導語：資源理論基礎(chǔ)研討子公司特定優(yōu)勢發(fā)展論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

編者按：本文主要從引言；競爭優(yōu)勢的產(chǎn)生；子公司特定優(yōu)勢的發(fā)展；結(jié)論進行論述。其中，主要包括：子公司逐漸成為跨國公司前沿思想的創(chuàng)造者、重要研究任務(wù)的承擔者以及戰(zhàn)略規(guī)劃實施的積極參與者、資源和能力、跨國公司的競爭優(yōu)勢、子公司特定優(yōu)勢、子公司形成特定優(yōu)勢的動態(tài)特征、母公司的資源支持和特權(quán)的委任也會對子公司特定優(yōu)勢的發(fā)展起到重要的推動作用、子公司內(nèi)所擁有的專業(yè)化資源的程度，與子公司對整體公司的貢獻程度有顯著關(guān)系、公司特定優(yōu)勢的特點表明跨國公司的知識基礎(chǔ)包括非區(qū)位、有關(guān)子公司能力必須表現(xiàn)為隱含性的、跟特定情境相關(guān)、子公司特定優(yōu)勢不會產(chǎn)生負面的外部化等，具體請詳見。

摘要：近年來，在跨國公司折衷理論“三優(yōu)勢范式”的基礎(chǔ)上，又出現(xiàn)了一種新的優(yōu)勢——子公司特定優(yōu)勢。文章主要對子公司特定優(yōu)勢進行了分析和闡述：回顧了資源理論及其與競爭優(yōu)勢的關(guān)系；介紹了子公司特定優(yōu)勢的由來和概念；以資源理論為基礎(chǔ)，分析了子公司特定優(yōu)勢的形成和發(fā)展過程；并對跨國公司管理者和以后的研究提出了一些建議。

關(guān)鍵詞：資源觀；跨國公司；子公司；特定優(yōu)勢

一、引言

近二十年來，跨國公司子公司的管理在國際管理和戰(zhàn)略管理研究的領(lǐng)域中，引起了國外學者的廣泛注意和極大興趣，成為了一個新的研究熱點。大量研究結(jié)果表明：子公司逐漸成為跨國公司前沿思想的創(chuàng)造者、重要研究任務(wù)的承擔者以及戰(zhàn)略規(guī)劃實施的積極參與者。即海外子公司逐漸成為跨國公司知識網(wǎng)絡(luò)體系中重要的學習者和知識貢獻者，而跨國公司特定優(yōu)勢的產(chǎn)生和維持正由原先的單一母公司導向轉(zhuǎn)向整個公司網(wǎng)絡(luò)的集體責任。于是，跨國公司內(nèi)部一種新的優(yōu)勢引起了學者們的關(guān)注——子公司特定優(yōu)勢。本文介紹了子公司特定優(yōu)勢的由來和概念，并利用資源觀分析了被國外學者譽為跨國公司第四層優(yōu)勢的子公司特定優(yōu)勢的形成和發(fā)展過程，并對跨國公司管理者和以后的研究提出了一些建議。

二、競爭優(yōu)勢的產(chǎn)生

1．資源和能力。費達（Fahy，1996）指出，一個組織產(chǎn)生租金的資產(chǎn)可以被劃分為兩種基本類型。（1）組織的資源。他認為，資源一般都具有兩個基本的特征：所有權(quán)和價值。所有權(quán)是指被合法化了的資源，資源也可以包括本質(zhì)上沒有被合法化的。對資源比較合適的一種衡量方法就是交換價值，因此，資源相對容易在公司間交易；（2）組織的能力，即運用資源的能力，通常是為了達到預(yù)期目的的一種資源的組合。能力關(guān)鍵的特征就是他們是公司特有的，并且可隨著時間發(fā)展。能力通?；谛畔⒒蛑R資產(chǎn)，一般都是跨功能的，產(chǎn)生于個體操作能力的整合，一般很難通過市場購買或者模仿。

