導(dǎo)語：互動人才開發(fā)推動企業(yè)人才隊伍建設(shè)論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

編者按：本文主要從何謂指導(dǎo)人計劃；指導(dǎo)人計劃的人員定位；指導(dǎo)人計劃的運作模式；實施指導(dǎo)人計劃的制度保證；前景展望五個方面進行論述。其中，主要包括：高績效人才隊伍的建設(shè)已變得愈發(fā)具有挑戰(zhàn)性、指導(dǎo)人計劃以開發(fā)人際關(guān)系為核心、指導(dǎo)人計劃有助于企業(yè)建設(shè)學(xué)習(xí)型組織、界定參與者、優(yōu)秀型員工往往是處于中年、年富力強的骨干員工、問題型員工一般是初入職場的新員工、辭退型員工，既無法為企業(yè)創(chuàng)造高價值也不具可塑性、實行團體輔導(dǎo)計劃、恰當(dāng)運用反指導(dǎo)模式、與交叉培訓(xùn)結(jié)合、實現(xiàn)學(xué)分掛鉤、參與人員的激勵機制、指導(dǎo)人的開發(fā)機制、監(jiān)督考核機制、溝通協(xié)調(diào)機制、客觀評估企業(yè)是否具備引入條件、正視消極影響指導(dǎo)人計劃、.探索適合中國情境的具體運作模式、以科技手段更新促進運作模式創(chuàng)新等，具體材料請詳見。

內(nèi)容摘要：相對短期培訓(xùn)而言，指導(dǎo)人計劃是一種基于人際互動的人才開發(fā)策略，能有力推動高績效人才隊伍的建設(shè)。本文從指導(dǎo)人計劃的特征出發(fā)，歸納分析了該計劃的人員定位、成功模式與制度建設(shè)，同時對其未來發(fā)展進行了展望。

關(guān)鍵詞：指導(dǎo)人計劃高績效指導(dǎo)鏈可持續(xù)發(fā)展

在競爭激烈的市場環(huán)境中，高績效人才隊伍的建設(shè)已變得愈發(fā)具有挑戰(zhàn)性：從企業(yè)角度來看，既需要培養(yǎng)新員工使其盡快勝任并融入企業(yè)文化，又需要運用多種手段激勵并留住核心員工；從員工角度出發(fā)，他們越來越關(guān)注自身在組織中成長與發(fā)展的機會，并希望有資深者為其職業(yè)生涯的發(fā)展提供指導(dǎo)與幫助。

一、何謂指導(dǎo)人計劃

指導(dǎo)人計劃是指企業(yè)中富有經(jīng)驗、有良好管理技能的資深者或?qū)＜?，與新員工或經(jīng)驗不足但有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工建立的支持性關(guān)系。與以課堂式教學(xué)為主的傳統(tǒng)培訓(xùn)相比，指導(dǎo)人計劃以開發(fā)人際關(guān)系為核心，是一種更為個性化、更為全面的人才培養(yǎng)模式。具有與傳統(tǒng)培訓(xùn)所無法比擬的優(yōu)勢（如表1）。

指導(dǎo)人計劃有助于企業(yè)建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，還促進文化認同，獲取員工忠誠。

目前，無論是西門子致力于幫助頂尖人才發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的指導(dǎo)人計劃，還是豐田的個人接觸和“前輩”制度，抑或杜邦大力推行的“全員導(dǎo)師制”，對打造高績效團隊的效果都是極為顯著的，有力地促進了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

二、指導(dǎo)人計劃的人員定位

隨著外部環(huán)境的變動和自身需求的升級，指導(dǎo)人計劃的運用范圍從最初僅針對新員工，到逐漸面向骨干員工乃至全體員工。

制定指導(dǎo)人計劃，首先應(yīng)界定參與者，根據(jù)個體因素的不同確定其在指導(dǎo)人計劃中所處的位置。如圖1，綜合考慮工作績效和個人潛能，可以將企業(yè)員工劃分為四類，各自具有如下特征：成功型員工往往是資歷較深、經(jīng)驗豐富的老員工，在企業(yè)內(nèi)工作年數(shù)較長且專業(yè)技能達到一定水平，但因為年齡或心態(tài)等問題，不具備進一步深入發(fā)展的潛力。這類員工適合擔(dān)任導(dǎo)師，將自身經(jīng)驗傳授給新人或骨干員工，在退休離職前充分發(fā)揮自己的作用。

