導(dǎo)語：如何才能寫好一篇新媒體運(yùn)營對公司的好處，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

看上去，陳蒲不像是典型的老板，他不夠精明，幾乎沒有理財觀念，并且不時還犯點(diǎn)懶。但這并不妨礙他擁有自己的公司，并且以一種“輕松愉快”賺了比那些累死累活的“金領(lǐng)”們更多的經(jīng)濟(jì)效益。陳蒲的創(chuàng)業(yè)之路也許不會最終帶領(lǐng)他成為商業(yè)大鱷，但卻完全可以使他擁有讓都市白領(lǐng)們羨慕的愜意生活。

做自己最擅長和最熟悉的事

2003年，我從大學(xué)畢業(yè)。因為專業(yè)是中文，順理成章地，畢業(yè)之后三四年，我都在媒體圈里。我這幾年做記者一直跑的是電影條線，幾年下來手里攢了一批相關(guān)資源：熟悉電影行業(yè)操作規(guī)則，和全國各大媒體跑電影線的記者們都有接觸……做記者有個好處，就是工作方式自由，并且交了稿子之后的時間都是自己的。我的工作能力強(qiáng)，做記者的時候大約每月有七八千到萬元的收入。

真正想到自己做公司是2007年。一方面做記者時間長了，電影線跑得熟了，逐漸發(fā)掘不出新意，另一方面我是個花錢很隨意的人，收入雖然不低，但幾年下來竟然沒攢下什么錢。我想著，男人三十而立啊，我快三十了，這么下去顯然“立”不起來。

2007年年中，我下定決心辭掉記者工作。想來想去，自己在電影方面有資源，開公司最好和電影相關(guān)。我并沒有一上來就自己下海，而是先和一個朋友合作。朋友開的公司實(shí)際上和我現(xiàn)在的公司性質(zhì)是一樣的，可以算是一種公關(guān)公司，更準(zhǔn)確地說，是媒體中介公司。一部電影從開拍制作到發(fā)行再到營銷和具體推廣有很多環(huán)節(jié)，比如營銷環(huán)節(jié)，前期可能需要商務(wù)開發(fā)，做品牌植入等工作，后期需要推出廣告以及授權(quán)合作等，還需要做一些推介工作，比如媒體推介、活動推介、直到終端推介（即院線推廣）。我和朋友合作時，負(fù)責(zé)一些具體的工作，比如寫文案、做策劃等，那時候做了一些項目，比如“中國杯帆船賽”、“功夫盛典”、電影《梅蘭芳》的推廣等等。那是我的學(xué)習(xí)期，但時間很短，因為我一直對電影行業(yè)比較熟悉，很快我就對公司業(yè)務(wù)心里有數(shù)了，知道這活我自己可以干。

輕松起步，輕松繼續(xù)

2007年9月，我開始獨(dú)立創(chuàng)業(yè)。剛開始，注冊公司并不順利。注冊時我前后選了大約二三十個公司名字，都沒有通過，后來才知道，比如“帝”字或“乙”字都不能用在名字里。選公司的名字，最好的辦法是找?guī)讉€有點(diǎn)俗、然而組合在一起又讓人覺得新鮮的字。

一直拖到2008年2月，公司才正式注冊成功。考慮到剛開始公司的業(yè)務(wù)面不會太寬，我選擇注冊“文化發(fā)展有限公司”，這一類公司要求注冊資金較少。相對來說，注冊“文化傳播公司”或者“影視公司”需要的資金更多（30萬元到50萬元）。我的啟動資金大約15萬元，其中注冊資金10萬元。這筆錢不是我的積蓄，也不是借款。因為當(dāng)我決定單干的時候，手里已經(jīng)拉來了三個項目，這些項目都付給我先期投入資金，加起來大約有20萬元，我就用這筆錢成立了我的公司。在北京朝陽區(qū)和平新城，我租了一套100平方米左右的公寓（月租6000元）作為辦公地點(diǎn)。目前公司加上我一共5個人，分管財務(wù)、藝人助理、媒體聯(lián)絡(luò)和宣傳，我和另外一個人負(fù)責(zé)談項目。寫稿的工作不固定人選，一般是大家輪流兼職。

我是一個比較喜歡自由的人，不太像傳統(tǒng)意義上的老板。在電影快要公映的時候我們可能要連續(xù)忙上一個多月，除此之外，在我的公司上班是很輕松的，不需要坐班，有項目的時候大家就聚在一起，項目做完了可以各干各的事?；旧?，一年里頂多忙上四五個月就可以，員工的月收入有五六千元左右。

媒體牽線人，簡稱“媒人”

到2008年2月底，公司正在做和已經(jīng)做完的項目中，知名度比較高的電影有《命運(yùn)呼叫轉(zhuǎn)移》、《雙食記》和《人魚帝國》等?，F(xiàn)階段公司的業(yè)務(wù)基本上都與創(chuàng)意策劃有關(guān)，針對電影的賣點(diǎn)，我們做出一整套方案幫忙宣傳。當(dāng)然，每個項目的要求不一樣，有的在最后一個環(huán)節(jié)才會要求我們的服務(wù)，比如幫忙做廣告等等，有些則從開拍就讓我們跟進(jìn)，發(fā)行營銷推廣相關(guān)的事務(wù)都要我們處理。有時候也承擔(dān)一些相對更零散的工作，比如每個明星都有自己的重點(diǎn)宣傳期，在宣傳期期間，明星可能會需要我們提供一些媒體宣傳方面的服務(wù)。相對于我們會一直跟進(jìn)到公映的電影推廣來說，明星推廣是種“一次性”的活兒，當(dāng)然這也是積累人脈必要的途徑之一。

做這類媒體中介公司，資源是最重要的。老實(shí)說我不是個擅長理財?shù)娜?，談判技巧也不好（普通話很差），但是我人比較好接觸，出手也大方，這為我?guī)砹撕芏嗯笥?。?dāng)我獨(dú)自創(chuàng)業(yè)的時候，他們都能助我一臂之力。公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)，主要以媒體服務(wù)為主，這是我資源的基礎(chǔ)。在工作過程中，我也逐漸認(rèn)識了一些導(dǎo)演和投資人，導(dǎo)演以第六代和年輕新導(dǎo)演為主，他們有些人很有才華，但找不到投資人，我有時候也會在他們之間牽線搭橋?？傊?，人脈和資源就像滾雪球一下，會越來越多?，F(xiàn)在我?guī)缀跻呀?jīng)不主動出去拉項目了，一般都是別人找上門來。

今天蛋糕夠吃，明天我想吃螃蟹

到現(xiàn)在公司運(yùn)營正好一年，這一年里我們做的項目其實(shí)不多，加起來也就六七個。公司的總營業(yè)額大約是130萬，純利潤的具體數(shù)字不便公布，當(dāng)然比我做記者的時候要好。坦率地講，我不是那種勤奮工作型的人，喜歡輕松自在地賺錢?，F(xiàn)在自己開公司，時間支配方面比做記者的時候更自由，而且能得到更多的機(jī)會。目前我對公司的運(yùn)營狀況很滿意，我也不是有項目上門都接，很多時候是擇優(yōu)而取。

說實(shí)話，近一段時間我甚至拒絕了好幾個原先會接的不錯的項目。因為我在考慮公司轉(zhuǎn)型的問題。嚴(yán)格來說，如果電影產(chǎn)業(yè)也有自身的生物鏈的話，那么我的公司現(xiàn)在所處的位置是生物鏈的末端。我們大部分的工作仍然有點(diǎn)像規(guī)模稍大的“計件活兒”，無論是做媒體推廣還是明星宣傳，寫一個策劃或者組織一個活動，做完了就做完了，不能產(chǎn)生后續(xù)效應(yīng)。這有點(diǎn)像我后來厭倦做記者的理由，始終是寫稿，寫到一定時候就會覺得難以突破。

篇2

收購成就霸業(yè)

從三年前的一片空白開始，江南春所開創(chuàng)的顯示屏聯(lián)播網(wǎng)的商業(yè)模式，迅速地席卷了中國的戶外廣告行業(yè)，而分眾傳媒也在公司成立僅兩年之后就以中國廣告第一股的身份登陸納斯達(dá)克市場，其股價從上市時的17美元一路攀升至近日的53美元，短短半年時間，市值增長2倍。然而自1月7日合并消息公布，到記者發(fā)稿時為止短短的1個月，股價便從37美元迅猛飆升至53美元。

在分眾傳媒如火箭一般的竄升速度背后，是江南春通過收購來整合媒體資源的策略，使得分眾在跑馬圈地的競賽中遙遙領(lǐng)先。

在分眾兩年多的發(fā)展歷史中，總共進(jìn)行了19次收購。其中前16次的收購對象都是分眾各地的加盟商，及由收購后成為分眾合伙人的創(chuàng)業(yè)者所運(yùn)營的“模仿秀”。這些收購所付出的價格從幾十萬到幾百萬元人民幣不等，其中有全資收購，也有部分收購。通過這16次收購，分眾直接運(yùn)營的商務(wù)樓宇電視網(wǎng)絡(luò)的覆蓋區(qū)域，從2003年5月公司創(chuàng)業(yè)初期只有北京、上海、廣州及深圳四個城市，迅速擴(kuò)大到截至2005年9月底的23個城市（據(jù)Q3財報：商務(wù)樓宇聯(lián)播網(wǎng)共覆蓋54個城市，其中23個直營城市，另31個城市由區(qū)域分銷商運(yùn)營）。

第17次收購發(fā)生在2005年第三季度，收購了深圳邊界商場廣告公司的全部股份，將后者在深圳的54個商業(yè)場所運(yùn)營的視頻廣告網(wǎng)絡(luò)全部收入囊中。

第18次收購是在2005年10月，以現(xiàn)金3960萬美元，總支付金額可能達(dá)到1.83億美元的代價收購了框架媒介的全部股份，一舉囊括了國內(nèi)樓宇電梯平面廣告90%以上的市場份額。

第19次收購就是于2006年1月7日公布的以現(xiàn)金9400萬美元，總價格3.25億美元收購聚眾傳媒的全部股份，將后者分布于全國43個城市的36000塊顯示屏全部納入新分眾的版圖。合并后，新分眾將控制全國十大城市100座頂級商務(wù)樓宇的94%。據(jù)花旗銀行分析師Jason Brueschke估計，新分眾的樓宇聯(lián)播網(wǎng)將覆蓋全國75個城市的近40000個網(wǎng)點(diǎn)，液晶屏數(shù)量將超過85000塊，而在合并之前這些數(shù)字分別是54個城市、23000個網(wǎng)點(diǎn)，及57000塊顯示屏；在分眾的媒介網(wǎng)絡(luò)內(nèi)每天所覆蓋的消費(fèi)者數(shù)量，將從過去的3000萬增長到4000萬至4500萬之間。

通過這一系列的收購，分眾傳媒不僅僅是在主要覆蓋商務(wù)人群的樓宇聯(lián)播網(wǎng)這個細(xì)分市場中圈下了90%以上的媒體資源，并且將產(chǎn)品線延伸至零售終端、銀行及醫(yī)院等專業(yè)場所、消費(fèi)娛樂場所、交通工具及電梯海報等各種可能懸掛液晶顯示屏的戶外空間。一個幾乎覆蓋了人們在家庭之外可能會到達(dá)的所有場所的“生活圈媒體群”已初步形成。

除了圈下有形的媒體平臺資源以外，分眾傳媒通過收購還圈到了各種無形的資源，比如在這個仍處于萌芽階段而擴(kuò)張迅猛的新興行業(yè)中，具有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗的緊俏人才，以及大量的樓主和廣告主資源。

在資源整合的基礎(chǔ)上，分眾的品牌輻射力從最初的幾個城市迅速蔓延至全國。中國傳媒大學(xué)廣告主研究所所長杜國清教授研究指出，廣告主在選擇廣告投放媒介時，媒介自身的品牌是一個重要的考慮因素。這也許從側(cè)面解釋了分眾傳媒在二類城市的網(wǎng)絡(luò)利用率平均值在三季度時還只有將近42.4%（據(jù)Q3財報），而在四季度末能夠迅速攀升至約80%的原因。

得聚眾得“天下”

聚眾帶給分眾的利益，除了網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的迅速擴(kuò)大以外，其中最為公開市場投資者所看重的可能是，對公司未來盈利能力的影響和投資者信心增強(qiáng)兩個方面。分眾管理層預(yù)計，由于無形資產(chǎn)攤銷的原因，此次合并對2006年公司利潤增長的貢獻(xiàn)不會很明顯，而在2007年將有揮顯著影響。

分眾與聚眾的客戶群只有50%的重合，這意味著聚眾將給分眾帶來顯著的客戶及廣告收入的增長。而對于收購后的整合，計劃是保留聚眾品牌，并將過去由兩個公司各自分散運(yùn)營的4個產(chǎn)品線，重新分配給“分眾”和“聚眾”兩個品牌。Jason Brueschke 認(rèn)為，這一整合策略不會引起客戶的顯著流失。

合并還在降低成本方面帶來巨大效益。因為合并遏制了過去由于兩家公司爭奪樓宇資源而使得樓宇進(jìn)場租金飆升的勢頭，并將使已經(jīng)有些虛高的租金回復(fù)到一個合理的水平。Jason Brueschke估計由此而節(jié)省的成本可達(dá)2000萬美元。聚眾傳媒公關(guān)總監(jiān)孔偉英女士舉例說，在初期，一棟品質(zhì)很不錯的商務(wù)樓宇內(nèi)，安裝一臺液晶顯示屏需支付的租金可能只有1000元，而在兩個公司的競相抬價中，這一價格可能會很離譜地上漲10倍。

Jason Brueschke 估計，此次合并將使公司的銷售收入在2006年和2007年分別增長3400萬美元和7800萬美元，達(dá)到1.75億美元和2.71億美元；而對每股收益(EPADS)的影響在2006年和2007年分別為-0.02美元和0.47美元，達(dá)到1.21美元和1.88美元。

Piper Jaffray的分析員Safa Rashtchy 認(rèn)為，經(jīng)過有效的整合，聚眾的銷售成長率和運(yùn)營利潤率將達(dá)到與分眾相同的水平（2006年預(yù)計分別為40%和35%），而由于整合后成本的顯著降低，聚眾的凈利潤率將從Q3時的18.5%提高至與分眾的36.3%相近。Safa Rashtchy預(yù)計，合并將使得公司的2006年每股收益（EPADS）增長約7%。

在合并前，市場對分眾股票的價格存在一些看空的氣氛，主要是因為，分眾與樓主簽訂的一般為3-5年的租金合同，當(dāng)合同到期時，聚眾可能會采取價格手段來與分眾競爭樓宇資源，這一風(fēng)險會繞亂市場秩序；其次，海外的大型媒體集團(tuán)如JCDeceaux, News Corp., Viacom等可能取得聚眾的控制權(quán)，從而打破原來形成的雙寡頭平衡?，F(xiàn)在聚眾被并入分眾，這些擔(dān)憂都煙消云散了。Jason Brueschke預(yù)計，此后在續(xù)簽合同時租金的上漲幅度，將會顯著地降低，對于2007年下半年以后的公司盈利將有積極的影響。

誰在驅(qū)動圈地競賽

在短短兩年內(nèi)分眾進(jìn)行了19次收購，并連續(xù)創(chuàng)造中國廣告行業(yè)并購額的新記錄，分眾傳媒攻城略地的速度是前所未有的。但這似乎并非分眾的獨(dú)家嗜好，而是由顯示屏聯(lián)播網(wǎng)這一新興媒介行業(yè)的內(nèi)在邏輯所驅(qū)動。

覆蓋人群的規(guī)模是廣告媒介運(yùn)營的核心。據(jù)中國傳媒大學(xué)廣告主研究所的研究報告。廣告主在選擇廣告投放媒介時的首要考慮因素就是媒介的覆蓋范圍。反應(yīng)在顯示屏聯(lián)播網(wǎng)這個模式中，就是網(wǎng)絡(luò)覆蓋了多少棟樓宇。

回顧網(wǎng)絡(luò)布設(shè)和銷售的歷史，分眾傳媒副總裁嵇海榮告訴本刊記者，在分眾成立之初的幾個月，其網(wǎng)絡(luò)只覆蓋了上海最高檔的50棟樓宇時，廣告銷售幾乎是空白，說明在這樣的規(guī)模下，這一新興的媒體形勢完全沒有獲得廣告主的認(rèn)可。

當(dāng)網(wǎng)絡(luò)覆蓋的樓宇數(shù)量上升至300棟時，開始有廣告收入，說明在上海這樣的超大型城市，網(wǎng)絡(luò)的覆蓋人群達(dá)到100萬（按平均每棟樓宇每天進(jìn)出的人數(shù)約為4000人計算，約覆蓋120萬人。）是一個能否獲得廣告主認(rèn)可的臨界點(diǎn)，在這個點(diǎn)上針對所有受眾的廣告投放成本CPM(Cost Per Mill，即千人成本，是讓每一千人次看到廣告所需付出的成本)與在電視臺投放廣告相同，而由于樓宇聯(lián)播網(wǎng)的媒介分布地點(diǎn)的特性，其覆蓋的人群主要是月均收入在3000元以上的都市白領(lǐng)，針對這一（高收入、高學(xué)歷、高消費(fèi)）“三高”人群的CPM則約為在電視臺投放廣告時的1/3，于是這一新興媒體形式首先獲得了經(jīng)營中高檔商品的廣告主的認(rèn)可。

