導(dǎo)語：工程機(jī)械風(fēng)險(xiǎn)防控探究論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、渠道模式已成為工程機(jī)械行業(yè)主流

20世紀(jì)80年代以前，工程機(jī)械行業(yè)是單一的直銷模式。20世紀(jì)80年代至90年代中期，模式出現(xiàn)，直銷模式仍占主導(dǎo)地位。這一階段，民營(yíng)、外資企業(yè)逐漸增多，國(guó)有企業(yè)一統(tǒng)天下的局面被打破，制造商不斷增加，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)加劇。隨著改革開放和市場(chǎng)的擴(kuò)大，工程機(jī)械產(chǎn)品的社會(huì)需求量明顯上升，用戶由過去的以施工單位集體購(gòu)買為主向單位、小團(tuán)體、私人多層次發(fā)展，用戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、支付方式及服務(wù)等方面的要求越來越高。傳統(tǒng)的直銷模式已不能滿足發(fā)展的要求，制造商開始采用模式來迎接市場(chǎng)的挑戰(zhàn)。模式是制造商通過選擇規(guī)模、實(shí)力較強(qiáng)的商，在一定的區(qū)域內(nèi)銷售自己的產(chǎn)品，并提供相應(yīng)服務(wù)的銷售模式。但這時(shí)的規(guī)模比較小，的產(chǎn)品范圍較窄，直銷模式仍占主導(dǎo)地位。20世紀(jì)90年代中期后，直銷模式的主導(dǎo)地位逐漸被模式取代。這一階段我國(guó)工程機(jī)械行業(yè)進(jìn)入高速發(fā)展時(shí)期。國(guó)有、民營(yíng)、合資等多種成分的企業(yè)共同參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)規(guī)模和產(chǎn)能空前擴(kuò)張，直接促進(jìn)了渠道發(fā)育，特別是裝載機(jī)、挖掘機(jī)這兩個(gè)銷量最大的工程機(jī)械產(chǎn)品，幾乎全部采用模式。

在我國(guó)工程機(jī)械行業(yè)供大于求、產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化的市場(chǎng)條件下，制是最具生命力的一種營(yíng)銷模式。在當(dāng)前的環(huán)境背景下，直銷模式的弊端越來越突出：企業(yè)不斷擴(kuò)充營(yíng)銷隊(duì)伍，管理成本相應(yīng)增加，管理難度逐步加大；為保證銷售業(yè)績(jī)和更好地服務(wù)用戶，有時(shí)企業(yè)還需從其他部門抽調(diào)人員，這樣削弱了企業(yè)的研發(fā)和生產(chǎn)能力。直銷模式已不能適應(yīng)環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求，模式已成為工程機(jī)械行業(yè)的主流渠道模式。在許多工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家，工程機(jī)械產(chǎn)品的產(chǎn)與銷是分開的，生產(chǎn)企業(yè)僅負(fù)責(zé)產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)，而產(chǎn)品的銷售——包括對(duì)市場(chǎng)需求的了解、采集，以及流通過程中的金融服務(wù)等，則由專門的商負(fù)責(zé)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展、社會(huì)分工的深入以及商實(shí)力的增強(qiáng)，我國(guó)工程機(jī)械行業(yè)模式的發(fā)展空間將會(huì)越來越大。

二、渠道模式的風(fēng)險(xiǎn)分析

1、資金信用風(fēng)險(xiǎn)

許多工程機(jī)械產(chǎn)品對(duì)用戶來說都是重要的固定資產(chǎn)，價(jià)格昂貴，商為刺激用戶購(gòu)買欲望，完成銷售任務(wù)，常常需對(duì)用戶提供分期付款和按揭銷售等方式，而我國(guó)相關(guān)法律法規(guī)及信用體系不完善，容易出現(xiàn)不能及時(shí)回款的情況，這樣必然會(huì)影響到制造商的資金周轉(zhuǎn)，增加收賬成本和壞賬損失。

2、品牌忠誠(chéng)度風(fēng)險(xiǎn)

