導(dǎo)語：公司集團(tuán)財務(wù)管理論文7篇一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

第一篇：航空工業(yè)公司集團(tuán)財務(wù)管理模式研究

一、引言

隨著市場和企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展成為一種發(fā)展趨勢。這是一種以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶，經(jīng)母子公司為主體通過投資和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由眾多的企事業(yè)單位共同組成的具有多層次結(jié)構(gòu)的非企業(yè)法人資格的經(jīng)濟聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理模式研究一直以來就是財務(wù)管理理論研究的焦點。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的特點：（1）財務(wù)管理的主體復(fù)雜性。由于組織形式和所有制產(chǎn)權(quán)形式的不同，在組建和形式上造成的主體差異和層次性。（2）財務(wù)管理的決策多層次。母公司與其下屬各級子公司處于不同的管理層次并有不同的財務(wù)決策權(quán)。（3）財務(wù)控制的多樣性。財務(wù)管理不僅是對集團(tuán)中成員企業(yè)的財務(wù)控制，而且要對企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營業(yè)務(wù)的實際控制。（4）財務(wù)管理的戰(zhàn)略性。集團(tuán)財務(wù)管理不但是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的主體之一，而且滲透到企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的其他方面。是為謀求企業(yè)集團(tuán)資金均衡有效的流動和整體戰(zhàn)略的重要保障。

二、集團(tuán)背景與特點

長期以來，航空工業(yè)特別是大型民航飛機一直是美國和歐洲一些國家搶占的制造業(yè)制高點，世界航空工業(yè)市場上除了獨霸大型客機市場的波音和空中客車這兩大勁敵之外還有加拿大的龐巴迪和巴西航空工業(yè)公司。

1.波音公司。波音公司成立于1916年7月1日，由威廉•愛德華•波音創(chuàng)建，并于1917年改名波音公司。1929年更名為聯(lián)合飛機及空運公司。1934年按政府法規(guī)要求拆分成三個獨立的公司：聯(lián)合飛機公司（現(xiàn)聯(lián)合技術(shù)公司）、波音飛機公司、聯(lián)合航空公司。1961年原波音飛機公司改名為波音公司。波音公司建立初期以生產(chǎn)軍用飛機為主，并涉足民用運輸機。1997年，原波音公司與原麥克唐納•道格拉斯公司完成合并，新的波音公司正式營運，麥道公司曾經(jīng)是美國最大的軍用飛機生產(chǎn)商。40多年來，波音一直是全球最主要的民用飛機制造商，同時也是軍用飛機、衛(wèi)星、導(dǎo)彈防御、人類太空飛行和運載火箭發(fā)射領(lǐng)域的全球市場領(lǐng)先者。公司2015年營業(yè)額為961億美元。

2.空客集團(tuán)。空中客車集團(tuán)，原歐洲宇航防務(wù)集團(tuán)(EADS)，集團(tuán)將其所有業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，并重新命名了其中的兩個子公司。因此，集團(tuán)的所有業(yè)務(wù)都將統(tǒng)一在“空中客車”這一品牌下?？罩锌蛙嚰瘓F(tuán)旗下公司包括：空中客車公司（從事商用飛機業(yè)務(wù)）；空中客車防務(wù)及航天公司（整合原Cassisian、Astrium和空中客車軍用飛機業(yè)務(wù)）；空中客車直升機公司（從事商用和軍用直升機業(yè)務(wù)）。EADS是歐洲的大型航空航天工業(yè)公司，成立于2000年7月10日，是一個由法宇航、德國Dornier和DASA、西班牙CASA組成的聯(lián)合體。至2014年，EADS雇員超過13萬，分布在世界的70個地方。空客集團(tuán)是繼波音之后世界上第二大航空航天公司。公司2015年營業(yè)額為645億歐元。

3.龐巴迪公司。龐巴迪是一家成立于1967年總部位于加拿大魁北克省蒙特利爾的國際性交通運輸設(shè)備制造商。公司的結(jié)構(gòu)以兩個規(guī)模幾乎相當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)領(lǐng)域為核心：飛機和列車。在宇航領(lǐng)域，龐巴迪是制造支線飛機、公務(wù)噴氣飛機和水陸兩棲飛機的領(lǐng)袖。它還提供公務(wù)噴氣飛機部分所有權(quán)計劃和包機服務(wù)，并為公務(wù)噴氣飛機和支線飛機市場以及軍用領(lǐng)域提供技術(shù)支持、維護(hù)和飛行員培訓(xùn)。在鐵路運輸領(lǐng)域，龐巴迪是鐵路車輛制造和服務(wù)的領(lǐng)袖。其廣泛的產(chǎn)品范圍包括鐵路客車和運輸系統(tǒng)，以及機車、貨車車廂、牽引系統(tǒng)和鐵路信號和控制解決方案。龐巴迪還提供廣泛的服務(wù)，包括車輛和車隊維護(hù)、器材和物流以及翻修、工程再造和車輛或部件大修。公司2015年營業(yè)額為251億加元。

4.巴西航空工業(yè)公司。巴西航空工業(yè)公司成立于1969年，業(yè)務(wù)范圍主要包括商用飛機、公務(wù)飛機和軍用飛機的設(shè)計制造，以及航空服務(wù)。經(jīng)過40年的不斷進(jìn)取與創(chuàng)新，公司堅持以市場為導(dǎo)向，以滿足客戶需求為宗旨，現(xiàn)已發(fā)展成為全球最大的120座級以下商用噴氣飛機制造商，占世界支線飛機市場約45%市場份額。巴西航空工業(yè)公司總部位于巴西圣保羅州的圣若澤杜斯坎普斯，同時在巴西、中國、法國、葡萄牙、新加坡和美國設(shè)有辦事機構(gòu)、工業(yè)生產(chǎn)運作和客戶服務(wù)中心。2014年全球雇員接近2萬人，年營業(yè)額為187億美元。

三、財務(wù)管理模式分析

1.波音公司。在波音集團(tuán)公司，其組織架構(gòu)如圖1所示，波音集團(tuán)總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃和制定財務(wù)目標(biāo)。波音集團(tuán)有兩個主要的業(yè)務(wù)單元：宇航及防務(wù)與民用飛機。因為波音產(chǎn)品組合的多樣性，不同的業(yè)務(wù)單元之間保持相對的獨立性。業(yè)務(wù)單元由三個部門提供支持：波音金融公司（結(jié)構(gòu)性融資解決方案）、共享服務(wù)中心和波音工程、運營與技術(shù)部門（發(fā)展并維護(hù)技術(shù)與流程）。波音集團(tuán)建立了強大的支持部門。其中與空客集團(tuán)最大的不同是波音集團(tuán)有一個工程、運營與技術(shù)部門，該部門負(fù)責(zé)定義和實施公司戰(zhàn)略，以實現(xiàn)和維持波音的技術(shù)優(yōu)勢。與波音金融公司不同，在空客集團(tuán)是由空客的司庫部門負(fù)責(zé)進(jìn)行融資活動。集團(tuán)財務(wù)部負(fù)責(zé)發(fā)展和維護(hù)集團(tuán)公司財務(wù)管理系統(tǒng)與公司流程。主管集中控制、合同管理、計劃、投資者關(guān)系、司庫、稅務(wù)和公司審計（而在空客集團(tuán)由公司行政部門負(fù)責(zé)）。由于波音集團(tuán)總部的財務(wù)部門還同時管理波音金融公司，因此它比空客集團(tuán)的總部財務(wù)部擁有更大的權(quán)力。各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)部們主要負(fù)責(zé)成本管理。共享服務(wù)中心則負(fù)責(zé)所有業(yè)務(wù)單元的應(yīng)付賬款和薪資服務(wù)，同時也提供差旅的支付服務(wù)。波音金融公司通過安排和提供融資方案促進(jìn)銷售，支撐其他業(yè)務(wù)單元的發(fā)展。

2.空客集團(tuán)。圖2顯示了空客集團(tuán)組織架構(gòu)，與波音相似，空客集團(tuán)總部負(fù)責(zé)制定全球性戰(zhàn)略舉措和財務(wù)目標(biāo)。自2000年以來，總部制定了一系列戰(zhàn)略規(guī)劃，以整合不同的業(yè)務(wù)單元并統(tǒng)一公司流程。目標(biāo)是給予業(yè)務(wù)單元更大的權(quán)力。2012年6月，空客的人力資源、采購和財務(wù)職能部門與EADS總部的相關(guān)職能部門合并，顯示了空客在整個空客公司中的重要地位。其他空客集團(tuán)業(yè)務(wù)單元包括直升機（Eurocopter）、防務(wù)和安全（Cassidian）還有空間與宇航（Astrium）。各業(yè)務(wù)單元有很大的決策權(quán)并對他們自己的研發(fā)、運營管理和財務(wù)目標(biāo)負(fù)責(zé)。共享服務(wù)中心向業(yè)務(wù)單元提供采購、人力資源和財務(wù)等方面的服務(wù)。空客集團(tuán)總部的財務(wù)部門主要提供決策支持，在與原歐洲宇航防務(wù)集團(tuán)財務(wù)部門合并后，現(xiàn)在還負(fù)責(zé)司庫、控制與計劃。位于英國的卓越中心主要負(fù)責(zé)報告，主要職責(zé)為核對、分析財務(wù)數(shù)據(jù)并且定期向位于圖盧茲的空客總部匯報。成員公司的財務(wù)團(tuán)隊在財務(wù)控制、計劃、預(yù)算與報告領(lǐng)域參與對運營團(tuán)隊的業(yè)務(wù)支持。位于法國圖盧茲的全球共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)事務(wù)處理，為所有業(yè)務(wù)單元的財務(wù)部提供服務(wù)，包括：空客公司，歐洲直升機公司，空間與宇航公司與防務(wù)和安全公司。