而當(dāng)網(wǎng)絡(luò)覆蓋的樓宇數(shù)量上升至600棟時，廣告銷售開始進(jìn)入快速成長，說明這一網(wǎng)絡(luò)規(guī)?？梢詫V告主形成有效的牽引力。這時，針對所有大眾的CPM已經(jīng)降至電視媒體的1/2，針對“三高”人群的CPM則約為電視媒體的1/10，于是連快速消費(fèi)品廠商也開始積極嘗試這一新興廣告媒介。

分眾傳媒的運(yùn)營數(shù)據(jù)揭示了顯示屏聯(lián)播網(wǎng)作為廣告媒介的規(guī)模性特質(zhì)，而與報紙、雜志、電視、廣播等等傳統(tǒng)媒體不同的是，顯示屏聯(lián)播網(wǎng)的運(yùn)營是一個資源競爭性的行業(yè)，媒介平臺生長在由“地主”所擁有的空間資源上，而這些空間資源在合同期內(nèi)具有排他性，并在相當(dāng)長的城市建設(shè)周期中具有不可再生性，當(dāng)市場中某個運(yùn)營商多圈到一些空間，就意味著其它的運(yùn)營商失去了相應(yīng)空間的擴(kuò)展可能性，因而圈地運(yùn)動在這一市場中表現(xiàn)出明顯的競賽性。在這一圈地競賽中，領(lǐng)先者不僅在競爭客戶時擁有更大的吸引力，并且以對稀缺資源的絕對占有優(yōu)勢，在這個不具有任何技術(shù)含量的市場中，構(gòu)筑了競爭對手難以逾越的壁壘。

資本推手

資本是在圈地競賽中一個不可忽視的驅(qū)動力。除了公司運(yùn)營成本以外，購買液晶電視設(shè)備和支付樓主的進(jìn)場租金都是不菲的開支。據(jù)思華科技市場總監(jiān)蔣先生介紹，在江南春起步的同時，很多廣告人都想到了這個模式，但經(jīng)過初步估算，要達(dá)到能夠被廣告主認(rèn)可的規(guī)模，資金投入需要上億元人民幣，因而很多人被嚇退。

而知情人士也告訴本刊記者，分眾在創(chuàng)業(yè)初期資本投入達(dá)到大概6500萬元人民幣時，面臨著后續(xù)資金不繼的危險處境。資本不足導(dǎo)致圈地少，圈地少導(dǎo)致廣告主不認(rèn)可、銷售困難，銷售困難導(dǎo)致資本不看好，于是更加無力圈地，這是一個死循環(huán)。但是如果能夠找到這個死循環(huán)的“七寸”，并推動其向有利的方向發(fā)展，死循環(huán)就能變成良性循環(huán)，這個“七寸”就是資本。

江南春過去曾經(jīng)與VC打過交道，并且很幸運(yùn)地與余蔚，這個非常勇于嘗試新鮮事物，并且極具眼光的軟銀中國合伙人做了鄰居，因而在融資方面的操作還算順利。自2003年5月軟銀中國的首輪投資開始，十多家風(fēng)險投資公司陸續(xù)投入約5000萬美元巨資，讓分眾傳媒有足夠的底氣迅速圈下了超過全國商業(yè)樓宇總量70%（據(jù)CTR調(diào)查）的媒介資源，而2005年7月于NASDAQ上市所獲得的充沛的現(xiàn)金流，則支持分眾傳媒完成了對深圳邊界商場廣告公司、框架媒介和聚眾傳媒的具有重要戰(zhàn)略意義的整體收購。

分眾的最大競爭對手聚眾傳媒，幾乎與分眾同時開始運(yùn)營顯示屏聯(lián)播網(wǎng)，但是因為不曾與VC接觸過，虞鋒直到2003年12月才獲得上海信息投資公司的首輪投資，比分眾恰好晚了半年。之后凱雷集團(tuán)等數(shù)家VC陸續(xù)投資3500萬美元，聚眾的圈地速度才得以迅速提升，在短短1年多的圈地競賽中將網(wǎng)絡(luò)布設(shè)到全國45個城市，顯示屏數(shù)量達(dá)到3.6萬塊（截至2005年四季度）。

也許是由于在融資上慢了半拍，聚眾在之后的一系列市場表現(xiàn)上都似乎比分眾慢半拍。根據(jù)合并消息宣布時所公布的數(shù)據(jù)，截至2005年9月聚眾的網(wǎng)絡(luò)覆蓋了43個城市，共安裝顯示屏25106塊，銷售收入為2160萬美元，凈利潤為400萬美元。恰好與分眾2005年7月上市之前的相應(yīng)指標(biāo)（分別為52個城市，22931塊顯示屏（剔除在賣場聯(lián)播網(wǎng)的數(shù)量），1460萬美元，及430萬美元--據(jù)Q2財報）相仿。這一對比說明，單純從自身的市場表現(xiàn)來講，聚眾完全具備了上市的條件。

然而從歷史上看，公開資本市場一向具有先入為主的偏見，對行業(yè)先行者青睞有加，而其追隨者則往往遭受冷遇。一位資深投行人士認(rèn)為，聚眾是一個me-too的商業(yè)模式，相對于分眾沒有任何獨(dú)特之處，在分眾已經(jīng)率先上市，搶占了很多優(yōu)勢資源的狀況下，聚眾所講述的沒有太大新意的故事，對于喜新厭舊的投資者來說能有多少吸引力是一個需要考慮的問題?！翱催^去的經(jīng)驗，投資者更關(guān)注在市場上勝出的公司，所以聚眾上市能夠獲得的市場認(rèn)可程度，可能相對分眾要打一個很大的折扣。”

相比于以聚眾為主的無數(shù)競賽者，江南春率先從資本環(huán)節(jié)切入，將死循環(huán)變成了良性循環(huán)，在整個圈地競賽的第一回合取得了完勝。

直營與加盟之辨

雖然分眾與聚眾產(chǎn)品的外在表現(xiàn)形式完全同質(zhì)化，但兩個公司在網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張方面卻采取了截然不同的策略。

“不見兔子不撒鷹”的江南春采取的是聚焦戰(zhàn)略，將有限的資源集中投入到投資回報比較高的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市，把一、二類城市的網(wǎng)絡(luò)做強(qiáng)。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對遲滯的三類城市，則以品牌授權(quán)的方式與當(dāng)?shù)赜袑?shí)力的廣告商合作，以很少的投入圈下當(dāng)?shù)氐拿浇橘Y源，迅速形成網(wǎng)絡(luò)規(guī)模并構(gòu)筑起進(jìn)入壁壘。當(dāng)某個區(qū)域的加盟商發(fā)展到了一定規(guī)模，能夠?qū)崿F(xiàn)盈利，同時這個地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展起來，在整個中國的廣告行業(yè)里面地位變得比較重要了，分眾就會通過收購將其轉(zhuǎn)為直營，進(jìn)一步加強(qiáng)對網(wǎng)絡(luò)的控制力。加盟與直營并重，并輔之以收購，這一綜合運(yùn)作的擴(kuò)張策略既加快了分眾在全國的擴(kuò)張速度，同時又避免了直接在三類城市布設(shè)和運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)，在市場培育期的經(jīng)營風(fēng)險。這種理性而且務(wù)實(shí)的擴(kuò)張戰(zhàn)略獲得了很多投資者的認(rèn)同。

華盈TDF總裁汝林琪決定投資分眾的一個重要理由，就是看到江南春能夠很理性地分配資源，以最快速度圈下媒介資源，“在這個過程中他是分階段操作，有輕重緩急，把握很好”。

但是聚眾的最大投資商、凱雷投資集團(tuán)上海代表處副總裁趙寧認(rèn)為，分眾在加盟模式下，從加盟商處只能分得兩分鐘的廣告時段，可能會面臨廣告時段不足的窘境。同時，分眾也面臨失去對加盟城市的控制力的風(fēng)險，因為加盟商也可能被聚眾收購。另外，分眾在加盟商發(fā)展壯大之后去收購，所付出的代價并不低。

與分眾相反，聚眾一直堅持直營的模式。“我們當(dāng)時覺得這個新興的媒介模式前景能做得怎樣心里沒底，想做得穩(wěn)妥一些?！庇蒌h向記者解釋選擇直營模式的戰(zhàn)略考慮。與江南春的張揚(yáng)、外露不同，虞鋒顯得儒雅、謙和，面對媒體有時會露出略帶靦腆的笑容。也許是性格使然，虞鋒沒有把擴(kuò)張速度放在首位，而是首先考慮維護(hù)好與樓主、廣告主等產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)各方的關(guān)系。趙寧認(rèn)為，這一模式的好處是能夠控制整個網(wǎng)絡(luò)的全部廣告時段，而不利之處在于擴(kuò)張速度慢。

采訪中，記者聽到一些樓主對于分眾的一些加盟商頗多微詞：“合作以后就再也找不到人”，“承諾的互惠沒有兌現(xiàn)”等。而廣告主則抱怨一些加盟商的素質(zhì)堪憂，業(yè)務(wù)流程混亂。就記者接觸到的幾位樓主和廣告主而言，似乎大家對與聚眾的合作關(guān)系更為滿意一些。

通常而言，直營模式犧牲了一些擴(kuò)張速度和資本的利用效率，但是在強(qiáng)化管理力度，維護(hù)品牌形象方面優(yōu)于加盟模式。由于這個原因，很多連鎖式運(yùn)營的企業(yè)，為了打造強(qiáng)勢品牌，在相當(dāng)長的時期內(nèi)堅持做直營模式，而對加盟采取非常謹(jǐn)慎的態(tài)度。但在分眾與聚眾的故事中，看上去資本市場似乎更加關(guān)注擴(kuò)張速度，因而加盟的模式更受資本青睞。

“對這兩個公司，在質(zhì)量控制方面如果沒有太大不同，那么怎樣使資本最有效運(yùn)轉(zhuǎn)是最重要的，其次是看哪種模式在圈資源方面更加有效，因為投資者所看重的是整體市場有多大，和公司能否迅速擴(kuò)大市場占有率。對一些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)而言，比如肯德雞，品牌效應(yīng)非常重要，但在這種新興媒體平臺上這個問題表現(xiàn)得不很突出。兩家公司安裝的顯示屏給予消費(fèi)者的感受沒有太大不同，這時圈地的速度，資金的運(yùn)作效率和成本控制，以及銷售能力更重要?！比炅昼髡J(rèn)為。

篇3

美國移動市場三足鼎立的局面持續(xù)多年了，AT&T、Verizon和Sprint 3巨頭一直在明爭暗斗。

2007年8月，各大移動運(yùn)營商紛紛了各自的第2季度財報。財報顯示，過去以來的膠著狀態(tài)有了明顯的變化，這次財報呈現(xiàn)出涇渭分明的趨勢――AT&T形勢大好，Verizon表現(xiàn)中規(guī)中矩，而Sprint則令人大跌眼鏡。依照目前的情形，美國電信市場將會是大者恒大，逐漸向壟斷靠近，規(guī)模偏小的運(yùn)營商的市場份額將進(jìn)一步遭到蠶食。

AT&T成功收購南方貝爾后，一舉成為美國最大的運(yùn)營商，無論在固話市場還是移動電話市場，它都確立了優(yōu)勢，為業(yè)務(wù)推廣提供了便利，節(jié)省了數(shù)十億美元的成本。今年，美國電信市場的競爭達(dá)到了白熱化，AT&T順勢而變，特別是今年元月推出的免費(fèi)話音服務(wù)，吸引了大批客戶，增加了用戶的忠誠度。而其成為美國市場唯一的蘋果iPhone代銷商，也將對其他競爭對手產(chǎn)生強(qiáng)烈的沖擊。

盡管Verizon早已未雨綢繆，對店員進(jìn)行培訓(xùn)，要求他們向潛在客戶強(qiáng)調(diào)公司的網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量，其在用戶規(guī)模上也與AT&T相差不大，但盈利能力已大大落后于競爭對手。而Sprint的表現(xiàn)最差，它與前兩名對手的差距在進(jìn)一步拉大。有分析師表示，無論從公司股價還是企業(yè)經(jīng)營方面看，Sprint都將成為iPhone的最大“受害者”。

在競爭日益激烈的美國電信市場，Sprint已經(jīng)沒有退路，不奮起直追，將注定會沉淪下去。

AT&T一枝獨(dú)秀

AT&T是美國最大的電信運(yùn)營商，收購南方貝爾后，在移動電話業(yè)務(wù)上也坐上了老大的位置。而這一收購，為AT&T今后的業(yè)務(wù)推廣，搶占更多用戶，節(jié)省開支，作好了鋪墊。

今年第2季度，AT&T取得了不俗的業(yè)績。該季度財報顯示，營業(yè)收入為295億美元，同比增長87%。凈利潤為29億美元，增幅為61%，創(chuàng)造了近年來的新高。

AT&T能取得如此好的成績，主要得益于過去幾年的一系列收購，特別是今年斥資860億美元收購了美國南部最大的電信運(yùn)營商南方貝爾，掌控了Cingular無線的股份，為其推行移動網(wǎng)與固網(wǎng)雙網(wǎng)捆綁，提供了條件。

AT&T表示，這一收購的最大好處就是直接降低成本。今年上半年，公司大約節(jié)省19億美元成本。而且，這一優(yōu)勢將繼續(xù)延續(xù)下去，預(yù)計到明年年底累計可節(jié)省50億美元成本。

此外，移動業(yè)務(wù)的快速增長，也對公司業(yè)績有較大的拉動。AT&T方面透露，第2季度新增移動用戶150萬戶，總用戶數(shù)達(dá)到了6370萬戶，高于競爭對手Verizon。

另一個為AT&T業(yè)績作出貢獻(xiàn)的是企業(yè)對IP服務(wù)不斷增長的需求。第2季度來自企業(yè)客戶的營收較上個季度增長了2%。AT&T將全球戰(zhàn)略確定為：為各國政府和大型跨國公司提供覆蓋全球的整合IP網(wǎng)絡(luò)解決方案。這一目標(biāo)的確立，不僅使AT&T找到了新的利潤增長點(diǎn)，也成為AT&T今后的前進(jìn)方向。

當(dāng)然，公司良好的業(yè)績也與AT&T今年來的一系列變革有關(guān)。今年1月，AT&T實(shí)施了一項名為“Unity”的新計劃，用戶可以在AT&T的固網(wǎng)及無線網(wǎng)絡(luò)內(nèi)免費(fèi)通話。用戶每月支付50美元就能在家庭或企業(yè)之間無限制地使用當(dāng)?shù)睾烷L途話音通話，每月支付59.99美元則可以進(jìn)行無限制手機(jī)通話。在美國，這一價格相對較低。AT&T通過這項服務(wù)，既留住了固話用戶，也吸引了更多的移動用戶。

而6月底，蘋果推出的iPhone手機(jī)，對AT&T移動用戶數(shù)量的增長也有一定的貢獻(xiàn)。據(jù)統(tǒng)計，iPhone推出僅2天，就創(chuàng)造了20多萬新用戶。預(yù)計iPhone在接下來的2年里將為AT&T貢獻(xiàn)超過1000萬移動用戶。不過，有分析指出，AT&T目前通過低價促銷高端手機(jī)，這將對其移動業(yè)務(wù)的利潤形成壓力。

8月初，AT&T一高層在接受媒體采訪時表示，公司將在今年的7.5億美元的投資預(yù)算中再增加一億美元，用于擴(kuò)展公司的全球通信網(wǎng)絡(luò)。

亞太地區(qū)是AT&T全球通信市場增長速度最快的地區(qū)。預(yù)期未來5年內(nèi)，每年的增長幅度將超過30%。AT&T高層表示，根據(jù)亞太地區(qū)的增長前景，公司的投資將進(jìn)一步增加。

AT&T全球投資將主要集中在亞洲、中東、拉丁美洲以及許多歐洲的發(fā)達(dá)國家通信市場。在今年第2季度獲得的利潤中，亞洲市場為29億美元，占公司總利潤比例較少，有較大的增長空間。

Verizon缺乏后勁

Verizon無線曾經(jīng)是美國第一大移動運(yùn)營商，但AT&T并購南方貝爾后，在用戶規(guī)模上趕超了Verizon。

8月份，Verizon也了第2季度業(yè)績報告，業(yè)績基本符合預(yù)期。公司第2季度營收為233億美元，較去年同期增長了6.3%；凈利潤為16.8億美元，同比增長了4.5%。

Verizon旗下有多個業(yè)務(wù)部門，包括移動通信部門、數(shù)據(jù)部門、寬帶部門以及有線部門等。其中，移動通信部門和數(shù)據(jù)部門成為Verizon利潤增長的主要推動力。

第2季度，Verizon新增移動用戶160萬戶，截至本季度末，Verizon移動用戶總數(shù)達(dá)到6210萬戶，但少于競爭對手AT&T的6370萬戶。而AT&T最近成為蘋果iPhone在美國唯一的銷售商，將進(jìn)一步拉開與Verizon的距離。

Verizon感受到了強(qiáng)大的壓力，為增強(qiáng)規(guī)模效應(yīng)對抗AT&T，Verizon日前表示，將以26.7億美元收購小型鄉(xiāng)村移動運(yùn)營商，借此可為公司增加大約70萬用戶。但這僅相當(dāng)于iPhone半個月時間為AT&T創(chuàng)造的用戶數(shù)量，并不能從根本上扭轉(zhuǎn)頹勢。

