導(dǎo)語：AHP法在團隊績效評價中的運用研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：首先采用敘述統(tǒng)計的方法，以K公司為例，在平衡計分卡（BSC）的四個構(gòu)面基礎(chǔ)上，選擇出適合團隊績效評估的關(guān)鍵績效指標（KPI），再?用層級分析法（ahp）找出各構(gòu)面間以及指標間之權(quán)重。

關(guān)鍵詞：層級分析法；團隊績效評估；平衡計分卡

一、研究背景

團隊的績效評估以集體工作成果作為衡量的標準[1]。針對團隊績效的評估，林峻民（2002）[2]、徐芳（2002）[3]、常宏建[4]、張舒[5]等從理論層面進行了探討。岳玲[6]從行為學(xué)視角提出基于協(xié)和控制的團隊績效管理；朱妙其[7]從目標管理層面來探討團隊績效管理的方法；吳建新[8]、陳璧輝[9]等分別在平衡計分卡的基礎(chǔ)上以關(guān)鍵績效指標（KPI）來建立團隊績效評估指標體系，但是，這些研究都沒有給出指標體系的建立方法，更沒有針對所選出的指標確定一個合適的權(quán)重，其結(jié)果缺乏可操作性。本研究以制造企業(yè)K公司為例，在基于平衡計分卡觀點下，尋找出K公司團隊績效評估指標體系后，嘗試運用AHP方法，構(gòu)建K公司團隊績效指標的權(quán)重體系，進一步使其更具操作性，以方便企業(yè)實踐檢驗，同時提供一條構(gòu)建團隊績效指標體系權(quán)重的方法，供相關(guān)研究者參考。

二、第一次問卷調(diào)查及結(jié)果

1.基于平衡計分卡的團隊績效評估指標模型問卷編制

傳統(tǒng)的績效指標通常被作為控制個人行為和評估過去績效的工具，無法評價團隊的整體表現(xiàn)。筆者選用有代表性的制造企業(yè)K公司進行實證研究,運用平衡計分卡方法從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長四個構(gòu)面，建立團隊績效評估的關(guān)鍵績效指標（KPI）體系，是一種相對較為科學(xué)的指標體系。本研究分為三個階段，第一階段是檢索、尋找并搜集平衡計分卡與工廠營運和團隊性質(zhì)相關(guān)的國內(nèi)外的研究成果或研究文獻，將相關(guān)文獻關(guān)于平衡計分卡對組織和團隊績效評估的指標進行整理，設(shè)計初級適用的績效指標。第二階段是重新系統(tǒng)檢查個案K公司各項制度、文件及聯(lián)絡(luò)單，并實地訪查，根據(jù)K公司特性、公司戰(zhàn)略、遠景的認識，及團隊特性，經(jīng)咨詢相關(guān)績效評估專家和管理咨詢顧問，以了解個案公司團隊績效評估的實際情形，幫助修正初級績效指標。第三階段是設(shè)計問卷，并組織個案公司回答問卷，并結(jié)合抽取有代表性樣本團隊進行訪談；最后歸納出56項績效指標，采用李克特（Likert）五點尺度衡量指標的重要性設(shè)置成初始問卷，并將之區(qū)分為財務(wù)責(zé)任面指標12個，顧客面指標13個、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程面指標14個，以及學(xué)習(xí)與成長面指標17個。具體指標如下：

（1）財務(wù)面：銷貨毛利率、預(yù)算執(zhí)行情況、目標市場銷售成長率、銷售利潤率、投資報酬率、人均利潤、新產(chǎn)品和服務(wù)對營收的貢獻、平均人事費用、與供應(yīng)商和顧客交易成本的降低比率、庫存周轉(zhuǎn)率、負債比率、新顧客營收占全部營收百分比等12項指標。

（2）顧客面：既有顧客之業(yè)務(wù)成長率、顧客滿意度、回應(yīng)顧客及時性，對顧客的響應(yīng)速度、目標顧客的獲利率、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，與競爭對手比較同等級產(chǎn)品售價凈額之比、顧客爭取率、顧客延續(xù)率、顧客抱怨數(shù)與投訴數(shù)、滿足特定顧客需求的設(shè)計能力、重要客戶銷售率、顧客成長率等13項指標。

（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程面：ISO品質(zhì)持續(xù)推動、企業(yè)化管理的推動、專案進度目標達成率、新產(chǎn)品開發(fā)成功率、核心技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位、售后服務(wù)、量產(chǎn)爬升能力、與市場戰(zhàn)略的一致性、進出貨作業(yè)、產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)及直通率、全球統(tǒng)籌力、準時交貨率、自制率提高或產(chǎn)品及制程良率提升程度、垂直整合能力等14項指標。

（4）學(xué)習(xí)與成長面：團隊整體形象、員工滿意度、員工流動率、平均工作年資、教育訓(xùn)練重視程度（如課程開發(fā)、訓(xùn)練時數(shù)）、人均提案改善次數(shù)、人均提案產(chǎn)生效益、申請或取得專利權(quán)數(shù)、論文/內(nèi)部刊物發(fā)表文章人均篇數(shù)、員工建議與建議采納數(shù)、個人與團隊配合度、創(chuàng)意策劃能力與工作態(tài)度、整體技術(shù)提升程度、平均員工加班時數(shù)、員工績效考核、組織改進活動、團隊分權(quán)及互動程度等17項指標。

