導語：對執(zhí)行全方位預算體制的幾點見解一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

【摘要】全面預算管理是一種現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式。它通過業(yè)務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)“資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)步增加的目標”。全面預算管理是完善法人治理結(jié)構(gòu)的客觀要求和具體體現(xiàn)，是現(xiàn)代財務管理的重要標志。但在實際推行中，全面預算管理的實際執(zhí)行效果卻并不理想，出現(xiàn)了許多問題，其原因有很多，存在一些需要關(guān)注和改進的問題，本文針對存在的問題進行了分析并提出改進建議。

【關(guān)鍵詞】全面預算管理執(zhí)行效果引導作用

一、觀念落后、認識誤區(qū)導致全面預算執(zhí)行效果不佳

1.我國的市場經(jīng)濟雖已有多年的歷史了，但人們的觀念落后，對全面預算認識不正確，對全面預算不夠重視。而實際上，經(jīng)濟全球化的發(fā)展，迫切地需要我們的企業(yè)改變舊有的觀念，接受新的管理方式，不但要在資產(chǎn)規(guī)模上、企業(yè)的銷售額上做大做強，而且要從企業(yè)的內(nèi)部管理制度上形成一種體系，而全面預算管理正是這樣一種能夠滿足企業(yè)發(fā)展需求的現(xiàn)代化的管理手段。

要接受這種現(xiàn)代化的管理模式，首先要更新觀念，因為企業(yè)的一切都需要企業(yè)的“人”來完成，人員的素質(zhì)的提高是必需要做的，無論企業(yè)是通過企業(yè)內(nèi)部提升，還是借助外力“洗腦”。如果等到企業(yè)規(guī)模做大以后再去考慮這樣的問題，顯然企業(yè)是不具有持續(xù)競爭能力的，這也正是全面預算管理的人本主義原則的要求。

2.認識上有誤區(qū)，體現(xiàn)為：一是預算管理機構(gòu)不健全。財務預算相關(guān)工作人員配備不到位，職責權(quán)限不明確，內(nèi)部協(xié)調(diào)不順暢。二是全員預算參與意識不強，財務預算編制僅僅依靠財務部門的力量，沒有做好計劃、生產(chǎn)、銷售、投資等各有關(guān)部門的協(xié)調(diào)配合，導致財務預算不能切實發(fā)揮作用。財務預算工作組織需要改進。

預算是所有管理者的主要職責。企業(yè)的全面預算工作需要由專門的機構(gòu)來做，一是設(shè)置預算管理委員會，是企業(yè)內(nèi)部預算管理的最高權(quán)力機構(gòu)。一般由董事、總經(jīng)理、一個或多個副總經(jīng)理、戰(zhàn)略經(jīng)營單位負責人、財務總監(jiān)等人組成預算管理委員會。通常，預算目標的確定、預算審批和下達、預算調(diào)整、內(nèi)部仲裁等職能，均由預算管理委員會承擔。二是設(shè)置預算管理日常辦事機構(gòu)，該機構(gòu)直接隸屬于預算管理委員會，處理與預算相關(guān)的日常事務,并確保預算機制的有效運作。實際中，可以由財務部門兼管此項工作。

二、領(lǐng)導不夠重視，全面預算沒有提到應有的高度，發(fā)揮不了應有的作用

全面預算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化為一體的現(xiàn)代管理模式，在企業(yè)應該提到一定的高度，單位領(lǐng)導只是批準即可。一個成功的全面預算管理方案，首先最為重要的就是得到企業(yè)高層領(lǐng)導者的認同與支持。由于全面預算管理的機制性，不僅要求董事會、總經(jīng)理掛帥“全面預算管理”機構(gòu)，直接介入全面預算管理的授權(quán)、預算的審批等具體環(huán)節(jié)，而且在全面預算管理的整個落實過程都要求具有權(quán)威性的領(lǐng)導階層來加以推動，要求高層領(lǐng)導將其作為企業(yè)的一項全面管理系統(tǒng)工程來加以重視。無論國外還是國內(nèi)的成功實施全面預算管理的案例無不顯示高層領(lǐng)導重視與參與的重要。

三、企業(yè)預算目標不合理，難以有效發(fā)揮預算引導作用

宏觀上，一是對宏觀經(jīng)濟形勢分析不夠，預算目標缺乏前瞻性和預見力。在制定預算目標時，對國家宏觀調(diào)控政策、國際國內(nèi)經(jīng)濟形勢及其對企業(yè)的影響分析不夠，財務預算過于依賴歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗，預算目標缺乏前瞻性和預見力。二是對市場走勢分析判斷不夠。對生產(chǎn)經(jīng)營的主要產(chǎn)品及所需的能源原材料市場供求及價格缺乏深入分析，在一定程度上影響了預算目標的科學性。