而更讓Verizon頭痛的是，它的寬帶用戶量增長也出現(xiàn)了下滑。今年第2季度，它新增的互聯(lián)網(wǎng)用戶僅為28.8萬戶，增速較去年同期下降了35%。這主要是因為被一種稱為FiOS的高速光纖網(wǎng)絡(luò)服務(wù)搶去了部分用戶。目前，該網(wǎng)絡(luò)服務(wù)在美國發(fā)展迅速，對Verizon構(gòu)成了不小的沖擊。

Verizon表示，公司將于2010年在FiOS網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上投資180億美元，希望該年年底FiOS用戶總數(shù)能達(dá)到1100萬戶。不過，分析師認(rèn)為，即使達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)，也不一定就是好事，新增用戶很有可能是對原有業(yè)務(wù)用戶的替代，如何平衡二者關(guān)系，是Verizon需要思索的問題。

雖然Verizon的移動業(yè)務(wù)仍然具有一定的增長潛力，但競爭對手也變得更加強(qiáng)大。AT&T最近新舉措不斷，搶去了Verizon太多風(fēng)頭和眼球，它們之間的競爭日趨激烈，如何通過并購擴(kuò)大規(guī)模和推出更有吸引力的業(yè)務(wù)，是對Verizon的最大考驗。

iPhone上市后，很多Verizon用戶去AT&T營業(yè)廳外排隊，希望能成為iPhone首批用戶，這也意味著他們將不再使用Verizon的服務(wù)。他們說，并不是自己“移情別戀”，完全是沖著iPhone來的。一用戶表示，蘋果的這一產(chǎn)品對他太有吸引力了。

最近的一項調(diào)查顯示，約2/3有興趣購買iPhone的人并非AT&T的用戶，但他們表示愿為使用iPhone而更換運(yùn)營商。

欣慰的是，據(jù)境外媒體報道，Google目前已經(jīng)征詢了Verizon的建議，并就技術(shù)參數(shù)與手機(jī)制造商進(jìn)行了交流，研發(fā)出一些樣機(jī)。如果Verizon能和Google達(dá)成合作，銷售Google手機(jī)，有可能扳回一局。

Sprint危若累卵

8月初，美國第3大移動運(yùn)營商Sprint Nextel公布了其第2季度業(yè)績，由于收購和部署WiMAX網(wǎng)絡(luò)花費(fèi)了太多的

資金，第2季度所獲凈利潤大幅下跌，季度盈利同比下跌了95％。

在截至2007年6月底的這個季度里，Sprint實(shí)現(xiàn)凈利潤1900萬美元，而去年同期的凈利潤為3.7億美元。

過去，Sprint一直發(fā)力追趕自己的競爭對手AT&T和Verizon。不過，Sprint與它們的差距已經(jīng)越拉越大。從今年第2季度來看，Sprint用戶總數(shù)達(dá)到了5400萬戶，但該季新增用戶僅40萬戶，而對手AT&T和Verizon無線分別新增了150萬戶和160萬戶。

其實(shí)，今年第1季度，Sprint糟糕的業(yè)績就露出了端倪，不僅新增用戶數(shù)量落后于競爭對手，而且出現(xiàn)了較為嚴(yán)重的虧損，虧損額高達(dá)2.11億美元。公司發(fā)言人表示，網(wǎng)絡(luò)覆蓋投資以及手機(jī)補(bǔ)貼在一定程度上影響了公司業(yè)績。

2005年，Sprint收購了Nextel通信公司，同時整合了雙方在不同技術(shù)平臺上運(yùn)行的網(wǎng)絡(luò)。這次收購雖然壯大了Sprint的實(shí)力，但并未造成預(yù)想的效果。美國移動通信市場的競爭對手都超乎尋常的強(qiáng)大，Sprint在跟前兩名對手的較量中并未改變被動的局面。相反，由于自身經(jīng)營業(yè)績不突出，差距正在被進(jìn)一步拉大。

目前該公司的CDMA網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)升級至EVDO技術(shù)。Sprint準(zhǔn)備明年推出WiMAX無線寬帶網(wǎng)絡(luò)來取得競爭優(yōu)勢，但這一計劃存在一定風(fēng)險。

不久前，喬布斯表示，他預(yù)計將在2008年年底完成銷售1000萬部iPhone的計劃。因此，除AT&T外的幾大移動運(yùn)營商都會遭遇用戶流失的問題，但Sprint有可能成為iPhone最大的犧牲品。一項調(diào)查顯示，8.1%的Sprint用戶對iPhone表示了很高的興趣。

近年來，Sprint一直在力推音樂服務(wù)。它最近公布了數(shù)款音樂手機(jī)，其中包括三星UPStage、LG的Fusic和Muziq，但這些手機(jī)的售價不足100美元，對Sprint的業(yè)績提升無多大幫助。相比之下，iPhone的售價高達(dá)500~600美元。盡管售價如此之高，但一些Sprint用戶依然認(rèn)為物超所值。

美國彭博社則認(rèn)為，Sprint將成為蘋果的最大“受害者”。一些用戶甚至決定向Sprint繳納200美元的違約金，以便到AT&T去購買最新的iPhone手機(jī)。他們表示，iPhone集中了他們所期盼的一切。

篇4

關(guān)鍵詞：動漫活動；城市；經(jīng)濟(jì)效益；旅游

一、動漫活動帶來的經(jīng)濟(jì)和旅游影響

從2005年6月1日中國動畫第一次在杭州舉行，一些數(shù)字反映了動畫 節(jié)日激情與魅力煥發(fā)：120萬人從此多過節(jié)日，杭州國際行動 ，從6月1日到6月5日，短短5天，吸引投Y約30億。收到如此良好的反應(yīng)，表明動畫產(chǎn)業(yè)是一個有巨大市場前景的地方，橫店集團(tuán)、香港軟銀、Zhejiang Chuangda基金民間和國際資本紛紛加入動畫公司。舉辦杭州國際動漫節(jié)給杭州的發(fā)展帶來了相當(dāng)大的經(jīng)濟(jì)效益， 引領(lǐng)杭州企業(yè)發(fā)展。

動漫節(jié)帶來了許多大型動漫企業(yè)。第四屆動漫節(jié)期間，67萬2000人參加了包括產(chǎn)業(yè)博覽會在內(nèi)的各項活動。其中，產(chǎn)業(yè)博覽會單日參人參加各種活動，包括產(chǎn)業(yè)博覽會。行業(yè)公平觀人數(shù)曾突破14萬人次。動漫節(jié)給杭州企業(yè)帶來了可觀的經(jīng)濟(jì)效益，動漫產(chǎn)將達(dá)到70萬人次。動漫節(jié)在杭州業(yè)作為創(chuàng)興產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，給企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟(jì)效益，被國際市場公認(rèn)是全球最赤手可熱的朝陽產(chǎn)業(yè)。根據(jù)文化部有關(guān)部門的預(yù)測，我國動漫產(chǎn)業(yè)的價值約合1000億人民幣。杭州歷史悠久，文化燦爛，是國務(wù)院首批命名的國家歷史文化名杭州具有悠久的歷史和燦爛的文化。這里經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，活力充沛，是全國經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的城市之一。

著名的舟山國際沙雕藝術(shù)節(jié)就是在南沙舉行的，每年的國際沙雕藝術(shù)節(jié)都有數(shù)以萬計的游客涌進(jìn)舟山觀看沙雕。2010年4月浙江海洋學(xué)院普陀科學(xué)技術(shù)學(xué)院09動漫班同學(xué)為中國首次舉辦世博會貢獻(xiàn)了力量，他們走出校門，用廢棄瓶蓋組成巨幅海寶，向社會各界人士宣傳世博。世界博覽會是悠久歷史的國際性博覽活動，是人類的聚會。人們從世界各地匯聚一處，展示各自的產(chǎn)品與技藝，贊美各自的故鄉(xiāng)和祖國。世博會匯集人類文明之大成，具備了無與倫比的感染力。任何一個國家，特別是發(fā)展中國家，在其經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，世博會的貢獻(xiàn)是必不可少的。此次活動吉祥物為“海寶”，它的主體形象是以漢字 “人”作為核心創(chuàng)意，既反映了中國文化特色，又呼應(yīng)了上海世博會會徽設(shè)計理念。在國際大型活動吉祥物設(shè)計中率先使用文字作為吉祥物設(shè)計的創(chuàng)意，是一次創(chuàng)新?！叭恕弊只ハ嘀蔚慕Y(jié)構(gòu)也揭示了美好生活要靠你我共創(chuàng)的理念。歷屆世博會標(biāo)志和卡通形象已經(jīng)成為獨(dú)特的無形資產(chǎn)，成為世界公認(rèn)的遺產(chǎn)之一。吉祥物，不僅是世博會形象品牌的重要載體，而且體現(xiàn)了世博會舉辦國家、承辦城市獨(dú)特的文化魅力，體現(xiàn)了世博會舉辦國家的民族文化和精神風(fēng)貌，它已經(jīng)成為世博會最具價值的無形資產(chǎn)之一。 舟山旅游公司為開發(fā)海洋特色經(jīng)濟(jì)，意識到動漫的發(fā)展流行趨勢，即在2010年之際，聯(lián)合浙江海洋學(xué)院動漫專業(yè)學(xué)生一起創(chuàng)作新的沙畫形式，作為新型旅游紀(jì)念品。這是一種以動漫或漁民畫或現(xiàn)代插畫為題材，鉛筆打稿，用細(xì)致彩砂層層鋪就，特殊膠水粘合的純手工藝品，很受大眾歡迎，起到了很好的宣傳作用。在“讀圖時代”的今天，漫畫已經(jīng)被廣泛地應(yīng)用于報刊、電視、網(wǎng)絡(luò)等新聞媒體。漫畫以圖為主，文字為輔的特性，對于知識面還不夠廣泛，對語言理解還不能達(dá)到深入的小學(xué)生來說具有易懂的優(yōu)勢，同時通過圖片的輔助，也能更形象化的理解語言所要表達(dá)的深意。

篇5

【關(guān)鍵詞】自媒體；國有企業(yè)；聲譽(yù)管理

聲譽(yù)是企業(yè)的一項重要的無形資產(chǎn)，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)聲譽(yù)能夠提升企業(yè)競爭力，提高企業(yè)整體價值。在私人企業(yè)中，聲譽(yù)通常被置于企業(yè)運(yùn)營中極為重要的一環(huán)，企業(yè)往往設(shè)置有專門的聲譽(yù)管理部門。在長久以來，國有企業(yè)因為有國家和政府的聲譽(yù)作為擔(dān)保，自身的聲譽(yù)管理并未被充分重視，尤其在大型國企的地方分支部門，聲譽(yù)管理甚至僅僅由客戶服務(wù)部門兼營。國有企業(yè)不重視聲譽(yù)管理有其原因。其一，國有企業(yè)通常在某一領(lǐng)域形成壟斷，聲譽(yù)的好還不能直接體現(xiàn)于其產(chǎn)品的銷售中。例如電信、石油、電力等壟斷性國企，民眾并沒有其他的選擇。其二，國企的聲譽(yù)與政府的聲譽(yù)相聯(lián)結(jié)，國企認(rèn)為政府才有責(zé)任維護(hù)自身的聲譽(yù)，繼而國企便能自動享有這種聲譽(yù)。其三，傳統(tǒng)媒體時代，政府控制的媒體并不會對國企進(jìn)行聲譽(yù)的破壞性的報道，這一方面由于媒體因自身“國有”屬性的身份認(rèn)同而進(jìn)行的自我審查，另一方面也由于媒體的管理機(jī)構(gòu)會及時對可能造成國企聲譽(yù)影響的報道進(jìn)行干預(yù)。但是在社交網(wǎng)絡(luò)組成的自媒體時代，聲譽(yù)管理對于國企而言，將變得更加棘手，那些過去的優(yōu)勢也需要重新審視。

一、國企的聲譽(yù)弱點(diǎn)

1.認(rèn)為國企“與民爭利”。在傳統(tǒng)認(rèn)識上，國有企業(yè)作為一種生產(chǎn)經(jīng)營組織形式，同時具有營利法人和公益法人的特點(diǎn)。其營利性體現(xiàn)為追求國有資產(chǎn)的保值和增值。其公益性體現(xiàn)為國有企業(yè)的設(shè)立通常是為了實(shí)現(xiàn)國家調(diào)節(jié)經(jīng)濟(jì)的目標(biāo)，起著調(diào)和國民經(jīng)濟(jì)各個方面發(fā)展的作用?？傮w來說，國有企業(yè)被認(rèn)為帶有鮮明的政府印記的具有公益或者公共服務(wù)職能的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。如今，對于國企的認(rèn)識，不管是在學(xué)界還是在民間均有了變化。在前幾年的金融危機(jī)的陰影下，“國進(jìn)民退”這個詞被多次提到。學(xué)界普遍認(rèn)為，國有經(jīng)濟(jì)過多的侵入原本應(yīng)該由民營經(jīng)濟(jì)運(yùn)營的領(lǐng)域，這是1998年以來國有企業(yè)改革的倒退。

2.質(zhì)疑國企的利潤與壟斷。經(jīng)濟(jì)形勢越差，政府對經(jīng)濟(jì)的干預(yù)就越位明顯，這種干預(yù)的一個重要形式就增加投入。在金融危機(jī)中，中國政府出臺的十大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃和4萬億經(jīng)濟(jì)刺激方案，更是激化了民眾對國企高利潤和壟斷的認(rèn)識。因為毫無疑問，相比民營企業(yè)，國企更加容易獲得這些投資的項目。在對國企的利潤和壟斷的抨擊上，中石油、電信等企業(yè)是首當(dāng)其沖的靶子。

3.質(zhì)疑國企“福利過高”。國企的福利條件有受到誤解的可能，但是這并不妨礙民眾對國企的無差別的指責(zé)。2011年，湖北恩施電力公司職工集資成立的富源公司被央企國電集團(tuán)收購，按照規(guī)定電力企業(yè)職工持股的必須退股，因此原本入股的大部分職工都獲得了近百萬的退股收入。在網(wǎng)絡(luò)上，這一事件被描述為“湖北恩施電力總公司分紅6億元人民幣，400多人一躍為百萬富翁，多者達(dá)千萬元”。事實(shí)上，與政府一樣，國企受到的員工福利過高的質(zhì)疑從未停止。盡管從實(shí)際情況看，這與具體企業(yè)的盈利水平有一定關(guān)系，但不妨礙民眾進(jìn)行集體批評。因為國企被稱為全民所有制企業(yè)，但普通民眾認(rèn)為并未享受國企帶來的利潤。

4.質(zhì)疑國企“內(nèi)部繁殖”。普通民眾認(rèn)為并未享受國企帶來的好處之一便是國企中大量的內(nèi)部子弟職工。一方面，民眾承認(rèn)國企待遇好，而另一方面，不少國企早人員招聘時確實(shí)錄用了部分職工子弟，這為民眾所詬病。從現(xiàn)實(shí)中看，許多內(nèi)部子弟員工并未有良好程度的教育，僅因為其父母是國企員工而享受錄用時的優(yōu)先權(quán)，甚至有的國企因此便有了家族化的趨勢。

二、自媒體時代的新挑戰(zhàn)

60年來，除了與民爭利一點(diǎn)，其他國企在聲譽(yù)維護(hù)中存在的弱點(diǎn)幾乎都存在。但在自媒體的社交網(wǎng)絡(luò)中，個案被放大和傳播。相比原本傳統(tǒng)媒體，后者即使給予報道，也相對客觀和溫和，言語更加中立，也有許多潛在的禁忌。但是社交媒體中，針對這些問題的分析和傳播更加透徹和無所顧忌。從傳播的特點(diǎn)看，國企的聲譽(yù)在自媒體有這些新挑戰(zhàn)：

1.個人化和個性化傳播。自媒體的者不用對媒體機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，加上者通常匿名，其尺度和深度遠(yuǎn)非傳統(tǒng)媒體時代可以相比。在的內(nèi)容上，自媒體帶有更多的個性色彩，具有更強(qiáng)的號召力和煽動性，情緒化的語言加上圖片和視頻的配合，比起傳統(tǒng)媒體上平實(shí)的報道具有口碑傳播的先天優(yōu)勢。

2.去中性化傳播難以控制。自媒體通常利用微博等具有去中心化傳播特點(diǎn)的社交媒體內(nèi)容。所謂去中心化，即內(nèi)容的沒有一個中心可言，任何外在的點(diǎn)都可以成為引爆傳播的原點(diǎn)。國有企業(yè)的負(fù)面信息在社交網(wǎng)絡(luò)上的傳播將難以干涉。傳統(tǒng)媒體時代，控制傳播的源頭——媒體，便可控制信息的發(fā)散，但是在社交媒體上，則是另一個局面。在國有企業(yè)利用自身的政治資源干涉自媒體內(nèi)容時，其內(nèi)容已經(jīng)通過網(wǎng)狀的傳播路徑四散開去。

3.社交網(wǎng)絡(luò)是信息的“中央集權(quán)”。在傳統(tǒng)媒體時代，國有企業(yè)憑借其在政府機(jī)構(gòu)的關(guān)系能夠較容易地干涉媒體的內(nèi)容。而自媒體時代，信息的控制權(quán)并不在地方或者某家媒體手上，而在于社交網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商。當(dāng)前微博等社交媒體的運(yùn)營商集中在北京，這就形成了一種信息上的中央集權(quán)，地方政府和各地的國有企業(yè)不得不在信息控制上求助于中央媒體管理機(jī)構(gòu)和運(yùn)營商，這對于國企干涉負(fù)面信息將帶來更大的成本。

三、自媒體時代如何管理聲譽(yù)

