導(dǎo)語：中國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

內(nèi)容摘要：這里所謂官辦企業(yè)，指官有(各級政府所有)獨(dú)資企業(yè)，包括晚清的各種官辦企業(yè)和民國時(shí)期的“國營”及“省營”企業(yè)。在日本殖民化統(tǒng)治時(shí)期，制造局的管理體制基本上照搬日本三菱造船廠，表現(xiàn)為高聳的直線制。

關(guān)鍵詞：直線制近代企業(yè)1927年江南機(jī)器制造總局企業(yè)效率企業(yè)高層管理者企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)生產(chǎn)管理指揮層次企業(yè)內(nèi)部

官辦企業(yè)

這里所謂官辦企業(yè)，指官有(各級政府所有)獨(dú)資企業(yè)，包括晚清的各種官辦企業(yè)和民國時(shí)期的“國營”及“省營”企業(yè)。中國的近代企業(yè)是從十九世紀(jì)六十年代清政府中的部分洋務(wù)派官員興辦第一批新式軍事工業(yè)開始出現(xiàn)的。這些軍事工業(yè)大都以局、所命名，由政府投資興辦并委派行政官員負(fù)責(zé)管理。這些官辦軍事工業(yè)，其內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置類似政府衙門，上下等級森嚴(yán)，權(quán)力高度集中統(tǒng)一。由于運(yùn)行資金全部來自政府，缺乏成本約束，這些官辦工業(yè)的目標(biāo)僅僅是生產(chǎn)產(chǎn)品，而非盈利，因此嚴(yán)格說還不能算是真正意義上的近代企業(yè)，而是政府附屬的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)。

進(jìn)入二十世紀(jì)以后，早期的官辦企業(yè)才逐漸從衙門色彩濃厚的政府生產(chǎn)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變成為在一定程度上追求利潤并按照市場原則經(jīng)營管理的近代化企業(yè)。隨著經(jīng)營方針的轉(zhuǎn)變，官辦企業(yè)的決策機(jī)制、高層管理者角色以及企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)等方面逐漸發(fā)生了變化，表現(xiàn)為：政府的行政控制減弱，企業(yè)的經(jīng)營管理決策權(quán)從外部轉(zhuǎn)移到內(nèi)部；企業(yè)高層管理者從單純代表政府意志的行政官員轉(zhuǎn)變成為一定程度上根據(jù)市場原則行事的經(jīng)理人；企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)置和管理日益向職能化、專業(yè)化和制度化方向轉(zhuǎn)變。

盡管出現(xiàn)以上變化，從總體上考察，官辦企業(yè)在經(jīng)營管理上仍具有很強(qiáng)的政府運(yùn)作、集權(quán)和行政命令特征。官辦企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一般采行直線制，即緊密圍繞產(chǎn)品生產(chǎn)，建立起從上到下，一級服從一級的垂直指揮管理機(jī)構(gòu)。這種組織形式固然具有指揮統(tǒng)一、決策快速和執(zhí)行高效的優(yōu)點(diǎn)，但對最高決策者的個人素質(zhì)亦要求較高。在直線制下，由于最高決策者不容挑戰(zhàn)的獨(dú)斷地位，一旦出現(xiàn)決策失誤，往往會給企業(yè)造成重大損失。由于官辦企業(yè)的弱成本約束和最高決策者一般為政府官員而非精于企業(yè)經(jīng)營管理的經(jīng)理人，同時(shí)也由于官辦企業(yè)的組織形式在許多方面模仿了政府行政機(jī)構(gòu)的設(shè)置，這類企業(yè)通常參謀人員較多、指揮層次劃分較細(xì)，機(jī)構(gòu)臃腫。這一特點(diǎn)使企業(yè)的管理成本加大，從而抵消了其較高執(zhí)行效率所帶來的收益。

下面以洋務(wù)派官僚李鴻章在上海創(chuàng)辦的“江南機(jī)器制造總局”(簡稱江南制造局)為具體案例，分別就其歷史發(fā)展的幾個主要階段，剖析近代官辦企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)演變。

1、官僚化管理階段(1865—1905)

這一時(shí)期，江南制造局還不是真正意義上的近代企業(yè)，而只是政府官僚直接管理下的從事軍工生產(chǎn)的機(jī)構(gòu)或衙門。制造局的最高管理職位為政府(兩江總督)委任的“總辦”，另設(shè)幫辦、提調(diào)各一人為其助手?？傓k之下，設(shè)置8個職能處、庫[1]、13個分廠，各以“委員”主之。委員以下的職位，處(庫)設(shè)“司事”，管理長夫、工頭、小工等雜役人員；分廠設(shè)“正辦”，下轄負(fù)責(zé)管理工人的“匠目”。這一時(shí)期的江南制造局，其組織結(jié)構(gòu)具有如下特點(diǎn)：

