導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇員工績(jī)效考核辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1、公司實(shí)行定期考核制度，并分為月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初進(jìn)行，年度考核在次年初進(jìn)行。

2、公司因重大工作項(xiàng)目或特別事件可以舉行不定期專項(xiàng)考核。

第二條考核目的

為全面了解、評(píng)估員工工作績(jī)效，對(duì)公司及個(gè)人工作的實(shí)施進(jìn)展情況進(jìn)行有效的跟進(jìn)和調(diào)控，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，加強(qiáng)溝通與激勵(lì)，提高公司整體工作效率，從而為公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方針和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定和調(diào)整提供有力的參考依據(jù)，特制定本辦法。

第三條考核范圍

本公司所有員工均需考核，并適用于本辦法。

第四條考核原則

1、以公平、公正、全面、客觀的原則為主導(dǎo)；

2、以崗位職責(zé)任務(wù)為主要依據(jù)，堅(jiān)持上下結(jié)合，左右結(jié)合、定性與定量結(jié)合原則；

3、考評(píng)工作中，堅(jiān)持對(duì)事不對(duì)人，重視工作態(tài)度和團(tuán)隊(duì)合作精神，以發(fā)展的眼光進(jìn)行考核。

第五條考核形式

各類考核形式有：上級(jí)評(píng)議、同級(jí)同事評(píng)議、自我鑒定、下級(jí)評(píng)議、外聯(lián)客戶評(píng)議等。因各次考核目的、時(shí)段及各種考核形式本身特點(diǎn)的不同，各考核形式在考核過(guò)程中分別占有不同的權(quán)重。

第六條考核辦法

考核采取等級(jí)評(píng)估、目標(biāo)考核、相對(duì)比較、重要事件或綜合等辦法，具體根據(jù)日常工作記錄、檔案、考勤情況、部門(mén)和員工書(shū)面報(bào)告、重大特別事件等進(jìn)行。

第七條考核內(nèi)容

1、主任級(jí)以上員工考核，包括所轄部門(mén)總體績(jī)效情況和個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)兩部分，其中，所轄部門(mén)總體績(jī)效考核結(jié)果所占個(gè)人考核權(quán)重為×××，主要依據(jù)所管轄部門(mén)整體工作的考評(píng)結(jié)果綜合評(píng)定；個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)權(quán)重為×××，主要包括員工個(gè)人崗位職能履行情況、知會(huì)能力、職業(yè)道德表現(xiàn)等三方面內(nèi)容，具體考核項(xiàng)目?jī)?nèi)容及權(quán)重見(jiàn)公司員工崗位績(jī)效考核量表ⅰ。

2、公司基層員工考核，依據(jù)個(gè)人實(shí)際工作表現(xiàn)，內(nèi)容包括員工個(gè)人崗位職能履行情況、知會(huì)能力、職業(yè)道德表現(xiàn)等三方面內(nèi)容，具體考核項(xiàng)目?jī)?nèi)容及權(quán)重見(jiàn)公司員工崗位績(jī)效考核量表ⅱ。

3、業(yè)務(wù)人員根據(jù)個(gè)人任務(wù)總額確定每月銷售最低限額和目標(biāo)銷售額，作為當(dāng)月績(jī)效考核量化依據(jù)。若當(dāng)月無(wú)銷售任務(wù)，對(duì)應(yīng)無(wú)績(jī)效工資。

4、考核設(shè)立加分項(xiàng)和扣分項(xiàng)，分別對(duì)應(yīng)公司獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰條例、考勤制度等相關(guān)內(nèi)容其中，各項(xiàng)目部業(yè)務(wù)人員每超額完成目標(biāo)銷售額×××萬(wàn)元加1分，每低于最低銷售額×××萬(wàn)元扣1分。其他部門(mén)員工有突出貢獻(xiàn)，每次加1分，工作有明顯重大失誤，每次扣1分。

第八條專項(xiàng)考核

1、試用期考核

對(duì)試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；

對(duì)試用期表現(xiàn)優(yōu)秀或較差者，可建議提前轉(zhuǎn)正或適當(dāng)延長(zhǎng)試用期；

2、后進(jìn)員工考核

對(duì)公司認(rèn)定為后進(jìn)的員工可因工作表現(xiàn)隨時(shí)提出考核和改進(jìn)意見(jiàn)。

3、個(gè)案考核

對(duì)員工工作涉及的重大工作項(xiàng)目可即時(shí)提出考核意見(jiàn)，并決定是否給予獎(jiǎng)勵(lì)或處罰。

4、調(diào)任考核

因工作需要擬訂崗位職務(wù)調(diào)配人選時(shí)可提出考評(píng)意見(jiàn)，作為員工任職或工作參考。

第九條考核程序

1、月、年度考核開(kāi)始前，由人事部根據(jù)工作計(jì)劃，發(fā)出員工考核通知，說(shuō)明考核目的、對(duì)象、方式以及考核進(jìn)度安排，下發(fā)有關(guān)考核量表。

2、考核對(duì)象準(zhǔn)備自我總結(jié)和鑒定，有關(guān)的各級(jí)主管、同級(jí)同事、下級(jí)員工準(zhǔn)備考評(píng)意見(jiàn)，并填寫(xiě)考核量表匯總到人事部。

3、人事部依據(jù)考核辦法統(tǒng)計(jì)考評(píng)對(duì)象的總分，并匯總各部門(mén)考核情況，提交公司管委會(huì)審核考核結(jié)果。

4、管委會(huì)根據(jù)當(dāng)期工作開(kāi)展的主、客觀因素影響審核確定考核結(jié)果。

5、人事部公布考核結(jié)果，并對(duì)考核對(duì)象提出相應(yīng)改進(jìn)意見(jiàn)，請(qǐng)員工作出崗位工作目標(biāo)與計(jì)劃。

6、考核結(jié)果存檔，分別存入人事部、員工個(gè)人檔案、考核對(duì)象部門(mén)。

第十條考核結(jié)果

1、根據(jù)考核的具體情況，結(jié)果一般分為優(yōu)秀、良好、合格、較差、差等五個(gè)檔次。其中：

①考核總分≥90分，優(yōu)秀，當(dāng)月實(shí)發(fā)績(jī)效工資×××；

②90分＞考核總分≥80分，良好，當(dāng)月實(shí)發(fā)績(jī)效工資×××；

③80分＞考核總分≥60分，合格，當(dāng)月實(shí)發(fā)績(jī)效工資×××；

④60分＞考核總分≥50分，較差，不合格，當(dāng)月實(shí)發(fā)績(jī)效工資×××；

⑤50分＞考核總分，差，不合格，當(dāng)月實(shí)發(fā)績(jī)效工資×××以下。

2、年度工作中，月度考核結(jié)果優(yōu)秀次數(shù)累計(jì)達(dá)×××次以上者可參加年度考核評(píng)優(yōu)；不合格次數(shù)累計(jì)達(dá)×××次以上者，公司將予以解聘。

第十一條考核結(jié)果的作用

考核結(jié)果作為員工個(gè)人工作績(jī)效的全面反映，主要具有以下作用：

1、與員工個(gè)人薪酬掛鉤；

2、是決定員工崗位職務(wù)升降的主要依據(jù)；

3、與員工福利等待遇相關(guān)；

4、決定對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰。

第十一條附則

篇2

關(guān)鍵詞：出版社；發(fā)行人員；績(jī)效考核

一、績(jī)效考核相關(guān)定義

“績(jī)效”這個(gè)概念從字面上理解———“績(jī)”是指業(yè)績(jī)，即員工的工作結(jié)果；“效”是指效率，即員工在工作過(guò)程中單位效率?！翱?jī)效考核”（Performanceexamine）是人力資源管理的核心職能之一，是指組織組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對(duì)其人員在工作崗位上的表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析、評(píng)價(jià)和反饋的過(guò)程?？?jī)效考核的是組織內(nèi)部管理的活動(dòng)，它根據(jù)職務(wù)需求對(duì)員工的實(shí)際貢獻(xiàn)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，強(qiáng)調(diào)每個(gè)人以及每個(gè)崗位的特殊性。與績(jī)效的定義相對(duì)應(yīng)，績(jī)效考核也包括工作結(jié)果考核和工作行為評(píng)估兩個(gè)方面。其中，“工作結(jié)果考核”是對(duì)考核期內(nèi)員工工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的測(cè)量和評(píng)價(jià)，一般由員工的直接上級(jí)按照績(jī)效合同中的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工的每一個(gè)工作目標(biāo)完成的情況進(jìn)行等級(jí)評(píng)定；而“工作行為考核”則是針對(duì)員工在績(jī)效周期內(nèi)表現(xiàn)的具體行為、態(tài)度來(lái)進(jìn)行評(píng)估。

二、績(jī)效考核的方法

績(jī)效考核的實(shí)際操作中可選用的方法很多，根據(jù)A出版社發(fā)行部的相關(guān)情況，這里只對(duì)兩種做簡(jiǎn)要論述。

(一)KPI指標(biāo)體系（KeyPerformanceIndicator）

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對(duì)組織運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。其基本過(guò)程是先將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)，再將不同的工作目標(biāo)歸屬到相應(yīng)的工作部門(mén)，從而使部門(mén)主管明確其主要責(zé)任，進(jìn)而確定部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。在確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)需要遵循“SMART原則”。S代表具體的(Specific)，指績(jī)效考核要切定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量的(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，對(duì)這些績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行驗(yàn)證的數(shù)據(jù)及信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)的(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)通過(guò)設(shè)計(jì)可以實(shí)現(xiàn)，并避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的指標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性的(Realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是現(xiàn)實(shí)存在的，可以證明和觀察；T代表時(shí)限（Time-based)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定時(shí)限。只有依據(jù)SMART原則而形成的KPI體系才具有較好的可行性，才能有效地實(shí)現(xiàn)組織的績(jī)效考核管理。

