導語：如何才能寫好一篇項目管理工程師，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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［關鍵詞］　進度控制工程師；項目管理

［作者簡介］　曾慧蓮，中國能源建設集團廣東省電力設計研究院經濟師，研究方向：電力工程設計項目管理，廣東　廣州，510663

［中圖分類號］ F272.71 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1007-7723（2012）06-0064-0003

筆者在廣東省電力設計研究院擔任進度控制工程師一職，崗位職責是協(xié)助項目經理/項目設總對工程項目進行進度、接口的綜合控制管理，以使項目能按預期目標順利開展并最終實現(xiàn)計劃。從2004年至今，筆者陸續(xù)擔任了廣東大唐潮州三百門電廠一期1、2號機組工程（初步設計、施工圖和竣工圖設計階段）、湖南鯉魚江發(fā)電B廠工程（施工圖設計和竣工圖設計階段）、廣東大唐潮州三百門電廠一期3、4號機組擴建工程（投標、可研、初步設計和施工圖設計階段）、廣東惠來一期3、4號機組工程（初步設計階段）、臺山電廠二期工程（施工圖設計和竣工圖設計階段）、梅縣荷樹園電廠三期（施工圖設計階段）等多個大中型火力發(fā)電工程項目的進度控制工程師，經過多個項目的工作實踐，對本職工作有了一定認識和體會。以下結合工作實踐經驗談談筆者在如何協(xié)助項目經理/項目設總做好項目管理工作方面的幾點心得體會。

一、要掌握項目管理工具和管理技術的操作及應用

科學的項目管理要借助先進的管理工具來實現(xiàn)，對進度控制工程師來講，要真正能起到項目經理/項目設總的左膀右臂的作用，必須要掌握好做進度、接口管理工作的工具和方法，這樣才能很好地完成編制進度計劃、跟蹤控制計劃的實施，促使計劃順利實現(xiàn)。

（一）要能熟練應用P3e/c、Project、夢龍等軟件編制進度計劃

P3e/c項目管理軟件具有最為專業(yè)的計劃編制功能。標準的計劃編制流程，在WBS上可設置里程碑和贏得值，方便地增加作業(yè)、可視的邏輯關系連接、全面的CPM進度計算方式、項目工作產品及文檔體系與作業(yè)的關聯(lián)、作業(yè)可加載作業(yè)分類碼、作業(yè)可分配記事本、作業(yè)可以再分步驟、步驟可以設權重，等等。P3e/c項目管理軟件薈萃了P3軟件20年的項目管理精髓和經驗，具有高度靈活性和開放性的、以計劃－協(xié)同－跟蹤－控制－積累為主線的企業(yè)級工程項目管理軟件，是項目管理理論演變?yōu)閷嵱眉夹g的經典之作，為大型研發(fā)/制造企業(yè)、大型設計院、大型連續(xù)運行裝置的檢修維護（核電/火電廠的檢修等）、投資企業(yè)項目管理提供有力的支持。目前廣東電力設計院主要就是推廣應用P3e/c軟件來編制進度計劃。

由于廣東電力設計院工程項目種類繁多，項目經理/項目設總的要求不一，不同的工程項目應用的主要軟件偏重不同，因此除了熟練掌握P3e/c，進度工程師還要掌握Project、夢龍等軟件的操作應用，以滿足各種計劃編制要求。

（二）要掌握贏得值管理技術，會運用贏得值原理對項目進度進行綜合控制

贏得值原理比較完美地體現(xiàn)了進度/費用綜合控制管理的需求，已逐步成為國際工程界應用推廣的基本理論。贏得值管理強調的是科學、規(guī)范的過程管理，通過制定嚴密可行的計劃，貫徹的是以計劃－協(xié)同－跟蹤－管理－控制－積累為主線的管理思路，它引入了贏得值——已完工作的預算值(BCWP)的概念，用來對項目費用/進度進行綜合評估。在項目實施過程中任一時刻，贏得值原理將已完工作的預算值(BCWP)與該時刻工作任務的計劃預算值(BCWS)進行對比，以評估和測算其工作進度，并將已完工作的預算值(BCWP)與實際資源消耗值(ACWP)進行對比，以評估和測算其資源的執(zhí)行效果。

P3e/c項目管理軟件是目前國際上應用最廣泛的管理工具，它集成了現(xiàn)代項目管理的理念和大量成功的項目管理實踐成果，對將贏得值原理應用于日常的工程管理提供了實施的便利條件。廣東電力設計院應用贏得值原理進行設計管理，主要是在項目計劃的基礎上，通過一些簡單的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，應用P3e/c進行進度、費用的綜合檢測和分析，就可以很快了解項目目前的進展狀況和存在的問題，并可以分析項目發(fā)展的趨勢，準確的預測、預警可以讓項目管理者及時及早采取措施解決潛在的風險和問題，有助于項目目標的實現(xiàn)。

廣東電力設計院應用贏得值原理進行設計管理主要是兩大步驟：

第一，贏得值管理的基礎是建立執(zhí)行效果的測量基準(BCWS曲線)，建立執(zhí)行效果測量基準的基礎工作就是制定設計進度計劃。首先要對任務進行工作分解，建立完善的工作分解結構(WBS)，然后要對每項工作估算人工時，最后根據(jù)業(yè)主里程碑計劃和估算人工時，經過綜合權衡和協(xié)調，編制設計進度計劃，該計劃將作為測量的基礎。

第二，在項目進行過程中，為準確測定設計工作的實際進度，取得合理的贏得值，由各專業(yè)主設人每月根據(jù)設計完成情況填報《實耗工日表》；進度控制工程師根據(jù)《實耗工日表》繪制總的BCWP曲線和ACWP曲線及各部室獨立的BCWP曲線和ACWP曲線，每月動態(tài)跟蹤上述曲線的實施情況。進度控制工程師通過觀察贏得值曲線反映出來的進度計劃實際執(zhí)行情況，對曲線反饋的問題進行進度和資源的綜合分析，分析出現(xiàn)偏差的原因，提出解決辦法，對可能存在的問題提出預警，促使有關方面及早采取措施消滅問題。

進度管理是進度控制工程師的核心工作，進度工程師必須要做到熟練操作項目管理軟件，熟練運用贏得值原理對項目進度進行綜合跟蹤管理。

二、要學會編制項目進展報告

項目進展報告主要反映廣東電力設計院所承擔的工程項目在匯報時段內的設計實際進展情況和下一時段的計劃預報，通過對進度贏得值的分析，指出匯報時段內存在的各種問題與項目相關方應采取的措施或建議。項目進展報告是廣東電力設計院各個工程項目與院內各專業(yè)部室以及和顧客之間溝通的主要信息平臺，是工程項目管理的一個重要環(huán)節(jié)，是向顧客提交的階段性管理成果。

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關鍵詞：工程造價造價管理造價簽證

在建設工程施工過程中，涉及合同價格調整依據(jù)（如計日工數(shù)量、索賠、材料設備采購價格、工程變更等）的確認都是通過各種形式的簽證單來實現(xiàn)，而負責具體簽證事宜的要么是發(fā)包人現(xiàn)場管理班子，要么是受其委托的監(jiān)理單位。

在簽證單面前，發(fā)包人項目管理人員顯得力不從心，捉襟見肘。很多發(fā)包人都是組建臨時項目班子進行工程建設管理，例如學?；?，其項目班子是由學校老師組成。項目班子的成員來自發(fā)包人的各個部門（學校的來自總務科，機關單位的來自基建財務、后勤服務部門等），其人員素質參差不齊，許多人員不了解國家的有關法律、法規(guī)和工程建設的標準規(guī)范，不熟悉法定建設程序，甚至缺乏一般的工程建設及造價管理知識。

而大部分監(jiān)理工程師從設計、施工管理、工程質量監(jiān)督等崗位轉職而來，比較熟悉設計規(guī)范、施工規(guī)范、工程質量驗收規(guī)范，適合工程質量、施工進度的監(jiān)理，對工程造價的管理知之甚少。其知識結構、知識深度和實際業(yè)務能力遠遠達不到造價工程師應具備的水平。通過監(jiān)理工程師實施造價控制或管理顯得軟弱無力，難以勝任。

因此，由發(fā)包人項目管理人員或監(jiān)理工程師簽證的合同價格調整依據(jù)質量不高是必然的。

一、現(xiàn)狀：合同價格調整依據(jù)簽證的質量低下

某圖書綜合樓工程，招標文件要求工程施工現(xiàn)場必須實行"雙標化"管理。在本項工程施工過程中，承包人向發(fā)包人送出的001號聯(lián)系單是"應發(fā)包人要求砌筑臨時圍墻，請監(jiān)理單位、發(fā)包人審核并簽證臨時圍墻費用"。總監(jiān)理工程師簽復意見："此工程不在招標總項目中，費用按直接費計算。"發(fā)包人現(xiàn)場代表簽復意見："同意"。經調查核實，該臨時圍墻就是施工現(xiàn)場周圍的圍欄，是承包人實行"雙標化"管理目標的保證項目之一，其費用已納入投標報價范圍，不得再另行計取該費用。類似的例子不勝枚舉。盡管以上的例子是眾多建設工程中的一例，有其特殊性，但反映出的問題卻是大多數(shù)工程建設所共有的，即在工程施工過程中涉及合同價格調整依據(jù)簽證的質量低下，集中表現(xiàn)為：簽證的內容模棱兩可，模糊不清，缺乏操作性。簽證的內容前后矛盾或重復。簽證的工程量遠遠大于實際完成的數(shù)量。材料設備簽證價格明顯高于當時的市場價格。事后補簽，與實際情況不符。

如此簽證，其結果直接導致建設資金的流失，工程結算糾紛的產生，使工程竣工結算久拖不結，甚至訴諸于法律，嚴重地影響施工合同的正常履行，給發(fā)承包雙方帶來諸多不良的后果。

二、對策研究及操作構思

（一）造價工程師介入施工過程造價簽證管理的政策依據(jù)