布萊克（Black）和波爾（Boal，1994）的研究表明，資源間的相互組合形成兩種關(guān)系類型：內(nèi)聚資源和系統(tǒng)資源。內(nèi)聚資源由資源簡單連接而形成，是線性組合；系統(tǒng)資源是通過資源間的復雜網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造的。企業(yè)能力就是一種系統(tǒng)資源，是競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，也是組織持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。

2．跨國公司的競爭優(yōu)勢?？鐕靖偁巸?yōu)勢是跨國公司理論與實踐中的中心問題，英國里丁大學教授鄧寧（Dunning，l976，l981）綜合了內(nèi)部化理論、壟斷優(yōu)勢理論、要素稟賦論，以及區(qū)位理論，從而形成了跨國公司折衷理論，抽象提出跨國公司成功對外直接投資的“三優(yōu)勢范式”（OILParadigm）：所有權(quán)特定優(yōu)勢（Ownership—specificAdvantage）或企業(yè)特定優(yōu)勢（FirmSpecificAdvantage，F(xiàn)SA）、區(qū)位特定優(yōu)勢（LocationSpecificAdvantage）和內(nèi)部化優(yōu)勢（InternalizationAdvantage）。按照資源觀，跨國公司的成功其實是國家特定資源和企業(yè)特定資源的組合?？梢园褍?nèi)部化優(yōu)勢也叫做企業(yè)特定優(yōu)勢，因為內(nèi)部化和協(xié)調(diào)可被看作一種管理能力，因此也來源于企業(yè)特定資源。故而“三優(yōu)勢”實質(zhì)上等同于企業(yè)特定優(yōu)勢集合和區(qū)位特定優(yōu)勢集合的結(jié)合。

3．子公司特定優(yōu)勢。1998年，邁瑞（Moore）和克勒（Heeler）對加拿大擁有治理權(quán)（mandate）和不擁有治理權(quán)的跨國公司進行研究，發(fā)現(xiàn)：同一國家、同一產(chǎn)業(yè)中不同的海外子公司獲取國際授權(quán)的能力是不同的；屬于同一跨國公司，但在不同國家市場中經(jīng)營的子公司獲取國際授權(quán)的能力也是不同的。邁瑞和克勒認為，這兩點現(xiàn)象足以證明傳統(tǒng)的折衷范式（EclecticParadigm）中的所有權(quán)優(yōu)勢和區(qū)位特定優(yōu)勢都已經(jīng)無法充分解釋子公司之間的現(xiàn)存差別，盡管它們同屬于一家跨國公司，或它們在相同國家、相同產(chǎn)業(yè)開展業(yè)務(wù)。因此，他們指出除了傳統(tǒng)的OIL優(yōu)勢以外，跨國公司還存在第四種優(yōu)勢，即基于子公司層面的子公司特定優(yōu)勢（SubsidiarySpecificAdvantage，SSA）。這種優(yōu)勢有些類似于區(qū)位優(yōu)勢但又與區(qū)位優(yōu)勢不同，因為它不是自然稟賦造就的，況且不像區(qū)位優(yōu)勢那樣在一個國家內(nèi)共享。總之，這種特定優(yōu)勢根植于子公司層面，是某個子公司獨特的。瑞格曼（Rugman，2001）指出，子公司的特定優(yōu)勢能穿越邊界進行價值創(chuàng)造，如通過世界性產(chǎn)品委任，但知識本身具有流動障礙，如隔離機制，它使知識很難在整個跨國公司內(nèi)被充分吸收。換句話說，當子公司專有知識嵌入終端產(chǎn)品和服務(wù)中時，它會使整個公司獲取世界范圍內(nèi)的租金，但當它以中間產(chǎn)品（如知識）的形式體現(xiàn)時，這樣的優(yōu)勢不能在內(nèi)部充分轉(zhuǎn)移。于是子公司特定優(yōu)勢的可被定義為“位于子公司層面的，不易在跨國公司內(nèi)部共享和轉(zhuǎn)移的優(yōu)勢”。下面我們就看看子公司的特定優(yōu)勢是如何形成和發(fā)展的。

