導(dǎo)語：我國上市公司評價與激勵探討論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

論文摘要:當前，如何能夠立于不敗之地，做大做強，是眾多企業(yè)面臨的一大難題。要解決這一問題，關(guān)鍵是有沒有一個科學(xué)健全的公司治理機制，而公司業(yè)績評價與激勵機制作為公司治理機制中的兩個核心領(lǐng)域，又該如何擔負起這個重任。文章旨在探討建立與完善符合中國國情的上市公司業(yè)績評價與激勵機制，通過對他們的發(fā)展和現(xiàn)在狀況的研究，針對中國特殊的國情，以期構(gòu)建科學(xué)的、長期的、實事求是、以人為本的先進會司治理理念，增強我國企業(yè)參與國際竟爭能力。要做到這一點，必須熟悉現(xiàn)存的一些業(yè)績評價方法及激勵機制的基本情況，在此基礎(chǔ)上，吸收并取，揚長避短，發(fā)展創(chuàng)新。

論文關(guān)鍵詞:公司治理EVA評價方法股票期權(quán)聲譽激勵機制

一、業(yè)績評價

1.業(yè)績評價的基本概念。對于業(yè)績評價的確切定義，存在很多觀點:有人認為，業(yè)績評價就是按照企業(yè)目標設(shè)計相應(yīng)的評價指標體系，根據(jù)特定的評價標準，來用特定的評價方法，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的經(jīng)營業(yè)績作出客觀、公正、準確的綜合判斷;有人認為業(yè)績評價是通過收集有關(guān)企業(yè)經(jīng)營成果的信息，將其和特定的標準進行比較的過程。筆者認為業(yè)績評價是一個系統(tǒng)的過程，是一種非常專業(yè)的技術(shù)判斷，業(yè)績評價就是選擇特定主體，根據(jù)特定目的，設(shè)置特定的評價標準，選取特定的評價指標，并且運用特定的評價方法對企業(yè)在一定時期內(nèi)的經(jīng)營管理活動過程及其結(jié)果進行客觀、公正和準確的綜合性判斷。它是企業(yè)管理的組成部分，為管理者采取下一步措施提供參考，為后期計劃編制提供依據(jù)，為薪酬計劃制定、人事調(diào)整等提供支持。