1996年8月26日，由人事部、建設部聯(lián)合發(fā)文的《造價工程師執(zhí)業(yè)資格制度暫行規(guī)定》（人發(fā)〔1996〕77號）第三條規(guī)定：國家在工程造價領域實施造價工程師執(zhí)業(yè)資格制度。凡從事工程建設活動的建設、設計、施工、工程造價咨詢、工程造價管理等單位和部門，必須在計價、評估、審查（核）、控制及管理等崗位配備有造價工程師執(zhí)業(yè)資格的技術人員。按照暫行規(guī)定，承包人在工程施工過程中提出合同價格調整依據(jù)，以及工程發(fā)包人審查、簽復承包人提出的合同調整價格依據(jù)，必須由造價工程師簽章把關。以實現(xiàn)加強對建設工程造價的管理，確保建設工程造價管理工作質量的目的。同時，《造價工程師注冊管理辦法》第二十一條把工程變更及合同價格的調整和索賠費用的計算，即施工過程中造價管理的工作納入造價工程師執(zhí)業(yè)范圍。為造價工程師介入施工過程合同價格調整依據(jù)的簽證提供了政策依據(jù)。

（二）造價工程師具備合同價格調整依據(jù)簽證的專業(yè)技能

工程造價管理是一門技術性很強的專業(yè)。工程施工是工程建設管理工作最復雜的一部分。因此施工過程中造價管理內容之一的合同價格調整依據(jù)簽證更需要專業(yè)技術的強大支撐，需要全面、系統(tǒng)知識，不是任何人經過短期的培訓就能夠掌握的，必須由專業(yè)人士---造價工程師來完成這一工作。解決合同價調整依據(jù)簽證質量低下問題的關鍵在于充分發(fā)揮造價工程師的作用。必須在工程施工過程中配備既懂工程技術又懂經濟、管理和法律知識，具有實踐經驗和良好職業(yè)道德素質的復合型人才---造價工程師，在項目施工管理過程中實施工程造價管理，具體負責涉及合同價格調整依據(jù)的審核、簽證。

（三）造價工程師在簽證中的責任

由于合同價格調整依據(jù)事關發(fā)承包雙方的切身利益，這就決定合同價格調整依據(jù)應由獨立于發(fā)承包雙方以外的第三方開展簽證活動，才能真正能體現(xiàn)簽證活動的客觀性、公正性和獨立性。再者，工程造價活動與工程質量、施工工期是息息相關的，它們三者是一個既對立又統(tǒng)一的整體。當造價管理與工程質量或施工進度控制發(fā)生矛盾時，必須統(tǒng)籌安排，應優(yōu)先確定主要控制目標。由此決定了造價工程師是在總監(jiān)理工程師的領導下開展合同價格調整依據(jù)的簽證活動，并對總監(jiān)理工程師負責。造價工程師所做的不僅僅是簡單地測算合同調整依據(jù)所發(fā)生的費用，而是應全面反映調整依據(jù)所產生的效果如材料設備的性能價格比值，體現(xiàn)技術與經濟的有機統(tǒng)一，能動地影響各項調整依據(jù)的具體實施，為決算者提供依據(jù)。因此，監(jiān)理單位應根據(jù)工程項目的類別、規(guī)模、技術復雜程度，在現(xiàn)場監(jiān)理機構中配備相應的造價工程師。監(jiān)理單位無造價工程師的，應與相應資質的造價咨詢單位組成聯(lián)合體，共同對業(yè)主負責，以滿足項目管理的需要。

造價工程師要嚴格把好簽證關，必須做好以下幾方面的工作。了解批復的初步設計文件、批準的建設規(guī)模、建設標準以及建設內容；熟悉施工圖紙、招投標文件、工程技術標準規(guī)范；精通施工合同條款。對重大工程變更、設備或材料替代方案，應用價值工程原理等技術經濟比較方法進行綜合評審，研究這些變更或方案是否科學、合理、經濟，供決策層參考。深入施工現(xiàn)場，如實掌握例如臺風、暴雨、現(xiàn)場停水、停電的起止時間等各類資料積累。及時、正確處理索賠和防范索賠。掌握材料、設備、人工、施工機械市場價格的動態(tài)信息。

（四）加強造價工程師執(zhí)業(yè)行為管理，保證簽證質量

合同價格調整依據(jù)的簽證直接涉及到發(fā)包人和承包人各自的經濟利益，這種敏感的職業(yè)性質決定了造價工程師必須樹立良好的職業(yè)道德，嚴格執(zhí)行造價工程師行為規(guī)范。與此同時，必須加強造價工程師的執(zhí)業(yè)道德修養(yǎng)、業(yè)務技能的培養(yǎng)，真正做到公正、公平、誠實信用、不偏不倚，以勝任簽證工作。省市造價工程師管理機構注冊對造價工程師在施工過程簽證活動進行跟蹤管理，建立造價工程師不良信用登記制度，確因造價工程師簽證質量問題引起合同糾紛的，經審查無誤后，登記備案，累計到一定數(shù)量的，由各省、市建設行政部門報請國家建設部予以注銷處理。

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【關鍵詞】工程項目管理：進度、質量和投資

前言：

工程項目是建筑施工企業(yè)面向市場的窗口，工程項目管理是企業(yè)管理的基礎，隨著我國經濟的蓬勃發(fā)展，市場競爭也日趨激烈，這就要求我們就項目施工的管理在以往的基礎上，要不斷深化、細化以取得更大的社會效益和經濟效益。然而，工程項目施工管理的核心是實現(xiàn)進度、質量和投資三大控制，三者之間是你中有我，我中有你的因果制約關系。同時各專業(yè)工程施工中的交叉配合與協(xié)調工作,經常不盡如人意。到了工程施工的后期,經常由于這樣或那樣的問題,往往出現(xiàn)返工,造成工程投資的極大浪費,影響工期,有的還會影響到建筑物的使用功能,嚴重的甚至有質量問題和安全隱患。工程施工中各專業(yè)的管理工作不僅很重要,同時也很必要。作為施工單位,在施工過程中,怎樣才能有效地抓好施工管理呢?下面我來談談自己的一點體會。

1. 施工前階段準備： (1)內業(yè)技術準備：認真閱讀施工規(guī)范、審核施工圖紙，編寫審核報告；編寫各種針對性的保證措施；結合工程特點，編寫技術管理辦法和實施細則；備齊必要的參考資料，依據(jù)合同條款，技術規(guī)范的規(guī)定要求，完成各種臨時設施符合性數(shù)據(jù)的采集，進行業(yè)務、技術培訓和技術交底，使相關人員對工程的技術標準、操作規(guī)程、質量控制、資料整理有全面的了解。繪制關鍵工序流程圖、網(wǎng)絡圖和試驗操作規(guī)程等操作管理框圖，并使圖表上墻。

(2)外業(yè)技術準備：進行現(xiàn)場詳細調查，并根據(jù)需要進行地質補充勘探要補充調查工程沿線影響施工的因素，標注出平面位置圖，并進行分析、論證，寫出調查報告，作為修訂施工方案、編制施工控制預算的依據(jù)。現(xiàn)場控制點交接與復測，施工人員進場后即與監(jiān)理工程師取得聯(lián)系，進行復測。繪制控制測量布置圖，實施閉合導線控制測量；補設或根據(jù)施工需要增設控制點，并進行固樁、護樁、交樁，復測完成后進行施工測量。

(3)要建立嚴謹、規(guī)范的內部約束、考核、激勵機制，用制度管人，用規(guī)章管理工程。還要建立獎罰制度,在責任制度的基礎上建立獎懲制度,提高施工人員的責任心和積極性。

(4)根據(jù)施工合同協(xié)議和現(xiàn)場調研認真編制施工控制預算，作為控制支出、進行成本預測分析、經濟核算以及統(tǒng)計工程進度的依據(jù)。(5)建立工地實驗室，并申請臨時資質。對施工中擬使用的各種原材料取樣試驗，建立相關技術參數(shù)的數(shù)據(jù)庫。(6)根據(jù)工期要求、技術標準、機械設備能力、材料供應、自然條件等進行綜合分析，選擇最佳施工方案，完善施工組織設計。

2. 施工中階段質量控制方面： 質量控制是指為達到質量要求所采取的作業(yè)技術和活動。質量要求需要轉化為可用定性或定量的規(guī)范表示的質.. 量特性，以便質量控制的執(zhí)行和檢查。它貫穿于質量形成的全過程、各環(huán)節(jié)，要排除這些環(huán)節(jié)的技術、活動偏離有關規(guī)范的現(xiàn)象，使其恢復正常，達到控制的目的。

根據(jù)質量控制的概念，工程項目質量控制可定義為：為達到工程項目質量要求所采取的作業(yè)技術和活動。工程項目質量要求主要表現(xiàn)為工程合同、設計文件、技術規(guī)范規(guī)定的質量標準。因此，工程項目質量控制就是為了保證達到工程合同規(guī)定的質量標準而采取的一系列措施、手段和方法。工程項目質量控制按其實施者的不同，包括三方面：工程建.. 設監(jiān)理的質量控制，是指監(jiān)理單位受業(yè)主委托，為保證工程合同規(guī)定的質量標準對工程項目的質量控制，其特點是外部的、橫向的控制；政府部門的質量控制，是指建設行政主管部門根據(jù)有關建設工程質量的法律、法規(guī)和強制性標準對工程質量的監(jiān)督檢查，其特點是外部的、縱向的控制；承包商的質量控制，其特點是內部的、自身的控制。

施工階段是將業(yè)主的意圖和設計圖紙轉化成工程實體階段，是形成工程產品質量和工程使用價值的重要階段，因.. 此施工階段對工程質量的控制是整個建設項目的核心和重點。此過程對工程質量的控制必須有科學合理的根據(jù)。工程承包合同文件、工程設計文件(包括圖紙、設計說明、標準圖集)、國家及政府有關部門頒發(fā)的工程質量方面的法律法規(guī)等，它們是施工階段對工程質量實施管理的共同性依據(jù)，具有通用、具體、普遍指導意義和必須遵守的特點。工程質量檢驗評定標準，工程施工及驗收規(guī)范，有關建筑材料及制品、構配件等的質量技術標準、施工工序質量控制(如操作規(guī)程和工藝規(guī)程)等，它們是工程質量檢驗控制的專業(yè)性、技術性、法規(guī)性的依據(jù)。國家標準、行業(yè)標準和企業(yè)標準是針對不同行業(yè)、不同的質量控制對象而制定的技術性法規(guī)性文件，是建立和維護正常的施工秩序應遵守的準則，也是衡量工程質量、鑒定材料質量的科學尺度。

