comprehensive risk management system also is to the risk management strategic plan.Constructs the comprehensive risk management system the goal is enhances the negotiable securities company risk management ability，adapts the service development and the strategic plan goal request.The strategy risk management is to the strategic risk continually recognition，the appraisal and should to，carry on the strategic disposition to the economical capital，promotes the negotiable securities corporate business strategy plan goal smooth realization.

Keywords:Negotiable securities company Strategy Risk Management

全面風險管理不僅著眼于短期風險管理，還要對長遠期風險進行有效管理，不僅要從工作計劃和工作措施上進行風險控制，還要從戰(zhàn)略層面對風險進行有效管理。不僅要對局部風險進行控制，還要對全局風險進行有效管理。不僅要對風險進行識別和控制，還要分析風險與收益之間的平衡關(guān)系，分析證券公司對各種風險的承受能力，從而實現(xiàn)在風險可控的情況下的全面、高效發(fā)展。因此，戰(zhàn)略風險管理是全面風險管理的重要組成部分。全面風險管理是制定科學合理的戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎，建設全面風險管理體系也就是對風險管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。建設全面風險管理體系的目標是提高證券公司的風險管理能力，以適應業(yè)務發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃目標的要求。戰(zhàn)略風險管理是對戰(zhàn)略風險的持續(xù)識別、評估和應對，對經(jīng)濟資本進行戰(zhàn)略性配置，以促進證券公司業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃目標的順利實現(xiàn)。

1.戰(zhàn)略風險管理的現(xiàn)狀與不足

證券公司目前并沒有明確開展戰(zhàn)略風險管理，只是在進行戰(zhàn)略規(guī)劃時提及風險防范措施。戰(zhàn)略規(guī)劃也僅僅是提出了未來幾年證券公司的發(fā)展目標。至于戰(zhàn)略風險的識別、評估和應對，戰(zhàn)略資源配置和資本配置等更是無從談起，證券公司的戰(zhàn)略風險管理存在較大不足，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.1證券公司進行的戰(zhàn)略規(guī)劃主要是市場競爭策略，缺乏對戰(zhàn)略決策的風險或不確定性進行的分析。

1.2風險管理也只是基于業(yè)務條線的風險控制，是為保障市場競爭而采取的內(nèi)部控制措施，缺乏對風險的有效管理。

1.3只局限在規(guī)劃層面，缺乏具體的實施措施，難以直接落實到具體的工作計劃中。而且也缺乏根據(jù)對戰(zhàn)略風險的持續(xù)識別和評估，進行戰(zhàn)略調(diào)整。

1.4只是指明了發(fā)展方向，但是對證券公司的現(xiàn)有資源缺乏客觀的分析，更缺乏對資源的合理利用、配置和管理。如對資本、人力和物力的有效配置和管理。

2.戰(zhàn)略風險管理的總體構(gòu)想

2.1戰(zhàn)略風險管理的內(nèi)涵和意義。

2.1.1戰(zhàn)略風險管理的內(nèi)涵。

2.1.1.1對戰(zhàn)略規(guī)劃的風險管理。根據(jù)政治、經(jīng)濟、社會等外部環(huán)境和內(nèi)部資源，對戰(zhàn)略目標、發(fā)展規(guī)劃和實施方案中的未來一段時期內(nèi)的潛在風險進行系統(tǒng)的識別，并采取科學的決策方法和風險管理措施來避免或降低戰(zhàn)略決策的風險。以風險為導向的戰(zhàn)略規(guī)劃和實施方案是戰(zhàn)略風險管理的最有效辦法；

2.1.1.2對風險管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。從長期的角度和戰(zhàn)略的高度，對風險管理和體系建設進行良好的規(guī)劃，確定實施方案，運用經(jīng)濟資本配置，強化競爭優(yōu)勢，確保戰(zhàn)略規(guī)劃目標的實現(xiàn)。在未來三年里實施全面風險管理，就成為證券公司的風險管理戰(zhàn)略。

2.1.2戰(zhàn)略風險管理的意義。

2.1.2.1有助于對未來的金融創(chuàng)新和戰(zhàn)略決策（業(yè)務、機構(gòu)、人員、資本的戰(zhàn)略布局）進行風險評估；

2.1.2.2對未來的風險提前采取應對措施，有助于減少或避免未來的風險損失；

2.1.2.3有助于成體系地對未來風險加以有效地管理和利用，使風險轉(zhuǎn)化為可以利用的發(fā)展機會，從而促進收益的穩(wěn)定增長。

2.1.2.4有助于減少被動性的風險資本準備，減少風險資本的占用，從而提高資本使用效率，提高盈利能力。

2.1.2.5有助于減少流動性頭寸占用，從而降低成本。

2.2戰(zhàn)略風險管理的體系建設。戰(zhàn)略風險管理體系是全面風險管理體系的重要組成部分，包括政策制度體系、組織體系、流程體系、技術(shù)體系、文化體系等。

2.2.1政策制度體系。政策制度體系包括風險管理戰(zhàn)略和風險管理策略等部分。

2.2.1.1風險管理戰(zhàn)略。風險管理戰(zhàn)略一方面是對戰(zhàn)略規(guī)劃及風險進行的風險管理，另一方面是是風險管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。主要包括：確定風險偏好和風險容忍度，確定經(jīng)濟資本配置、對戰(zhàn)略規(guī)劃進行風險管理、制定風險管理的戰(zhàn)略步驟等。戰(zhàn)略風險及風險管理。

2.2.1.1.1行業(yè)風險。證券市場是一個起伏波動比較大的市場，而我國的證券市場更是一個發(fā)展時間短，結(jié)構(gòu)不合理，參與主體不穩(wěn)定、存在諸多固有弊病的不成熟的市場，經(jīng)常是牛短熊長，而且風險極大。我國的證券公司由于政策限制，主要業(yè)務只能面對證券市場。在股票市場只能買入待漲的盈利模式下，證券公司的兩大主營業(yè)務證券自營和經(jīng)紀業(yè)務只能在行情處于牛市時期才能獲得理想的利潤，而在熊市時期，證券公司被迫壓縮業(yè)務規(guī)模、緊縮開支，長期處于一種較大程度上靠天吃飯的經(jīng)營狀況。在這種情況下證券公司必須制定科學合理的戰(zhàn)略規(guī)劃來抵消這種市場劇烈波動對證券公司經(jīng)營造成的沖擊。在市場的不同時期，證券公司的風險管理措施不同。在牛市階段，證券公司的風險偏好可適當寬松，風險容忍度可適當提高，在熊市階段則相反。證券公司作為金融機構(gòu)，主要業(yè)務是在經(jīng)營風險，通過對風險的有效管理來創(chuàng)造價值。為了適應戰(zhàn)略規(guī)劃風險管理的需要，應當制定風險管理的的戰(zhàn)略規(guī)劃。在未來三年里實施全面風險管理成為證券公司的風險管理戰(zhàn)略。