3.龐巴迪集團(tuán)。龐巴迪的業(yè)務(wù)單元歸屬于2個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：運輸與宇航，他們的總部分別位于加拿大和德國。每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之下都有相應(yīng)業(yè)務(wù)單元：宇航單元下的商務(wù)飛機、民用飛機、特殊飛機部門，以及運輸單元下的鐵路控制解決方案、系統(tǒng)、地鐵和機車部門。公司總部的職責(zé)僅限于戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源與公共事務(wù)、法務(wù)和司庫管理。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元是主要的決策者，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃和財務(wù)目標(biāo)設(shè)定。每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元都設(shè)立一個主席職位。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財務(wù)團(tuán)隊主要負(fù)責(zé)制定財務(wù)目標(biāo)計劃。龐巴迪運輸部門的全球財務(wù)共享服務(wù)中心的會計及報告部門位于羅馬尼亞和菲律賓。該共享服務(wù)中心使得戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財務(wù)部門可以專注于決策支持流程。龐巴迪宇航部門尚未設(shè)置共享服務(wù)中心，所以財務(wù)部門團(tuán)隊會參與交易流程業(yè)務(wù)單元財務(wù)團(tuán)隊作為業(yè)務(wù)單元的合作方，負(fù)責(zé)控制、匯報和預(yù)算編制。在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元層面還有一個融資團(tuán)隊（相當(dāng)于波音金融公司），負(fù)責(zé)幫助客戶制定融資方案提供金融服務(wù)。在加拿大與瑞士（亞洲與歐洲業(yè)務(wù)）的司庫中心負(fù)責(zé)現(xiàn)金管理和對沖交易。

4.巴西航空工業(yè)集團(tuán)。巴西航空工業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)單元包括民用航空、商用航空和防務(wù)與安全。公司總部擁有很大的權(quán)力并負(fù)責(zé)公司整體的財務(wù)和運營。2011年，巴西航空工業(yè)公司建立了一個專門針對防務(wù)與安全市場的獨立業(yè)務(wù)單元。為了加強垂直化管理，人力資源和采購部門直接向新的分部匯報。民用業(yè)務(wù)單元共享這些核心功能，防務(wù)業(yè)務(wù)單元則擁有自己獨立的功能。至今，巴西航空工業(yè)公司仍舊是一個高度集權(quán)的組織，公司總部擁有大部分的決策權(quán)力。圖4巴西航空工業(yè)組織架構(gòu)由集團(tuán)總部的財務(wù)管理部門行使各項具體的財務(wù)職能，以集中流程的形式為各業(yè)務(wù)單元提供支持。實際上，為便于總部財務(wù)執(zhí)行所有流程類型，巴西航空工業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)管理業(yè)務(wù)都采用了高度標(biāo)準(zhǔn)化的流程。

四、結(jié)語

綜上所述，國外主要航空工業(yè)集團(tuán)都結(jié)合各自集團(tuán)的組織架構(gòu)特點、財務(wù)管理內(nèi)容、企業(yè)文化，采取了相適應(yīng)的管理模式和具體策略，為集團(tuán)業(yè)務(wù)的發(fā)展提供了強有力的支撐。

1.波音集團(tuán)與空客集團(tuán)采用了分權(quán)型財務(wù)管理模式，賦予各個業(yè)務(wù)單元很大的決策權(quán)力，使其與客戶關(guān)系更加密切。集團(tuán)總部對業(yè)務(wù)單元進(jìn)行有限的監(jiān)管，各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)實現(xiàn)長期財務(wù)目標(biāo)。

2.龐巴迪公司采用了混合型財務(wù)管理模式，業(yè)務(wù)單元歸屬于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)指導(dǎo)?？偛渴跈?quán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定，以實現(xiàn)長期計劃。與此同時，集團(tuán)總部保持各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的一致性，并對計劃的結(jié)果進(jìn)行審核。

3.巴西航空工業(yè)集團(tuán)采用了集權(quán)型財務(wù)管理模式，集團(tuán)總部的財務(wù)部門做重大決定并管理業(yè)務(wù)單元，總部對財務(wù)和運營業(yè)績負(fù)責(zé)，并且決定各業(yè)務(wù)單元的計劃和目標(biāo)。對于集團(tuán)架構(gòu)的戰(zhàn)略選擇來說，三種集團(tuán)財務(wù)管理模式各有利弊，對集權(quán)或者分權(quán)的選擇及授權(quán)的程度的把握歷來是集團(tuán)戰(zhàn)略管理的難點，財務(wù)決策權(quán)的集中與分散沒有固定的模式，也不是一成不變的。三種集團(tuán)財務(wù)管理模式不能孤立的說哪種優(yōu)于哪種，關(guān)鍵是看是否適合該企業(yè)集團(tuán)的實際情況，能否使有利于開展財務(wù)管理工作并有效的發(fā)揮作用，促進(jìn)集團(tuán)的發(fā)展。只有匹配集團(tuán)自身發(fā)展的實際的選擇的財務(wù)管理模式才是合理有效的。

作者:盛鳴劍 單位:中國商用飛機有限責(zé)任公司

第二篇：房地產(chǎn)公司財務(wù)管理現(xiàn)狀與優(yōu)化措施

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，財務(wù)管理往往站在內(nèi)部核心的位置，企業(yè)投資項目的資金籌集、使用及最終分配；企業(yè)運營過程中控制協(xié)調(diào)資金的波動都是財務(wù)管理的工作內(nèi)容，企業(yè)能否良性發(fā)展，財務(wù)管理是重點是基礎(chǔ)。隨著我國人民物質(zhì)水平的不斷提高，房地產(chǎn)行業(yè)與人民的生活息息相關(guān)，一旦出現(xiàn)問題，將會給社會發(fā)展與治安帶來巨大影響。所以，房地產(chǎn)公司對于自身財務(wù)管理的正確認(rèn)識與不斷使用合理的優(yōu)化措施是房地產(chǎn)公司要做的必要課題。

一、房地產(chǎn)公司財務(wù)管理的內(nèi)涵與特點

1．概念。財務(wù)管理是指房地產(chǎn)公司在項目開發(fā)建設(shè)、銷售生產(chǎn)過程中對所有資金的籌集、使用、核算與分配所作出的財務(wù)計劃、財務(wù)分析等工作，使得公司項目建設(shè)各個階段能夠進(jìn)行各項合理投資運作。這是一項系統(tǒng)性的管理工作。簡單來說，一個企業(yè)的利潤與成本的正確核算是其投資成功與否的重要因素。所以，財務(wù)管理的優(yōu)化與劣化都與房地產(chǎn)企業(yè)的整體效益密不可分。

2．特點。從特殊性的角度來分析，房地產(chǎn)行業(yè)特屬于資金密集型行業(yè)，在所有類別的企業(yè)行業(yè)中，房地產(chǎn)行業(yè)對于資金的階段性要求量大、回報周期長。一般情況下，房地產(chǎn)企業(yè)為了保障項目資金充足與銀行關(guān)系甚密，如果房地產(chǎn)企業(yè)債臺高筑，資金管理不善，財務(wù)狀況不理想就會沒有過多的融資渠道。一旦盲目投資或過度投資都極易造成企業(yè)的資金緊缺或破產(chǎn)的風(fēng)險。所以，對待財務(wù)管理人員房地產(chǎn)企業(yè)有著極高的要求，財務(wù)管理部門需要調(diào)節(jié)各方面資金分配，并且擁有面對緊急狀況的妥善準(zhǔn)備。重視財務(wù)管理的優(yōu)化與合理實施實屬房地產(chǎn)企業(yè)的必要之舉。

