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近年來，隨著網(wǎng)絡技術的日益成熟和廣泛應用，遠程高等教育蓬勃發(fā)展，成為我國高等教育尤其是成人高等教育的重要組成部分，遍布全國城鄉(xiāng)。但是，廣播電視大學(下簡稱“電大”)隨著辦學規(guī)模的發(fā)展，其多頭、分級管理的弊端也日漸顯現(xiàn)，迫切需要整個系統(tǒng)的師資隊伍整合，構建系統(tǒng)內(nèi)外教師更加默契的協(xié)同合作。在電大發(fā)展歷程中，已有許多教育管理者在不同時期對遠程教育師資整合進行了不同角度的理論研討和各種形式的實踐探索，如“中心教研組”模式、“課程教學團隊”[模式等。本文主要擬從虛擬團隊的角度，探索電大遠程教育師資整合的新途徑，以拋磚引玉。

一、虛擬團隊的師資整合策略思路

虛擬團隊的師資整合策略，萌于電大已有的師資整合實踐和探索之啟發(fā)，如“中心教研組”、“課程教學團隊”等。所謂“中心教研組”，即把全國電大作為一個有機整體，基于運行機制之角度，從教學全過程考慮和實施教學工作。其實質(zhì)就是把全國電大系統(tǒng)形成一種教學研究協(xié)作體，是“大教研室”理念的種物化體現(xiàn)。這種組合模式，組織松散，活動次數(shù)不多，行政色彩較濃，成員構成往往受到層級、職務、職稱等影響，實質(zhì)上只是一個教研合作和經(jīng)驗交流的常設平臺，整而不合。“課程教學團隊”，則是基于課程建設，以任務為中心推動師資整合。該模式啟動于2009年，目前看起來，團隊目標相對明確，避免了“空中樓閣”式的整合，但其效果還有待實踐檢驗。

此外，還有基于管理體制改革角度的師資整合模式，即在各省成立全省電大師資隊伍管理領導小組常設機構，以指揮協(xié)調(diào)全省師資整合。“虛擬團隊師資整合”模式，是基于社會已進入信息時代之背景，通過借助現(xiàn)代技術手段進行溝通交流，使位于不同地方、不同組織，不同知識、技能和信息的人才組織在一起，完成某項無法由個人獨立完成的復雜任務。其構思支撐依據(jù)，在于“虛擬團隊主要特征”與“遠程教育教學特點”。

1．虛擬團隊的主要特征

(1)虛擬性虛擬團隊是一種泛邊界的“虛擬”組織，成員來源不拘于同一地區(qū)、同一組織。同時虛擬團隊采用網(wǎng)絡化結構，不同于傳統(tǒng)科層制結構，團隊中每個成員都是網(wǎng)絡中的一個節(jié)點，地位相對平等。

(2)信息化

虛擬團隊成員彼此時空分離，更多的是通過現(xiàn)代信息交流手段，如互聯(lián)網(wǎng)等進行溝通協(xié)作。通過網(wǎng)絡平臺能夠充分獲取各種知識、信息、技術，同時能快速共享知識、信息和技術手段等，使眾多不同渠道的知識、信息、技術可以迅速整合，防止信息滯留，從而縮短了信息溝通和交流所用的時間，使眾多不同渠道的信息可以迅速整合轉(zhuǎn)化為集體智慧。

(3)柔性

團隊組織形式呈柔性，成員自愿加入，采用柔性工作方式，團隊成員自我管理，自覺工作。

2．電大遠程教育的教學特點

(1)無圍墻和跨地域

電大屬于無圍墻大學，學生在校參與學習輔導，回家自主學習，是開放式的教育形式。電大從中央到地方，均有教學組織單位負責各地學生教學及其管理，各司其職，具有跨地域性。

(2)學習、教學基于網(wǎng)絡平臺

電大建立了“電大在線”網(wǎng)絡教學平臺，各學科專業(yè)教學資源匯集在乎臺上，教師與學生通過網(wǎng)絡平臺互動，學生自主學習。

鑒此，虛擬團隊師資整合，可以將普通高校名師和社會專業(yè)人才與電大自有資源有機結合，實現(xiàn)人才的優(yōu)化組合，優(yōu)質(zhì)共享；可以通過網(wǎng)絡化的學習支持服務平臺，實現(xiàn)各級各類教師共建資源、共享信息、共同推動專業(yè)和課程建設；可以通過虛擬團隊形式引進外部優(yōu)質(zhì)師資，降低電大系統(tǒng)內(nèi)部配備專業(yè)教師的壓力，有利于重點學科、重點專業(yè)主干師資隊伍建設。

