導語：科技項目人力資源管理論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

1科技人員（知識工作者）的特點

1.1創(chuàng)新是一個民族進步的靈魂，也是科研人員最重要的特征。庫珀認為：“知識型員工之所以重要，并不是因為他們已經(jīng)掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創(chuàng)新有用知識的能力?！笨蒲腥藛T從事的不是簡單重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的資質(zhì)和靈感，應對各種可能發(fā)生的情況，推動著科研與技術(shù)的進步，不斷探索未知的科學領(lǐng)域和開發(fā)新的產(chǎn)品和服務。

1.2流動性。隨著科技的飛速發(fā)展，國家之間，組織之間的競爭焦點集中在科研與技術(shù)的競爭上，最終歸結(jié)于對人才的競爭上，特別是高素質(zhì)的知識型員工的競爭。經(jīng)濟全球化和高度發(fā)展的信息技術(shù)為人們打破傳統(tǒng)的地域觀念提供了可能，科研人員在組織間流動，甚至國際流動都已被接受。新的經(jīng)濟時代，知識已取代資本成為稀缺要素，傳統(tǒng)的“資本雇傭勞動”定律受到了挑戰(zhàn)，長期保持雇傭關(guān)系的可能性不斷降低。

1.3工作復雜性?？蒲腥藛T以從事腦力工作為主，主要是思維性活動，工作可能發(fā)生在任何時刻和場所，過程多數(shù)為無形?？蒲泄ぷ鳑]有同定的流程和步驟，固定的工作規(guī)則并不存在。因而，對科研人員進行工作過程的監(jiān)督既無意義也不可能?？蒲腥藛T的工作需要借鑒已有的科技發(fā)展成果和工作團隊的配合，以獲得更廣泛的知識結(jié)構(gòu)，發(fā)揮綜合優(yōu)勢。因而，科研成果多是團隊集體智慧和相互合作的結(jié)果，量化個人績效難度較大。

1.4科技人員在工作方式上與其它項目工作者最主要的區(qū)別是“獨立運作”，在科技項目實施過程中，科技人員在執(zhí)行自己的工作中，往往都是獨立思考和運作，他們與其它知識工作者工作的關(guān)系是“接口”的關(guān)系，而“接口”是項目負責人（經(jīng)理）必須解決的問題。他們在“獨立運作”部分，希望得到重視和肯定。因此，對他們的工作性質(zhì)必須給予組織上的保障，這也是矩陣式組織結(jié)構(gòu)在科技項目組織中流行的原因之一。另一方面，由于獨立運作帶來的弊病是項目組知識工作者互相溝通的困難，科技項目中知識工作者溝通不足，對項目成功顯然是災難性的。因此，科技項目負責人（經(jīng)理）必須運用相應的工具與技術(shù)解決這個問題。因此，科技人員一般具有較強的獨立自主性,他們更喜歡按自己的意愿計劃、安排工作,不太愿意聽由上級領(lǐng)導的擺布，同時他們傾向于工作場所、工作時間方面的靈活性以及組織氣氛的寬松性,不僅不愿意受制于物,甚至無法忍受遠處領(lǐng)導的遙控指揮,強調(diào)工作中的自我引導。

1.5知識工作者“對自身前途的關(guān)心和對公平的感知”遠比其它工作者強烈。在科技項目運作中，為科技人員提供合理的待遇（包括激勵）和相應的工作條件，就成為科技項目負責人（經(jīng)理）主要的經(jīng)常性工作。

1.6科技人員與其它工作者在項目運作過程中的思維有顯著區(qū)別。知識工作者對項目事物的判斷往往是“專業(yè)判斷”，這種判斷一方面要求項目管理者給予相當?shù)淖鹬睾托湃?，另一方面也很難理解項目負責人（經(jīng)理）所處的“項目政治環(huán)境”，從而引發(fā)一些沖突。

1.7科技人員往往特別“注重實力”，這部分人的特質(zhì)是，很難心甘情愿地在比自己專業(yè)知識遜色的科技項目負責人（經(jīng)理）手下工作，與他們的溝通和對他們的管理往往成為科技項目負責人（經(jīng)理）感到頭痛的事情。這也需要找到帶有普遍意義的工具與方法，緩解項目運作中的此類沖突。

