導語：集團企業(yè)結(jié)算中心資金管理探索一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：集團企業(yè)的結(jié)算中心是為辦理內(nèi)部各子業(yè)務主體、業(yè)務模塊之間資金結(jié)算、調(diào)撥和統(tǒng)籌的資金管理機構(gòu)，以最大限度使用企業(yè)內(nèi)部運營資金，有效降低資金成本。集團企業(yè)業(yè)務多元化、業(yè)務規(guī)模龐大，日常資金流量大且頻繁，但其內(nèi)部各部門之間的資金庫存情況差異較大，結(jié)構(gòu)性的資金盈余和不足，需要由一個集團層面的組織進行跨部門調(diào)配，而結(jié)算中心就是這樣一個組織。本文首先介紹集團企業(yè)結(jié)算中心的職能及主要工作，并通過分析集團企業(yè)資金結(jié)算的主要特點，探討集團企業(yè)結(jié)算中心資金管理的方式。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè)；結(jié)算中心；資金管理

集團企業(yè)是現(xiàn)代經(jīng)濟組織的高級形式，一般以一個或多個具有投資功能、實力強大的母公司為核心，以多個在業(yè)務和技術(shù)存在關(guān)聯(lián)的企業(yè)或單位為外圍，通過產(chǎn)權(quán)控制、關(guān)聯(lián)控制以及商務協(xié)作作為紐帶，從而形成一個覆蓋多個行業(yè)和廣域市場的經(jīng)濟體。如果說一般單個企業(yè)是小船或者艦艇，集團企業(yè)就是“航空母艦”。集團企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系、直接架構(gòu)以及運營管理十分復雜，尤其是在財務管理方面涉及到子公司、分公司和集團之間的結(jié)算、調(diào)整和合并。在日常運營中，無論是銷售前端還是后端交付，都需要有集團層面橫跨各部門的統(tǒng)一協(xié)調(diào)組織，如集團銷售戰(zhàn)略管理部、集團商法部、集團財務部等。其中集團財務部門下的結(jié)算中心就是專門負責集團內(nèi)部資金結(jié)算、劃撥和統(tǒng)籌的機構(gòu)，對于企業(yè)集團來說，資本的高效利用是持續(xù)發(fā)展的命脈之一，所以集團結(jié)算中心的成立和發(fā)展是企業(yè)集團發(fā)展壯大的利器。

一、集團企業(yè)結(jié)算中心的作用

隨著企業(yè)規(guī)模擴大和業(yè)務的多元化，資金的使用效率會越來越難以掌控。不同業(yè)務領域和不同市場區(qū)域的資金投入、沉淀和回收的規(guī)律存在較大差異。如果集團內(nèi)部各部門或單位都各自為政，那么將必然出現(xiàn)一些單位存在資金富余的同時另外一些單位面臨著資金短缺。如果沒有集團層面的協(xié)調(diào)機構(gòu)進行內(nèi)部資金調(diào)配，那么富余的資金得不到有效利用，而資金缺口單位又要從外部融資渠道尋找補充。并且各單位和部門的資金管理最終都會匯集到集團報表中，如果日常缺乏統(tǒng)籌管理，那么集團整體的財務狀況也將十分混亂。集團結(jié)算中心存在的意義就在于對集團整體進行財務監(jiān)控管理的同時盤活資金，提高資金利用效率。集團企業(yè)下屬的各子部門和單位盡管在控股和高級人事管理方面全都需要服從母公司或者總部，但由于各部門業(yè)務范圍和經(jīng)營區(qū)域之間存在明顯差異，因此集團企業(yè)下的成員一般都是獨立核算和獨立考核，并且在自身業(yè)務相關(guān)的事宜上具有相對自主的決策權(quán)。各部門的日常資金使用具有較大的主控權(quán)，集團對各部門審查和考核主要以結(jié)果為導向，對于資金使用過程和依據(jù)缺乏監(jiān)督。而通過結(jié)算中心可以將資金進出審核操作集中管控，實施全過程的實時監(jiān)督。通過了解下屬單位資金使用情況，強化預算管理，制定合理的資金使用標準；通過建立結(jié)算中心提升財務部門以及財務人員在業(yè)務流程中的作用和權(quán)威，規(guī)范各業(yè)務單位的資金使用行為，確保會計信息和資料的真實性、完整性和合法性。特別是能夠促進解決各部門內(nèi)部會計憑證缺失或造假、賬目混亂等關(guān)鍵問題；集團企業(yè)結(jié)算中心的成立，能夠?qū)崿F(xiàn)在結(jié)算中心形成各部門動態(tài)滾動損益以及及時反映各項資金的變化情況，通過損益表分析能夠找出資金使用效率的關(guān)鍵影響因素以及業(yè)務的經(jīng)營狀況。各單位能夠借助結(jié)算中心可靠的財務分析指導業(yè)務運轉(zhuǎn)，同時集團層面也能夠?qū)Y金調(diào)整做出及時和準確的判斷。

