導語：如何才能寫好一篇戰(zhàn)略規(guī)劃制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：發(fā)展規(guī)劃；規(guī)劃管理

1規(guī)劃的編制為企業(yè)提供了明確的發(fā)展目標

發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的路線、原則和綱領，描繪了企業(yè)總體發(fā)展藍圖，目前企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃和三年滾動發(fā)展規(guī)劃的規(guī)劃框架，在創(chuàng)新市場營銷、拓展國際經(jīng)營、實施科技創(chuàng)新等多方面進行了全方位的設計和謀劃，可為公司健康發(fā)展保駕護航。中車戚墅堰公司以內(nèi)燃機車造修為主業(yè)的百年老企業(yè)，長期以來一業(yè)獨大，嚴重依賴國鐵市場，其他產(chǎn)業(yè)比重偏小，缺少第二支柱產(chǎn)業(yè)。隨著鐵路內(nèi)燃機車市場的萎縮，嚴重沖擊了公司的經(jīng)營業(yè)績，一度出現(xiàn)嚴重虧損。對此，我們在制定中長期發(fā)展規(guī)劃和三年滾動規(guī)劃時，對主要發(fā)展指標及具體發(fā)展措施進行了謀劃，重點集中在如何跳出兩條鐵軌，發(fā)展新產(chǎn)業(yè)，推動公司向高質量發(fā)展方向健康發(fā)展。

2規(guī)劃工作存在的不足或難點

反思我公司在規(guī)劃工作方面的不足，在制定、論證、實施三個環(huán)節(jié)中，都或多或少還是存在著一些做得不完善的地方，同時也是規(guī)劃工作的難點所在：（1）規(guī)劃制定過程難以嚴謹。隨著企業(yè)競爭的逐漸激烈，外部環(huán)境的不斷變化，面對可能出現(xiàn)的機遇想嘗試進入，以前進入的市場前景不明，卻又很難決斷退出，所以規(guī)劃編制需要考慮的因素太過復雜，規(guī)劃的編制是對一個企業(yè)前瞻性、洞察能力的最大體現(xiàn)，而這正是目前所缺乏的，導致規(guī)劃制定難以做到科學嚴謹，規(guī)劃應該具有的指導性作用也大打折扣。（2）規(guī)劃論證相對缺失。目前我們在編制規(guī)劃時，整個過程缺少論證環(huán)節(jié)，某些發(fā)展方向和領域的規(guī)劃只是意向，真正付諸實施時缺乏令人信服的理由，造成投資預算及規(guī)劃實施過程左右為難，規(guī)劃遲遲停留在紙面。應該對規(guī)劃中涉及的有關重大議題和相對陌生的領域，安排一些專題研討會、論證會，由咨詢公司專家及該業(yè)務領域的公司內(nèi)部專家參與討論和論證，分析發(fā)展環(huán)境，集思廣益，減少規(guī)劃的盲目性。（3）規(guī)劃落實缺少監(jiān)控。規(guī)劃制定成稿后，有效的落實以及實施效果的跟蹤過程也存在欠缺，往往還會發(fā)生偏向。首先在規(guī)劃的落實方面，跟蹤監(jiān)管職責還不明確，規(guī)劃管理部門往往只負責編制規(guī)劃，規(guī)劃成稿后便大功告成，缺乏跟蹤落實及考核職能和機制。其次在企業(yè)發(fā)展方向方面，企業(yè)的經(jīng)營活動都是圍繞市場開展，而市場是瞬息萬變，有些是稍縱即逝的，市場部門不可能嚴格按照企業(yè)規(guī)劃的內(nèi)容開展工作，抓住機遇，開拓的新領域是市場部門的職責，而這些往往是規(guī)劃中沒有列入的，企業(yè)的發(fā)展方向就會產(chǎn)生改變，就會脫離規(guī)劃的監(jiān)控視角。

3規(guī)劃工作的下一步打算

企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系的核心內(nèi)涵是按照戰(zhàn)略規(guī)劃前瞻性、引導性、挑戰(zhàn)性和可實現(xiàn)性，以企業(yè)戰(zhàn)略目標為驅動，對企業(yè)規(guī)劃實施全過程動態(tài)管理的管理體系。要建立一套完整的戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系，包括規(guī)劃管理組織體系、業(yè)務流程和制度。（1）建立適應發(fā)展規(guī)劃管理的組織體系。在職能管理層面，公司規(guī)劃管理部門在公司總部董事會直接領導，承擔戰(zhàn)略與規(guī)劃管理職能，組織總體戰(zhàn)略規(guī)劃的編制及實施評估，要組建一個由各相關職部門牽頭的子系統(tǒng)規(guī)劃及職能規(guī)劃的組織體系，進行公司發(fā)展規(guī)劃編制和實施推進。（2）完善規(guī)劃管理的制度及流程。成功的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)都會遵守科學的業(yè)務流程，而要有效地開展戰(zhàn)略規(guī)劃工作，還必須為此制定嚴整的企業(yè)流程、制度。制定戰(zhàn)略規(guī)劃流程是讓整個公司的戰(zhàn)略規(guī)劃能夠有一個順暢的運轉渠道，從而使之程序化，科學化，流程化，從公司的最高領導者到每個職能部門，再到基層管理人員都將很清楚各自在整個流程中所擔任的角色。企業(yè)要按照戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系的核心內(nèi)涵，建立和完善適合發(fā)展要求的戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度、流程。形成在董事會領導下的由規(guī)劃管理部門進行籌劃和組織編制，專家組進行論證，董事會最終決策的一套規(guī)范流程。在戰(zhàn)略規(guī)劃制度設計上，應該由基本制度、管理辦法和操作細則三個層級組成縱向結構的管控制度文件體系。

4規(guī)劃管理工作的建議

（1）加強企業(yè)規(guī)劃支持保障的宏觀研究。一方面，要重視對宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、核心競爭力、產(chǎn)業(yè)定位等進行全面系統(tǒng)的分析研究。另一方面要以趕超世界先進企業(yè)為目標開展對標管理，要開展情報研究，建立廣泛的信息網(wǎng)絡，收集、分析數(shù)據(jù)，要形成從生產(chǎn)技術到經(jīng)營管理的各個領域的系統(tǒng)化對標體系，建立公司競爭力的評估管理體系。在上述一系列內(nèi)部資源、能力與外部環(huán)境評估分析的基礎上，通過SWOT分析揭示公司的優(yōu)勢、劣勢、和面臨的機遇、威脅或挑戰(zhàn)，從面有效發(fā)揮戰(zhàn)略的先導作用。這既是規(guī)劃編制工作的依據(jù)，同時也是企業(yè)避免盲目發(fā)展的保障。（2）加強規(guī)劃討論和論證、推進決策的科學化。在戰(zhàn)略規(guī)劃編制的過程中，要召開多輪次專題討論會、論證會，并組織行業(yè)專家組和推進組及編寫組對企業(yè)發(fā)展的重大問題進行大量的認真研究和反復討論?？赏ㄟ^建立企業(yè)發(fā)展規(guī)劃例會制度，定期探討企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與分析評估戰(zhàn)略實施績效。（3）完善規(guī)劃管理工作制度。企業(yè)要按照戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系的核心內(nèi)涵，建立和完善適合發(fā)展要求的戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度、流程。在戰(zhàn)略規(guī)劃制度設計上，應該由基本制度、管理辦法和操作細則三個層級組成縱向結構的管控制度文件體系。（4）應配備規(guī)劃管理工作精干團隊。為戰(zhàn)略規(guī)劃配備精干團隊，必須做到以下幾方面的要求：第一，是要公司的最高領導層，特別是公司董事長或總經(jīng)理對戰(zhàn)略規(guī)劃充分重視，并作為這一團隊的成員親自領導戰(zhàn)略規(guī)劃工作，為戰(zhàn)略規(guī)劃提供必備的各種資源支持。第二，選拔合格的戰(zhàn)略規(guī)劃專業(yè)人員，戰(zhàn)略規(guī)劃是一項帶有全局性、前瞻性，對公司影響重大的工作，必須配備具有高水準的專業(yè)人才，通曉企業(yè)運營的各方面知識，對戰(zhàn)略環(huán)境的變化具有高度的敏感性。

篇2

關鍵詞：保險業(yè)；戰(zhàn)略規(guī)劃；管理；控制

中圖分類號：F842.6 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）08-0-01

一、我國保險業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

保險與我們的當代生活密不可分，它即是一種將風險轉移或平攤的方式，又是一項可以經(jīng)濟補償?shù)闹贫?，而隨著我國改革開發(fā)的進程不斷加深，以及市場經(jīng)濟體制的不斷完善與健全，保險業(yè)也在高速的發(fā)展，并且已經(jīng)成為了我國整個金融體系中重要的分支之一，已成為我國國民經(jīng)濟與社會發(fā)展當中不可或缺的關鍵性部門。然而，和歐美一些發(fā)達國家相比之下，我國保險業(yè)中的公司不論是資本總額、數(shù)量，還是相應保費規(guī)模都十分的低，權威數(shù)據(jù)顯示，在我國國內(nèi)登記注冊的保險公司總共87家，其資本總額約為8500億元人民幣，這遠遠不及國民經(jīng)濟的發(fā)展速度，因而我國保險業(yè)仍舊處于一個初級發(fā)展階段，當然，在社會主義市場經(jīng)濟不斷地、穩(wěn)定地發(fā)展趨勢下，我國的保險市場也會逐漸擴大，使其潛在發(fā)展空間不斷被挖掘利用。

二、保險業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理的相關理論研究

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃管理

所謂戰(zhàn)略規(guī)劃管理，是指通過制定，實施以及評價來使得企業(yè)或組織可以實現(xiàn)預期目標，這也是一項具有決策性的多功能的科學和藝術。戰(zhàn)略規(guī)劃管理也是基于對計算機系統(tǒng)、生產(chǎn)作業(yè)、財務會計、市場營銷、開發(fā)與研究的綜合管理過程，并且以能夠實現(xiàn)企業(yè)的利益和目標作為成功。

（二）戰(zhàn)略管理的過程

保險業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理的過程主要分為三步：戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的實施和戰(zhàn)略的評價。其中戰(zhàn)略的制定是讓保險公司確定自身任務，結合市場認清自身的外部機會和威脅， 同時還要掌握企業(yè)已經(jīng)有的內(nèi)部優(yōu)勢和弱點，從而才能建立一個長期目標，并且制定出以供選擇戰(zhàn)略和選擇特定的相關實施戰(zhàn)略。而戰(zhàn)略的實施環(huán)節(jié)則是公司建立一個年度目標，并且制定出合理政策以激勵員工與配置資源的過程，這樣才能讓已經(jīng)制定的戰(zhàn)略切實可行的實施。作為戰(zhàn)略規(guī)劃管理最后一步的戰(zhàn)略評價，則是通過特定的技巧與技術來對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施的過程進行評價，那么保險業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理就不單單是決定了企業(yè)所采取的相關戰(zhàn)略，而且還涵蓋了選擇過程與結合相應技巧、技術來對戰(zhàn)略規(guī)劃進行評價和實施。

三、中國人壽深圳市分公司戰(zhàn)略規(guī)劃的管理與控制研究

（一）中國人壽深圳市分公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理中構成要素

中國人壽保險有限公司是中國人壽保險（集團）公司代表國家控制的全國性商業(yè)壽險公司，其中深圳市分公司是比較有代表性的公司，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃管理與控制在保險業(yè)中也是相當突出的。中國人壽深圳市分公司的戰(zhàn)略規(guī)劃主要由四項基本要素所構成：競爭優(yōu)勢、經(jīng)營范圍、協(xié)同作用與資源配置。其中競爭優(yōu)勢即是保險公司運用經(jīng)營范圍和資源配置的相關決策，它即能夠源于保險公司在市場及其產(chǎn)品上面的地位，也能夠源于保險對于特殊資源的合理化運用。經(jīng)營范圍則是表明了保險公司進行經(jīng)營活動的相關領域，其能顯示出保險公司和外部環(huán)境一同作用的程度。協(xié)同作用則指代保險公司在經(jīng)營范圍與資源配置的相關決策中可以獲得的共同綜合效果。而資源配置就表現(xiàn)出了保險公司以前和當前的資源及其技能配置的模式與水平情況，這個效率將直接決定著保險公司對于既定目標的實現(xiàn)程度。

（二）中國人壽深圳市分公司戰(zhàn)略規(guī)劃控制過程

1.中國人壽深圳市分公司戰(zhàn)略目標。中國人壽保險有限公司深圳市分公司和總公司的戰(zhàn)略規(guī)劃目標是一致的，并且會為之進行配合與服務，它在接下來的五年中的總體戰(zhàn)略規(guī)劃目標是繼續(xù)深化企業(yè)經(jīng)營管理，抓住各項發(fā)展機會，持續(xù)貫徹一個中心與兩個提高的指導理念，依托集團自身優(yōu)勢的同時不斷強化改革與創(chuàng)新，并且要在三年內(nèi)進行結構調(diào)整與達到經(jīng)營轉型目標，以便加速提升盈利能力與成長能力。至2015年，中國人壽保險有限公司深圳市分公司要確立其在綜合費用率、投資收益率和承保利潤率等方面的相應核心競爭力地位，以實現(xiàn)規(guī)模與速度、價值與效益的全面增長局面。