1.企業(yè)樹立社交網(wǎng)絡(luò)的聲譽(yù)意識。很多國有企業(yè)的負(fù)責(zé)人是不同社交網(wǎng)絡(luò)的，或者只是略微聽說微博。要建立社交網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)時代企業(yè)的聲譽(yù)維護(hù)制度，從企業(yè)負(fù)責(zé)人到具體負(fù)責(zé)宣傳或者媒體公關(guān)的人員必須熟知自媒體時代信息的傳播規(guī)律，做好自媒體時代危機(jī)應(yīng)對的充分準(zhǔn)備。

2.建立社交網(wǎng)絡(luò)預(yù)警系統(tǒng)。建立專門的互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊來監(jiān)測網(wǎng)絡(luò)信息，包括流言、競爭對手的中傷、媒體的負(fù)面報道等，第一時間商討對策進(jìn)行應(yīng)對。在平時，這個互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊可以在社交網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行有針對性的營銷策劃和口碑傳播，確保企業(yè)的形象能夠在社交媒體中有所覆蓋。

3.指定符合社交網(wǎng)絡(luò)特性的危機(jī)管理方案。對于一個企業(yè)來說，有效的公關(guān)危機(jī)管理可以防止危機(jī)的出現(xiàn)或改變危機(jī)發(fā)生的過程。檢查所有可能造成公司與社會發(fā)生摩擦的問題和趨勢；確定需要考慮的具體問題；估計這些問題對公司的生存與發(fā)展的潛在威脅；確定公司對各種問題的應(yīng)付態(tài)度；決定對一些需要解決的問題采取的行動方針；實(shí)施具體的解決方案和行動計劃。

四、結(jié)語

在由微博等社交網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成的自媒體時代中，國有企業(yè)原先的依靠者政府機(jī)構(gòu)自身的聲譽(yù)正在接受社交網(wǎng)絡(luò)的拷問和挑戰(zhàn)。政府機(jī)構(gòu)從寬松的依靠其控制的媒體維持和諧共處的情況一去不復(fù)返了，他們疲于應(yīng)付對其行政效率、腐敗等積弊的質(zhì)疑。在這種狀態(tài)下，國有企業(yè)如繼續(xù)奢求政府機(jī)構(gòu)能夠給自己帶來聲譽(yù)上的哺育則不現(xiàn)實(shí)。去中心化的自媒體和呈現(xiàn)網(wǎng)狀傳播的社交網(wǎng)絡(luò)值得國有企業(yè)重新重視企業(yè)聲譽(yù)管理，因為，不僅國企需要聲譽(yù)來維護(hù)企業(yè)形象，而且政府也需要國企以良好的聲譽(yù)運(yùn)行。事實(shí)上，在社交媒體時代，國企的聲譽(yù)和政府的聲譽(yù)成為一個整體。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]徐金發(fā)，劉靚.企業(yè)聲譽(yù)定義及測量研究綜述.《外國經(jīng)濟(jì)與管理》.

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[2]王紅茹.國進(jìn)民退成體制之爭.《中國經(jīng)濟(jì)周刊》.2010（3）

篇6

關(guān)鍵詞：上市公司 殼資源 價值評估 風(fēng)險

中圖分類號：F830.91 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）01-067-02

近年來隨著我國資本市場的建設(shè)和發(fā)展，其市場功能得到了恢復(fù)和很大程度的發(fā)揮，使我國的資本市場開始步入了向成熟市場轉(zhuǎn)變的時期。在這個基礎(chǔ)上，越來越多的公司希望取得上市資格，以使企業(yè)得到良好發(fā)展的資金基礎(chǔ)，提高企業(yè)的形象并進(jìn)一步打開知名度，對于實(shí)力較雄厚的企業(yè)還可以利用此在資本市場上完成企業(yè)并購等。但無論是在國外還是在國內(nèi)，公司要想取得上市資格必須要達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)，可是由于各種政策的限制或者公司本身的不足，很多公司和企業(yè)達(dá)不到直接上市的資格，而為了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，這些不具備直接上市資格的公司會尋求間接上市的途徑。于是，那些已取得上市資格但是因為經(jīng)營或者管理不善而難以維持上市資格的公司就成了被利用的對象，由此，也就產(chǎn)生了殼資源。但是在當(dāng)前我國的資本市場上殼資源有限而期待上市的公司卻有很多，為了獲取上市的資格，有些非上市公司在對待殼資源這一問題上顯得有些盲目和不謹(jǐn)慎。對此，本文對非上市公司利用殼資源上市進(jìn)行了簡單的分析，以期為今后的非上市公司和企業(yè)在利用殼資源上市時提供一些參考。

一、殼資源的相關(guān)概念

從有關(guān)對殼資源進(jìn)行研究的文獻(xiàn)中可以得知，殼資源的內(nèi)涵分為廣義和狹義，廣義的殼資源是指上市公司資源的集合，不僅包括上市公司所有的有形凈資產(chǎn)，還包括上市公司所獲得的上市資格這一無形資產(chǎn)；狹義的殼資源是指上市公司因為擁有上市資格而獲得的發(fā)展優(yōu)勢，包括再融資能力、公司的形象宣傳、政府的優(yōu)惠政策等。總的來說，狹義的殼資源主要是相對非上市公司而言的。目前資本市場上所說的殼資源一般都是其狹義的概念，簡單地說就是將上市公司的上市資格或者上市公司的牌子稱為殼。

殼公司：指的是在證券市場是擁有和保持上市資格的公司。但是這類公司規(guī)模較小，在上市后的業(yè)績一般甚至無業(yè)績，被證券市場停牌或停止交易，在股價上的變現(xiàn)為股價低。殼公司又分為三類：實(shí)殼公司（擁有并保持著上市資格、業(yè)績表現(xiàn)一般、總股本的規(guī)模較小、股價低）；空殼公司（公司業(yè)務(wù)陷入嚴(yán)重的困境或者瀕臨停業(yè)、股價持續(xù)下跌）；凈殼公司（空殼公司中無負(fù)債、無法律糾紛的上市公司）。

買殼上市：是指非上市公司或企業(yè)對上市公司進(jìn)行收購，獲得上市公司的控股權(quán)，然后利用控股權(quán)的身份對收購的公司進(jìn)行改組，對殼公司原有的劣質(zhì)資產(chǎn)和業(yè)務(wù)予以剝離或者舍棄，注入自身的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)自身的間接上市。

借殼上市：是指上市公司的母公司通過對已上市的子公司進(jìn)行資產(chǎn)或資金注入，以此來實(shí)現(xiàn)母公司的上市。其和買殼上市的不同點(diǎn)在于，買殼上市的非上市公司在實(shí)現(xiàn)間接上市前沒有殼公司的控制權(quán)，而借殼上市的公司在間接上市前已經(jīng)擁有了殼公司的控制權(quán)。

二、我國非上市公司利用殼資源進(jìn)行上市的動因、現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢

買殼方（非上市公司）的主要動因：首先，利用殼資源非上市公司可以更快的實(shí)現(xiàn)上市目的。和直接上市相比，非上市公司利用殼資源進(jìn)行間接上市無論是從上市過程還是從上市要求上來看都較為寬松。其次是上市可以拓寬企業(yè)的融資渠道，提升企業(yè)的融資能力。非上市公司獲得融資的主要渠道是通過銀行貸款，但是因為利率、企業(yè)規(guī)模與信譽(yù)、企業(yè)預(yù)期收益不確定等多方面因素的影響，使非上市公司在這條融資通道上走的不是很順利，而上市融資的途徑多樣性、低成本等優(yōu)勢使企業(yè)更愿意通過取得上市資格來融資。再次是上市可以獲得更廣泛的廣告宣傳效應(yīng)。和非上市公司相比，上市公司會因為其股價波動、定期或不定期的信息披露、媒體對公司行為的評論等提高公司的知名度，起到對公司宣傳的作用。此外，上市還可以獲得政府政策的優(yōu)勢和經(jīng)營特權(quán)；上市公司可以獲得長期的盈利能力。這些因素都促使不能直接進(jìn)行上市的非上市公司想要利用殼資源獲得上市的資格。

賣方（擁有上市資格的公司）的動因：對于一些業(yè)績較差瀕臨倒閉的上市公司而言，賣殼可以成為一個轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效途徑；對于一些經(jīng)營質(zhì)量急需通過并購交易來改善的殼公司而言，如果不對公司的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)進(jìn)行全方位的重組就要面臨被摘牌或破產(chǎn)清算的局面，而我國的退市制度還不健全，所以賣殼就成了這些上市公司最好的選擇；此外，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型也可以通過賣殼對新行業(yè)或新項目進(jìn)行投資來實(shí)現(xiàn)。

在我國買殼上市可以追溯到我國國企并購香港的企業(yè)，以取得在香港上市的資格。1984年新瓊企業(yè)有限公司在華潤集團(tuán)和中銀集團(tuán)的通力合作下得以建立。該公司建立的背景是當(dāng)時香港最大的上市公司——康力投資有限公司因為財務(wù)危機(jī)而瀕臨破產(chǎn)，新瓊企業(yè)有限公司抓住這個機(jī)遇，先后向康力投資有限公司注資4.37億港元將該公司收購，這一舉動正式拉開了我國國企在香港買殼上市的序幕。20世紀(jì)90年代以后，我國國內(nèi)的買殼上市也開始發(fā)展，1994年4月珠海恒通集團(tuán)股份有限公司先是收購了上市公司上海凌光35.5%的股份，獲得了該上市公司的控制權(quán)，在隨后的1995年12月凌光股份又反向收購了珠海恒通集團(tuán)的一個子公司（恒通電能儀表公司）的全部股權(quán)，由此完成了買殼上市中的資產(chǎn)置換過程，這個事件也標(biāo)志著完整意義上的買殼上市以正式的姿態(tài)登上了我國證券市場的舞臺。此后買殼上市和借殼上市的案例逐年增加。

一些具體法規(guī)對不同性質(zhì)企業(yè)的不同限制；證券市場的發(fā)展給非上市公司買殼上市和借殼上市提供了較好的時機(jī)；政府的支持等，這些因素都促進(jìn)了我國非上市企業(yè)借殼和買殼上市的發(fā)展。在發(fā)展過程中也形成了自己的特點(diǎn)，主要有：殼資源多是國有控股上市公司；買殼或借殼方多為民營企業(yè)，而且民營企業(yè)利用殼資源上市的方式呈現(xiàn)多樣化；利用殼資源上市一般有三個步驟：通過協(xié)議轉(zhuǎn)讓獲得殼公司控股權(quán)，對殼公司資產(chǎn)和負(fù)債進(jìn)行重組；對殼公司的內(nèi)部機(jī)構(gòu)和制度進(jìn)行改革與有效治理；政府直接干預(yù)。

非上市公司利用殼資源進(jìn)行間接上市將長期地存在于我國的資本市場中。因為殼資源的稀缺性，除了市場對其產(chǎn)生影響，我國政府也對此進(jìn)行了干預(yù)，由此政府與市場的博弈為殼資源的價值存在提供了制度基礎(chǔ)。殼資源不管對于買殼方還是對于賣殼方都有著重要意義，所以資本市場永恒的話題之一就是殼資源，使其具有長期性。我國能取得上市資格多為國有企業(yè)或大型企業(yè)，雖然針對中小企業(yè)建立了創(chuàng)業(yè)板，但是這并不能阻礙非上市公司利用殼資源上市的發(fā)展，相反為了利用殼資源實(shí)現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，主板市場和創(chuàng)業(yè)板市場的互動促進(jìn)了非上市公司對殼資源的更有效的利用。隨著我國經(jīng)濟(jì)改革的不斷深化，證券市場的不斷完善和市場競爭的日趨激烈，企業(yè)為了能在證券市場上更好地獲取生存發(fā)展的資本資源，利用殼資源進(jìn)行上市將長遠(yuǎn)地影響著我國證券市場的發(fā)展。

三、殼資源的價值評估

對于殼資源價值的評估，通過從買殼方和賣殼方這兩個交易主體收益來源的角度分析，可以將殼資源的價值分為投資價值和市場價值兩種類型。

從買殼方收益的角度出發(fā)，殼資源的價值體現(xiàn)為投資價值。對于同一個殼資源，買殼方（投資者）不同，則殼資源所體現(xiàn)的投資價值也就不同，但是買方通過利用殼資源進(jìn)行上市所獲得的收益主要體現(xiàn)在以下方面：首先是非上市公司借此可以實(shí)現(xiàn)籌資的低成本，且能方便地投資于新項目，在我國的證券市場上，上市公司可以利用股權(quán)進(jìn)行融資，通過增發(fā)新股融資，這樣可以降低融資成本，而殼資源正好具有這種優(yōu)勢，這也是殼資源受買殼方追捧的主要原因。其次是非上市公司在利用殼資源進(jìn)行上市時會發(fā)生并購重組行為，在重組過程中，企業(yè)可以獲得重組收益，比如，市場份額效益、規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益、管理協(xié)同效益、財務(wù)協(xié)同效益、交易成本節(jié)約效益、多元化擴(kuò)張效益等。除此之外可以獲得諸如稅收、銀行貸款、土地等方面的政府的政策優(yōu)勢以及因為上市資格的稀缺性所間接引起的廣告宣傳效應(yīng)。

賣殼方的收益表現(xiàn)就是殼資源的市場價值，這一市場價值其實(shí)是對賣殼方的投入補(bǔ)償。某些上市公司因為經(jīng)營不善導(dǎo)致股權(quán)貶值；因為股權(quán)分散導(dǎo)致股權(quán)紛爭；運(yùn)營過程中出現(xiàn)資金緊張等這些原因使得賣殼方?jīng)]有能力或者不愿意繼續(xù)持有上市資格。此時對他們來說賣殼的收益就是上市資格的價值，亦即殼資源的市場價值。

四、非上市公司利用殼資源上市的風(fēng)險及防控

非上市公司利用殼資源進(jìn)行殼資源進(jìn)行上市雖然有很多好處，但是要注意到這個過程中也存在著不少風(fēng)險。

1.在選擇目標(biāo)殼公司階段的風(fēng)險。對于買殼方來說，最好的選擇就是凈殼公司，因為這類公司沒有債務(wù)與法律糾紛，買殼方可以避免債務(wù)風(fēng)險，但是殼公司資源本來就屬于稀缺資源，其中的凈殼公司更是稀缺，就算是能找到，其價格也會是昂貴的。一般的空殼公司往往會伴隨著重大的擔(dān)保、重大的法律訴訟、收購經(jīng)營能力差、財務(wù)狀況惡化等負(fù)面情況，如果買殼方選擇了這樣的殼公司，后期調(diào)整過程中容易承擔(dān)法律糾紛的風(fēng)險。還有對殼公司的戰(zhàn)略選擇失誤造成的風(fēng)險，買賣雙方戰(zhàn)略配合不一致造成的風(fēng)險等。

2.在殼資源價值評估過程中的風(fēng)險。對殼資源進(jìn)行價值評估是一項復(fù)雜而專業(yè)性很強(qiáng)的工作，其中存在的風(fēng)險主要有技術(shù)風(fēng)險和信息不對稱風(fēng)險。評估人員各自技術(shù)水平和經(jīng)驗方面的差異，不同評估方法的選擇等都會對殼公司的價值評估造成影響，由此會帶來殼公司價值被高估的技術(shù)風(fēng)險；買賣殼雙方的信息不對稱也會影響殼價值定價的合理性，易對后期的交易行為產(chǎn)生風(fēng)險。

3.支付價款階段中的風(fēng)險。買殼上市交易過程中所涉及到的資金主要有三個方面：買殼價款（殼公司實(shí)體價值、溢價、中介費(fèi)用）、整合資金、維持生產(chǎn)經(jīng)營的資金，這些資金中溢價的彈性較大，不易確定。而這些資金非上市公司要靠股權(quán)融資之外的途徑獲得，這受企業(yè)本身和我國相應(yīng)制度的限制。所以，對于買殼方來說，這個階段存在著融資以及生產(chǎn)經(jīng)營的風(fēng)險。

4.在企業(yè)重組整合階段的風(fēng)險。非上市公司在利用殼資源進(jìn)行上市后會對殼公司的資產(chǎn)進(jìn)行整合重組，這其中包括對有形資產(chǎn)的合并或剝離，也包括對諸如管理能力、企業(yè)文化等無形資產(chǎn)的處理。在這個過程中往往會因為整合經(jīng)驗欠缺、整合技能不強(qiáng)等原因?qū)е轮亟M整合的成本上升，企業(yè)的價值較之前出現(xiàn)不升反降的可能性。而且這種消極影響會表現(xiàn)出長期性和破壞性，為企業(yè)的未來發(fā)展帶來潛在的風(fēng)險。

對此，非上市公司在利用殼資源進(jìn)行上市時要采取一定的措施來對這些風(fēng)險進(jìn)行有效的防控?？梢詮囊韵聨讉€方面入手：首先要慎重選擇殼公司，對殼公司的股本結(jié)構(gòu)和規(guī)模、股票的市場價格、經(jīng)營業(yè)務(wù)、財務(wù)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)質(zhì)量等進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目紤]和判斷；其次在對殼資源的價值進(jìn)行評估時要聘請中介機(jī)構(gòu)予以協(xié)助；再次對支付資金的預(yù)算做好充分的準(zhǔn)備，對支付的方式要靈活運(yùn)用；最后要制定有效的重組整合策略，立足企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