二、房地產(chǎn)行財務(wù)管理的現(xiàn)狀

1．不健全的財務(wù)管理制度。對于財務(wù)的管理制度是一項系統(tǒng)性的工作，長久以來并不健全的企業(yè)財務(wù)制度是位于房地產(chǎn)企業(yè)“心臟”的頑疾，極度影響企業(yè)的前進(jìn)與發(fā)展。財務(wù)管理作為房地產(chǎn)企業(yè)的心臟命脈，是提高企業(yè)競爭力的重要工具。但是我國大多房地產(chǎn)企業(yè)并無科學(xué)的、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢攧?wù)管理制度，因不嚴(yán)格性能的存在，各方管理人員浮動性大，隨意管理的現(xiàn)象時常發(fā)生。盡管有一部分先進(jìn)企業(yè)因認(rèn)識到財務(wù)管理制度的重要性初步建立財務(wù)管理制度，但仍舊制度缺失嚴(yán)謹(jǐn)、執(zhí)行力差如同虛設(shè)，管理水平實在差強人意。這種不健全的財務(wù)管理制度無疑為企業(yè)的投資帶來無盡的風(fēng)險與危機，極易造成企業(yè)資金流失過多、投資不當(dāng)、回報少的現(xiàn)象。多數(shù)企業(yè)還仍停留在會計核算的階段，并不存在企業(yè)資金的核算與分析控制的方面，最高程度的財務(wù)管理還處于會計整理報表的原始階段。這也是眾多房地產(chǎn)自身會發(fā)展停滯不前的隱患。

2．財務(wù)人員的自身修養(yǎng)不足。眾多房地產(chǎn)企業(yè)并未認(rèn)識到財務(wù)管理的重要性，對財務(wù)管理的關(guān)注度不夠，管理的意識淡薄。其實，房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理需要管理人員同時具備知識系統(tǒng)化。專業(yè)素質(zhì)高和財務(wù)風(fēng)險意識強等特質(zhì)，但是我國大部分財務(wù)管理人員并沒有意識到優(yōu)秀的財務(wù)管理工作會給企業(yè)帶來怎樣的健康發(fā)展?jié)撡|(zhì)，所以僅僅將數(shù)據(jù)報表、發(fā)放工資等工作當(dāng)作財務(wù)工作的主要工作。房地產(chǎn)行業(yè)不僅要求財務(wù)部門人員了解金融會計行業(yè)知識，更要對工程的管理與控制有所了解與把握，提升各方面工作水平。

三、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的優(yōu)化措施

1．加強企業(yè)財務(wù)管理制度的建設(shè)。河南銀海有限公司作為滎陽地區(qū)奮勇發(fā)展的中型公司之一，在發(fā)展道路上同樣存在著很多問題，近年來，河南銀海公司的經(jīng)濟效益止步不前，通過研究最終發(fā)現(xiàn)最大的原因是財務(wù)管理控制力度不夠，由此造成浪費嚴(yán)重，公司利潤銳減。通過總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，企業(yè)認(rèn)識到，財務(wù)管理者必須加強管理制度的建設(shè)，加大制度的執(zhí)行力度，使得公司內(nèi)部人員意識到財務(wù)管理在企業(yè)中的優(yōu)勢地位，從而豐富財務(wù)管理內(nèi)部的內(nèi)容，不僅僅拘泥于財務(wù)會計報表或者工資發(fā)放等原始階段。優(yōu)化各部門的職能，有效控管監(jiān)督企業(yè)財務(wù)。對財務(wù)部門的人員素質(zhì)加大力度培養(yǎng)與挑選，提高財務(wù)部門的素質(zhì)，建立有效正確的企業(yè)財務(wù)管理規(guī)章制度，嚴(yán)格按照制度規(guī)范人才與財務(wù)部門的工作。

2．實行有效的資金管理制度。在企業(yè)內(nèi)部實行有效的資金管理制度，根據(jù)市場上普遍的資金情況作出相應(yīng)的分析。有效地分配資金，以及作不同程度的預(yù)算與風(fēng)險分析，嚴(yán)格控制資金的無用外流。并提高財務(wù)部門人才的修養(yǎng)，幫助資金合理分配，將財務(wù)人員集中管理統(tǒng)一分配，有效地提高財務(wù)資金處理水平。不斷推進(jìn)資金管理制度的進(jìn)步與建設(shè)。3．加大對企業(yè)財務(wù)的審計力度。企業(yè)對其自身的審計關(guān)乎于整個財務(wù)資金操作過程的安全，必須通過審計部門進(jìn)行企業(yè)自身的資金維護(hù)。審計部門應(yīng)當(dāng)對企業(yè)的各類資金投入項目進(jìn)行有效監(jiān)督，對于財務(wù)部門來說是有效提高自身水平與安全的檢測儀。在審計過程中，對資金的管理與安全分析，是保證資金運用透明安全的一大手段。

四、結(jié)束語

當(dāng)我國的經(jīng)濟水平發(fā)生著質(zhì)的飛躍之時，房地產(chǎn)企業(yè)認(rèn)識到自身的不足與劣勢，有效提出解決辦法與優(yōu)化措施，是使得企業(yè)在市場競爭中存活的惟一道路。在關(guān)注企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀與思考優(yōu)化措施時，要持清醒中立的眼光，站在社會發(fā)展的戰(zhàn)略性角度研究。只有不斷地加強對財務(wù)管理的優(yōu)化，才能在激烈的競爭中占有一席之地。

作者:安慶權(quán) 單位:陜西大唐房地產(chǎn)有限公司

第三篇：城投公司集團(tuán)財務(wù)管理途徑探討

一、引言

城投公司將地方的基礎(chǔ)設(shè)施、市政的基礎(chǔ)設(shè)施和城區(qū)的開發(fā)，三者結(jié)合，是一個整合資源、綜合運營的主體，它在促進(jìn)城市經(jīng)濟發(fā)展、帶動城鎮(zhèn)化發(fā)展的過程中有著重要作用。但是，在此過程中，大多數(shù)城投公司都有著或這或那的問題，比如業(yè)務(wù)比例不合理、產(chǎn)業(yè)發(fā)展不協(xié)調(diào)、資源利用率低等。因此，為秉持可持續(xù)發(fā)展原則，城投公司在經(jīng)營業(yè)務(wù)擴展、子公司數(shù)量增多的情況下，提高集團(tuán)的管理水平，特別是財務(wù)管理水平，就顯得尤為重要了。

二、城投公司集團(tuán)財務(wù)管理的問題

（一）治理結(jié)構(gòu)不健全，監(jiān)督機制失效

城投公司大都由地方政府投資建立，高層管理者大部分由政府派任，有的政府官員在城投公司還擔(dān)任一定職位。即使城投公司有公司制管理體制，且相應(yīng)的設(shè)計了董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理等職位，在實際經(jīng)營過程中也往往兼有市場和行政兩重角色，很難在執(zhí)行中真正貫徹相互監(jiān)督、互相制約的原則。又，因為子公司數(shù)量眾多，對其的管理也很難完全到位。因此，缺乏健全的治理結(jié)構(gòu)，又沒有相應(yīng)的審計機構(gòu)，我們對城投公司的經(jīng)營活動，就很難進(jìn)行有效的監(jiān)督制約。

（二）管理制度不完善，缺乏嚴(yán)格的監(jiān)管機制

城投集團(tuán)在對資金使用、資產(chǎn)管理等財務(wù)方面，缺乏完善、嚴(yán)格的管理制度，這也導(dǎo)致了子公司的賬務(wù)處理常常流于形式，子公司資金的實際運用與之初的預(yù)算往往相差甚遠(yuǎn)，使得公司的財務(wù)問題越來越嚴(yán)重，拿出的解決方案也往往浮于表面，難以深入根本，未能從根本上解決問題。

（三）財務(wù)權(quán)力分配不當(dāng)，導(dǎo)致財務(wù)控制出現(xiàn)問題

總公司把生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)決策的權(quán)力都集中在手，使財務(wù)管理制度趨于嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理的模式，雖然在規(guī)范子公司的經(jīng)營活動、貫徹集團(tuán)目標(biāo)上，有一定的積極作用，但也在較大程度上壓抑了子公司的積極性、損害了子公司創(chuàng)造力。而若將權(quán)力完全分散到各子公司，則又會導(dǎo)致財權(quán)分散、不便于管理等問題。因此，如何把握好財權(quán)分配的度，要深入調(diào)研，仔細(xì)斟酌。

（四）財務(wù)部門沒有足夠的獨立性

集團(tuán)旗下的各個分公司采用自主管理的模式，從人事部到檔案室，其中的各個環(huán)節(jié)，分公司的高層管理者都有充分的自主權(quán)，因此財務(wù)部門沒有獨立性，集團(tuán)對分公司的財務(wù)狀況沒有健全的財務(wù)監(jiān)控機制，對分公司的財務(wù)信息不能及時、準(zhǔn)確地得到掌握，對分公司的財務(wù)管理也不能進(jìn)行有效控制，從而影響到對整個公司資源的優(yōu)化配置和充分運用，使集團(tuán)的整體綜合能力得不到有效的發(fā)揮。

三、加強財務(wù)管理的途徑

（一）建立健全完善的財務(wù)監(jiān)督制度，建立監(jiān)事會

城投公司一般屬于國有企業(yè)，通常由政府管理投資，因此，城投公司在實際經(jīng)營過程中，既要做到可持續(xù)發(fā)展，又要時刻接受政府的監(jiān)督。作為企業(yè)，當(dāng)然要遵循市場規(guī)律開展日常經(jīng)營活動，也就必須要嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)管理制度，不能讓政府過分干預(yù)。但是，城市的建設(shè)對于資金需求密集，在此情況下，政府又不能不監(jiān)管，所以，可以建立監(jiān)事會，讓監(jiān)事會專門監(jiān)督公司的資金運作。