2.2.1.1.2業(yè)務風險。科學合理的戰(zhàn)略規(guī)劃應當以實現(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展為目標。要實現(xiàn)這一目標，就要尋找能夠?qū)崿F(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展的業(yè)務增長點，科學分析每一種業(yè)務（包括自營、經(jīng)紀、資產(chǎn)管理、固定收益、投資銀行、融資融券、直投等）在一個相對較長的時期內(nèi)所帶來的增長機會，分析這種機會所面臨的風險及其帶來的經(jīng)營成本。將證券公司有限的資本、人力等資源科學合理地在各種業(yè)務間進行配置，從而實現(xiàn)在較長時間內(nèi)的高效發(fā)展。證券公司在進行業(yè)務創(chuàng)新時，會帶來風險分散化效果，在正常情況下會提升證券公司的風險承擔能力，并創(chuàng)造新的業(yè)務增長點。但是，由于對新業(yè)務缺乏成熟的管理經(jīng)驗，存在風險管理能力不相適應的可能性。如果新業(yè)務風險遠遠大于風險分散化效果，證券公司將面臨較大的新增風險。而且，在未經(jīng)風險評估和經(jīng)濟資本配置的情況下，業(yè)務過于分散，有可能使證券公司主業(yè)受到?jīng)_擊，并且承擔了過多業(yè)務類型的風險。因此，業(yè)務創(chuàng)新需要進行科學合理的風險評估和經(jīng)濟資本配置分析。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時要將長期利益與短期利益有機結(jié)合，局部利益與全局利益有機結(jié)合，并將之具體落實到證券公司的資本管理、人力資源管理和考核管理之中。戰(zhàn)略規(guī)劃應當明確確定針對證券公司各項業(yè)務、各種風險的風險偏好和風險容忍度，以此來作為全面風險管理的主要基調(diào)和標準。

2.2.1.1.3技術(shù)風險。隨著證券公司信息化管理水平的不斷提高，信息系統(tǒng)已經(jīng)成為證券公司越來越重要的管理基礎和技術(shù)保障。信息系統(tǒng)的不完善會導致戰(zhàn)略決策風險。因此，安全、高效的信息系統(tǒng)不僅對業(yè)務的正常開展、業(yè)務創(chuàng)新等起到了重要的促進作用，對信息系統(tǒng)帶來的技術(shù)風險進行有效管理成為戰(zhàn)略風險管理的重要組成部分，而且對采用先進的風險管理技術(shù)、提高風險管理水平有著舉足輕重的影響。

2.2.1.1.4品牌風險。激烈的行業(yè)競爭必然形成優(yōu)勝劣汰，品牌管理直接影響了證券公司的盈利能力和發(fā)展空間。特別是經(jīng)紀業(yè)務、資產(chǎn)管理業(yè)務、投行業(yè)務等，品牌的影響力決定了業(yè)務發(fā)展的前景。因此，證券公司應當積極培育品牌優(yōu)勢，防范各種對品牌造成不利影響的風險隱患。

2.2.1.1.5競爭對手風險。證券行業(yè)的市場競爭日趨白熱化，同業(yè)之間爭搶市場份額，積極開展業(yè)務創(chuàng)新，取得在競爭中的先發(fā)優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢。要防止競爭對手帶來的市場壓力導致的短期行為，防止惡性競爭，防止為了爭奪業(yè)務、爭奪市場份額而采取的違規(guī)行為，同時對競爭對手的惡性競爭行為要有應對措施，要從戰(zhàn)略決策的角度盡量避免競爭對手帶來的風險隱患。

2.2.1.1.6客戶風險。隨著市場競爭的日益激烈，客戶的穩(wěn)定性下降，客戶的維權(quán)意識和議價能力也日益增強，如果證券公司的服務意識和服務水平不能隨著客戶的需求的改變而提高，將必然丟失客戶和市場資源。證券行業(yè)的監(jiān)管力度不斷加強，客戶操作不規(guī)范，如異常交易、洗錢等，也將給證券公司帶來監(jiān)管風險。因此，必須對客戶進行風險教育。

2.2.1.1.7財務、運營等多種風險。這些都可能對證券公司的競爭能力、可持續(xù)發(fā)展造成威脅。如上市、購并、網(wǎng)點設置等，對證券公司經(jīng)營都具有重要的戰(zhàn)略意義。上市能夠迅速增加資本規(guī)模，提高經(jīng)營實力。購并能夠迅速擴大規(guī)模，顯著提高市場份額。網(wǎng)點設置在市場處于牛市階段，隨著業(yè)務的迅速增加，增設網(wǎng)點有利于擴大業(yè)務規(guī)模，提高市場份額，但是在市場處于熊市階段，增設網(wǎng)點就有可能帶來虧損。

2.2.1.2風險管理策略。風險管理策略是風險管理戰(zhàn)略的具體執(zhí)行策略。風險管理策略應當明確風險偏好和風險容忍度，確定風險成本即經(jīng)濟資本成本等。風險管理策略應當確定識別、評估、量化各種風險的基本原則和方法，明確經(jīng)濟資本配置的具體方法和運用原則。

證券公司的經(jīng)營指導思想是傳統(tǒng)業(yè)務爭份額、創(chuàng)新業(yè)務搶先機，穩(wěn)健經(jīng)營?？傮w來講證券公司是風險厭惡者。但是對于業(yè)務發(fā)展、創(chuàng)新、市場競爭來講，證券公司又是風險的積極承擔者。證券公司的整體風險與收益趨于平衡。證券公司作為金融機構(gòu)，為了獲取較高收益，必須承擔一定的風險。在某個業(yè)務領域，相對于其它同業(yè)，若某證券公司已經(jīng)具備了較高的針對某種風險的管理能力，或者能夠通過提高風險管理水平來獲得風險收益溢價，就能夠獲得行業(yè)內(nèi)相對較高的收益水平。這種有管理的需要積極承擔的風險，作為主要的利潤來源，就是目標風險。而非目標風險是指證券公司在經(jīng)營主營業(yè)務和承擔目標風險的過程中所承擔的附屬或伴生性風險。此類風險不能形成證券公司的利潤來源，也不是證券公司風險管理的優(yōu)勢所在，或者風險管理的成本過高，證券公司需要因此放棄部分目標風險的承擔，從而達到規(guī)避風險的目的。此外還可以采取對沖、分散、轉(zhuǎn)移等辦法降低風險承擔。

2.2.1.2.1風險類型策略。證券公司面臨的風險主要是市場風險、操作風險、流動性風險和其它風險?？傮w的風險策略是有效降低市場風險、嚴格控制操作風險、嚴密防范流動性風險。

A．市場風險策略。只要有市場波動，市場風險就始終存在，不可能完全消除，只能通過風險管理措施加以有效降低。而且由于風險具有雙側(cè)性，既能帶來損失也能帶來收益。尤其是當市場波動處于正向波動周期時，收益往往大于風險，當市場波動處于正向波動末期或者負向波動時，風險往往大于收益。采取適當?shù)娘L險管理措施，就能獲得較好的收益。采取的措施主要有：限額管理、資產(chǎn)組合管理、對沖、補償?shù)取?/p>