對施工階段工程質量控制，最有效、最普遍的方法是現(xiàn)場檢查，堅持巡察制度，現(xiàn)場質量檢查的方法可以采用：①目測法，憑借現(xiàn)場質量管理人員或監(jiān)理人員實踐經驗及感官進行檢查，根據(jù)檢查的部位，采用“一看、二摸、三敲、四照”的手法，對檢查對象進行質量檢驗。②量測法，借助量測工具和計量儀器，通過實際量測將其結果與標準相對照比較，從而判斷工程質量是否符合要求，量測手法歸納為“靠、吊、量、套”。(3)試驗法，通過對施工材料和半成品成品現(xiàn)場試驗或實驗室試驗，取得數(shù)據(jù)，來分析判斷產品質量是否符合標準。

3. 施工中進度控制方面： 工程建設項目的進度控制是指對工程項目各建設階段的工作內容、工作程序、持續(xù)時間和邏輯關系編制計劃，將該計劃付諸實施，在實施過程中經常檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現(xiàn)的偏差分析原因，采取補救措施或調整、修改原計劃，直至工程竣工，交付使用。進度控制的最終目標是確保進度目標的實現(xiàn)。工程建設所進行的進度控制是指為使項目按計劃要求的時間動用而開展的有關監(jiān)督管理活動。

實施進度控制應明確目標，采取綜合性措施對進度實施全面的控制。即：①明確進度控制的目標；②進度控制的綜合性措施；③全面的進度控制。施工階段進度控制的總任務就是在滿足項目總進度計劃要求的條件下，編制或審核不同種類的施工進度計劃并在執(zhí)行過程中加以控制，以保證項目按期竣工?？刂七M度方面的管理主要在以下及幾個方面進行考慮：設計的影響、物資供應的影響、技術影響、施工組織影響、施工條件影響、施工配合影響、施工管理影響以及自然因索的影響。

工程進度控制管理是工程項目建設中與質量和投資并列的三大管理目標之一，其三者之間的關系是相互影響和相互制約的。在一般情況下，加快進度、縮短工期需要增加投資（在合理科學施工組織的前提下，投資將不增加或少增加）。但提前竣工為開發(fā)商提前獲取預期收益創(chuàng)造了可能性。工程進度的加快有可能影響工程的質量，而對質量標準的嚴格控制極有可能影響工程進度。如有嚴謹、周密的質量保證措施，雖嚴格控制而不致返工，又會保證建設進度，也保證了工程質量標準及投資費用的有效控制。工程進度控制管理不應僅局限于考慮施工本身的因素，還應對其他相關環(huán)節(jié)和相關部門自身因素給予足夠的重視。如施工圖設計、工程變更、營銷策劃、開發(fā)手續(xù)、協(xié)作單位等。只有通過對整個項目計劃系統(tǒng)的綜合有效控制，才能保證工期目標的實現(xiàn)。

4. 施工中投資控制方面： 控制材料用量,合理確定材料價格。在工程造價的控制中材料價格的控制是主要的,材料費在工程中往往占有很大的比重,一般占預算費用的70%,占直接費的80%左右。因此必須在施工階段嚴格按照合同中的材料用量控制,合理確定材料價格,從而有效地控制工程造價。市場經濟為材料的供應提供了多種渠道,而且材料品種價格繁多,建設 單位預算人員及現(xiàn)場管理人員應密切注意市場行情,隨著工程進展情況深入現(xiàn)場、市場,掌握第一手的施工情況及材料信息,為竣工決算提供有力的依據(jù)。嚴把變更關,將工程預算控制在概算內。在施工中引起變更的原因很多,如工程設計粗糙,使工程實際與發(fā)包時提供的圖紙不符;當前市場供應的材料規(guī)格標準不符合設計要求等,這些問題的產生給工程造價留下活口因素。所以在施工過程中,必須嚴把變更關,嚴禁通過設計變更擴大建設規(guī)模,提高設計標準,增加建設內容等,最好實行“分級控制、限額簽證”的制度。對必須發(fā)生的設計變更,尤其是涉及到費用增減的設計變更,必須經設計單位代表、建設單位現(xiàn)場代表、監(jiān)理工程師共同簽字,而且應盡是提前實現(xiàn)這類型變更,減少損失,因為已完成或部分完成的工程內容還需拆除,勢必造成重大變更損失。為此,建設單位應指派工程造價管理專業(yè)人員常駐施工現(xiàn)場,隨時掌握、控制工程造價的變化情況。嚴格現(xiàn)場簽證管理,掌握工程造價變化。在施工過程中,建設單位要加強現(xiàn)場施工管理,督促施工方按圖施工,嚴格控制變更洽商、材料代用、現(xiàn)場簽證、額外用工及各種預算外費用,對必要的變更,應做到先算賬,后花錢,變更一旦發(fā)生就及時計算因工作量變更而發(fā)生增減的費用,隨時掌握項目費用額度,避免事情積壓成堆,對工程造價\心中無數(shù)。建設單位的現(xiàn)場代表要督促施工方做好各種記錄,特別是隱蔽工程記錄和簽證工作,減少結算時的扯皮現(xiàn)象。 技術與經濟結合,加強投資控制。切實有效的投資控制,必須從組織、技術、經濟、合同等多方面采取措施。所以建設單位必須加強現(xiàn)場管理人員、工程技術人員的“經濟”觀念、素質教育,培養(yǎng)實事求是的辦事作風,協(xié)助施工方搞好施工組織設計,合理安全人、財、物,加快施工速度,提高工程質量。施工中遇到問題應及時與設計方聯(lián)系,選擇既科學又經濟可行的解決方案,克服盲目指揮造成的浪費,充分重視節(jié)約投資的重要性,特別是負責項目的工程技術員應與經濟人員相結合,從工程招標、合同談判、造價預算、簽付進度款到竣工決算、造價分析等,實行全過程管理,嚴格控制工程造價。

工程建設項目投資的有效控制是工程建設管理的重要組成部分。所謂項目投資控制，主要是在投資決策階段、設計階段、建設實施階段，把項目投資的發(fā)生控制在批準的造價限額內，隨時糾正發(fā)生的偏差，以保證項目投資管理目標的實現(xiàn)，以求在各個建設項目中合理使用人力、物力、財力，取得最大的投資效益。

5. 現(xiàn)場控制方面： 現(xiàn)場管理就是用科學的管理標準、方法及制度對生產現(xiàn)場的各種要素，即人、機、料、法、環(huán)、信息等進行科學有效的計劃、協(xié)調、組織、控制，使其處于良好的施工運行狀態(tài)。這實質上是生產現(xiàn)場的綜合管理，其內容、標準、方法比較廣泛，制定并推行現(xiàn)場作業(yè)標準，消除各種無效勞動，建立安全文明的施工保證體系，保證施工現(xiàn)場安全。

建筑施工的特點決定了建筑業(yè)是高危險、事故多發(fā)行業(yè)，施工生產的流動性，施工生產過程的復雜性都決定了施工生產過程中不確定性難以避免，另外建筑施工露天、高處作業(yè)多，手工勞動及繁重體力勞動多，而勞動者素質又相對較低，這些都增加了不安全因素。因此，我們在施工當中，一定要貫徹“安全第一、預防為主”的方針，同時，建立一套完整的安全生產管理制度，在現(xiàn)場施工當中要做到日日抓安全、天天講安全，消滅安全隱患，確保工程項目的順利進行。

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PM即projectmanagement，項目管理的意思。PM模式則是特指與EPC、BT、BOT、CM等工程項目管理模式對應的另一種模式。前文將工程項目管理分為三個范疇，而工程項目管理也只是針對項目本身而言的。但是，PM模式作為一種特定的工程項目管理模式，歸屬于建設單位工程項目管理范疇。PM模式是指建設單位委托專業(yè)的項目管理公司參與工程項目的投資決策、規(guī)劃設計、建設實施、竣工驗收、營銷運營等工作，現(xiàn)實操作中，PM模式主要應用于建設實施、竣工驗收階段?？傮w來說，PM單位是建設單位的輔助單位，協(xié)助業(yè)主開展建設單位范疇的工程項目管理工作，根據(jù)PM單位所賦予職權的大小、約定的工作內容的多少、工作范圍的寬窄等，分為代建制、總控式和咨詢式三種模式。建設單位工程項目管理范疇一般分為前期決策和建設實施兩個階段，根據(jù)PM模式應用實踐來看，以上三種模式主要應用于建設實施階段。

1.1代建制

代建制是指項目法人通過招投標方式委托一家項目管理公司作為代建單位，由代建單位代表項目法人開展屬于建設單位范疇的工程項目管理工作。從權責來看，代建制也稱為代甲方或甲B方，被賦予的權力最多，責任也最大。從工作內容來看，代建幾乎承擔了建設單位全部的工作內容，涉及工程項目的質量、進度、安全及投資。從風險因素來看，因所賦予的權責以及工作內容最多，經營風險也較大；反之，若在代建過程中節(jié)約了投資，也可能根據(jù)合約分成。從組織結構來看，代建單位受政府投資建設項目管理機構的管理，并接受使用單位的監(jiān)督，勘察單位、設計單位、招標單位、造價咨詢單位、監(jiān)理單位受代建單位的管理，施工單位和材料供應單位受監(jiān)理單位的管理。從合同關系來看，代建單位與政府投資建設管理機構和使用單位簽訂上行合同關系，代建單位與勘察、設計、招標、造價咨詢、監(jiān)理、施工、供貨單位等簽訂下行合同關系。

1.2總控式

總控式是指項目法人委托一家項目管理公司對工程項目質量、安全、進度等實施總體控制。從權責來看，總控式項目管理被賦予的權力少于代建制，相應責任也就小于代建制。從工作內容來看，總控式承擔了建設單位大部分工作內容，主要涉及工程項目的質量、進度和安全。但是，與代建制不同的是，項目法人需要承擔相對較多的工作內容，主要涉及報建報批以及投資。從風險因素來看，總控式風險要小于代建制，風險因素更多存在于工程建設項目現(xiàn)場，如工程項目進度、質量、安全等控制不力時面臨的違約處罰等。從組織結構來看，總控式項目管理單位位于業(yè)主之下，位于勘察、設計、監(jiān)理、造價、招標等單位之上，顯示出項目管理單位對業(yè)主負責，而對其他參建單位具有管理權力。從合同結構關系上說，項目管理單位與其他參建單位之間沒有合同關系，所有參建單位均與業(yè)主簽訂合同。組織結構關系上，監(jiān)理單位對施工單位和供貨單位具有監(jiān)管的權力，但沒有合同關系，監(jiān)理單位與施工單位和供貨單位權責關系的形成依托于業(yè)主方對監(jiān)理單位權力的賦予。