(二)平衡計(jì)分卡（BalancedScoreCard）

平衡計(jì)分卡是根據(jù)組織組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系。它以組織戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素(CSF)，并建立與之具有密切聯(lián)系的指標(biāo)體系來(lái)衡量戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度是：財(cái)務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、組織內(nèi)部流程（InternalBusinessProcesses）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（LearningandGrowth）。1.財(cái)務(wù)層面。財(cái)務(wù)指標(biāo)通常包括反映組織成長(zhǎng)能力、盈利能力、償債能力、資產(chǎn)流動(dòng)性及價(jià)值創(chuàng)造等方面，其主要指標(biāo)有利潤(rùn)、現(xiàn)金流量、資本報(bào)酬率、銷售增長(zhǎng)率以及經(jīng)濟(jì)增加值等。2.客戶層面?？蛻糁笜?biāo)主要針對(duì)的是可以為組織提供長(zhǎng)期盈利能力的客戶群，其指標(biāo)主要有顧客滿意度、顧客保持率、退貨率、市場(chǎng)占有率等。3.內(nèi)部流程層面。內(nèi)部流程層面主要包括創(chuàng)新能力、經(jīng)營(yíng)過(guò)程和售后服務(wù)。內(nèi)部流程通常用以下指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)：存貨周轉(zhuǎn)率，營(yíng)收賬款回收期。4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面。通過(guò)財(cái)務(wù)、顧客和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程的計(jì)量，發(fā)現(xiàn)組織需要改進(jìn)的地方，包括員工滿意度、培訓(xùn)時(shí)間和關(guān)鍵員工流失率。

三、現(xiàn)行績(jī)效考核制度發(fā)行部

現(xiàn)行的年度考核是“基本工資+績(jī)效工資”。其中績(jī)效工資主要考察三個(gè)指標(biāo)：發(fā)貨碼洋、回款實(shí)洋和退貨率。月考核指標(biāo)沒(méi)有固定限制，由區(qū)域經(jīng)理與發(fā)行員溝通決定。一般下半年度較上半年度相比，其月考核績(jī)效指標(biāo)要求較高?！鞍l(fā)貨碼洋”是指出版社給經(jīng)銷商配發(fā)圖書(shū)的折扣數(shù)額之和。每個(gè)發(fā)行人員都有自己的發(fā)貨碼洋指標(biāo)，此指標(biāo)必須完成90%以上才能得到基本工資，超過(guò)90%且低于95%時(shí)每個(gè)百分點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)100元，超過(guò)95%時(shí)每個(gè)百分點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)200元?！盎乜顚?shí)洋”是指圖書(shū)在銷售之后的實(shí)際回款數(shù)額。此指標(biāo)如果低于80%將被辭退；完成指標(biāo)在81%-85%之間時(shí)員工需待崗；完成指標(biāo)在86%-90%之間時(shí)員工將被罰款3000元并留崗查看；完成指標(biāo)在91%-95%之間時(shí)，超過(guò)的百分點(diǎn)將得到100元的獎(jiǎng)勵(lì)；完成指標(biāo)在96%-100%的范圍內(nèi)，每超過(guò)95%一個(gè)百分點(diǎn)會(huì)得到400元的獎(jiǎng)勵(lì)；當(dāng)員工的回款實(shí)洋已超過(guò)上年度個(gè)人指標(biāo)時(shí)，公司會(huì)按回款實(shí)洋的數(shù)額乘以5%給付績(jī)效獎(jiǎng)金?！巴素浡省笔且荒甑耐嘶貓D書(shū)總數(shù)量與一年的配發(fā)圖書(shū)總數(shù)量的除數(shù)，退貨率的指標(biāo)“17%”是一個(gè)固定值，低于此指標(biāo)的是為表現(xiàn)良好，每低于一個(gè)百分點(diǎn)將獲得400元的獎(jiǎng)勵(lì)；一旦高于這個(gè)指標(biāo)將會(huì)被處以罰款。具體指標(biāo)制度如表1所示。A出版社發(fā)行部現(xiàn)行的績(jī)效考核制度是用零散的個(gè)別指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)員工的績(jī)效，這些指標(biāo)只能代表其本身，既不利于業(yè)績(jī)的歸因，也不能為績(jī)效考核管理工作提供分析的依據(jù)。

四、改進(jìn)措施———建立基于KPI指標(biāo)上的平衡計(jì)分卡

基于A出版社發(fā)行部現(xiàn)狀，應(yīng)經(jīng)過(guò)如下幾個(gè)步驟建立其KPI指標(biāo)體系：第一步，明確戰(zhàn)略。第二步，確定公司層面的KPI。第三步，分解成發(fā)行部的KPI。第四步，進(jìn)一步分解成發(fā)行人員的KPI，以此作為員工考核要素。第五步，設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，即為指標(biāo)賦予權(quán)重。具體標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)表2。第六步，審核KPI。第七步，確定數(shù)據(jù)獲得渠道。第八步，適當(dāng)?shù)挠?jì)算。這八個(gè)步驟的流程如圖1所示。在制定出發(fā)行人員KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)上，可以這樣建立平衡計(jì)分卡———在財(cái)務(wù)層面上，將銷售費(fèi)用（包括建立客戶關(guān)系費(fèi)用，出差期間的各項(xiàng)補(bǔ)助）考慮在內(nèi)；在客戶層面上，考核其客戶滿意度、客戶忠誠(chéng)度；內(nèi)部流程方面，考核應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面上，考核員工的應(yīng)變能力、溝通能力以及心理素質(zhì)。在制定出KPI指標(biāo)之后，便可以利用平衡計(jì)分卡來(lái)使各指標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。

作者:陳禹堯 單位:哈爾濱市職工大學(xué)

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篇3

1健全制度體系，構(gòu)建規(guī)范統(tǒng)一的考核體制

組織對(duì)原績(jī)效考核辦法進(jìn)行了修訂，將原中級(jí)管理人員績(jī)效考核辦法、中級(jí)以下管理人員績(jī)效考核辦法、操作服務(wù)人員績(jī)效考核辦法整合、優(yōu)化。針對(duì)不同管理層級(jí)和不同崗位特點(diǎn)，積極借鑒先進(jìn)績(jī)效考核理念和工具，創(chuàng)新考核方法，完善配套制度，確保制度上公平公正，程序上規(guī)范統(tǒng)一。

2落實(shí)考核責(zé)任，實(shí)行分類管理

每季度召開(kāi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，專題分析KPI指標(biāo)完成情況，針對(duì)存在的問(wèn)題，提出解決措施及建議。次年初進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)結(jié)算考核，采取指標(biāo)現(xiàn)場(chǎng)確認(rèn)、現(xiàn)場(chǎng)溝通申訴方式，考核結(jié)果現(xiàn)場(chǎng)公布，做到考核標(biāo)準(zhǔn)公開(kāi)、考核過(guò)程透明公正，確?？己私Y(jié)果的真實(shí)有效。層層分解確定績(jī)效考核指標(biāo)，簽訂績(jī)效合同，逐級(jí)考核，真正建立起自上而下的“責(zé)任層層落實(shí)，壓力層層傳遞，激勵(lì)層層鏈接”的機(jī)制。全面引入平衡積分卡，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)層面科學(xué)評(píng)價(jià)各單位、各部門(mén)的工作績(jī)效，確?？?jī)效考核工作有效開(kāi)展。

3完善指標(biāo)體系，增強(qiáng)績(jī)效考核的導(dǎo)向性

首先，指標(biāo)體系設(shè)置緊跟戰(zhàn)略目標(biāo)，確保組織戰(zhàn)略執(zhí)行的縱向一致橫向協(xié)調(diào)。其次大力推行經(jīng)濟(jì)增加值考核，針對(duì)公司實(shí)際，明確EVA考核范圍，從成本控制、增效創(chuàng)收方面不斷強(qiáng)化價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向，持續(xù)提升價(jià)值創(chuàng)造能力，確保取得實(shí)效。最后編制“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)辭典”、“工作目標(biāo)設(shè)定辭典”，指導(dǎo)基層創(chuàng)新開(kāi)展績(jī)效考核，真正將公司利益和目標(biāo)取向落實(shí)到基層，落實(shí)到員工，促進(jìn)了公司各項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的圓滿完成。

4建設(shè)組織體系，增強(qiáng)績(jī)效考核的保障能力

加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核工作的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，建立健全績(jī)效考核的工作流程和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)應(yīng)成立由主要領(lǐng)導(dǎo)任組長(zhǎng)、分管領(lǐng)導(dǎo)具體負(fù)責(zé)，相關(guān)部門(mén)參與的績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，作為制訂政策、實(shí)施考核、兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲的決策機(jī)構(gòu)，為堅(jiān)持正確導(dǎo)向、完善工作機(jī)制提供強(qiáng)有力的組織保障。搞好業(yè)務(wù)骨干隊(duì)伍建設(shè)，不斷提升績(jī)效考核隊(duì)伍的整體素質(zhì)，切實(shí)形成一支精干高效、適應(yīng)公司發(fā)展的績(jī)效考核工作隊(duì)伍，為績(jī)效考核工作提供人才和智力支持。

5建立嚴(yán)格的薪酬兌現(xiàn)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果與團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效雙掛鉤的方式轉(zhuǎn)變