2.業(yè)績評價的方法和模式。以評價指標為劃分標準，可以將業(yè)績評價系統(tǒng)劃分為三種模式，即財務(wù)模式、價值模式和平街模式。(1)財務(wù)模式(即單一傳統(tǒng)的對務(wù)評價模式)主要有盈利能力指標和現(xiàn)金流量指標。盈利能力指標中的投資報酬率是以公司投入所獲得報酬率的高低來進行評利。使用投資報酬率法計算簡便，便于部門或行業(yè)間比較，同時評價標準也比較容易確定。時務(wù)模式中的另外一種評價指標是現(xiàn)金凈流量，項目投資評佑時，多測算以現(xiàn)金流量(NCF)為基拙的現(xiàn)金凈流量(NPV))等指標，而評價投資結(jié)果多采用會計利潤，所以以NCF指標進行業(yè)績考評，有利于統(tǒng)一事前預(yù)算與考評的口徑，有利于引導(dǎo)部門經(jīng)理提高經(jīng)營活動的經(jīng)濟價值。然而運用財務(wù)模式進行公司業(yè)績評價有一定的局限性。首先，有時候報表信息失真，會導(dǎo)致評價結(jié)果不符合實際情況;其次，往往只關(guān)注已實現(xiàn)的業(yè)績，忽略了未來發(fā)展能力，導(dǎo)致經(jīng)營者的短期行為，正是由于對務(wù)模式的不足，一種新的業(yè)績評價模式應(yīng)運而生—經(jīng)濟基礎(chǔ)評價模式。(2)經(jīng)濟基礎(chǔ)業(yè)績評價模式，與傳統(tǒng)的會計基礎(chǔ)業(yè)績評價模式相比，經(jīng)濟基拙業(yè)績評價模式更注重于股東價值的創(chuàng)造和股東財富的增加。EVA是經(jīng)濟基礎(chǔ)業(yè)績評價模式的典型代表，它是企業(yè)凈營業(yè)利潤減去其全部資本成本(包括債務(wù)資本成本和股權(quán)資本成本)后的余額，它是對傳統(tǒng)的業(yè)績評價指標經(jīng)過一些會計項目的調(diào)整后而計算出來的價值指標，主要調(diào)整項目有會計準備、折舊、商參、開發(fā)費用等。EVA指標由于在計算上考慮了企業(yè)的權(quán)益資本成本，并且在利用會計信息時盡量進行調(diào)整，調(diào)整的目的是為了消除通用會計準則下傳統(tǒng)會計過于穩(wěn)健和保守的計量原則對企業(yè)經(jīng)營者經(jīng)營決策的影響，更加真實地反映經(jīng)營者經(jīng)營活動的結(jié)果，促使企業(yè)經(jīng)營者為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化和企業(yè)的長遠發(fā)展進行考慮。更為重要的是，EVA指標的設(shè)計著眼于企業(yè)的長期發(fā)展，而不像凈利潤一樣僅僅是一種短視指標。因此應(yīng)用該指標能夠鼓勵經(jīng)營者執(zhí)行給企業(yè)帶來長遠利益的投資決策，如新產(chǎn)品的研究與開發(fā)，人力資源的培養(yǎng)等等，這樣就能杜絕企業(yè)管理者短期行為的發(fā)生。當然，EVA也有不足之處，那就是EVA的會計調(diào)整、數(shù)據(jù)搜集和計算有一定困難，而且指標調(diào)整也因企業(yè)而異，增加了計算的工作量，并影響了指標的橫向可比性。(3)平衡模式。也可以說是一種非財務(wù)指標的評價方法，其中戰(zhàn)略管理業(yè)績評價模式是最具有代表性也最具有廣泛影響力的BsC,BSc就是將影響企業(yè)運營的包括企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境，表面現(xiàn)象和深層次實質(zhì)，短期成果和長期發(fā)展的各種因素劃分為幾個主要方面，即財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)與成長等四個方面，設(shè)計出相應(yīng)的評價指標，以便系統(tǒng)、全面、迅速地反映企業(yè)的整體運營狀況，為企業(yè)的平衡管理和戰(zhàn)略實現(xiàn)服務(wù)。BSC是以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以管理為核心，以各個方面的相互影響滲透為原則建立起來的一個網(wǎng)絡(luò)式業(yè)績評價系統(tǒng)。BSC優(yōu)點在于:第一，將目標與戰(zhàn)略具體化，加強了內(nèi)部溝通;第二，有效地實現(xiàn)了指標間的平衡，強調(diào)了指標間的因果關(guān)系;第三，兼顧了不同相關(guān)利益者的利益，有利于獲取和保持竟爭優(yōu)勢;第四，兼顧了非財務(wù)業(yè)績計量，增強了過程控制和結(jié)果考核的聯(lián)系。同樣，BSC也有它的局限性，即在評價目標的確定，評價指標的選擇，評價標準的設(shè)計及評價方法沒有給出明確的答案和具體的選擇方法，或者雖有涉及但不是很具體，往往使記分卡無法達到真正“平衡”。

綜上所述，對于上市公司進行業(yè)績評價，不能單單使用一種方法來進行，因為每種方法都有優(yōu)點和缺點，本人認為應(yīng)該根據(jù)公司的實際情況，選擇最佳的方案，輔助使用其他幾種評價模式進行綜合的、全面的系統(tǒng)評價。只有選擇了最正確的評價模式，才有可能取得準確的評價結(jié)果，為企業(yè)制定和完善健全的激勵機制提供依據(jù)和標準。