1.3咨詢式

咨詢式模式中，項目管理單位起著被咨詢的角色，類似于項目管理單位是業(yè)主的智囊團，為業(yè)主方在工程項目實施過程中出謀劃策。從權責來看，咨詢式項目管理單位被賦予很少的權力或者不賦予權力，主要起到協(xié)助業(yè)主開展工作的作用。工程項目管理中決策或指令的發(fā)出主體以及其他單位信息發(fā)出的受體都是建設單位本身，咨詢式項目管理單位存在很小的責任。從風險因素來看，因其不直接拍板，只是給拍板者建議，咨詢式項目管理單位存在的風險很小。從組織結構來看，咨詢式項目管理單位的加入不改變原來的組織結構模式，咨詢式項目管理單位接受來自建設單位的管理，不接受其他參建單位的管理也不能直接管理其他參建單位。從合同關系來看，同總控式模式類似，咨詢式模式中項目管理單位與監(jiān)理、設計、施工等單位沒有合同關系，僅與建設單位簽訂合同，建設單位與勘查、設計、招標、監(jiān)理、施工等單位建立合同關系。監(jiān)理單位與施工和供貨單位沒有合同關系，但受業(yè)主授權有監(jiān)管關系。

2PM模式應用類型模型

代建制、總控式和咨詢式工程項目管理模式均屬于業(yè)主方工程項目管理的范疇，這三種模式、組織結構和合同關系不同，委托方與受托方的權力、責任和工作內容也是不同的。從以上三種模式的應用特點來看，權力、責任和工作內容往往是正相關的關系。PM單位被賦予的權力多，責任也相應增多，工作內容也會增多。而從業(yè)主方工程項目管理范疇來看，不管采用何種模式，我們假定屬于業(yè)主方的工程項目管理的權力、責任和工作內容總量是一定的，只是基于所采用的模式不同，工程項目管理的權力、責任和工作內容在委托方（業(yè)主）與受托方（PM單位）之間的分配額度也不盡相同。代建制模式中，業(yè)主方將絕大部分權力、責任和工作內容轉移給PM單位；總控式模式中，業(yè)主方將較多部分的權力、責任和工作內容轉移給PM單位；咨詢式模式中，業(yè)主方則僅是將較少部分的權力、責任和工作內容轉移給PM單位?；诖?，可用以下三種模型代表三種模式中權力、責任和工作內容在業(yè)主和PM單位之間的分配。

2.1強弧型模型

強弧型模型對應的是代建制。PM單位承擔屬于業(yè)主方范疇工程項目管理的絕大部分工作任務和內容以及相應的權力和責任，而業(yè)主方自身則承擔很少的工作任務和內容。在強弧型模型中，業(yè)主承擔較多的一般是建設前期的一些工作任務，包括立項審批、資金準備等。在建設實施期，業(yè)主將絕大部分工作任務和內容以合同委托形式移交PM單位，業(yè)主僅保留投資管理等少量的工作任務及權責。強弧型模型所對應的代建制中，一般來說，PM單位即是建設實施期的主體，往往要依據(jù)工作內容及權責組建部門設置較為完備的項目部或項目公司，而業(yè)主則委派少數(shù)幾人開展協(xié)調或重大問題決策工作即可。

2.2中間型模型

中間型模型對應的是總控式。PM單位承擔較多的工作內容，而業(yè)主方則承擔相對較少的工作任務和內容，權責則主要集中在業(yè)主方。建設項目前期的工作任務一般由業(yè)主承擔，包括項目策劃、項目融資、報建報批等。建設實施期業(yè)主將與工程建設相關的質量、進度、安全文明施工管理，政府審批手續(xù)辦理，各參建單位協(xié)調，市政協(xié)調等工作交由PM單位，資金審批以及重大問題決策權力由業(yè)主保留。

2.3弱弧型模型

弱弧型對應的是咨詢式。PM單位承擔較少的工作內容。咨詢式模式中PM單位以被咨詢的角色的出現(xiàn)，往往是業(yè)主委托其解決某一方面或某幾方面的專業(yè)性較強的問題。從這個角度講，造價咨詢、招標等都是業(yè)主范疇咨詢式單位。而在本文中，PM強調的是有別于造價咨詢、招標這些專業(yè)類別，而是工程建設產品成形過程中的項目管理，主要側重于工程質量、進度、安全文明施工等管理層面。弱弧型模型所對應的咨詢式模式中，業(yè)主往往是一家組織架構及部門設置齊備的工程建設公司或地產公司。受委托的PM單位是由少數(shù)幾個專業(yè)的工程師組成，為業(yè)主在工程項目管理過程中提供咨詢、輔助決策，自身沒有獨立的決策權力。

3總結

篇5

關鍵詞：新觀念；項目管理；質量控制；管理措施

中圖分類號：TV523文獻標識碼：A文章編號：

Abstract: Quality, time limit for a project, cost management of construction project optimization is the eternal pursuit of the three goals, the three between the contradictory and United, they are mutual influence, mutual restrict, it is difficult to satisfy, the goal of project management is to ensure the best quality and construction period, cost the smallest value pursuit.

Key words: new concepts; project management; quality control; management measures;

一、更新觀念，轉換機制；

從機構上，設立市場合同部、工程技術部、施工管理部。市場合同部集合同管理、計劃管理、財物管理、成本管理和結算管理于一體，有利于突出合同管理的中心地位，強化合同管理的控制功能，克服合同管理與資金管理、成本控制相脫離的弊端。對于施工管理部，賦予其在合同約束下對現(xiàn)場施工進度、技術、質量、安全、資源配置、成本控制等全方位的組織實施與協(xié)調管理職能，有利于形成現(xiàn)場施工管理與合同管理、成本管理協(xié)調一致的管理機制，解決現(xiàn)場調度長期存在的重進度、輕管理，重投入、輕核算的問題，改變“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企業(yè)經濟效益。

二、組建項目管理公司，重建企業(yè)組織

許多建筑企業(yè)在管理技術、管理方法以及管理模式上存在不足，然而要建立一套完善的管理機構并非輕而易舉，需招聘許多的高端管理人才和大量投入資金，這對一些企業(yè)，特別是中小企業(yè)很不現(xiàn)實。因此可以將建設項目通過專門的服務公司來完成。這種公司有經驗、有資歷，能夠為業(yè)主提供優(yōu)秀的項目管理服務。我國應極力鼓勵和培育此類公司，利用自身的專業(yè)優(yōu)勢和項目管理能力承包建筑業(yè)主的項目工程。與此同時，建筑企業(yè)應當加強內部機構的職能建設，細化分工，避免管理職能的交叉。

三、質量控制

質量是企業(yè)的生命，質量是企業(yè)發(fā)展的根本保證。在建筑市場競爭激烈的今天如何提高施工質量管理水平是每一位企業(yè)管理者必須思考的問題。PDCA 循環(huán)是“計劃-執(zhí)行-檢查-總結”工作循環(huán)的簡稱。它是企業(yè)推行全面質量管理（TQC）在方法上的重大變革。它將過去事后檢驗把關為主的質量管理轉變?yōu)轭A防為主和改進為主的質量管理；把過去分散管理方式轉變?yōu)橄到y(tǒng)、全面綜合治理的方式；把過去管結果轉變?yōu)楣芤蛩氐目茖W管理方法。它是提高工程質量的一種科學方法。PDCA 循環(huán)的運轉包括八個步驟：1）分析現(xiàn)狀，找出存在的問題（工期、質量、投資、索賠等）。對于存在的問題，要盡可能用數(shù)據(jù)加以說明。所用工具可用排列圖、控制圖等。2）分析產生問題的各種影響因素，并對各個因素進行分析。所用工具常用因果圖?？蓮娜恕C具、材料、方法、環(huán)境等五方面入手進行分析。3）找出影響目標控制的主要因素。這可用排列圖、相關圖等工具。4）針對主要因素，制定活動計劃和措施。5）按既定計劃實施。6）根據(jù)計劃的要求，檢查實施的結果，看是否達到預期控制的目標要求。7）根據(jù)檢查結果進行總結，必要時，召開有參建各方代表參加的現(xiàn)場協(xié)調會。

四、加強建筑工程項目管理的措施

4.1 完善招投標制度

紙質招投標，人工操作難免百密一疏，專家評標難免人情事故，評標費時又費力。電子化招投標，全面推行網(wǎng)上直接下載標書，有針對性地解決圍標、串標等一些市場不規(guī)范行為。還有一點需強調的是，要加強對招投標投訴處理工作的管理。招投標投訴處理是法律賦予招投標監(jiān)管機構的重要職能，是招投標監(jiān)管機構的重要工作內容之一。

4.2 提高監(jiān)理人員素質

監(jiān)理單位在與業(yè)主與承包商的關系中充當?shù)谌?，負責建立承包商的合同?zhí)行情況和業(yè)主對承包商的支付，它是一個相對獨立的機構，具有較高公正性和權威性。因此，需要加強對每個監(jiān)理人員的培訓，規(guī)范監(jiān)理工程師定期培訓，執(zhí)證上崗制度，保證監(jiān)理從業(yè)人員的素質。簽訂監(jiān)理服務協(xié)議書時，既要給予監(jiān)理工程師充分的權力，同時也要建立有效的制約。在對監(jiān)理工程師嚴格要求的同時，也要給予監(jiān)理工程師比較優(yōu)厚的待遇，這樣，才會使得我們的監(jiān)理從業(yè)人員不會為了蠅頭小利進行違規(guī)執(zhí)業(yè)。

4.3 加強工程管理人員的培養(yǎng)

針對不同的項目，要求我們的工程管理人員要有相應的技能。于是，我們要著重培養(yǎng)三種不同類型的管理、技術人才：一是熟悉國際慣例并掌握一定外語知識的中高級工程技術外向型人才；二是熟悉項目管理和工程建設企業(yè)組織結構的復合型知識人才；三是能適應技術革新和建筑業(yè)經營發(fā)展需要的開拓型經營管理人才。

小結：

建筑施工企業(yè)經營活動的基礎是彼此間相互獨立的不同工程項目，把企業(yè)整體經營活動作為管理目標、以不同工程項目作為管理的基礎單元，是建筑施工企業(yè)管理模式的基本特征。每一個工程項目的成敗都會直接影響到企業(yè)的經營狀況和發(fā)展。所以，工程項目管理對于施工企業(yè)而言，僅僅是其企業(yè)管理內容中一項非常重要的管理工作內容，而不是企業(yè)管理內容的全部，如何更合理地調配企業(yè)內部的各項資源和如何創(chuàng)造最大的經濟價值才是企業(yè)管理的最終目標。

參考文獻：

[1] 楊偉忠. 我國建設工程合同管理淺析[J]. 建筑經濟，2006.