優(yōu)秀型員工往往是處于中年、年富力強的骨干員工，既有突出績效也具備深入發(fā)展的潛力，值得企業(yè)重點培養(yǎng)。這類員工既可作為導(dǎo)師指導(dǎo)新人鍛煉才能，也需要作為學(xué)生向經(jīng)驗豐富的成功型員工學(xué)習(xí)提升綜合能力。

問題型員工一般是初入職場的新員工，雖然尚不能融入組織創(chuàng)造出高績效，但具備潛力成為未來的骨干。他們應(yīng)當(dāng)作為被指導(dǎo)人接受導(dǎo)師的教育培養(yǎng)。

辭退型員工，既無法為企業(yè)創(chuàng)造高價值也不具可塑性，無論是擔(dān)任導(dǎo)師還是充當(dāng)學(xué)員均無法勝任，不應(yīng)將其列入指導(dǎo)人計劃的考慮范圍內(nèi)。根據(jù)員工類型，確定其在指導(dǎo)人計劃中的定位（如圖2）。指導(dǎo)鏈就是以專業(yè)引領(lǐng)專業(yè)的方式促進員工的再發(fā)展，形成互相傳幫帶的良性循環(huán)，促進企業(yè)人才隊伍的建設(shè)。第一層次的成功型員工聘請企業(yè)外的專家做指導(dǎo)人，促進他們自覺開展日?；芯?，進入“自然研究”狀態(tài)，從而引領(lǐng)他們向“行業(yè)專家”發(fā)展。指導(dǎo)鏈在企業(yè)內(nèi)部的進行，則是第一層次的成功型員工以“傳幫帶”的方式指導(dǎo)第二層次的優(yōu)秀員工或第三層次的問題型員工，而第二層次的優(yōu)秀員工同時又是第三層次問題型員工的指導(dǎo)人，前兩個層次的員工既是指導(dǎo)人，又是被指導(dǎo)人。

三、指導(dǎo)人計劃的運作模式

為了實現(xiàn)指導(dǎo)人計劃的持續(xù)性發(fā)展，許多企業(yè)在推行指導(dǎo)人計劃的過程中不斷探索新的運作模式。

1.實行團體輔導(dǎo)計劃就目前實施的指導(dǎo)人計劃來看，多數(shù)采取指導(dǎo)人對員工進行一對一針對性指導(dǎo)的方式。

這一模式將指導(dǎo)人的關(guān)注集中各自的學(xué)員身上，力求促進雙方指導(dǎo)關(guān)系的良性發(fā)展。但是，隨著被指導(dǎo)人需求的增加，企業(yè)內(nèi)極有可能面臨合格指導(dǎo)人缺乏的局面。相比一對一的指導(dǎo)人計劃，團體輔導(dǎo)計劃更加符合未來企業(yè)的需求。

團體輔導(dǎo)的獨特之處在于每個團體成員不僅可以得到指導(dǎo)人及其他成員的幫助，而且也可以幫助別人。被指導(dǎo)人在團體情景下通過團體內(nèi)人際交互作用，在交往中觀察、學(xué)習(xí)、體驗，認識、探討、接納自我并改善與他人的關(guān)系，學(xué)習(xí)新的態(tài)度與行為方式。當(dāng)然，在指導(dǎo)人輔導(dǎo)的過程中，一定要有有效的工具，這樣才能言之有物。一般來說，團體輔導(dǎo)計劃以課題為平臺，由指導(dǎo)人、4到6個被指導(dǎo)者組成團體進行輔導(dǎo)。例如，深圳人保財險公司選定與行業(yè)發(fā)展或公司管理密切相關(guān)的研究課題，根據(jù)規(guī)定條件確定研究課題的導(dǎo)師，根據(jù)員工意愿及考核結(jié)果選定學(xué)員。在一定時期內(nèi)采取導(dǎo)師帶學(xué)員的方式，利用業(yè)余時間對課題進行深入分析、調(diào)研，最后以研討會或論壇的形式檢驗指導(dǎo)效果。

2.恰當(dāng)運用反指導(dǎo)模式目前，許多企業(yè)指導(dǎo)人計劃的培養(yǎng)重點局限于新員工和核心員工。實際上，已有一定工作經(jīng)驗但知識結(jié)構(gòu)未能及時更新的老員工同樣值得關(guān)注。