二、激勵機制

1.企業(yè)激勵機制概述。所謂企業(yè)激勵機制，就是企業(yè)從實際出發(fā)，根據(jù)業(yè)績評價結(jié)果和人的需要，設(shè)計適當?shù)莫剟钪贫龋瑒?chuàng)造必要的企業(yè)文化氛圍來鼓勵和誘導(dǎo)企業(yè)所希望的行為，減少或避免經(jīng)營者偏離企業(yè)目標和股東目的的行為。激勵機制對上市公司管理層來說極其重要，主要體現(xiàn)如下:企業(yè)激勵機制能夠充分地開發(fā)利用企業(yè)管理者和員工的潛能，發(fā)揮其積極性、主動性和創(chuàng)造性，為實現(xiàn)企業(yè)目標服務(wù);企業(yè)激勵機制可以吸引、培養(yǎng)和留住各種優(yōu)秀人才，從而形成人力資源優(yōu)勢。激勵是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，一個企業(yè)要生存和發(fā)展，就要追求組織效率，而管理和技術(shù)是企業(yè)效率的兩大支柱，由于技術(shù)發(fā)揮作用要受到管理的配置和制約，所以一般認為，管理是決定組織效率的更為重要的因素。美國著名管理學(xué)家德香克說過:高質(zhì)量的產(chǎn)品是由高質(zhì)量的人生產(chǎn)出來的，而高質(zhì)量的人是由高質(zhì)量的管理藝術(shù)組織起來的，先進的技術(shù)不能彌補落后的管理，而先進的管理可以彌補落后的技術(shù)。在現(xiàn)代企業(yè)中，管理主要是對人的激勵過程，所以說，激勵是企業(yè)管理的核心問題，也是關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)健環(huán)節(jié)。公務(wù)員之家

2.企業(yè)激勵機制的歷史演進與發(fā)展趨勢?；诒疚膶⒅攸c闡述如何建立針對上市公司的激勵機制，因此簡單描述企業(yè)激勵機制的大致發(fā)展過程。(1)傳統(tǒng)的企業(yè)激勵機制可以被界定為四個階段，從把工人當作純粹被奴役的牛馬到重視其物質(zhì)利益，從重視物質(zhì)利益轉(zhuǎn)變到人的社會交往性需求，從重視外在性需求到重視工作本身的需求。視工人為牛馬的奴投方式，這種“激勵”是一種懲罰性為主的激勵，其效用低下;“胡蘿卜加大棒”的雙重激勵方法，這種方法雖然在一定條件下能提高生產(chǎn)率，但勞動者的身心仍受到嚴重摧殘;以外在性獎賞為主的激勵方法，這種激勵實質(zhì)上還是把員工看作“經(jīng)濟人”，而沒有顧及到員工社會心理方面的需求;以工作本身為主的激勵，這種激勵方式存在兩類不同的激勵因素，一類是與工作內(nèi)容有關(guān)，另一類是與工作環(huán)境條件相關(guān)。人們不僅考慮到各種外在性的激勵，而且考慮到如何使工作內(nèi)容豐富化，進一步鼓勵員工參與決策等等。(2)當代企業(yè)激勵機制的發(fā)展。通過設(shè)置目標進行激勵。目標是引起人的行為的最直接動機。目標的設(shè)置和管理是一種強調(diào)自我管理的方法，它重視對成果的評價，由執(zhí)行者自主決定工作方案，所以能夠激發(fā)其積極性，塑造具有激勵特性的企業(yè)文化。企業(yè)文化中的人本主義價值觀，重視管理層的分權(quán)和授權(quán)，給員工參與決策的機會，注意基層作業(yè)組的自主管理，重視團隊精神的培養(yǎng)。先進的企業(yè)文化都有一種追求卓越，爭創(chuàng)一流的精神，追求更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，更周到的服務(wù)，更先進的理念。這種追求卓越的精神使企業(yè)上下不斷努力，精益求精，以保持自己的領(lǐng)先地位。本文將在以下論述立足于目標管理激勵和企業(yè)文化激勵在上市公司中的實際運用。