考核兌現(xiàn)是績(jī)效激勵(lì)的重要環(huán)節(jié)，直接影響到員工積極性的發(fā)揮和個(gè)人績(jī)效導(dǎo)向。因此，在實(shí)際操作中，企業(yè)應(yīng)將個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與團(tuán)隊(duì)整體獎(jiǎng)勵(lì)額度掛鉤，每名員工考核分?jǐn)?shù)都代表他所負(fù)責(zé)的考核單元的整體分?jǐn)?shù)，都與這個(gè)考核單元的績(jī)效工資總額掛鉤，真正形成“業(yè)績(jī)完成情況逐級(jí)向上負(fù)責(zé)，績(jī)效工資總額逐級(jí)向下分配”的績(jī)效工資總額兌現(xiàn)模式。為區(qū)分同一工作的責(zé)任大小不同，在考核分配中，根據(jù)不同員工對(duì)所在企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)影響程度大小設(shè)定不同的“關(guān)聯(lián)度”。此外，將績(jī)效考核與員工職稱評(píng)審、升職、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)等掛鉤，切實(shí)提高員工的工作積極性與主動(dòng)性。

6以績(jī)效為杠桿，建立能上能下用人機(jī)制，實(shí)現(xiàn)組織配置與市場(chǎng)配置相結(jié)合的轉(zhuǎn)變

篇4

關(guān)鍵詞：高職院校；行政管理；績(jī)效考核

將部分標(biāo)準(zhǔn)作為依據(jù)，通過(guò)科學(xué)合理的方式方法，以事實(shí)為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)行政管理部門(mén)的工作業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度和素質(zhì)以及任務(wù)和責(zé)任的完成情況進(jìn)行考察，從而將一套系統(tǒng)的工作績(jī)效管理方式進(jìn)行構(gòu)建，這就是績(jī)效考核。它可以作為人事管理和決策的根據(jù)，也可以對(duì)人力資源管理進(jìn)行考察。伴隨著我國(guó)高職教育的持續(xù)發(fā)展，在高職院校當(dāng)中，行政管理人員的重要性越來(lái)越得到突顯，而行政管理人員的工作特點(diǎn)是具有較強(qiáng)的現(xiàn)代化和專業(yè)化程度，要對(duì)高職院校行政管理人員的綜合素質(zhì)進(jìn)行評(píng)價(jià)和提高，就必須要有一套科學(xué)的績(jī)效考核辦法。因此，將行政管理人員績(jī)效考核辦法進(jìn)行構(gòu)建和改進(jìn)，這是每一個(gè)高職院校都必須要重視的工作，也在一定程度上對(duì)于高職院校的發(fā)展有著積極的促進(jìn)作用。

一目前高職院校行政管理人員績(jī)效考核辦法存在的問(wèn)題

（一）不能完全的保證績(jī)效考核的公平性

為了能夠提升高職院校的發(fā)展速度，大多數(shù)的高職院校人事聘用制度自由性都比較強(qiáng)。除了在校的正式老師以外，還采用了臨時(shí)聘用和人事聘用的方式。但隨著高職院校的持續(xù)發(fā)展，績(jī)效考核的公平性在一定程度上受到這種人事聘用制度的影響。高職院校中人事人員的工作情況比較出色，是因?yàn)樗麄冇修D(zhuǎn)為正式人員的愿望。高職院校中外聘人員的績(jī)效水平比較高，是因?yàn)檫@部分外聘人員想要將自身的聘用期進(jìn)行增加。而趨于穩(wěn)定的工作現(xiàn)狀，使得高職院校當(dāng)中的正式工作人員績(jī)效水平還有待提升。如果在績(jī)效考核的過(guò)程當(dāng)中，相關(guān)人員的待遇沒(méi)有通過(guò)考核結(jié)果來(lái)進(jìn)行體現(xiàn)，又或者是所有形式的工作人員都采取相同的績(jī)效考核辦法，就無(wú)法保證績(jī)效考核的公平性。我國(guó)高職院校當(dāng)中考評(píng)主體一直由直線主管來(lái)?yè)?dān)任，績(jī)效考核的客觀程度還不夠高，影響考核結(jié)果的往往是個(gè)人的主觀因素。如果評(píng)分人員在績(jī)效考核的過(guò)程當(dāng)中采用了不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或其他個(gè)人因素，造成了績(jī)效考核結(jié)果偏差較大時(shí)，當(dāng)前的考核系統(tǒng)無(wú)法進(jìn)行改正和規(guī)范，這種與實(shí)際情況出入較大的排名，會(huì)使得高職院校行政管理人員逐漸反感績(jī)效考核。

（二）還沒(méi)有相對(duì)完善的績(jī)效考核體系

個(gè)人績(jī)效考核最常見(jiàn)的部分就是年度績(jī)效考核，在考核的過(guò)程當(dāng)中，僅僅只是部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)從規(guī)定的幾個(gè)方面來(lái)對(duì)高職院校行政管理人員進(jìn)行評(píng)價(jià)，這一評(píng)價(jià)過(guò)程還不夠清晰，考核內(nèi)容也不夠固定，高職院校的一些規(guī)定還可能將學(xué)生入學(xué)情況和學(xué)生學(xué)費(fèi)上繳的程度作為依據(jù)，這就導(dǎo)致考核過(guò)程當(dāng)中出現(xiàn)了較多的重復(fù)并且不夠集中，不但將高職院校行政管理人員的負(fù)擔(dān)進(jìn)行了增加，還不利于建設(shè)相對(duì)完善的績(jī)效考核體系。人力資源管理部門(mén)在我國(guó)高職院校當(dāng)中僅僅是做到了人事管理工作，特別缺少的是崗位研究能力和工作分析能力。對(duì)于個(gè)人績(jī)效考核的內(nèi)容根本無(wú)法將崗位工作的需求作為依據(jù)來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)，高職院校的行政管理人員職務(wù)和崗位都不相同，這些工作人員的考核標(biāo)準(zhǔn)還不夠明確，評(píng)價(jià)者在對(duì)其進(jìn)行考核的過(guò)程當(dāng)中，只是將個(gè)人的工作經(jīng)驗(yàn)和對(duì)工作人員的感覺(jué)作為評(píng)價(jià)依據(jù)，影響了績(jī)效考核體系的構(gòu)建和完善。

（三）不清晰的績(jī)效考核定位

在高等院校對(duì)行政管理人員進(jìn)行績(jī)效考核的過(guò)程當(dāng)中，形式化嚴(yán)重。從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，獎(jiǎng)金的分配和績(jī)效考核制度相同，這種不清晰的績(jī)效考核定位造成了兩種極端化的現(xiàn)象，對(duì)績(jī)效考核的本質(zhì)原因造成了忽視。

（四）績(jī)效考核辦法的創(chuàng)新受到阻礙

根據(jù)統(tǒng)計(jì)可知，當(dāng)前具有近百種績(jī)效考核辦法，但經(jīng)驗(yàn)判斷法和述職報(bào)告法是我國(guó)高職院校最常用的兩種，通過(guò)使用行政管理人員績(jī)效考核辦法在對(duì)普通行政人員進(jìn)行績(jī)效考核的過(guò)程當(dāng)中，考核結(jié)果僅僅是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)對(duì)行政人員的印象來(lái)進(jìn)行直接判定。而對(duì)于等級(jí)較高的行政管理人員進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)，只是將自己在這一年的工作期間所完成的工作任務(wù)填寫(xiě)在考評(píng)表當(dāng)中，或者是總結(jié)個(gè)人工作編寫(xiě)成述職報(bào)告，評(píng)價(jià)通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)給出。在對(duì)普通行政人員進(jìn)行考核時(shí)，要公平公正地進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)判斷，不能隨意而為之。而述職報(bào)告的形式化特別嚴(yán)重，一定程度上無(wú)法發(fā)揮績(jī)效考核的重要作用。伴隨著高職院校的快速發(fā)展，陳舊的考核方法已經(jīng)無(wú)法滿足需求，這是因?yàn)楦呗氃盒Ｐ姓芾砉ぷ鲝?fù)雜程度較高且比較零散，考核指標(biāo)不容易進(jìn)行操作，而考評(píng)者也習(xí)慣了通過(guò)自身感覺(jué)去給行政管理人員進(jìn)行評(píng)價(jià)。因此，績(jī)效考核辦法的創(chuàng)新在一定程度上受到了阻礙。

二改善高職院校行政管理人員績(jī)效考核辦法的有效策略

（一）保證績(jī)效考核的公平性

我國(guó)高職院校只有將考核結(jié)果爭(zhēng)議仲裁機(jī)制進(jìn)行構(gòu)建，才可以最大程度地保證績(jī)效考核的公平性和權(quán)威性。在得出績(jī)效考核結(jié)果時(shí)，就必須要對(duì)行政管理人員進(jìn)行結(jié)果反饋。與此同時(shí)，也要通過(guò)高職院校官網(wǎng)或工作公告欄進(jìn)行全面的公示。我國(guó)高職院校必須要將考核爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)進(jìn)行構(gòu)建，如果行政管理人員對(duì)于其自身的考察結(jié)果存在異議，就可以向所在院校的考核爭(zhēng)議委員會(huì)提出重新進(jìn)行績(jī)效考核的申請(qǐng)，這樣在提升高職院校行政管理人員對(duì)于績(jī)效考核的積極性的同時(shí)，績(jī)效考核結(jié)果的權(quán)威性也得到了提高。

（二）將績(jī)效考核體系進(jìn)行高效整合

高職院校行政管理人員一定要將績(jī)效考核的目的進(jìn)行全面的明確，通過(guò)學(xué)校的人事部門(mén)將績(jī)效考核體系進(jìn)行高效整合，根據(jù)每位工作人員的工作情況進(jìn)行等級(jí)評(píng)價(jià)。具體內(nèi)容的制定要在績(jī)效考核開(kāi)始的過(guò)程當(dāng)中由相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行完成，從而將績(jī)效考核的針對(duì)性進(jìn)行提升，這樣每個(gè)部門(mén)對(duì)于績(jī)效的考核都比較集中，在一定程度上改善了行政管理人員的績(jī)效考核工作。

