導(dǎo)語(yǔ)：加強(qiáng)商業(yè)銀行基層員工隊(duì)伍建設(shè)思考一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要:人力資源是一種可以不斷開(kāi)發(fā)并不斷增值的增量資源,商業(yè)銀行應(yīng)該做到人才整體素質(zhì)超前于其事業(yè)發(fā)展，形成有效的人才拉動(dòng)機(jī)制，以人才的創(chuàng)新開(kāi)發(fā)能力促進(jìn)自身發(fā)展。當(dāng)前商業(yè)銀行正處于由傳統(tǒng)金融向現(xiàn)代金融企業(yè)挺進(jìn)的轉(zhuǎn)型時(shí)期，經(jīng)營(yíng)環(huán)境、監(jiān)管要求、管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制都在發(fā)生深刻的變化，員工思想獨(dú)立、價(jià)值多元、離職率較高。文章以農(nóng)行為例，對(duì)商業(yè)銀行基層員工激情工作、快樂(lè)生活的路徑進(jìn)行思考,淺析如何增強(qiáng)隊(duì)伍的凝聚力向心力，提升人力資源效能。

關(guān)鍵詞：人力資源；服務(wù)效能；資源整合；職業(yè)發(fā)展路徑；績(jī)效考評(píng)；留人機(jī)制

一、基層行人力資源建設(shè)存在的問(wèn)題

（一）同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，增大工作壓力

近年來(lái)，農(nóng)行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)不斷發(fā)展壯大，同時(shí)也面臨同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，有限的市場(chǎng)資源和目標(biāo)任務(wù)之間、工作時(shí)間與八小時(shí)工作外的自由時(shí)間這兩對(duì)矛盾越來(lái)越突出，員工們普遍感受到工作壓力較大，身心俱疲，工作開(kāi)展過(guò)程中往往顧此失彼、手忙腳亂。

（二）服務(wù)效能不高，影響業(yè)務(wù)效率

日趨激勵(lì)的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、明顯加快的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型節(jié)奏對(duì)員工的職業(yè)素質(zhì)、工作作風(fēng)、服務(wù)效率提出了越來(lái)越高的要求。而部分基層行客戶服務(wù)效率和市場(chǎng)反應(yīng)不夠迅速及時(shí)，部門之間溝通協(xié)調(diào)、后臺(tái)為前臺(tái)服務(wù)均顯不足，低效的流程環(huán)節(jié)較多，業(yè)務(wù)處理流程和模式未能全面體現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的要求，不能適應(yīng)高效率工作要求和快速變化的市場(chǎng)環(huán)境。

（三）陽(yáng)光心態(tài)缺失，削弱團(tuán)隊(duì)凝聚力

農(nóng)行基層行的很大一部分員工處在營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的柜面、大堂等一線崗位，參與所在支行管理、決策的機(jī)會(huì)較少，加上部分網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人對(duì)上級(jí)行的相關(guān)決策部署傳達(dá)不到位、不徹底，員工對(duì)所轄行的經(jīng)營(yíng)狀況、重要部署等不甚了解，對(duì)組織的認(rèn)同感低。特別是新入行的青年員工學(xué)歷、綜合素質(zhì)、職業(yè)期望值均較高，部分受到八年制柜員合同的影響，短期內(nèi)無(wú)法轉(zhuǎn)崗、提拔，員工的陽(yáng)光心態(tài)有所缺失。

（四）成長(zhǎng)通道偏窄，降低員工自信心

部分基層行沒(méi)有明確、長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才培養(yǎng)方案，員工的晉升通道相對(duì)狹窄、退出機(jī)制不夠健全、績(jī)效考核體系不夠完善，未能從制度上有效保護(hù)先進(jìn)員工的進(jìn)取意識(shí)、鞭策問(wèn)題員工的改正意識(shí)，使得更多員工選擇安于現(xiàn)狀，也使得部分員工因沒(méi)有施展才華的舞臺(tái)輕易跳槽，“嚴(yán)進(jìn)寬出”現(xiàn)象使部分基層農(nóng)行儼然成了小商業(yè)銀行的“人才培訓(xùn)基地”。

（五）激勵(lì)匹配不夠，挫傷員工積極性

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的背景下，員工的物質(zhì)利益觀念普遍較為突出，而以能力、業(yè)績(jī)?yōu)榛鶞?zhǔn)的員工激勵(lì)約束機(jī)制匹配不夠，基層網(wǎng)點(diǎn)小范圍“平均主義”文化潛移默化，二級(jí)考核分配沒(méi)有真正發(fā)揮作用，使部分在工作中“謀事不謀人”的員工得不到應(yīng)有激勵(lì)，員工的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系長(zhǎng)期與短期、基礎(chǔ)管理與當(dāng)前業(yè)績(jī)結(jié)合不夠。