2.中國人壽深圳市分公司發(fā)展戰(zhàn)略。中國人壽保險深圳市分公司的戰(zhàn)略規(guī)劃控制中的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略是將提升市場份額作為基本目標，并且運用堅實的管理與控制作為保證，其中的主要措施與重點工作包括：以貢獻費用、搶占渠道和做大規(guī)模為重點的銀代業(yè)務；以細化標準管理、強化中心支本部的區(qū)域化建設、促進三四級機構共同達標、健全績效考核制度為重點的個險業(yè)務；以拓寬渠道和費用控制、擴增團隊分高為重點的團險工作；以專業(yè)化理念來強化隊伍水平，實現(xiàn)全員達到并超過總公司各考核標準為重點的續(xù)收工作；以新設機構切入與現(xiàn)有機構達標為重點的機構發(fā)展工作等。

3.中國人壽深圳市分公司經(jīng)營戰(zhàn)略。中國人壽保險有限公司深圳市分公司對于經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的控制主要是以效益作為中心，加之提升企業(yè)自主經(jīng)營能力的核心理念，并且把個險業(yè)務的保持新?？焖僭鲩L作為重點發(fā)展對象。而渠道策略中則是要把發(fā)展個人業(yè)務作用重點，并且借助標準化模式，對企業(yè)進行持續(xù)有效的組織發(fā)展，以提高團隊的整體能力和人才留存率。機構策略側重于制定出差異化的政策以形成重點目標城市的高速發(fā)展。所以具有可操作性的市場營銷戰(zhàn)略規(guī)劃，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)最終的總體經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃目標，為企業(yè)、為行業(yè)都贏取更長遠的發(fā)展機會。

四、結論

保險業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是從戰(zhàn)略的角度上去對企業(yè)進行管理與控制，它在戰(zhàn)略規(guī)劃實施的過程中更是強調(diào)戰(zhàn)略意識的形成，在抓住既定目標這條主線的同時運用戰(zhàn)略性的思維對各項決策進行管理與控制，而由于保險業(yè)的戰(zhàn)略內(nèi)容十分廣泛，所以不僅要有其他行業(yè)具備的發(fā)展戰(zhàn)略，更要兼有企業(yè)文化戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、客戶服務戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略等等，這樣才能分層次的在保險業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的架構過程中進行有效的管理與控制，實現(xiàn)企業(yè)與整個行業(yè)的長期而穩(wěn)定的發(fā)展。

參考文獻：

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關鍵詞：戰(zhàn)略規(guī)劃 預算績效管理 管理會計 運用

一、預算績效管理與管理會計

預算績效管理是一種以結果為導向的預算管理方式，注重效果和預算執(zhí)行的結果，并根據(jù)結果確定預算資金安排，以達到優(yōu)化資源配置的目的?？冃ьA算管理是一種先進的管理方法，是實施管理會計的一種有效工具。預算績效管理的目標對象是預算，核心內(nèi)容是績效水平，也就是預算資金所達到的成效，包括產(chǎn)出和結果兩方面。

財政部《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》中指出：“管理會計主要是通過利用相關信息，有機融合財務與業(yè)務活動，在單位規(guī)劃、決策、控制和評價等方面發(fā)揮重要作用的管理活動?！鳖A算績效管理是通過預算資金這一信息來有機融合財務和業(yè)務活動，對單位預算資金的使用進行控制，進而評價預算實施所產(chǎn)生的效益、效率和效果，并根據(jù)預算績效水平來規(guī)劃業(yè)務和做出決策。”

“全面推進管理會計體系建設是推進行政事業(yè)單位加強績效管理、決算分析和評價的重要手段?！奔訌娊M織特別是行政事業(yè)單位預算績效管理有利于優(yōu)化公共資源配置，嚴格控制并節(jié)約成本，提高資金使用效益，為社會提供更多更好的公共物品。因此，推進預算績效管理是實現(xiàn)會計與業(yè)務的有機融合，提升管理效率和效益，推動管理會計功能的有效發(fā)揮，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展。

二、預算績效管理存在的問題

我國從2002年開始逐步摸索、試點并推動預算績效管理，并要求建立“預算編制有目標、預算執(zhí)行有監(jiān)控、預算完成有評價、評價結果有反饋、反饋結果有應用”的全過程預算績效管理機制。但目前，在推進預算績效管理過程中存在以下幾方面問題。

（一）預算績效目標不夠明確

在績效目標層面，缺乏項目績效、部門績效和整體戰(zhàn)略績效三位一體、層次分明的管理模式。績效目標與部門業(yè)務的戰(zhàn)略目標匹配關聯(lián)不夠，缺乏整體戰(zhàn)略目標對績效目標的統(tǒng)轄，也難以對預算績效目標進行準確、細致的量化。

（二）預算績效評價存在難點

預算績效評價指標設置過于籠統(tǒng)，操作性較差，其指標內(nèi)容往往無法具體計量。也尚未建立一套科學合理、符合不同部門業(yè)務特點的績效評價指標體系。同時，績效評價多是對預算的一種事后評價，沒有融入到預算管理工作的各環(huán)節(jié)中。

（三）預算績效評價結果缺乏反饋應用

目前大多數(shù)部門的預算績效管理結果沒有及時向預算使用部門進行反饋，對績效評價結果的應用不夠充分，預算的績效水平對預算資源分配的影響力有限。

三、建立基于戰(zhàn)略規(guī)劃的預算績效管理

由羅伯特?卡普蘭和大衛(wèi)?諾頓研究創(chuàng)立的平衡計分卡是戰(zhàn)略管理最主要也是最有效的工具之一。平衡計分卡超越了單純以財務量度為主的績效評價模式，把組織的戰(zhàn)略作為績效評價的對象，將組織戰(zhàn)略規(guī)劃轉化為具體行動。平衡計分卡的實施有助于組織加強戰(zhàn)略執(zhí)行力，注重目標管理，將戰(zhàn)略規(guī)劃轉化到業(yè)務流程的各個環(huán)節(jié)，分解為日常工作中的具體任務，確保組織的努力方向和戰(zhàn)略目標保持一致。建立基于戰(zhàn)略規(guī)劃為核心的預算績效管理結合了平衡計分卡和績效評價兩大管理工具的優(yōu)點，有效地將組織戰(zhàn)略轉化為組織各層級的績效指標和行動指南，使得組織能一致認同并服務于戰(zhàn)略目標。

（一）明確戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃管理是一種先進的管理工具，有利于明確優(yōu)先目標、集中優(yōu)勢資源、加強運行管理和確保所有工作圍繞共同目標來進行。戰(zhàn)略規(guī)劃包括部門核心使命、戰(zhàn)略目的以及戰(zhàn)略目標等內(nèi)容。其中，核心使命是部門戰(zhàn)略的指導思想，一切戰(zhàn)略都圍繞其使命展開。戰(zhàn)略目的是根據(jù)部門核心使命，明確其需要完成的任務、解決的問題以及面臨的挑戰(zhàn)和機遇等。戰(zhàn)略目標層次上低于戰(zhàn)略目的，是用于進一步支持和細化戰(zhàn)略目標內(nèi)容，每個戰(zhàn)略目的下包含若干個戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略規(guī)劃一般涵蓋不少于五年，并至少每三年更新或修訂一次。

（二）完善績效評價

預算績效評價一般包含三部分內(nèi)容：一是績效目標設定，要求在一個明確的時間框架內(nèi)，通過設定具體的、可測量的目標或者量化的標準、價值、效率等內(nèi)容來體現(xiàn)績效水平的完成情況，具體包括績效指標、目標值、完成期限等因素；二是績效指標構建，績效指標是評價績效目標實現(xiàn)與否的核心內(nèi)容，圍繞績效目標構建一系列績效指標來表明該事物狀態(tài)和水平的可測量價值，具體分為結果導向指標、投入指標、產(chǎn)出指標、客戶服務指標、進程指標和效率指標等；三是績效指標評價，通過建立相關的、可評估的和結果導向的績效指標，并預先設置每個績效指標的目標值，通過對每一項指標實際完成值與目標值的比較來評定該項指標是否完成，從而得出該項預算的績效等級評定。一般可分為符合目標值、低于目標值、績效得到改善和無法評定等四個績效等級。各部門每年要制訂年度績效計劃，明確績效目標和績效指標。在每年度結束后，圍繞績效指標進行量化評價，從而對預算績效目標的完成情況進行評估、總結，形成年度績效報告。

（三）構建總體框架

構建基于戰(zhàn)略規(guī)劃的預算績效管理框架的核心是要把戰(zhàn)略管理、預算管理和績效管理三者有機地結合起來。結合以上戰(zhàn)略規(guī)劃和績效評價的內(nèi)容，可以將預算績效管理總體框架進行如圖1的設計。

從圖1中可以看出，預算績效管理總體框架的核心是把戰(zhàn)略目標轉化為具體的、可評估的績效目標，將戰(zhàn)略規(guī)劃中的戰(zhàn)略目標通過績效目標來進行反映，并通過設定一系列績效指標體系來評價績效目標是否得以實現(xiàn)，從而來評定戰(zhàn)略目標的完成情況。實事上，預算績效管理的框架構建就是把部門戰(zhàn)略目標轉化為預算績效目標的過程。

（四）規(guī)劃管理流程

基于戰(zhàn)略規(guī)劃的預算績效管理以國家戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、宏觀調(diào)控政策等為導向確定部門的核心使命，并通過部門戰(zhàn)略規(guī)劃細分為主要的若干方面，明確戰(zhàn)略目標，然后制定績效計劃，在每個績效目標中設定明確的績效指標和績效指標目標值。同時，根據(jù)預算績效情況來決定各個具體項目的預算資金投入水平，并對項目實施的產(chǎn)出和成果情況進行績效評價，其評價結果反饋回戰(zhàn)略規(guī)劃，大致流程規(guī)劃見圖2。

由圖2可以看到，通過年度預算資金的計劃、分配和投入來確定部門戰(zhàn)略的重點，同時又通過預算績效水平來指導戰(zhàn)略的規(guī)劃和落實，形成“預算投入―戰(zhàn)略目標―績效目標―結果產(chǎn)出”的完整的邏輯結構。預算績效管理規(guī)劃成功的關鍵在于“把績效指標與組織的戰(zhàn)略任務密切結合起來，并保持各項戰(zhàn)略任務和績效指標間的平衡”。

（五）加強配套措施

1.推動預算績效管理法治化建設

在我國推進全面依法治國的大背景下，推動我國預算績效管理的重要途徑是從立法入手，加強預算績效管理的法治化建設，結合全面推進管理會計體系建設要求，使基于戰(zhàn)略規(guī)劃的預算績效管理真正制度化、規(guī)范化和法治化。

2.增強項目預算的戰(zhàn)略規(guī)劃管理

目前財政部著手實行項目分級管理，分為一級和二級項目層次。建議進一步加強對項目預算的戰(zhàn)略規(guī)劃，以戰(zhàn)略性項目代替行動性項目，戰(zhàn)略性項目以戰(zhàn)略目標進行命名，在每個戰(zhàn)略性項目中包含若干個子戰(zhàn)略性項目，在子戰(zhàn)略性項目下含若干子項目，并進一步規(guī)范項目名稱，統(tǒng)一開展績效管理。

3.探索符合戰(zhàn)略規(guī)劃的預算制度

研究并實行中期財政規(guī)劃管理，探索建立體現(xiàn)部門戰(zhàn)略規(guī)劃的中長期預算制度。在實行中期財政規(guī)劃的基礎上，推進中長期（3-5年）預算的編制、規(guī)劃、執(zhí)行等工作，強化中長期預算對年度預算的約束，并實施逐年滾動管理。

4.加強預算績效評價結果的運用

基于戰(zhàn)略規(guī)劃的預算績效管理的一個重要內(nèi)容就是把預算績效信息和預算決策之間建立直接聯(lián)系。只有把績效評價的結果直接應用于績效目標導向的預算資金分配等活動中，才能真正促進預算績效管理水平的提高，推動以預算績效為核心的管理會計科學發(fā)展。

5.推動預算績效信息公開透明

建議學習借鑒美國等西方國家預算績效管理經(jīng)驗，建立預算績效管理的專門網(wǎng)站，及時向公眾部門的戰(zhàn)略規(guī)劃和相關的績效管理信息，讓更多的社會公眾關注并監(jiān)督預算績效管理工作，推進預算績效管理的公開、透明。

6.大力培養(yǎng)績效管理專業(yè)人才

全面推進基于戰(zhàn)略規(guī)劃的預算績效管理需要大量的專業(yè)化人才，這些人才不僅需要熟悉財務預算專業(yè)知識，掌握績效預算管理的理論和實施技術，更重要的是要具備相關行業(yè)和專業(yè)領域的業(yè)務水平，掌握國家發(fā)展戰(zhàn)略的宏觀政策，把預算管理、績效評價和部門戰(zhàn)略規(guī)劃有機結合并運用到組織管理中。

四、結論

基于戰(zhàn)略規(guī)劃的預算績效管理作為管理會計的一種重要工具，有助于管理者從單純的財務會計功能擴展到“解析過去，控制現(xiàn)在和籌劃未來的有機結合”。研究表明，有效的預算績效管理不是一項單獨的管理工作，而是一個結合部門戰(zhàn)略規(guī)劃、績效計劃和預算管理的綜合管理體系。預算績效管理利用預算績效信息，將績效評價結果與預算資金分配緊密聯(lián)系起來，充分發(fā)揮管理會計“參與決策、規(guī)劃未來、控制和評價經(jīng)濟活動”的作用，提高資金使用效益，改進決策水平。

參考文獻：

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[5]梁耀盛.德克薩斯州戰(zhàn)略規(guī)劃與績效預算體系研究[J].地方財政研究，2009（1）.