第一，不完整的直線制管理體系。雖然早期的江南制造局實(shí)行了以總辦為最高職位，下轄委員—司事、正辦—匠目的直線制管理，但總辦在當(dāng)時(shí)只是政府委派的企業(yè)直接管理者，而非最高決策者。企業(yè)的最終決策權(quán)，實(shí)際是掌握在地方政府最高負(fù)責(zé)人兩江總督手里。制造局的高層管理職位，無論總辦還是委員，甚至包括司事一級，都是官場上的所謂“差使”，由政府委派行政官員擔(dān)任，重要職位則由總督直接任命或過問。企業(yè)管理的重大事項(xiàng)，總督也往往直接插手并擁有最終決策權(quán)。顯然，在這種情況下，作為地方政府最高負(fù)責(zé)人的總督，也構(gòu)成為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的一個層次，并且處在最高位置。企業(yè)的決策權(quán)不在內(nèi)部而來自外部，地方政府的最高負(fù)責(zé)人也構(gòu)成為企業(yè)管理的一個層次。這種開放式的組織結(jié)構(gòu)，使得企業(yè)在管人和管事兩個方面都沒有足夠的自主權(quán)，因而其內(nèi)部的直線制管理，在權(quán)力上是不完整的。

第二，管理層次多。江南制造局的內(nèi)部職位，從總辦、委員、司事到匠目共分4級，然而加上最高決策者兩江總督，就達(dá)到5級。從管理學(xué)的角度看，兩江總督這一級完全是冗余的，不利于企業(yè)的獨(dú)立經(jīng)營和發(fā)展。在企業(yè)內(nèi)部，由于重要職位的管理人員都是從政府行政官員中委派，而官員是有品級高下之分的，人事層級又要多于管理層級，這無疑增加了企業(yè)管理的復(fù)雜程度。

第三，職位設(shè)置不合理，管理幅度畸寬畸窄。根據(jù)現(xiàn)代管理實(shí)踐，企業(yè)的上層管理幅度不宜過寬，一般在5—6個人左右為宜，否則易使最高決策者陷入具體事務(wù)不能自拔，無暇考慮企業(yè)的重大戰(zhàn)略性問題。而在江南制造局，總辦除以幫辦、提調(diào)各一人為其助手外，直接面對8個處、庫委員及13個分廠委員，即總辦的管理幅度多達(dá)21人；如果加上沒有實(shí)職的委員，那就更多。這樣的管理幅度，顯然過寬。然而另一方面，在中層，制造局的8個職能處、庫共計(jì)有40多個委員[2]，司事一級除去在分廠任職的也是40多人，司事以下的長夫、工頭、小工一級則為37人，各級人員的比例接近1:1:1。官多兵少，每個下級都要面對多個上級，這樣的管理幅度又顯然過窄了。直線制管理的基本原則是一個下級只面對一個上級，否則易導(dǎo)致多頭管理、指揮不靈。江南制造局中層職位設(shè)置上過窄的管理幅度，使其日常工作中人事關(guān)系極為復(fù)雜，一方面是上級人浮于事，勾心斗角，互相傾軋，另一方面是下級人員面對多頭管理，無所適從，有事議而不決，決而不行，效率低下。

第四，一線生產(chǎn)部門地位低下。清末江南制造局總共有“委員40余人、司事一百數(shù)十人”[3]。其中，委員一級絕大多數(shù)都在各處、庫供差，到分廠去的主要是較低級的司事一級人員，反映出一線生產(chǎn)部門地位的低下。

2、企業(yè)化及職能制初步確立(1905—1927)

這一階段的主要成果一方面是在經(jīng)營體制上實(shí)現(xiàn)了企業(yè)化；另一方面在管理體制上推進(jìn)了職能制，在本國的官僚機(jī)構(gòu)自動讓賢的前提下，把管理權(quán)委托給了以總稽查毛根為首的一班英國職能人員，管理人員和機(jī)構(gòu)都大幅精簡，大大提高了企業(yè)效率和效益。

1905年江南制造局局、塢分家，聘請英國人毛根出任總稽查一職，全權(quán)管理企業(yè)。毛根接手后，制造局的決策機(jī)制及管理組織結(jié)構(gòu)，都發(fā)生了一些重要變化。