4．子公司形成特定優(yōu)勢的動態(tài)特征。子公司的特定優(yōu)勢就是通過跨國公司層面非區(qū)位限制的特定資源和東道國子公司層面的特定資源同東道國特定區(qū)位資源結(jié)合運用而產(chǎn)生。子公司在利用資源獲取特定優(yōu)勢上，管理當局發(fā)揮著重要的作用。在哪個產(chǎn)品市場上競爭，采用何種戰(zhàn)略參與競爭，如何運用資源和能力，管理者必須做出戰(zhàn)略選擇。特定優(yōu)勢的獲得可以使子公司獲得卓越績效，而持續(xù)性的特定優(yōu)勢又需要在績效的基礎(chǔ)上進行再投資。

子公司特定優(yōu)勢作為子公司獨有優(yōu)勢，其產(chǎn)生過程也印證了子公司戰(zhàn)略角色的演變和發(fā)展。子公司注重將所有權(quán)優(yōu)勢與區(qū)位特定優(yōu)勢相結(jié)合，形成獨特的子公司特定優(yōu)勢。同時子公司特定優(yōu)勢會為子公司帶來比較競爭優(yōu)勢，成為子公司與母公司進行談判的重要“籌碼”，這又會進一步激勵其向著更高的戰(zhàn)略地位發(fā)展。

三、子公司特定優(yōu)勢的發(fā)展

1．驅(qū)動因素。布肯歇（Birkinshaw）根據(jù)能力和特許的變化組合，把子公司的演變模式歸納成為五種：母公司驅(qū)動型投資、子公司驅(qū)動的特許擴展、子公司驅(qū)動特許強化型、母公司驅(qū)動撤資型和子公司能力逐漸衰減型。前三種模式跟子公司特定優(yōu)勢的發(fā)展是相一致的，布肯歇子公司角色演化的“能力—特許”也是基于資源觀，研究框架的基本出發(fā)點是子公司資源和能力的積累導致子公司委托自主權(quán)的擴大和縮小，能力和特許及其之間的相互作用構(gòu)成了子公司的演進，但這個演化模式要受到外界驅(qū)動因素的影響。瑞格曼指出，這幾個驅(qū)動因素同樣適用于子公司特定優(yōu)勢的發(fā)展：（1）母公司指派。在子公司剛進入海外市場時，跨國公司母公司決定子公司的資源分配以及責、權(quán)、利安排，子公司執(zhí)行總部的計劃和任務(wù)，母公司的決策和行為是決定子公司特定優(yōu)勢發(fā)展的基礎(chǔ)，在子公司的成長過程中，母公司的資源支持和特權(quán)的委任也會對子公司特定優(yōu)勢的發(fā)展起到重要的推動作用。（2）子公司選擇。以資源基礎(chǔ)論來研究企業(yè)的子公司層次時發(fā)現(xiàn)，子公司內(nèi)所擁有的專業(yè)化資源的程度，與子公司對整體公司的貢獻程度有顯著關(guān)系（RothandMorrison，1992）。此外，國際化階段、產(chǎn)品依賴度、研發(fā)的獨立性、相對其他子公司的功能優(yōu)勢、以及管理能力等子公司特征，與子公司是否能成為全球委托自主權(quán)的角色類型，有顯著的關(guān)聯(lián)性。由此可知，子公司自身擁有的能力、技術(shù)等都會影響子公司戰(zhàn)略地位及特定優(yōu)勢的發(fā)展。（3）東道國環(huán)境。東道國環(huán)境包括區(qū)位重要性、資源、競爭情況、當?shù)貦C構(gòu)（如政府、產(chǎn)業(yè)組織、社會團體、供應(yīng)商、消費者等）等因素。這些因素都影響子公司對當?shù)匦枨蟮捻憫?yīng)力及其創(chuàng)新的能力，進而影響其特定優(yōu)勢的形成和發(fā)展。以資源基礎(chǔ)論為基礎(chǔ)，格歇爾和布特雷特（GhoshalandBartlett，1989）的實證研究中發(fā)現(xiàn)，跨國子公司的創(chuàng)新，需要當?shù)刎S富的資源作為引發(fā)創(chuàng)新的條件。