二、虛擬團隊師資整合模式構建

虛擬團隊師資整合模式，圍繞遠程教育的教學資源建設任務，分專業(yè)或課程組建虛擬團隊，廣泛吸引來自各地、各校具有不同專長的教師和技術人才，依托專業(yè)的遠程協(xié)作平臺開展教學活動，力求師資最優(yōu)整合、知識整合，進而將整合的成果直接通過網(wǎng)絡平臺向?qū)W生開放。具體而言，即中央電大和各省電大根據(jù)自身優(yōu)勢，牽頭組建各專業(yè)或課程的虛擬教學團隊。團隊成員分為關鍵成員(團隊負責人、課程主持者、課程設計師、核心技術人員等)和一般成員(輔導教師、導學主任、普通技術人員、輔助人員等)，詳見圖1。團隊成員從全國各級電大、各高校以及社會相關行業(yè)的優(yōu)秀教師、優(yōu)秀人才中吸收。團隊負責人一般通過競聘產(chǎn)生，團隊核心成員采取公開招聘的方式，在報名基礎上嚴格甄選，并簽訂聘任協(xié)議。團隊一般成員則由全國電大該專業(yè)的一線輔導教師和技術支持人員組成。

三、虛擬團隊師資整合運行機制分析

根據(jù)Mcgrath提出的團隊效能分析的I—P一0模型(輸入一過程一輸出)，團隊運行過程劃分為3個階段。參考這一模型，本模式的運行也分為3個階段：輸入階段，組建團隊達到人員整合；過程階段，互動合作實現(xiàn)知識整合；輸出階段，成果匯總并完成整合。

1．輸入階段

輸入階段的工作是組建各個虛擬教學團隊，實現(xiàn)人員整合。根據(jù)Mcgrath理論，輸入階段受到組織和環(huán)境因素、團隊因素以及個體因素的共同影響。

(1)組織和環(huán)境因素

即虛擬團隊任務如何確定，團隊成員的來源以及團隊內(nèi)部如何組織。確定虛擬團隊任務的原則是任務是系統(tǒng)的而又可以分割成多個相對獨立的部分，由不同的任務承擔者來完成。對于電大遠程教育的虛擬教學團隊而言，任務圍繞遠程教學課程資源建設這一中心來確定為宜。團隊成員來源上，考慮到對任務和人員的熟悉程度以及投入精力的要求，負責人一般是以電大自身教師為主；課程主持者和課程設計師角色對專業(yè)素質(zhì)的要求較高，盡量考慮有主持精品課程建設經(jīng)驗的教師，尤其是來自重點高校的名師；核心技術人員應具有較強的教育技術能力和較豐富的多媒體資源開發(fā)經(jīng)驗，主要從各級電大技術部門中甄選。在團隊內(nèi)部組織上，虛擬教學團隊作為一種網(wǎng)絡化組織形式，其成員之間沒有明確的等級鏈，地位較為平等。團隊負責人作為領導者，負責組織成員共同制定計劃、分解任務、協(xié)調(diào)溝通以及監(jiān)督成員的工作。負責人的權力主要源自專家權力，通常依靠其專業(yè)造詣和威望履行領導者的職責。

(2)團隊因素

團隊因素包括任務結構是否明確以及團隊凝聚力的強弱。明確的任務結構使虛擬教學團隊中的每個成員都能夠準確了解個人承擔任務的目標、方法和成果評價標準，不明確的任務結構則相反。虛擬教學團隊宜采用混合式任務結構，在明確任務的同時給成員留出發(fā)揮創(chuàng)造力的空間。團隊的凝聚力取決于成員之問的信任關系。由于虛擬教學團隊的成員分布在不同地區(qū)的不同組織，同時團隊的運行周期可能并不長，不能通過長時間的接觸了解來建立信任度，導致成員之間的信任關系比在傳統(tǒng)團隊中要脆弱得多。因此，在虛擬團隊中，應當依靠團隊負責人和核心成員良好聲譽，在短時間內(nèi)迅速建立“快速信任”關系。

(3)個人因素

個人因素包括團隊成員的專業(yè)技能、態(tài)度和性格等。專業(yè)技能上，團隊中的教師除了豐富的專業(yè)知識以外，還應具備能夠在網(wǎng)絡環(huán)境下開展教學，并能參與制作多媒體教學資源的能力；態(tài)度上，團隊應挑選態(tài)度積極主動、能夠全心投人團隊任務的成員。由于團隊對于個人的管理不具強制性，主動的態(tài)度尤為重要；性格上，成員雖然性格各異，但都應當具備包容、合作的特質(zhì)。