限額管理包括風險資產(chǎn)限額、經(jīng)濟資本限額、凈資本占用限額、投資限額、止盈止損限額等。對限額應當實行動態(tài)管理。當市場環(huán)境較好時，市場波動處于正向波動周期，尤其是處于初、中期階段，收益大于風險，在證券公司的承受能力范圍內(nèi)，限額可適當增加。當市場環(huán)境趨于惡化時，市場波動處于正向波動末期或負向波動周期時，風險大于收益，限額需要適當減少。限額的確定需要根據(jù)風險狀況、資本規(guī)模、承受能力、風險偏好、風險管理能力等因素來確定，主要的計量基礎是經(jīng)濟資本限額。

資產(chǎn)組合管理包括業(yè)務組合管理、產(chǎn)品組合管理和股票組合管理等。資產(chǎn)組合管理有利于分散風險，提高風險承擔能力。不同的業(yè)務、產(chǎn)品、股票承擔的市場風險不同，當市場波動加大，甚至負向波動時，市場風險對不同的業(yè)務、產(chǎn)品和股票造成的影響不同。資產(chǎn)組合管理有利于降低整體市場風險承擔程度。資產(chǎn)組合管理的基礎是現(xiàn)資組合理論。但是對于業(yè)務組合、產(chǎn)品組合等資產(chǎn)組合管理的基礎主要是經(jīng)濟資本配置。根據(jù)每一種資產(chǎn)的風險狀況、盈利能力和資產(chǎn)限額確定每一種資產(chǎn)的在組合中的比例。根據(jù)每一種資產(chǎn)組合的風險狀況、經(jīng)濟資本配置額度、資產(chǎn)限額、風險容忍度和期望盈利率，確定資產(chǎn)組合的總體額度。在預期收益率已定的情況下確定風險最小的資產(chǎn)組合；在風險容忍度已定的情況下尋求預期收益率最大的資產(chǎn)組合，通常這兩者需要綜合考慮。

對沖和轉(zhuǎn)移是市場風險管理的重要補充手段。

B．操作風險策略。操作風險與市場風險不同，并不能直接帶來收益。尤其是對于單個客戶和單筆業(yè)務來說，操作風險的發(fā)生將直接帶來損失。因此需要嚴格防范。但由于市場在不斷變化，制度和流程規(guī)范永遠不可能超過業(yè)務實際的需要，只能是根據(jù)實際需要不斷加以修訂。而且隨著業(yè)務規(guī)模不斷擴大，業(yè)務種類不斷增加，機構(gòu)不斷增加，人員規(guī)模迅速增長，業(yè)務創(chuàng)新不斷發(fā)展，完全杜絕操作風險是不可能的。完全杜絕操作風險所需要花費的的成本可能會超過了業(yè)務發(fā)展的承受能力。只要能通過加強內(nèi)控管理，實現(xiàn)比同業(yè)平均水平較高的風險管理能力和規(guī)范化水平，就能獲得超額的風險管理溢價。因此，針對操作風險也要確定合理的風險容忍度。在市場波動處于正向波動周期，尤其是初、中期時，積極擴大業(yè)務規(guī)模、機構(gòu)規(guī)模，就等于積極承擔了更多的操作風險。但是，業(yè)務規(guī)模的擴大必須以相應的風險管理能力作保障。

C．流動性風險策略。流動性風險是指證券公司無力為負債的減少和資產(chǎn)的增加提供融資，造成損失或破產(chǎn)的可能性。流動性風險是市場風險、操作風險、信用風險等發(fā)生劇烈、數(shù)額較大變化的結(jié)果。流動性風險管理是資產(chǎn)負債管理的重要組成部分，通過對流動性進行定量、定性分析，從資產(chǎn)和負債等多方面對流動性進行綜合管理。流動性風險管理能夠有效降低證券公司的經(jīng)營成本。流動性風險的危害性很大，必須嚴密防范。但是，由于流動性風險是各種風險綜合作用的結(jié)果，因此，流動風險管理必須與其他風險管理結(jié)合起來。流動性風險管理的方法主要有，流動性比率管理、現(xiàn)金流分析、缺口分析、久期分析、壓力測試和敏感性分析等。

2.2.1.2.2風險特性策略。不同的業(yè)務有不同的風險特性，如低風險低收益、高風險高收益、低風險高收益、高風險低收益等（見圖1），面對不同特性的風險隱患，證券公司除了采取控制和化解措施防止風險轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的損失之外，還應當采取一系列的風險管理策略，如風險控制、化解、分散、對沖、轉(zhuǎn)移、規(guī)避和補償?shù)却胧档妥C券公司的風險承擔程度，降低風險轉(zhuǎn)化為損失的概率，或者降低風險發(fā)生后產(chǎn)生損失的程度。

A．針對低風險高收益業(yè)務，應當在市場環(huán)境允許的情況下，加強風險控制，并采取積極擴大規(guī)模的辦法，獲取盈利，成為證券公司重要的利潤基礎，如經(jīng)紀業(yè)務、融資融券業(yè)務等；

B．針對低風險低收益業(yè)務，應當積極擴大市場規(guī)模，成為利潤來源的重要補充，如資產(chǎn)管理業(yè)務、固定收益業(yè)務、投資顧問業(yè)務、套利業(yè)務等；

C．針對高風險高收益業(yè)務，在加強風險控制的基礎上，應當根據(jù)資本配置計劃和市場變化及時調(diào)整業(yè)務規(guī)模，及時把握市場機會，獲取較高的市場利潤。如證券投資業(yè)務、直投業(yè)務等；為了降低風險，還應當采取資產(chǎn)組合管理的辦法來分散風險，提高風險定價、加強保障措施等進行風險補償，提高風險資本準備提高抗風險能力等措施。

D．針對高風險低收益業(yè)務，一般應當采取規(guī)避策略，即使少量參與，也要采取對沖、轉(zhuǎn)移等辦法將風險轉(zhuǎn)嫁出去，如衍生品業(yè)務。

2.2.1.2.3市場角色策略。根據(jù)證券公司在市場中所處的角色，可以將業(yè)務分為買方業(yè)務和賣方業(yè)務。相應的風險也可以分為買方風險和賣方風險。買方風險相對較高，賣方風險相對較低。作為買方角色參與市場，如證投、固定收益、承購包銷、融資融券等，將承擔價格下跌或資產(chǎn)貶值損失，或債券交易的對手方違約風險等，涉及到市場、信用、操作風險，風險相對較高。作為賣方角色參與市場，將承擔員工違規(guī)操作、客戶異常交易被監(jiān)管部門監(jiān)控而證券公司被迫承擔協(xié)同監(jiān)管責任的風險，涉及到操作、合規(guī)風險等，風險相對較低。如經(jīng)紀業(yè)務、資產(chǎn)管理業(yè)務、投資顧問、研究咨詢等。

風險管理策略體系是風險預警體系的延伸，由風險管理委員會統(tǒng)一管理。但是，已發(fā)生問題資產(chǎn)的處理應當由資產(chǎn)保全委員會統(tǒng)一管理。

2.2.2組織體系。戰(zhàn)略風險管理體系應當納入到全面風險管理體系之中，在董事會風險管理委員會和經(jīng)營層風險管理委員會的統(tǒng)一領導之下進行管理。