五、結(jié)束語

在我國證券市場中，利用殼資源進(jìn)行上市發(fā)展的企業(yè)不乏成功的案例，如：盈科數(shù)碼動力、盈科大衍地產(chǎn)、經(jīng)典的強(qiáng)生集團(tuán)借子殼上市等都取得了成功；當(dāng)然這過程中也有失敗的案例，比如：鵬泰投資借ST寧窖上市的案例、鈞濠集團(tuán)買忠德石油的殼上市案例等都以失敗而告終。所以，非上市公司在利用殼資源進(jìn)行上市的過程中，不但要考慮到由此帶來的收益，更重要的是要充分考慮到其中存在的風(fēng)險，只有在謹(jǐn)慎冷靜的態(tài)度下才能對殼資源進(jìn)行有效的利用，才能促進(jìn)我國證券市場的健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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篇7

齊國公司創(chuàng)始人兼董事長正是大名鼎鼎的姜子牙。家族企業(yè)傳到齊襄公這一代，由于齊襄公是嚴(yán)苛刻薄的九段高手—和歷史上有名的“刻薄哥”雍正帝在伯仲間，長期遭受“壓迫”的下屬一生氣，后果十分嚴(yán)重—齊襄公的堂弟公孫無知和兩個大臣造了他的反，將齊襄公趕下了人生舞臺。

董事長的寶座空懸，而有資格繼任的兩人全都逗留海外：一位是在魯國走親戚的公子糾，一位是留學(xué)呂國的公子小白，他們均為齊襄公的弟弟。倆人資格差不多，支持人數(shù)差不多，距離公司總部臨淄的路程差不多，所以接班的關(guān)鍵就成了賽跑：誰先跑到總部就算誰贏。

結(jié)果小白隊抄小路日夜奔襲，搶先回到總部。春秋一霸齊桓公閃亮登場！

齊桓公的老師鮑叔牙是管仲的發(fā)小兼天使投資人，在他力挺之下，本屬公子糾團(tuán)隊的私募基金經(jīng)理管仲順利進(jìn)駐齊國公司。

一副爛攤子

前言少絮，言歸正傳。如今擺在管仲面前的是一副爛攤子，問題多多，歸結(jié)起來主要是三個方面：

首先是管理結(jié)構(gòu)松散。齊國公司是一個典型的大國企，典型到就連“國企病”也特別出眾。表面上看公司權(quán)力歸董事長，其實(shí)卻由第二股東、第三股東、第四股東……掌控，散落在各股東手里。這些股東是誰？王公貴胄。他們和周朝證監(jiān)會以及齊國董事長家族淵源極深，加上頭腦發(fā)達(dá)，因此世代顯赫、地位穩(wěn)固。

齊桓公就是憑借得到國子、高子兩大家族股東的支持，才得以順利登位。他表面風(fēng)光無限，實(shí)際如履薄冰。股東之間關(guān)系復(fù)雜，權(quán)責(zé)不明，導(dǎo)致齊國公司大而不強(qiáng)。

國子、高子兩大股東尚屬盡心，其他股東則仗著周朝集團(tuán)的背景，大肆圈錢、搶錢，他們的目標(biāo)只是上市套現(xiàn)，公司好不好他們才不在乎—不好可以走人啊，去別的公司繼續(xù)騙錢。這樣的“偽風(fēng)投”成了齊國公司前進(jìn)的絆腳石。

股東霸權(quán)，搶占了公司高管要職，董事長權(quán)力卻相當(dāng)有限。董事長想要用人辦事，常常遭遇“在其位卻不謀其政”的股東討價還價，于是辦事效果、運(yùn)營效率統(tǒng)統(tǒng)打個折上折。一旦不幸遭到強(qiáng)烈抵制，董事長就只能哀嘆“奈何奈何”，趁早歇菜。

第二大問題是子公司林立，卻各自為戰(zhàn)，資源沒有共享，機(jī)遇不會均沾，各子公司富庶的財力無法轉(zhuǎn)換成公司實(shí)力，反而變成了“1+1

與此相連的第三大弊病則是內(nèi)部管理和激勵機(jī)制不完善。齊國公司在漁鹽、采礦等行業(yè)都有不錯的業(yè)績，但受益者不是集團(tuán)公司和員工，而是把持各子公司的高管和宗族貴胄等一小部分股東。齊國公司苦哈哈，員工窮得響叮當(dāng)，卻眼睜睜看著高管們賺得腦滿腸肥。齊國公司由于捉襟見肘，常常不得不裁員降薪，極易引發(fā)罷工和暴亂。

接下來是競爭意識薄弱，缺乏市場擴(kuò)張能力。由于齊國物產(chǎn)豐富，又不臨邊地，戰(zhàn)事較少，員工承平日久，因此戰(zhàn)斗力遠(yuǎn)不及其他諸國。別說主動去搶別人的市場，就是別國公司跑來搶自己的地盤，齊國公司也基本沒有還手的能力。加上內(nèi)部管理制度落后別國好幾條街，上市霸業(yè)根本無從談起。

“燃燒吧小宇宙”

管仲是誰？他出身低賤，年輕時三次求職未遂，迫不得已去做小買賣（那個時代的排序是士農(nóng)工商，商屬于最草根的職業(yè)），還當(dāng)過普通小兵。在等級森嚴(yán)的春秋時代，這樣的人竟能一步登天，自然引來非議。

更讓人不能接受的是，管仲原是公子糾的部下。而最最大逆不道的是在“糾白賽跑”途中，管仲曾經(jīng)布下伏兵，放冷箭企圖射殺齊桓公，結(jié)果未遂，還被齊桓公“裝死”擺了一道。

“什么風(fēng)投，不過是個朝秦暮楚（這個詞兒當(dāng)時還未出生，借用著先）的反復(fù)小人。大家每人一口鹽汽水噴死他！”當(dāng)時齊國公司的高管集體織圍脖聲討他。

一個“吃得糠，下過鄉(xiāng)，扛過槍”的人，自然也經(jīng)得“傷”，難聽的話難看的臉統(tǒng)統(tǒng)屏蔽。管仲心里冷笑，隨便你們怎么擠兌，新官上任，該點(diǎn)火時就點(diǎn)火——第一把火燒向團(tuán)隊建設(shè)。

《荀子·勸學(xué)》曰：登高而招，臂非加長也，而見者遠(yuǎn)；順風(fēng)而呼，聲非加疾也，而聞?wù)哒?。假輿馬者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而絕江河。君子生非異也，善假于物也。

管仲早就總結(jié)出來，投資第一是投人，第二是投人，第三還是投人。一個好漢三個幫，他胃口大，“一個小白七八個幫”。常務(wù)副總國子和高子，是周朝證監(jiān)會的“老人”，搞得定政府，吃得開中央。媒體公關(guān)部總監(jiān)隰朋；采購部總監(jiān)寧戚；市場部總監(jiān)城父；財務(wù)部總監(jiān)賓須無；人力資源部總監(jiān)東郭牙。

隰朋、賓須無是齊桓公的嫡系部隊，五個人各有所長、人盡其才，齊桓公暗自點(diǎn)頭。

第二把火很快也熊熊燃燒。管仲將齊國集團(tuán)下所有分支機(jī)構(gòu)從頭到腳捋了一遍，把沒有優(yōu)勢和發(fā)展前景的子公司關(guān)停，最終整合成21家優(yōu)質(zhì)子公司，由齊桓公親自掌管其中的11家公司，常務(wù)副總國子和高子各分管5家。這樣就將權(quán)力從各自圈錢的股東手中奪回來，集中到公司專業(yè)的管理團(tuán)隊手中。同時，減少匯報環(huán)節(jié)，盡量實(shí)行扁平化管理，大大提升了公司運(yùn)作效率。

再者，激勵機(jī)制必須跟上。要想讓人跟著你干，最好還得是嘔心瀝血、披星戴月那種，那就必定要將員工個人利益與公司長遠(yuǎn)發(fā)展牢牢拴在一起，風(fēng)雨同舟。齊國公司陸續(xù)與所有員工簽訂終身制勞動合同，廣發(fā)鐵飯碗，且大幅提高福利待遇。這種管理理念與日企何其相似?。ú荒懿辉俅文ぐ萑A夏老祖宗的智慧。）

不過，鐵飯碗有前提條件：給每個人定崗，規(guī)定不準(zhǔn)跳槽、不準(zhǔn)改行，子孫世襲。這樣做在當(dāng)時有一個好處，就是讓大家從一出生就知道自己將來是做什么的，確立一輩子的職業(yè)規(guī)劃。每個人時刻沐浴在家族熏陶之下，按照子承父業(yè)的既定路線有序推進(jìn)，節(jié)約了大量時間成本，這對公司整體而言意義重大。

管仲還把鐵飯碗和“鐵索”打了包捆綁銷售：他規(guī)定員工們不得隨意搬遷，不能變更戶籍，如無意外，每個家庭世世代代只能住在一處，每天在同一個地方做同樣的事見同樣的人。你道管仲瘋了么，經(jīng)營公司還是經(jīng)營監(jiān)獄？各位看官，所有劇情都有寓意，他的目的非常明確：培養(yǎng)默契，提高戰(zhàn)斗力——這就好比讓一臺機(jī)器的所有齒輪每天不斷練習(xí)咬合，關(guān)鍵時刻才不怕你掉鏈子！

因為在那個特殊的年代，上陣打仗可是家常便飯。戰(zhàn)事一起，大家抄起家伙就成了軍隊。沒點(diǎn)默契配合怎能打敗敵人？

這還不夠。齊國公司農(nóng)業(yè)占比很大，農(nóng)忙和非農(nóng)忙界限分明。為了充分利用行業(yè)淡季，管仲要求全員營銷，讓管理層在淡季時每天組織員工學(xué)習(xí)市場營銷技能，并且捉對進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)演習(xí)。工作繁忙的時候，員工做好本職工作即可；一旦需要人手，馬上就能組織起訓(xùn)練有素的營銷團(tuán)隊。

除了市場營銷培訓(xùn)，拓展訓(xùn)練更是必不可少。不僅讓員工“德智體美勞”全面發(fā)展，還能加強(qiáng)軍事素養(yǎng)。

最后，在集團(tuán)里推行項目制：將部分公司業(yè)務(wù)劃分為一個個相對獨(dú)立的項目，由不同的團(tuán)隊分別負(fù)責(zé)。項目做成后的收益，除上交公司的部分之外，全部分給項目組成員，多勞者多得，少勞者少得。管仲的管理理念是“倉廩實(shí)而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱，藏富于民，還富于民”，因此公司只收2%的管理費(fèi)，即“弛關(guān)市之征，五十而取一”。

篇8

一、國際藝人經(jīng)紀(jì)模式比較

（一）日韓模式：產(chǎn)出型――以杰尼斯（JOHNNY’S）事務(wù)所為例

日本杰尼斯事務(wù)社享有“美少年夢工廠”的美譽(yù)，木村拓哉，人氣組合“嵐”（ARASHI）等日本大半當(dāng)紅藝人均出自其旗下。

1、“從娃娃抓起”，培育“全能藝人”

杰尼斯“流水”造星，“入學(xué)”門檻不高，每年招200多人，大都在11到12歲。入社后進(jìn)行歌唱、跳舞、演藝、主持、幕后創(chuàng)作甚至是雜技武術(shù)等基本功培訓(xùn)，數(shù)年后成功出道的新人都具備獨(dú)當(dāng)一面的能力，極受歡迎。

2、多以“組合”形式推新人，以舊帶新

以組合形式推新人，好處明顯：

（1）用同樣的宣傳資源推廣更多的藝人。新人團(tuán)體式出現(xiàn)比單槍匹馬更有氣勢，表演自信心更足，更易引起公眾關(guān)注；

（2）組合里的新人可以優(yōu)勢互補(bǔ)，人氣好的成員帶起人氣相對薄弱的成員，對比與合作也利于各自特色的展現(xiàn)；

（3）當(dāng)組合的整體人氣累積到一定程度后，拆分出來獨(dú)立發(fā)展，市場價值之和會更大；

（4）以舊帶新，讓新人出道前就廣為人知，有助于出道后的推廣。

此法被韓國同行廣泛仿效。

3、“期長”、“約嚴(yán)”，巨額違約金

學(xué)員培訓(xùn)期達(dá)7-8年，韓國同業(yè)僅2-3年。鑒于投入大，對藝人管理嚴(yán)苛。出道后短則簽5-10年，亦見終身合約。傭金比例常高達(dá)70-90%，藝人走紅后逐步縮減，解約面臨巨額賠償和永遠(yuǎn)離開娛樂圈的危險。合約還對藝人日常言行、妝容、發(fā)色、飲食、體重等作出要求。

4、重視“粉絲”互動，拓展“粉絲”經(jīng)濟(jì)

杰尼斯組建“杰尼斯家族俱樂部”，以“優(yōu)先購買權(quán)”、“會員限量發(fā)行版”、“歌迷見面會”籠絡(luò)忠實(shí)粉絲，既刺激會費(fèi)收入，又開拓周邊產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)效益。

（二）歐美模式：合作型――以創(chuàng)新藝人經(jīng)紀(jì)公司（CAA）為例

美國明星經(jīng)紀(jì)業(yè)已具成熟行業(yè)規(guī)范和操作模式。創(chuàng)新藝人經(jīng)紀(jì)公司（下稱CAA）規(guī)模全美第一，旗下藝人占好萊塢明星的三分之二，從中可探歐美模式。

1、經(jīng)理人、人、制片人分工明確

在CAA，藝人經(jīng)理人和經(jīng)紀(jì)人分離，利于專業(yè)化操作；法規(guī)規(guī)定經(jīng)紀(jì)人不可參與制片，CAA只做藝人經(jīng)紀(jì)，不參與制作，因經(jīng)紀(jì)人要高片酬、制片人要省成本，分離有利于保護(hù)藝人權(quán)益和項目質(zhì)量。

2、團(tuán)隊式運(yùn)作，無惡性內(nèi)耗

團(tuán)隊內(nèi)信息共享，團(tuán)隊任何一人只負(fù)責(zé)藝人某一環(huán)節(jié)，以經(jīng)紀(jì)人在團(tuán)隊里的表現(xiàn)衡量業(yè)績。所有人有身份無頭銜，管理扁平化，人人均有義務(wù)服務(wù)于每位藝人。藝人可獲得各領(lǐng)域最適合的服務(wù)，經(jīng)紀(jì)人也無須為爭奪藝人而內(nèi)耗。

3、“兩年松約”，藝人是服務(wù)對象和合作伙伴

CAA與旗下藝人的關(guān)系可歸結(jié)為“服務(wù)與合作”，強(qiáng)調(diào)公司與藝人關(guān)系平等，吸引了一流、一線的藝人和超級巨星加盟。簽約期僅兩年。

4、核心是“人”，捆綁式銷售

除主營藝人外，CAA也導(dǎo)演、編劇業(yè)務(wù)。通常，采用CAA的演員就須用它的導(dǎo)演、制片、編劇，既能捆綁銷售，又在人才市場上形成壟斷地位。

（三）香港模式：反哺型――以無線電視（TVB）為例

香港藝人主要源自電視臺和唱片公司。其中，無線電視（下稱TVB）有著特色鮮明的藝人培育及管理模式。

l、標(biāo)志物式的“藝訓(xùn)班”

TVB藝人培訓(xùn)班有“香港明星的黃埔軍?！敝Q，每年招40-80人，經(jīng)6個月培訓(xùn)便參加劇集拍攝，評分合格才能成為“TVB藝人”，有潛力者3個月后就會得到重點(diǎn)打造；新藝人通常五到十年才擔(dān)任重要角色或進(jìn)一步發(fā)展。

2、“自產(chǎn)自銷”的藝人使用機(jī)制

TVB還通過選美、歌手新秀大賽等節(jié)目引入演藝新人，“選人”、“造人”、“養(yǎng)人”過程都轉(zhuǎn)化成節(jié)目，帶來盈利。這一“臺內(nèi)循環(huán)”機(jī)制搭配強(qiáng)勢媒體平臺，TVB不必費(fèi)勁爭取媒體對自己藝人的曝光，壟斷了本地演員資源。

3、經(jīng)紀(jì)人帶隊，內(nèi)部競爭激烈

TVB采取經(jīng)紀(jì)人帶隊制。經(jīng)紀(jì)人帶十?dāng)?shù)名藝人，包括人氣名角、二線演員和新人。隊伍根據(jù)業(yè)績每年輪換，業(yè)績好的經(jīng)紀(jì)人更有可能分配到受歡迎藝人。有人脈與資源的“金牌經(jīng)紀(jì)人”也廣受藝人歡迎，個人影響力甚大。

（四）我國內(nèi)地目前藝人行業(yè)模式

1、混雜型，無以為特例；2、人脈資源作用程度高3、藝人約束力較弱，“雪藏”力有不逮；4、新人多來源于選秀節(jié)目；5、盈利訴求強(qiáng)烈，“商業(yè)味”濃重。

三、成熟藝人經(jīng)紀(jì)行業(yè)共同特點(diǎn)

（一）產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)竭\(yùn)營。集團(tuán)化背景

藝人經(jīng)紀(jì)是影視作品生產(chǎn)的上游資源，單純的投資拍攝電影和電視劇是不會形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈的。無論是歐美、日韓、TVB還是國內(nèi)具有影視背景的涉足藝人業(yè)務(wù)的大型集團(tuán)，都著重占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈：藝人、制作團(tuán)隊、影視作品、宣傳營銷等上下游環(huán)節(jié)連接。藝人產(chǎn)業(yè)環(huán)環(huán)相扣，有利于捆綁銷售，資源統(tǒng)一調(diào)度，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，全媒體宣傳推廣藝人，穩(wěn)定并聚合藝人資源及運(yùn)營資金。