篇6

【關鍵詞】工程監(jiān)理；項目管理；一體化管理模式

引言

創(chuàng)新與發(fā)展是時代的主題，當前工程項目的快速發(fā)展使得項目的管理模式也逐漸向集成化和一體化的方向發(fā)展，這種一體化的管理模式的創(chuàng)新越來越受到建設單位的青睞，并逐漸開始應用到實際的項目管理中。

1實行工程監(jiān)理與項目管理一體化管理的優(yōu)勢

在工程項目中，對工程監(jiān)理與項目管理進行一體化管理具有眾多優(yōu)勢，其主要表現(xiàn)在以下五個方面。①建設單位和受委托的管理公司經過有效的組合后，使雙方得資源能夠實現(xiàn)優(yōu)化配置；②對于建設單位而言，實行一體化管理不但能夠對管理公司的人員和項目管理經驗進行直接利用，而且掌握了項目的決策權；③由專業(yè)的管理公司進行項目的日常管理，而自身則能夠將主要經理放在核心業(yè)務上，例如進行資金的籌措、鉆研技術等；④管理公司有著豐富的項目管理經驗和完善的管理體系，有助于項目實現(xiàn)最優(yōu)的設計、采購和施工效果；⑤通過對管理公司的管理工具和設施的直接使用，大幅度降低了項目的日常管理成本；⑥通過少量人力資源的投入便能確保對項目的控制，無需考慮項目竣工后大量人員的分流問題。

2工程監(jiān)理與項目管理一體化管理模式分析

工程監(jiān)理與項目管理一體化管理模式可分為五個組成部分：①一項評價；②兩種合同；③三個系統(tǒng)；④四個一體化；⑤五類服務[1]。

2.1一項評價分析

所謂的一項評價，即是指對于管理公司在項目各個階段，包括項目設計、項目招標、項目施工、項目采購與監(jiān)造以及項目保修等階段提供的工程監(jiān)理服務與項目管理服務，建設單位都要系統(tǒng)、全面的進行相應的考核和評價。參與績效考核與評價的內容由合同進行約定，主要包括兩個方面：①工程監(jiān)理服務；②項目管理服務。其考核與評價方式多種多樣，既可以在項目實施階段進行月度考核與評價，也可以在項目竣工驗收階段進行整體考核與評價，或者采用兩者相結合的方式。而評價的組織與實施，則由專門的績效評價工作組負責，工作組的成員由相關建設單位的技術人員組成。2.1.1評價指標體系、評價標準和評價方法進行績效評價，應當要有一套完整的評價指標體系、評價標準和評價方法。評價指標體系應當將管理公司在該階段的全部重點服務工作包括在內，在工作過程當中，其工作是否有條不紊，工作是否及時，以及工作結果是否準確完整，都需進行考核評價。評價標準和評價方法要盡可能的確保客觀合理，操作起來也簡便容易，最好是使用定量化的標準[2]。而有些績效無法進行定量時，則要確保相關的描述的準確性。評價標準和評價方法的制定，要以項目的具體情況為依據(jù)，并結合項目管理和工程監(jiān)理的服務計劃。2.1.2評價結果反饋機制的建立每個月對績效進行考核與評價，其相應的評價結果和工作建議要第一時間進行反饋，以便項目管理部能夠對成績進行發(fā)揚，對計劃進行調整，對工作進行改進?？冃гu價系數(shù)的確定以總體的評價結果為主要依據(jù)，總體的評價結果還可以作為服務費用的支付依據(jù)。

2.2兩種合同分析

在工程監(jiān)理與項目管理一體化的管理模式中，具有合同主體地位的主體并不包括項目管理部，合同的主體單位是受建設單位委托的管理公司，在建設單位的委托下進行工程監(jiān)理服務和項目管理服務。管理公司和建設單位的基建部門簽訂兩項合同，一項是工程監(jiān)理服務合同，另一項是項目管理服務合同。兩項服務的收費參照按照相關的規(guī)定進行，并在合同中約定具體的收費標準。

2.3三個系統(tǒng)分析

工程監(jiān)理與項目管理一體化管理模式可分為三個系統(tǒng)組成部分：①項目決策系統(tǒng)；②項目執(zhí)行系統(tǒng)；③技術系統(tǒng)。建設單位的主要領導、項目經理以及項目管理部主任等組成了項目決策系統(tǒng)，其主要職責在于進行重大事項的決策，其中包括重大事項變更、款項支付、項目方案以及合同的簽訂等內容。執(zhí)行系統(tǒng)則是指現(xiàn)場項目管理部，其主要職責在于執(zhí)行決策系統(tǒng)做出的決策，并按照標準的工作流程和統(tǒng)一的管理制度，在職責范圍內進行具體的管理服務工作。而技術支持系統(tǒng)就是受建設單位委托的管理公司為項目管理部提供全面的技術服務和支持，其中包括采購計劃的編制、設計造價咨詢以及現(xiàn)場工程管理等各方面。管理公司和建設單位共同組成現(xiàn)場項目管理部，并有項目經理負責。項目主任由建設單位代表出任，項目經理由管理公司代表出任。管理公司在現(xiàn)場項目管理部其他成員中占了大多數(shù)，其成員包括各個專業(yè)的主管或工程師，如強弱電工程師、土建工程師、安全主管和行政信息主管等[3]。

2.4四個一體化分析

①組織結構的一體化，主要是針對建設單位和管理公司而言，其是雙方最優(yōu)資源一體化集成的充分體現(xiàn)，建設單位管理職能的延伸就是現(xiàn)場項目管理部。②職能的一體化，主要是針對監(jiān)理職能和管理職能而言。其是指監(jiān)理單位一方面要依據(jù)監(jiān)理合同進行項目監(jiān)理工作，另一方面還要依據(jù)合同履行項目管理工作，即將工程監(jiān)理和項目管理職能都交由監(jiān)理單位履行，二者合二為一。③管理程序的一體化，主要是指在一套完整的實施計劃和體系下進行整個項目的運行，各部門、各崗位的工作人員的工作都參照這一體系。④目標和價值觀的一體化，主要是針對各項目管理方而言。其主要是指進行團隊建設而達到統(tǒng)一思想的目的，使參與建設的每個工作人員的價值觀和目標都趨于一致，并發(fā)揮主觀能動性，積極投入到工程管理服務工作當中。

2.5五種服務分析

①設計階段服務。這一階段的服務內容有對投資進行控制、對質量進行控制、對項目進度進行控制以及對信息進行管理。②施工招標階段服務。這一階段的服務內容有：a.各項招標工作進度計劃的編制工作；b.對招標文件進行審查，同時與委托人和招標文件編制單位對文件的修改進行共同商討；c.協(xié)助委托人進行招標的各項工作。③現(xiàn)場施工階段服務。這一階段的服務內容有質量、投資與進度控制，合同與信息管理，還包括安全管理和組織協(xié)調。④采購監(jiān)造階段服務。這一階段的服務內容有：a.協(xié)助委托人進行設備采購招標計劃的編制工作；b.對委托人的招標審查工作進行協(xié)助；c.對采購合同進行管理，并監(jiān)督采購進度；d.代表委托人監(jiān)督、管理設備和大宗材料的質量；e.對工程設備和材料的到貨進度進行核查，看其與采購合同和工程進度要求是否相符。⑤保修階段的服務。這一階段的服務內容有對工程質量缺陷進行檢查和記錄，并調查分析缺陷原因，責令相關方進行修復；對保修階段的工作制定計劃；對質量缺陷修復方案進行審核，并對修復過程進行監(jiān)督；對修復費用進行審核；對各項材料進行整理。

3結語

終上所述，工程監(jiān)理與項目管理一體化管理模式是項目管理模式的創(chuàng)新，其有助于資源的優(yōu)化配置和管理效率的提高。一體化的管理模式在當前的實施過程中也必然會存在不足，但這也是項目管理發(fā)展的必然趨勢。對于這種一體化的管理模式有必要進行更加深入合理研究分析，并在實踐中總結經驗，不斷完善管理模式，使其充分發(fā)揮應有的作用。

參考文獻

[1]李海濤.工程監(jiān)理與工程項目管理中的問題及解決措施淺議[J].中國標準化，2017（02）.

[2]劉茂飛.工程監(jiān)理方面存在的缺陷以及建議[J].城市建設理論研究（電子版），2017（25）.