2.2.3流程體系。戰(zhàn)略風險的管理流程體系包括：識別、評估、監(jiān)測、報告、預警、處置、經(jīng)濟資本配置及考核等。

2.2.3.1戰(zhàn)略風險的識別與評估。戰(zhàn)略風險產(chǎn)生于證券公司運營的各個層面和環(huán)節(jié)，并與市場、操作、信用、流動性等風險交織在一起，需要從行業(yè)、業(yè)務、技術(shù)、客戶、品牌、競爭對手、客戶、財務與運營等多個方面進行識別。

戰(zhàn)略風險是無形的，因此難以量化。對戰(zhàn)略風險進行評估，應當首先由證券公司內(nèi)部的風險管理專家對一些技術(shù)性較強的假設條件進行審核，例如整體經(jīng)濟指標、利率的變化及預期、市場風險參數(shù)等，然后由戰(zhàn)略管理或規(guī)劃部門對各種戰(zhàn)略風險因素的影響效果和發(fā)生的可能性作出評估，據(jù)此進行優(yōu)先排序并制定恰當?shù)膽?zhàn)略實施方案。

戰(zhàn)略實施方案執(zhí)行之前，應當認真評估其是否與證券公司的長期發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，對未來戰(zhàn)略目標的貢獻，以及是否有必要調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃等。

戰(zhàn)略實施方案執(zhí)行之后，無論成功與否，證券公司都應當對戰(zhàn)略規(guī)劃和實施方案的執(zhí)行效果進行深入分析、客觀評估、認真總結(jié)并提出改進措施等。

針對未來不確定的經(jīng)濟、政治因素，證券公司可以利用情景分析法，分別評估有利、正常和不利的市場條件下戰(zhàn)略規(guī)劃和實施方案可能產(chǎn)生的影響。

2.2.3.2監(jiān)測、報告、預警和處置。證券公司應當采用定期（每月或季度）自我評估的辦法，來檢驗戰(zhàn)略風險管理是否有效實施。戰(zhàn)略管理和規(guī)劃部門應當對評估結(jié)果的連續(xù)性和波動性進行長期、深入、系統(tǒng)化的分析和監(jiān)測，以便及時掌握市場變化、運營狀況的變化，以及各項業(yè)務為實現(xiàn)整體經(jīng)營目標所承受的風險。董事會和經(jīng)營層應當定期審議戰(zhàn)略風險分析和監(jiān)測報告，對未來戰(zhàn)略規(guī)劃和實施方案及時進行調(diào)整。

對于風險監(jiān)測中發(fā)現(xiàn)的風險隱患或風險事件，應當及時做出反應，進入報告和預警流程，并按照風險等級由負責部門擬定風險處置措施，并報風險管理委員會審核批準。

2.2.3.3經(jīng)濟資本配置及考核。對資本這一主要資源進行合理配置是全面風險管理的核心目標之一，也是戰(zhàn)略風險管理的重要方法。為了實現(xiàn)資本的合理配置，首先要分析每一種業(yè)務所面臨的增長機會，以及這種機會所面臨的風險；其次要分析這些風險可能造成的損失；然后分析這種增長機會與風險成本之間的平衡關(guān)系；最后要在考慮風險成本、機會成本和經(jīng)營成本的情況下，在各種業(yè)務品種之間進行合理配置。一種業(yè)務在短期內(nèi)也許增長迅猛，但在一個相對較長的時期內(nèi)，這種業(yè)務的增長機會就會受到較大局限。因此，資本合理配置必須體現(xiàn)在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導思想之中，進而落實到工作計劃中去。證券公司面臨的風險主要有市場風險、操作風險、流動性風險、信用風險、道德風險、法律風險、合規(guī)風險等。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時主要考慮前三種主要風險。在這三種不同類型的風險和不同的業(yè)務、產(chǎn)品之間有效地配置資本，有助于降低證券公司面臨的整體風險。資本配置運用到全面風險管理之中，表現(xiàn)為經(jīng)濟資本配置。

風險包括潛在損失和收益波動。從損失的角度來講，風險包括了預期損失、非預期損失和極端損失。預期損失是證券公司在現(xiàn)有的風險管理水平下，正常經(jīng)營所必然發(fā)生的損失。而可接受的預期損失是指預期損失在證券公司經(jīng)營成本的合理范圍之內(nèi)，并且在同業(yè)的平均水平之下，對證券公司的盈利能力不構(gòu)成實質(zhì)性影響的預計會發(fā)生的損失。非預期損失是指由于市場及經(jīng)營的不確定性，證券公司面臨的潛在損失的可能性。證券公司通過有效的風險管理，可以通過控制、化解、轉(zhuǎn)移、補償、分散、配置等方法是風險得以轉(zhuǎn)化，更多地體現(xiàn)為風險收益，更少地體現(xiàn)為損失，降低發(fā)生損失的可能性，從而獲得更多的超過同業(yè)平均水平的風險管理溢價。極端損失是指在極端情況下，證券公司經(jīng)營可能面臨的重大損失。

經(jīng)濟資本是在一定置信水平下的用于彌補非預期損失的資本準備，數(shù)量上應該等于證券公司整體損失分布中給定置信水平下的在險價值，即VAR，乘上資本乘數(shù)（巴塞爾委員會規(guī)定最低為3）。VAR的計算需要考慮相關(guān)系數(shù)和邊際VAR的貢獻值。經(jīng)濟資本配置需要依據(jù)經(jīng)風險調(diào)整的資本回報率（即RAROC）來進行調(diào)整和考核。所謂RAROC是指某一項投資的預期收入減去預期損失與其所占用經(jīng)濟資本的比值。判斷RAROC的依據(jù)就是股東對其承擔的風險所要求的回報率。經(jīng)濟資本配置并不是把所有的資本都投入到RAROC最高的資產(chǎn)中就能獲得最多的收益，由于存在極端風險、系統(tǒng)性風險防范，以及風險分散化的要求，考核經(jīng)濟資本配置的效果時，除了考核RAROC的大小，還要考核邊際收益和邊際風險的變化情況。在（股東）預期收益率已定的情況下確定風險最小的資本配置（即上行）；在風險容忍度已定的情況下尋求預期收益率最大的資本配置（即下行）。通常這兩者需要綜合考慮。

使用RAROC對各個業(yè)務部門進行考核，容易導致業(yè)務部門不愿意開發(fā)具有戰(zhàn)略意義但是短期內(nèi)收益較低的業(yè)務或產(chǎn)品，需要進行修正，修正的主要依據(jù)就是各項業(yè)務所占用的經(jīng)濟資本的成本，即SVA，其實際含義是各項業(yè)務應當實現(xiàn)的股東增加值。SVA需要從各部門的收益中扣除，以鼓勵業(yè)務部門進行著眼于長期發(fā)展的產(chǎn)品創(chuàng)新。

經(jīng)濟資本配置及其考核體現(xiàn)了戰(zhàn)略風險管理及收益須經(jīng)風險調(diào)整的指導思想，是全面風險管理的核心內(nèi)容，并且貫穿始終。風險與收益的平衡最終體現(xiàn)為資本在不同業(yè)務之間的有效配置和平衡，全面風險管理在于整合證券公司的風險管理資源，提高整體資源的利用效率。