（二）建立嚴(yán)格的集團(tuán)內(nèi)部控制制度

要對集團(tuán)的國有資產(chǎn)進(jìn)行預(yù)算并建立相應(yīng)的資產(chǎn)管理制度，讓國有資產(chǎn)的管理實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、公開化。要對摘要：城投公司集團(tuán)的財務(wù)管理對于公司集團(tuán)的發(fā)展具有重大影響，在公司集團(tuán)管理中占有重要地位，加強對城投公司集團(tuán)的財務(wù)管理是重中之重。關(guān)鍵詞：城投公司集團(tuán)財務(wù)管理問題財務(wù)管理途徑分公司資產(chǎn)的增減變動情況實現(xiàn)適時、動態(tài)的管理，定期檢查核算。要對于有關(guān)資金運作的各個環(huán)節(jié)加強管理，規(guī)范運營。

（三）對于城投風(fēng)險加強管理

過去，城投公司所設(shè)計的項目往往資金量很大，經(jīng)濟效益卻很低，因此，城投公司要明確投資流程，按照規(guī)范的程序進(jìn)行項目審定。要在投資前做相應(yīng)的市場調(diào)查和風(fēng)險評估，投資時要充分考慮各個綜合情況，還可以在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，根據(jù)自身實際能力進(jìn)行綜合的多元化投資，從而有效控制風(fēng)險，提高效益。

（四）將內(nèi)部審計和外部審計相結(jié)合

要加強公司的資產(chǎn)控制，及時發(fā)現(xiàn)并糾正問題，同時提高內(nèi)部控制的意識，建立健全的內(nèi)部審計控制制度。公司對于財務(wù)的審計，如年度審計、重大投資項目等，要重點進(jìn)行審計，防止內(nèi)部出現(xiàn)問題和錯誤。對于所經(jīng)營的每個項目，要根據(jù)規(guī)模建立專門的審計部門和審計人員，定期開展審計工作，以加強內(nèi)部控制。

（五）建立健全的財務(wù)控制制度

1.公司財務(wù)制度要完善、健全。公司財務(wù)的各個環(huán)節(jié)都應(yīng)當(dāng)按照制度進(jìn)行，且明確各個工作人員的職責(zé)，實行權(quán)責(zé)到人。

2.建立資金及資產(chǎn)管理制度。集團(tuán)對于資金的管理要進(jìn)行嚴(yán)格的審批，按照規(guī)章制度來辦事，且可以和各個分公司聯(lián)網(wǎng)，建立一個共同資金管理數(shù)據(jù)庫，對資金的收支進(jìn)行管理。對于分公司的資產(chǎn)資金等增減變動情況進(jìn)行動態(tài)管理，提高資源利用率。

3.對項目有關(guān)的重大費用建立管理制度。城投公司所涉及的項目通常資金量非常巨大，為了能夠可持續(xù)發(fā)展，公司對于重要費用的收支情況要建立嚴(yán)格的審批等制度，確保資金的有效運用。

4.實行財務(wù)預(yù)算。城投公司要整合資源，統(tǒng)籌資金，對全年的資金運作進(jìn)行預(yù)算，并將預(yù)算發(fā)放到各分公司；同時要聯(lián)系實際情況制定發(fā)展目標(biāo)，將任務(wù)目標(biāo)明確分發(fā)到每個分公司，以保證資金能得到有效利用。(6)對財務(wù)管理進(jìn)行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的制度城投公司集團(tuán)要根據(jù)自身的實際情況，對財務(wù)管理權(quán)進(jìn)行管理，在集權(quán)與分權(quán)之間找到恰當(dāng)?shù)钠胶恻c。比如，為了融資而存在的分公司應(yīng)當(dāng)給予其充分的財務(wù)自主管理權(quán)，而對于為了擴大業(yè)務(wù)等原因成立的分公司則應(yīng)當(dāng)以集權(quán)為主，適度分權(quán)。(7)集中控制財務(wù)，建立財務(wù)管理信息系統(tǒng)城投公司應(yīng)當(dāng)對分公司的財務(wù)總監(jiān)進(jìn)行委派，并讓他們定期對公司的財務(wù)進(jìn)行考核與審計；委派的財務(wù)總監(jiān)了解到分公司的財務(wù)狀況后，應(yīng)及時向總公司匯報相關(guān)財務(wù)信息，總公司可根據(jù)這些反饋信息及時進(jìn)行資金調(diào)配和資源整合，甚至調(diào)整公司的發(fā)展戰(zhàn)略。城投公司集團(tuán)雖然在財務(wù)管理上還存在一定問題，但能夠在發(fā)展過程中不斷克服困難，不斷完善管理制度。我相信，只要進(jìn)一步加強集團(tuán)的經(jīng)營管理，必能更好地促進(jìn)經(jīng)濟發(fā)展，更有力地推進(jìn)城市化的進(jìn)程。

作者:張朋艷 單位:湖南省益陽市赫山區(qū)城鎮(zhèn)建設(shè)投資開發(fā)有限責(zé)任公司

第四篇：集團(tuán)公司財務(wù)管理模式優(yōu)化路徑

目前，我國集團(tuán)公司已發(fā)展到運營集團(tuán)化與規(guī)?；A段，在內(nèi)部控制與管理方面存在諸多問題，重點體現(xiàn)在公司財務(wù)管理方面。本文在對集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理不足成因進(jìn)行剖析的基礎(chǔ)上，探討改進(jìn)集團(tuán)公司財務(wù)管理的方式。

一、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理問題成因剖析

（一）股權(quán)架構(gòu)不明確

計劃經(jīng)濟改為市場經(jīng)濟后存留眾多歷史問題，基于此，集團(tuán)公司大多以行政劃撥的形式建立，集團(tuán)公司總公司和分公司靠行政關(guān)系維系；再加上建立每個分公司過程中，需要針對工商注冊對于注冊資金有所限制，在總公司與分公司之間的股權(quán)關(guān)系上有所更迭，導(dǎo)致總公司和分公司的股權(quán)架構(gòu)不明確。

（二）資金總體規(guī)劃與效率匹配缺乏良性互動

人為控制資金過程中的狀況很多；有些集團(tuán)公司財務(wù)科室未形成單獨的理財體系，內(nèi)部財務(wù)機構(gòu)權(quán)限受到限制而集團(tuán)總公司對事業(yè)部門的資金運用未構(gòu)建授權(quán)體系，造成每個事業(yè)機構(gòu)沒有獨立的資金使用權(quán)利。

（三）資產(chǎn)管理不健全

集團(tuán)公司中相關(guān)資金份額較大，這其中更多涉及到有關(guān)下屬企業(yè)日常投資等相關(guān)項目內(nèi)更多有關(guān)資本量化組成部分，在行政審批過程中相關(guān)手續(xù)不夠全面，這些集團(tuán)公司財務(wù)科室在工程建造初始時期無參與資格，正在建設(shè)的相關(guān)工程項目在資金謀劃過程中對于資金使用情況一般都未進(jìn)行有效管理控制，工程相關(guān)科室和財務(wù)管理科室交流不充分。

（四）財務(wù)組織結(jié)構(gòu)及人員管理結(jié)構(gòu)不完善

為滿足公司統(tǒng)一管理訴求，一般都將企業(yè)法人所承擔(dān)的財務(wù)職能統(tǒng)一進(jìn)行歸集，并且借助相關(guān)人員進(jìn)行統(tǒng)一管理，并配置科學(xué)化的管理流程和管理制度，實現(xiàn)財務(wù)職能統(tǒng)分結(jié)合，但由于集團(tuán)公司僅注重“收支兩條線”的管理方式，缺少長期、總體性考慮，進(jìn)而造成三個中心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)立不科學(xué)，收費與結(jié)算過程出現(xiàn)不平衡過程。

（五）財務(wù)制度與流程不健全

集團(tuán)公司雖然發(fā)展非常迅速，但是缺乏成熟的組織結(jié)構(gòu)，崗位職能的職責(zé)不明確，造成下屬單位不能明確地界定崗位責(zé)任和有關(guān)制度。公司每個部門人員十分缺乏，沒有專人統(tǒng)一整理制度和流程。

（六）全面預(yù)算管理不健全

受過去運營思想的影響，集團(tuán)公司對全面預(yù)算管理機制重要性的認(rèn)知不到位，始終未構(gòu)建專門預(yù)算與全面的財務(wù)預(yù)算；預(yù)算過程不夠嚴(yán)謹(jǐn)，往往憑借主觀臆斷而為之，缺乏必要的合同依據(jù)和相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行支撐，形成預(yù)算結(jié)果于實際支出較大差異；此外財務(wù)職員對一線運營狀況掌握不清楚，不能對數(shù)據(jù)存在的不足實施深層次剖析，進(jìn)而造成運營數(shù)據(jù)剖析品質(zhì)比較差。