二、提升基層行人力資源效能的思考

（一）優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)勞動(dòng)組合，推進(jìn)資源整合

一是建立“減高增低”模板。根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)，以貸款客戶數(shù)量及柜面勞動(dòng)組合分析系統(tǒng)數(shù)據(jù)為依據(jù)，結(jié)合網(wǎng)點(diǎn)的對(duì)外營(yíng)業(yè)時(shí)間、業(yè)務(wù)類型、業(yè)務(wù)量和客戶結(jié)構(gòu)，縮減或彈性設(shè)置服務(wù)窗口，嚴(yán)格落實(shí)機(jī)關(guān)編制管理，提升柜面經(jīng)理的轉(zhuǎn)崗率。區(qū)分龍頭型、鄉(xiāng)鎮(zhèn)型、社區(qū)型三類網(wǎng)點(diǎn)和業(yè)務(wù)淡旺季，建立崗位設(shè)置模板，將人員充實(shí)到前臺(tái)。二是建立員工集中代班模板。通過(guò)窗口勞動(dòng)組合優(yōu)化和新員工補(bǔ)充，建立充足的員工集中代班隊(duì)伍，統(tǒng)籌調(diào)配，解決員工短期休假形成的用工緊缺，同時(shí)滿足基層員工休假需求。三是建立彈性排班模板。按照一網(wǎng)點(diǎn)一方案，彈性設(shè)置服務(wù)窗口，高峰或旺季時(shí)開(kāi)足窗口，基層機(jī)關(guān)人員到網(wǎng)點(diǎn)輪值大堂；淡季減少對(duì)外窗口，集中力量精準(zhǔn)開(kāi)展外拓營(yíng)銷，逐步打通內(nèi)勤與外勤、基層與機(jī)關(guān)、旺季與淡季的關(guān)系，提升人力資源綜合效率。

（二）提升內(nèi)部服務(wù)效能，增強(qiáng)員工活力

一是暢通基層反饋渠道。比照政府“最多跑一次”改革，以基層是否滿意、部門效率是否提高、監(jiān)督管理是否精準(zhǔn)作為改革的衡量標(biāo)準(zhǔn)，著重破解事項(xiàng)快辦難點(diǎn)堵點(diǎn)，加強(qiáng)事中事后監(jiān)管，形成“跑一次”、“零上門”機(jī)制。加強(qiáng)信息共享和溝通協(xié)作，避免因部門間溝通問(wèn)題增大基層工作量，能夠電話溝通解決的不要求基層上門，能系統(tǒng)合成產(chǎn)生的報(bào)表不要求基層上報(bào)，資料能夠協(xié)助修改。明確基層行部門服務(wù)聯(lián)絡(luò)員，負(fù)責(zé)基層業(yè)務(wù)咨詢應(yīng)答、業(yè)務(wù)響應(yīng)平臺(tái)問(wèn)題回答以及條線專業(yè)政策指導(dǎo)。落實(shí)首問(wèn)負(fù)責(zé)制，部門聯(lián)絡(luò)員及部門員工對(duì)基層行業(yè)務(wù)咨詢、建議意見(jiàn)登記臺(tái)賬，并及時(shí)處理。二是加強(qiáng)重點(diǎn)工作指導(dǎo)。基層行管理部門實(shí)施精準(zhǔn)指導(dǎo)，對(duì)當(dāng)前重要制度進(jìn)行梳理，并按照“一二三”或“一頁(yè)紙”等方式提煉工作要點(diǎn)，便于基層員工學(xué)習(xí)、理解、執(zhí)行。對(duì)于重點(diǎn)產(chǎn)品，營(yíng)銷部門要制作“晨會(huì)一頁(yè)紙”、“營(yíng)銷模板”等下發(fā)網(wǎng)點(diǎn)，對(duì)已經(jīng)成熟的經(jīng)驗(yàn)、案例要加快復(fù)制、推廣。篩選過(guò)濾行務(wù)，避免當(dāng)“二傳手”，直接、簡(jiǎn)單地轉(zhuǎn)發(fā)上級(jí)行行務(wù)協(xié)同，增加基層工作量。三是健全限時(shí)辦結(jié)制度。進(jìn)一步明確各類審批業(yè)務(wù)的辦結(jié)時(shí)間、辦結(jié)要求，對(duì)否決事項(xiàng)在一定范圍內(nèi)公開(kāi)，各部門每月公布審批事項(xiàng)和完成時(shí)間，接受基層監(jiān)督。四是實(shí)施服務(wù)效能測(cè)評(píng)。由相關(guān)人員從溝通聯(lián)系、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、工作成效、辦事效率、服務(wù)態(tài)度等五個(gè)維度對(duì)基層行管理部門落實(shí)首問(wèn)負(fù)責(zé)制、限時(shí)辦結(jié)制、建議意見(jiàn)處理等工作滿意度進(jìn)行測(cè)評(píng)，測(cè)評(píng)結(jié)果納入到部門目標(biāo)管理考核。五是優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。進(jìn)一步改進(jìn)運(yùn)營(yíng)、信貸業(yè)務(wù)流程，明晰對(duì)公開(kāi)戶客戶經(jīng)理的盡職調(diào)查資料收集和“雙錄”流程，以及柜面開(kāi)戶各類協(xié)議整合后的具體開(kāi)戶操作模板，避免前后臺(tái)重復(fù)操作、增加開(kāi)戶企業(yè)填單頻次的發(fā)生，進(jìn)一步提高開(kāi)戶效率。提升科技支撐能力，及時(shí)響應(yīng)基層行提出的業(yè)務(wù)需求，開(kāi)發(fā)適用程序，減輕基層行員工的工作量，提升客戶體驗(yàn)滿意度。優(yōu)化C3系統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表錄入功能,減輕客戶經(jīng)理案頭工作量。精簡(jiǎn)會(huì)議與培訓(xùn)，做好整合，減少基層行工學(xué)矛盾。