在風險管理委員會的統(tǒng)一領導下，證券公司內(nèi)的風險管理部協(xié)同各業(yè)務主管部門制定經(jīng)濟資本配置標準及其考核辦法。

經(jīng)濟資本配置要折算為風險資產(chǎn)限額。經(jīng)過調(diào)整的經(jīng)濟資本配置目標需要折算為各項業(yè)務的風險資產(chǎn)限額，從而對各項業(yè)務實施限額管理。

2.2.4技術(shù)體系。為了進行戰(zhàn)略風險管理，必須對現(xiàn)有的風險管理信息系統(tǒng)進行完善和改造。尤其是對經(jīng)濟資本配置的管理，對風險管理信息系統(tǒng)提出了全新的要求。為了實施全面風險管理，建設全面風險管理體系，應當著手建立操作風險損失數(shù)據(jù)庫，提高操作風險計量的科學性。

2.2.5文化體系。戰(zhàn)略風險管理應當體現(xiàn)企業(yè)文化和風險管理文化的指導思想。

2.2.5.1確定共同的價值標準。風險管理應當有穩(wěn)定的目標、價值標準和管理原則，形成證券公司共同的風險價值觀，這就是風險管理文化。風險管理文化的集合就形成了風險管理文化體系。在這個體系之下，用風險管理文化的價值標準來指導經(jīng)營中的風險決策。具體的運用包括：培訓、資格認證、考核標準的指導思想等。

2.2.5.2全面風險管理要處理好三大關(guān)系：①風險與收益的關(guān)系。風險既代表了正收益也代表了負損失，風險管理就是要控制負損失，獲取正收益。收益與風險是相匹配的，高收益就可能帶來高風險，收益是有限的而風險是無限的，高風險不僅有可能損失掉過去幾年的收益，甚至有可能給企業(yè)造成致命損失。風險不等于收益，承擔了風險不一定就能獲得收益，過高的風險就意味著賭博。不過，風險也不等于損失。風險是一種可能性或不確定性，而損失是一種結(jié)果，從個體來講以及從短期來講承擔風險不一定會造成損失，但從整體來講或從中長期角度來講，承擔風險在帶來收益的同時也帶來了損失，如果承擔的風險適度，而且實現(xiàn)了有效地風險管理，就能將損失控制在可以接受的程度內(nèi)，并且能加以有效地轉(zhuǎn)化或轉(zhuǎn)移，從而實現(xiàn)理想的收益。因此，風險管理既要實現(xiàn)風險防范，也要實現(xiàn)積極地風險管理。②風險管理與內(nèi)控的關(guān)系。內(nèi)部控制是風險管理的基礎。內(nèi)部控制如果失效，將導致管理混亂，風險管理的機制和手段都將失靈。但是僅僅做好內(nèi)部控制是不夠的。因為，內(nèi)部控制著重強調(diào)的是對規(guī)范的把握和控制。而風險管理在內(nèi)部控制的基礎上，強調(diào)對證券公司整體風險的識別和評估，采取對風險的轉(zhuǎn)移和補償措施，實施對資本的有效配置以提高抗風險能力。風險管理不僅要解決不應該做什么的問題，還應該解決應該做什么，再到如何做。③風險管理與發(fā)展的關(guān)系。風險管理是手段，發(fā)展是目的。全面風險管理強調(diào)的是全員為了發(fā)展，全員也要做好風險管理。風險管理與發(fā)展是相輔相成的關(guān)系。只有做好風險管理才能保障了企業(yè)價值的有效積累，才能實現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。同樣只有深入到企業(yè)的發(fā)展之中，解決發(fā)展中遇到的實際問題和困難，才能真正做好風險管理。

2.2.5.3風險文化。風險文化是戰(zhàn)略風險管理的重要組成部分。應當形成一系列的文化理念和價值標準，組成較為完善的文化體系。

——通過對風險的有效管理來創(chuàng)造價值。風險管理是手段不是目的，但是企業(yè)價值或股東價值必須通過有效地風險管理來創(chuàng)造。

——要在一個相對較長的時期內(nèi)實現(xiàn)風險與收益相匹配。

——風險管理有助于實現(xiàn)長效機制：即員工及股東價值回報。

——全員風險管理與全員發(fā)展，防范風險人人有責，管理風險人人有責，促進發(fā)展人人有責。

——審慎對待風險。

——占用資源、承擔風險就意味著機會損失，承擔風險需要付出代價。

——風險管理要做到防患于未然，對風險的早期識別、預警和化解有助于減少和控制損失。

——任何失去控制的損失都無法用收益來彌補。

3.結(jié)論

隨著證券市場的迅速發(fā)展，證券公司合規(guī)管理日趨成熟，但是全面風險管理還僅僅處于嘗試階段，為了積極探索證券公司全面風險管理的理論和方法，我們借鑒銀行業(yè)及國際上比較成熟的風險管理理論，結(jié)合證券公司的實際風險管理需要，初步形成了證券公司全面風險管理的理論體系。本文探討的戰(zhàn)略風險管理是這個理論體系的一個有機組成部分，也是證券公司當前實施全面風險管理最急迫的、也是最薄弱的工作內(nèi)容。證券行業(yè)實施全面風險管理已經(jīng)勢在必行。本文略去了計量模型，以便使文章更加通俗易懂，更加實用。

參考文獻

［1］《風險管理》，銀行從業(yè)人員考試教材辦公室，金融出版社，2007年

［2］《金融機構(gòu)現(xiàn)代風險管理基本框架》，陳中陽，中國金融出版社，2006年

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一、工作完成情況和亮點

（一）戰(zhàn)略引領公司發(fā)展規(guī)劃，探索實現(xiàn)高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展

一是本年度根據(jù)集團全面實施戰(zhàn)略引領要求，文體公司在集團相關(guān)部門的指導幫助下，深入開展總部及各分公司“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃修編工作。文體公司領導先后多次組織專題研討會，對文體公司未來戰(zhàn)略發(fā)展的方向與路徑進行明確。在此基礎上，本人牽頭在公司領導的帶領與相關(guān)崗位同事協(xié)作下進行了文體公司、傳媒公司、俱樂部公司三家戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容多輪編制，目前已通過集團總經(jīng)理多輪審閱，同時文體公司已組織內(nèi)部宣貫。此外，指導協(xié)助大劇院公司、匯泉灣公司推進戰(zhàn)略規(guī)劃制定工作，較好的履行了總部戰(zhàn)略引領工作職能。

（二）積極探索增量投資業(yè)務拓展，助推公司業(yè)務升級

在公司領導的帶領與指導下，本人先后牽頭項目團隊開展了茶閱世界、急救培訓、貝殼灣湖區(qū)改造、體育中心二期建設、藝術(shù)教育培訓、電子競技等多項增量投資項目的可研落地工作。截至目前，貝殼灣湖區(qū)改造、藝術(shù)教育培訓項目經(jīng)深入可研研究與多輪方案完善已通過集團主要領導專題決策正在穩(wěn)步推進過程中，如能順利落地實施，將為公司帶來持續(xù)性的經(jīng)濟與社會效益，從而助推公司業(yè)務進一步升級發(fā)展。