3.建立針對上市公司的激勵機制。對于一個具有良好發(fā)展前景的上市公司來說，為了吸引、留住優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)精英，就必須建立適合企業(yè)特點的長期激勵機制。根據(jù)上市公司特點，長期激勵的功能主要是解決所有者與經(jīng)營者利益的不一致，對鼓勵經(jīng)理人員在任職期間努力工作可以起到很好的作用，同時可以減少經(jīng)營者違背股東意愿的行為，降低委托一風(fēng)險，有利于會司財務(wù)運作，改善公司法人治理結(jié)構(gòu)。長期激勵機制經(jīng)過不斷的探索和發(fā)展，現(xiàn)在有很多種形式，尤其在市場經(jīng)濟發(fā)達國家更為完善，我們本著洋為中用的態(tài)度，根據(jù)我國國情和企業(yè)特點來建立適合本企業(yè)的長期激勵機制方案。11年薪制。這是一確立會司經(jīng)營者報酬的制度，也是世界各國較普遍采用的一種報酬機制，年薪制是根據(jù)奮司的業(yè)績來確定管理者的報酬多少，即多與績效掛鉤，依據(jù)經(jīng)營者實現(xiàn)公司管理目標的程度來影響他們的管理行為以形成約束和激勵機制，具有明確的針對性。(幻廣泛使用的激勵模式—業(yè)績股票。業(yè)績股票又稱為業(yè)績股權(quán)，是指會司根據(jù)被激勵者業(yè)績水平，以普通股作為長期激勵形式支付給經(jīng)營者，通常公司在年初確定業(yè)績目標，如果激勵對象在年末達到預(yù)定目標，則公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司的股票，業(yè)績股票在我國上市公司股權(quán)激勵機制中占較大的比例，是目前被廣泛采用的一種激勵模式。（3)全新的股權(quán)激勵模式一一股票期權(quán)。股票期權(quán)其實是一種金融衍生工具。投資者常常將其作為一種投資工具，在公司治理中卻把它作為激勵一定對象的一種模式。股票期權(quán)是以股票為標的物的一種合約，期權(quán)合約買方可以根據(jù)實際情況決定執(zhí)行或放棄期權(quán)合約。股票期權(quán)(作為激勵模式)是指經(jīng)過股東大會同意，基于經(jīng)營結(jié)果.授予一定對象可以在一定時期內(nèi)以一定的價格購買一定數(shù)量公司股票的選擇權(quán)利，以調(diào)動授權(quán)時象的積極性。股票期權(quán)一般授予高層管理人員和相關(guān)技術(shù)人員，其未來收益與企業(yè)發(fā)展和股價表現(xiàn)相關(guān)。股票期權(quán)能夠在較大程度上規(guī)避傳統(tǒng)薪酬的不足，避免經(jīng)營者的短期行為，也有利于吸引核心雇員發(fā)揮其創(chuàng)造力。股票期權(quán)激勵雖然有著強大的生命力，但同樣也有局限性，會導(dǎo)致經(jīng)營者為追求股價上升采取短期行為或不真實的信息，還有一個重要的原因是我國現(xiàn)行的政策法規(guī)不夠完善，有時候股票期權(quán)的方式并不能發(fā)揮它的真正作用。不管是傳統(tǒng)的薪酬制還是全新的股權(quán)激勵制，最終都統(tǒng)歸于物質(zhì)上面的，這是遠遠不夠的，也不能長期穩(wěn)定地保證經(jīng)營者的積極性，因為人的需求包括兩方面，物質(zhì)上的和精神上的。現(xiàn)代公司往往只重視物質(zhì)上的激勵而忽略了重要的精神激勵，應(yīng)在物質(zhì)激勵機制的基礎(chǔ)上建立經(jīng)營者聲譽和企業(yè)文化的精神激勵模式。（4)職業(yè)經(jīng)理人的聲譽激勵機制。