（二）專業(yè)化程度較高

所謂專業(yè)化是指藝人經(jīng)紀(jì)行業(yè)人員分工明確清晰，具備特有的職業(yè)知識和技巧，從業(yè)范圍明確，具純熟的執(zhí)業(yè)模式，且行業(yè)內(nèi)自律性強(qiáng)。無論是日韓的打造藝人、歐美的營銷藝人還是TVB的制作藝人產(chǎn)品（電視劇及電視節(jié)目），其共同要素是專業(yè)化操作，具有較強(qiáng)的不可替代性。藝人作為文化產(chǎn)業(yè)的核心資源同時也存在著“人”這一特殊屬性，因為人具有“復(fù)雜”性，對藝人的管理既不能完全以產(chǎn)品生產(chǎn)的管理方式，也不能純粹用企業(yè)人力資源管理的模式，需要融合兩者并順應(yīng)行業(yè)特點(diǎn)，是極具專業(yè)性的工作。

（三）執(zhí)業(yè)環(huán)境規(guī)范，行業(yè)法規(guī)完善

歐美、日韓及港臺的藝人經(jīng)紀(jì)行業(yè)的有序運(yùn)營和成熟壯大，有賴于其行業(yè)運(yùn)作法制環(huán)境的健全與透明，如美國的TAA人才法等。在保護(hù)藝人的同時，也規(guī)定了對公司的救濟(jì)辦法，完善的法規(guī)使藝人也有相對良好的職業(yè)道德；嚴(yán)明的版權(quán)法規(guī)，讓藝人作品受侵權(quán)的不公平現(xiàn)象能得到有效抑制，促進(jìn)了該行業(yè)的蓬勃發(fā)展。

四、我國藝人經(jīng)紀(jì)行業(yè)及藝人產(chǎn)業(yè)發(fā)展猜想

（一）向成熟、科學(xué)、系統(tǒng)的集團(tuán)式藝人產(chǎn)業(yè)模式轉(zhuǎn)變

文化產(chǎn)業(yè)騰飛的時代，明星的效應(yīng)將被空前的提升，明星對社會各方面釋放影響力的同時，也為經(jīng)濟(jì)增長起到不可忽視的作用。挖掘和制造明星已經(jīng)成為行業(yè)內(nèi)關(guān)注之熱點(diǎn)，其專業(yè)化發(fā)展、商業(yè)化運(yùn)作、規(guī)范化操作、產(chǎn)業(yè)化規(guī)劃勢在必行。藝人、藝人作品、媒體平臺是藝人產(chǎn)業(yè)三大要素，其中藝人是核心要素，后兩者是藝人經(jīng)紀(jì)公司、集團(tuán)不斷拓展穩(wěn)固的板塊。

（二）新藝人來源從公眾的選秀平臺向自媒體展示平臺轉(zhuǎn)移

隨著選秀類節(jié)目開始從白熱化轉(zhuǎn)淡，我國未來藝人明星的出處――選秀節(jié)目這一渠道占的比例可能會逐漸減少。而網(wǎng)絡(luò)媒體、流媒體近年來的發(fā)展突飛猛進(jìn)，隨之帶來的是自媒體到處可見。有演藝才能、有表演欲望的人們，擁有足夠的渠道和空間，讓其盡情展示演藝所長，大大降低了向公眾展示的門檻與成本，因此也促使他們更多地利用自媒體作展示平臺；相應(yīng)地，有藝人需求的機(jī)構(gòu)及獵頭，也會充分利用這種開放式、多元化、低成本的“淘金”平臺，于是，更多的“草根藝人”將誕生于自媒體。

篇9

縱觀整個20世紀(jì)，發(fā)達(dá)國家雇主和雇員之間的契約關(guān)系始終圍繞著一個關(guān)鍵詞：穩(wěn)定。在企業(yè)效益過得去的情況下，大公司里員工只要盡職守責(zé)，職位就會安穩(wěn)。白領(lǐng)的職業(yè)路徑大致相同，其發(fā)展空間也可以預(yù)見。作為雇主的企業(yè)，則可借此獲得員工的忠誠，保障較低的人員流轉(zhuǎn)率。

但全球化浪潮與信息時代席卷而來，穩(wěn)定性被無法預(yù)知的快速變化所取代。適應(yīng)能力、創(chuàng)業(yè)精神成為獲得成功與保持領(lǐng)先的關(guān)鍵。這些變化也打破了美國民營企業(yè)中傳統(tǒng)的雇主——雇員契約關(guān)系，消蝕了與之相伴的職業(yè)晉升模式；二者在各個企業(yè)中都出現(xiàn)了不同程度的紊亂。我們并非率先指出該問題并提出解決方案的人，但已提出的新解決方案中卻鮮有實(shí)際效果。許多企業(yè)，或者說大多數(shù)企業(yè)，為提高適應(yīng)能力，采取的方式是解除現(xiàn)有雇傭契約而非拓展新型契約。需要降低成本?裁員!需要新技術(shù)?招聘新型人才!此類自由市場放任主義的做法，促使員工將自己看作球隊中可隨時離開的“自由人”。他們時刻不停地尋找著其他更好的發(fā)展機(jī)會，一旦機(jī)會出現(xiàn)，就跳槽。由此帶來的就是“贏者通吃”的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。這樣的做法偶爾也會沖擊高管層，不過，最大影響還是在中下層員工中催生了幻滅感。

即便是成功將雇員數(shù)量降到最少的企業(yè)，也難逃負(fù)面后果。因為這種契約仍舊鼓勵人員流動，這有礙于發(fā)揮員工生產(chǎn)力。更重要的是，雖然缺乏職業(yè)安全感直接促使員工更具適應(yīng)力與創(chuàng)業(yè)精神，但由于缺乏共同利益，其導(dǎo)致了逆向選擇，也就是最具適應(yīng)力與創(chuàng)業(yè)精神的員工反而另謀高就。企業(yè)節(jié)約了成本，但損失的是創(chuàng)新性與適應(yīng)能力。

我們認(rèn)為，創(chuàng)建新型雇主一雇員契約的時機(jī)已到。終身合同使得企業(yè)無法做出更敏捷的反應(yīng)；而頂尖人才也不愿意一生只服務(wù)一位雇主；但是，你可以建立起比上述“人人為己”更好的契約模式。事實(shí)上，有些公司已經(jīng)開始了這方面的嘗試。

很顯然，并不是每一個行業(yè)的公司都能像初創(chuàng)企業(yè)一樣運(yùn)作，但是如今的大多數(shù)公司所處的環(huán)境卻是相似的——快速變革與顛覆式創(chuàng)新隨處可見。

盡管初創(chuàng)的小企業(yè)與大企業(yè)相比，在資源和競爭形勢上都處于劣勢，然而它們的執(zhí)行能力則超越大企業(yè)。初創(chuàng)公司的制勝之道主要在于，它們的創(chuàng)始人、高管以及早期員工具有高度適應(yīng)能力和創(chuàng)業(yè)精神。這類人比他們的競爭對手更有沖勁，更善于建立人脈，更勇于冒險，所創(chuàng)造的成績也就更為顯著。

不過，招聘、培訓(xùn)并仰賴具有創(chuàng)業(yè)精神的員工的結(jié)果可能并不美好。因為如果你鼓勵員工具備創(chuàng)業(yè)精神，他們就可能離你而去，轉(zhuǎn)投競爭對手；更有甚者，他們自己就會成為你的競爭對手。這就是硅谷每天都在上演的故事。聰明的管理者已意識到：通過重新思考此類員工在企業(yè)里施展才華的方式，管理者便可以鼓勵創(chuàng)業(yè)思維，并延長這類員工在職時間。不僅如此，有許多公司已經(jīng)開始明白，它們還可以從離職員工身上獲益。

在我們看來，這只是第一步——適應(yīng)今日之需的新型契約的開始。這種契約模式在技術(shù)企業(yè)中最為明顯，不過我們也在其他領(lǐng)域中看到了它的影子，比如咨詢公司。新型契約的首要原則是互惠：雙方都要理解并認(rèn)識到他們的關(guān)系已經(jīng)進(jìn)入了自愿、互惠的階段。

毫無疑問，在舊的終身雇傭契約中，共同投資的特質(zhì)顯而易見，雇傭雙方都希望這段關(guān)系永久保持，因此都樂于對這種關(guān)系進(jìn)行投資。企業(yè)提供培訓(xùn)、預(yù)付財產(chǎn)，默認(rèn)對雇傭關(guān)系的保障；同時，員工則對公司保持忠誠，也節(jié)制自己的工資訴求。新的契約模式則是在預(yù)見到雇傭關(guān)系變幻無常的基礎(chǔ)上，尋求建立信任、投資關(guān)系的方法，但與此前牢固的忠誠紐帶不同的是，此時雙方都在尋求“聯(lián)盟”中的共同利益。

作為聯(lián)盟，雇主和雇員都試圖為對方增加價值。雇主說：“如果你為我創(chuàng)造價值，我也將提升你的價值?！眴T工說：“如果你幫助我成長，我也將幫助公司成長?！眴T工致力于提升企業(yè)適應(yīng)新環(huán)境的能力，企業(yè)致力于提升員工的就業(yè)能力。貝恩公司的前任CEO湯姆·蒂爾尼(Tom Tierney)曾這樣告訴新雇員與顧問：“我們將會令你在人才市場上更加搶手。”

這種互惠的契約或許缺乏人情味，但它依然建立在互信的基礎(chǔ)上。由于雙方都在尋求聯(lián)盟而非短暫的金錢交易，所以，即使認(rèn)識到這種關(guān)系最終會終結(jié)，但新型契約依然能使雙方建立更牢固的關(guān)系。它允許雙方承擔(dān)更多風(fēng)險，投入更多時間與資源在全球范圍內(nèi)尋求效益的最大化，而非簡單尋求一時一地的輝煌。

Netflix的雇傭契約就體現(xiàn)了這種新型契約關(guān)系。該公司CEO雷德·黑廷斯(Reed Hastings)曾在一次關(guān)于公司文化的著名演講中說道：“我們是一個團(tuán)隊，不是一個大家庭?！彼@樣告誡管理者：“設(shè)想一下，如果員工告訴我，他們想要在兩個月后離職，轉(zhuǎn)到一家與我們類似的企業(yè)做類似的工作，其中有哪些人是我想要努力挽留的?如果我不想挽留，那他應(yīng)該得到豐厚的離職補(bǔ)償，然后我們可以空出職位來招聘天才?！毙缕跫s關(guān)系與人情無關(guān)，它基于這樣一種理念：企業(yè)的本質(zhì)是企業(yè)的人才，表現(xiàn)低劣者將被裁員，而吸引人才的方式就是提供誘人的機(jī)會。

我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了三個簡單而又直接的方式，組織可以采用這樣三種方式使新的契約關(guān)系變得切實(shí)可行：(1)在權(quán)責(zé)清晰的“盟約”的理念下招聘員工；(2)鼓勵甚至資助員工在公司以外建立人脈；(3)創(chuàng)建活躍的人際網(wǎng)絡(luò)，它能在整個職業(yè)生涯中促進(jìn)雇主與前任員工的關(guān)系。下而我們將對以上方式逐一詳述。

簽訂“盟約”

倘若你仍認(rèn)為所有的員工都將畢生忠于企業(yè)，那么你需要三思了?；蜻t或早，大多數(shù)員工將會面對新的機(jī)遇。認(rèn)識到這一事實(shí)，企業(yè)便可以著手建立漸進(jìn)式聯(lián)盟。雷德創(chuàng)立LinkdIn時，他將最早的雇員契約設(shè)置為四年的“盟約”，第二年結(jié)束時會進(jìn)行一次討論。如果某員工在四年間做出成效，企業(yè)也會幫助他的事業(yè)上升。理想狀況下，這種互惠關(guān)系會激發(fā)出下一段聯(lián)盟，但也可能意味著職位的轉(zhuǎn)換。

盟約發(fā)揮了作用：企業(yè)得到了奮力為公司創(chuàng)造現(xiàn)實(shí)價值的勤奮員工，該員工在一段或幾段盟約后離開，但他們會變?yōu)楣局匾男麄髡吆屯獠抠Y源。該員工也許并沒有獲得終身職位，但卻在就業(yè)能力上邁出了意義重大的一步。當(dāng)今世界已不存在終身席傭與一生不變的忠誠，對二者的強(qiáng)求只會逼迫雙方撒謊，反而損害信任。盟約為信任在現(xiàn)實(shí)中找到了落腳之地。

為何應(yīng)定為兩到四年?因為這樣的時間段似乎對更多人都有吸引力。在軟件公司，這一時間段契合典型的產(chǎn)品開發(fā)周期，足以令員工深入了解一個大項目；諸如寶潔這樣的消費(fèi)品公司讓它們的品牌經(jīng)理進(jìn)行輪值，每人在特定職位上任職兩到四年；投資銀行與管理咨詢公司的分析項目一般也是兩到四年。此外，這一周期在商業(yè)世界以外也同樣適用——比如美國總統(tǒng)選舉與奧林匹克運(yùn)動會。

執(zhí)行得當(dāng)?shù)摹懊思s”可以同時推動人才招聘和人才保留機(jī)制的完善。關(guān)鍵在于，它賦予雇主和雇員一個共同努力的清晰目標(biāo)。雙方在這段關(guān)系的目標(biāo)、預(yù)期從對方那里獲得的益處，以及規(guī)劃明確的結(jié)束時間上預(yù)先達(dá)成了一致。

大多數(shù)人才流失的原因都在于人才保留項目的目標(biāo)模糊，時間框架也不明確。通常這些項目的目標(biāo)就是留住“好”員工，但時間框架不限定。二者的模糊毀掉了信任：企業(yè)要求員工許下承諾，但卻不對員工做出承諾。盟約則與之相反，作為一種為個人定制的就業(yè)計劃，賦予有價值的員工明確且具有強(qiáng)制性的理由來結(jié)束該任期，并建立起清晰的時間框架來探討這段關(guān)系的未來。

沃頓商學(xué)院曾對學(xué)生入學(xué)前的工作滿意度進(jìn)行調(diào)研，他們發(fā)現(xiàn)：結(jié)束了“定期工作”(比如兩年的分析項目)之后入校的學(xué)生，對自身工作經(jīng)歷的評價比其他同學(xué)更高。定期工作恰恰類似于聯(lián)盟。個性化的聯(lián)盟很可能會帶來更好的感受。

馬特·科勒(Matt Cohler)是一名管理顧問，雖然沒什么創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，卻夢想成為風(fēng)險投資家。他于2003年加入LinkedIn，在雷德手下工作。兩人商定了一個為期兩年的“盟約”。兩年之期將至?xí)r，他和雷德都同意延長期限，因為二人都發(fā)現(xiàn)了馬特的潛力。六個月之后，馬特遇到了一個機(jī)會：加入Facebook，成為最早的五名員工之一。雖然雷德并不想失去馬特，但他依然建議馬特接受該職位，因為那會使他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗更加豐富，有助于他向自己的目標(biāo)邁進(jìn)。在Facebook工作三年之后，馬特最終成為了杰出的風(fēng)險投資公司Benchmark里最年輕的無限責(zé)任合伙人。

實(shí)施手則：設(shè)計個性化的、雙贏的“盟約”。與重要員工一起為他們的盟約建立明確的事項，在目標(biāo)確定和愿景清晰的情況下，商議固定但具有時間期限的共同承諾。捫心自問，在這個聯(lián)盟中，雙方該如何互惠發(fā)展?