（三）統(tǒng)籌產(chǎn)品科學定價，品牌建設初見成效

一是在依據(jù)上年度公司產(chǎn)品成本測算工作成果的基礎上，按照集團相關(guān)要求系統(tǒng)開展定價手冊梳理修訂與《文體公司產(chǎn)品管理辦法》制度編制實施，有效提升了公司產(chǎn)品管理科學規(guī)范性；二是匹配集團品牌工作要求，牽頭完成《文體公司品牌體系建設思路方案》，進一步梳理明確文體公司品牌譜系，對文體公司品牌工作管控模式進行了設計，對未來品牌工作提出規(guī)劃思路。

（四）對標學習行業(yè)典范，強化標準化轉(zhuǎn)化落地

一是本年度結(jié)合公司自身情況，在深入調(diào)研篩選的基礎上確定深圳佳兆業(yè)文體科技、廣州珠江文體、上海久事體育做為本年度戰(zhàn)略對標企業(yè)，從戰(zhàn)略以及業(yè)務兩個層面通過實地調(diào)研、訪談等形式與對方建立溝通機制。同時，通過指標量化的形式進一步注重加強對標實效，為戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展路徑設計提供了必要依據(jù)；二是本年度在持續(xù)推進標準化試點工作成果的基礎上，全面推動標準化體系構(gòu)建工作。通過成立標準化專業(yè)技術(shù)委員會，定期召開標準化評審會議及培訓會議，確保標準化管理落地。本年度共牽頭組織修訂完成標準文件40余項。完成了標準化示范項目國家補貼申報工作。10月份順利通過了質(zhì)量管理體系ISO9001和環(huán)境管理體系ISO14001年度監(jiān)督審核。

（五）強化制度建設，完善公司運行機制

一是按照集團制度建設工作要求，以提升管理價值為導向，確定文體公司三年制度“立改廢”工作計劃，本年度共新增制度近20項，修訂制度近10項，有效確保公司經(jīng)營管理與業(yè)務運行有序開展；二是通過編制下發(fā)《文體公司投資管理辦法》、《文體公司產(chǎn)品目錄管理辦法》等，進一步規(guī)范健全公司運行機制，發(fā)揮好總部部室管控職能。

（六）做好部門日常管理，確保工作高效開展

除全力開展分管業(yè)務工作的同時，積極協(xié)助配合部門經(jīng)理做好部門內(nèi)部日常管理工作。通過發(fā)揮模范帶頭作用，帶領部門同事多次進行外出考察學習，積極提升業(yè)務能力水平，協(xié)助建立起了和諧團結(jié)、高效進取的良好部門工作氛圍與作風。

二、存在問題和不足

（一）思想格局不夠高遠，工作作風不夠堅韌

個人在思想格局上仍然時而存在想問題、看問題定位不準、本位主義，處理問題格局不高，眼界不遠等，個人綜合素質(zhì)亟待提升；在工作作風上，遇到內(nèi)外難題時，缺少勇于向前，攻堅克難堅韌的工作作風。

（二）業(yè)務能力有待加強，領導力尚需培養(yǎng)

在公司及部門領導的指導下，在同事的幫助與支持下，本人在工作能力與經(jīng)驗方面切實得到了全方位的提升。但隨著公司增量投資業(yè)務的增多，對個人綜合能力提出了更高的要求。因此，只有在工作中不斷學習提升，才能真正成為符合公司發(fā)展需求的合格管理人才。

三、2021年度工作思路和安排

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃落地，切實發(fā)揮引領作用

一是根據(jù)集團相關(guān)工作推進計劃，牽頭完成文體公司“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃正式印發(fā)實施。同時，協(xié)助各分公司完成本單位規(guī)劃落地實施；二是做好各級戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行動態(tài)督查與效果評估，確保規(guī)劃按照既定方向有序推進；三是繼續(xù)深入對標學習國內(nèi)外領先行業(yè)企業(yè)，強化進行商業(yè)模式創(chuàng)新研究與管控模式優(yōu)化。

（二）聚焦增量投資項目可研落地，助推公司高質(zhì)量發(fā)展

一是全力確保貝殼灣改造項目完成方案設計、施工招標等前期籌備工作，力爭上半年啟動工程施工，暑期流量高峰期實現(xiàn)對外開放與策劃內(nèi)容植入，達成區(qū)域新網(wǎng)紅打卡地打造目標；二是有序推進藝術(shù)培訓合作項目按期落成營業(yè)。力爭2021年寒假期間正式實現(xiàn)學員招收，實現(xiàn)業(yè)務收入達成；三是做好體育中心二期建設規(guī)劃、電競俱樂部收購、文體產(chǎn)業(yè)基金等投資項目可研，推動相關(guān)工作有實質(zhì)性進展；四是持續(xù)跟進產(chǎn)業(yè)發(fā)展前沿動態(tài)，結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展方向不斷為公司尋找、甄別增量業(yè)務投資機遇。

（三）品牌先行，構(gòu)建文體公司品牌生態(tài)

一是根據(jù)集團品牌咨詢工作成果，完成文體公司品牌體系建設方案完善（VI系統(tǒng)、管控體系等）并落實實施，全面構(gòu)建文體公司品牌體系；二是根據(jù)權(quán)責發(fā)生制考核思路，協(xié)同業(yè)務單位進一步調(diào)整優(yōu)化公司產(chǎn)品體系架構(gòu)，有效提升產(chǎn)品市場競爭力與良性發(fā)展水平；三是根據(jù)集團相關(guān)工作要求，進一步完善優(yōu)化公司產(chǎn)品成本測算模型，為產(chǎn)品精準定價與經(jīng)營預測分析提供有效依據(jù)支撐。

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[關(guān)鍵詞]企業(yè)戰(zhàn)略 全面預算管理 平衡計分卡

中圖分類號：F299.233.42 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）21-0063-01

無論是全面預算管理的理論研究，還是全面預算管理的實踐操作，我國都不是很成熟，企業(yè)不敢推陳出新，多數(shù)沿用傳統(tǒng)的預算管理方法，難以發(fā)揮預算管理應有的管理成效。將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃整合到預算管理的各個指標當中，確保預算管理支持企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)的持續(xù)健康成長擁有十分重要的意義。

一、企業(yè)戰(zhàn)略與全面預算管理的橋梁――平衡計分卡

平衡計分卡通過將戰(zhàn)略和任務，轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕撕椭笜?，組成了四個不同的維度：財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長。平衡計分卡四個維度的指標，相互之間具有驅(qū)動的因果關(guān)系，這些指標顯現(xiàn)出了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展軌跡，實現(xiàn)了企業(yè)管理的從績效考評到績效改進過程、從戰(zhàn)略實施到戰(zhàn)略修正過程。平衡計分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略在四個維度下分解，從而確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標值。企業(yè)再制定出平衡計分卡的評價標準和行動方案，從而實現(xiàn)平衡計分卡對企業(yè)戰(zhàn)略的衡量功能。