（三）將多種績(jī)效考核方法進(jìn)行綜合運(yùn)用

高職院校管理模式在一定程度上等同于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理模式，所以現(xiàn)代企業(yè)的績(jī)效管理方法可以作為我國(guó)高職院校行政管理人員績(jī)效考核辦法的參考目標(biāo)，其中比較常用的方法是360度考核。在評(píng)分的過(guò)程當(dāng)中使用的是等級(jí)評(píng)定法?？梢圆捎枚喾N考評(píng)主體對(duì)中層干部進(jìn)行全面的績(jī)效考核，達(dá)到綜合運(yùn)用多種績(jī)效考核方法的目的。

（四）將績(jī)效考核項(xiàng)目進(jìn)行區(qū)分

我國(guó)高職院校的行政管理人員大多由一般人員、干部和領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成，上級(jí)主管部門(mén)通常負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)的考核，由于一般人員和干部在工作內(nèi)容和責(zé)任有所差異，所以在對(duì)一般人員和干部進(jìn)行考核時(shí)，不可以采用相同的考核項(xiàng)目。而在一般行政人員當(dāng)中，還有工勤和行政管理崗位的區(qū)分，工作內(nèi)容和責(zé)任也不相同，因此在考核的過(guò)程當(dāng)中也要注意區(qū)分。在優(yōu)化人事聘用制度的過(guò)程當(dāng)中還需要很多時(shí)間，不同等級(jí)的工作人員的待遇也不可能完全相同。在績(jī)效考核的過(guò)程當(dāng)中，根據(jù)工作內(nèi)容和級(jí)別對(duì)工作人員進(jìn)行考核，在排名的過(guò)程當(dāng)中也要注意到工作人員的等級(jí)，達(dá)到考核結(jié)果使用最優(yōu)化的目的。

（五）合理的使用考核結(jié)果

提高高職院校行政管理人員的績(jī)效離不開(kāi)合理的使用考核結(jié)果，而高職院校行政管理人員工作上的不足也可以通過(guò)考核結(jié)果進(jìn)行分析和體現(xiàn)。將績(jī)效考核目標(biāo)進(jìn)行完善和改進(jìn)，持續(xù)全面的發(fā)展和總結(jié)每一年度的績(jī)效考核工作，從而改善績(jī)效考核辦法。

三結(jié)語(yǔ)

綜上所述，我國(guó)高職院校行政管理人員績(jī)效考核辦法還存在著不能完全保證績(jī)效考核公平性，沒(méi)有相對(duì)完善的績(jī)效考核體系，不清晰的績(jī)效考核定位和績(jī)效考核辦法創(chuàng)新受到阻礙等問(wèn)題。要將這些問(wèn)題進(jìn)行解決，就必須要通過(guò)制度和技術(shù)保證績(jī)效考核的公平性，將績(jī)效考核體系進(jìn)行高效整合，將多種績(jī)效考核方法進(jìn)行綜合運(yùn)用，將績(jī)效考核項(xiàng)目進(jìn)行區(qū)分，同時(shí)合理地使用考核結(jié)果。只有這樣，才能夠在最大程度上改善高職院校行政管理人員績(jī)效考核辦法，積極地促進(jìn)高職院校的行政管理工作的高效進(jìn)行。

參考文獻(xiàn)

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[3]周勇.高職院校行政人員績(jī)效考核問(wèn)題研究[J].才智,2012,(03):08-09

篇5

關(guān)鍵詞：組織變革；績(jī)效管理；考核

中圖分類號(hào)：D035.2文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

組織的發(fā)展過(guò)程通常要?dú)v經(jīng)創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期、成熟期、穩(wěn)定期乃至衰退期，若經(jīng)過(guò)及時(shí)的戰(zhàn)略調(diào)整和浴火重生的洗禮，則能夠進(jìn)入螺旋上升發(fā)展的新的循環(huán)軌跡。組織機(jī)構(gòu)與人員除了在成熟期與穩(wěn)定期相對(duì)穩(wěn)定外，其余時(shí)期都是相對(duì)漸進(jìn)變化的，這是組織發(fā)展的內(nèi)在機(jī)制與戰(zhàn)略目標(biāo)相適合的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。那么，處于組織機(jī)構(gòu)變革與人事震蕩時(shí)期的績(jī)效管理工作，人力資源管理者應(yīng)該如何著手呢？

1組織變革，考核受挫

組織變革時(shí)期，機(jī)構(gòu)不確定，人員流動(dòng)頻繁。從表象特征上看，對(duì)部門(mén)的考核工作來(lái)說(shuō)，考核者是誰(shuí)、考核數(shù)據(jù)資料由哪個(gè)部門(mén)收集和出具、如何收集，都不明確。同樣，因部門(mén)職能發(fā)生改變，考核辦法與指標(biāo)也需要調(diào)整；對(duì)員工的考核工作來(lái)說(shuō)，因人員變化較大，考核工作執(zhí)行人與被考核對(duì)象都不確定。

從深層次的矛盾來(lái)看，一是組織機(jī)構(gòu)調(diào)整會(huì)引起領(lǐng)導(dǎo)者的變化，領(lǐng)導(dǎo)者的思路與行為方式影響著考核工作。特別是對(duì)于那些規(guī)章制度不健全，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力較大的公司更是如此。二是組織機(jī)構(gòu)會(huì)根據(jù)公司戰(zhàn)略的變化而調(diào)整，戰(zhàn)略調(diào)整對(duì)績(jī)效考核工作有著決定性影響。目前，很多公司都引進(jìn)了戰(zhàn)略管理、目標(biāo)管理，與之配套作為衡量評(píng)估績(jī)效的工具則普遍采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）考核。而KPI考核本身就是以公司戰(zhàn)略性目標(biāo)層層分解出的部門(mén)指標(biāo)、個(gè)人指標(biāo)為依據(jù)的。公司戰(zhàn)略的調(diào)整變化，必然引起連鎖反應(yīng)，使部門(mén)與個(gè)人考核指標(biāo)隨之改變。

所以，在組織變革時(shí)期，績(jī)效考核工作常常面臨如下問(wèn)題：

考核權(quán)威性受到質(zhì)疑

有些組織的績(jī)效考核體系本身不夠完善，部門(mén)考核結(jié)果、員工考核結(jié)果往往需要較為深入地溝通才能被當(dāng)事人所接受。在變革時(shí)期，公司人員變動(dòng)比較大，容易人心惶惶。再加上因考核的主體缺失、變化或者業(yè)務(wù)技能不夠?qū)I(yè)，其準(zhǔn)確性、有效性、權(quán)威性都面臨著較大的挑戰(zhàn)，更會(huì)受到被考核對(duì)象的質(zhì)疑，考核結(jié)果的激勵(lì)效果也就可想而知。

考核工作疲于應(yīng)付

由于變革時(shí)期面臨的復(fù)雜形勢(shì)，有些組織雖然已經(jīng)有完善的考核方法，但在執(zhí)行過(guò)程中刪繁就簡(jiǎn)、變形走樣，主要是迫于上級(jí)或其他方面的要求和壓力不得已而為之，績(jī)效考核難免出現(xiàn)得過(guò)且過(guò)，以形式主義應(yīng)付了事的局面。

考核工作的組織、銜接不順暢

考核工作一般由人力資源部進(jìn)行組織，各部門(mén)共同協(xié)助參與。組織機(jī)構(gòu)變化后，有些部門(mén)的職能，參與指標(biāo)監(jiān)控、提供數(shù)據(jù)的人員都會(huì)發(fā)生變化，甚至考核工作的流程也會(huì)與之前有所不同。如不及時(shí)加以明確規(guī)范，當(dāng)考核工作真正開(kāi)始的時(shí)候，有可能出現(xiàn)處處碰壁，推進(jìn)不下去的情況。

雖然如此，組織機(jī)構(gòu)變革也提供了重新劃分部門(mén)、分配職能的機(jī)會(huì)，為打破原有固定思維的束縛，重新設(shè)定績(jī)效、考核方式、方法，全面提升改進(jìn)績(jī)效體系帶來(lái)了機(jī)會(huì)。

2把握原則，隨境而變

變革時(shí)期考核的原則

變革需要勇氣，同時(shí)伴隨著陣痛，人力資源部面對(duì)組織出現(xiàn)的變化，要及時(shí)調(diào)整考核工作策略，以免手忙腳亂。在這一時(shí)期，考核工作可以堅(jiān)持原則性與靈活性相結(jié)合，“變”與“不變”相統(tǒng)一?！安蛔儭敝饕w現(xiàn)在：

第一，程序不能變。組織單位考核的程序要堅(jiān)持PDCA閉環(huán)運(yùn)行的原理，經(jīng)歷考核工作通知、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)匯總、資料收集整理、成績(jī)核算、結(jié)果報(bào)批、結(jié)果反饋、績(jī)效面談等階段。

第二，時(shí)間不能變?？己斯ぷ饕缙趩?dòng)，按時(shí)完成。否則容易無(wú)限期地拖延下去，再重新開(kāi)始阻力會(huì)更大，還會(huì)讓員工感覺(jué)公司處于“半癱瘓”狀態(tài)，影響人心，組織渙散。

第三，標(biāo)準(zhǔn)不能變?？己酥笜?biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)在公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效未發(fā)生重大變化的情況下，不能降低。