篇7

[關鍵詞]公路工程；施工項目；項目管理

中圖分類號：U415.1 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）33-0198-01

現(xiàn)階段，我國公路建設的項目種類很多，經常出現(xiàn)施工分配不均的情況，公路工程的相關施工企業(yè)的市場競爭由此變得異常激烈。企業(yè)要依靠良好的信譽和雄厚的經濟實力，進行不斷進步和不斷發(fā)展，對于公路工程是施工企業(yè)來說，工程施工項目的具體內容，是企業(yè)利潤和信譽的來源。但是每一個公路工程的施工項目工作無法通過施工企業(yè)的總經理進行安排，而需要指派相關的項目負責人，管理施工企業(yè)的工程施工項目。

一、公路工程施工項目管理現(xiàn)狀及存在問題

我國經濟水平的快速發(fā)展，是我國公路工程建設的規(guī)模也在不斷擴大，數(shù)量上也有所增加，公路工程的建設規(guī)模和投資項目非常大，一般的施工項目工程無法難以達到這種規(guī)模。若要是規(guī)范整個公路工程的建設活動的順序，就要在公路工程施工中的測試、試驗、養(yǎng)護等程序中，加強管理工作力度。項目管理的模式是我國目前所有公路工程項目運用的管理模式，其核心內容是項目管理工作，我國公路工程項目管理模式，經過眾多施工企業(yè)的不斷摸索和實踐，已經逐漸形成了獨特的管理體制和管理經驗[1]。另外，我國公路工程施工中，也存在一些問題，主要有：

首先在公路施工中，其施工項目管理工作和生產要素之間會產生矛盾，且這個現(xiàn)象在施工企業(yè)中普遍存在，項目的需求與工程資源的動態(tài)調整體系不相符，生產的各個要素之間沒有正確搭配，工程動態(tài)的項目管理工作的需求沒有滿足，這種現(xiàn)象使施工過程中大量資源被浪費，且施工的工作效率很低，對工程的施工進程造成很大影響。

在公路施工項目的日常維護和施工的過程中，若對施工生產成本的核算方式不正確，那么會造成生產成本的核算時間過長和數(shù)據(jù)核算不夠準確，生產材料的費用在施工過程中占據(jù)最大的比重，所以對施工過程中的糾正目標偏差以及相互脫離和橫梁控制績效等工作，會受到核算生產材料成本的合理性和準確性的影響[2]。

二、施工項目管理關鍵問題分析

（一）嚴格控制施工項目質量管理

施工企業(yè)的生命是工程質量，施工企業(yè)要想實現(xiàn)利潤最大化，其中最重要最根本的管理方法是工程質量管理，項目管理中工程質量管理排在首位。嚴格控制施工項目質量管理，首先由建立完善的質量管理機制，即整個企業(yè)、所有人員、施工的整個過程與質量管理、質量監(jiān)督管理等工作；其次要根據(jù)公路的實際情況，構建工程質量管理組織，比如機械管理、質量管理組織、材料管理部門等等；然后不同崗位的工作人員的配備要滿足工作需求，滿足所需數(shù)量和質量標準，分配到相應崗位的個人，應能夠妥善做好自己的工作；最后，工程的進度要求和質量要求要由機械設備來滿足，并完善質量管理制度，使工作人員在工作中有方向和進步標準[3]。

（二）成本的影響因素

施工企業(yè)自身因素，會使成本發(fā)生變化。比如工程施工中的材料運用不合理和管理不當，都會造成材料的大量浪費，使成本超出預算；施工方案的選擇和組織設計不合理，會使施工難度增加，提高施工成本；若施工項目因施工質量差，出現(xiàn)質量事故，由此導致的返工、返修等現(xiàn)象也會增加成本；工期時間的變化、勞動效率不高，人工用量的增加會提高施工成本[4]。

除了施工企業(yè)自身的因素，業(yè)主、監(jiān)理和設計等因素也會導致成本發(fā)生變化，業(yè)主方面，建設手續(xù)不全會造成工期時間變長，導致工程半路停工；沒有及時協(xié)調工作，施工場地提供不及時；業(yè)主一方提出工程變更、協(xié)商，致使工期延長，工程施工成本增加。監(jiān)理方面，監(jiān)理工作不全面，會影響施工質量，甚至出現(xiàn)返工現(xiàn)象。監(jiān)理工程師給出的數(shù)據(jù)錯誤，或圖紙?zhí)峤贿^遲，以及各個管理環(huán)節(jié)的不合理現(xiàn)象，監(jiān)理方沒有及時為施工方審批資金，會使工期變長等等，這種情況都可能增加工程施工的成本。設計方因為設計錯誤、設計標準不同等原因，會出現(xiàn)設計變更現(xiàn)象，這些現(xiàn)象會使工程施工量和施工成本增加，延長工期。所以相關人員在進行公路工程施工時，應全面考慮問題，提高施工項目的效率[5]。

三、加強施工項目管理的措施

公路工程項目的負責人，可以通過建立安全生產小組的形式來全面復雜安全工作，對施工人員定期進行由于安全生產的安全生產工作，同時還有要對施工人員所居庸的安全生產意識進行考核，當考核結束后，才能繼續(xù)上崗完成工作，安全領導小組的所有人員都需要進行定的檢查和修改工作，以保證施工的各個程序都無威脅因素。施工單位應完善施工安全生產的管理制度，重視建設施工的安全管理體系的工作，確保施工人員能夠在施工的任何一個時間段，都嚴格遵守安全生產的制度和措施。如果某段公路施工路段，容易出現(xiàn)安全問題的幾率很大，那么安全管理人員和巡查人員應加大對巡視的力度，編制合理的應急應對措施，避免安全事故發(fā)生[6]。

在公路施工工程中，工作人要的自我約束力和自我監(jiān)督能力應得到加強，這個過程主要內容有，公路工程施工的施工目的必須是高質量，并從路基的施工階段開始，對淪陷的線型和標高進行嚴格檢查，若發(fā)現(xiàn)不合格的路段，應及時進行修訂；其次公路工程施工中，質量是很重要的，施工技術人員應站在使用者的角度為其考慮，嚴格要求路寬等問題。另外，工作人員應時刻保持仔細認真的工作態(tài)度，尤其路基橋梁等處的連接工作，要想使橋梁的承載力得到提高和避免橋頭跳車的現(xiàn)象的出現(xiàn)，應適當增加橋頭搭板等設施工作[7]。

結束語：

我國公路施工項目管理，是一門復雜的管理學科，也是一項科學有效的管理活動。公路工程施工的整個實施過程都離不開施工項目管理，項目管理的關鍵內容有工程的進程、工程項目質量與工程費用。他們之間的有機關系為相互制約、相互協(xié)調、相互適應。對我國工程建設項目組織實施方式的改革進行審核，并確保工程建設管理水平有所提高，要積極推進工程項目管理進程，保證投資效益和工程質量，對建筑市場秩序進行規(guī)范，使施工企業(yè)能獲得更多生存和發(fā)展的機會。

參考文獻

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[3] 趙陸岳.淺析土木工程施工項目管理關鍵問題[J].華章，2013（6）：175-176.

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[5] 張登倫.機電安裝工程項目施工安全風險管理研究[J].中國礦業(yè)大學（北京），2013（2）：192-193.

篇8

【關鍵詞】土木工程；施工項目；管理；問題；措施

隨著我國社會經濟不斷進步，土木施工工程的規(guī)模不斷增大，項目不斷增多，這給建筑行業(yè)帶來了新的發(fā)展機遇，尤其是新技術、新工藝、新理念、新材料的不斷出現(xiàn)和運用，使得土木工程項目發(fā)展到了一個新的高度，但是我國土木施工項目的管理還處于計劃經濟體制下的水平，怎樣加強土木工程項目施工管理時一件很急需考慮的問題，以下我們就分析了土木工程施工項目管理中存在的問題，提出了幾點看法，促進我國建筑行業(yè)的發(fā)展。

一、土木工程施工項目管理特點

土木工程項目管理是指在建設項目的全過程中進行的管理，包含了可行性分析、招投標、設計、勘察、合同簽訂、施工、竣工驗收等階段，這一系列的過程不僅要與各個企業(yè)進行良好的配合，還要政府給于一定的監(jiān)督管理，過程比較復雜，是保證土木工程質量的重要保證。我國的土木工程施工項目管理的特點有三點：首先是施工項目的管理者是建筑施工企業(yè)，由于施工項目存在固定性、多樣性和復雜龐大性，這就使得施工項目生產活動和市場交易交織在一起，買賣的雙方都進行了生產管理；再者施工項目管理在管理過程中強調了組織協(xié)調工作，由于施工項目復雜，不僅涉及到經濟、技術、人員等問題，還涉及法律和行政，注定了施工項目管理十分復雜、多變，所以加強施工項目管理是必然的；最后是施工項目的管理內容隨著施工的變化而變化，由于施工各階段差異性很大，所以項目施工管理必須要根據(jù)施工的變化而變化，進行施工動態(tài)管理，優(yōu)化組合提高項目的施工管理水平。

二、土木工程施工項目管理中面臨的問題

施工項目管理時建立在系統(tǒng)工程理論發(fā)展上，由于實際情況中受到諸多限制，影響項目具體管理的問題如下：

（一）土木施工質量偏低

土木施工工程的質量不僅直接影響了建筑的質量，最主要的是直接關系到使用者的生命財產安全，在重特大施工安全事故頻發(fā)的社會現(xiàn)狀中，土木工程施工質量已成為了人們廣泛關注的焦點。施工項目中存在的主要問題有：砌筑砂漿配合比例設計不科學，鋼筋成形綁扎錯誤，磚砌體縱橫墻不同步砌筑，鋼筋錯放、漏放或者鋼筋長度不足等

（二）工程監(jiān)理問題

由于工程監(jiān)理單位存在個別的監(jiān)理人員責任心不強、經驗不足、能力不夠、素質較低、法律和安全意識淡薄，承包商也往往將工程的監(jiān)理單位當成是現(xiàn)場的質檢員，限制了工程監(jiān)理的范圍和作用，這些情況都造成了工程監(jiān)理形同虛設，沒有起到對工程質量的監(jiān)管作用。實際上，工程監(jiān)理是貫穿了整個工程的前后，并對發(fā)現(xiàn)的問題或隱患進行可行性分析，從而向施工單位建議，以保證項目工程的質量，但目前工程監(jiān)理僅限制在施工階段，監(jiān)理市場極不規(guī)范，主要體現(xiàn)在施工單位隨意壓價，監(jiān)理單位為了生存被迫低價接受，這使監(jiān)理單位在監(jiān)理工程中積極性不高，直接導致上述問題的出現(xiàn)，這將監(jiān)理市場變得混亂的同時還不利于監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展和項目工程的質量提高。

（三）土木工程成本管理不合理

土木工程成本管理不到位，施工前后對成本的控制不嚴，管理不合理，致使工程項目的造價增高，企業(yè)的經濟效益低下。目前的一些施工企業(yè)在對項目的成本管理時粗放管理，對成本的各項指標分析都不足，有的不知道應該運用多少資金能夠保證項目的正常建設，甚至還有將項目建設資金調回本部的情況出現(xiàn)，導致項目資金缺口大，直接影響項目正常施工。

（四）合同管理不規(guī)范

由于我國的合同市場不規(guī)范，即時合同中存在了不平等的情況施工單位也會接受，為了提高企業(yè)的經濟效應，他們往往在工程中“動手腳”，出現(xiàn)嚴重的違約情況，直接影響了施工項目的質量。在施工過程中，施工方也為了施工的需要，對合同內容進行隨意更改，嚴重影響了工程建設市場秩序。