微觀上，預算目標與主要業(yè)務經(jīng)營狀況及發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃不銜接、運行計劃和預算不銜接。對年度內(nèi)各業(yè)務板塊預計達到的生產(chǎn)、銷售或者經(jīng)營規(guī)模分析預測不夠，財務預算與經(jīng)營業(yè)務不匹配，與發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃未實現(xiàn)有效銜接，對戰(zhàn)略的支撐能力不足。

預算管理要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導向，編制企業(yè)預算時要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，受其指導并體現(xiàn)之。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，將責任和權(quán)利進行劃分，層層落實分解。相應的以每一個部門、每一位員工的一定預算考核指標作為基礎(chǔ)來衡量，做到“人人肩上有指標，項項指標連收入。在預算啟動會議之前，管理層應根據(jù)公司的戰(zhàn)略和行動計劃，提出本年度的戰(zhàn)略目標和運行計劃，并在預算啟動會議上下達，公司各部門應根據(jù)公司下達計劃編制本部門的運行計劃作為預算編制基礎(chǔ)，預算小組依據(jù)部門預算計劃編制詳細預算，部門經(jīng)理對預算數(shù)據(jù)的合理性進行判斷并相應修正運行計劃。

另外，全面預算的質(zhì)量要求，預算指標應該多元化，在保持財務指標的基礎(chǔ)上，設(shè)立非財務指標。根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略和預算目標，在完善財務指標的基礎(chǔ)上，采用平衡記分卡方法來設(shè)立非財務指標。它除了財務指標外，還增加了顧客、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程和創(chuàng)新學習等三個方面的非財務指標。非財務指標有利于克服單一財務指標產(chǎn)生的問題，實現(xiàn)短期預算與長期預算、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一，也是企業(yè)整體協(xié)調(diào)發(fā)展的需要，更是全面預算要求有健全的管理制度為保障。財務指標和非財務指標的結(jié)合是成功驅(qū)動力。

四、只注重預算的編制，不注重預算的控制、預算的考核與評價

在執(zhí)行中，管理層只能從財務數(shù)據(jù)看到表面的征兆，沒有進行有效的預算分析，對成本費用、現(xiàn)金流量、應收賬款、存貨、擔保、投資、融資、金融及衍生品業(yè)務等重大事項的控制不力，難以有效發(fā)揮預算的控制作用。除去預算與實際客觀差距以外，最主要的原因是企業(yè)的預算執(zhí)行過程的控制、監(jiān)督不利，同時沒有很好的去執(zhí)行預算的考核與評價所致。

預算指標層層分解后，執(zhí)行日?？刂浦校瑢⒛甓阮A算分解為月份和季度預算，并以分期預算控制，強化成本費用和資金流量管理等，體現(xiàn)為：（1）強化成本費用的預算控制，努力拓展盈利空間。（2）切實加強資金預算管理，有效防范財務風險。根據(jù)制定的動態(tài)現(xiàn)金流量預算，按季度和月份對各部門的現(xiàn)金流量進行分時段動態(tài)控制，鞏固資金鏈、防范財務風險成為企業(yè)財務工作的重中之重。（3）加大合同簽訂與執(zhí)行管控力度。受國家貨幣政策影響，因合作方資金趨緊造成企業(yè)合同履約風險正在逐步加大。采取有效措施防范合同簽訂與執(zhí)行風險。

其控制當然要執(zhí)行預算反饋分析系統(tǒng)，對差異進行分解和細化，從數(shù)據(jù)上挖掘差異的根源，不能僅從財務的分析來找到問題的實質(zhì)，因為業(yè)務部門最了解業(yè)務的發(fā)展情況，結(jié)合全面經(jīng)營分析進行各部門的經(jīng)營分析報告，并有專人匯總經(jīng)營分析報告，針對分析報告確定對應的管理行動方案。

績效考核是準確了解預算目標即實現(xiàn)目標的方法，考核預算完成情況是全面預算管理工作的最終控制環(huán)節(jié)，是預算管理的一項重要職能。在考評的基礎(chǔ)上對預算及經(jīng)營管理活動進行持續(xù)改進。

參考文獻：

[1]楊激文.對企業(yè)實施全面預算管理編制工作的幾點意見.財務與會計，2005，（10）.

[2]劉穩(wěn)定.推行成本費用“兩精”管理提升全面預算水平.財務與會計，2008，（7）.

[3]史習民.全面預算管理.立信會計出版社，2004.