一份盟約應(yīng)當(dāng)盡可能地為員工提供創(chuàng)業(yè)機(jī)會。這可能會涉及構(gòu)建、新產(chǎn)品、商業(yè)流程再造，或是引入組織創(chuàng)新。

這項工作無法由集團(tuán)人力資源部門執(zhí)行。原因在于你是在制定一項盟約，而不是起草一份合同。筆者并不建議你們商議出一個能應(yīng)對所有細(xì)節(jié)問題的萬全之策，要知道刻板的方式與創(chuàng)業(yè)思維背道而馳。你在建立一個基于員工實(shí)際工作之上的信任關(guān)系，因此這樣的談話必須由直屬上級來主導(dǎo)。

打破企業(yè)邊界

亨利·福特曾抱怨道：“為什么每次我尋求幫助時，幫我的人總要給我灌輸思想?”不過，如今思想的確可以放大幫助的價值。不僅如此，將公司內(nèi)部與外部的思想融合時，思想會變得更加有力。

無論你聚攏了多少聰明的員工，在公司之外總是會有一些人比他們更聰明。這適用于所有組織，無論是孤軍奮戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)者，還是谷歌這樣的世界級大企業(yè)。

通過員工的人際網(wǎng)絡(luò)，你可以觸及企業(yè)以外的人才。員工的人際網(wǎng)絡(luò)越寬廣，他(她)為公司創(chuàng)新貢獻(xiàn)的能力就越大。杜克大學(xué)的馬丁·呂夫(Martin Ruef)發(fā)現(xiàn)，擁有多樣化的朋友的創(chuàng)業(yè)者，其創(chuàng)新得分是其他人的三倍。要想提升朋友的多樣性從而進(jìn)行創(chuàng)新，你需要在公司內(nèi)與公司外建立社交圈。

因此，雇主需要鼓勵員工建立并維持專業(yè)的、與外部相通的網(wǎng)絡(luò)。你有必要告訴你的員工：“我們將給予你時間來建立人際網(wǎng)絡(luò)，你為擴(kuò)展網(wǎng)絡(luò)而參加活動，我們還將付給你報酬；作為交換，我們要求你利用人際網(wǎng)絡(luò)來幫助公司?！边@就是共同信任與投資的一個很好的例子：你通過給予員工建立網(wǎng)絡(luò)的資源，展現(xiàn)出你對他們的信任；他們則為了你的公司的利益動用一些關(guān)系資源，投資于你的公司。

人際網(wǎng)絡(luò)應(yīng)當(dāng)圍繞著企業(yè)所處的整個環(huán)境展開，包括消費(fèi)者與同業(yè)競爭者。它應(yīng)當(dāng)成為新型技術(shù)與其他行業(yè)動態(tài)的信息服務(wù)平臺。

舉例而言，雷德是風(fēng)險投資公司格雷羅克(Greylock)的合伙人，在該公司的產(chǎn)品評審會議上，投資專家的外部人際關(guān)系不可或缺。參會者可能會問：“你有沒有聽說什么新技術(shù)?哪些值得我們關(guān)注?”投資專家“聽說”的技術(shù)經(jīng)過探討后融入決策過程，為格雷羅克旗下公司創(chuàng)造出更高的價值。其他頂尖風(fēng)險投資企業(yè)的合伙人，比如安卓森·霍洛維茨基金(AndreessenHorowitz)，擁有獨(dú)到的做法：每次會議開始之初，該基金都會頒發(fā)“行業(yè)最佳小道消息”獎金。不過，諸如此類的方法并非只適用于風(fēng)險投資行業(yè)，你的企業(yè)也可以采用。

硅谷之所以能夠發(fā)展成為如今的“科技硅谷”，外部關(guān)系的力量功不可沒。安娜莉·薩克森寧(Anna LeeSaxenian)1994年出版了《地區(qū)優(yōu)勢》(Reaional Advantaae)一書。這本講述技術(shù)集群的書所記錄的編年史顯示：1970年時，一些全球最大的技術(shù)企業(yè)位于波士頓的128號公路地區(qū)，而如今，最大的10家技術(shù)企業(yè)無一在此。波士頓的優(yōu)勢已經(jīng)被硅谷所取代。背后的原因何在?答案就是外部關(guān)系網(wǎng)。

馬薩諸塞州的企業(yè)通常傾向于“地下”開發(fā)而非開放，為防止員工跳到對手公司或是自己創(chuàng)業(yè)，它們嚴(yán)格執(zhí)行競爭禁止條款。而硅谷一直以來有著更加開放的文化(同時很少設(shè)置強(qiáng)制性的競爭禁止條款)，這使得關(guān)系緊密和內(nèi)部高度互聯(lián)的人際關(guān)系網(wǎng)得以發(fā)展，從而更易于創(chuàng)新。硅谷地區(qū)還誕生了一個新詞匯——“競合”。競合揭示了硅谷中存在的現(xiàn)狀：與競爭者合作可以實(shí)現(xiàn)雙贏，比如NTetflix和亞馬遜的關(guān)系。雖然亞馬遜的即時視頻是Netflix的直接競爭對手，但Netflix在亞馬遜的云平臺上運(yùn)營自己的流媒體。

實(shí)施手則：鼓勵關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)?！秳?chuàng)新由你開始》一書寫道：“事業(yè)的成功取決于你的個人能力，以及你的關(guān)系網(wǎng)?！倍咧g的關(guān)系類似于底數(shù)與冪，可以被視作我我們。有了團(tuán)隊(即關(guān)系網(wǎng))的幫助，個人的能力將呈幾何式增長。

個人的力量可以借助人際關(guān)系網(wǎng)而增加，與之類似，企業(yè)的力量變強(qiáng)依賴于員工的關(guān)系網(wǎng)。企業(yè)不僅應(yīng)重視每個員工的人際網(wǎng)絡(luò)及其利用該網(wǎng)絡(luò)獲取智慧的能力，還應(yīng)當(dāng)把它定義為公認(rèn)的、明確的資產(chǎn)。那些時常在LinkdIn上更新資料、或在微博上一呼百應(yīng)的員工，并非對企業(yè)不忠，從企業(yè)角度來看，他們做法是對的。企業(yè)在招聘時，應(yīng)將應(yīng)聘者的人際網(wǎng)絡(luò)的多樣性和強(qiáng)度作為首要的考量標(biāo)準(zhǔn)。招人擁有強(qiáng)大人脈的員工是件好事，倘若其人脈網(wǎng)絡(luò)與現(xiàn)有員工實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)而非重疊，更是好上加好。

在我們?yōu)閭€人提供的建議中，技巧之一便是：建立一個“有趣者”基金，用來邀請自己關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的人喝咖啡。

對企業(yè)來說，相應(yīng)的基金就是面向員工的“人脈基金”。要想確保企業(yè)利益的最大化，你需要針對該基金的使用設(shè)定兩條要求：首先，員工必須離開其工作區(qū)域，企業(yè)需要他們“走出辦公樓”來建立更多樣化的外部網(wǎng)絡(luò)；其次，員工必須做出反饋，使收獲可以被分享。大多數(shù)企業(yè)給員工提供工作午餐補(bǔ)貼，但卻極少有公司允許員工將錢花在社交午餐上。如果你是高層管理者，你或許會有源源不斷的社交飯局，而你的公司能夠從中獲益。相應(yīng)地，你不僅應(yīng)當(dāng)允許員工將錢花在社交飯局上，還應(yīng)該倡導(dǎo)這種行為。

HubSpot是一家位于馬薩諸塞州的軟件營銷公司。該公司宣稱，應(yīng)為每個員工的“個人優(yōu)勢與市場價值”投資。在HubSpot，該理念說來容易，做起來更簡單。對一本書感興趣?在公司內(nèi)網(wǎng)上提出來，這本書就將出現(xiàn)在你的kindle電子書里。想邀約某位智者共進(jìn)午餐，公司政策是：“實(shí)報實(shí)銷，無需審批?！?/p>

建立“同事會”

當(dāng)一位骨干員工向你提出離職時，你的首要任務(wù)應(yīng)該是嘗試改變他的想法；退而求其次的選擇則應(yīng)當(dāng)是祝賀他找到新工作并邀請他加入你們公司的“同事會”。

一份工作走到盡頭，并不意味著你與雇員的關(guān)系也要戛然而止。同事會是企業(yè)與頂尖人才維持長期聯(lián)系的主要方式之一。辛迪·杰克遜(Cindy Lewiton Jackson)曾擔(dān)任貝恩咨詢公司的全球總監(jiān)，負(fù)責(zé)職業(yè)發(fā)展與同事會。那時她曾說：“我們的目標(biāo)并非留住員工，而是建立伴隨一生的友好關(guān)系?！?/p>

有些行業(yè)與企業(yè)早已深諳此道。麥肯錫咨詢公司從20世紀(jì)60年代起就已開始運(yùn)營同事會網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)目前已有超過2.4萬名成員(其中年收入10億美元以上企業(yè)的CEO有230多位)。博思艾倫咨詢公司的網(wǎng)絡(luò)已有3.8萬人。

同事會關(guān)系網(wǎng)顯而易見的好處是，可以帶來與離職員工再續(xù)前緣的機(jī)會。公司執(zhí)行委員會(Corporate Executive Board，簡稱CEB)的報告稱，該公司的同事會網(wǎng)絡(luò)令其在雇傭用率(Rehire rate)在短短兩年間翻了一番。不過該網(wǎng)絡(luò)的價值遠(yuǎn)不止于此。企業(yè)的同事會是進(jìn)行外部聯(lián)系最為有效的方式之一。它會告訴你競爭對手的信息、有效的商業(yè)實(shí)踐，以及新興市場的浪潮等。此外，同事會中的人了解企業(yè)如何運(yùn)營，會盡其所能地幫助你。貝恩公司的湯姆·蒂爾尼(TomTierney)觀察發(fā)現(xiàn)，“高質(zhì)量新業(yè)務(wù)的首要來源就是我們的同事會”。

管理咨詢公司或許是同事會的先驅(qū)。原因在于，管理咨詢公司的組織行為與同事會的概念非常匹配，比如，項目分析一般為期兩年，項目結(jié)束后要么升職要么走人，公司鼓勵員工跳槽到客戶。

如今，這一網(wǎng)絡(luò)形式正在四處蔓延。LinkedIn網(wǎng)站上如今有成千上萬的企業(yè)同事會群組，98％的《財富》500強(qiáng)企業(yè)都位列其中。這類群組通常是非正式的。它們之所以大量出現(xiàn)，原因在于同事們想要保持聯(lián)絡(luò)、互相扶持。屯特大學(xué)(University of Twente)一項研究顯示，在荷蘭，接受調(diào)查的企業(yè)中僅15％擁有正式的同事網(wǎng)絡(luò)，而高達(dá)67％的企業(yè)擁有獨(dú)立的非正式群組。

你或許會擔(dān)憂，運(yùn)作同事會相當(dāng)于承認(rèn)失敗，因為它釋放出這樣的信號：“公司無法留住最優(yōu)秀的員工”。不過，無論如何你的前員工們總會形成一個社交網(wǎng)絡(luò)，區(qū)別只在于你的公司是否能在其中發(fā)出聲音而已。同事會就好比是等待你來發(fā)掘的沉睡資源。何樂而不為呢?

傳統(tǒng)的離職談話意味著喪失良機(jī)。不同于令人過耳即忘的反饋，公司的經(jīng)理應(yīng)當(dāng)收集一些能幫你維系與離職員工之間關(guān)系的信息(將他們導(dǎo)入你的校友會網(wǎng)絡(luò)!)，而非收集他們的敷衍反饋。企業(yè)應(yīng)建立并維護(hù)包含所有前員工信息在內(nèi)的數(shù)據(jù)庫，包括個人郵箱與電話、LinkedIn資料、社交媒體賬號、博客鏈接以及專業(yè)信息等。

此外，離職談話還是建立信任的好機(jī)會。許多員工都曾如坐針氈地經(jīng)歷過禮貌但冷酷，甚至充滿怨憎的離職談話。而你可以通過強(qiáng)調(diào)未來關(guān)系的自然延續(xù)，令你的公司在這一點(diǎn)上卓然不群。當(dāng)然，這還是一個聽取改進(jìn)方法的好機(jī)會。即將離職的員工比起在職員工來，通常會更加坦誠，你或許能從他們的想法中找出公司短板與組織行為上的不妥之處。請認(rèn)真聆聽他們所言!

倘若即將離職的員工是位明星員工，你應(yīng)當(dāng)提供更高級別的服務(wù)，當(dāng)然這是在其用合規(guī)的方式離職，并且沒有帶走其他員工的情況下。這樣的人很可能在未來做出一番偉業(yè)，并成為他所在的人際網(wǎng)絡(luò)的中心。他可能對你極有價值。在聯(lián)盟制度之下，他在兩年的時間里努力為公司創(chuàng)造價值，如果你希望留住他，你應(yīng)當(dāng)給他更多權(quán)益。具體給什么好處可能要視你所在的行業(yè)而定。比如，管理咨詢公司通常會給即將加入客戶所在公司的員工以行業(yè)洞見。如果是消費(fèi)品公司，通常會在普通員工折扣之上給予同事特別折扣。這樣一來，所付出的成本最小，卻可以收獲豐厚的信任和善意。有些人或許覺得“獎勵”離職員工的做法太過奢侈，這種觀點(diǎn)有失偏頗，因為大多數(shù)員工并非因為“不忠誠”離職，而是因為其他公司提供了你所無法提供的機(jī)會。

如果你手上資源匱乏，難以建立正式的同事會，你可以在LinkeclIn或Facebook上創(chuàng)建一個非正式的同事會。通過這樣的網(wǎng)絡(luò)，你可以全方位地協(xié)助前同事：既可以給那些幫你的公司想出好創(chuàng)意的校友現(xiàn)金獎勵，也可以為小型聚會的比薩買單，甚至還可以分發(fā)些新聞通信，毫無成本地讓親密關(guān)系延續(xù)下去。

良性循環(huán)

積極拓展社交圈的員工，總是及時更新他們的LinkedIn資料，隨時留意外部機(jī)會并不意味著背叛。事實(shí)上，你的企業(yè)可能需要更多這類關(guān)注外界變化且眼光長遠(yuǎn)的創(chuàng)業(yè)型員工。

不過，這些創(chuàng)業(yè)型員工不會永遠(yuǎn)伴你左右。面對這樣的現(xiàn)實(shí)，你該如何應(yīng)對這些人的需求?首先，接受現(xiàn)實(shí)。企業(yè)執(zhí)行委員會研究了兩萬名被雇主評價為“高潛力”的員工，發(fā)現(xiàn)其中有四分之一的人打算在年內(nèi)換工作。一旦接受了這一可怕的現(xiàn)實(shí)，你就能更易獲得坦誠、富有成效的領(lǐng)導(dǎo)力，反過來，這種領(lǐng)導(dǎo)力能夠幫助員工實(shí)現(xiàn)其雄心壯志。良性的循環(huán)會使員工的工作效率更高，還能會更長久地留住他們。

篇10

“外面的世界是什么樣子？”離開華為前，張赫在微信上意外看到了這條短信。

發(fā)問的是同部門一個“小盆友”，“叫她小盆友，其實(shí)是因為比我小，”張赫說，但實(shí)際上，“小盆友”已經(jīng)二十八九歲，剛成為媽媽，在很多人看來，在這家公司，已沒晉升可能，更讓人擔(dān)心的是：再過幾年，她就34歲了。

34歲成為華為員工間的一個敏感詞是今年年初開始的，盡管內(nèi)部沒明確下令，沒頒布相關(guān)法規(guī)，近日亦得到華為輪值CEO徐直軍的否認(rèn)，稱華為從未聽過裁員二字，“任何企業(yè)讓34歲年齡段的優(yōu)秀員工離開公司都是很瘋狂的事情”。但從公司一些部門小范圍召開不允許討論這一話題的思想會看來：一次從華為內(nèi)部論壇“心聲社區(qū)”最先出現(xiàn)，辭退一批34歲以上員工的裁員傳聞，還是引起了強(qiáng)烈震蕩。

很明顯，“34”這個數(shù)字也刺激到了“小盆友”，“華為是一座很大很大的宮殿，就像他們在松山湖建的別墅，壯大美好，有著自己的系統(tǒng)、價值觀、供給、空氣，與外部既連接又隔絕?！睆埡照f。

但內(nèi)部也有一種聲音：在這個宮殿待久了，出去不好找工作。

來華為前，張赫做過其他行I，是被很多一畢業(yè)就進(jìn)到這座宮殿的同事看做見過外面世界的人。去之前，他聽說過華為的文化，但自覺自己不過只是大公司的一個螺絲釘不會受到什么影響的心態(tài)還是讓他選擇了入職。然而進(jìn)入之后，不容置疑的流程管理，要搶著做事的競爭環(huán)境還是深切引發(fā)他的不適，命運(yùn)甚至不能掌握在自己手里，“如果上司不為下屬搶著事情做，那（下屬也）就沒機(jī)會了。”

這些讓張赫深感厭倦，在一年后，選擇離開。然而，大部分曾經(jīng)的同事遠(yuǎn)無法擁有這份灑脫，過客一年，沒想到的是，臨走之前，這條突然收到的，留在宮殿里的人發(fā)來的微信成為了他印象最深的事之一。

-2-

華為前員工李鶴很享受華為的高薪待遇，盡管這需要以犧牲大部分權(quán)益為代價，但這家企業(yè)仍有一點(diǎn)讓他厭煩―在華為，如果你想做一件事情，那就必須一輪一輪去匯報，他不明白這么做有什么意義，因為“這些想法都是我的，然后最終也會按我的想法來做。”李鶴抱怨。

同樣，面對這種困擾的還有張赫，這家公司嚴(yán)苛的流程也深深讓他感到痛苦，兩人的共同點(diǎn)都是有比其他采訪對象更強(qiáng)的自我意識和優(yōu)越感。

“每個人進(jìn)入華為后，是要為自己定一個KPI考核目標(biāo)的，你得去答辯，說清楚自己想做什么，能做什么。比如你管理微博，那么你可以達(dá)到多少粉絲數(shù)，活躍度是多少。每半年考核一次。一年考核兩次。別的公司也有考核，但華為的考核更加流程化，每個人都有這樣的流程?！边@一切都與中文名為“集成利用開發(fā)”的IPD系統(tǒng)有關(guān)。

任正非創(chuàng)造了華為，他還希望它能比自己的生命更長久地存在，這欲望在與他發(fā)生關(guān)系的萬事萬物上都留下了痕跡。

“他一直有一個非常強(qiáng)的管理哲學(xué)，就是說建立一個你可以認(rèn)為是（企業(yè)）永動機(jī)的機(jī)制?！碑?dāng)評價起這樣一位民族企業(yè)的靈魂人物時，從2003年就開始觀察華為的財經(jīng)作家、《華為的世界》聯(lián)合作者冀勇慶告訴《人物》記者。

任正非尋找永動之力的舉動在冀勇慶記憶中最早閃現(xiàn)于1996年，那時華為公司只有8歲，“他當(dāng)時就找了人民大學(xué)6個教授，做什么呢？他叫做一個《基本法》。”冀勇慶說，“基本法，就是說長久了嘛，他希望這個東西能夠長遠(yuǎn)地對公司的發(fā)展起一個指導(dǎo)作用?！?/p>