（三）拓寬職業(yè)發(fā)展路徑，優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)

一是建立橫向輪崗、轉(zhuǎn)崗機(jī)制。推行高低柜員之間、高低柜員與大堂經(jīng)理崗位輪換，為員工創(chuàng)造鍛煉機(jī)會(huì)、拓寬職業(yè)晉升通道，防止優(yōu)秀青年人才長(zhǎng)期固化在柜面崗位。定期開(kāi)展優(yōu)秀合同制柜員轉(zhuǎn)崗選拔，調(diào)動(dòng)合同制柜員積極性。二是優(yōu)化基層行崗位設(shè)置和員工晉升發(fā)展機(jī)制。按照“強(qiáng)調(diào)績(jī)效優(yōu)先、強(qiáng)化崗位晉升、淡化行政職級(jí)、活化人才機(jī)制”的思路，完善崗位管理體系及員工晉升發(fā)展機(jī)制，構(gòu)建“行政職務(wù)+薪酬等級(jí)+專業(yè)序列”三位一體的多通道、多維度的晉升路徑，常態(tài)化開(kāi)展支行本部專業(yè)崗位以及客戶經(jīng)理、柜員崗位等級(jí)晉升和崗位選聘工作，充分調(diào)動(dòng)各類專業(yè)人才積極性。三是大力發(fā)掘和儲(chǔ)備年輕干部。認(rèn)真貫徹選人用人思想，對(duì)照好干部標(biāo)準(zhǔn)、國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員“20字”要求，強(qiáng)化黨組織領(lǐng)導(dǎo)和把關(guān)作用，堅(jiān)持精準(zhǔn)考察干部，注重實(shí)績(jī)、事業(yè)為上。進(jìn)一步加強(qiáng)和改進(jìn)優(yōu)秀年輕領(lǐng)導(dǎo)人員培養(yǎng)選拔工作，鼓勵(lì)和引導(dǎo)基層行本部年輕干部到網(wǎng)點(diǎn)砥礪磨練，推動(dòng)年輕干部在實(shí)踐中鍛煉成長(zhǎng)；擇優(yōu)選拔網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)秀青年員工到基層行本部交流鍛煉，拓寬管理思路，學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗(yàn)。