平衡計分卡不僅體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略管理，而且促進了企業(yè)將預算與戰(zhàn)略規(guī)劃，相互聯(lián)系構(gòu)成一個整體，保證了全面預算對戰(zhàn)略規(guī)劃的支撐作用。在使用平衡計分卡時，要從四個維度來選擇對企業(yè)業(yè)績的測評指標，并且明確各維度的詳細的目標，由企業(yè)辨別哪些行動，可以促進自身實現(xiàn)目標，從四個方面找出將來評估這些推動行為的指標，同時，建立短期的評估標準，用以衡量在企業(yè)戰(zhàn)略上取得的成績。所以，創(chuàng)建平衡計分卡能夠令企業(yè)將全面預算和戰(zhàn)略規(guī)劃目標聯(lián)結(jié)在一起。在建立之后，尋找出促進發(fā)展的要素，平衡計分卡就能夠因此而加以實施影響，使管理者將精力集中在改善，或者設計新的對實行成功的戰(zhàn)略規(guī)劃最為重要的那些程序。

二、戰(zhàn)略視角下的全面預算管理體系構(gòu)建原則

構(gòu)建企業(yè)以戰(zhàn)略作為導向的全面預算管理體系時，應依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、部門、員工、權(quán)責等因素的不同，綜合研究考慮。戰(zhàn)略導向下的全面預算管理體系構(gòu)建原則有：

（1）戰(zhàn)略匹配性原則

缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的引導為企業(yè)的預算做基礎，企業(yè)的預算就可能會偏離最初的目標，使行動的方向和準則落空。在構(gòu)建企業(yè)的全面預算管理體系時，應該與戰(zhàn)略規(guī)劃相協(xié)調(diào)，為企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展提供支撐作用。全面預算管理應該根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的演變及時的調(diào)整，并能夠及時的與公司的戰(zhàn)略相匹配。

（2）適應性原則

企業(yè)所構(gòu)建以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理體系，應該與企業(yè)的實際情況相結(jié)合。在生命周期的不同發(fā)展情況下，應該選擇有差別的預算編制作為出發(fā)點，在不同的行業(yè)領域，應該選擇不同的預算控制重點與方式。

（3）系統(tǒng)性原則

全面預算管理體系作為企業(yè)管理體系的重要組成部分，應該與企業(yè)的其他體系如采購、生產(chǎn)、營銷等相協(xié)調(diào)，從而保證企業(yè)的有機性和完整性。另外，全面預算管理體系應該與其他組織相互配合，共同達成對企業(yè)經(jīng)營活動的管理與控制，保證企業(yè)長期穩(wěn)定、健康的發(fā)展。

（4）可操作性原則

企業(yè)所構(gòu)建出的全面預算管理體系應該要與企業(yè)的管理水平相適應。為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)造價值，并使企業(yè)的全面預算管理體系成為可動態(tài)化、可操作化、可定量化的運作系統(tǒng)，可見，企業(yè)構(gòu)建的以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理體系應該具有較強的可操作性。

（5）分工與合作相協(xié)調(diào)原則

全面預算管理體系，應該明確企業(yè)的分工與合作。根據(jù)預算管理目標，明確企業(yè)的分工，將其分解為各部門、各崗位的具體預算目標，規(guī)范內(nèi)容和要求，明確工作責任。在分工基礎上的合作，使各部門、各崗位相互聯(lián)系、相互制約，使企業(yè)成為分工合理、合作團結(jié)的高效率組織。

三、全面預算管理的改進目標

預算目標是集團戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展目標，在預算管理期間的具體表現(xiàn)方式。作為預算年度的具體的工作任務，預算目標應當充分的體現(xiàn)集團各子公司或項目部門管理層所面臨或確定的預算年度工作中心及工作目標。在集團預算目標具體設定之后，以平衡計分卡這個績效管理工具作為座橋梁，將集團的戰(zhàn)略規(guī)劃落實到，可以具體操作的衡量指標上來，通過財務維度、客戶維度、內(nèi)部運營維度、學習與成長維度進行目標值的設計，從而保證戰(zhàn)略規(guī)劃得到有效的執(zhí)行。明確具體的預算目標，不僅可以為集團的發(fā)展指明了今后的工作重點，同時也為集團的全體員工，提供了一個評價工作業(yè)績的標準。因而，擁有確定的預算目標，將關(guān)系到集團全面預算管理體系的合理性和有效性。預算目標是將集團戰(zhàn)略規(guī)劃和日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，進行連接的橋梁。集團的預算指標體系，可以直接體現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的導向，集團的預算指標體系的設計是否正確，是集團戰(zhàn)略規(guī)劃有效執(zhí)行的關(guān)鍵因素。

四、全面預算管理改進的依據(jù)

目前，我國的一些大型企業(yè)集團，已經(jīng)開始應用戰(zhàn)略導向全面預算管理模式，同是取得了良好的管理效果，但是，絕大部分企業(yè)集團，仍在采用傳統(tǒng)的，以財務利潤為重點預算管理模式。對于那些利用財務指標進行預算管理的企業(yè)，盡管有的已經(jīng)開始建立起以戰(zhàn)略為導向的全面預算，但在預算的執(zhí)行和編制過程中，沒能夠很好的將二者結(jié)合在一起；有的企業(yè)還沒有采用戰(zhàn)略規(guī)劃的管理形式，導致了預算的管理工作完全與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃工作相分離。如果企業(yè)對戰(zhàn)略規(guī)劃不重視，那么企業(yè)的經(jīng)營就很難繼續(xù)下去；如果企業(yè)制定了戰(zhàn)略規(guī)劃，但是并不去執(zhí)行，那么企業(yè)的發(fā)展將會失去前景。所以，為我國的集團企業(yè)，構(gòu)建出一種站在戰(zhàn)略視角下的全面預算管理體系，成為當前推動集團企業(yè)發(fā)展的，十分緊要的任務。

五、全面預算管理改進的內(nèi)容

集團目前的全面預算管理，主要由集團的董事會下達，財務部門按照下達的預算目標執(zhí)行編制工作。由于財務部門不參與集團戰(zhàn)略規(guī)劃的設計，因此，很容易機械地將預算目標數(shù)字化，導致集團的預算編制情況與集團的戰(zhàn)略規(guī)劃相脫節(jié)。進一步完善預算管理工作的流程情況，明確授權(quán)與分工，使得不相容的職務相互分離，對各崗位、各部門、各分公司在預算管理體系中的任務和權(quán)利，進行分工方面的細化和權(quán)利方面的限制。使集團明確在預算的編制、執(zhí)行與控制、考核、糾正等各個環(huán)節(jié)的授權(quán)審批程序。 集團應當按照自身的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營內(nèi)容、管理需求出發(fā)，調(diào)整目前的戰(zhàn)略規(guī)劃與預算編制、執(zhí)行與控制、考評體系相脫離的管理現(xiàn)狀。預算編制工作是將預算目標，具體化為預算指標的管理過程，預算的執(zhí)行與控制工作是將預算指標，作為經(jīng)營業(yè)績的考評依據(jù)，通過預算指標的完成情況，達成對預算執(zhí)行與控制。及時地對預算進行考評是十分必要的，可以規(guī)范集團的預算管理流程、防范集團在經(jīng)營過程中存在的風險，進而提高集團的整體經(jīng)濟效益。