二、集團企業(yè)資金結(jié)算的主要工作及特點

結(jié)算中心的主要工作包括資金賬戶管理、結(jié)算辦理、結(jié)算風險控制、結(jié)算數(shù)據(jù)和憑證管理，以及資金結(jié)算分析等。資金賬戶管理包括集團內(nèi)部各單位的銀行賬戶、資金賬戶管理，和交易商的資金賬戶管理。按日序時核算每個部門和交易商的資金出入金額、盈虧、缺口、手續(xù)費等；辦理各類交易結(jié)算工作，包括合同應收及應付、內(nèi)部交易資金劃撥等；負責登記和歸檔結(jié)算憑證，包括合同、發(fā)票、收據(jù)、驗收報告等，并確保結(jié)算數(shù)據(jù)的真實性和準確性；實時報送每日結(jié)算數(shù)據(jù)并刷新統(tǒng)計報表，定期結(jié)算中心分析報告，向相關(guān)部門及責任人報送資金預警信息。結(jié)算中心的日常工作圍繞資金展開，在集團企業(yè)內(nèi)部涉及復雜的結(jié)算規(guī)則和多元化的業(yè)務屬性，結(jié)算工作量和復雜度都是一般企業(yè)無法比擬的，資金管理效率尤為重要。首先，結(jié)算中心必須實時對各資金賬戶的存量、應收和應付進行金額和時間兩個屬性進行動態(tài)監(jiān)控，以確保各資金賬戶的支付安全；其次，結(jié)算中心對各部門和各賬戶在保障安全蓄水線的基礎上，需要對盈余賬戶和缺口賬戶及時進行匹配劃撥，最大程度實現(xiàn)內(nèi)部資金的優(yōu)化配置。

三、集團企業(yè)資金結(jié)算中心資金管理現(xiàn)狀

企業(yè)集團資金結(jié)算中心資金管理目前存在的主要問題包括組織架構(gòu)定位問題和業(yè)務融合問題。企業(yè)集團結(jié)算中心作為集團總部一個專業(yè)化職能部門，設立之初主要承接集團內(nèi)部的資金結(jié)算以及款項劃撥問題，在管理上受財務部管理。因此結(jié)算中心在集團中的定位較低，而隨著集團組織不斷壯大，內(nèi)部之間結(jié)算對業(yè)務運行的影響越來越大，但結(jié)算中心卻仍然處于指令性的被動式管理制度中，缺乏主動引導業(yè)務運作的權(quán)利和機制。集團企業(yè)結(jié)算中心掌握著集團所有的資金流向以及背后關(guān)聯(lián)的業(yè)務本質(zhì)，但由于結(jié)算中心的業(yè)務范圍和深度局限，大量數(shù)據(jù)不能被充分挖掘并與業(yè)務運用緊密關(guān)聯(lián)。具體表現(xiàn)為結(jié)算中心對資金運營能力缺乏足夠的專業(yè)技能，包括資金調(diào)配效率低、融資渠道單一、業(yè)務風險管控較弱等。結(jié)算中心的軟硬件系統(tǒng)與業(yè)務發(fā)展不同步，結(jié)算系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)銜接不順暢，導致結(jié)算中心工作不僅沒有對業(yè)務發(fā)展起到促進作用，反而因為系統(tǒng)和信息交流不順暢而給業(yè)務運營拖后腿。典型例子是業(yè)務部門的信息化辦公和電子化交易已經(jīng)十分領先，但結(jié)算中心卻仍然存在大量的人工操作以及重復工作。尤其是在集團規(guī)模擴大后，結(jié)算中心由于信息化程度不高而導致數(shù)據(jù)刷新和報告出具時間大大延后與業(yè)務發(fā)展不匹配。