篇4

關鍵詞：電力工程企業(yè) 人力資源 戰(zhàn)略規(guī)劃

電力工程企業(yè)是國家電力系統(tǒng)的建設企業(yè)，是經(jīng)濟發(fā)展中不可或缺的重要組成部分。隨著國家電力體制改革不斷深入，電力工程企業(yè)發(fā)揮的作用越來越大，競爭也越來越激烈。在這種背景下，電力工程企業(yè)面臨著越來越多的管理問題，其中人力資源規(guī)劃問題是重中之重。改變?nèi)耸鹿芾淼膫鹘y(tǒng)理念，將對人的管理提升到戰(zhàn)略層次，實施科學、高效的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力，也是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的根本保證。

一、電力工程企業(yè)人力資源管理存在的問題

1、人力資源規(guī)劃不明確

人力資源規(guī)劃應該以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為導向，然而在電力工程企業(yè)的管理中，雖然極力提倡實施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，但思想及管理模式仍然停留在人事管理階段，重視財務、物力而忽略人力資本的價值，人力資本的戰(zhàn)略規(guī)劃含糊不清，在選擇人才時主觀意志比較多，具有一定的盲目性和短視性。電力工程企業(yè)沒有對未來的人才需求種類和數(shù)量進行規(guī)劃，導致不適合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的人被招進來，而真正需要的人才卻大量流失。優(yōu)秀人才的缺乏使人力資源隊伍質量大打折扣，最終對電力工程企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)造成影響。

2、人力資源管理方法不足

電力工程企業(yè)對人力資源管理需要什么樣的模式，如何開展，達到什么樣的目標沒有一個系統(tǒng)認識，只會盲目跟風，但直接拿來的東西并不好消化，也無法為其帶來顯著經(jīng)濟效益。人力資源管理應該建立在崗位管理基礎上，但實際上這是完全獨立的兩個系統(tǒng)，過于單純的管理就顯得無力。同時一些電力工程企業(yè)在市場競爭中本來就是慘淡經(jīng)營，較低的支付能力根本無法滿足人才的客觀需要。有句俗話叫“人往高處走，水往低處流”，沒有好的留人策略，人才自然會流向適合自己發(fā)展的企業(yè)。

3、激勵機制不健全

電力工程企業(yè)的考核制度過于形式化，就拿年終獎來說，年終成績基本是領導一個人的，其他一干人等只作簡單評價，沒有體現(xiàn)出每位員工的成績。員工干得好不好都一樣，考核成績難分優(yōu)劣，同時對部門優(yōu)秀人才比例有不成文的限制，造成評定成績嚴重失準?？己嗽u定標準也十分簡單，沒有根據(jù)員工職責、所處部門的不同進行評定，更沒有將指標量化，嚴重缺乏科學性和可操作性。從考核效果來看，考核多是為了應付上級檢查，其公正性、客觀性、真實性備受質疑，企業(yè)決策層很難從考核中得到真實信息。

二、電力工程企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理

1、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

對電力工程企業(yè)來講，沒有戰(zhàn)略規(guī)劃根本不行，在發(fā)展中需要什么樣的人才，需要多少人才，如何引進都是需要考慮的問題。電力工程企業(yè)必須有一個總體的人力資源預測與規(guī)劃，而沒有這個環(huán)節(jié)支撐，任何戰(zhàn)略構想都是紙上談兵，虛無飄渺的。人力資源規(guī)劃要注重企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展相依托，在向目標邁進的同時，員工的個人目標也不斷接近。通過人力資源規(guī)劃將企業(yè)經(jīng)營目標和策略轉化為對人力的需求，有效達成質和量、長期和短期的人力供求平衡，實現(xiàn)人力資源的科學合理利用。當然，制定人力資源規(guī)劃的同時，還應結合人力資源管理職能，建立各項規(guī)章制度，通過規(guī)范用工制度、在企業(yè)內(nèi)部構建良好的人力資源配置系統(tǒng)等，進一步規(guī)范管理模式。

2、建立競聘崗位制度

競聘崗位制度有助于最大程度上調(diào)動員工的積極性和主動性，實現(xiàn)員工個人職業(yè)生涯發(fā)展和公司發(fā)展兩者的統(tǒng)一，對于管理崗位、技術崗位和綜合性管理崗位應該遵守公開、公平、公正的原則進行競聘上崗，有效地拓寬人才選拔渠道，打破各種限制。為此需要完善和健全崗位競聘方案，多方面綜合考慮將行政調(diào)配和崗位競聘制度結合起來，讓更多人參與到崗位競聘中，鼓勵員工在不同崗位和工作之間進行輪換和適當流動，從而實現(xiàn)人力資源結構配置的優(yōu)化。同時還需要建立崗位培訓和崗位競爭淘汰機制，對那些不能有效勝任崗位職責要求的員工要進行換崗或轉崗，從而在企業(yè)內(nèi)部形成適度合理的員工崗位輪換制度和人員進退出機制。

3、加強績效考核管理

電力工程企業(yè)績效考核要根據(jù)自身特色制定標準，比如，對單位工程部進行考核，首先要求工程部和經(jīng)營部經(jīng)理參與人力資源部考核方案的制定，根據(jù)其工作經(jīng)驗制定具體的考核項目和考核指標，這樣有了部門經(jīng)理的共同參與和一致認可，接下來的考核實施就能很順利地進行，考核結果也才有實際意義?？冃Э己艘⒁庖韵聨c：一是企業(yè)管理層、人力資源部以及基層員工要不斷對績效考核工作加以重視，并把其當作一項正常日程來抓，同時不斷完善監(jiān)督機制，加強督促和檢查，使考核工作進一步落實到位；二是要不斷加深考核內(nèi)容，使考核更豐富，量化、硬化考核指標，使考核更準確、更具操作性?？己藘?nèi)容的制定要堅持以人為本原則，從實際出發(fā)，實事求是。三是堅持考核原則，嚴格把關，使考核客觀、公開、公平、公正。

總之，科學、合理的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是電力工程企業(yè)人力資源現(xiàn)代化發(fā)展的基礎，也是其戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的前提條件。始終堅持企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，同時兼顧一定的短期利益，做好人力資源規(guī)劃，根據(jù)外部市場動態(tài)適當調(diào)整人力資源管理活動，才能有效提高競爭力。我國電建市場日趨成熟，走出國門，走向國際是發(fā)展之趨勢，未雨綢繆，儲備優(yōu)秀人才是電力工程企業(yè)的明智之舉。

參考文獻：

[1]曾宏坤.論國企人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展[J].福建輕紡，2010，（1）

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1 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系的構建準則

1.1 戰(zhàn)略規(guī)劃管理的整體性

企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系是一種組織構架的模式，其立足于整體部署，需要對多個部門的職能進行綜合地考慮。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃管理囊括了管理工作的各個方面，對企業(yè)資源的重新分配以及合理利用起到了積極地促進作用，通過采取優(yōu)化組合的辦法可以最大化地利用資源。但在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理的過程中，戰(zhàn)略重點的尋找是相當重要的，需立足于具體工作的實際狀況，將重點設于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃最為核心的問題上面。從本質出發(fā)，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理的整體性決定著企業(yè)的成長發(fā)展以及生死存亡，準確的找到最為核心的問題才能使企業(yè)競爭力得到有效地提高，而力量平均分布、面面俱到的工作模式，可能起不到良好的作用。

1.2 戰(zhàn)略規(guī)劃管理的長期性

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理是一個長期的過程，從提出戰(zhàn)略規(guī)劃的目標到最終地實現(xiàn)，要經(jīng)歷比較長的一段時間?？赡懿煌繕说膶崿F(xiàn)需要耗費的時間也不同，但4-9年的規(guī)劃時間是相當正常的，很多大型企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃發(fā)展都是以十年作為基數(shù)的。如果把戰(zhàn)略思想的形成與提出的時間也包括在內(nèi)的話，那么工作周期的時間會變得更加漫長。因此，如果危機來臨時企業(yè)才想到用戰(zhàn)略性的觀點對問題進行解決時已為時已晚。有些戰(zhàn)略學家曾提出，企業(yè)戰(zhàn)略目標最優(yōu)的實現(xiàn)時間應在5年內(nèi)，若耗費太長的時間會對工作效率產(chǎn)生影響，工作的難度也會變得更大。

1.3 戰(zhàn)略規(guī)劃管理的靈活性

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理的研究方向決定著未來企業(yè)的變化趨勢和發(fā)展方向，由于未來的不確定性，不論是資源分布的情況，同行業(yè)間的競爭力，客戶對企業(yè)的要求，文化、經(jīng)濟、政治環(huán)境等都處在不間斷變化過程中，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要對風險和機會的預測保留一定的余地，使其變得靈活機動，能夠伴隨著時間與環(huán)境的變化進行恰當?shù)恼{(diào)整。至于在實施戰(zhàn)略的過程中，需同實際的情況結合進而進行恰當?shù)淖兓c更改。正因為企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃管理存在著諸多的不可確定性，因而企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃管理應保持較好的動態(tài)性與靈活性。

2 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系構建實施的策略

2.1 分析戰(zhàn)略

分析戰(zhàn)略是指經(jīng)過客觀性的分析，為企業(yè)的更好發(fā)展打下良好的基礎。對戰(zhàn)略進行分析主要包括以下內(nèi)容，即對環(huán)境的分析，對同行業(yè)競爭力的分析等。

2.2 制定戰(zhàn)略

戰(zhàn)略的制定需要以不違背總體經(jīng)營的目標為前提，為實現(xiàn)經(jīng)營目標而進行的一些列的資源配置決策過程。制定戰(zhàn)略所參考的各種條件復雜多變，同時，其是在對戰(zhàn)略進行分析后所開展的延伸性工作，需要同企業(yè)的實際情況相結合進而做出預測，從而確定企業(yè)發(fā)展的方向以及目標。其包括資源配置的情況、組織構架的形式以及生產(chǎn)與經(jīng)營的范圍。

2.3 實施戰(zhàn)略

戰(zhàn)略的實施需經(jīng)過系統(tǒng)地、精密地部署，有著強烈組織性的戰(zhàn)略規(guī)劃的流程。例如，在執(zhí)行的過程中，有可能會對戰(zhàn)略進行適當?shù)目刂婆c調(diào)整，因為只有這樣才可以確保戰(zhàn)略目標的徹底實現(xiàn)。只有在經(jīng)過有效戰(zhàn)略過程的情況下，才可以使他們更合理，同企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃管理的目標更為接近。戰(zhàn)略的實施要同實際的工作要求進行結合，依據(jù)戰(zhàn)略目標制定出切實有效的策略，比如年度目標、組織架構的形式等。在該基礎上對企業(yè)內(nèi)部的所有資源進行合理地分配，建立一套兼具激勵與監(jiān)控的管理制度，營造有利于企業(yè)戰(zhàn)略實施的環(huán)境氛圍，從多方面入手使企業(yè)戰(zhàn)略可以更好地實施。

2.4 評價戰(zhàn)略

戰(zhàn)略的評價處在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理的最后環(huán)節(jié)。對戰(zhàn)略進行評價的最終目的是通過采用一系列的措施使企業(yè)的負責人以及管理者可以較為深入地認識到在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理的過程中多方面的成就以及問題。對戰(zhàn)略進行評價貫穿戰(zhàn)略部署與實施的整個過程。一般對戰(zhàn)略進行評價主要包含三方面的內(nèi)容，即評估企業(yè)內(nèi)外的變化因素對企業(yè)戰(zhàn)略的實施可能會形成的威脅，適當?shù)卣{(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略，評價管理的業(yè)績以及糾正措施。

3 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系在企業(yè)具體管理中的應用

3.1 從實際情況出發(fā)，做好戰(zhàn)略的組織與研究工作

企業(yè)戰(zhàn)略的研究職能包括兩方面的內(nèi)容，即戰(zhàn)略研究以及戰(zhàn)略性研究。戰(zhàn)略研究是指為應對未來的環(huán)境變化所制定一系列的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標的工作流程。戰(zhàn)略性的研究要通過科學合理地部署，是以戰(zhàn)略的研究為基礎和前提的，為應對未來環(huán)境變化做出的具有指導意義的策略。目前，我國大部分的企業(yè)并未設立專門性的策略研究機構，僅在工作失誤的情況下，在相關會議中提出挽救性的措施。這種情況表現(xiàn)出在企業(yè)發(fā)展成長的過程中主動權利的缺失，進而限制了開展競爭活動的主動性。