三、提高土木工程項目管理水平的建議

（一）提高施工質量，保證項目工程質量

提高施工質量，首先將施工材料的采購、運輸、保管等方面做好管理工作，樹立材料質量從源頭抓起，確保每項施工材料都符合規(guī)范標準，再者是強化管理人員和操作人員的質量意識，讓操作人員對自己的施工技術和施工工藝都符合規(guī)定，讓管理人員對自己的管理在質量上有一個新的認識，使全體人員都能自覺有質量控制的行為，最后是嚴格控制檢驗程序，施工中，質檢員嚴格按照檢驗要求逐個逐項的進行檢查，能夠實際測量的就要實際測量，這樣才能根本的保證施工項目的質量。

（二）完善制度，發(fā)揮監(jiān)理的積極作用

首先提高監(jiān)理人員的各項素質，對這方面可以借鑒發(fā)達國家的經驗，對工程監(jiān)理人員的資格進行嚴格的認定，無論是技術、經驗、年齡，還是法律意識、質量意識等都要列入到對監(jiān)理工程師的考核之中，再者規(guī)范監(jiān)理市場，嚴格執(zhí)行國家制定的監(jiān)理費用標準，加強打擊隨意壓價的行為，以提高工程監(jiān)理的積極性，促進監(jiān)理市場良性發(fā)展，在這些基礎上擴大監(jiān)理的范圍，將監(jiān)理貫穿于項目工程的設計到工程的竣工驗收的整個過程。

（三）成本控制，經濟效益最大化

項目施工管理的目的是在保證工程質量的前提下追求經濟效益最大化，所以項目施工管理的重點就是要實現(xiàn)成本的控制，這就需要對工程的成本進行預測、并對隨后的計劃、實施、核算、分析、考核、整理資料、編制成本報告中進行詳細的管理，以上幾個方面都是成本控制的主要內容，必須建立起責任成本的預控體系來對工程的成本進行控制。

（四）完善合同機制，規(guī)范建設秩序

首先增強合同雙方的法律意識，在簽訂合同中，雙方本著互利互惠的原則進行合同的簽訂，這不僅對合同的履行情況是一項基本保障，還是對工程質量的保證，再者提高合同管者的素質，并建立起相應的考核體系，要求人員持證上崗，最后建立一個完善的合同管理制度，并嚴格按照合同的簽訂、審查、授權、公正、監(jiān)督的程序進行執(zhí)行，從而達到提高合同管理的目的。

四、土木工程的發(fā)展方向

（一）新材料的研發(fā)和運用

在對于新材料的研發(fā)上，不僅要增加新建筑材料的品種，還要增加新材料的各項質量，新材料的研發(fā)和運用必然會對我國的建筑的質量和舒適度大大的提高。

（二）計算機技術和土木工程結合

隨著計算技術的發(fā)展和普及，計算機技術被運用到了各個行業(yè)并取得了良好的效果，所以計算機技術和土工工程相結合的方式是土木建設發(fā)展的必然，加強計算機在土木工程中的運用，如設計、制圖、材料的檢測等，以提高工程的質量。

五、結束語

建筑土木業(yè)是社會經濟體系的支柱之一，土木工程的施工直接決定了人們的生活水平，所以加強土木工程施工項目的管理時對建筑質量的保證，關系到人們的生命財產安全，所以無論是施工單位和監(jiān)理單位還是政府部門都應該重視對土木工程施工項目的管理，切實落實各項政策和措施，保證工程的質量。

參考文獻：

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[3]孫麗萍，袁海琴.淺談土木工程施工項目的質量管理[J].城市建設理論研究（電子版），2011，（32）.

篇9

[關鍵詞]通信工程；項目管理；監(jiān)理模式

通信工程項目管理最大的意義就是為客戶提供優(yōu)質的服務和做好后期對設備的維護。項目管理相對于監(jiān)理工作就顯得十分復雜，需要協(xié)調好各方，高質量的完成各項工作。但是，監(jiān)理工作對于整個工程質量的保障也尤為重要。如何將監(jiān)管模式高效率地應用于整個工程項目中來，創(chuàng)新出一種通信工程項目管理加監(jiān)理模式的新模式，對于所有工程建設者來說，有重大意義。

1通信工程項目管理加監(jiān)理模式

1.1通信工程監(jiān)理模式的主要形式

通信工程加監(jiān)理模式在我國國內屬于一種比較新興的管理模式，在市場上大致分為總監(jiān)理負責制和項目負責制這兩種模式，總監(jiān)理負責制由于其專業(yè)性和高效性，廣泛被市場所接納?？偙O(jiān)理負責制又稱為總監(jiān)理工程師制，管理部門通常是由一位總工程師、幾名工程師和一些監(jiān)理工作人員組成[1]?？偣こ處熑雾椖勘O(jiān)管總指揮，對于工程項目負主要責任，協(xié)調好各個監(jiān)理人員進行日常監(jiān)理工作。在通信工程建設中，如果出現(xiàn)因監(jiān)管不力而造成對工程建設產生的影響問題，總工程師要負主要責任，并建立詳細的責任簽字制度。

1.2工程監(jiān)理的主要內容

監(jiān)理工程師對于整個監(jiān)理工作的順利完成至關重要。我國國內監(jiān)理工程師與承包商、業(yè)主和監(jiān)理分開，屬于獨立的第三方機構。工程監(jiān)理的主要圍繞“四控制二管理一協(xié)調”，具體實施到工作中來，對工程項目的質量、安全、進度、費用等過程進行控制，還要對項目合同和信息等管理工作進行管理。協(xié)調好各方建設工作，保障工程建設的高質量完成。我國主要通信工程建設模式，基于我國基本國情，采取工程建設項目業(yè)主負責制、工程建設招投標制和工程監(jiān)理制。在創(chuàng)新工程管理和監(jiān)理模式時一定要立足現(xiàn)實，創(chuàng)造出符合我國工程建設發(fā)展的新模式。

1.3管理加監(jiān)理模式注意事項

監(jiān)理公司要對自己有正確的定位，在立足于監(jiān)管工作的條件下，最大限度的為公司謀福利、促發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。在進行監(jiān)理之前，要審視自身專業(yè)程度，監(jiān)理工作屬于專業(yè)知識型，要發(fā)揮好自身特點，重點做好監(jiān)理管理工作，同時在滿足自身工作的同時也可以與業(yè)主進行良好溝通，滿足業(yè)主對于“工程質量合格和投資效益最大化”的要求[2]。在管理層面，可以向有關專業(yè)人員進行咨詢，充分利用好工程建設單位擁有眾多的咨詢工程師、造價工程師、建筑工程師等優(yōu)勢，優(yōu)化各項管理方案，提高前期管理規(guī)劃的高瞻性。對于工程建設要加強宏觀調控，充分利用現(xiàn)有優(yōu)勢，全面管理好工程建設。

2通信工程項目管理加監(jiān)理模式的應用

2.1通信工程項目管理加監(jiān)理模式的問題

如今隨著科技的不斷發(fā)展，通信工程的技術和程序變得越發(fā)復雜，給管理和監(jiān)理工作帶來了許多挑戰(zhàn)。這就要求相關管理人員要不斷提高自己的專業(yè)素養(yǎng)，在實際工作中積累更多的實際經驗，不斷提升管理的監(jiān)理水平。近些年來，我國通信工程行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的改變，現(xiàn)有的通信工程管理和監(jiān)理人員由于技術經驗水平不足，已經不能滿足其發(fā)展。管理和監(jiān)理人員自身知識經驗水平的限制，已經嚴重制約著我國通信工程管理和監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展。

2.2制定監(jiān)理任務和方法應用管理加監(jiān)理模式

制定科學合理的監(jiān)理任務和監(jiān)理方法是保障在通信工程建設中高效應用管理加監(jiān)理模式的基礎。在工程項目動工之前，相關的管理和監(jiān)理人員要充分做好準備工作，管理人員要熟悉整個工程建設計劃，監(jiān)理人員要認真學習工程監(jiān)理細則，負責好項目指揮部向監(jiān)理人員分配的工作任務。在承包商進行施工之前，要對承包商自身資質、施工人員的業(yè)務素質、承包商的各種建設工具進行嚴格審查，確保工程建設安全性。

2.3控制工程進度應用管理加監(jiān)理模式

在工程建設中，工程進度的快慢影響著工程項目的盈利水平。因此通過控制工程進度來應用管理加監(jiān)理模式，不僅可以檢驗新模式的效率，而且還能評判其對于工程建設盈利水平的貢獻[3]。根據(jù)合作對象的不同，有兩種控制工程進度的方法，一種可以通過與業(yè)主進行合作，通過協(xié)助業(yè)主對通信工程建設項目進度進行控制。第二種是通過與承包商進行合作，讓其制定出合理詳細的作業(yè)層計劃，結合工程計劃對其進行監(jiān)督，以達到控制工程進度。在協(xié)助業(yè)主制定控制性計劃文件時要與相關專業(yè)人員進行合作，充分考慮其專業(yè)性。

3結語

篇10

關鍵詞：通信工程；項目管理；監(jiān)理模式

中圖分類號E271文獻標識碼： A

1.通信工程項目管理加監(jiān)理模式概述

1.1通信工程項目管理加監(jiān)理的內涵

通信工程項目監(jiān)理工程師在我國的通信工程的建設過程中是以獨立形式存在的，它并不與業(yè)主和承包商這兩大力量相融合，并且這三大力量是相互獨立的。業(yè)主、承包商與項目工程監(jiān)理工程師一起組成了一個不對等的三角形，支撐起了通信工程項目的建設與發(fā)展。其中工程項目監(jiān)理工程師與工程業(yè)主之間存在著委托與被委托的關系，通常上來說，通信工程業(yè)主將一部分事物委托給監(jiān)理工程師，由監(jiān)理工程師代業(yè)主進行相應的控制、管理與協(xié)調工作。即控制通信工程項目的質量水平、時間進度、成本費用與施工安全，管理通信工程項目的合同與相關的信息，協(xié)調通信工程項目從始至終的各項工作。工程項目管理加監(jiān)理模式在通信工程項目中的科學應用能夠有效的促進項目工程招投標、施工過程管理與質量安全管理等工作的有序進行，對于全面提高通信工程項目管理與建設水平具有十分重要的意義。