（七）財務(wù)網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)落后

鑒于集團(tuán)公司對資產(chǎn)管理的不到位，財務(wù)管理組織對于存貨管理、固定資產(chǎn)實行獨立計算的重視程度較弱，因為公司股權(quán)架構(gòu)不明確，不能將總公司與分公司的報告整合，而且人員自身知識體系更新緩慢，對于網(wǎng)絡(luò)的運用積極性不高。企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)化體系建設(shè)方面缺乏長期規(guī)劃，造成當(dāng)前每個業(yè)務(wù)體系如合同管理體系都處于各自運行的狀況，不能做到信息即時共享。

二、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理模式優(yōu)化對策

（一）明確股權(quán)關(guān)系

為了保障集團(tuán)資產(chǎn)的安全，須確認(rèn)集團(tuán)公司下屬分公司的行政管理公司歸屬于集團(tuán)公司，實施市場化運行與統(tǒng)一管理?；诖?，集團(tuán)企業(yè)對于相關(guān)行政調(diào)撥的單位，按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)收取管理費，列入收入項目中。

（二）整合審批流程，縮短資金審批時間

一般情況下，集團(tuán)公司可構(gòu)建集團(tuán)以及事業(yè)部門2個層級的報銷審批體系，按照統(tǒng)一規(guī)劃進(jìn)行綜合設(shè)計，通過有效控制，實現(xiàn)預(yù)算體系客觀有序，保證事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)審批后就能夠使用；預(yù)算之外或者高出預(yù)算金額的項目可根據(jù)資金數(shù)目授權(quán)，由總公司負(fù)責(zé)人審核后支付。

（三）健全資產(chǎn)管理

對于行政劃撥資產(chǎn)存在過戶手續(xù)缺失相關(guān)管理辦法，對在建工程相關(guān)管理過程中的實際行為進(jìn)行前置和后續(xù)統(tǒng)一管理，進(jìn)一步完善資產(chǎn)管理綜合機制，實現(xiàn)縱向三級管理方式，進(jìn)一步明確集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)對于相關(guān)資產(chǎn)管理行為的責(zé)任劃定，切實維護(hù)好集團(tuán)內(nèi)部資產(chǎn)管理和諧化、平衡化發(fā)展的綜合目標(biāo)。

（四）明確財務(wù)組織機構(gòu)與人員設(shè)置方式

全新謀劃總部于事業(yè)部門相關(guān)財務(wù)管理方式，盡可能實現(xiàn)財務(wù)、稅務(wù)、資產(chǎn)、會計、資金、審計等職能板塊的獨立運行，進(jìn)一步發(fā)揮管理作用；每個事業(yè)單位設(shè)置自己所轄的財務(wù)部門，可以處理相關(guān)事宜，通過總部與分公司以及事業(yè)單位之間財務(wù)管理權(quán)限的有效劃分，進(jìn)一步確立規(guī)劃設(shè)計、目標(biāo)測定、業(yè)務(wù)拓展、考評激勵、人員調(diào)動、財務(wù)策略設(shè)計、財務(wù)信息體系管理等一系列工作，每個事業(yè)部門完成財務(wù)辦理計算、報銷等工作內(nèi)容.

（五）規(guī)章與流程建設(shè)

集團(tuán)公司依據(jù)會計制度，和公司特征制定并健全財務(wù)管理機制，盡快整理與健全資產(chǎn)管理、現(xiàn)金管理、全面預(yù)算管理等有關(guān)財務(wù)章程；每個事業(yè)部門依據(jù)總部的財務(wù)管理章程，聯(lián)系行業(yè)特征與現(xiàn)實狀況，制定合適的財務(wù)管理制度。在財務(wù)管理規(guī)章設(shè)立過程中，總部與每個事業(yè)部門對其業(yè)務(wù)過程加以全方位的整理，統(tǒng)一謀劃工作流程，并且借助組織再造過程，實現(xiàn)內(nèi)部部門相關(guān)專人進(jìn)行統(tǒng)一管理，確保計劃于實施統(tǒng)一實現(xiàn)，并且在橫向上進(jìn)行有效架構(gòu)工作職責(zé)，縱向上進(jìn)一步明確流程相關(guān)范圍，實現(xiàn)縱向流暢，并且能夠在之后橫向銜接。

（六）夯實預(yù)算管理

（1）提升預(yù)算管理機制質(zhì)量，盡可能將所有環(huán)節(jié)進(jìn)行綜合考慮，統(tǒng)一布局，確保預(yù)算理念與綜合管理指標(biāo)落實到所有環(huán)節(jié)，以此確定所有業(yè)務(wù)部門的預(yù)算指標(biāo)，健全業(yè)務(wù)預(yù)算，構(gòu)建專門預(yù)算，進(jìn)而健全財務(wù)預(yù)算。（2）進(jìn)一步強化預(yù)算編制剖析功能，實現(xiàn)綜合化運營剖析解讀，實現(xiàn)有效運營、最佳架構(gòu)，既能保證內(nèi)部架構(gòu)，更能實現(xiàn)事業(yè)單位運營部門的運營剖析。財務(wù)機構(gòu)主要職責(zé)：上報預(yù)算執(zhí)行、縱向比較、橫向比較等基本狀況和主要成因闡述；所有的一線部門應(yīng)該但對于運營中的不足進(jìn)行具體剖析且制定調(diào)整策略。（3）健全預(yù)算管理流程。公司預(yù)算編寫綜合考慮實現(xiàn)流程“二進(jìn)上下制”，通過流程有效規(guī)劃實現(xiàn)年度內(nèi)運營業(yè)績指標(biāo)于計劃統(tǒng)一劃分、有序分解的進(jìn)程，如圖2、圖3。

（七）提升會計基礎(chǔ)工作

首先，公司在管理制度上應(yīng)該更多兼顧內(nèi)外兩線管理，將內(nèi)部工作缺失和人工作弊可能進(jìn)一步杜絕，并進(jìn)一步強化合同管理以及審核工作，按照相關(guān)工作職責(zé)確定內(nèi)部統(tǒng)一化規(guī)程，對日常業(yè)務(wù)審核和管控更加嚴(yán)格，對于發(fā)現(xiàn)的問題及時解決。然后，進(jìn)一步突出往來業(yè)務(wù)核算過程，將往來資金管理列入審計重點工作中，并將這一審核過程全面體現(xiàn)在公司財務(wù)日常情況運營成果和現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。最后，集團(tuán)定期組織培訓(xùn)，提升會計人員的專業(yè)水準(zhǔn)與專業(yè)素養(yǎng)，支持內(nèi)部職員互相借鑒，支持財務(wù)人員對改進(jìn)財務(wù)基礎(chǔ)工作提出自己的觀點。

（八）增強財務(wù)信息化建設(shè)

增強資產(chǎn)的信息化管理，設(shè)立存貨管理等相關(guān)模塊，確保股權(quán)關(guān)系進(jìn)一步明朗化，而且結(jié)合項目信息與會計職能進(jìn)行有效銜接，將財務(wù)軟件功能在日常管理中進(jìn)行有效匹配，尤其要注重資金管理于財務(wù)剖析等相關(guān)環(huán)節(jié)，明確資金動態(tài)管理中對于數(shù)據(jù)的處理，從而保證財務(wù)信息更加公開、透明，具有公信力。

（九）全面提升人員素質(zhì)與業(yè)務(wù)能力

一是人才培養(yǎng)。無論是從招聘環(huán)節(jié)，還是后期培訓(xùn)、技能提升等環(huán)節(jié)，都需要采取多元化方式進(jìn)行，通過進(jìn)一步專業(yè)化的知識和技能養(yǎng)成教育，實現(xiàn)人員素質(zhì)的顯著提升。在選人方面，平等、公正、公開。讓有見解、有能力、有主人翁精神的員工來擔(dān)任管理崗位的工作。二是團(tuán)隊建設(shè)。在團(tuán)隊中進(jìn)一步融入文化元素，同時，進(jìn)一步強化企業(yè)文化和業(yè)務(wù)的匹配關(guān)系，完善薪金體系，提升基礎(chǔ)崗位人員的薪金水平，有利于團(tuán)隊穩(wěn)定與人才儲備。運用崗位協(xié)調(diào)、工資有效配比等方式實現(xiàn)人員工作積極性的提升，同時有效構(gòu)建科學(xué)的考評和激勵體系，確立客觀公正的考評指標(biāo)，管理者定期和職工交流，對于職工所提到的困難和工作見解等積極回復(fù)且努力尋求解決的方法。

作者:高海燕 單位:開灤（集團(tuán)）有限責(zé)任公司

第五篇：行政事業(yè)單位與下屬公司財務(wù)管理問題探討

現(xiàn)階段，我國有很大一部分行政事業(yè)單位都有下屬實體公司，由于行政事業(yè)單位與下屬公司的行政職能和管理模式上存在差異，給財務(wù)工作帶來了諸多問題。鑒于這種情況，我們應(yīng)跳出傳統(tǒng)財務(wù)管理思維定式，建立新的管理模式來解決這些問題。

