導語：全面預算在企業(yè)經(jīng)營管控的作用一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、對全面預算管理工作的認識

全面預算是公司戰(zhàn)略實施的保障與支持系統(tǒng)；是一種具有全面控制能力的整合性管理系統(tǒng)；是公司日常經(jīng)營業(yè)務，財務收支活動的控制標準；是業(yè)績獎懲的標準、激勵和約束制度的重心；是整合公司管理的最佳工具。全面預算在企業(yè)經(jīng)營管控過程中發(fā)揮著重要的指導性作用。全面預算管理以全面預算為基礎，是一個基礎環(huán)境全員參與，業(yè)務范圍全面覆蓋，管理流程全面跟蹤的綜合管理系統(tǒng)?？梢源偈蛊髽I(yè)的長短期目標、戰(zhàn)略和企業(yè)年度計劃間的協(xié)調；可以整合企業(yè)集團及其各個分部的目標，實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置，最終為實現(xiàn)企業(yè)目標提供合理保證。全面預算管理以目標利潤為導向，對公司預定期內的經(jīng)營活動、投融資活動、財務活動，進行全面規(guī)劃、預計、測算和描述，并對其執(zhí)行過程與結果進行控制、調整和考評的一系列管理活動。在此基礎上對各級管理者進行適度明確的分權和授權，從而建立起有效的管理控制體系和績效考核體系，使整個企業(yè)的組織經(jīng)營活動能沿著預算管理軌道科學合理地進行。

二、龍礦集團全面預算管理工作現(xiàn)狀

龍礦集團于2008年實行全面預算管理，設立預算管理決策機構、預算管理職能機構和預算管理執(zhí)行機構三個層級全面預算管理組織機構。持續(xù)完善了預算“分解、執(zhí)行、分析、監(jiān)督、考核”五位一體的預算閉環(huán)管控機制，經(jīng)過十年的完善，已形成一套較為完整的全面預算流程，積累一定的經(jīng)驗，在集團經(jīng)營管控中發(fā)揮了重要的作用。突出以下幾個方面：1.嚴控資金預算管理，所有收支均納入資金預算管理系統(tǒng)。資金預算編制遵循“以收定支、量入為出”原則，科學編制、規(guī)范審批、嚴格執(zhí)行、定期考核。做到科學合理分配使用資金，達到提高資金使用效率的效果。2.注重預算分析，預算執(zhí)行單位充分收集財務、業(yè)務、市場、技術、政策、法律等方面的有關信息資料，根據(jù)不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析、平衡分析等方法對預算數(shù)據(jù)進行分析，為領導經(jīng)營決策提供了有效的參考依據(jù)。3.單位內部審計部門參與預算監(jiān)督，依法對本級及所屬單位預算的編制、調整、執(zhí)行的真實性、合法性、效益性的進行審計監(jiān)督，維護預算的嚴肅性。隨著龍礦集團的發(fā)展和新舊動能轉化工作的開展，現(xiàn)有的全面預算管理已不能完全滿足企業(yè)經(jīng)營管控的需求，存在的問題也日益顯現(xiàn)。主要體現(xiàn)在集團二級和三級單位對預算工作理解和落實不到位，存在著一定的誤區(qū)和盲區(qū)，共性的問題如下：（1）基層單位過度關注企業(yè)目標利潤完成程度，忽視經(jīng)營過程中其他單項指標異常變動的管理。（2）重視年度預算執(zhí)行情況，忽視月度預算，造成預算預警滯后，影響預算過程管控作用的發(fā)揮。（3）預算考核與績效兌現(xiàn)時間上的差異，對經(jīng)營者積極性的造成了一定的負面影響。