在“指導(dǎo)人計劃”的基礎(chǔ)上，IBM、通用電氣等提出“反指導(dǎo)模式”的新理念，將“指導(dǎo)人計劃”與“反指導(dǎo)模式”相結(jié)合。所謂“反指導(dǎo)模式”，即打破常規(guī)中的前輩教導(dǎo)后輩的傳統(tǒng)，而由經(jīng)驗資歷較淺、知識卻很豐富的后輩對前輩進行指導(dǎo)，將最新的時念和技術(shù)發(fā)展等帶給“前輩”。這樣一來，前輩們能及時更新知識跟上時代步伐，后輩也能在幫助前輩的過程中感受到自我價值的實現(xiàn)。

在互聯(lián)網(wǎng)的推廣運用過程中，GE一度出現(xiàn)老員工跟不上時代腳步的桎梏。韋爾奇巧妙地推行“反指導(dǎo)模式”：選出1000名基層售貨員作為導(dǎo)師，向1000名高級主管介紹IT和互聯(lián)網(wǎng)，為他們傳授相關(guān)知識，讓所有員工學(xué)會在互聯(lián)網(wǎng)上分享公司的數(shù)據(jù)庫。此舉使GE低成本、高效率地應(yīng)對了互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，最終實現(xiàn)了全體員工和互聯(lián)網(wǎng)的擁抱。

3.與交叉培訓(xùn)結(jié)合指導(dǎo)人計劃中的指導(dǎo)關(guān)系往往是建立在同一技能的員工之間，有利于專業(yè)技術(shù)的提升。

但是，企業(yè)未來的發(fā)展對員工的知識需求已不僅僅限于本職崗位，對其綜合水平的要求也大大提高。工作輪崗、交叉培訓(xùn)等體現(xiàn)了對這一需求的滿足。交叉培訓(xùn)能夠使員工在自己本職崗位操作熟練的基礎(chǔ)上，獲得新的職業(yè)技能，可以為企業(yè)儲備大量的可用之才。在具體實施上，交叉培訓(xùn)可以與指導(dǎo)人計劃進有機結(jié)合，在非同一部門的員工之間組成指導(dǎo)關(guān)系，構(gòu)成“交叉業(yè)務(wù)指導(dǎo)”。例如，在向中國市場滲透的過程中，為使中方職員迅速成長擔(dān)負起大部分地區(qū)負責(zé)人的要職，索尼公司強調(diào)“走在前面”的培訓(xùn)模式。每位新上任的中方職員都會接受“角色轉(zhuǎn)化”

課程的專項培訓(xùn)，使新員工由“超級銷售員”向“職業(yè)經(jīng)理人”過渡。人事、財務(wù)、傳媒公關(guān)、物流、法務(wù)甚至總務(wù)部門都會派出專業(yè)人員集中為他們進行相關(guān)業(yè)務(wù)指導(dǎo)，全面提高作為一名“指揮員”所應(yīng)具備的各項素質(zhì)。

4.實現(xiàn)學(xué)分掛鉤從計劃貫徹的兩種途徑來看，自上而下由企業(yè)強制推行，雖然保證了參與率，但是難以徹底規(guī)避由此帶來的不匹配、不情愿；自下而上自發(fā)組成的指導(dǎo)關(guān)系往往更符合雙方期望，但面臨如何保證員工參與的難題。面對兩難的困境，將指導(dǎo)人計劃與學(xué)分制相結(jié)合不失為解決問題的有效途徑。學(xué)分制起源于高校教學(xué)而逐漸在企業(yè)培訓(xùn)中嶄露頭角，以學(xué)分作為員工參與學(xué)習(xí)的量化單位，能綜合反映員工技能、素質(zhì)的提高狀況。

指導(dǎo)人計劃與學(xué)分制結(jié)合的方式包括：對于參與計劃的員工，無論指導(dǎo)人和被指導(dǎo)人都記載一定的學(xué)分；當(dāng)被指導(dǎo)人表現(xiàn)突出獲得了一定榮譽或表彰時，指導(dǎo)人也可以獲得相應(yīng)學(xué)分作為獎勵；指導(dǎo)人可采取靈活多樣的指導(dǎo)方式，例如定期指定研究課題、針對性的技能專題培訓(xùn)、談話式的互動交流等，而各類形式的指導(dǎo)均可折算成學(xué)分進行量化。