一、行政事業(yè)單位財務(wù)管理與企業(yè)財務(wù)管理的概念對比

行政事業(yè)單位的財務(wù)管理，主要是指行政事業(yè)單位按照國家規(guī)定的方針、政策、法規(guī)以及財務(wù)制度，進(jìn)行有計劃、有規(guī)則地分配、籌集和運用資金，并對單位經(jīng)濟活動進(jìn)行財務(wù)核算、監(jiān)督與控制，以此來保障任務(wù)與計劃全面完成的一套程序。行政事業(yè)單位財務(wù)管理既是行政事業(yè)單位經(jīng)濟管理的核心，也是行政事業(yè)計劃及任務(wù)全面完成的有力保證。企業(yè)財務(wù)管理是基于企業(yè)再生產(chǎn)過程中客觀存在的財務(wù)活動和財務(wù)關(guān)系而產(chǎn)生的，是企業(yè)組織財務(wù)活動、處理與各方面財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟管理活動。企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)直接反映企業(yè)理財環(huán)境的變化，是企業(yè)財務(wù)管理理論體系中的基本要素和行為導(dǎo)向。根據(jù)對比其財務(wù)管理的職能與目標(biāo)可以看出兩者之間存在的差異，前者是有計劃有規(guī)則地進(jìn)行大局上的分配籌集資金，而后者則是根據(jù)其再生產(chǎn)過程中對資金的使用要求來進(jìn)行管理的。

二、行政事業(yè)單位與企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題及預(yù)控措施

隨著財政改革的不斷深化，行政事業(yè)單位財務(wù)管理的不斷加強，逐步建立了比較完善的管理模式，但其中也存在著不少問題；相比之下企業(yè)的財務(wù)管理模式相對比較寬松，主要是以企業(yè)的利益最大化為目標(biāo)導(dǎo)向，從而在諸多問題上能化繁為簡，盡可能追求效率，這就使得在兩者對接時產(chǎn)生許多問題。

1.兩者在財務(wù)管理體制上的優(yōu)化改進(jìn)

財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式、分權(quán)式和混合式三種模式?，F(xiàn)階段大多數(shù)行政事業(yè)單位對下屬公司采用的是集權(quán)式管理模式，在這種管理模式下下屬企業(yè)的重大決策權(quán)都集中于行政事業(yè)單位，并能對其進(jìn)行嚴(yán)格管理和控制。這種模式有利于規(guī)范企業(yè)的執(zhí)行力并能促進(jìn)財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，最大程度的發(fā)揮企業(yè)的各項優(yōu)勢資源，降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險及經(jīng)營風(fēng)險。但這種集權(quán)式的管理模式的弊端也是顯而易見的，由于下屬公司的經(jīng)濟決策權(quán)在行政事業(yè)單位手中，這樣就使得下屬公司缺乏主觀經(jīng)營盈利能動性，抑制了其靈活性和創(chuàng)造性，并且信息傳遞時間較長，容易延誤企業(yè)把握市場的契機，缺乏對市場的應(yīng)變能力及靈活性。由此可見這種財務(wù)管理模式并不適合用于現(xiàn)階段行政事業(yè)單位對下屬企業(yè)的管理。分權(quán)式管理體制是將企業(yè)的重大決策權(quán)歸于下屬企業(yè)所有，行政事業(yè)單位對企業(yè)進(jìn)行間接管理的管理模式。這種管理體制可調(diào)動企業(yè)各管理層的主觀積極性并對捕捉市場商機和主動盈利有著積極的作用，并且可快速對市場變化做出反應(yīng)，大大縮短決策時間。但這種管理模式下行政事業(yè)單位對下屬企業(yè)基本上是放任不管，由其自由發(fā)展。設(shè)想一下如果下屬各企業(yè)各自為政缺乏統(tǒng)一管理并且有的企業(yè)為追求自身利益而忽視甚至損害整體利益，弱化了行政事業(yè)單位對其監(jiān)管和統(tǒng)籌功能，這樣主管部門就不會第一時間發(fā)現(xiàn)企業(yè)所面臨的風(fēng)險和發(fā)生的重大問題，這樣行政事業(yè)單位如果需要對下屬各企業(yè)進(jìn)行宏觀調(diào)控就比較困難。由此可見這種分權(quán)式的管理體制也是不適用的。于是以上兩種模式結(jié)合起來的混合式管理模式就應(yīng)運而生了?；旌鲜焦芾砟Ｊ郊催m度的集權(quán)與適度的分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理體制，這樣既能融合集權(quán)式和分權(quán)式管理模式的優(yōu)點又能有效地避免了二者的缺點，既能發(fā)揮下屬企業(yè)的主觀能動性，提高企業(yè)自我盈利積極性，又能對企業(yè)進(jìn)行宏觀協(xié)調(diào)并減少資源浪費。這種管理模式也適用于大的集團(tuán)公司與其下屬子公司的財務(wù)管理體制。

2.固定資產(chǎn)經(jīng)費管理的不規(guī)范

現(xiàn)階段行政事業(yè)單位對下屬子公司的固定資產(chǎn)經(jīng)費管理上存在很多不健全的地方。例如只重視對固定資產(chǎn)的購置而忽視對其的管理、維護(hù)，缺少實物登記臺賬等諸多問題。大多數(shù)單位沒有建立固定資產(chǎn)購置、保管、維護(hù)、盤存等相關(guān)的管理制度，使得在監(jiān)管和盤點中出現(xiàn)困難；很多單位工程完工并已交付使用后很長時間都沒有辦理竣工驗收和財務(wù)決算，使得固定資產(chǎn)不能及時入賬；一些單位對于下屬子公司的會計核算不及時，如基本不對該公司的固定資產(chǎn)進(jìn)行盤點，導(dǎo)致不能及時發(fā)現(xiàn)其盤盈盤虧情況，沒有及時清理一些無法使用或陳舊的報廢設(shè)備，這就造成了資產(chǎn)記錄混亂，賬面與實際不符的問題。針對這些問題我們應(yīng)該采取措施避免造成不必要的損失。首先要加強事業(yè)單位對下屬企業(yè)固定資產(chǎn)常態(tài)化地監(jiān)督檢查，逐步建立起監(jiān)督機制，加大責(zé)任追究和違紀(jì)違規(guī)問題的處罰力度，規(guī)范資產(chǎn)管理行為；其次是針對購置、使用、維護(hù)、報廢等環(huán)節(jié)制定嚴(yán)格有效的內(nèi)控制度，這樣才能取得事半功倍的效果。行政事業(yè)單位內(nèi)部也同樣存在固定資產(chǎn)經(jīng)費管理的問題。新財政體制要求財政監(jiān)管部門加強對行政事業(yè)單位的公用經(jīng)費預(yù)算使用定額標(biāo)準(zhǔn)的管理，但有些單位的專項經(jīng)費和項目經(jīng)費收支核算不夠清晰，沒有做到?？顚Ｓ茫绕涫琼椖拷?jīng)費支出沒有明細(xì)賬，與公用經(jīng)費混在一起，無法判斷項目經(jīng)費管理使用的真實情況。要解決這一問題，首要的也是建立健全事業(yè)單位的內(nèi)部控制制度，進(jìn)一步完善行政事業(yè)單位與下屬公司的會計集中核算制度，完善政府自身監(jiān)督、加強社會監(jiān)督、加大相關(guān)責(zé)任人的處罰力度。

3.財務(wù)信息化管理制度的優(yōu)化與改進(jìn)