制造商通常希望商能實(shí)行品牌專營(yíng)，忠實(shí)于自己的品牌，但商為了自身利益，滿足復(fù)雜的市場(chǎng)需求，抓住更多的用戶，很難長(zhǎng)期保持對(duì)某一家企業(yè)的品牌忠誠(chéng)度，往往由品牌專營(yíng)發(fā)展為多個(gè)品牌，銷售競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，這樣有可能企業(yè)對(duì)商的一些資金、培訓(xùn)等方面支持被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所用，影響到自身產(chǎn)品的銷售；也有些企業(yè)的商隊(duì)伍不穩(wěn)定，有時(shí)商的流失就意味著一批客戶、一片市場(chǎng)的流失。

3、服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

工程機(jī)械產(chǎn)品技術(shù)性強(qiáng)，用戶對(duì)產(chǎn)品的服務(wù)要求較高。商不僅要懂得產(chǎn)品性能，還要懂得如何服務(wù)于工程的施工組織設(shè)備配套，對(duì)售后服務(wù)的相關(guān)事項(xiàng)，如設(shè)備使用、維修、配件供應(yīng)、技術(shù)人員培訓(xùn)等也需關(guān)注。而我國(guó)由于工程機(jī)械商發(fā)展歷史還不長(zhǎng)，許多都不具備較高的專業(yè)技術(shù)水平和服務(wù)觀念，不能達(dá)到與制造商相同層次的服務(wù)，因此，必然會(huì)損害到制造商的品牌形象，也會(huì)對(duì)產(chǎn)品銷售造成直接影響。

4、信息風(fēng)險(xiǎn)

一方面，由于立場(chǎng)的不同，商往往不能及時(shí)、充分地將用戶信息反饋給制造商，從而使企業(yè)無法迅速調(diào)整經(jīng)營(yíng)決策；另一方面，利益上的分歧往往會(huì)導(dǎo)致一些商不遵守渠道政策、竄貨亂價(jià)等現(xiàn)象的出現(xiàn)，如果不及時(shí)了解這些商的信息并與他們進(jìn)行充分地溝通、協(xié)調(diào)，后果將不堪設(shè)想。

此外，目前我國(guó)工程機(jī)械行業(yè)還未產(chǎn)生上規(guī)模、真正專業(yè)化、有廣泛影響力的商，如果商市場(chǎng)開拓能力、自我發(fā)展能力、持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力不足，將導(dǎo)致制造商難以完成預(yù)期營(yíng)銷目標(biāo)，失去良好的銷售機(jī)會(huì)。而隨著商逐步集中整合成若干個(gè)大的商，商對(duì)制造商的影響又會(huì)舉足輕重。因此，制造商必須采取科學(xué)、有效的策略控制各種風(fēng)險(xiǎn)，占據(jù)渠道系統(tǒng)中的主導(dǎo)地位。

三、渠道模式的風(fēng)險(xiǎn)控制策略

1、選擇有限職能商是首要策略

許多工程機(jī)械制造商由于自身營(yíng)銷能力較差，喜歡尋找大的商，希望商承擔(dān)全部的渠道職能，自己就可以放手不管，減少負(fù)擔(dān)，這樣往往導(dǎo)致市場(chǎng)失利，對(duì)渠道的控制力也會(huì)越來越弱。因此，制造商與商進(jìn)行合理的職能劃分，只讓商根據(jù)自身優(yōu)勢(shì)承擔(dān)部分渠道職能，是防范風(fēng)險(xiǎn)的首要策略。例如，我國(guó)裝載機(jī)產(chǎn)品的售后服務(wù)職能大都是委托商負(fù)責(zé)，而山工集團(tuán)則只要求商承擔(dān)銷售職能，售后服務(wù)由廠家自己負(fù)責(zé)。這樣服務(wù)更快捷、更專業(yè)，還能在最短的時(shí)間將產(chǎn)品質(zhì)量、性能問題反饋回來，提高廠家的市場(chǎng)反應(yīng)速度；另外，用戶對(duì)廠家服務(wù)人員的信任度更高，這也從側(cè)面促進(jìn)了商的銷售。目前，山工集團(tuán)已在全國(guó)各地設(shè)立數(shù)十家維修中心，其中大多數(shù)是與當(dāng)?shù)厣毯腺Y建立的，這種全新的服務(wù)合作模式將商與制造商的利益緊緊綁在了一起。這樣能使商因服務(wù)水平較低、信息反饋不及時(shí)充分所導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大大降低。