3.2 嚴格控制實施戰(zhàn)略的執(zhí)行力

戰(zhàn)略的控制包括以下四個內(nèi)容，即規(guī)劃的控制、組織的控制、成本的控制以及宣傳的控制。戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略部署部門制定規(guī)劃控制的方案，組織的控制是指企業(yè)的組織整治結構。目前我國有大量企業(yè)的整治機構并沒立足于其自身的實際狀況，對不同的公司來說，戰(zhàn)略的部署往往是存在著較大差別的，若出現(xiàn)了同質化戰(zhàn)略的現(xiàn)象，那么在激烈競爭的市場中將不能生存與發(fā)展。不同公司間的治理結構有著不同的依據(jù)，治理結構也應是具有差異性的，只有這樣才可以發(fā)揮組織控制的作用。

篇6

摘 要 人力資源咱略規(guī)劃統(tǒng)帥企業(yè)的競爭機制，為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，并對具體的人力資源活動提供指導；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的最終目標是形成企業(yè)核心競爭力；幫助企業(yè)競爭戰(zhàn)略得以落實的工具。

關鍵詞 人力資源 戰(zhàn)略規(guī)劃 地位 作用

一、人力資源規(guī)劃在企業(yè)中的地位

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃過程是根據(jù)企業(yè)計劃過程制定的，兩者息息相關的，緊密聯(lián)系的。及企業(yè)人力資源的規(guī)劃是基于企業(yè)的問題和現(xiàn)狀，是基于企業(yè)的資源與能力，提出漸進式的系統(tǒng)解決方案

組織外部的政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、技術、文化等處于不斷變化之中，使得企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標也處于不斷地調(diào)整之中，從而企業(yè)組織內(nèi)部和企業(yè)外部的人力資源供給與需求也處于不斷地變化之中，需求人力資源供給與需求的動態(tài)平衡是人力資源規(guī)劃的基點，同時也是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃存在的必要條件。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是以企業(yè)組織戰(zhàn)略目標為基礎，企業(yè)組織戰(zhàn)略目標開放新項目時，同時人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也要開始相應新項目的人員的招聘數(shù)量和質量的規(guī)劃；當企業(yè)組織戰(zhàn)略目標與經(jīng)營方式發(fā)生變化時，當企業(yè)計劃的利潤指標改變時，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要分析產(chǎn)業(yè)結構的分布，考慮企業(yè)可供和所需資源的量，以此來得出企業(yè)的凈需求量，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也隨之發(fā)生變化，因此人力資源規(guī)劃的過程是一個不斷調(diào)整的動態(tài)過程。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是一個依據(jù)人力資源戰(zhàn)略對組織所需要的人力資源進行調(diào)整、配置補充的過程，而不是單單預測人力的供給和需求的變化，在此過程中，必須有人力資源管理其他系統(tǒng)的支持和配合，在得到企業(yè)戰(zhàn)略計劃后，各個職能部門開始對各自目標進行分解，進而確定各自的部門目標，各個職員也確定了各自的奮斗目標，相應的管理人員起到了計劃執(zhí)行的監(jiān)督和控制作用，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)這些分析得到企業(yè)的接替晉升計劃，那些人該留下繼續(xù)為企業(yè)效力，那些人該升職，那些該解雇；而部門人員缺少的，就進行該職工作分析，分析后進行人員招聘，人招聘回來后，對其進行培訓與開發(fā)，實行績效管理薪酬和福利等來達到人力資源規(guī)劃的選人、育人、用人的目的。也就是說人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)計劃組織所需人力資源進行工作的。才能保證適時、適人、試崗。是企業(yè)和員工都得到長期利益和發(fā)展，形成企業(yè)核心競爭力。

二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)中的作用

（一）人力資源在企業(yè)中的戰(zhàn)略價值

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是幫助企業(yè)競爭戰(zhàn)略得以落實的工具。幫助企業(yè)開發(fā)、培育基于戰(zhàn)略的員工核心技能與專長。人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃中的管理職能圖就是根據(jù)職工作分析，分析后進行人員招聘，對其進行培訓與開發(fā)，培訓員工的知識技能，開發(fā)員工的潛，使工更好的服務于企業(yè)。指導企業(yè)進行人才隊伍的建設。人力資源規(guī)劃根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對未來企業(yè)業(yè)務規(guī)模、地域分布、商業(yè)模式、業(yè)務流程和組織結構等因素，確定未來企業(yè)各級組織人員的配備比例或關系比例，組組織團隊的建設。統(tǒng)帥企業(yè)的競爭機制、激勵機制、評價與約束機制等，管理機制設立，并對具體人力資源活動提供指導。人力、物力、財力是一個企業(yè)實力的象征，企業(yè)的人力包括質量和數(shù)量、結構，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃就是這三個方面人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃追求的是一種是在有效設定企業(yè)組織目標和滿足個人之間保持平衡的條件下是企業(yè)擁有與工作要求相適應的必要的數(shù)量和質量的人力資源，實現(xiàn)組織目標包括個人利益在內(nèi)的，力求使組織發(fā)展和個人發(fā)展協(xié)調(diào)一致的過程。

（二）人力資源在企業(yè)中的現(xiàn)實價值

人力資源是對企業(yè)人力資源多余與短缺的調(diào)劑。人力資源保證在企業(yè)組織生存發(fā)展過程中對人力資源的需求，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃分析企業(yè)后進行人員招聘，人招聘回來后，對其進行培訓與開發(fā)，實行績效管理薪酬和福利等來達到人力資源規(guī)劃的選人、育人、用人的目的。也就是說人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)計劃組織所需人力資源進行工作的。人力資源使人力資源職能性管理活動有據(jù)可依，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及策略目標體系，分析業(yè)務狀況與組織框架，確認人力資源的戰(zhàn)略、目標、原則、政策，是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃有據(jù)可依。人力資源控制人工成本，人力資源規(guī)劃對預測中、長期的人工成本有著重要作用，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃分析人力資源的現(xiàn)狀與未來戰(zhàn)略的需求差異，根據(jù)這些可依預測出未來的人力資源需求，以及所要付出的人工費。人力資源使人力資源管理系統(tǒng)化、有序化，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是通過戰(zhàn)略性的人力資源管理活動及戰(zhàn)略性制度安排實現(xiàn)組織人力資源有效獲取、開發(fā)和優(yōu)化配置，并支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)的系統(tǒng)解決方案和管理過程。人力資源使企業(yè)和員工都到長期的利益，根據(jù)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃著眼點不同，現(xiàn)代人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是兼顧個人和企業(yè)組織的，是在設定既定企業(yè)組織目標和個人目標之間保持平衡的條件下是組織擁有與工作任務要求相適應的必要的數(shù)量和質量的人力資源。人力資源規(guī)劃的過程就是力求使組織發(fā)展與個人成長發(fā)展協(xié)調(diào)一致的過程，最終目的是實現(xiàn)組織與個人的同步成長。

三、結語

國民經(jīng)濟迅猛發(fā)展的背景之下，各行各業(yè)對于人才的需求也在不斷上升，但是，很多時候人才的數(shù)量并不能滿足社會的需求。要想吸引和留住人才，并且促使人才盡可能地發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，就需要做好企業(yè)的人力資源管理工作，而這就需要企業(yè)管理階層的共同努力。只有這樣，才能夠確保企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。本文就人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)中的地位與作用進行探討，對于企業(yè)加強人力資源的重視意義重大，以此帶動企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻：

篇7

關鍵詞：低碳經(jīng)濟；戰(zhàn)略規(guī)劃；國家立法；政策推動；低碳社會

中圖分類號：F205 文獻標識碼：A 文章編號：1007-2101（2013）02-0050-04

1992年，《聯(lián)合國氣候變化框架公約》簽署，這是人類歷史上第一份關于氣候變化的國際性條約。1997年，《京都議定書》規(guī)定了主要發(fā)達國家在2012年前溫室氣體減排的種類、時間表和額度等。2007年，聯(lián)合國氣候變化大會制定了“巴厘島路線圖”。2009年，哥本哈根氣候變化大會被宣稱為“人類拯救地球的最后機會”。在此大背景下，世界各國紛紛尋求“低能耗、低排放、低污染”的“低碳經(jīng)濟”發(fā)展之路，旨在提高能源利用效率，獲取清潔能源，轉變經(jīng)濟結構，實現(xiàn)能源技術創(chuàng)新、制度創(chuàng)新?？梢哉f，低碳時代已經(jīng)來臨，這是人類社會繼農(nóng)業(yè)文明、工業(yè)文明之后在發(fā)展模式上的又一次重大變革和突破。[1]而發(fā)達國家依借其在經(jīng)濟、科技等諸多領域的優(yōu)勢，在低碳經(jīng)濟發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃和舉措上成就顯著，很值得中國的借鑒和學習。

一、從戰(zhàn)略高度部署低碳經(jīng)濟發(fā)展

西方主要發(fā)達國家都從戰(zhàn)略高度部署低碳經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)劃。2003年，英國政府首次提出“低碳經(jīng)濟”戰(zhàn)略規(guī)劃，2009年，又公布《低碳轉型發(fā)展規(guī)劃》白皮書，旨在實現(xiàn)低碳經(jīng)濟戰(zhàn)略規(guī)劃的實質性拓展。2006年，美國公布新的氣候變化技術計劃（CCTP），旨在占領綠色技術制高點，開拓低碳經(jīng)濟戰(zhàn)略新格局。2007年，布什政府開始在應對全球氣候變化的政治博弈中積極謀求主導地位。奧巴馬政府則將綠色能源技術的開發(fā)、低碳經(jīng)濟的戰(zhàn)略布局、全球氣候變化的應對與經(jīng)濟振興進行戰(zhàn)略對接。[2]2009年，歐盟決定在2013年前斥巨資打造“綠色知識經(jīng)濟體”的戰(zhàn)略構想。2009年，日本公布《綠色經(jīng)濟與社會變革》方案，強化低碳經(jīng)濟發(fā)展規(guī)模。[3]

總體而言，發(fā)達國家發(fā)展低碳經(jīng)濟的戰(zhàn)略規(guī)劃可謂高瞻遠矚，步步推進，而且形成整體規(guī)模，對全球低碳經(jīng)濟發(fā)展具有前導性影響。按照生態(tài)足跡理論（ecological footprint EFP）①來說，西方發(fā)達國家發(fā)展低碳經(jīng)濟的戰(zhàn)略規(guī)劃是他們認識到自身生態(tài)足跡已經(jīng)大于生態(tài)環(huán)境的承載能力，大生態(tài)安全出現(xiàn)種種危機景象，生態(tài)環(huán)境具有了不可持續(xù)性發(fā)展的態(tài)勢，而且導致了社會經(jīng)濟發(fā)展的不可持續(xù)性結果。這些戰(zhàn)略規(guī)劃是對自身經(jīng)濟社會發(fā)展面臨的環(huán)境危機、發(fā)展危機、資源危機的應對舉措，是對目前全球生態(tài)問題深刻和全面認識的必然選擇。

二、以國家立法規(guī)劃低碳經(jīng)濟發(fā)展

從1991―2001年，日本先后制定《合理用能及再生資源利用法》《廢棄物處理法》《化學物質排出管理促進法》以及《2010年能源供應和需求的長期展望》等法案，大力促進低碳經(jīng)濟的發(fā)展。2005年，美國通過新的綜合性能源政策法案，確立美國未來能源政策的法律基礎。2007年，美國通過《低碳經(jīng)濟法案》，明確促進零碳和低碳能源技術的開發(fā)與應用目標。同年，美國通過《美國氣候安全法》，實施超標排放額的購買制度。2009年，《美國清潔能源安全法案》以立法形式把低碳經(jīng)濟的發(fā)展提到了前所未有的戰(zhàn)略高度。[4]2007年，英國出臺全球第一部《氣候變化法》，是世界上第一個對二氧化碳排放進行立法的國家，也是世界上第一個開始征收氣候變化稅的國家，[5]英國的低碳經(jīng)濟發(fā)展走在全世界的前列。[6]2009年，英國成為世界上第一個通過立法形式確立和規(guī)劃“碳預算”的國家，確立了碳排放目標和低碳發(fā)展計劃。[7]

發(fā)達國家在工業(yè)發(fā)展初期，物質消耗總量隨著經(jīng)濟總量的增長而同比增長甚至更高，但在工業(yè)化實現(xiàn)轉軌后的特定階段，經(jīng)濟增長時物質消耗呈略低甚至下降趨勢，出現(xiàn)倒U型結構模式，這是脫鉤理論分析的經(jīng)濟發(fā)展與資源消耗之間的相應關系。正是認識到經(jīng)濟增長與物質消耗由耦合走向脫鉤的最終發(fā)展態(tài)勢，使得西方發(fā)達國家先后采納完善系統(tǒng)的立法規(guī)劃推動低碳經(jīng)濟的戰(zhàn)略發(fā)展。解決全球氣候變化問題、實現(xiàn)低碳經(jīng)濟發(fā)展的最終途徑。因此，從日本的系列能源法規(guī)到英國的《氣候變化法》，再到美國的《氣候安全法》，都顯示出發(fā)達國家意圖把經(jīng)濟社會發(fā)展與資源環(huán)境消耗脫鉤的戰(zhàn)略選擇。