第一，企業(yè)自主權(quán)增大。這一時(shí)期，雖然制造局的名義最高負(fù)責(zé)人仍為政府委派的總辦(所長)，但由于毛根的外國專家特殊身份，企業(yè)的經(jīng)營管理大權(quán)實(shí)際掌握在總稽查手里，來自政府方面的行政干預(yù)已經(jīng)減少。企業(yè)獲得相對獨(dú)立的地位，決策權(quán)從外部轉(zhuǎn)移到內(nèi)部，這對于企業(yè)發(fā)展，是有利的。

第二，經(jīng)營管理向?qū)I(yè)化、職能化演進(jìn)。毛根擔(dān)任總稽查后，在制造局推行專家治廠，機(jī)構(gòu)設(shè)置照搬英商船廠，技術(shù)上由總工程師負(fù)責(zé)，行政上總稽查直接領(lǐng)導(dǎo)各職能課室和工廠，使企業(yè)的管理層級從原來的5個減少到3個，各層級的職位配置亦有所優(yōu)化，冗員減少，提高了管理效率。

以上變化都是歷史的進(jìn)步，反映出制造局已經(jīng)開始從原來單純的政府生產(chǎn)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變成為有一定利潤目標(biāo)的自主經(jīng)營、自主管理的近代化企業(yè)。但也應(yīng)指出：毛根以外人總稽查身份獨(dú)掌制造局大權(quán)而置企業(yè)最高負(fù)責(zé)人總辦(所長)于虛位，這在體制上是不順的，是一種制度的扭曲。此外，總稽查以經(jīng)理人身份全權(quán)治廠，但卻沒有如同現(xiàn)代企業(yè)那樣同時(shí)設(shè)置董事會、監(jiān)事會對其權(quán)力進(jìn)行限制和監(jiān)督，從而使得企業(yè)人治色彩甚濃，職能部門專權(quán)、權(quán)力濫用的現(xiàn)象十分嚴(yán)重。制造局的管理體制在這一時(shí)期只是向職能化初步過渡，還不能算真正的直線職能制。

由于職能制的推行和管理機(jī)構(gòu)的精簡，1905—1927年是江南制造局效益最好、規(guī)模最大的一個時(shí)期。當(dāng)然，這一時(shí)期企業(yè)的買辦性質(zhì)是十分嚴(yán)重的，但效益和效率確實(shí)有了很大提高。

3、基本確立直線職能制(1927—1937)

這一階段的主要成果是，取消了前一階段的雙頭制，把統(tǒng)一了經(jīng)營管理權(quán)，把決策權(quán)從外國經(jīng)理人手中收回到本國經(jīng)理人和和本國專家手中，實(shí)現(xiàn)了直線制基礎(chǔ)上的職能制。但缺點(diǎn)是管理層次增多，機(jī)構(gòu)臃腫，人員大幅度擴(kuò)張，組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)步成果在很大程度上被落后的人事制度抵消了。

1927年以后，南京國民黨政府接管制造局，以留學(xué)歸國人員馬德驥擔(dān)任所長。在新所長領(lǐng)導(dǎo)下，制造局的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步改進(jìn)，直線職能化的管理體制基本確立起來。首先是取消總稽查，結(jié)束中外雙頭管理，將企業(yè)的經(jīng)營管理決策權(quán)集中到最高負(fù)責(zé)人所長手里，由所長直接領(lǐng)導(dǎo)各課室和車間，從而實(shí)現(xiàn)了真正的直線制指揮。其次是職能制的確立。經(jīng)過調(diào)整，課室的設(shè)置更加科學(xué)和專業(yè)化，職責(zé)更加明確和制度化，并擁有在各自的職責(zé)范圍內(nèi)向產(chǎn)品線發(fā)出指令的權(quán)力。技術(shù)部門得到加強(qiáng)，專業(yè)人員占據(jù)了企業(yè)生產(chǎn)管理的中心地位。

當(dāng)時(shí)的直線制指揮體系還不是完全徹底的，表現(xiàn)在工頭制的繼續(xù)存在。企業(yè)的用工權(quán)和一線工人管理由工頭掌握而不是由企業(yè)管理者掌握，這在同時(shí)期的民營企業(yè)中也普遍存在，從根本上說是由當(dāng)時(shí)中國落后的勞動力市場因素決定的。雖然企業(yè)曾企圖收回工頭的權(quán)力，以“點(diǎn)工制”代替“包工制”，但未能全面推開，僅在局部有所解決。公務(wù)員之家