2、提升品牌形象是根本策略

從根本上說，制造商必須認(rèn)真把握消費(fèi)者需求，為其提供有吸引力的產(chǎn)品或服務(wù)，不斷提升品牌形象，牢牢把握住市場(chǎng)，這樣才能增強(qiáng)商對(duì)自己的依賴。例如，全球工程機(jī)械行業(yè)的老大卡特彼勒公司最初為滿足19世紀(jì)末美國(guó)快速發(fā)展的農(nóng)業(yè)對(duì)機(jī)械的需求，開始生產(chǎn)農(nóng)用拖拉機(jī)。二戰(zhàn)期間，由于戰(zhàn)爭(zhēng)的需要，開始制造履帶設(shè)備。在這一時(shí)期，其履帶技術(shù)和拖拉機(jī)技術(shù)得到很大發(fā)展。隨著市場(chǎng)對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)電機(jī)的需求，卡特彼勒的產(chǎn)品系列不斷擴(kuò)展?，F(xiàn)在卡特彼勒已經(jīng)能夠生產(chǎn)全部工程項(xiàng)目所需的機(jī)械和發(fā)電設(shè)備，如挖掘機(jī)、推土機(jī)、壓實(shí)機(jī)、采礦機(jī)、吊裝機(jī)、發(fā)電機(jī)、發(fā)動(dòng)機(jī)。在世界各地的農(nóng)場(chǎng)、森林、采石廠、煤礦、水庫大壩、建筑工地，到處都可以看到卡特彼勒產(chǎn)品的身影。由于卡特彼勒根據(jù)顧客需求不斷開發(fā)新產(chǎn)品，其產(chǎn)品品種齊全，技術(shù)先進(jìn)，適銷對(duì)路，因此，其商即使實(shí)行品牌專營(yíng)也能滿足用戶全面需求并獲得較高利潤(rùn)，自然會(huì)對(duì)制造商形成較高的忠誠(chéng)度。相反，若制造商產(chǎn)品單一，不能有效滿足顧客需求，商經(jīng)營(yíng)其產(chǎn)品不能使顧客滿意而獲利，則容易導(dǎo)致拖欠貨款、對(duì)品牌不忠誠(chéng)等問題。

3、確定適度的利益分配政策

制造商作為渠道的設(shè)計(jì)者和管理者，占有制定利益分配體系的先機(jī)，享有一定的主動(dòng)權(quán)。而牢牢把握住渠道的利益分配，則是對(duì)商的經(jīng)營(yíng)體系進(jìn)行管理和控制的前提和基礎(chǔ)。把握住利益分配體系并不意味著企業(yè)要占據(jù)其中的大部分甚至全部利益。因?yàn)槿绻圃焐滩荒芙o商提供足夠有吸引力的利益空間，商不會(huì)全力合作，這樣會(huì)損失合作利潤(rùn)，從而使企業(yè)的整體利潤(rùn)降低，反而得不償失；相反，如果給商過多的利益，不但減少了企業(yè)自身的贏利，還會(huì)使商的預(yù)期與實(shí)力增長(zhǎng)過快，最終導(dǎo)致企業(yè)喪失對(duì)渠道的控制權(quán)。因此，制造商在利益分配政策的制定上必須要保持合適的度：既要合理增加商的利益空間，也要注意根據(jù)自身實(shí)力和渠道力量的對(duì)比變化，適時(shí)調(diào)整渠道分配策略，確保自己在渠道中的領(lǐng)先地位。

4、加強(qiáng)對(duì)商的支持培訓(xùn)