三、借強力政策刺激低碳經(jīng)濟發(fā)展

發(fā)達國家非常注重以強有力的政策推動低碳經(jīng)濟發(fā)展。1999年，歐盟國家開始推行節(jié)能減排的低碳稅制政策。2000年前后，歐盟開始實施碳交易政策，[8]通過排放量交易政策來推動低碳經(jīng)濟發(fā)展。北歐國家先后在高排放行業(yè)開始征收“地球變暖對策稅”。英國通過氣候變化稅、碳基金、資金補貼、碳交易、減排監(jiān)測報告和獨立認證等一整套政策實現(xiàn)低碳經(jīng)濟戰(zhàn)略規(guī)劃和立法規(guī)定。[9]2009年，美國開始貫徹綠色能源政策，明確可再生能源在發(fā)電量中所占的比例；對二氧化碳年排放量實施排放權交易等。[10] 2007年，日本開始實施環(huán)境稅收政策，對環(huán)境污染重戶課以重稅，對節(jié)能減排效應好的高排放用戶實施減稅。2009年，日本重啟“太陽能鼓勵政策”，制定“領跑者制度”，推廣節(jié)能建筑。

實踐證明，發(fā)達國家工業(yè)化進程中的碳排放具有一定的規(guī)律性，基本遵循了環(huán)境庫茲涅茨曲線的倒U型曲線規(guī)律，即從碳排放強度到人均碳排放量再到碳排放總量的倒U型曲線規(guī)律過程。這三個曲線過程形成碳排放強度、人均碳排放量、碳排放總量高峰期到碳排放總量下降期四個階段。而低碳經(jīng)濟發(fā)展的不同階段借助的技術手段截然不同，第一階段主要借助能源和碳密集型技術進步，第二階段主要借助經(jīng)濟增長驅動，第三、四階段主要借助碳減排技術。[11]而西方發(fā)達國家已經(jīng)基本走過第一個發(fā)展階段，正在由二、三階段向第四階段過渡。所以，從英國的碳基金政策到歐盟的碳交易政策，從美國的綠色能源政策到日本的領跑者計劃，發(fā)達國家都借助各種碳減排政策推動本國低碳經(jīng)濟發(fā)展，實現(xiàn)社會進步與環(huán)境污染脫鉤的戰(zhàn)略規(guī)劃。

四、建設低碳社會推進低碳經(jīng)濟發(fā)展

建設低碳社會推進低碳經(jīng)濟發(fā)展，發(fā)達國家中日本最為突出。日本國內(nèi)能源匱乏，一貫大力倡導建立“低碳型社會”。福田康夫時代，日本就開始著手以能源和環(huán)境的高新技術開發(fā)和運用打造世界上第一個“低碳社會”。2008年，日本《面向低碳社會的十二大行動》，提出了建設低碳社會的重大舉措，通過“低碳社會行動計劃”，分階段、有步驟建設低碳社會。生活領域讓消費者全部消費的溫室氣體排放量可視化，推行綠色積分制度；家電領域推行“領跑者計劃”，對低碳排放量家電購置進行補貼；住宅和辦公領域制定“低碳化住宅建設標準”，推進綠色信息通信系統(tǒng)；交通運輸領域確定二氧化碳排放量課稅標準。[12]丹麥為建設“低碳生活”倡導低碳出行的自行車運動，首都哥本哈根成為世界首座“自行車之城”，自行車代步已成為丹麥建設低碳社會的文化符號。[13]2009年，韓國在全國實施旨在減少溫室氣體排放的“二氧化碳儲值卡”計劃，鼓舞民眾參與低碳社會建設。

發(fā)達國家的實踐經(jīng)驗證明，低碳經(jīng)濟的制度創(chuàng)新、技術創(chuàng)新和生態(tài)創(chuàng)新不可能一次實現(xiàn)。所以，高碳經(jīng)濟到低碳經(jīng)濟的轉型軌跡絕不是坦蕩通途的線型道路，而是人類環(huán)境質量的“過山車”。而要削減過山車軌跡的峰度和上坡路的里程，低碳社會建設無疑是最佳選擇。因為低碳社會的整體建設是建設生態(tài)文明最有力的突破口，是控制過山車的峰頂不高于人類持續(xù)生存的生態(tài)閥值，是削減過山車低谷路線盡早經(jīng)過拐點的不二選擇，[14]這也是發(fā)達國家不遺余力推進低碳社會建設的終極原由。

五、對中國實施低碳經(jīng)濟戰(zhàn)略的啟示

中國經(jīng)濟已經(jīng)融入世界經(jīng)濟體系中，不可能脫離世界的大環(huán)境來實現(xiàn)自身經(jīng)濟的發(fā)展。發(fā)展低碳經(jīng)濟，中國必須借鑒國際經(jīng)驗，吸取發(fā)達國家的教訓，不斷引進、消化、汲取國外先進的低碳技術，展開多層面、多形式的國際合作，不斷提升低碳經(jīng)濟的戰(zhàn)略層次和水平。[15]

1. 戰(zhàn)略布局。發(fā)展低碳經(jīng)濟關涉經(jīng)濟社會可持續(xù)發(fā)展的全局規(guī)劃，必須進行戰(zhàn)略性布局。[16]2003年，國務院頒布《中國21世紀初可持續(xù)發(fā)展行動綱要》。2007年，中國《中國應對氣候變化國家方案》和《國家環(huán)境保護“十一五”規(guī)劃》。同年，《中國的能源狀況與政策白皮書》提出能源發(fā)展戰(zhàn)略，把新能源和可再生能源發(fā)展列為戰(zhàn)略重點。2011年的國家“十二五”規(guī)劃提出，“到2020年，中國單位GDP二氧化碳排放要在2005年的基礎上降低40%至45%。”這些規(guī)劃對推行低碳經(jīng)濟的發(fā)展起到了全局性的部署和規(guī)劃作用。[17]

和發(fā)達國家發(fā)展低碳經(jīng)濟的戰(zhàn)略規(guī)劃相比較，中國的戰(zhàn)略布局必須解決好國際氣候變化合作中碳排放權的界定和分配問題。只有清晰地界定了排放權限，才能最終實現(xiàn)總量控制、減量排放的戰(zhàn)略目的。2009年，政府間氣候變化專門委員會（IPCC），聯(lián)合國發(fā)展計劃署（UNDP）和經(jīng)濟合作與發(fā)展組織（OECD）炮制多個全球二氧化碳減排方案，完全忽視發(fā)達國家歷史上二氧化碳人均累計排放量已是發(fā)展中國家7.54倍的歷史事實，而且為發(fā)展中國家設計了比發(fā)展中國家大2.3～6.7倍的人均未來排放權限。這嚴重剝奪了發(fā)展中國家的發(fā)展權益，直接違反國際信守的“共同但有區(qū)別責任”減排原則。[18]而《京都議定書》碳排放預算分時段、臨時性的缺陷，對發(fā)展中國家低碳經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃帶來極大的消極影響，這對碳排放總量已經(jīng)排名世界第一的中國來說更是設置了層層壁壘。所以，碳排放責任多少和權限大小直接決定了國家發(fā)展低碳經(jīng)濟的戰(zhàn)略布局，對未來國際間的低碳經(jīng)濟交流合作關涉重大。

2. 健全法規(guī)。我國要借鑒發(fā)達國家的發(fā)展經(jīng)驗，通過健全低碳經(jīng)濟發(fā)展的法律法規(guī)體系，從制度上確保低碳經(jīng)濟戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，使低碳經(jīng)濟發(fā)展走上法制化建設的軌道。為此，我國先后出臺了《大氣污染防治法》《環(huán)境保護法》《能源法》《可再生能源法》和《循環(huán)經(jīng)濟促進法》等法規(guī)。[19]健全低碳經(jīng)濟法律法規(guī)體系，影響因素繁雜。就中國而言，人均GDP的大幅增長是二氧化碳排放量高倍增長的最大驅動因素，而中國現(xiàn)有的能源使用效率和煤炭為主的化石能源結構對抑制中國人均碳排放的貢獻率都呈倒“U”型?？梢?，健全低碳經(jīng)濟法律法規(guī)體系，促進低碳經(jīng)濟戰(zhàn)略發(fā)展，重心不在能源效率和結構的抑制作用，而在于以完備的法律體系促進產(chǎn)業(yè)結構多元化發(fā)展以及經(jīng)濟增長帶來的技術進步，依此實現(xiàn)中國產(chǎn)業(yè)轉型與節(jié)能減排的雙贏發(fā)展。

3. 落實政策。我國必須借鑒和吸收發(fā)達國家構建低碳經(jīng)濟的政策體系經(jīng)驗，全面貫徹落實有利于節(jié)約資源和保護環(huán)境的基本國策。發(fā)達國家認為碳稅和碳關稅是最經(jīng)濟的節(jié)能減排措施，所以在相關政策的制定和推行上幾乎不遺余力。但對中國來說，碳稅和碳關稅政策對GDP增長產(chǎn)生較大影響，將使中國經(jīng)濟狀況惡化，但二氧化碳排放量將有所下降，長遠看碳稅和碳關稅征收的負面影響將不斷弱化。發(fā)達國家的碳金融政策是金融機制的創(chuàng)新，對減少溫室氣體排放、協(xié)調(diào)金融制度和碳交易金融活動發(fā)揮著重要作用，對我國在相關領域的政策制定和推行具有直接的借鑒意義。發(fā)達國家的碳匯政策在國際氣候變化制度中扮演關鍵角色，對我國利用土地調(diào)整和推動林業(yè)發(fā)展舉措儲存溫室氣體于生物碳庫的政策制定具有前導性的價值。在碳捕獲技術政策的推廣領域，發(fā)達國家的政策標準和尺度與我國相差較遠，對我國相關政策的制定和推行只具有啟示效應。而地方政府則應充分利用好資源型經(jīng)濟綜合配套改革試驗區(qū)的政策優(yōu)勢[20]。

4. 全民參與。我國正處在經(jīng)濟快速發(fā)展階段，確保低碳生活水平不斷提升，又不重復走發(fā)達國家以犧牲環(huán)境為代價的舊路，這是推進低碳經(jīng)濟發(fā)展的重大挑戰(zhàn)。正值發(fā)達國家低碳社會建設如火如荼之際，我國應鼓勵全民走低碳型生活之路。這就要加強低碳宣傳教育，轉變消費觀念。要讓全體國民了解節(jié)能減排的意義，認識到發(fā)展低碳經(jīng)濟的重要性，熟知低碳生活的基本要義，并能積極參與低碳生活建設，努力實現(xiàn)“資源節(jié)約型”和“環(huán)境友好型”社會的建設。[21]

5. 國際合作。我國應該積極參與在節(jié)能減排、應對氣候變化問題上的國際合作和交流活動，這既有助于確保我國在全球氣候變化談判問題上的國際話語權，又能及時表達出我國發(fā)展低碳經(jīng)濟的環(huán)境利益訴求，并積極地參與到建設低碳經(jīng)濟的時代洪流中，實現(xiàn)生產(chǎn)模式和生活方式的歷史轉變，推動工業(yè)文明向生態(tài)文明的全球性變革。

注釋：

①也稱生態(tài)占用理論，是衡量人類對自然資源利用的程度以及自然界為人類提供生命支持和服務功能的理論。就是指在現(xiàn)有的技術條件下，特定的單位人口需要的生物生產(chǎn)力地域空間，以生產(chǎn)人自身所需的資源和吸納所衍生的廢物，生態(tài)足跡理論可以定量反映一個國家或地區(qū)的可持續(xù)發(fā)展程度。

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篇8

關鍵詞：

在《國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020年）》和《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020年）》相繼出臺的大背景下，高等教育也迎來了一個新的發(fā)展階段，全國高校進入了新一輪規(guī)劃發(fā)展期，如何科學制定學校的戰(zhàn)略規(guī)劃成為了當前高校管理者關心的焦點問題。但由于目前我國高校實施戰(zhàn)略規(guī)劃管理尚處于探索階段，對于規(guī)劃，特別是中長期規(guī)劃的制定，不少大學在制定過程中仍然存在著不少困惑和問題，提出和解決這些問題將有助于我國大學戰(zhàn)略規(guī)劃工作的進一步完善。

一、關于大學戰(zhàn)略規(guī)劃制定的線路

目前，國內(nèi)高校規(guī)劃部門制定規(guī)劃一般采取自下而上的方式：學校首先由發(fā)展規(guī)劃部門牽頭成立規(guī)劃編制工作小組，學校主要職能部門參與；或者完全委托校內(nèi)外教育科學領域的專家成立課題小組或者聘請戰(zhàn)略咨詢策劃公司制定。規(guī)劃小組或者咨詢公司通過搜集學校相關發(fā)展信息，在對學校發(fā)展狀況進行分析的基礎上，擬出規(guī)劃文本，經(jīng)過征求各方意見等咨詢程序后，對規(guī)劃文本修改，然后提交學校領導討論通過。