2.第一次問卷調(diào)查結(jié)果

進行第一次問卷調(diào)查的目的是尋找出適合K公司的團隊績效評估，運用敘述型統(tǒng)計方法初步了解對每個指標的重要性排序，萃取出其中排在最前面的五個指標，針對這五個指標，下一步AHP分析法了解其權(quán)重，本研究問卷發(fā)放對象為F公司各產(chǎn)品事業(yè)群、各處、部、文武/策略周邊。研究問卷共發(fā)出214份，收回問卷183份，剔除答題不全者無效問卷9份，有效問卷計174份，有效問卷回收率81.31%。研究問卷的信度分析結(jié)果見表一，依據(jù)Guieford(1965)的說法“問卷信度大于0.7即表示高信度”，因此，本研究問卷量表信度應(yīng)可接受。其次本研究的問卷均有相關(guān)文獻作為理論基礎(chǔ)，并且經(jīng)過咨詢相關(guān)理論界的專業(yè)意見，因此本問卷符合衡量工具的效度要求。經(jīng)過統(tǒng)計軟件SPSS分析，得出各構(gòu)面的重要性見表二：

表一研究問卷信度

表二各構(gòu)面重要性分析結(jié)果

再結(jié)合對主管的深度訪談，每個構(gòu)面萃取出排名靠前的5個有效指標，結(jié)果見表三：

表三團隊績效評估指標選取結(jié)果匯總表

三、第二次問卷調(diào)查及結(jié)果

1.問卷調(diào)查

本研究依據(jù)表三選取的結(jié)果，編制績效指標成對比較問卷，調(diào)查相對重要性關(guān)系，再運用德爾菲法，選取人力資源管理方面的專家及行業(yè)內(nèi)資深人力資源主管等相關(guān)專家12人，進行第二次問卷調(diào)查，目的是了解第一次問卷調(diào)查選取出的5個指標權(quán)重，表四為專家背景及基本資料。

表四德菲爾專家群之基本資料

2.分析結(jié)果

將問卷調(diào)查結(jié)果輸入AHP分析軟件ExpertChoice2000進行計算，最后可以得到權(quán)重比較分析值。主層級計算得到的一致性比率（C.R.）為0.02，其余構(gòu)面也都遠在0.05以下（見表五），符合最低接受值0.1的要求，因此本問卷作答結(jié)果通過一致性比率的檢定，得出各指標權(quán)重計算結(jié)果整理如表六所示。

表五AHP分析各層級構(gòu)面一致性比率

表六AHP分析結(jié)果整理

由表六結(jié)果可得，在K公司團隊績效評估中，四項主要構(gòu)面中以顧客面所占的權(quán)重0.377最高，其次則是內(nèi)部業(yè)務(wù)流程面（0.253）、財務(wù)面（0.192）、學(xué)習(xí)與成長面（0.178）。和初始問卷相比，學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面由第三退后到第四，其他順序并沒有改變。分別是顧客面>內(nèi)部業(yè)務(wù)流程面>財務(wù)面>學(xué)習(xí)與成長面。由于AHP分析在通過一致性檢定的前提下的成對比較關(guān)系較能反映專家間的想法認定，因此各構(gòu)面間之相對重要性關(guān)系應(yīng)有相當(dāng)之可信度。在具體各個構(gòu)面內(nèi)指標的權(quán)重構(gòu)成上，五個指標的順序排位也基本一致，唯一只有學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的第二項和第三項相反，團隊整體形象的權(quán)重排到了員工滿意度的前面。其中顧客面顧客的滿意度和內(nèi)部流程面的核心技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)指標的權(quán)重遠遠超過排第二名的，說明K公司是堅持以顧客為導(dǎo)向、加強核心技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)地位的考核方向。

3.建議

本研究通過兩次問卷調(diào)查研究，來尋找團隊績效評估的指標及權(quán)重，第一階段問卷調(diào)查對象為K個案公司的內(nèi)部員工為主，主要的目的是比較出各構(gòu)面之指標間之重要性排序，選取前5個項目為關(guān)鍵績效指標，關(guān)作為第二階段調(diào)查之評估依據(jù)。本文重點探討了在第二階段的德菲爾專家問卷調(diào)查中，將專家的結(jié)果利用AHP分層分析方法求得各構(gòu)面以及不同構(gòu)面績效指標之間的權(quán)重百分比。第一層四大構(gòu)面權(quán)重依次由高至低為顧客面（0.377）、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程面（0.253）、財務(wù)面（0.192）、學(xué)習(xí)與成長面（0.178）。可見K公司還是以顧客面最突出，說明K公司作為OEM企業(yè)，針對的顧客都是大客戶，加上公司有不自創(chuàng)品牌的策略，所以應(yīng)繼續(xù)在團隊的考核中，加強以顧客為導(dǎo)向的既定方針不動搖，其次為內(nèi)部流程面等構(gòu)面。在不同構(gòu)面上的績效指標，也同樣應(yīng)該專注重點，其中顧客面的顧客滿意度和內(nèi)部流程面的核心技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位為最重要。在團隊的績效評估中，應(yīng)該逐步引入科學(xué)的權(quán)重體系，使評估朝著正確的方向發(fā)展。