（四）完善績(jī)效考評(píng)機(jī)制，激發(fā)員工潛能

一是建立科學(xué)的績(jī)效考核激勵(lì)機(jī)制。建立定性、定量的指標(biāo)體系，借助統(tǒng)一度量衡系統(tǒng)，充分結(jié)合撥備后利潤(rùn)、存款、工作質(zhì)量，針對(duì)不同崗位設(shè)置不同系數(shù)，使員工的報(bào)酬與其貢獻(xiàn)相匹配，激發(fā)和保護(hù)員工工作的積極性。花旗集團(tuán)“九格方圖”經(jīng)驗(yàn)值得借鑒，它將績(jī)效與潛能的理念結(jié)合在一起，根據(jù)績(jī)效和潛能兩種考核結(jié)果，將員工分別放在九格方圖不同的格子里，通過(guò)九格圖甄選出來(lái)的優(yōu)秀員工進(jìn)人管理者后備行列。二是強(qiáng)化干部日常管理監(jiān)督。把嚴(yán)格管理監(jiān)督和強(qiáng)化激勵(lì)約束融入干部日常工作生活。強(qiáng)化選人用人監(jiān)督，嚴(yán)格堅(jiān)持干部提任“凡提四必”，加強(qiáng)和改進(jìn)選人用人巡察檢查，規(guī)范選拔任用工作。注重發(fā)揮好網(wǎng)格化管理監(jiān)督作用，加強(qiáng)與紀(jì)檢監(jiān)察、巡察督查、審計(jì)監(jiān)督互聯(lián)互通，推進(jìn)監(jiān)督與培養(yǎng)選拔深度融合。強(qiáng)化干部目標(biāo)責(zé)任制考核，建立機(jī)構(gòu)績(jī)效考評(píng)、基層行領(lǐng)導(dǎo)班子考核、薪酬分配“三合一”聯(lián)動(dòng)機(jī)制，加大考核結(jié)果與薪酬、晉升掛鉤力度。三是建立以人為本育人機(jī)制。根據(jù)馬斯洛的“需要層次理論”，我們知道每個(gè)人的需求是有差異的，同一個(gè)人在不同職業(yè)生涯中的需求亦不同。要制訂教育培訓(xùn)計(jì)劃，增加教育經(jīng)費(fèi)投入，做到培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)?？顚Ｓ茫⑵饘W(xué)習(xí)型的教育培訓(xùn)育人機(jī)制。培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性，按員工的需求和職位的需要進(jìn)行培訓(xùn)，通過(guò)對(duì)員工需求的調(diào)查和實(shí)際條件的評(píng)估，建立多渠道的培訓(xùn)方式，如理論培訓(xùn)、理論與實(shí)踐相結(jié)合，或是脫產(chǎn)培訓(xùn)。

（五）營(yíng)造溫馨和諧氛圍，強(qiáng)化留人機(jī)制

一是建立員工直面溝通機(jī)制。基層行班子成員要定期深入到聯(lián)系行、聯(lián)系點(diǎn)蹲點(diǎn)調(diào)研，與員工直面溝通，了解基層員工的思想狀況和訴求，幫助解決實(shí)際問(wèn)題，并定期組織基層員工直面溝通會(huì)。二是持續(xù)加大職工之家建設(shè)。推進(jìn)員工活動(dòng)室、小食堂、午休室建設(shè)，進(jìn)一步改進(jìn)食堂管理，提升菜品質(zhì)量，讓員工安心工作。加強(qiáng)對(duì)青年員工的關(guān)心關(guān)懷，特別是“準(zhǔn)媽媽”及哺乳期女員工，建立家屬微信群，讓員工真切感受到單位的溫暖。三是豐富業(yè)余文體活動(dòng)。搭建各種平臺(tái)，為基層網(wǎng)點(diǎn)因地制宜配設(shè)圖書(shū)室、文化墻、活動(dòng)室，配備各式健身器材，鼓勵(lì)員工積極參與各類有意義的活動(dòng)。開(kāi)展增值培訓(xùn)、陽(yáng)光心態(tài)等素質(zhì)培訓(xùn)，重燃中年員工的工作激情，塑造青年員工的精氣神與正能量，增強(qiáng)員工主人翁意識(shí)和參與共同管理的認(rèn)同感。四是強(qiáng)化員工入職和退休儀式感。對(duì)到齡退休人員，開(kāi)展以“行長(zhǎng)作一次談話、拍一張集體照、送一份紀(jì)念品、安排一次歡送會(huì)”為主要內(nèi)容的“四個(gè)一”活動(dòng)，營(yíng)造濃厚的家園文化。對(duì)新入職員工，組織迎新見(jiàn)面會(huì)、師徒結(jié)對(duì)、家長(zhǎng)會(huì)等，增強(qiáng)新員工的歸屬感。五是對(duì)員工實(shí)施支持性服務(wù)。注重非經(jīng)濟(jì)的報(bào)酬因素對(duì)員工的激勵(lì)作用，建立多元化的福利待遇，福利不僅僅是貨幣形式，而應(yīng)該是多樣化的，例如：可以提供彈性時(shí)間工作制、參與決策權(quán)、健康和諧的人際關(guān)系等，建立多元化的福利體系。

參考文獻(xiàn)：

[1]郭偉萍.努力營(yíng)造和諧工作環(huán)境.企業(yè)文明,2008(2)

作者:馮銀輝 單位:中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行股份有限公司臺(tái)州椒江支行