“服務(wù)”是我國(guó)工程機(jī)械行業(yè)的關(guān)鍵詞之一，隨著主機(jī)廠服務(wù)水平逐步升級(jí)，對(duì)商的服務(wù)能力也提出了更高要求，據(jù)格林市場(chǎng)研究室《2008年中國(guó)工程機(jī)械商調(diào)查報(bào)告》顯示：在“2007年主機(jī)廠提供的哪些支持與合作最有效”調(diào)查項(xiàng)中，“加強(qiáng)售后服務(wù)支持”的得票率最高，為66.8%。與以往相比，商更需要主機(jī)廠在售后服務(wù)方面給予支持。制造商通過對(duì)商進(jìn)行產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)，提升其售后服務(wù)水平，還可根據(jù)商的需要指導(dǎo)他們?nèi)绾沃贫ㄆ髽I(yè)計(jì)劃、預(yù)測(cè)市場(chǎng)、從事營(yíng)銷和廣告活動(dòng)，并在信用、物流等方面給予一定的支持。這樣既能增加產(chǎn)品銷售量和利潤(rùn)，也促進(jìn)了渠道內(nèi)部的知識(shí)交流，有利于提升商對(duì)制造商的依賴感和忠誠(chéng)度，在確定制造商領(lǐng)導(dǎo)地位的同時(shí)有助于獲得渠道的穩(wěn)定和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。公務(wù)員之家

5、重視與商的溝通與協(xié)調(diào)

從根本上說，制造商和商的利益是一致的，兩者都只有通過將商品順利地銷售出去才能獲得效益，充分的協(xié)調(diào)與溝通是十分必要的。制造商要想在渠道中獲取領(lǐng)袖地位，就應(yīng)該積極地把握溝通的主動(dòng)性，并及時(shí)引導(dǎo)溝通的內(nèi)容和方式，使其有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。在溝通過程中，制造商應(yīng)主動(dòng)向商傳達(dá)企業(yè)的發(fā)展理念，在制定相關(guān)基本政策、渠道政策出臺(tái)和調(diào)整時(shí)，應(yīng)事先召開商會(huì)議進(jìn)行討論，以爭(zhēng)取商的理解與認(rèn)同；制定嚴(yán)格的渠道管理政策并不斷加以完善，公正、及時(shí)地處理各種渠道矛盾，使商產(chǎn)生信任感。此外，與商的情感溝通也不容忽視。

例如，卡特彼勒公司就經(jīng)常與商進(jìn)行深入而坦誠(chéng)的交流，他們與商的高層管理人員之間每年都要舉行一些地區(qū)性的會(huì)議，就每一種產(chǎn)品的銷售目標(biāo)以及雙方應(yīng)作的努力進(jìn)行討論。公司還定期邀請(qǐng)所有的商到公司總部進(jìn)行為期一周的會(huì)議，對(duì)公司的戰(zhàn)略、產(chǎn)品計(jì)劃和營(yíng)銷政策進(jìn)行全面的回顧。公司最大限度地開放了自己的信息資源，所有公司的雇員和商的工作人員都可以到電腦中查詢信息，如銷售趨勢(shì)及預(yù)測(cè)、顧客滿意的調(diào)查數(shù)據(jù)等?？ㄌ乇死者€鼓勵(lì)公司員工與商工作人員多接觸，加深了解，增進(jìn)友誼。公司會(huì)組織各種活動(dòng)，讓商的子女從小就對(duì)卡特彼勒發(fā)生興趣。比如，他們?cè)诳偛哭k一個(gè)有20至25名分銷商子女參加的聯(lián)誼會(huì)，并請(qǐng)他們參觀工廠，親自操作機(jī)器，還為他們提供暑期臨時(shí)工作的機(jī)會(huì)，歡迎他們大學(xué)畢業(yè)后到卡特彼勒來工作。卡特彼勒與商之間的關(guān)系堪稱業(yè)內(nèi)典范，在商界有口皆碑。這種關(guān)系遠(yuǎn)勝于一紙合同上注明的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，有人稱其為“家庭式的關(guān)系”。依靠這些商，卡特彼勒在公司和顧客之間架起了一座座堅(jiān)實(shí)的橋梁，這是它成功的關(guān)鍵所在。

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[5]相互信賴共同受益——卡特彼勒公司的分銷系統(tǒng)[EB/OL].