2科技項目人力資源管理存在的問題

2.1科技項目實施過程中的管理專家與技術(shù)專家（學科帶頭人）整合不夠，造成雙方的信息不對稱性，重大科技項目的信息時效性較差，造成重大科技項目的應變反應機制不及時，實則管理和技術(shù)兩張皮。如何把項目管理專家的綜合管理優(yōu)勢與項目的技術(shù)領(lǐng)袖（項目負責人）的技術(shù)專長有機地結(jié)合起來，發(fā)揮互補型的倍增效應，將是未來項目實施高效組織實施的重要因素。項目的實施，不僅僅是單純的技術(shù)開發(fā)，還包括項目的組織。誰來組織實施，如何組織實施，相應的責、權(quán)、利如何界定等，都會影響著項目實施的管理效率。在項目的具體組織實施過程中，合理配置人力資源，充分發(fā)揮技術(shù)人才與管理人才的積極性，是保證學科建設成功實施的決定性因素之一。對于重大科技項目的宏觀管理而言，缺乏項目宏觀管理人員，致使項目由多個部門、多頭管理。對于項目的微觀管理而言，不善管理的項目負責人被推到了技術(shù)管理和項目組織實施的前臺。因為，如果單純的項目負責人作為項目組織者，無法調(diào)動更多項目實施的資源；如果由不懂技術(shù)的管理專家來組織實施項目的實施，又會造成學科技術(shù)信息的不對稱性，管理專家又處于明顯的不利位置。因此，如何將項目實施的管理專家和技術(shù)專家（項目負責人）整合在一起，建立切實可行的管理模式和運作機制，提高信息的對稱性和時效性也是需重點研究的問題。

2.2忽視建立有效的激勵機制。激勵機制是通過一些手段來鼓勵科技人員提高工作效率和工作質(zhì)量的手段。很多科技項目管理者不能科學分析員工的不同需要，更談不上建立起針對性的激勵機制。大多數(shù)項目主管部門都采用類似的獎金制，來提高員工的工作激情，這樣容易使積極的員工更積極，消極的員工更消極，甚至兩種員工的思想出現(xiàn)嚴重的抵觸。從而忽略了精神方面的激勵，比如：模范激勵，理想激勵等，忽視了集體的團結(jié)凝聚力和向心力，在一定程度上削弱了集體的戰(zhàn)斗力和士氣。

2.3績效考評指標體系不科學。由于科技項目自身的特點，項目管理人員一般不易直接觀測員工是否全力投入工作，不易判斷單個員工工作成果的價值。所以，在大多數(shù)科技項目管理部門中，他們的績效考評系統(tǒng)比較粗略，主要還是憑主管的主觀印象打分，使得員工之間的考核評分沒有太大差別，不能給績效好的員工正確的評價和激勵，潛伏著一團和氣與主觀主義色彩濃厚的矛盾危機。還有一些企業(yè)制定有看起來比較完美的《崗位職責范圍》和《崗位績效評價指標》，但是這些制度的內(nèi)容基本上來源于大致雷同的書本。顯然，采取這種移花接木制定的考核指標體系無法切合科技人員的心理和特點，加之考評人員的數(shù)量及能力所限，執(zhí)行結(jié)果與事先的愿望大相徑庭。因此，績效考核應有的作用難以發(fā)揮，規(guī)章制度形同虛設。另外，考評者和員工對績效考評的認識也不夠，他們?nèi)匀徽効荚u色變，不能以積極的心態(tài)對待考評，沒有認識到考評本身就是科技項目良性發(fā)展的要務，也是員工提高自身工作績效、改善工作效果的必要機制。

2.4沒有引進競爭機制，難以組合一流團隊。傳統(tǒng)的科技項目管理體制封閉、僵化,項目承擔單位之間缺乏競爭與交流,無法形成有效的合作關(guān)系，科研隊伍組建受固有的部門隸屬關(guān)系制約，不能聚合一流人才、集中科研力量,整合相關(guān)科技資源,造成科技項目的低水平重復，未形成項目鏈、產(chǎn)業(yè)鏈,項目實際效益不理想。

3提高科技項目人力資源管理的對策

在崇尚知識的時代，員工的聰明才智比以往都體現(xiàn)出更高的價值，科研人員是科研機構(gòu)最主要的資源，他們的智慧和創(chuàng)新能力是組織價值增值的源泉。所以，組織的管理也應做出打破傳統(tǒng)觀念束縛，做一些變革和調(diào)整。

3.1營造寬松、和諧的工作環(huán)境。科研人員主要從事思維性工作，更喜歡工作富有自主性和創(chuàng)新性，更具張力的工作安排，僵硬的工作規(guī)則對他們沒有多大的意義，組織應重視發(fā)揮他們工作的自主性和創(chuàng)新性，應盡可能幫助科研人員組建科研團隊，在資金、物質(zhì)上給予相應支持，并授予一定的人事調(diào)配權(quán)。組織應盡可能地建立寬松的工作環(huán)境，制定非固定工作場所和彈性工作時間?？蒲腥藛T較強的獲取知識、信息的能力以及處理、應用知識和信息的能力，提高了他們的主觀能動性，因而常常不按常規(guī)處理日常事情。傳統(tǒng)的官僚管理作風在科研人員那里只會碰壁，組織應尊重他們，鼓勵他們進行創(chuàng)新性的科研活動，看重他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成任務。