隨著經(jīng)濟改革的不斷深入財務(wù)信息化建設(shè)顯得尤為重要，由于事業(yè)單位與下屬企業(yè)之間的組織結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，并且在經(jīng)濟活動中所產(chǎn)生的工程項目也較多，這就使得原有的財務(wù)信息管理模式不再適用于現(xiàn)階段的財務(wù)信息化發(fā)展要求?，F(xiàn)階段有很多企事業(yè)單位的財務(wù)信息化管理技術(shù)手段還比較落后。很多行政事業(yè)單位與下屬企業(yè)開展的建設(shè)工程項目以及生產(chǎn)制造的項目品種繁多、種類千差萬別并且有的還是大規(guī)模生產(chǎn)甚至是國際化生產(chǎn)。在這種形勢下我們必須及時掌握準(zhǔn)確的信息和相關(guān)數(shù)據(jù)，并以此為依據(jù)判斷和指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營。但這些財務(wù)信息及物流、生產(chǎn)運營等數(shù)據(jù)信息的收集工作量之大是傳統(tǒng)信息化管理手段所無法做到的。例如：資金占有率統(tǒng)計的不準(zhǔn)確、成本構(gòu)成不夠明確以及生產(chǎn)中耗材及施工定額統(tǒng)計不明等問題。這樣單純依靠簡單的電腦記賬、核算以及統(tǒng)計的方式已經(jīng)滿足不了企事業(yè)單位對現(xiàn)代化生產(chǎn)及運營的需要，并且這種傳統(tǒng)模式存在著操作速度慢、溝通不順暢、錯誤率高、工作量大以及難以適應(yīng)跨區(qū)域生產(chǎn)等諸多弊端，所以當(dāng)下財務(wù)信息化管理應(yīng)以互聯(lián)網(wǎng)的信息處理平臺為基礎(chǔ)開展對財務(wù)信息的管理。財務(wù)活動信息被整合于一個財務(wù)信息化管理系統(tǒng)中，并與外界系統(tǒng)如政府采購管理系統(tǒng)、網(wǎng)上銀行系統(tǒng)等實時連接，財務(wù)信息與財務(wù)活動同步，極大提高對下屬企業(yè)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計、預(yù)算控制、監(jiān)管預(yù)警等財務(wù)信息了解的實時性；該系統(tǒng)還可以基于互聯(lián)網(wǎng)平臺做到資源共享，也就是行政事業(yè)單位財務(wù)可以對其信息化管理體系核心軟硬件以及數(shù)據(jù)的安全交換、保存、備份進(jìn)行維護(hù)，而下屬單位則不受地域限制，在單位的網(wǎng)絡(luò)客戶端即可共享各種數(shù)據(jù)以及硬件資源，大大提升了資源利用率，減少了辦公成本，既可以實現(xiàn)無紙化辦公需求，又可以使財務(wù)人員跨平臺操作，完成各自不同的財務(wù)工作；該系統(tǒng)的最大的特點就是所有工作流程的可視性，即報批、審核、批準(zhǔn)以及執(zhí)行都是在同一平臺中進(jìn)行，這樣整個工程的進(jìn)度以及資金情況都一目了然，不但提高了監(jiān)管力度還為不同部門和下屬企業(yè)之間的協(xié)同工作提供暢通的溝通渠道，滿足了財務(wù)管理的動態(tài)化需求。有了這個現(xiàn)代化的財務(wù)信息管理平臺，我們還需要進(jìn)行精細(xì)化管理，采用財務(wù)預(yù)算、核算、決算、分析及網(wǎng)上報批流程等措施來完善現(xiàn)有的信息管理模式。當(dāng)下的經(jīng)濟正在高速發(fā)展，并逐步向經(jīng)濟全球化模式前進(jìn)，處于這個時代無論是行政事業(yè)單位還是企業(yè)都需要找到并解決自身財務(wù)管理中出現(xiàn)的問題。行政事業(yè)單位與下屬公司的關(guān)系并不是簡單的父子關(guān)系，而是有著各自獨立職能的個體，在業(yè)務(wù)往來上既有交叉又有平行，如何對其進(jìn)行更高效更合理地財務(wù)管理，應(yīng)在實踐中不斷摸索并持續(xù)改進(jìn)。

作者:戴小娟 單位:常州市環(huán)境衛(wèi)生管理處

第六篇：熱力公司財務(wù)管理探討

隨著社會經(jīng)濟逐步發(fā)展，公司規(guī)模也在逐步擴大，公司企業(yè)的根本目的在于獲取極大經(jīng)濟利潤，因此，強化經(jīng)營成本成為了利潤最大化的重要途徑。中小型企業(yè)在我國國民經(jīng)濟體系中占有重要地位，熱力公司作為其中之一，需要采取強化經(jīng)營成本的有效措施，以此控制與完善熱力公司財務(wù)方面的管理工作。

一、強化經(jīng)營成本對于控制完善公司財務(wù)管理的重要性

在我國國民經(jīng)濟體系中，中小企業(yè)占有重要地位，對其定義為不論是人員、資產(chǎn)還是經(jīng)營規(guī)模與相同行業(yè)的較大型企業(yè)相比，都具有一定弱勢的單位。綜合質(zhì)與量兩個方面的考察情況，需要結(jié)合其組織形式，對公司的整體經(jīng)營情況進(jìn)行分析。中小企業(yè)在經(jīng)濟發(fā)展中是不容忽視的一個組成部分，在追求經(jīng)濟效益的社會中，對其進(jìn)行嚴(yán)格的成本控制就顯得尤為重要。盈利是一個企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，有效地對經(jīng)營成本進(jìn)行控制可以為企業(yè)增加利益，這也正是企業(yè)發(fā)展所需要的。國有企業(yè)不以盈利為目的，由于花費較高的成本，處于一種虧損的情況，因此將會使其發(fā)展受到威脅，不僅是政府財政受到影響，而且還會為納稅人增添負(fù)擔(dān)，更加不利于國計民生的發(fā)展。在中小型企業(yè)的發(fā)展中，在遇到一些財政問題時，如果公司的控制財政管理工作不是十分健全的話，也將會為公司帶來嚴(yán)重的財政危機。綜上所述，強化經(jīng)營成本對于控制完善公司財務(wù)管理具有重要性。以烏魯木齊經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)的供熱情況為例，通過調(diào)整能源結(jié)構(gòu)，改變了大氣質(zhì)量情況，但是其地區(qū)的熱力公司的財政情況卻是十分不樂觀。新疆維泰熱力股份有限公司為烏魯木齊地區(qū)提供熱力，針對熱力公司的實際情況，需要對其進(jìn)行調(diào)整，以期改變目前財政管理現(xiàn)狀。事實證明，通過創(chuàng)新改革，由之前的熱源運行轉(zhuǎn)變到用戶服務(wù)，既可以為用戶供熱，實現(xiàn)節(jié)能、低耗，又可以提高公司的經(jīng)濟效益。

二、控制完善熱力公司財務(wù)管理工作中所涉及的關(guān)鍵問題

1.思想意識較為滯后。在中小型的企業(yè)中，有很多屬于家族制的企業(yè)，包括熱力公司，企業(yè)的各方面權(quán)力都是聯(lián)系在一起的，無法分離，然而，很多企業(yè)的管理者并沒較高的專業(yè)管理才能，在價值觀與風(fēng)險投資方面的經(jīng)驗也比較少，僅是通過自身的一些經(jīng)驗進(jìn)行一些決策處理。由于缺少企業(yè)管理知識，其思想意識也較為滯后，所以在對于規(guī)劃財政管理方面也十分輕率，也僅僅就是設(shè)立一個簡單的財政部，財政部的工作人員也并非重點院校專業(yè)教育出身，甚至有的財政工作人員都沒有上崗證件，這樣的例子很多，更加談不上較高的財務(wù)管理水平，當(dāng)涉及到較為專業(yè)的知識領(lǐng)域時，就去花費高價去咨詢或者雇傭兼職人員，這種作用明顯表現(xiàn)出企業(yè)管理人員不具有責(zé)任意識，形成十分混亂的管理局面。

2.核算過程較為簡單。在對公司進(jìn)行成本核算時，需要采用合理對應(yīng)的計算方法，采用科學(xué)的核算方法，目前較多使用的是品種法，分步法也在核算過程中出現(xiàn)。公司生產(chǎn)更趨近于批量生產(chǎn)，也更加注重多品種的研發(fā)，因此，分批計算法也在核算中有所應(yīng)用，而在我國幾乎沒有使用該方法的企業(yè)。在建立制度體系的過程中，涉及到核算過程的各方各面，比如：預(yù)測、決策、核算、計劃等。規(guī)定這些制度也花費了很多時間與精力，但是在眾多企業(yè)的實際操作中，并沒有將其落到工作實處，僅僅是在進(jìn)行“形式化”的工作。

三、強化經(jīng)營成本控制的有效方法

1.提高工作人員綜合素質(zhì)。作為強化經(jīng)營成本控制的有效方法之一，提高工作人員的綜合素質(zhì)絕對是一件重要工作。對財務(wù)人員進(jìn)行相關(guān)的知識培訓(xùn)，在培養(yǎng)過程中，需要結(jié)合現(xiàn)在的財務(wù)管理情況，有針對性地對其提出知識要求，財務(wù)管理人員不僅需要有扎實的財務(wù)、經(jīng)濟、金融等方面的理論知識，而且還需要具備多方面的處理能力，比如：分析能力、理財能力、決策能力等。優(yōu)秀的財務(wù)管理人員，需要具有局勢洞察力，渴望學(xué)習(xí)新的知識，具有對知識進(jìn)行信息處理的能力，將所學(xué)知識與實際應(yīng)用相結(jié)合，對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)與運行等方面的評估。除此之外，財務(wù)管理人員的個人素質(zhì)也是十分關(guān)鍵的因素，從業(yè)人員應(yīng)當(dāng)具備較高的職業(yè)道德素質(zhì)以及業(yè)務(wù)技術(shù)，帶領(lǐng)大家學(xué)習(xí)相關(guān)的法律制度，在掌握基礎(chǔ)原理的基礎(chǔ)上，對現(xiàn)代財務(wù)管理進(jìn)行熟練運用以及分析。