參考文獻

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（一）金融管制逐漸被放松

金融管制內(nèi)容涉及金融業(yè)務范圍、金融機構(gòu)活動范圍、利率匯率的控制、信貸制度的規(guī)定等。近年來，各國互開本國金融市場，允許外國銀行等金融機構(gòu)進入本國金融市場，并享受與國內(nèi)銀行同等待遇，而本國銀行評估其自身綜合能力實現(xiàn)走出去進軍國際金融市場，各國金融競爭不斷加劇，因此，“業(yè)務經(jīng)營范圍擴大”“引進來，走出去”的經(jīng)營自由策略使得國際金融日趨活躍，同時也大大加快了金融全球化的進程。

（二）各國逐漸加強金融聯(lián)系

金融全球化進程的主要推動因素是金融參與者國際化，金融市場全球化，兩者在國際化進程起著互推互助的作用。在全球化的金融環(huán)境下，金融市場交易的全球化包括貨幣市場交易的全球化、資本市場交易的全球化以及外匯市場交易的全球化、市場類型多樣化、市場交易全球化，這使得金融市場參與者不再僅局限于以政府、國有大銀行為代表的金融活動主體，大企業(yè)、投資銀行、私人投資者、投資基金等也紛紛加入國?H金融市場，積極參與投融資活動，豐富資本流動量，加速資本流動速度。

（三）高科技在金融業(yè)中廣泛應用

高科技的運用不但提高了金融活動的效率，同時也為金融創(chuàng)新提供了技術(shù)支持，這些使得現(xiàn)代金融業(yè)不再局限于傳統(tǒng)業(yè)務的發(fā)展，逐漸拓展成向網(wǎng)絡化、電子化的方向發(fā)展電子金融業(yè)務。金融業(yè)務的多樣化也使得傳統(tǒng)的金融數(shù)據(jù)分析方式已無法滿足金融投資者與管理者的需要，金融工程、金融數(shù)學是高科技創(chuàng)新運用的衍生產(chǎn)物，它的出現(xiàn)不僅能為金融信息使用者獲取更有效全面的信息提供強有力的工具，降低經(jīng)營成本和經(jīng)營風險壓力，同時也是推動金融創(chuàng)新的積極手段，為創(chuàng)新產(chǎn)品、服務與市場的開拓提供了源動力。

二、金融環(huán)境的變遷對公司財務戰(zhàn)略選擇的影響因素

公司的投資、融資、營運資金運用等財務活動必須在金融環(huán)境下才能實現(xiàn)，公司應根據(jù)市場變化情況以及公司自身綜合實力制定、實施和調(diào)整財務戰(zhàn)略，而在當前金融環(huán)境中，利率、匯率、金融機構(gòu)的穩(wěn)定性等因素是影響財務戰(zhàn)略規(guī)劃的重要因素。

匯率變動直接影響公司進出口貨物的價值和成本，進而影響公司的收益，其變動是受各國經(jīng)濟環(huán)境、經(jīng)濟政策主導的經(jīng)濟發(fā)展趨勢、貿(mào)易往來環(huán)境等影響。因此，各國經(jīng)濟狀況和經(jīng)濟實力的不同導致各國貨幣之間的兌換比率處于動態(tài)的變化中，實施財務戰(zhàn)略必須要考慮匯率對公司帶來的影響。

利率是政府宏觀調(diào)控、干預市場經(jīng)濟主要手段。提高利率則提高融資成本，影響融資規(guī)模，卻增加投資收益；反之則降低融資成本，擴大融資規(guī)模，降低投資收益。因此，它與金融現(xiàn)象、金融資產(chǎn)都有著緊密聯(lián)系，如既影響資金市場短期融資環(huán)境又影響資本市場價格變動，在公司制定和選擇財務戰(zhàn)略時不能忽視利率對它的影響。

通貨膨脹主要表現(xiàn)為貨幣貶值，導致公司面對高成本投入的困境，必須進一步提高銷售價格，來彌補成本的提高，避免銷售利潤過度降低。在此環(huán)境下，公司資金的供應量收到多方面限制，使得公司資金供需矛盾日益尖銳，最終影響公司的財務目標的達成。因此，財務戰(zhàn)略的制定必須要考慮通貨膨脹可能給公司帶來的不利影響從而制定相應的對策和有效解決辦法。

三、金融環(huán)境變遷下有效實施公司財務戰(zhàn)略規(guī)劃的建議

（一）將過去建立在歷史數(shù)據(jù)分析基礎上的傳統(tǒng)財務戰(zhàn)略理念轉(zhuǎn)變?yōu)橛蓺v史數(shù)據(jù)分析與權(quán)變分析相結(jié)合的動態(tài)財務戰(zhàn)略理念

傳統(tǒng)的財務戰(zhàn)略規(guī)劃本身主要依據(jù)是歷史數(shù)據(jù)的分析對未來進行規(guī)劃，假設未來的環(huán)境條件與歷史環(huán)境條件是一致的，而財務戰(zhàn)略實施過程中環(huán)境條件是出于動態(tài)變化中，這就可能導致財務戰(zhàn)略實施后的實際結(jié)果與預測結(jié)果存在差異。權(quán)變觀念是指公司在制定財務戰(zhàn)略時清楚地分析構(gòu)成財務戰(zhàn)略的關(guān)鍵內(nèi)容、影響財務戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵因素以及關(guān)鍵內(nèi)容與影響因素之間的關(guān)系，當這些條件發(fā)生變化且變化超出可控范圍時時，能夠及時在原定的財務戰(zhàn)略做出相應調(diào)整。即在動態(tài)的環(huán)境下的創(chuàng)新財務戰(zhàn)略以達到適應相應的環(huán)境。公司利用歷史數(shù)據(jù)形成基礎的財務分析對公司財務戰(zhàn)略的規(guī)劃起到很到的指導幫助作用，但公司面臨的是不可控制且不斷變化的環(huán)境，所以無法保證財務目標的實現(xiàn)。而權(quán)變觀念正好是一個沒有開始和結(jié)束的過程，因此，能夠?qū)?quán)變觀念與歷史數(shù)據(jù)分析相結(jié)合能夠在適應各種可變因素的環(huán)境下真正實現(xiàn)的財務戰(zhàn)略。

（二）加強財務人員隊伍建設，提高財務人員財務、金融和經(jīng)濟等知識的復合面

財務人員復合知識的運用是財務戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵核心，通過掌握的經(jīng)濟知識為財務戰(zhàn)略規(guī)劃提供了指導方向；計算機知識包括計算機操作、信息安全技術(shù)等知識，熟練掌握計算機操作可以方便財務人員進行大量數(shù)據(jù)的分析工作，能夠及時的從財務信息中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，同時，掌握運用信息安全技術(shù)能夠保證財務信息安全，避免財務信息外泄等。所以財務人員知識資源的擁有量是決定公司在變化的金融環(huán)境下競爭成敗的重要因素，公司應樹立“以人為本”的理念，在日常財務管理中需將財務人員掌握知識的復合性、熟練度和深度等列入考核范圍，有利于財務戰(zhàn)略的有效實施。