2．過程階段

在過程階段，虛擬教學團隊成員之間通過互動、合作開展教學活動，將各自所具有的知識、技能加以整合，形成各個階段性成果。(1)建立Wiki多人協(xié)作平臺建立一個基于Wiki技術的多人協(xié)作平臺，以作為知識整合物質(zhì)載體的網(wǎng)絡教學協(xié)作平臺。在Wiki平臺上，全體成員都可以創(chuàng)造和提供教學資源，并對他人的成果提出擴展和修改的意見。經(jīng)過組織集體研討，對各種知識內(nèi)容進行整理和摒棄，提供一整理一摒棄的過程反復進行，最終由專人對知識進行整合。(2)輔以其他互動形式互動交流可以采用網(wǎng)絡會議、定期面對面會議、個人交流等形式。網(wǎng)絡會議可以通過網(wǎng)絡聊天室或各種IM(網(wǎng)絡即時通訊)軟件來實現(xiàn)，優(yōu)點是方便、低成本，可以根據(jù)任務需要隨時召開。但也有一些復雜問題在網(wǎng)絡會議中不易解決，可定期召集團隊成員舉行面對面的會議，作為補充。此外，團隊成員間還可以通過電話、郵件、IM軟件等方式開展個人交流。

3．輸出階段

輸出階段是團隊人員更替的階段。團隊中部分成員由于個人擅長的任務已經(jīng)完成將離開團隊，而又由于任務更新的要求，一些具有新專長的成員將加人到團隊中來。其更替依據(jù)在于，經(jīng)過前兩個階段活動所形成的虛擬教學團隊績效成果，包括直接績效和周邊績效。虛擬教學團隊的直接績效是教學任務成果，包括文字材料、多媒體學習資源、教學視頻、網(wǎng)上答疑、面授等多種形式，同時引導學生利用任務成果開展自主化學習。學生通過網(wǎng)絡平臺與教師直接開展互動交流，提出學習中遇到的疑點、難點，尋求解決，促進任務成果的不斷更新和維護。周邊績效體現(xiàn)在團隊成員滿意度、合作經(jīng)驗總結等方面。如果虛擬教學團隊在運行和任務完成方面較為順利，團隊成員在完成任務的過程中能夠?qū)崿F(xiàn)個人目標，則可能產(chǎn)生較高的滿意度，使他們更愿意參與到其他虛擬教學團隊中去。合作經(jīng)驗總結也是重要的成果，能夠為未來的虛擬教學團隊管理提供經(jīng)驗和教訓。

四、虛擬團隊師資整合關鍵因素

1．宏觀方面

宏觀上，認識師資整合模式運行的內(nèi)在規(guī)律，并采取相應措施來保證整合模式的正常運行。虛擬團隊是一種網(wǎng)絡化、柔性結合的團隊，其師資整合，一不能依靠行政手段等外力實現(xiàn)，二不能犧牲任何個體利益，整合要依靠一種內(nèi)在吸引力來維系。這種吸引力亦可稱為集成內(nèi)力，其公式即集成內(nèi)力(F)的大小與環(huán)境(E)、各個整合要素的質(zhì)量(Ql，Q2)成正比，與各個要素之間的心理距離d成反比。t為時間參數(shù)，力的大小隨著時間變化。鑒此，要實現(xiàn)有效整合，一要改革教學管理模式，優(yōu)化教學過程設計，營造良好的整合環(huán)境；二要提高自身辦學水平，加強師資隊伍建設，加大教學經(jīng)費投入，形成本校在遠程開放教育領域的核心優(yōu)勢，增強對系統(tǒng)外師資的吸引力；三要努力縮短學校與外部教師之間的心理距離，形成良好合作關系。

2．微觀方面

微觀上，必須探索適合虛擬團隊的管理手段，如信任、控制、激勵等。(1)團隊信任Meyerson等學者提出的“快速信任”是暫時的、比較脆弱的信任關系H】，所以，在虛擬團隊中，應建立一種制度信任，以團隊文化等內(nèi)生制度和團隊規(guī)則等外生制度作為信任的保障]。(2)控制與激勵虛擬教學團隊對成員的約束力較小，團隊成員更多依靠自我管理。為了對團隊運行進行有效控制，①對虛擬團隊成員實行任務目標考核辦法。團隊領導將任務和目標分配給團隊各成員，通過網(wǎng)絡平臺和定期會議制度對階段性成果進行考核；②建立團隊成員的退出機制，團隊成員不能通過階段考核的，應退出團隊，并補充更合適的成員；③建立公平合理的激勵機制，包括薪酬回報、榮譽、工作成就感、個人成長等激勵因素來鼓勵團隊成員加強自我管理、努力實現(xiàn)個人工作與團隊目標的契合。

五、結語

引入企業(yè)管理領域中虛擬團隊的組織形式，構建基于虛擬團隊的電大遠程教育師資整合模式，擬廣泛吸引來自各地、各校具有不同專長的教師和技術人才，達到更廣泛和有效地整合師資的目的；依托專業(yè)的遠程協(xié)作平臺開展教學活動，突破時空和組織邊界限制，實現(xiàn)各類教師共建資源、共享信息、共同推動專業(yè)和課程建設，進而實現(xiàn)知識整合，整合的成果直接通過網(wǎng)絡平臺向?qū)W生開放；優(yōu)質(zhì)師資通過虛擬團隊形式引進后，降低了電大配備專業(yè)教師的壓力，有利于加強電大師資隊伍建設，提高電大教育效率和質(zhì)量。