將學(xué)分與指導(dǎo)人、被指導(dǎo)人的績效考核、薪酬晉升掛鉤，能夠有效調(diào)動員工參與積極性。例如，在深圳電信公司，員工撰寫交流材料、授課，提出合理化建議等經(jīng)相關(guān)部門審核認定，可以以學(xué)分形式計入綜合評價積分體系。每項評價積分計算辦法都有細化規(guī)定，如員工創(chuàng)新成果與合理化建議項目按照集團、省公司、市公司、市公司二級部門四級評定，分別按照一、二、三等獎計分；師帶徒的學(xué)習(xí)期須達1個月以上，被輔導(dǎo)的員工，若業(yè)務(wù)技能水平提升較為明顯，能較好地獨立完成崗位工作的，經(jīng)所在單位評定，其導(dǎo)師每輔導(dǎo)1人計2分。

四、實施指導(dǎo)人計劃的制度保證

凱西·克拉姆認為成功的指導(dǎo)人計劃必須具備四個關(guān)鍵條件：自愿匹配、培訓(xùn)導(dǎo)師、高層主管支持、允許重新匹配。指導(dǎo)人計劃的成功實施需要完善激勵、監(jiān)督、溝通等相關(guān)機制，營造支持指導(dǎo)人計劃的組織氛圍。

1.參與人員的激勵機制在推行指導(dǎo)人計劃過程中，企業(yè)需要運用多種途徑調(diào)動指導(dǎo)人和被指導(dǎo)人雙方的積極性。

一方面需要使指導(dǎo)人和被指導(dǎo)人雙方明確指導(dǎo)關(guān)系的性質(zhì)和特點，認識到指導(dǎo)關(guān)系可能給自己帶來的鍛煉與提高，對于學(xué)習(xí)認真、表現(xiàn)突出的員工，應(yīng)當(dāng)為其提供更高的平臺促進其發(fā)展；另一方面，需要調(diào)動指導(dǎo)人的積極性，可通過薪酬調(diào)整、加速晉升等手段對其進行激勵，例如把對被指導(dǎo)者的考核與指導(dǎo)人的待遇、榮譽、晉級掛鉤。

2.指導(dǎo)人的開發(fā)機制在實際操作中，經(jīng)常出現(xiàn)自身經(jīng)驗豐富的指導(dǎo)人不知如何輔導(dǎo)他人、因工作忙沒有時間進行輔導(dǎo)等情況，讓原本力求雙方共贏的指導(dǎo)人計劃流于形式。

因此，確定的指導(dǎo)人除了業(yè)務(wù)能力出色外，更要了解并認同企業(yè)文化、人品好且樂于助人。在指導(dǎo)人人選確定后，還需要對其提供關(guān)于企業(yè)經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、指導(dǎo)新員工技能、生涯發(fā)展規(guī)劃等方面的課程，讓指導(dǎo)人既有可以傳授的經(jīng)驗，更有指導(dǎo)他人的意愿和將意愿達成的能力。

3.監(jiān)督考核機制為使指導(dǎo)人計劃達到預(yù)期的效果，應(yīng)有一套有效的過程監(jiān)督體系。在計劃實施過程中，人力資源管理部門需要隨時跟進監(jiān)督，及時備案指導(dǎo)人和員工數(shù)據(jù)、指導(dǎo)的內(nèi)容和實效、雙方投入的時間和精力。

考核方法可采用指導(dǎo)人自我評價和被指導(dǎo)人評價相結(jié)合的辦法，每年全面考核指導(dǎo)人履行職責(zé)情況和指導(dǎo)效果。對于優(yōu)秀被指導(dǎo)人，可以為其引薦更高一級的導(dǎo)師，并把被指導(dǎo)人的進步作為指導(dǎo)人晉升的依據(jù)之一；對于優(yōu)秀指導(dǎo)人，可將其列為后備干部隊伍，給予重點培養(yǎng)和輔導(dǎo)；對于達不到培訓(xùn)目標(biāo)的，可以對指導(dǎo)人及被指導(dǎo)人進行降級處理，并作為今后考核的依據(jù)。

4.溝通協(xié)調(diào)機制指導(dǎo)人計劃作為一種基于人際互動的開發(fā)方略，本身在一定程度上打破了不同層級員工的溝通壁壘，在其運用過程中也需要始終保持溝通的暢通。