該方式的優(yōu)點是有相對集中的時間和人員來進行規(guī)劃編制，規(guī)劃的進程容易控制，但由于缺乏頂層設計與頂層溝通，加上規(guī)劃編制人員的視野和精力局限，沒有更多的時間去傾聽基層的聲音，往往容易使規(guī)劃陷入"上不著天，下不著地"的局面，即規(guī)劃與頂層期望存在較大差距，與基層師生員工的期待存在差距，這也是一些大學普遍反映規(guī)劃制定后難以落實的原因之一。

筆者認為，高校制定戰(zhàn)略規(guī)劃，特別是中長期規(guī)劃，宜采用自上而下的方式，首先學校領導層對規(guī)劃的制定要達成高度一致，加強頂層設計，而不是成立掛虛名的領導小組，對學校的未來發(fā)展定位、辦學理念、人才培養(yǎng)定位、總體目標等重要戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容要達成明確的共識。一般而言，學校要成立由校長牽頭的發(fā)展戰(zhàn)略委員會，委員會由全體校領導、各學院院長、相關專家學者組成。戰(zhàn)略委員會下設工作若干小組負責日常工作，小組成員不必拘泥于校內(nèi)主要職能部門，可以采取各種靈活的方式吸引"外腦"加入。為了提高工作效率，戰(zhàn)略委員會可以下設分委員會，分委員會的組成可以按學科門類方式，也可以按若干重大戰(zhàn)略發(fā)展專題組成，校領導分別參加到各分委員會進行專題討論，經(jīng)過幾輪專題研討后，學校領導可以集中討論幾次，就學校中長期發(fā)展愿景，辦學理念、主要辦學指標等達成共識，規(guī)劃工作小組對討論結果進行整理，形成紀要。根據(jù)紀要精神，工作小組負責進行進一步的詳細調(diào)研和廣泛征求意見工作，起草規(guī)劃調(diào)研討論稿，交戰(zhàn)略規(guī)劃委員會討論，委員會根據(jù)征求意見情況，進一步調(diào)整前期主要思路和指標后，工作小組擬出規(guī)劃文本框架，戰(zhàn)略委員會再次討論后，即可正式起草規(guī)劃文本。

自上而下的方式有明確的頂層設計和共識，一旦達成，文本的形成即可水到渠成。這一方式實施的關鍵在于學校領導層對于戰(zhàn)略規(guī)劃的認識和態(tài)度，尤其是校長的態(tài)度，大學校長在大學的戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程中處于主導地位，對規(guī)劃的成敗起著決定性的作用，一個具有戰(zhàn)略眼光的校長要善于組織、和推動規(guī)劃工作的進程，積極思考學校發(fā)展戰(zhàn)略問題，帶領教職員工制定好學校的戰(zhàn)略規(guī)劃，并有效地將其付諸實施。

二、關于中長期規(guī)劃的時間跨度問題

中長期規(guī)劃的時間跨度選擇問題目前在高校戰(zhàn)略規(guī)劃中往往被忽視，但時間跨度的選擇卻在規(guī)劃制定中起著至關重要的作用。我國目前習慣制定的是五年期規(guī)劃，從"一五"到"十二五"等等。而在制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，時間跨度往往自由度較大，有10年，15年，20年等等，不一而足，顯得隨意性較大。這給規(guī)劃的制定帶來了兩個問題：對規(guī)劃制定者而言，在規(guī)劃制定過程中難以劃清5年規(guī)劃與中長期規(guī)劃的區(qū)別，從而造成規(guī)劃思路的混亂；在規(guī)劃后，對于規(guī)劃接受者來說，如果規(guī)劃時間跨度較短，則在內(nèi)容上易于5年規(guī)劃混淆，如果展望時間跨度太長，規(guī)劃內(nèi)容則過于虛空，不確定性太大，易給人以"空頭支票"的感覺。

因此，在規(guī)劃選擇時間跨度選擇的問題上要注意前瞻性和可操作性的結合，時間太短，前瞻性不夠，時間跨度太長，不可預見性太多，宜采取長遠設計，分階段實施的辦法加以解決。此外，我國在戰(zhàn)略規(guī)劃時間跨度選擇上，絕大部分以五年為倍數(shù)，缺乏個性與靈活性，而在國外大學的戰(zhàn)略規(guī)劃中我們很難見到這種整齊劃一的時間劃定。例如華盛頓州立大學戰(zhàn)略規(guī)劃時間跨度選擇為2008-2013年，威爾士亞伯大學則選擇為2009-2013，其更多的是根據(jù)學校自身的情況或重要的時間節(jié)點如建校時間等來確定時間跨度，這種選擇方法值得國內(nèi)高校借鑒。此外，"中長期規(guī)劃"一詞在時間界定比較模糊，可以用于規(guī)劃類別的描述，但實際規(guī)劃命名的過程中，則顯得不夠嚴謹，建議以國際通行的"戰(zhàn)略規(guī)劃"一詞替代。

三、關于戰(zhàn)略規(guī)劃的原則與重點

1.前瞻性與可操作性相結合

中長期規(guī)劃的制定不同于五年規(guī)劃，必須具有前瞻性，同時因為時間跨度常因此具有很多不確定因索，規(guī)劃的需要一定的彈性，中長期規(guī)劃是宏觀的、指導性的，但同時也要具有一定的可操作性，這種可操作性是建立在對學校時間情況分析的基礎上得來的，是通過努力或者隨著宏觀環(huán)境的變化是可以實現(xiàn)的。

2. 重視宏觀把握和微觀分析相結合

對于中長期規(guī)劃而言，宏觀背景與環(huán)境的研究是必不可少的，一是國際國內(nèi)與本區(qū)域實際的結合。二是要研究本地區(qū)發(fā)展的階段特征和趨勢，牢牢把握地區(qū)發(fā)展給學校發(fā)展帶來的戰(zhàn)略性機遇。三是要加強主要競爭對手的研究，知己知彼，才能百戰(zhàn)不殆。四是要動態(tài)、完整地搜集學校發(fā)展的信息，從而為自身戰(zhàn)略選擇提供科學依據(jù)。

3.經(jīng)驗研究和實證研究相結合

目前國內(nèi)高校規(guī)劃工作起步較晚，多停留在經(jīng)驗型階段，規(guī)劃的制定缺乏必要的數(shù)據(jù)分析與支持，顯得說服力不夠，為此，建議在規(guī)劃制定過程中嘗試建立發(fā)展數(shù)據(jù)庫與信息管理系統(tǒng)，為準確分析學校的優(yōu)勢、劣勢、機遇與挑戰(zhàn)、為戰(zhàn)略規(guī)劃的制定提供數(shù)據(jù)支持。

4.規(guī)劃內(nèi)容的重點

戰(zhàn)略規(guī)劃尤其是中長期規(guī)劃規(guī)劃所關注的重點在于謀劃全局、謀劃重點、謀劃長遠。因此在內(nèi)容上應該與五年規(guī)劃有明顯區(qū)別，戰(zhàn)略規(guī)劃的重點應該放在大學辦學理念的確立，大學精神的整理，大學文化的塑造，大學特色的凝練。應涵蓋大學的使命、愿景、定位；發(fā)展理念、目標定位、學 科建設、師資隊伍、資源獲取和分配、人才培養(yǎng)方式、管理制度、重大發(fā)展舉措等方面的問題。

四、關于規(guī)劃機構的組成設計

規(guī)劃工作機構的設計實際上反映的是規(guī)劃思想，具體將戰(zhàn)略設想落實為戰(zhàn)略規(guī)劃，機構的設計和組成在戰(zhàn)略規(guī)劃活動中至關重要。

1.加強頂層設計，統(tǒng)一思想，高度重視。學校首先要成立以學校領導層為主體的戰(zhàn)略規(guī)劃委員會領導中長期規(guī)劃的編制工作。學校領導的重視是做好規(guī)劃的前提，否則規(guī)劃就容易淪為規(guī)劃部門的自娛自樂。

2.改革規(guī)劃編制工作小組組成模式與工作方法，調(diào)整以職能部門為主的組成模式，建議在戰(zhàn)略規(guī)劃委員會下設規(guī)劃專題小組，專題小組撥專項研究經(jīng)費，以公開招標形式產(chǎn)生?？梢栽O計如下主要規(guī)劃小組：

SWOT分析小組：專門負責搜集學校宏觀、微觀環(huán)境信息，海外高校動態(tài)、競爭對手的信息等，綜合進行SWOT分析。

發(fā)展資源分析小組：負責對全校人力、經(jīng)費、學科、科研、教學、后勤保障、發(fā)展用房用地等戰(zhàn)略資源進行統(tǒng)計分析，做到摸清家底，有的放矢。

調(diào)研與意見征詢小組：根據(jù)規(guī)劃編制工作需要，采取問卷、訪談、座談會等形式進行專題調(diào)研；撰寫專項調(diào)研報告供規(guī)劃編制使用；組織或者參與各種意見征求活動，總結歸納各類意見和建議，及時提交報告給戰(zhàn)略咨詢委員會及其他專門小組供決策參考。

篇9

一、明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標

如果企業(yè)要定戰(zhàn)略，首先必須要有明確的戰(zhàn)略目標，企業(yè)有了戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)未來有了其戰(zhàn)略發(fā)展的方向，那么目標則是指導企業(yè)各部門及個體活動的最終目的。目標在企業(yè)中占有舉足輕重的地位。管理大師德魯克認為：“并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作?！彼云髽I(yè)的使命和任務必須轉化為目標。如果企業(yè)沒有目標的話，那戰(zhàn)略就沒有依托點，所以戰(zhàn)略也是從目標一走到目標二的一個過程。從目標一走到目標二，中間需要戰(zhàn)略。在整個過程里面，企業(yè)要解決很多課題，歸納起來基本上包括六個方面：1、做什么，企業(yè)必須明白要做什么才能夠順利從目標一走到目標二；2、為什么做，企業(yè)家每天琢磨的就是兩件事，做什么和為什么要做，如果這兩個問題搞不清楚的話，企業(yè)的老總就沒法當了；3、到哪里去做，在亞洲 金融 風暴沒有發(fā)生之前，如果美國和歐洲的公司要到東南亞投資，選中了印尼的話，不管他們做什么都是沒用的，因為地方選錯了；4、何時做，這個很重要，某些東西做得太早，可能達不到目的，但如果做得太慢，又會被別人搶得先機；5、誰去做，就是到底該由誰去執(zhí)行任務；6、怎么做，這是完成目標的最后一步。所以說，企業(yè)應有明確的戰(zhàn)略目標，然后建立 科學 而又明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃。

二、建立科學的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃

要想辦好一個企業(yè)，并非輕而易舉的事情。企業(yè)應制訂長遠的發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃，而確定一個遠大的發(fā)展戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略應制定得科學而又高明些，這樣以來企業(yè)經(jīng)營者們才會有動力和壓力，其潛能才能得以充分地發(fā)揮。那么，企業(yè)究竟如何發(fā)掘和培育企業(yè)自身的戰(zhàn)略競爭力、構建自身在產(chǎn)業(yè)領域的競爭優(yōu)勢呢？這就取決于企業(yè)戰(zhàn)略管理執(zhí)行系統(tǒng)的連續(xù)性和目標一致性等問題。進一步講，就是要求企業(yè)必須對宏觀環(huán)境、行業(yè)競爭、市場空間、自身資源與業(yè)務能力等要素進行前瞻性的、系統(tǒng)的 分析 、計劃性，制定出企業(yè)明確可行的近期、中期及遠期的運營目標與事業(yè)發(fā)展方向，而這種分析、評估、預測與計劃的過程就是所謂發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。而只有擁有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，才能確保企業(yè)在日常運營與決策的連續(xù)性及目標一致性。

可見，我們必須清楚這樣的邏輯關系：企業(yè)要想達到持續(xù)的增長盈余，必須在產(chǎn)業(yè)領域里具備相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)自身獨特的戰(zhàn)略競爭力，企業(yè)只有保持運營與管理的一貫性、連續(xù)性和目標一致性，才有可能逐步培育自身未來戰(zhàn)略競爭能力。否則企業(yè)今天干這項機會業(yè)務，明天又干那種賺錢的業(yè)務，似乎靠這種利潤機會就可以獲得眼前滿意的利潤。但關鍵的是，明天是否還具備這些機會？明天其他人是否沒有發(fā)現(xiàn)這些機會(行業(yè)新進入者)？明天的機會您能否抓住(自身的資源能力是否匹配)？

要知道，缺少時間與行業(yè)經(jīng)驗的積累，企業(yè)的核心能力如何培育？沒有核心能力，何談戰(zhàn)略競爭力？因此，做企業(yè)還得做長遠打算，這種長遠“打算”就是發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃！只有基于明確的事業(yè)方向指引下，實實在在地發(fā)展和培育自身的戰(zhàn)略競爭力，在行業(yè)里擁有強大的競爭優(yōu)勢，企業(yè)才有可能確保自己基業(yè)常青！