2.完善財務(wù)管理制度。在我國，多數(shù)的中小企業(yè)的發(fā)展規(guī)模都比較小，導(dǎo)致其管理制度也十分混亂與復(fù)雜，所以，需要對公司企業(yè)工作進(jìn)行詳細(xì)劃分，對其進(jìn)行分工處理，重點關(guān)注成本方面的控制工作，例如：在進(jìn)行核算的過程中，需要遵守相關(guān)的規(guī)范與要求，認(rèn)真審查相關(guān)事物，并且嚴(yán)格對賬，保證賬目的真實性、完整性，與此同時，還需要確保在國家要求的法律下進(jìn)行，使其具有合法性。建立健全的財務(wù)管理制度體系，針對公司的實際情況，不斷完善各項規(guī)章制度，明確財務(wù)管理工作，對財務(wù)計劃與預(yù)算方面進(jìn)行合理規(guī)劃，成本管理制度需要符合科學(xué)性，并且，企業(yè)員工需要嚴(yán)格對其進(jìn)行執(zhí)行，不能輕視管理制度，為了能夠引起公司員工對于制度的重視，建立相關(guān)的獎懲制度，這種制度建立目的在于教育，而非實際獎懲，希望公司員工都能夠做到時刻為公司思考，不能因為一己私利，做出違反道德事情，特別對于公司財務(wù)方面，作為公司重要部門之一，就其地位來看，雖不能一概而論，將其視最重要的，但是，其關(guān)鍵作用不容忽視，如果此部門中的財務(wù)人員的素質(zhì)不高，會為整體公司帶來財政危機，最終導(dǎo)致公司出現(xiàn)倒閉的問題。公司的相關(guān)制度需要根據(jù)實際情況不斷完善，這就需要管理者要時刻關(guān)注公司發(fā)展情況，對其作出調(diào)整，不能輕視發(fā)展中的任一環(huán)節(jié)。結(jié)合經(jīng)驗，對其進(jìn)行不斷總結(jié)，發(fā)揚優(yōu)點，改正不足，建立適合社會發(fā)展的健全財務(wù)管理體系，將會為提示公司財務(wù)管理水平帶來積極影響。

四、結(jié)語

綜上所述，隨著公司規(guī)模逐漸擴大，其追求的經(jīng)濟效益也越來越高，在熱力公司財務(wù)管理工作中，逐漸了解了強化經(jīng)營成本對于完善公司財政管理的重要意義，而且在工作中發(fā)現(xiàn)了一些關(guān)鍵問題，針對問題，需要及時采取有效措施，提出有效的經(jīng)營成本控制的方法，從而促進(jìn)熱力公司更長遠(yuǎn)的利益發(fā)展。

作者:馬燕 單位:新疆維泰熱力股份有限公司

第七篇：上市公司上市準(zhǔn)備階段的財務(wù)管理

自從改革開放之后，我國的經(jīng)濟進(jìn)入了高速發(fā)展的時期，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入了一定的發(fā)展時期之后，為了取得企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)常常會采取集資的方法以擴充企業(yè)的資金鏈。當(dāng)前，對于有實力的企業(yè)來說，最有效的集資方式就是通過境內(nèi)外的證券交易所進(jìn)行上市。對于發(fā)展中的中小企業(yè)來說，上市更是聚集資金的不二之選，例如，廣東好幫手電子科技股份有限公司為了繼續(xù)擴大公司發(fā)展前景，在2015年8月份在北京新三板交易所成功上市。然而，在公司上市之前，需要上市公司認(rèn)真按照法律規(guī)定的程序進(jìn)行準(zhǔn)備，才能順利通過上市審核，上市過程中，避免因財務(wù)問題而被揪住“尾巴”。

一、公司上市過程中的常見財務(wù)問題

據(jù)統(tǒng)計，在公司上市審核過程之中，因公司財務(wù)問題而被否決的比例高達(dá)百分之六十以上。甚至，有些公司雖然完成了上市，但由于上市前的一些財稅賬務(wù)處理瑕疵而被競爭對手或者專業(yè)的會計人士抓到，而損害了公司的形象。一般來說，內(nèi)地公司在上市過程中常常遇到的財務(wù)問題主要有如下幾點：

1.公司會計記錄不全。造成公司會計記錄不全的原因主要是隨著時間的流逝和公司人事之間的變動，導(dǎo)致公司會計歷史資料的缺漏。上市之前，各年度的各項會計記錄，例如公司的原材料采購合同、銷售合同、固定資產(chǎn)采購合同以及竣工決算書等一些關(guān)鍵性的會計文件沒有得到有效存儲，會影響公司上市時間表的進(jìn)程。除此之外，一些公司因為過往年度常常沒有編制合并報表，所以不能反映公司在這些年度的整體財務(wù)狀況和經(jīng)營結(jié)果。

2.會計基礎(chǔ)工作薄弱。一方面，一些公司平時不注重對財務(wù)人員的選拔和培訓(xùn)，導(dǎo)致公司財務(wù)人員的素質(zhì)不高，業(yè)務(wù)技能不夠熟練。另一方面，由于賬賬核對、賬實核對的不及時，導(dǎo)致公司的一些資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)或者是公司債權(quán)權(quán)利不明確。

3.會計政策不適應(yīng)。內(nèi)地公司在準(zhǔn)備上市的時候，一方面可能會錯誤地適用會計政策，例如資產(chǎn)減值準(zhǔn)備計提不合規(guī)范，借款費用資本化等。另一方面，在適用會計準(zhǔn)則時候不能保持連貫性，隨意變更。例如在計算固定資產(chǎn)折舊年限和計算存貨成本結(jié)轉(zhuǎn)的時候，不能一以貫之地堅持同一方法。

4.其他財務(wù)困境。內(nèi)地公司在上市過程中還可能存在的一些財務(wù)問題諸如：財務(wù)系統(tǒng)不足，難以及時有效地提供調(diào)整會計準(zhǔn)則差異所需要的材料；公司財務(wù)管理人員缺乏配合上市經(jīng)驗，不熟悉認(rèn)可會計準(zhǔn)則和上市規(guī)則等。

二、做好準(zhǔn)備階段的財務(wù)管理，規(guī)避上市時的財務(wù)困境

1.做好公司財務(wù)報表。公司的財務(wù)報表一般指的是公司資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表三大會計報表。公司在上市之前需要出具審計報告，只有將這三大會計表格從實、從嚴(yán)、從細(xì)地做好，全面反映出公司整體的現(xiàn)金流動、公司的損益狀況和負(fù)債現(xiàn)狀，才能真正評估出自己公司是否具備了上市資格。

2.做好公司財務(wù)風(fēng)險控制。防范財務(wù)風(fēng)險是公司財務(wù)管理的重要部分，主要是進(jìn)行資金風(fēng)險、資本風(fēng)險和在途風(fēng)險的防范。在這些之中，資金風(fēng)險是可控的，需要公司通過各種不同的做賬渠道去達(dá)成資金風(fēng)險的平衡，以盡可能地實現(xiàn)不良資產(chǎn)的最大化回收，對于那些其他公司、個人和機構(gòu)所欠的資金和資產(chǎn)要盡可能有效、快速地回收。

3.做好社會審計和資產(chǎn)評估。對于這些準(zhǔn)備上市的公司來說，必須要請具備審計資格的會計師事務(wù)所進(jìn)行審計評估。一般來說，審計和評估的內(nèi)容主要有三大報表、會計賬簿、會計憑證和固定資產(chǎn)、債權(quán)債務(wù)情況等。在被評估的過程中，公司需要按照會計師事務(wù)所的要求提供資產(chǎn)評估的明細(xì)表，按照規(guī)定格式和要求填寫公司資產(chǎn)。

4.做好賬務(wù)規(guī)范。在我們國家，許多公司上市之前，尤其是一些民營企業(yè)，都或多或少地存在一些財務(wù)上的不規(guī)范。有些公司甚至制作兩套賬目：一套稅務(wù)帳，并不反映公司真實的經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況，只是在報稅的時候和應(yīng)對稅務(wù)檢查的時候而用；還有一套內(nèi)部管理賬目，雖然反應(yīng)和記錄著公司的全部經(jīng)營狀況，但因為只是內(nèi)部使用，并不符合會計準(zhǔn)則的規(guī)范要求。所以，在上市準(zhǔn)備的時候，公司必須要提前聘請專業(yè)的會計師事務(wù)所對其公司的會計賬目進(jìn)行清理和規(guī)范，以使其賬目符合上市準(zhǔn)則，通過后期的上市審核。除此之外，公司在上市準(zhǔn)備期間，必須做好企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督，加強企業(yè)內(nèi)部控制，嚴(yán)格執(zhí)行《內(nèi)部會計控制規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》等財務(wù)規(guī)范，加強對財務(wù)管理人員的監(jiān)督和管理。

三、結(jié)語

上市，已然成為當(dāng)前許多公司籌集資金，擴大公司規(guī)模、謀求長遠(yuǎn)發(fā)展的選擇之一。但是，不可否認(rèn)的是，在上市之后，企業(yè)所要面對的市場、資金環(huán)境都更為復(fù)雜，也更為多變，資本的運作瞬息萬變。因此，公司在上市之前的準(zhǔn)備階段，必須做好財務(wù)準(zhǔn)備工作，只有這樣，才能在后面的上市之中順利通過上市審核，順利實現(xiàn)上市，也只有這樣，才能在上市之后，有充足的準(zhǔn)備去應(yīng)對瞬息萬變的資本市場。

作者:丁蕓 單位:湖北鼎元物業(yè)有限公司