三、提高全面預算指導性作用的建議措施

1.深化目標利潤與單項業(yè)務指標、月度預算與年度預算、經(jīng)營效果與經(jīng)營效率并重的意識。在預算過程管控中，過多的關注目標利潤的執(zhí)行進度，而忽視單項業(yè)務預算指標的執(zhí)行情況，容易造成預算責任主體僅關注預算執(zhí)行結果而忽視預算執(zhí)行過程的現(xiàn)象，將全面預算管理帶入誤區(qū)。預算目標利潤的實現(xiàn)需要單項業(yè)務指標為依托，脫離了單項業(yè)務預算指標的目標利潤已不是實際意義的預算目標利潤。因此，應提高責任主體對業(yè)務預算指標的關注度，并通過對該指標的管控延伸入生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)的管理，達到經(jīng)營管控的目的。月度預算是年度預算的分解，年度預算目標的實現(xiàn)需要靠月度預算指標的完成來落地。在強化年度預算指標剛性考核的同時，要兼顧月度預算完成進度的考核兌現(xiàn)，以激發(fā)責任主體的預算執(zhí)行過程中的管控責任意識，杜絕預算管理時松時緊，不均衡的現(xiàn)象。各預算責任主體應樹立經(jīng)營效果與經(jīng)營效率并重的意識，對預算利潤、收入、成本費用進行考核的同時，增加執(zhí)行效率的考核。通過關注存貨周轉率、應收賬款周轉率、總資產(chǎn)報酬率、營業(yè)利潤率、營業(yè)收入增長率等效率指標的變動來實現(xiàn)對企業(yè)運營能力、獲利能力和發(fā)展能力的客觀整體的評價。從效果和效率兩個層面充分反映預算執(zhí)行單位的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及其存在的潛力，最終實現(xiàn)預算管理的指導性作用。2.列清單、摸清家底，實現(xiàn)對收支項目全面、細化的描述，將預算指標落到實處、落到細處。全面預算的分解是對預算指標的細化和落實過程，目的是保證全面預算管理目標的實現(xiàn)。在預算編制階段，應綜合考慮歷史年度、預算年度內外部環(huán)境的變化，細化收支項目指標。在收入指標測算方面首先應充分考慮自身產(chǎn)能狀況以及外部市場變動，合理估計產(chǎn)銷量和銷售單價。分產(chǎn)品、分價格變動波段測算。其次應關注國家政策環(huán)境變化，積極爭取、合理估計政策性創(chuàng)效帶來的收益。對成本費用實行顯性成本、隱性成本雙模塊控制。預算項目明細采用“臺賬式”管理模式，各預算最末端編制部門對預算內容進行細、實描述。并與合同管理、工程進度管理、文件管理、外委項目管理等緊密結合，提高預算的精準度。目標利潤一經(jīng)確定，運用目標成本管理辦法，以指標清單化預算分解方式，壓實到各層級管控單元，實現(xiàn)指標量化和責任落實。3.預算執(zhí)行責任考核適度向專業(yè)部室、專業(yè)人員傾斜，實現(xiàn)預算全員參與，歸口把關、歸口考核的新格局。鑒于龍礦集團現(xiàn)在煤炭產(chǎn)業(yè)多區(qū)域經(jīng)營，其他產(chǎn)業(yè)呈多元化發(fā)展的態(tài)勢。預算單位間指標數(shù)據(jù)橫向可比性較少。僅單純依靠財務和經(jīng)營部室是無法實現(xiàn)高效的全面預算管理。這需要依靠專業(yè)人員參與到預算的各個環(huán)節(jié)，從專業(yè)角度出發(fā)，參與預算編制、執(zhí)行控制、變更調整、分析考核的全過程。4.在注重預算指標對比分析的同時，強化預算執(zhí)行過程中存在問題的判斷、解決方案的制定、措施的落實。從單純的數(shù)據(jù)比對上升到經(jīng)營管理的實質。實現(xiàn)有問題、有措施、有落實、有反饋的業(yè)務處理流程。預算期結束，各預算歸口部門應對執(zhí)行期間的預算數(shù)據(jù)進行比對，這只是預算分析最基礎的一步。作為預算管控部門應著重透過預算數(shù)據(jù)的異常變動，分析變動異常背后存在的問題，并提出合理的解決措施。5.加強內部市場化部門、預算部門、績效考核部門的溝通和配合。信息共享，動態(tài)考核，實現(xiàn)預算考核與績效兌現(xiàn)的同步。預算考核是發(fā)揮預算約束與激勵機制的必要措施，是預算目標得以有效實現(xiàn)的重要手段之一。實踐證明預算的執(zhí)行結果很大程度上取決于是否有切實可行的考核獎懲機制以及是否嚴格落實執(zhí)行。高效考核機制的建立,可以實現(xiàn)財務指標與非財務指標的應用相結合,結果評價和過程評價相結合,整體目標和局部目標一致。內部市場化、預算主體、績效部門之間的業(yè)務溝通和協(xié)作，可以促使各項措施有效推進。績效考核的實時運作可以最大程度的激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)的熱情，多部門信息共享、協(xié)同作業(yè)是提高全面預算管理的必要途徑。6.跟上發(fā)展的步伐，實現(xiàn)集團預算信息化管理。預算的數(shù)據(jù)分析必須建立在多角度、立體反映數(shù)據(jù)的基礎上，才能滿足企業(yè)集團的精細化管理的需求。龍礦集團現(xiàn)有預算仍依靠能源集團預算管理系統(tǒng)和EXCEL表格實現(xiàn)各管理層級的預算管控。傳統(tǒng)的預算管理弊端日益凸顯，對全員參與預算管理造成了一定的障礙。預算編制工作難以深入到責任中心的末端，造成管理層與員工信息不對稱，目標意識錯位，員工的積極性無法充分的調動的現(xiàn)象。各責任主體可以借助信息化預算系統(tǒng)達到引導公司每一位員工向公司戰(zhàn)略目標方向努力、各業(yè)務部門之間目標明確、相互理解，行動一致、預算管控實時到位的效果。

四、結束語

今年以來，龍礦集團緊緊圍繞打造“持續(xù)、穩(wěn)定、高效”新龍礦發(fā)展目標，全面落實“提速、提質、提效、”工作思路，總體工作持續(xù)向好。但自我審視面臨的形式依然嚴峻，經(jīng)營管控中問題仍很明顯，在此關鍵時期，加強全面預算管理，是一項行之有效的途徑。

作者:王凱 單位:龍口礦業(yè)集團有限公司