目前國內(nèi)許多企業(yè)對“運營與管理決策”這個環(huán)節(jié)比較重視，畢竟，這個環(huán)節(jié)直接可以給企業(yè)帶來“眼見為實”的“真金白銀”，與企業(yè)的收入成本有著直接的關聯(lián)，直接決定企業(yè)能否繼續(xù)生存！為此，不少企業(yè)管理人員說“我們企業(yè)目前最大的問題就是生存，還跟我談什么戰(zhàn)略？”，顯然是一種“就事論事”解決問題的慣性思維。究其然，難道還會認為戰(zhàn)略是“虛無縹緲”的概念嗎？企業(yè)出現(xiàn)生存危機，就說明企業(yè)在這個行業(yè)沒有戰(zhàn)略競爭力與競爭優(yōu)勢。

而企業(yè)一旦不清楚自身的戰(zhàn)略競爭力在哪里的時候，也就談不上有真正意義上的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃了。要知道，所謂企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，必須要圍繞企業(yè)的自身獨一無二的資源與能力這個靈魂來進行規(guī)劃。否則，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃只是一些圖有其表的分析文字或者是一些強詞奪理的數(shù)據(jù)的文本而已。

那么，企業(yè)如何制定長期經(jīng)營計劃，應有以下幾個步驟：1、確立經(jīng)營觀念，設定公司目標。這一步的關鍵在于不僅要把經(jīng)營觀念或信條確定下來，而且要使其具體化，將總體目標分解細化，使其成為指導各部分業(yè)務工作的方針和努力的方向。2、進行預測。不管經(jīng)營者的主觀意向如何，公司實際上是為客觀環(huán)境所包圍。公司如果忽略了對客觀環(huán)境的分析預測，長期發(fā)展計劃則成為空中造樓。3、構想經(jīng)營計劃概要。經(jīng)營計劃是根據(jù)公司的“主觀意向”和所處的客觀環(huán)境而加以確定的。為了實現(xiàn)公司的目標，必須突破客觀環(huán)境的限制。為此，必須決定用何種手段和如何實現(xiàn)公司目標的計劃體系。這一決定是建立在個別計劃與階段計劃基礎上的。4、設立個別計劃。也就是確定各個部門的具體計劃。如技術部門的產(chǎn)品研制計劃，財務部門的資金計劃，生產(chǎn)部門的盈利計劃等。5、設立階段計劃。重要的一點是要認識到：“計劃的本質在于選擇”。6、編制預算。以預算形式表現(xiàn)出來的經(jīng)營計劃即可交付具體實施。

三、建立戰(zhàn)略管理部門是 企業(yè) 發(fā)展 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃目標實現(xiàn)的重要保證

戰(zhàn)略執(zhí)行是提升企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢、提升企業(yè)生命力，以適應 社會 環(huán)境、市場環(huán)境及其他環(huán)境變化，所以戰(zhàn)略管理體系并不如經(jīng)營管理體系那樣清晰和龐細，而是座落在最高層次上，即企業(yè)的戰(zhàn)略管理是決策層的職責及牽引執(zhí)行層實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的手段。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展部門隸屬于董事會，戰(zhàn)略發(fā)展部作為董事會的參謀機構，承擔著戰(zhàn)略管理的主要職能。戰(zhàn)略管理體系的具體職能，包括戰(zhàn)略 研究 、戰(zhàn)略情報、戰(zhàn)略組織、戰(zhàn)略控制等。

1、戰(zhàn)略研究職能包括戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略性研究兩個方面。戰(zhàn)略研究是針對未來環(huán)境的變化研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃。 目前 企業(yè)戰(zhàn)略研究的這部分較多與經(jīng)營目標、經(jīng)營計劃、經(jīng)營措施混同了。

戰(zhàn)略性研究是在戰(zhàn)略研究的指導下，針對變化的某個方面、某個層次、某個局部，研究指導應對的政策和策略。講“政策和策略是黨的生命”，即是講政策和策略是否正確，決定了黨的綱領和戰(zhàn)略、方針能否實現(xiàn)，它們具有戰(zhàn)略性。目前大多數(shù)企業(yè)沒有專門研究政策和策略的機構，常常是某方面工作出現(xiàn)失誤或不適應變化了，在總經(jīng)理工作會上提出某項政策。這種情況一方面反映了企業(yè)缺少內(nèi)在的主動權，常常會制約外在競爭的主動性；另一方面，提出的政策和策略之間易產(chǎn)生抵觸。企業(yè)的政策和策略研究作為戰(zhàn)略性研究必須納入戰(zhàn)略發(fā)展部組織，各經(jīng)營部門參與。

2、戰(zhàn)略情報職能不同于企業(yè)經(jīng)營信息管理。戰(zhàn)略情報的范圍不限于市場環(huán)境，還包括社會環(huán)境和其他環(huán)境。針對不同環(huán)境的相互作用對企業(yè)發(fā)展的直接作用和間接作用，針對競爭搏弈對企業(yè)未來發(fā)展的作用。戰(zhàn)略情報不僅是調(diào)查正在發(fā)生的變化，還要預見可能發(fā)生的新變化，因此戰(zhàn)略情報的職能不僅是收集信息、調(diào)查情況，還包括更多的研究方面。市場信息常常只是戰(zhàn)略情報的一個 參考 。戰(zhàn)略情報中包括了預見調(diào)查和預測調(diào)查，也包括了不同調(diào)查 方法 的設計研究。

3、戰(zhàn)略組織是通過組織方方面面的關系和資源，包括可控和不可控的企業(yè)內(nèi)外的各種力量和要素，協(xié)同進行戰(zhàn)略項目，以創(chuàng)造或取得新的機會。

目前 中國 企業(yè)戰(zhàn)略組織功能較弱，除了在一些大的公關宣傳活動或者近年來的反傾銷活動中有一些，大多帶經(jīng)營性的，由于缺少條件，較少開展戰(zhàn)略組織活動。但從國際上的大的并購活動或搶占大的商機時，都可以看到有實力的大企業(yè)或戰(zhàn)略組織活動非常多，甚至持續(xù)數(shù)年，按照龐大的細致計劃實施。中國若出現(xiàn)真正的大集團參與大的國際角逐時，這種戰(zhàn)略組織協(xié)同會出現(xiàn)。

4、戰(zhàn)略控制包括規(guī)劃控制、組織控制和戰(zhàn)略成本控制、宣傳控制等。

規(guī)劃控制是由戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)略規(guī)劃制約的。

組織控制即公司治理結構。目前我國討論的公司治理結構容易脫離實際，對于不同的公司，或者對一個公司的不同發(fā)展時期，戰(zhàn)略是不同的，若出現(xiàn)戰(zhàn)略同質化，則企業(yè)在競爭中（非競爭除外）必死無疑。企業(yè)的未來十年或十年以上發(fā)展戰(zhàn)略不同，公司治理結構的依據(jù)不同，治理結構也應不同，從而才能起到組織控制的作用。脫離發(fā)展戰(zhàn)略，只從經(jīng)營規(guī)模的量的增加出發(fā)討論公司治理結構，就不可能適應變化，永遠也治理不完。

戰(zhàn)略成本控制不是直接針對經(jīng)營的，而是針對企業(yè)發(fā)展態(tài)勢、發(fā)展主動權的，比如發(fā)展中度的關系。企業(yè)發(fā)展的速度和規(guī)模對于企業(yè)發(fā)展的態(tài)勢和主動權有直接 影響 ，但是在變化的環(huán)境中，尤其是快速變化的環(huán)境中，速度和規(guī)模的發(fā)展不一定起正作用，還可能起負作用，可能使優(yōu)勢變劣勢，在這次宏觀調(diào)控中已出現(xiàn)了許多實例，新疆德隆也是如此。尤其在企業(yè)實行多元化時，戰(zhàn)略成本更為重要，否則常常以失敗告終。

戰(zhàn)略管理體系的四個主要功能是交織在一起的，不可能機械性分開的。

四、建立戰(zhàn)略管理執(zhí)行系統(tǒng)，有利于保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

目前中國大部分公司的執(zhí)行經(jīng)理在企業(yè)的日常運營管理上存在的主要 問題 有：缺乏有針對性的經(jīng)營計劃與預算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業(yè)績用人；缺乏對經(jīng)營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經(jīng)營而不是靠 科學 的管理經(jīng)營；缺乏一套科學、有效的績效考核方法，依靠老板的權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。

要真正地提高企業(yè)的執(zhí)行力，使企業(yè)的運營高效快捷，對市場的反應靈敏，企業(yè)就必須建立起一套強有力的獨立執(zhí)行系統(tǒng)—4R管理模式。4R系統(tǒng)的具體構成是：R1（Ready-all）—執(zhí)行的計劃與預算系統(tǒng)；R2（Responsibility）—執(zhí)行人的崗位職責系統(tǒng)；R3—（Review）執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)和R4—(Result)執(zhí)行結果的考核系統(tǒng)。這是保障戰(zhàn)略執(zhí)行力有利的制度系統(tǒng)。只有這種制度建立好了，戰(zhàn)略才能真正實現(xiàn)目標。具體 內(nèi)容 如下：

1、執(zhí)行的計劃與預算系統(tǒng)

計劃與預算系統(tǒng)的目的是落實戰(zhàn)略規(guī)劃，它在執(zhí)行系統(tǒng)中起到一個驅動的作用。具體的步驟如下：公司層制定年度規(guī)劃目標，主要經(jīng)營業(yè)績指標及業(yè)績的期望指標，并將指標分解到各個業(yè)務層面；業(yè)務層根據(jù)公司總體指導思想和要求制定年度預算規(guī)劃；在年度計劃下做詳細的季度業(yè)務規(guī)劃和月度業(yè)務規(guī)劃；以公司層和業(yè)務層為單位進行，業(yè)務規(guī)劃中最主要是生產(chǎn)、銷售計劃與關鍵成功措施兩個部分；根據(jù)經(jīng)營預算計劃與關鍵措施，各業(yè)務層、銷售點制定關鍵行動措施表、進度時間表及資源需求計劃，將計劃具體落實到具體的行動上；根據(jù)經(jīng)營預算目標編制財務預算，如經(jīng)營管理財務費用、利潤、資金需求預算、經(jīng)營額收入預算等。

2、執(zhí)行人的崗位職責系統(tǒng)

崗位職責系統(tǒng)的目的是“靠業(yè)績用人而不是靠領導的感覺用人”，如何做到這一點，關鍵是強調(diào)崗位與業(yè)績的關系，具體的步驟是：根據(jù)預算計劃明確公司所需的關鍵崗位；設定關鍵崗位工作職務權限；明確部門崗位設置；各個部門設多少職位，什么職位，這些職位到底是干什么的；根據(jù)崗位評估進行崗位職責說明；明確業(yè)務層面的考核指標；明確各個崗位的考核指標；責任書簽訂：通過制度化明確雙方的責任和義務。

3、執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)

業(yè)績跟蹤系統(tǒng)的目的是要做到以科學方法管理企業(yè)，而要做到這一點，關鍵是要做到事前管理，即建立周期性的總經(jīng)理監(jiān)督和指導體系。針對企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題，找出原因改進行動、優(yōu)化管理。具體的內(nèi)容和步驟是：業(yè)績跟蹤由總經(jīng)理主持的月度質詢、季度質詢、半年、全年度質詢四部分組成；質詢業(yè)績跟蹤的內(nèi)容不僅包括財務類的目錄，同時也包括重要措施的完成情況，通過流程管理的辦法事前了解和解決計劃執(zhí)行中遇到的問題，從而將部門和員工的關鍵行動措施納入公司目標管理系統(tǒng)；“質詢會”使業(yè)績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發(fā)現(xiàn)差距，找出原因，并提出提高業(yè)績的方案。

4、執(zhí)行結果的考核系統(tǒng)

通過業(yè)績考核方案，將業(yè)績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工。考核的標準應該是建立在企業(yè)和員工都滿意的“雙贏”基礎上。具體的步驟是：在年初層層簽訂責任制合同；在年末根據(jù)指標完成情況，決定每個員工的工資增與減幅以及獎金；按業(yè)績與企業(yè)歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業(yè)人力資源發(fā)展中，實行10%優(yōu)者重獎，5~10%劣者尾數(shù)淘汰（辭退）。

4R系統(tǒng)幫助企業(yè)從傳統(tǒng)的功能管理向流程管理過渡，整個4R業(yè)務管理系統(tǒng)貫穿流程管理的思想，圍繞年度經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標旋轉，一年運行一圈，保證戰(zhàn)略轉變成行動并推動業(yè)績的增長。發(fā)揮戰(zhàn)略競爭力的執(zhí)行系統(tǒng)功能。