那么“變”又體現(xiàn)在哪些方面呢？

第一，考核工作執(zhí)行人、審核人、簽字負(fù)責(zé)人、反饋對(duì)象都可能發(fā)生變化。

第二，組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)、名稱、人員可能發(fā)生變化。

第三，考核的具體執(zhí)行在遵守相關(guān)規(guī)定的前提下，可以靈活變通。例如：由于組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，部分指標(biāo)在考核標(biāo)準(zhǔn)前后發(fā)生變化無(wú)法統(tǒng)計(jì)，各部門(mén)分?jǐn)?shù)會(huì)出現(xiàn)滿分達(dá)不到原指標(biāo)設(shè)計(jì)的情況，那么在確保公平前提下可以考慮對(duì)分?jǐn)?shù)進(jìn)行折合換算。

對(duì)組織進(jìn)行考核的工作要點(diǎn)

在組織對(duì)下設(shè)部門(mén)進(jìn)行考核時(shí)，可把握如下要點(diǎn)推進(jìn)：

第一，對(duì)于考核工作已經(jīng)開(kāi)始，組織未完成機(jī)構(gòu)調(diào)整的，可按照原有的績(jī)效考核辦法與方案施行。

第二，對(duì)于在考核期內(nèi)經(jīng)過(guò)合并、分拆、新設(shè)立的部門(mén)，人力資源部要及時(shí)編制部門(mén)職責(zé)，并以文件形式下發(fā)。

第三，新的組織機(jī)構(gòu)設(shè)立完成后，要及時(shí)設(shè)定考核指標(biāo)，制訂考核辦法，以使考核工作與部門(mén)調(diào)整相匹配。

第四，在考核期內(nèi)完成組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，但還沒(méi)有完成考核辦法修訂的，或者已經(jīng)編制，但是距離考核期太近，不超過(guò)30天的，考核可按照原辦法進(jìn)行。

第五，在考核期內(nèi)完成機(jī)構(gòu)設(shè)置，已經(jīng)完成考核指標(biāo)的提取設(shè)定、考核辦法編制，并且已經(jīng)運(yùn)行超過(guò)30天的，可按照新考核辦法推進(jìn)。

我們需要重新關(guān)注第四種情況，即新組織機(jī)構(gòu)已經(jīng)成立，但是考核仍然按照舊辦法進(jìn)行。此時(shí)，考核指標(biāo)的監(jiān)測(cè)，資料的收集、整理的人員可能已經(jīng)發(fā)生了變化，原來(lái)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)可能已經(jīng)調(diào)整崗位或離職。對(duì)此，我們要怎么處理呢？

一是提前發(fā)出考核工作安排通知，人力資源部與現(xiàn)在部門(mén)的責(zé)任人溝通，請(qǐng)其安排、確認(rèn)負(fù)責(zé)具體資料收集、數(shù)據(jù)提供聯(lián)系人。

二是職能未變化或變動(dòng)后相近的部門(mén)，考核數(shù)據(jù)的確認(rèn)、簽字由現(xiàn)在部門(mén)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。

三是對(duì)于已經(jīng)撤銷的考核執(zhí)行部門(mén)，其考核結(jié)果應(yīng)找原部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)。

四是如果考核責(zé)任人調(diào)離原部門(mén)或離職，則應(yīng)找公司領(lǐng)導(dǎo)班子中主管相關(guān)工作人的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行簽字確認(rèn)。

組織績(jī)效考核工作的“當(dāng)事人”這一關(guān)鍵詞問(wèn)題解決后，后續(xù)的工作按照規(guī)定流程進(jìn)行。需要注意的是，組織機(jī)構(gòu)確定，或相對(duì)穩(wěn)定后，新考核辦法一定要與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)，與公司部門(mén)組織機(jī)構(gòu)的運(yùn)行相協(xié)調(diào)。

員工績(jī)效考核工作的應(yīng)對(duì)之策

員工的績(jī)效考核工作隨組織關(guān)系的變化，也會(huì)發(fā)生相應(yīng)的調(diào)整?？?jī)效管理的實(shí)施主要是各級(jí)管理者的職責(zé)，我們要考慮由于考核者的變化對(duì)員工績(jī)效考核工作的影響，探索有效地解決之策。

第一，加強(qiáng)制度體系建設(shè)。員工直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的變化，會(huì)導(dǎo)致掌握員工考核期內(nèi)工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)的見(jiàn)證人和直接責(zé)任人缺失，有可能因?yàn)楦鞣N人動(dòng)而無(wú)法聯(lián)系；在有可能職位發(fā)生了變化，不再負(fù)有考核的責(zé)任與權(quán)力。在這種情況下，人力資源部應(yīng)該在公司的人力資源制度體系建設(shè)中，對(duì)相關(guān)情況做出規(guī)定性要求 ，以避免公司處理類似事務(wù)時(shí)面臨風(fēng)險(xiǎn)與出現(xiàn)紕漏。目前，有些公司的人力資源管理辦法、考核制度中都沒(méi)有做出如此細(xì)化的規(guī)定，影響了考核的執(zhí)行與推進(jìn)。

組織機(jī)構(gòu)確定，或相對(duì)穩(wěn)定后，公司要及時(shí)調(diào)整與明確各部門(mén)職能，定崗定編，制定崗位說(shuō)明書(shū)。要對(duì)員工的考核辦法進(jìn)行相應(yīng)修訂，據(jù)此對(duì)考核表、考核指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。以工人業(yè)績(jī)、工作行為指標(biāo)為重點(diǎn)進(jìn)行考核的公司，員工考核指標(biāo)的變化會(huì)比較大，人力資源部要組織各用人部門(mén)，統(tǒng)籌兼顧，合理編制考核指標(biāo)，并在實(shí)際操作中不斷完善。

第二，確定變動(dòng)時(shí)期員的考核的歸屬部門(mén)。目前員工考核周期一般為月度、委度、半年、年度、專項(xiàng)不定期考核等。如果被考核人的直接上級(jí)發(fā)生變化，考核權(quán)的歸屬可由在崗時(shí)間與考核期對(duì)比的“相對(duì)多數(shù)原則”進(jìn)行確定。比如，如果考核者與被考核者的工作關(guān)系穩(wěn)定在考核期內(nèi)時(shí)間超半數(shù)以上，就能夠確定為考核者與被考核者。這種辦法尤其適用于自上而下的直接考核方式，對(duì)于采用360度評(píng)價(jià)或者其他復(fù)合型考評(píng)方法的企業(yè)，也可借鑒這一原則。對(duì)于被考核員工直接上級(jí)任職時(shí)間過(guò)短，無(wú)法做出客觀評(píng)價(jià)的，可以由人力資源部組織公司考核委員會(huì)對(duì)此員工進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。

第三，為考核公平提供保障措施。對(duì)于因組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，引發(fā)人員調(diào)動(dòng)造成的考核成績(jī)失真問(wèn)題，人力資源部應(yīng)提前做好保障措施。一方面在考核工作實(shí)施前，人力資源部可以對(duì)參與考核工作人單位負(fù)責(zé)人、考核工作執(zhí)行人進(jìn)行了統(tǒng)一的培訓(xùn)，避免考核中因?qū)υu(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的不同而出現(xiàn)偏差。尤其是對(duì)變動(dòng)后的人員，要讓各級(jí)考核人員樹(shù)立起認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，不能對(duì)調(diào)離本部門(mén)或新調(diào)入本部門(mén)的員工有偏見(jiàn)。另一方面考核前要將各組織、單位需要考核的人員名單進(jìn)行核對(duì)，以避免漏考現(xiàn)象的出現(xiàn)。由于頻繁的人員變動(dòng)，人力資源部一定要將各部門(mén)對(duì)需要考核的人員名單確定后，再進(jìn)行核對(duì)。

3抓住關(guān)鍵，攻堅(jiān)克難

績(jī)效考核工作是一個(gè)成熟公司常態(tài)化、例行化的一項(xiàng)重要管理工作。而組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整則是順應(yīng)公司發(fā)展而進(jìn)行的一項(xiàng)專項(xiàng)工作，特別是較大規(guī)模的機(jī)構(gòu)變革不可能頻繁開(kāi)展。而要克服困難，順利渡過(guò)這一時(shí)期，一些關(guān)鍵點(diǎn)是必須做好的。

第一，公司要做好績(jī)效管理體系建設(shè)，注重細(xì)節(jié)，考慮到公司發(fā)展可能遇到的特殊情況下的應(yīng)對(duì)措施，與公司風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制結(jié)合起來(lái)，未雨綢繆。

第二，組織機(jī)構(gòu)基本穩(wěn)定后，要全面審視并重新修改原績(jī)效考核管理辦法，進(jìn)行配套考核管理體系建設(shè)，以期在下一輪考核工作中有法可依。

第三，績(jī)效考核工作能夠做好，全體員工的參與和支持是基礎(chǔ)，而一支確保原則性、執(zhí)行力強(qiáng)、效率高的考核執(zhí)行團(tuán)隊(duì)則是關(guān)鍵。

篇6

 

 

為了調(diào)動(dòng)公司員工的工作積極性，激發(fā)員工工作熱情，提升工作業(yè)績(jī)，增強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)力，保證公司目標(biāo)的順利達(dá)成，特制定本績(jī)效考核辦法。

一、考核對(duì)象

公司所有部門(mén)及員工（總經(jīng)理除外）。

二、考核內(nèi)容和方式

（一）考核時(shí)間：每月1日至31日。

（二）考核工資標(biāo)準(zhǔn)：將員工每月應(yīng)發(fā)工資總額的10％作為績(jī)效考核工資，根據(jù)當(dāng)月工作績(jī)效考核結(jié)果，確定績(jī)效工資發(fā)放比例和具體金額。