在指導(dǎo)人和被指導(dǎo)人之間，溝通內(nèi)容既包括工作技能的傳授，也有關(guān)于日常生活、職業(yè)生涯規(guī)劃的交流；指導(dǎo)人計劃的執(zhí)行部門應(yīng)當(dāng)與參與者及時溝通，消除其對計劃的不解與困惑。在參與者雙方磨合的過程中，如果出現(xiàn)關(guān)系不融洽等問題，需要對其進行疏導(dǎo)協(xié)調(diào)并在一定情況下允許指導(dǎo)關(guān)系重新組合調(diào)整，避免關(guān)系僵化帶來消極的影響。

五、前景展望

和任何其他管理工具一樣，指導(dǎo)人計劃也并非萬能。針對目前中國企業(yè)的現(xiàn)狀，推行該計劃面臨諸多挑戰(zhàn)。

1.客觀評估企業(yè)是否具備引入條件在服務(wù)業(yè)和制造業(yè)領(lǐng)域有許多企業(yè)在推行指導(dǎo)人計劃，但是必須清醒地認識到，指導(dǎo)人計劃并非適用于所有企業(yè)，參與者的素質(zhì)、管理者的理解、制度環(huán)境的保障都在一定程度上制約著該計劃的順利實施。

指導(dǎo)人計劃更加適用于員工素質(zhì)高、制度完善的知識密集型企業(yè)。從外部競爭來看，知識密集型企業(yè)發(fā)展迅速、知識更新快，因而要求這類組織具有學(xué)習(xí)、變革、創(chuàng)新的素質(zhì)和持續(xù)適應(yīng)并影響環(huán)境的能力；從內(nèi)部發(fā)展來看，較高的人才流動率使得這類企業(yè)急需通過各種方式加強對員工的人文關(guān)懷和企業(yè)文化熏陶，加強對員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的輔導(dǎo)，幫助其盡快進入角色提高技能，融入組織文化和團隊之中。

2.正視消極影響指導(dǎo)人計劃在建設(shè)高績效人才隊伍過程中，也存在可能的負面影響，主要體現(xiàn)在：（1）指導(dǎo)人對被指導(dǎo)人在工作、生活上的諸多關(guān)注，極易形成非正式組織，可能會帶來阻礙變革、角色沖突、拉幫結(jié)伙等消極影響；

（2）指導(dǎo)人和被指導(dǎo)人雙方易產(chǎn)生依賴思想。被指導(dǎo)人在接受了工作、生活上的全方位指導(dǎo)后，極易產(chǎn)生依賴心理進而忽略主動探索與創(chuàng)新；指導(dǎo)人在取得認可和信任之后，本該自己完成的職責(zé)卻交給所帶員工去做，久而久之會在一定程度上產(chǎn)生對被指導(dǎo)人的依賴心理。因此，在執(zhí)行指導(dǎo)人計劃時，既要看到其積極作用也要正視消極作用，將不利因素轉(zhuǎn)化為有利因素，促進計劃的實施朝著有利于企業(yè)的方向發(fā)展。

3.探索適合中國情境的具體運作模式目前，我國經(jīng)濟發(fā)展最富活力，員工對個人發(fā)展的需求迫切，因而指導(dǎo)人計劃備受推崇。

但是，受傳統(tǒng)文化影響，中國企業(yè)權(quán)利距離高、等級觀念深，不同層級的員工在工作以及生活之間往往有較為明顯的隔閡，這對于希望員工增進了解共同提升的指導(dǎo)人計劃而言十分不利。因此，需要探索適合中國國情和中國企業(yè)的指導(dǎo)人計劃理論和實踐。新的指導(dǎo)人計劃運作模式要符合國情與員工接受能力，盡量避免建立層級相差較多的員工之間指導(dǎo)關(guān)系，其職位層次跨度以不超過兩層為宜，既能促進參與者之間的良性互動，也不至于讓被指導(dǎo)方有較大心理壓力。

4.以科技手段更新促進運作模式創(chuàng)新隨著環(huán)境的變化，指導(dǎo)人計劃的出發(fā)點和基本作法可以長期保留，但是這一計劃應(yīng)該賦予新的意義，作法要有相應(yīng)的變化。因此，指導(dǎo)人計劃的運作模式還有很大的創(chuàng)新空間。例如，隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，員工可以從網(wǎng)絡(luò)渠道獲得多種知識，虛擬組織也將進一步構(gòu)建。如何將電子溝通這一途徑與指導(dǎo)人計劃結(jié)合起來更好地發(fā)揮作用，值得深入探索。

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