2．權(quán)變因素。子公司特定優(yōu)勢的特點表明跨國公司的知識基礎(chǔ)包括非區(qū)位FSA（容易在內(nèi)部擴散，通過范圍經(jīng)濟實現(xiàn)全球開發(fā)），區(qū)位FSA（不易在內(nèi)部擴散，只能獲得國家響應(yīng)的利益）和子公司特定優(yōu)勢。子公司特定優(yōu)勢可嵌入在終端產(chǎn)品和服務(wù)中，使整個公司獲取世界范圍內(nèi)的租金，但卻不能在跨國公司內(nèi)部充分轉(zhuǎn)移。因此，子公司特定優(yōu)勢的形成和發(fā)展除了受上面三個驅(qū)動因素的共同影響外，還受到以下四個權(quán)變因素的影響：（1）有關(guān)子公司能力必須表現(xiàn)為隱含性的、跟特定情境相關(guān)（當?shù)厍度?，且對于子公司早期的技術(shù)和組織軌跡有路徑依賴性）的知識。這些能力必須基于東道國的國家知識發(fā)展系統(tǒng)，因為移動壁壘的存在，很難在跨國公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移。（2）子公司特定優(yōu)勢必須反映出其與其他兄弟子公司能力代溝的存在。布肯歇（1998）把這種現(xiàn)象描述為子公司的“專有資源”，這種專有資源是跨國公司內(nèi)部其他子公司沒有的。在跨國公司內(nèi)部市場中，為了獲得重要的戰(zhàn)略地位，各個子公司為獲取“專有資源”而競爭，而這種競爭態(tài)勢又能激發(fā)子公司管理層建立特定優(yōu)勢的動力和努力。（3）子公司特定優(yōu)勢不會產(chǎn)生負面的外部化。即子公司的特定優(yōu)勢不會影響其它子公司的發(fā)展，不會受到其他子公司的反對和抑制，且受到母公司的同意和支持。（4）在跨國公司層面的非區(qū)位特定優(yōu)勢與子公司特定優(yōu)勢存在協(xié)同。也就是說，總公司層面的FSA和子公司層面的SSA，兩者的租金創(chuàng)造能力之間必須存在著協(xié)同，兩者有利益相互依賴性。協(xié)同度越高，激發(fā)創(chuàng)造新SSA的可能性越大。

四、結(jié)論

子公司特定優(yōu)勢提高了子公司在跨國公司內(nèi)部的地位和角色擴展能力，也增強了跨國公司的知識基礎(chǔ)并能為跨國公司創(chuàng)造價值，雖然子公司專有知識在內(nèi)部較難擴散，但如果跨國公司通過有效的管理手段促進了該類知識在跨國網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的轉(zhuǎn)移，就可以充分發(fā)揮知識的杠桿作用，產(chǎn)生巨大的績效。管理者應(yīng)該認識到子公司特定優(yōu)勢的存在，這會引起他們對內(nèi)部知識移動壁壘更多的關(guān)注。并且，由本文可知，子公司的特定優(yōu)勢不僅表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢資源的定位與評價，而且具有外部環(huán)境依賴性。企業(yè)要使核心能力產(chǎn)生預(yù)期效用，必須將其置于合適的地方網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中，企業(yè)須認識到自身在這種價值網(wǎng)絡(luò)中的戰(zhàn)略地位，將資源投入到價值網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵點，并與網(wǎng)絡(luò)成員共同營造整個價值系統(tǒng)。子公司特定優(yōu)勢的重要性某種程度上也反映出了全球化的局限性。

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