其中，年薪制員工考核工資標(biāo)準(zhǔn)為：年薪÷12×80％×10％；置業(yè)顧問(wèn)考核工資標(biāo)準(zhǔn)為：基本工資×10％。

（三）考核內(nèi)容：?jiǎn)T工本人當(dāng)月工作完成情況及綜合表現(xiàn)。

（四）考核方式：

實(shí)行分級(jí)考核，由直接上級(jí)考核直接下級(jí)，并由分管領(lǐng)導(dǎo)最終評(píng)定。即：

1、公司總經(jīng)理考核副總經(jīng)理、總工程師（其中，總工程師的考核結(jié)合分管副總意見(jiàn)）；

2、公司副總經(jīng)理考核部門(mén)負(fù)責(zé)人及分管部門(mén)；

3、部門(mén)負(fù)責(zé)人考核部門(mén)所屬員工，并由分管領(lǐng)導(dǎo)最終評(píng)定；

4、財(cái)務(wù)部門(mén)人員由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)審計(jì)部負(fù)責(zé)考核，公司提供相關(guān)參考依據(jù)。

三、考核流程

由制定工作計(jì)劃、執(zhí)行工作計(jì)劃及工作考核三部分組成，詳見(jiàn)下頁(yè)圖表1。

 

四、考核結(jié)果及獎(jiǎng)懲

（一）對(duì)員工的考核

1、考核結(jié)果

考核結(jié)果以分?jǐn)?shù)確定，最終轉(zhuǎn)換為A、B、C、D四個(gè)等級(jí)，以分管領(lǐng)導(dǎo)最終評(píng)定為準(zhǔn)。各個(gè)等級(jí)對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)及基本標(biāo)準(zhǔn)如下（圖表2）：

A級(jí)：超額完成當(dāng)月工作任務(wù)，綜合表現(xiàn)突出，工作成績(jī)優(yōu)異；

B級(jí)：全面完成當(dāng)月工作任務(wù)，綜合表現(xiàn)良好，工作成績(jī)良好；

C級(jí)：基本完成當(dāng)月工作任務(wù)，綜合表現(xiàn)合格，工作成績(jī)一般,偶有工作失誤；

D級(jí)：未完成當(dāng)月工作任務(wù)，綜合表現(xiàn)一般，工作成績(jī)較差或有重大工作失誤。

 

最終考核分?jǐn)?shù) 等級(jí) 98分以上 A 86-97分 B 60-85分 C 60分以下 D 圖表2

2、獎(jiǎng)懲辦法

當(dāng)月考核結(jié)果直接與員工當(dāng)月績(jī)效工資的發(fā)放掛鉤：

（1）考核結(jié)果為A級(jí)：績(jī)效工資按100％發(fā)放，并按本人當(dāng)月考核工資標(biāo)準(zhǔn)的10％另行發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)工資。

當(dāng)月績(jī)效考核為A級(jí)的員工比例不超過(guò)公司員工總數(shù)的10％，各部門(mén)原則上不超過(guò)1人。

（2）考核結(jié)果為B級(jí)：績(jī)效工資按100％發(fā)放。

（3）考核結(jié)果為C級(jí)：績(jī)效工資按60％發(fā)放。

（4）考核結(jié)果為D級(jí)：不予發(fā)放績(jī)效工資。

考核中過(guò)程中，當(dāng)月考核等級(jí)為D的，留任原職查看；累計(jì)達(dá)到兩次的，轉(zhuǎn)為試用員工；累計(jì)達(dá)到三次的，給予解聘或辭退。年度C級(jí)考核結(jié)果累計(jì)達(dá)到或超過(guò)三次的，根據(jù)其實(shí)際工作情況，給予適當(dāng)懲處。

篇7

摘要：事業(yè)單位績(jī)效工資實(shí)施已經(jīng)幾年了，隨著績(jī)效工資政策、管理系統(tǒng)的不斷完善，績(jī)效工資的激勵(lì)導(dǎo)向作用越來(lái)越依賴于績(jī)效考核的有效性。PDCA在績(jī)效考核中的運(yùn)用有利于形成一個(gè)良性的循環(huán)系統(tǒng)，有利于提高績(jī)效考核的有效性，進(jìn)而更有效地發(fā)揮績(jī)效工資應(yīng)有的作用。

關(guān)鍵詞 ：績(jī)效考核 PDCA 運(yùn)用

一、PDCA的涵義

PDCA循環(huán)是美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明提出來(lái)的，又稱為“戴明環(huán)”。 PDCA的含義是：P（Plan）—計(jì)劃：制定計(jì)劃、目標(biāo)；D（Do）—實(shí)施：實(shí)施計(jì)劃；C（Check）—檢查：執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，評(píng)價(jià)執(zhí)行情況，找出存在的問(wèn)題；A（Action）—行動(dòng)：對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)里。以上四個(gè)過(guò)程是相互作用、緊密聯(lián)系的，不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)完了，解決一些問(wèn)題，未解決的問(wèn)題進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，實(shí)現(xiàn)階梯式螺旋上升?？?jī)效考核是以目標(biāo)的結(jié)果為導(dǎo)向，以績(jī)效合約為標(biāo)準(zhǔn)，將PDCA循環(huán)運(yùn)用到績(jī)效考核中，側(cè)重于信息的溝通與績(jī)效提高，強(qiáng)調(diào)事先溝通與承諾，有利于構(gòu)建一個(gè)開(kāi)放的、動(dòng)態(tài)的、持續(xù)改進(jìn)的、螺旋式上升的績(jī)效考核系統(tǒng)，有利于提高績(jī)效考核的有效性，有利于公正、公平地評(píng)價(jià)員工的工作實(shí)績(jī)和德才表現(xiàn)。

二、如何運(yùn)用PDCA循環(huán)建立績(jī)效考核系統(tǒng)

首先是制定績(jī)效計(jì)劃、目標(biāo)（P）。就地質(zhì)大隊(duì)而言，首先是確定大隊(duì)的目標(biāo)、計(jì)劃，再將大隊(duì)的目標(biāo)分解到各職能部門(mén)和下屬單位，再根據(jù)單位（部門(mén)）、崗位的工作分析從定量（數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本、安全等）和定性（能力、態(tài)度、潛力、適應(yīng)性）兩方面設(shè)定考核指標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要賦予較大的權(quán)重，考核指標(biāo)要在考核者與被考核者充分溝通的基礎(chǔ)上分層分級(jí)確定。各單位（部門(mén)）再將大隊(duì)下達(dá)目標(biāo)分解到各項(xiàng)目部（處）、班組和各崗位，并制定目標(biāo)達(dá)成的相應(yīng)的措施及計(jì)劃。

其次是績(jī)效計(jì)劃的執(zhí)行（D）?？?jī)效計(jì)劃只有被執(zhí)行和落實(shí)才具有其存在的價(jià)值，才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，因此在此階段各層級(jí)組織、各崗位一定要按照已確定的績(jī)效計(jì)劃不折不扣地執(zhí)行，并切實(shí)按照績(jī)效計(jì)劃的要求進(jìn)行工作。

再次是績(jī)效的檢查（C）、考核。為了能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)所存在的績(jī)效執(zhí)行中問(wèn)題，并及時(shí)地糾正或修正，考核的周期不宜過(guò)長(zhǎng)，可以以一個(gè)月或二個(gè)月為一個(gè)考核周期。就地質(zhì)大隊(duì)而言，在實(shí)施考核時(shí)，大隊(duì)只考核隊(duì)屬各單位及各單位負(fù)責(zé)人，宜根據(jù)各職能部門(mén)提供的績(jī)效計(jì)劃中各考核指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況來(lái)對(duì)被考核對(duì)象一個(gè)周期以來(lái)實(shí)現(xiàn)考核指標(biāo)的程度進(jìn)行確認(rèn)。各項(xiàng)目部（處）、班組和各崗位的考核宜由各下屬單位（職能部門(mén)）進(jìn)行考核，他們對(duì)本單位的業(yè)務(wù)、工作和員工都比較熟悉，情況比較了解，各層級(jí)的考核者應(yīng)及時(shí)做好考核對(duì)象在日常工作中的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)情況的具體記錄，以便作為考核期末考核的依據(jù)。同時(shí)，在績(jī)效考核的過(guò)程中一定要體現(xiàn)公平、公正、公開(kāi)的原則，否則考核將極大的打擊被考核者的工作積極性。值得一提的是對(duì)考核結(jié)果有分歧時(shí)應(yīng)有合適的申訴渠道，由大隊(duì)人事部門(mén)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行復(fù)核，作出公正的裁決。

第四是績(jī)效的處理（A）。當(dāng)績(jī)效考核結(jié)束后，考核的結(jié)果要及時(shí)向單位（部門(mén)或項(xiàng)目部）和員工進(jìn)行反饋，通過(guò)績(jī)效反饋使各下屬單位（部門(mén)或項(xiàng)目部）、員工清楚自己的績(jī)效情況，使下屬單位（部門(mén)或項(xiàng)目部）、員工清楚哪些做法符合大隊(duì)的要求，哪些地方還有待于提高。同時(shí),要通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)使下屬單位（部門(mén)或項(xiàng)目部）、員工清楚應(yīng)該如何按照大隊(duì)的要求工作、如何改進(jìn)自己的績(jī)效？績(jī)效考核結(jié)果既可以供管理人員為人力資源管理的決策提供信息，也可以幫助人力資源開(kāi)發(fā)找到恰當(dāng)?shù)姆椒?，還可以用于員工個(gè)人在績(jī)效改進(jìn)、職業(yè)生涯發(fā)展、聘用和晉升等方面提供借鑒。