3.2鼓勵科研人員參與組織管理?？蒲腥藛T一般不習慣于受指揮、操縱和控制，所以在組織的人力資源管理中要考慮到這一特點，給予他們一定的權(quán)力，參與組織的發(fā)展決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問題，可使科研人員感到上級領(lǐng)導的信任，從而體現(xiàn)到自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強烈的責任感。同時，上下級溝通、商討組織問題，對雙方來說都提供了一個取得雙方重視的機會，從而給人以一種成就感。根據(jù)日本公司和美國公司的統(tǒng)計，實施參與式管理可以大大提高組織經(jīng)濟效益，一般可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至幾倍。

3.3注重營造以“人”為本的組織環(huán)境以“人”為本的組織環(huán)境即注重人情味和感情投入，給予科研人員“家庭式”的情感撫慰。索尼公司董事長盛田昭夫認為“，一個日本公司最主要的使命，是培養(yǎng)它同雇員之間的關(guān)系，在公司創(chuàng)造一種家庭式情感，即經(jīng)理人員和所有雇員同甘苦、共命運的情感”。國際知名的大公司一般都慷慨地為員工提供“軟福利”，即那種能夠進一步協(xié)調(diào)工作與生活之間關(guān)系的各種便利。這類福利雖然不起眼，卻使公司表現(xiàn)出極強的人情味，令員工珍視?？蒲腥藛T要求獲得尊重的需求非常強烈，管理者應經(jīng)常深入下屬，平等對話，加強人際溝通，努力營造“家庭式”的工作氛圍，使職工能明顯地感受到自己是組織中必不可少的成員。

3.4形成正確、完善的激勵機制。在新經(jīng)濟時代，人才的競爭日趨激烈，科研人員管理的一項重要任務就是要改革和豐富現(xiàn)有的激勵手段，實現(xiàn)激勵體系的多維化發(fā)展，以滿足人們隨生活質(zhì)量的提高而出現(xiàn)多種需求的需要，從而激發(fā)他們的丁作熱情和創(chuàng)造力。美國哈佛大學的管理學教授詹姆斯說過：如果沒有激勵，一個人的能力發(fā)揮不過20％～30％，如果施以激勵，一個人的能力則可以發(fā)揮到80％～90％。正確的激勵是人力資源管理的關(guān)鍵之所在。激勵是一種特殊的社會活動，它的規(guī)律主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，激勵必須考慮人的需求(依據(jù)馬斯洛的需要層次理論)；第二，激勵必須制度化、規(guī)則化，且具有相對穩(wěn)定性；第三，激勵具有全員性，即必須針對全體員工，這樣才能起示范作用；第四，激勵應當公開、公平、公正。美國的知識管理專家瑪漢•坦姆仆經(jīng)過大量實證研究證明：激勵知識型員工的四個因素依次為個體成長、工作自主、業(yè)務成就和金錢財富。科研人員由于其文化水平較高，更多的是考慮其發(fā)展?jié)撃芎统删透?，并獲得與其貢獻相匹配的合理公正的報酬。所以，組織在進行激勵選擇和設定時應針對性地滿足科研人員的需要，從而激發(fā)其工作的積極性。對于科研人員而言，有意義的工作本身就是一種享受、一種激勵因素，因此，組織也應該注意對工作進行設計，滿足科研人員精神上的需求。

3.5加強對科研人員的培訓與教育?，F(xiàn)代科技呈高速、多元化發(fā)展趨勢，知識更新的周期逐步縮短?？蒲腥藛T需要不斷地學習新知識，提高自身的競爭力，因此他們非?？粗亟M織是否能提供知識增長的機會。如果一個組織只給其使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，組織不可能與員工存在永久的雇傭關(guān)系，員工對組織也不可能保持永遠的忠誠，大多數(shù)高素質(zhì)的科研人員工作的目的并不僅僅是為了掙錢，而是更希望通過工作得到發(fā)展、得到提高。組織提供的各類培訓，能在一定程度上滿足科研人員的這一需求。在新經(jīng)濟時代，人才的競爭將更加激烈，組織必須吸引和留住優(yōu)秀人才。因此，在科研人員注重個人成長需要的前提下，組織應該注重對他們的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機制，為他們提供受教育和不斷拓展知識面，提高自身技能的學習機會，從而具備終身就業(yè)的能力。

3.6創(chuàng)造多職業(yè)發(fā)展通道?？蒲腥藛T不懈地追求知識、個體和事業(yè)的發(fā)展，不會滿足于一成不變的職位。因此，組織不僅僅要為他們提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解他們的個人職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升通道，給他們創(chuàng)造個體的發(fā)展空間和更大的權(quán)利和責任。只有當科研人員能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時，他們才有更大動力為組織盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。所以，組織必須根據(jù)自己的職位資源，為科研人員提供足夠大的成就實現(xiàn)機會空間，加強彼此間的關(guān)系。

作者:郁可 盛夏 單位:南京理工大學