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)也存在著一些缺點(diǎn)。首先是職能課室過多：原來只有4—5個，現(xiàn)增加到12個，再加上6個生產(chǎn)廠及其他一些附屬機(jī)構(gòu)，所長直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬總數(shù)多達(dá)23個，管理幅度顯然太大。其次是各職能部門人員太多，總數(shù)達(dá)240多人，超過清末，難免產(chǎn)生人浮于事、官僚化及低效率問題。機(jī)構(gòu)設(shè)置臃腫，人員過多，必然導(dǎo)致經(jīng)營成本上升。據(jù)估計(jì)，這一時(shí)期各職能機(jī)構(gòu)的費(fèi)用開支，大約比原來增加1—2倍。

4、高聳的直線制與完善的職能制(1937—1945)

這一階段的主要成果是，職能制進(jìn)一步完善，企業(yè)效率提高。但消極作用很大，管理的層級變得更加高聳，對于職工的控制非常嚴(yán)酷。

在日本殖民化統(tǒng)治時(shí)期，制造局的管理體制基本上照搬日本三菱造船廠，表現(xiàn)為高聳的直線制。原來的所長—課室—車間3級管理，到這一時(shí)期，由于增設(shè)總務(wù)部、工務(wù)部及專門管理日本人的人事系，變?yōu)樗L—部—課、工場—系—車間5級管理；車間以下，又再分大組、小組。在這種高聳的直線制下，組織層次加多，管理幅度變窄，每一個管理人員都只面對很少數(shù)的下級，如所長就不再直接面對各職能課室及工場主管，管理幅度減少到只有3人。這種改變，有利于上級對下級的管理和控制，在效率上是符合現(xiàn)代科學(xué)管理原則的。當(dāng)然，在日本侵略者殖民統(tǒng)治下，這一體制所表現(xiàn)的壓迫性、強(qiáng)制性特征也是明顯的。

本時(shí)期企業(yè)各部門的分工更加科學(xué)化和具體化，參謀部門(直隸總務(wù)部的6個課)有所減少，職能部門有所加強(qiáng)，表明企業(yè)管理進(jìn)一步向著以生產(chǎn)為中心的方向傾斜。

5、管理層級減少、機(jī)構(gòu)再度膨脹(1945—1949)

這樣階段的主要成果是，管理層級減少，對職工的控制體現(xiàn)了更多人性化特點(diǎn)；但1927—1937年間存在的機(jī)構(gòu)臃腫、人員冗雜的痼疾再度出現(xiàn)。

本時(shí)期制造局的管理組織為所長—處—課室—車間4級結(jié)構(gòu)。這種設(shè)計(jì)，較之1927—1937時(shí)期，在所長和課室之間增加了處一級，減小了所長的管理幅度，有助于提高決策效能；在下級組織方面，由于去掉了日本統(tǒng)治時(shí)期課室與車間之間的系一級，恢復(fù)了戰(zhàn)前課室直接面對車間的設(shè)計(jì)，管理層對一線車間的控制和壓制多少有所松弛，也更加合乎效率原則?？偲饋砜?，這一時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)是在接續(xù)1927—1937年馬德驥任所長時(shí)企業(yè)管理科學(xué)化、制度化基礎(chǔ)上，吸收了日本統(tǒng)治時(shí)期企業(yè)組織改革的合理因素，擯棄了其殖民高壓內(nèi)容，從而使直線職能制有進(jìn)一步的發(fā)展和完善。

不幸的是，這一時(shí)期企業(yè)的冗員大增。雖然課室設(shè)置與戰(zhàn)前基本相同[4]，但行政管理人員的數(shù)量從200多人增至456人，多出一倍以上；增加的人員，又主要集中在材料課、警務(wù)室、廠場等非專業(yè)部門，絕大多數(shù)都是冗員。這是官辦企業(yè)無法擺脫人事管理上人情關(guān)系、裙帶關(guān)系錮疾的表現(xiàn)，對企業(yè)的效率影響極大。

參考文獻(xiàn)：

[1]轉(zhuǎn)自《江南造船廠廠史》第79頁。

[2]各處、庫的委員均不止一人，委員數(shù)最多的軍火處多達(dá)22人。轉(zhuǎn)自《江南造船廠廠史》第79頁。

[3]趙濱彥《江南制造局移設(shè)蕪湖各疏稿》，第27頁。轉(zhuǎn)自《江南造船廠廠史》第80頁。

[4]《江南造船廠廠史》第286頁說，戰(zhàn)前是12個課室，不確，應(yīng)為23個課室