三、大隊(duì)績(jī)效考核工作現(xiàn)狀及改進(jìn)建議

篇8

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核 有效性 對(duì)策 分析

企業(yè)績(jī)效考核體系，是將提高整體效益的指標(biāo)分解到每名員工身上，依據(jù)該指標(biāo)的考核結(jié)果，并且結(jié)合溝通反饋和激勵(lì)行為，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，提升員工績(jī)效。而一些企業(yè)在績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)過(guò)程中，盲目選擇先進(jìn)企業(yè)的模式和方法，不能根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素及本企業(yè)特點(diǎn)靈活使用。只有選擇最適合的考核管理體系，才能充分提高企業(yè)績(jī)效考核的有效性，達(dá)到提升整體效益的目的。

一、績(jī)效考核的涵義

績(jī)效考核是指考核主體對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用科學(xué)方法對(duì)員工在一定時(shí)期的工作態(tài)度和工作業(yè)績(jī)等進(jìn)行客觀、綜合的評(píng)價(jià)，并將評(píng)定結(jié)果反饋給員工，以此作為企業(yè)決策依據(jù)的過(guò)程。常用的績(jī)效考核方法包括：平衡計(jì)分卡法、目標(biāo)考核法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法等。

二、影響企業(yè)績(jī)效考核有效性的要素

結(jié)合企業(yè)績(jī)效考核工作的經(jīng)驗(yàn)，將影響企業(yè)績(jī)效考核運(yùn)行有效性的要素歸納為以下幾個(gè)方面。

1.對(duì)績(jī)效考核目的理解不準(zhǔn)確

績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的控制手段，最終目的是達(dá)成整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，考核目標(biāo)主要是作為獎(jiǎng)金發(fā)放依據(jù)，這種以經(jīng)濟(jì)利益為杠桿的考核方式滿足不了員工對(duì)自我實(shí)現(xiàn)的需求，會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生負(fù)面影響，不利于員工績(jī)效的提高和公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.指標(biāo)不能與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合

在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，最首要的是要把企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行分解，分解后的目標(biāo)是各部門(mén)工作重心，是確保企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要指標(biāo)。企業(yè)在設(shè)置指標(biāo)時(shí)不會(huì)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)分解，將這些指標(biāo)傳遞到部門(mén)和員工，員工不了解考核指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系，影響企業(yè)總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

3.對(duì)考核結(jié)果的反饋不夠重視

績(jī)效考核作為一種管理手段，目的不僅是掌握員工一段時(shí)期的績(jī)效，更重要的是將考核結(jié)果反饋給員工并對(duì)如何提高員工績(jī)效進(jìn)行有效溝通。一方面有利于讓員工了解到各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況，讓員工了解自己的工作對(duì)企業(yè)發(fā)展所做的貢獻(xiàn)；另一方面也讓企業(yè)了解員工對(duì)考核體系和指標(biāo)設(shè)置的意見(jiàn)和建議，使企業(yè)能夠及時(shí)對(duì)體系和指標(biāo)進(jìn)行修訂，便于激發(fā)員工工作積極性。一些企業(yè)每月考核完成后便結(jié)束了考核任務(wù)，沒(méi)有做到深入基層充分了解員工對(duì)考核的意見(jiàn)，員工也不了解自己的工作好壞對(duì)計(jì)劃指標(biāo)的影響。因此設(shè)立相應(yīng)的反饋機(jī)制將考核結(jié)果與員工晉升等聯(lián)系起來(lái)，更能發(fā)揮考核的作用。

4.績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不夠嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)

績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置是績(jī)效考核體系中最為重要的，應(yīng)該和企業(yè)戰(zhàn)略和部門(mén)職責(zé)緊密結(jié)合，選取能體現(xiàn)部門(mén)績(jī)效的指標(biāo)。一些績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置都是考核人員從考核角度處罰，指標(biāo)設(shè)置與企業(yè)實(shí)際有差距，不能體現(xiàn)各部門(mén)的績(jī)效情況。

5.缺乏對(duì)員工個(gè)體的考核

目前大部分企業(yè)的考核體系是對(duì)整個(gè)部門(mén)或車(chē)間的考核，而具體到員工個(gè)體，卻缺乏相應(yīng)的考核。需要建立完善的員工績(jī)效考核體系，實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展。

三、提高企業(yè)績(jī)效考核有效性的措施與建議

1.明確企業(yè)績(jī)效考核體系的基本思路和體系方法

針對(duì)企業(yè)績(jī)效考核的現(xiàn)狀，建立與之相適應(yīng)的考核體系，進(jìn)一步明確績(jī)效考核方法，制定企業(yè)績(jī)效考核辦法和員工績(jī)效考核辦法，并做好績(jī)效考核的評(píng)價(jià)和改進(jìn)。貫穿整個(gè)體系的應(yīng)該是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，讓員工明確的朝著企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)而努力，從而推動(dòng)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.建立科學(xué)的績(jī)效考核體系

以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法為例，要首先明確企業(yè)戰(zhàn)略分析及建立企業(yè)級(jí)KPI；然后按照企業(yè)級(jí)KPI指標(biāo)進(jìn)行指標(biāo)分解，確定各部門(mén)應(yīng)承擔(dān)的KPI指標(biāo)。KPI指標(biāo)體系的建立應(yīng)選擇對(duì)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)起著關(guān)鍵作用的目標(biāo)進(jìn)行分解，選取若干重要指標(biāo)，而不是指標(biāo)越多越好；之后按照確定的公司級(jí)和部門(mén)級(jí)KPI指標(biāo)逐級(jí)分解，制定班組KPI和崗位KPI，確保將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)緊密結(jié)合，作為考核依據(jù)。以上指標(biāo)確立后，制定有效的考核制度，明確考核辦法、程序等。同時(shí)要在推行各單位考核的基礎(chǔ)上實(shí)施員工績(jī)效考核。

3.推動(dòng)績(jī)效考核體系的持續(xù)改進(jìn)

考核面談。對(duì)員工實(shí)施考核的核心是結(jié)合工作計(jì)劃和目標(biāo)，干部對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，以及在工作思路和工作方法上提供幫助。在考核結(jié)束后，應(yīng)及時(shí)的和對(duì)被考核者進(jìn)行面談，了解員工在上一階段的工作中存在的問(wèn)題，提出對(duì)考核結(jié)果的意見(jiàn)并對(duì)員工的發(fā)展提出建議。面談結(jié)束后有考核者記錄并填寫(xiě)員工績(jī)效面談?dòng)涗洷怼?/p>

績(jī)效改進(jìn)?？己巳藛T和被考核人員通過(guò)面談后，會(huì)達(dá)成一致的改進(jìn)計(jì)劃。如進(jìn)行培訓(xùn)，調(diào)整崗位等，此計(jì)劃將作為以后考核的依據(jù)。

考核結(jié)果運(yùn)用及管理?？己私Y(jié)果要作為培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗和晉升、調(diào)薪的依據(jù)。

員工如對(duì)考核結(jié)果有不同意見(jiàn)，應(yīng)首先與本單位負(fù)責(zé)人溝通解決；若不能妥善解決，可向績(jī)效考核部門(mén)申訴，績(jī)效考核部門(mén)對(duì)申訴者予以答復(fù)；被考核者應(yīng)及時(shí)了解自己的考核結(jié)果，對(duì)于考核面談?dòng)涗浀入[私資料，將嚴(yán)格保密，匯總后由績(jī)效考核部門(mén)統(tǒng)一保管，作為日后管理的依據(jù)。

四、結(jié)束語(yǔ)

建立績(jī)效考核體系是推行績(jī)效考核的基礎(chǔ)，一套好的績(jī)效考核體系是提高企業(yè)管理水平和提高員工工作積極性的保障。要提高企業(yè)績(jī)效考核的有效性，首先必須理解績(jī)效考核的內(nèi)涵，其次是找到自身問(wèn)題和制約要素，采取正確的對(duì)策、持續(xù)改進(jìn)，只有這樣企業(yè)的績(jī)效考核工作才能走上良性循環(huán)的軌道。

參考文獻(xiàn)：

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[2]谷金沙、趙遠(yuǎn)東.基于KPI的企業(yè)部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)——以生產(chǎn)部門(mén)為例[J].經(jīng)營(yíng)與管理.2011（6）

篇9

為順利完成公司生產(chǎn)任務(wù)，全面提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，建立科學(xué)、合理的分配激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮薪酬在激勵(lì)中的作用，本著按勞分配，獎(jiǎng)勤罰懶和效率優(yōu)先，兼顧公平的基本原則，從xx年xx月起實(shí)施績(jī)效工資承包分配制度，具體考核辦法如下：

一、績(jī)效工資承包范圍：

1、人員范圍：xx全體員工。

2、績(jī)效工資組成：版權(quán)所有

（1）安效工資（含新增安效）；

（2）工程承包費(fèi)清算收入（或營(yíng)業(yè)額提成）

3、績(jī)效工資的提取辦法：

（1）工程處績(jī)效工資=安效工資（含新增安效）+工程承包費(fèi)清算收入

工程承包費(fèi)清算收入提取辦法：月初由技術(shù)部、工程部拿出工程數(shù)量、工程質(zhì)量情況等數(shù)據(jù)交財(cái)務(wù)部，由財(cái)務(wù)[本文轉(zhuǎn)載自部參照xx工程（2004）01文《關(guān)于修改“項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制實(shí)施辦法”的通知》中清算辦法提取工程承包費(fèi)清算金額。