對于職業(yè)經(jīng)理人而言，聲譽這種人力資本是至關(guān)重要的，職業(yè)經(jīng)理人的聲譽既是企業(yè)家長期成功經(jīng)營企業(yè)的結(jié)果，也是企業(yè)家擁有創(chuàng)新、開拓、經(jīng)營管理能力的一種重要證明。企業(yè)家的聲譽機制是“內(nèi)激力”，不同于“外激力”僅僅是為了得到相應(yīng)的報酬而被動地完成指定任務(wù)，而“內(nèi)激力”則是出于內(nèi)心，積極主動地完成工作最大可能地發(fā)揮個人才能，在工作中尋求自我實現(xiàn)，在企業(yè)的經(jīng)營管理活動中獲得滿足感。企業(yè)家的經(jīng)營管理決策行為對企業(yè)的影響是長期的，一項決策或某種行為在短期效果不好，可能對企業(yè)長期發(fā)展有利，反之亦然，因此以年度考核經(jīng)理人的行為往往有失偏頗。年薪制之類的以短期業(yè)績指標為基礎(chǔ)的激勵約束機制也有其局限性，而企業(yè)家聲譽機制則是注重長期以來企業(yè)家的一貫行為，不以一時短期的成敗來評判，給經(jīng)理人以更大的創(chuàng)新空間，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。(5)企業(yè)文化—激勵的精神源泉。企業(yè)文化是一個抽象的、包容性很大的范疇，它是以企業(yè)價值觀和企業(yè)理念為核心而構(gòu)建起來的多層次的復(fù)雜體系。企業(yè)價值觀乃是一個企業(yè)員工在長期生產(chǎn)經(jīng)營實踐中形成的，對本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營行為，社會責(zé)任感和公眾形象的總的看法和信念。現(xiàn)代企業(yè)奉行的價值觀應(yīng)該是一種顧客至上、以人為本的管理理念，不斷創(chuàng)新和服務(wù)社會企業(yè)價值觀作為企業(yè)文化的靈魂，是一種內(nèi)在的隱含的東西，而企業(yè)的經(jīng)營理念以一定的外在形式表達出來，二者是一種“表里的關(guān)系”，屬于企業(yè)文化中的精神層面。每個企業(yè)成員都是企業(yè)文化中的一個基本元素，一旦企業(yè)文化形成，也就意味著他們的行為會自覺的，甚至是不自覺的受到這些價值觀和行為準則的影響。人的行為是由動機導(dǎo)向的，動機則是由需要決定的，人們不僅在不同時期存在不同的需要，而且在特定時點也通常會感覺到不同需要的存在，不過這些需要得到滿足的迫切程度是不同的。需要得到滿足程度的迫切性不僅取決于需要的客觀性，而且受到周圍環(huán)境的影響，企業(yè)文化正是通過樹立萊種價值觀或創(chuàng)造一定的氛圍，影響甚至改變?nèi)藗儗Σ煌枰玫綕M足的迫切程度或引導(dǎo)員工表現(xiàn)出符合企業(yè)需要的行為。企業(yè)文化激勵是一種可靠、科學(xué)、可持續(xù)的模式。我們應(yīng)該大力提倡擁有優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化的公司，那么它的經(jīng)營者才能真正地做到開拓、創(chuàng)新、奉獻，企業(yè)也才能成為百年老店。

綜上所述，不管是企業(yè)業(yè)績評價，還是公司激勵機制，都作為公司治理范疇，屬于現(xiàn)代企業(yè)管理拉制系統(tǒng)的兩個子系統(tǒng)，二者之間不僅有著密切關(guān)系，更要協(xié)調(diào)好與其他控制子系統(tǒng)的關(guān)系，形成一個具有整休目標性和內(nèi)在聯(lián)系性的綜合體，讓企業(yè)管理成為現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)力和可持續(xù)發(fā)展的源泉。