1.2通信工程項目管理加監(jiān)理的組織形式

從現(xiàn)階段我國通信工程項目產業(yè)的發(fā)展水平來看，我國的通信工程項目管理加監(jiān)理模式主要將總監(jiān)理負責制與項目負責制作為最主要的組織與管理形式。其中總監(jiān)理負責制指的是在通信工程項目建設過程中，工程建設項目的管理主要通過總監(jiān)理工程師的指揮與帶領，使整個監(jiān)理工程師團隊按照工程監(jiān)理的工序對工程建設中的各項工作進行巡視檢查與旁站的方式對通信工程項目的建設實行監(jiān)理。而項目負責制主要指的是通信工程項目在建設過程中的一切事務都交由通信工程的項目組來進行監(jiān)理，待通信工程建設項目完工，項目組也會隨著解散?，F(xiàn)階段，這兩種監(jiān)理模式中的總監(jiān)理負責制監(jiān)理模式應用得較為廣泛。

1.3實施通信工程建設中項目管理加監(jiān)理的作用

（1）利于提高通信工程投資決策的科學化

通信工程的決策階段影響到工程項目的總體投資水平，因此通信工程監(jiān)理會必須參與或者直接承擔項目決策階段的監(jiān)理工作。這樣有利于提高通信工程項目決策的科學化水平，減少工程項目決策的失誤，從而為實現(xiàn)建筑工程投資的綜合效益奠定基礎。工程監(jiān)理會可以協(xié)助建設單位的工作，比如選擇合適的工程咨詢機構，對咨詢合同實行管理，并對咨詢結果進行科學的評估，采納合理的建議和意見。通信工程監(jiān)理會也可以直接從事工程咨詢工作，為建設單位提供有價值的方案。

（3）利于規(guī)范通信工程建設參與各方的建設行為

通信工程建設參與的各方都需要依據(jù)相關法律、法規(guī)以及市場規(guī)律進行工程建設。政府需要對參與通信工程建設的各方的建設行為進行全面的監(jiān)管，同時工程監(jiān)理單位需要依照委托合同和工程建設合同對承建單位的建設行為進行監(jiān)督和管理。這種監(jiān)理機制貫穿于工程建設的全過程，一般采用事前控制、事中控制以及事后控制相結合的方式，這樣可以促使承建單位規(guī)范建設行為，以便避免不當建設行為的發(fā)生。即使出現(xiàn)不當建設行為，工程監(jiān)理單位也可以采取措施及時進行解決，減少不良后果。

（3）促使承建單位保證工程建設質量以及使用的安全

監(jiān)理人員是指熟練掌握工程技術，又具有經濟管理知識的專業(yè)人才，他們能夠對通信工程建設的施工進行嚴密的監(jiān)管，這樣才能夠及時發(fā)現(xiàn)工程建設施工的問題以及建設材料、設備等問題，減少安全隱患。在工程建設中應該重視監(jiān)理工作，工程監(jiān)理制度能夠加強承建單位對工程施工的質量管理，并在此基礎上，工程監(jiān)理單位可以對工程的施工過程實施有效的管理，這對于保證工程質量和建設的使用安全具有重要意義。

2.通信工程項目管理加監(jiān)理模式存在的問題

2.1工程項目管理和建設監(jiān)理的問題

國民經濟的不斷增長推動了我國通信工程事業(yè)的發(fā)展，通信工程項目建設的規(guī)模也隨之擴大，使我國通信工程項目管理和監(jiān)理面臨著巨大的挑戰(zhàn)。由于通信工程項目建設中的程序和技術具有復雜性，通信工程管理和監(jiān)理中也就需要更為豐富的經驗和專業(yè)知識，因此通信行業(yè)逐漸涌現(xiàn)了大量的工程項目管理企業(yè)，該類企業(yè)是按照自己的經營模式來開展自己工作的，這也是通信行業(yè)不斷發(fā)展的必然結果，凸顯了通信工程項目管理行業(yè)在通信行業(yè)的重要性。由此看來，通信工程項目管理極大地促進了通信工程行業(yè)的發(fā)展，在通信行業(yè)中起著越來越重要的作用。

2.2設計單位從事建設監(jiān)理工程項目存在的問題

我國有相當一部分設計單位在設計工作之余會進行一些建設項目有關的科學研究，交通、郵電等設計單位更為普遍。雖然建設監(jiān)理是屬于是工程項目管理，但當前的情況是這兩者常被分化，故而我國項目監(jiān)理和管理機制不完善一定程度上影響了通信工程項目管理加監(jiān)理的整體水平。

2.3建設單位管理工程項目的問題

如今，在我國的通信工程建設中存在著一個有爭議的問題，那就是建設單位是否能負責管理自己的工程建設。雖然從專業(yè)分巨白勺角度來看，通信工程項目管理方式走向社會化是必然，但是從市場經濟發(fā)展的角度來看，我國的通信工程建設中還是有較強管理能力的業(yè)主，他們可以在自己負責的工程項目中獨當一面。然而不容忽視的是，建設單位管理自身的工程項目和之前的自營存在著本質上的區(qū)別，其中建設單位管理自身的工程項目的主攻方向是管理，它不負責設計和施工，而自營方式是建設單位利用自己的財力、物力優(yōu)勢承包設計和施工等整個過程，其中也參與整個巨程項目的管理工作。

3.通信工程項目管理加監(jiān)理的重要方法

3.1施工管理加監(jiān)理的任務和方法

在進行施工監(jiān)理時，要及時編制《監(jiān)理規(guī)劃》和制定工程管理實施準則，有效落實各項監(jiān)理工作，明確責任，簡化監(jiān)理程序:及時解決工程項目存在的問題，為業(yè)主解除項目工作的困擾:確定項目的工作人員是否符合規(guī)定的要求，項目的各項配套設施是否齊全等工作。

督促施工單位做好施工的前期準備，如施工前要對項目現(xiàn)場進行嚴格地勘探和檢查，對施工人員的素質進行考查等，如此就可以更好地進行施工監(jiān)理，如實地了解施工現(xiàn)場的情況，把現(xiàn)場的具體情況傳達給業(yè)主，業(yè)主就可以清楚地知道進度，從而能夠保證施工的質量和水平。因此，施工監(jiān)理的任務和方法在通信工程項目管理加監(jiān)理工作中起著重要的作用，促進了我國通信行業(yè)的健康發(fā)展。

3.2提高工程管理及監(jiān)理人員的素質

新形勢下企業(yè)之間的競爭是人才之間的競爭，目前通信工程企業(yè)在人才上普遍存在著結構不合理的現(xiàn)象，因此通信工程項目監(jiān)理企業(yè)應該做好人才的培訓工作。首先，企業(yè)應該根據(jù)現(xiàn)有人才的現(xiàn)狀和企業(yè)的發(fā)展需求，對人才進行培訓，實踐技能強的監(jiān)理人員注重理論理論知識的培訓，理論知識過硬的監(jiān)理人員要做好實踐技能的培訓工作，通過這種培訓模式促進監(jiān)理人員的全面發(fā)展。其次，企業(yè)應該適當?shù)囊胄碌谋O(jiān)理人員，優(yōu)化監(jiān)理人員的年齡結構，尤其是年輕的監(jiān)理人員，年輕的監(jiān)理人員頭腦靈活、思想前衛(wèi)，有利于監(jiān)理工作的創(chuàng)新。這樣才能提高通信工程監(jiān)理企業(yè)的核心競爭力，保證通信工程項目監(jiān)理模式的有效運行。

3.3對通信工程項目的工程進度進行控制的任務與方法

對通信工程項目的進度進行控制的方式主要有兩種，即協(xié)助工程項目的業(yè)主對通信工程建設項目的進度進行控制，并為其制定科學合理的進度控制計劃；第二是督促通信工程項目的承包商編制切實可行的項目作業(yè)層計劃。其中對控制性計劃的協(xié)助制定需要項目監(jiān)理工程師要充分發(fā)揮自己的專業(yè)知識與經驗，積極投身到通信工程建設項目中去，并根據(jù)實際的狀況對通信工程項目的各項工作進行安排、分析與研究，從而幫助業(yè)主制定出更為完善的工程項目建設工期進度計劃，以更好地指導通信工程建設項目的順利展開。

3.4CM項目管理模式的實際應用

傳統(tǒng)管理模式的弊端日益顯露，難以適應當前新的要求，需加以改進。CM管理模式從工程初始就聘用經驗豐富的CM單位參與項目施工，為設計人員提供足夠的依據(jù)，并負責管理工作。此模式經過多年的發(fā)展完善，日臻成熟，在施工前委托專業(yè)管理人員，實現(xiàn)設計與施工工的同步，有利于提高工作效率和質量。而其施工合同多是以成本和利潤為基礎進行計價。因為有專門的管理商，所以決策更加公開化，可有效避免一些不正當行為?，F(xiàn)代化電力工程往往由很多部分組成，以往多是在全部設計工作完成后，才開始招投標、施工，很容易浪費時間。特別是某些工期較緊的工程。而CM項目管理模式則與以往不同，將項目作為整體看待，將其劃分為若干獨立部分，工程師協(xié)同管理者商量，共同負責規(guī)劃設計和施工。具體而言，在設計完一部分后，則開始這一部分的招投標工作，以縮短工期、提高施工效率，同時還能降低許多風險，節(jié)約成本。在發(fā)包時，如果沒有總承包商，則由業(yè)主單獨與各部分的承包商簽訂合同。須注意的是，這種分項設計施工的方式通常承包費用較高，為了不增加業(yè)主的經濟困難，必須科學計算，合理地劃分項目數(shù)目。關于其實現(xiàn)形式，大致可分為以下兩種：（1）型模式。作為業(yè)主的咨詢單位，CM單位同業(yè)主簽訂相關合同，CM合同價就是CM費用，常以百分率表示；（2）非型模式。業(yè)主不與施工單位簽訂合同，也不直接參與工程費用的控制管理。由CM單位和施工單位、設備材料供應商簽訂合同，但各項標準都應對業(yè)主公開，并得到業(yè)主的確認。

結束語

隨著經濟的發(fā)展，通信工程的建設越來越重要，通過運用項目管理加監(jiān)理的管理模式，使得二者之間能夠優(yōu)勢互補，引進先進的管理技術，從而促進通信工程的建設和發(fā)展。

參考文獻：

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