四、集團企業(yè)結(jié)算中心資金管理方式探討

集團企業(yè)結(jié)算中心隨著數(shù)據(jù)價值的不斷提升，體現(xiàn)在集團中的地位和價值會更加凸顯，本文認為可以從集團財務架構(gòu)重設、結(jié)算系統(tǒng)與業(yè)務融合以及提升結(jié)算中心業(yè)務引導權(quán)三個方面探索結(jié)算中心資金管理的創(chuàng)新。首先，整個財務管理部門都應按照集團組織架構(gòu)復制同樣的財務管理架構(gòu)，即形成層級分明、系統(tǒng)統(tǒng)一的財務管理體系。尤其是各業(yè)務部門以及各業(yè)務流程和環(huán)節(jié)中，財務管理部門關(guān)鍵崗位必須承擔核心管理決策團隊成員的角色，特別是在財務相關(guān)業(yè)務模塊和流程環(huán)節(jié)，包括招投標、合同簽訂、開票回款、資金業(yè)務、保函業(yè)務等。結(jié)算中心作為財務管理部的核心業(yè)務模塊，必須承擔財務管理最主要的數(shù)據(jù)分析來源的角色。其次，結(jié)算中心的業(yè)務系統(tǒng)與業(yè)務前端必須實現(xiàn)融合。為了最大程度提升結(jié)算中心資金調(diào)配和信息反饋的效率，結(jié)算中心應當增加更多的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)端口與一線業(yè)務部門對接，縮短審批和傳遞流程。此外，結(jié)算中心的各類監(jiān)控數(shù)據(jù)和分析數(shù)據(jù)與業(yè)務管理關(guān)鍵階段掛鉤，實時對經(jīng)營異常發(fā)出預警。最后，結(jié)算中心團隊需加強能力建設。為匹配新的部門定位和業(yè)務定位，結(jié)算中心團隊能力必須包括財務分析能力、大數(shù)據(jù)挖掘能力、業(yè)務分析能力、投融資管理能力等。此外新型結(jié)算中心不再僅局限于專業(yè)部門，而是與戰(zhàn)略管理、產(chǎn)品銷售、供應鏈管理等相關(guān)業(yè)務環(huán)節(jié)密切配合，因此結(jié)算中心團隊還必須具備對外溝通協(xié)調(diào)能力。當然，作為結(jié)算中心的核心業(yè)務還是資金管理，因此還可以通過全面信息化來實現(xiàn)全面的電子化數(shù)據(jù)錄入、整理、分析和歸檔。尤其是在與業(yè)務部門的數(shù)據(jù)交換渠道需要進一步打通，從而實現(xiàn)數(shù)據(jù)的端口到端口時時可查。同時結(jié)算中心的資金管理數(shù)據(jù)與業(yè)務部門管理團隊績效需要進行匹配，以實現(xiàn)以資金管理分析結(jié)果牽引業(yè)務發(fā)展。

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作者:劉靜 單位:中原出版?zhèn)髅酵顿Y控股集團有限公司