五、戰(zhàn)略落地與 企業(yè) 運作有效結合

1、聚焦戰(zhàn)略的思維點

企業(yè)除了要掌握構建戰(zhàn)略的總體框架，還應當有聚焦戰(zhàn)略思維的思維點：一是基于行業(yè)規(guī)則把行業(yè)看透， 研究 行業(yè)的容量和集中度，研究自身在行業(yè)價值鏈中的位置；二是基于企業(yè)的 歷史 以及路徑依賴確定下一步的 發(fā)展 。路徑依賴就是過去做過什么、有什么優(yōu)勢，企業(yè)一方面要借助路徑依賴，借助已有優(yōu)勢，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基礎之上做選擇，改變行業(yè)習性，建立 學習 型組織。三是在戰(zhàn)略抉擇時要基于資源與能力，一方面要基于組織內(nèi)生能力，如企業(yè)內(nèi)部的治理結構、企業(yè)家、資源等；另一方面要基于企業(yè)家的認知，戰(zhàn)略能做多大取決于企業(yè)家的認知和抱負。戰(zhàn)略既是 科學 又是 藝術 ，不能從一個極端走到另一個極端，過去是企業(yè)家主觀判斷，現(xiàn)在走入另一極端，請國外咨詢公司，搞得非常復雜，沒有了行業(yè)敏感性。

2、戰(zhàn)略落地

所有的戰(zhàn)略最終要回歸到企業(yè)的實際運作中，所謂戰(zhàn)略落地，就是企業(yè)要在能力與資源的基礎上，把企業(yè)的內(nèi)部能力與資源轉化為現(xiàn)實的戰(zhàn)略競爭力，避免戰(zhàn)略與運營系統(tǒng)脫節(jié)。

戰(zhàn)略落地，第一，有制度安排。戰(zhàn)略走向會 影響 權力的再分配，雖然對整個企業(yè)有利，但對某些人不利。當初實達戰(zhàn)略轉型失敗，是因為其整個決策機制缺乏權威，葉龍不能撐控局勢，資源是傾向于非戰(zhàn)略方向的，因此其戰(zhàn)略不可能實現(xiàn)。 中國 的戰(zhàn)略具有更廣泛的范圍，特別要考慮制度因素，一定要有好的制度配合。

第二，有組織支撐，組織支撐不是簡單地畫個組織結構圖，而是基于戰(zhàn)略研究組織的定位、組織的結構、組織內(nèi)部運行的游戲規(guī)則、組織的權利和利益分配體系以及組織的業(yè)務流程等 問題 。

第三，戰(zhàn)略落地最終要落實到產(chǎn)品上，企業(yè)要明白自己的產(chǎn)品戰(zhàn)略是什么，產(chǎn)品組合、客戶戰(zhàn)略是什么，要在研產(chǎn)銷一體化的基礎上統(tǒng)一于客戶，在內(nèi)部價值鏈上尋求競爭優(yōu)勢，形成戰(zhàn)略競爭力，提升一體化運作的能力，發(fā)揮戰(zhàn)略競爭力的優(yōu)勢。

第四，企業(yè)學會運用資本杠桿，要研究什么樣的資本投資戰(zhàn)略、什么樣的并購模式能支撐戰(zhàn)略的實施。

第五，企業(yè)戰(zhàn)略轉型的核心是人與文化的轉型，取決于人的素質的提高、企業(yè)基于戰(zhàn)略的核心人才以及人力資源系統(tǒng)。文化是企業(yè)競爭力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人要有戰(zhàn)略性的系統(tǒng)思維，而且在戰(zhàn)略上要身體力行。

篇10

關鍵詞：企業(yè)；發(fā)展戰(zhàn)略；財務戰(zhàn)略；規(guī)劃

中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）33-0190-02

收稿日期：2013-08-19

作者簡介：楊希之（1967-），男，湖南邵陽人，總經(jīng)理，博士研究生，從事人力資源資本化研究。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心就是財務戰(zhàn)略，做好財務戰(zhàn)略的規(guī)劃是保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的首要條件。一般影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有兩個方面的因素，一是宏觀上的因素，二是微觀上的因素。因此研究如何將財務戰(zhàn)略的方法與理論運用到實踐中是一個重要的過程，與此同時還應對這些理論與方法進行不斷地修改以達到更好的效果，促進企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的實行。

一、財務戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

為了在激烈的市場競爭之中生存下來并且得到長遠的發(fā)展，企業(yè)應該著眼于未來，選擇適合企業(yè)的發(fā)展方向以及做好對未來的規(guī)劃，從宏觀上對企業(yè)的資源進行分配，這要求企業(yè)應該要制定出適合自身的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，而且要保證這些規(guī)劃落實到實處。依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標所擬定出的財務戰(zhàn)略規(guī)劃，詳細地來說就是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標的發(fā)展需求，比如長期性、發(fā)展性、全局性的需求，并且充分考慮到企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境來制定對于資金的規(guī)劃，在這個過程中還應該要選擇合適的戰(zhàn)略手段，然后保證這些財務規(guī)劃得到有效的實行。

二、財務戰(zhàn)略規(guī)劃應該具有的特點

1.從屬性以及支持性。財務戰(zhàn)略規(guī)劃的根本目的是為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃而服務的，主要作用是在財務方面提供支持與保障，雖然財務戰(zhàn)略規(guī)劃具有自身的特點和一定的獨立性，但是在原則上它應該要適合企業(yè)發(fā)展的總戰(zhàn)略需求，而且要保證能夠為實現(xiàn)企業(yè)的總體目標而提供資金以及財務上的支持。

2.長遠性及動態(tài)性。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標是一個長遠的目標，因此企業(yè)的財務戰(zhàn)略規(guī)劃不但要可以解決企業(yè)眼前所面臨的資金問題，還應該要考慮企業(yè)的未來發(fā)展，要對企業(yè)未來的財務活動做好規(guī)劃，以方便提前安排，這樣在以后遇到財政方面的問題時會比較方便解決。但是當代社會世界經(jīng)濟發(fā)展突飛猛進，市場環(huán)境瞬息萬變，因此企業(yè)財務戰(zhàn)略不僅要考慮企業(yè)戰(zhàn)略的長遠性，也要隨著世界經(jīng)濟發(fā)展的變化需改變，具有一定的動態(tài)性，這樣才能適應社會不斷變化的需要。

三、在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展基礎上建立財務戰(zhàn)略規(guī)劃

目前市場的經(jīng)濟形勢比較復雜，企業(yè)應該針對嚴峻的外部環(huán)境以及自身特點，根據(jù)企業(yè)的實際情況，制定出較為謹慎、合理的財務發(fā)展戰(zhàn)略?？梢栽诠緫?zhàn)略發(fā)展的原則上，將核心設置為財務資源的配置，把財務創(chuàng)新理念作為思路，在對財務細化管理的基礎上，來實現(xiàn)公司的穩(wěn)定發(fā)展。

1.重視管理創(chuàng)新。過去財務方面的工作人員通常會把工作的重點放在對于公司經(jīng)營活動的事后監(jiān)督與會計核算當中，只是簡單地將公司的財務信息整理出來，以固定的表格和數(shù)據(jù)反饋給企業(yè)管理者，但是隨著會計電算化的普及，這項工作基本上由計算機自動完成，財務管理人員的工作也從原來的核算型慢慢向經(jīng)營型轉變，財務理念的重點也應隨著會計核算方式的變化而改變。現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)財務管理的重點是如何進行資本運作和實施正確的籌資方式，財務管理也不斷適應企業(yè)的發(fā)展步伐，合理地安排企業(yè)的資金運作，進一步增強會計的管理職能，為企業(yè)的發(fā)展盡到應盡的責任。隨著實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，在管理財務時也應該要尋求創(chuàng)新，不斷地適應外部市場環(huán)境的變化。

2.做到管理細化。對于財務的管理模式，應該要盡可能地做到細化，讓財務制度盡量變得完整以及健全，建立符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求的財務管理體系。因此，在收入、成本、資金等的管理上都應該建設專門的管理體制，這些制度之間應該是相互聯(lián)系密不可分的，只有這樣才可以形成一個有機的整體。把會計核算體制規(guī)范化，把會計核算內(nèi)容細化到各個業(yè)務模塊，這樣就可以較為真實地反映出各業(yè)務部門的業(yè)績，設計出適合公司發(fā)展的財務管理體系，讓管理工作更加科學、有效，管理系統(tǒng)更加健全與完善。

3.降低成本，提高效率。在符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的基礎上，應該要進行全面預算，這樣有利于具體化企業(yè)的目標并且實現(xiàn)這種目標。進行全面的預算管理，可以充分利用預算工作的控制能力以及導向作用。在預算的過程中，尤其要注意對產(chǎn)品成本的控制，產(chǎn)品的價格決定了產(chǎn)品的競爭力，而產(chǎn)品成本的高低是決定產(chǎn)品價格的重要因素，因此在保證產(chǎn)品質量的前提下應該要降低產(chǎn)品成本。同時還應該想辦法提高企業(yè)效益，爭取做好收支工作，以達到開源節(jié)流的成效，給企業(yè)帶來更多的利潤，來減少企業(yè)發(fā)生資金緊張的可能。

4.建立新型戰(zhàn)略合作伙伴關系，提升資金使用效率。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，離不開資金的支持。建立新型戰(zhàn)略合作伙伴關系，與銀行的合作方式，可以根據(jù)實際的情況進行進一步改進，公司應當與主要合作銀行及其他金融機構建新型戰(zhàn)略合作伙伴關系，進一步提升企業(yè)的信用等級，這樣有助于企業(yè)建立完整的資金供應鏈，有利于企業(yè)價值最大化和增強公司抗風險能力，還有利于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的調(diào)整。這樣對擴大企業(yè)的業(yè)務規(guī)模會有明顯的促進作用，也便于降低企業(yè)的產(chǎn)品成本，可以減少企業(yè)的財務風險，拓寬企業(yè)的融資渠道以及融資規(guī)模，讓企業(yè)的資金管理系統(tǒng)得到優(yōu)化，企業(yè)的內(nèi)部資金得到比較好的整合，使其達到一個平衡狀態(tài)，提升企業(yè)的資金使用效率，讓資金的管理以及使用到達一個良性循環(huán)的過程。

5.注意防范財務風險。財務風險作用于企業(yè)，通常表現(xiàn)為企業(yè)資產(chǎn)流動性下降、經(jīng)營能力不足、資產(chǎn)負債率過高、盈利能力下降等一系列問題，這些問題與企業(yè)財務會計管理直接相關。因此，單位的管理人員特別是財務主管人員，應建立良好的企業(yè)財務內(nèi)控制度，進一步完善財務戰(zhàn)略規(guī)劃，通過日常會計記賬、銷售數(shù)據(jù)分析、企業(yè)重大投資行為等信息反映，監(jiān)測企業(yè)的各項財務指標，以此來判斷企業(yè)財務風險的大小或有無。一般來講，一個企業(yè)如果有下列情況，則說明有明顯的風險存在：（1）銷售業(yè)績的不正常下降；（2）不合理的應收賬款回收期，與生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不相符的存貨積壓、企業(yè)實現(xiàn)的會計利潤與現(xiàn)金凈流量嚴重不符等財務指標出現(xiàn)；（3）過度依賴貸款、大規(guī)模的融資擴張等。企業(yè)人員如何具體操作識別財務風除，實踐中根據(jù)不同的企業(yè)，有許多種方法，如報表分析法、經(jīng)驗判斷法、專家討論法等。對于企業(yè)財務的風險防范是一個長期性、艱巨性工作，涉及的范圍比較廣，難度也比較大。而如今市場經(jīng)濟中險象環(huán)生、復雜多變，在企業(yè)經(jīng)營的整個過程中都存在著各種各樣的潛在風險，因此加強風險意識是極其重要的，應該增強對企業(yè)經(jīng)營過程中每個環(huán)節(jié)的風險監(jiān)測以及控制，有效地降低企業(yè)所面臨的風險。

6.注重培養(yǎng)人才。眾所周知，新世紀的競爭就是人才的競爭，企業(yè)獲取利潤的重要資源之一就是人才，如果擁有優(yōu)秀的人才，不僅可以提升企業(yè)的的競爭力，而且也會促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)?，F(xiàn)在，企業(yè)財務管理的工作重點已經(jīng)不再是以往的經(jīng)濟業(yè)務核算為中心的工作，已經(jīng)延伸到資金籌集、預算管理、成本控制、資本運作、風險管理等許多個方面。財務職能發(fā)生變化對于財務工作人員的綜合素質也提出了更高的要求，更需要復合型的財務工作人員。所以企業(yè)應該依據(jù)自身的發(fā)展需求，對財務人員進行培訓，讓財務工作者的綜合素質得到進一步的提升，爭取讓這些工作人員在勝任財務方面的工作之外還是一個能適應社會發(fā)展的復合型人才。

四、總結

把企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展融入企業(yè)的財務管理中，在理論上具有重大意義，在實踐中也是十分必要的。這樣做不僅可以讓企業(yè)的經(jīng)濟效益得到發(fā)展，還可以增強企業(yè)的競爭力，具有很強的實踐意義，可以保證企業(yè)健康穩(wěn)定地向前發(fā)展。財務戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，能有效地推動企業(yè)的不斷發(fā)展。本文研究如何讓公司在復雜多變的市場環(huán)境下，根據(jù)自身的特點，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略融入公司的財務戰(zhàn)略規(guī)劃，希望可以起到一定的作用。

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On the Business Development Strategy Under the Financial Strategic Planning

YANG Xi-zhi

（Shenzhen Baoan Renda Electric Industrial Co.，Ltd.，Shenzhen 518108，China）