（2）xx機(jī)關(guān)績(jī)效工資=安效工資（含新增安效）+（xx產(chǎn)值*2%）+xx、xx工程處工程清算收入*11.68%。

二、績(jī)效工資考核標(biāo)準(zhǔn)

1、以各工程處、機(jī)關(guān)為核算單位。

2、通信事業(yè)部、電腦經(jīng)營(yíng)部，要根據(jù)實(shí)際情況，制定相應(yīng)的考核辦法。

3、免發(fā)績(jī)效工資的情況：版權(quán)所有

（1）內(nèi)退、內(nèi)養(yǎng)、退崗、入學(xué)、息工、外出務(wù)工、試崗人員、下崗及曠工人員。

（2）病（住院者除外）假當(dāng)月達(dá)到5天及以上當(dāng)月績(jī)效工資減半，全年累計(jì)達(dá)30天及以上減半發(fā)放各種一次性獎(jiǎng)和年終獎(jiǎng)。事假當(dāng)月達(dá)到5天及以上扣當(dāng)月績(jī)效工資，全年累計(jì)達(dá)30天及以上免發(fā)各種一次性獎(jiǎng)和年終獎(jiǎng)。

（3）病、事假當(dāng)月達(dá)到5天以下，全年累計(jì)達(dá)30天及以下的，由各核算單位自行制定考核辦法進(jìn)行考核。

4、核算單位對(duì)績(jī)效工資應(yīng)自行制定分配辦法，予以分配。由公司聘用的從業(yè)人員，由公司根據(jù)其聘用崗位工資標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行實(shí)際發(fā)放，其績(jī)效工資由各部門(mén)結(jié)合當(dāng)月績(jī)效工資發(fā)放情況進(jìn)行考核發(fā)放。

5、發(fā)生員工輕傷事故責(zé)任一件扣2000元，發(fā)生責(zé)任重傷事故一件扣5000元，發(fā)生員工責(zé)任死亡事故在年末扣發(fā)當(dāng)年績(jī)效工資總額的5%；

6、發(fā)生火災(zāi)爆炸事故造成損失在3000元以上的扣款1000-5000元以上績(jī)效工資；

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關(guān)鍵詞：企業(yè) 績(jī)效管理 實(shí)踐 思考

一、績(jī)效管理在生產(chǎn)企業(yè)的實(shí)踐

1.企業(yè)績(jī)效管理把握的基本原則。首先，應(yīng)把組織的績(jī)效目標(biāo)放在首位，圍繞整體目標(biāo)設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系，通過(guò)各單元、部門(mén)和個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)完成，來(lái)保證整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地。其次，在制訂個(gè)人績(jī)效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)充分體現(xiàn)“全員參與、價(jià)值貢獻(xiàn)”的原則。全員參與就是要做到橫向到邊、縱向到底，實(shí)現(xiàn)全員覆蓋。價(jià)值貢獻(xiàn)是指每個(gè)崗位的指標(biāo)設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)的理念，以價(jià)值貢獻(xiàn)為核心設(shè)置相應(yīng)的指標(biāo)體系。

2.根據(jù)不同群體分別實(shí)行不同的績(jī)效考核辦法，形成科學(xué)合理的全員績(jī)效考核體系。第一，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人員，實(shí)行以經(jīng)營(yíng)責(zé)任制為主要內(nèi)容的績(jī)效考核辦法，側(cè)重考核年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況。第二，對(duì)專業(yè)技術(shù)人員和一般管理人員，實(shí)行以崗位責(zé)任制和工作計(jì)劃為主要內(nèi)容的績(jī)效考核辦法，側(cè)重考核崗位責(zé)任制的履行情況和工作計(jì)劃的完成情況。第三，對(duì)技能操作人員，實(shí)行以勞動(dòng)定額、崗位操作考核為主要內(nèi)容的績(jī)效考核辦法，側(cè)重考核實(shí)際工作量的完成情況。

3.科學(xué)設(shè)置關(guān)鍵指標(biāo)，建立和完善績(jī)效考核體系。第一，分解總體目標(biāo)，層層傳遞壓力。一是堅(jiān)持以效益為中心，降成本為手段，管理為支撐，品質(zhì)是方向的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)原則。二是堅(jiān)持收入的增長(zhǎng)必須以經(jīng)營(yíng)績(jī)效為前提，實(shí)行全員分配與公司績(jī)效掛鉤，收入能升能降。三是堅(jiān)持激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制相結(jié)合，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與輔助考核相結(jié)合。第二，建立以領(lǐng)導(dǎo)干部為重點(diǎn)的KPI績(jī)效考評(píng)體系。一是要緊密結(jié)合崗位實(shí)際，經(jīng)過(guò)反復(fù)研究和溝通，設(shè)置關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。二是要堅(jiān)持量化考評(píng)原則。三是設(shè)置拉開(kāi)差距的指標(biāo)，如工作開(kāi)拓創(chuàng)新，每一個(gè)創(chuàng)新點(diǎn)由績(jī)效考評(píng)小組進(jìn)行評(píng)定。四是應(yīng)設(shè)置定性指標(biāo)予以補(bǔ)充。如進(jìn)行崗位勝任力評(píng)價(jià)，根據(jù)崗位勝任力模型，設(shè)置多維度的評(píng)價(jià)體系。第三，根據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)，按照價(jià)值貢獻(xiàn)原則，分別設(shè)置各崗位的共性指標(biāo)和個(gè)性指標(biāo)，建立考核指標(biāo)體系。

4.在推進(jìn)企業(yè)全員績(jī)效管理中存在的一些問(wèn)題和困惑。一是部份干部職工的思想觀念中平均主義思想還不同程度的存在。二是推進(jìn)績(jī)效管理與企業(yè)文化的契合度不高。三是績(jī)效考核在生產(chǎn)一線崗位落實(shí)還不夠。四是國(guó)企用工機(jī)制還不夠靈活，影響了績(jī)效管理綜合手段的作用發(fā)揮。五是企業(yè)管理者往往忽略了績(jī)效管理多方位的激勵(lì)效應(yīng)。

二、幾點(diǎn)思考

1.要提高績(jī)效管理與企業(yè)文化建設(shè)契合度?？?jī)效管理應(yīng)該充分體現(xiàn)企業(yè)文化的基本導(dǎo)向，如企業(yè)精神、價(jià)值觀念等基本要素。不斷推進(jìn)績(jī)效管理創(chuàng)新，也能有力推動(dòng)企業(yè)文化向更高水平發(fā)展。李嘉誠(chéng)說(shuō)過(guò)，對(duì)于企業(yè)來(lái)講，靠什么來(lái)凝聚員工的精神呢，最重要的一點(diǎn)就是員工對(duì)企業(yè)命運(yùn)的共享程度，共享的程度就是員工與組織的新的契約。從這個(gè)意義上講，績(jī)效管理就是建立這個(gè)新的契約的最有效手段。

2.績(jī)效管理是全員參與的系統(tǒng)工程?？?jī)效管理雖然人是力資源管理的重要內(nèi)容，但是它絕不僅僅是人力系統(tǒng)的單項(xiàng)工作?？?jī)效管理應(yīng)該是一個(gè)以總經(jīng)理為主導(dǎo)，全員參與的系統(tǒng)工程。領(lǐng)導(dǎo)者首先要承擔(dān)起自己所轄范圍績(jī)效管理第一位責(zé)任，而且必須從企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，細(xì)化分解每一項(xiàng)任務(wù)，培養(yǎng)員工的素質(zhì)素養(yǎng)，提高員工單兵能力，進(jìn)而提高組織的戰(zhàn)斗力。

3.做好基礎(chǔ)工作，更好促進(jìn)績(jī)效管理向深入推進(jìn)。績(jī)效的目的在于激勵(lì)，激勵(lì)的目的在于提高效率。要下功夫做好勞動(dòng)定額管理和崗位分析、評(píng)價(jià)工作，根據(jù)崗位價(jià)值以及個(gè)人勞動(dòng)貢獻(xiàn)確定分配方式，建立既符合市場(chǎng)化運(yùn)作又結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)的薪酬激勵(lì)機(jī)制。要細(xì)化、優(yōu)化一線員工個(gè)人考核細(xì)則，增強(qiáng)考核的實(shí)效性。另外一點(diǎn)，要發(fā)揮好員工績(jī)效評(píng)價(jià)在勞動(dòng)關(guān)系管理中的作用，疏通“出口”，完善用工機(jī)制，提高勞動(dòng)效率。

4.績(jī)效管理不能只注重分配，更要注重人才培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。薪酬管理在整個(gè)企業(yè)管理中占有基礎(chǔ)性的作用，但從馬斯諾的需求層次論來(lái)分析，還應(yīng)考慮員工多層次的需要，解決好員工事業(yè)上的追求、能力素質(zhì)的提高和個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展。張瑞敏說(shuō)，我們現(xiàn)在不是缺少人才，而是缺少培養(yǎng)人才的體制和機(jī)制。因此，要發(fā)揮好績(jī)效管理在培養(yǎng)人才中的作用，不斷增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

5.公平、公正、服眾，是做好績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)?？?jī)效考核是一把雙刃劍，失之公平，即會(huì)挫傷員工積極性，不利于鼓勵(lì)員工創(chuàng)造性地做好工作，嚴(yán)重時(shí)會(huì)產(chǎn)生負(fù)導(dǎo)向。一是“定性”與“定量”相結(jié)合，以提高其客觀、準(zhǔn)確性。二是組建具有權(quán)威性的考核小組，并不斷提高考評(píng)者的業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)。三是與時(shí)俱進(jìn)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展不斷改進(jìn)完善，充分發(fā)揮績(jī)效管理的正面功效。

參考文獻(xiàn)