而另一個留給這位財經(jīng)作家足夠深刻印象的細(xì)節(jié)是，在討論公司的基本控制政策的時候，任正非曾經(jīng)問過人民大學(xué)6位教授之一的黃衛(wèi)偉：“你認(rèn)為控制的最高境界是什么？”黃衛(wèi)偉回答：“管理控制的最高境界就是不控制也能達(dá)到目標(biāo)。”“對！”當(dāng)時，任正非一下子就從椅子上站了起來。冀勇慶回憶，這些都被他寫進(jìn)了《華為的世界》中。

談及這種追求在員工身上的體現(xiàn)，“就是（希望）華為不依靠于任何人都能夠去運(yùn)轉(zhuǎn)起來?！奔接聭c說，或長或短的，他最終讓這欲望影響到如今的18萬華為人的生命歷程。

欲望正是1998年在IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）那里找到對位的，那一年，任正非發(fā)現(xiàn)了這套管理模式，將之引入華為。IPD是一種管理企業(yè)研發(fā)從Idea（想法）到Cash（現(xiàn)金）的理念和方法。它強(qiáng)調(diào)以市場和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，在產(chǎn)品設(shè)計中構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢。冀勇慶認(rèn)為，IPD對于華為最大的作用，就是將產(chǎn)品研發(fā)的整個過程流程化。

“華為早期，做研發(fā)可能就靠一些技術(shù)天才?！奔接聭c說，IPD讓任正非不必再依仗技術(shù)天才，“因為IPD流程建立起來以后，它只需要把握最大的方向，把整個研發(fā)按照流程（拆解），然后中間（研發(fā)突破）機(jī)會點(diǎn)進(jìn)來以后，就能篩選并抓住這個機(jī)會?！?/p>

此后，華為又引入了ISC（集成供應(yīng)鏈），將公司的采購和供應(yīng)鏈流程化。最近幾年，華為又順著產(chǎn)品生命周期的流程往前捋，先后上馬了MTL（市場到線索）打通了從Marketing到銷售的流程，LTC（線索到匯款）打通了從銷售到交付的流程，ITR（問題到解決）則打通從交付到售后的流程。

如今，華為已經(jīng)基本打通了企業(yè)運(yùn)營的所有環(huán)節(jié)。在今年1月的市場工作大會上，任正非表示，華為已經(jīng)做到了“170個國家的賬實(shí)相符，170多種貨幣，1萬億美金的流通量，差錯率比銀行低100倍，社會上有人評價比銀行的水平高?！?/p>

而即便在銷售上，這套系統(tǒng)仍有強(qiáng)大用武之地，它同樣能像找到研發(fā)突破點(diǎn)一樣找到客戶心理突破點(diǎn)，“過去談客戶可能是銷售導(dǎo)向，靠銷售人員的單打獨(dú)斗。但是后來公司做大，那可能更多的就是Markting驅(qū)動。當(dāng)華為建立起全套的企業(yè)管理機(jī)制以后，公司會先通過Marketing去影響客戶，（比如）華為經(jīng)常發(fā)表說5G的這個什么前景展望，或者是類似這樣的東西，然后會去這樣一些觀點(diǎn)影響客戶，然后再派銷售去談客戶。你會發(fā)現(xiàn)如今的華為，單個銷售人員的作用已經(jīng)明顯被弱化了?！奔接聭c說，“其實(shí)，其他部門又何嘗不是這樣？”

其結(jié)果都是，“個人的作用大大地降低了?！?/p>

“到現(xiàn)在華為已經(jīng)建立了一個非常強(qiáng)的一個管理機(jī)制和平臺，”冀勇慶說，“華為內(nèi)部經(jīng)常就說，說誰放在這個平臺上，就是一個VP（副總裁）離職，甚至是一個部門的負(fù)責(zé)人離職，根本就不會影響華為業(yè)務(wù)的發(fā)展?！?/p>

“這就是華為的人才模型，在我進(jìn)入的時候一位HR跟我說的，華為是消除人的個性化和特征的，對人才的要求是希望你放在哪兒都能使用，而不是具備很強(qiáng)的專業(yè)性?！睆埡沼浀??！皩τ趧?cè)肼毜哪贻p人來說，這就意味著華為并不關(guān)心他們的個人選擇、興趣―個人選擇永遠(yuǎn)是符合公司需要的?！?/p>

“你待一個小公司，要做好多事情，比如品牌營銷、設(shè)計、寫內(nèi)容、拍視頻。但華為這樣的公司，會告訴你，所有的東西我都能找到很好的供應(yīng)商去做。以至于每個人的面向非常窄……因為外面很多公司都不是華為這樣大公司的做事方法和玩法―所有細(xì)節(jié)的崗位都有人去做?！绷至?，離職半年的前華為員工評價。

這意味著一旦接受嵌入這個系統(tǒng)，每個人最終都只能是這樣一個流程體系中的元素之一。在張赫看來，久而久之，在華為待得越久就越不敢離開，“好多小孩都跟我提到，他們也接到了一些其他公司的offer，但是不敢去。因為自己的新鮮力和感知力已經(jīng)沒有多少了……他們不敢出去?！薄昂退粯拥娜A為年輕人，沒有處理過復(fù)雜的事務(wù)。他們一直做著最符合華為的事情?！?/p>

這也成為這次裁員傳聞來臨時，他們最恐懼的事。

-3-

到底是什么讓那些恐懼者接受變成流程上的一環(huán)，不得不心甘情愿永遠(yuǎn)留在這里？

在中國，華為是一個以薪酬激勵出名的企業(yè)。3月31日，華為了2016年年報，在社交媒體上，其中一個數(shù)字引發(fā)瘋狂討論：華為全球員工17萬人，總計941.79億元的雇員工資，再加上130.76億元的時間單位計劃（期權(quán)獎勵），有網(wǎng)站由此計算出：華為員工平均年薪為63.1萬人民幣。

華為將員工劃分為33個等級，任正非處于最高級，16級在華為算是基層管理者，“各種收入算得飽和的話，基本一年能拿到60萬左右。這已經(jīng)超過很多在別的行業(yè)的人在同樣年紀(jì)的Top1了?！绷至赵诓稍L中告訴《人物》記者。“深圳的房價還是很高的。如果不是華為的收入，其他人想要買房子，也是很困難的。”張赫說。

林文是知名高校新聞系畢業(yè)生，曾面試過華為的客戶經(jīng)理暑期實(shí)習(xí)生，和很多在華為的人一樣，他觀察到，被高薪吸引到這家公司的，有一些是迫切需要通過工作改變階層的人。

“（有些）公司的人……對物質(zhì)刺激很向往。”林文說。

李鶴在2011年加入華為，此前他在學(xué)校工作，“屬于家里沒有錢”，上一份工作“幾十人民幣都是很大的錢了”，對于“錢”尺度的極大拓展是他在華為工作6年來最滿意的人生收獲之一。

“動不動談一單就是1000萬美金，3000萬美金，5000萬美金……200萬美金的項目我們都不愿意碰，”李鶴強(qiáng)調(diào)，“對錢的這個概念變化比較大?！?/p>

其好處是，這讓他開始敢想以前很多不敢想的事，“覺得是天方夜譚的”。以買房舉例，“那些沒錢的人覺得幾百萬的房子，誰買啊？哪兒那么多有錢人買??？我現(xiàn)在覺得，如果一年有50萬的收入，幾百萬的房子很便宜啊，那我甚至覺得（中國）房子還是略便宜了一點(diǎn)?！?/p>

對李鶴而言，一件東西是不是自己的被看得很重要，當(dāng)問到有什么日常愛好，他有些不解，“除了工作沒什么感興趣的，沒什么覺得好休閑的。”他喜歡出差，喜歡住酒店，喜歡早餐都準(zhǔn)備好，什么都不用弄，“挺爽的?！钡不虏[?！耙驗槲覍@個（也）沒什么興趣?！北热缛惗?，“住的地方其實(shí)很不錯”，離白金漢宮和離海德公園都很近，“走五六分鐘就可以到”，但就是這樣，他聲稱自己也懶得去走，“這些房子又不是我的，我去看它干嗎？”

“超級中學(xué)”則是這家公司給林文這個剛剛告別高考不久的年輕人的另一個直觀感覺。

“內(nèi)部非常像衡水中學(xué)，末位淘汰?！绷治恼f。

面試時，兩個細(xì)節(jié)給林文留下深刻印象，一個是，玻璃光結(jié)構(gòu)的辦公室屋頂，廁所設(shè)備很好，“戴森的干手機(jī)吧，金屬三角形，兩面出風(fēng)，非常強(qiáng)力”。另一個則是面試官―“會覺得他們在商場很野蠻”，“非常冷面，不茍言笑。”林文說。

在那些提問里，他發(fā)現(xiàn)華為很看重你在學(xué)校社團(tuán)里的社交能力，那些辦過活動，人際交往能力強(qiáng)的人更受重視，另一個則是會很注重你的家庭背景，“希望你是貧苦地區(qū)來的有艱苦奮斗精神的學(xué)生?！?/p>

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“他很早就洞悉了人的弱點(diǎn)”，在對華為的十幾年觀察中，評價起任正非的特點(diǎn)，“人性大師”和“民族主義者”是他留給商業(yè)記者冀勇慶諸多關(guān)鍵詞中印象很深的兩個。

在華為還很小時，“他就（敢）說電信行業(yè)要三分天下，我們?nèi)A為要在三分里面占一席之地。”冀勇慶回憶。

彼時，電信業(yè)是西門子、愛立信等海外高科技企業(yè)的天下，和它們相比，華為沒有核心技術(shù)。任正非并未因此退縮，通過研究，他發(fā)現(xiàn)，“同樣做一個主板開發(fā)，我可能水平?jīng)]有外國公司高，但是我堆人啊，我大量的人員堆上去……它技術(shù)先進(jìn)，它花一年能做出來，那我比它堆高5倍的人，我拼命去做，可能半年做出來了。而且我半年做出來，我的成本比它還低?！奔接聭c說。

“追隨者”是從那時起成為華為代名詞的，“它其實(shí)就是一開始我找到一些好的企業(yè)作為標(biāo)桿……然后我用武力去追隨它，去學(xué)它，買它的產(chǎn)品，回來自己拆了研究，說白了就是模仿。然后引領(lǐng)到一定程度，然后賺了錢，在研發(fā)上投入越來越大，就變化（為）一個追趕者。”林琳說。

“任正非不喜歡像清華、北大的這種一線（學(xué)校）的畢業(yè)生?！奔接聭c記得，“這些人第一個畢業(yè)的時候想出國……要么就去像微軟啊、IBM這種國際化大公司。他就招一些二線（大學(xué)）的……而且最好是出身比較貧寒的寒門子弟……給他去激勵，讓他去拿出十二分的精力去干?！?/p>

激勵的方式便是金錢，從加班、入職海外甚至被辭退……在華為，一切都被試圖用金錢明碼標(biāo)價，如果按公司的要求主動離職也是有獎勵的，“N+1（你的工作年數(shù)+1再乘以月工資數(shù)）”，李鶴說，但如果你不接受，懲罰也是和錢有關(guān)，華為有淘汰末尾傳統(tǒng)。華為按ABCD四大類評級考核，C意味著兩三年之內(nèi)不能加薪、升職，沒有年終獎。如果有人違反命令，“主管就悄悄私下說，讓他被C，強(qiáng)硬被C?！绷至崭嬖V《人物》記者，在一個以獎勵為主要驅(qū)動的公司，方法是讓固定薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如年終獎，“你在華為打工，很多人就是沖著年終獎來啊，因為年終獎對于3年以上的這種員工的話，年終獎是占他收入的大概三分之一以上?！?/p>

“公司不是家。”2011年，當(dāng)李鶴剛?cè)肼毴A為時，他還記得這是他第一時間被灌輸?shù)膬r值觀。那年他只有30歲，一開始還不太能接受。當(dāng)大部分企業(yè)至少在表面上還喜歡談理想主義和溫情時，華為要告訴他的卻是，這就“是一個完全商業(yè)化的組織，不跟你談夢想”。

但很快，和大部分留在這里的人一樣，他發(fā)現(xiàn)了這種實(shí)際有它實(shí)際的好處，“你做的事情公司都會給你回報”?！澳阒鲃与x職也有錢，N+1，裸的企業(yè)，反而最講商業(yè)規(guī)則……談理想談集體都是扯淡?！甭兀_始覺得“還是華為最好”。

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“奮斗者協(xié)議”是像李鶴這樣接受金錢驅(qū)動后需付出的交換。其內(nèi)容不乏嚴(yán)酷的人身壟斷，包括：“自動放棄年休假，婚假，加班工資，喪假等等一系列權(quán)益?！崩铤Q回憶，雖是自愿，但簽署之后，才會被考慮在任職間配股。

簽不簽“奮斗者協(xié)議”也被變相看做是否忠誠的考驗，“所以呢，為了更好地發(fā)展，大家都簽唄。”李鶴說。

林琳認(rèn)為華為有很多出色的地方，比如公司內(nèi)部平臺有非常多頂尖的培訓(xùn)與教育資源，許多管理模式都很先進(jìn)。

但總體來說，“華為的領(lǐng)導(dǎo)多多少少脾氣非常暴躁”，比如一次在國外，因銷售業(yè)績不好，采購犯了一點(diǎn)錯，“領(lǐng)導(dǎo)就發(fā)很大的脾氣……你們就原地解散吧，也別想著回機(jī)關(guān)或者調(diào)動了，沒你們的地方可待?！绷至照f，“就直接這樣發(fā)話了”，“這種情況很正常”。

漸漸，職場在一些人那里變成了不必在乎尊嚴(yán)，就意味著去獲得更多個人利益，一切都可被個人利益補(bǔ)償?shù)牡胤健?/p>

看著自己的收入越來越多，當(dāng)再有人和李鶴談起對“奮斗者協(xié)議”的負(fù)面看法時，他就會覺得矯情和不屑，“都是扯淡，”李鶴告訴《人物》記者，他的邏輯是，“你每個月最后一個周六加班，不也給你錢了嗎？”

這種利己主義下，“累的、苦的、不出成績的都會極力推給別人”，“尤其是外包員工做很多事情，正式員工就拿去匯報邀功”?！坝行┩滤娴淖隽撕枚鄸|西，但是都是做瑣碎的，你就知道他做不出彩……每個人都會牢牢地把住自己的這種地盤?！薄肮炯墑e有高層參與的活動，都是要自己去出頭去做的?！?/p>

“所以大家其實(shí)在華為期間都會極盡所能提高自己的收入，所以呢，他們才會這么，就是才這么激烈，也就是說才會盡可能地把這出彩的事情往自己身上拉，因為績效好的話，獎金就高嘛”。林琳說。

而在林琳看來，追求效益和競爭的華為又因為強(qiáng)調(diào)流程讓自己的各種制度變得很奇怪，“發(fā)展這么多年，有官僚習(xí)氣，總部都叫‘機(jī)關(guān)’，審批各種流程。做一件事情，到了領(lǐng)導(dǎo)層面，只能各種方式死命去催。非常重視流程。非常細(xì)致的流程管控?！?/p>

這讓處在流程匯報頂端的領(lǐng)導(dǎo)成為了一個不受歡迎又誰都想成為的位置。林琳的前領(lǐng)導(dǎo)最近要離開了，“其實(shí)我們私底下幾個員工，主管不在的時候有時候聊天，有一些同事會說，嗯，走得好，快走，快走，快走，快走……然有一些，可能一些好的主管的話，他可能會有一些感傷等等，這種應(yīng)該也會有吧，但很個人了，就不會普遍這種，就大家很奇怪，就話不投機(jī)半句多?！?/p>

因此，林琳認(rèn)為在華為，“真性情的人并不多的”，“如果你有機(jī)會在這里待個一個星期就能感受到了”。她告訴《人物》記者。

幸運(yùn)的是，華為從長期看一直處在高發(fā)展期，一切風(fēng)波和問題都因為高速發(fā)展被忽略了。

在冀勇慶記憶里，華為唯一出現(xiàn)過的一次重大裁員恐慌是在2001年，“趕上全球的互聯(lián)網(wǎng)泡沫……當(dāng)時運(yùn)營商都很看好這個3G業(yè)務(wù)，就花了大量的錢去買這個頻段（歐美試行頻段拍賣制）?！奔接聭c說，而在互聯(lián)網(wǎng)泡沫突然破滅后，運(yùn)營商又認(rèn)為建立3G，以后也許也不會有多大需求，影響了后續(xù)采購，“所以當(dāng)時那次華為覺得好像進(jìn)入危機(jī)了，增長一下子就停滯了?！钡C(jī)并沒持續(xù)太長時間，市場很快又回到更大的繁榮，“所以你看員工數(shù)量一直在膨脹，一直在膨脹?！?/p>

“華為整個上班區(qū)很大，從A到J ，每個都很大。除了A區(qū)，是老板總部，華為大學(xué)，培訓(xùn)基地，其他區(qū)的設(shè)計非常相似。有時候你從一個區(qū)跑到另一個區(qū)，不管是種的樹還是道路，都是一個模子出來的。

這些區(qū)，它們都不在地鐵口附近，要從地鐵走到華為非常遠(yuǎn)。有人說，華為這樣設(shè)計，就是不愿意員工同外界來往。華為自己的公寓跟市場價差不多。新建的華為小區(qū)比市場價低一點(diǎn)點(diǎn)。3000多的月租，兩房。吃飯也在華為。上班也有班車去接?！绷至照f，這種龐大常常讓他在下班時感到跟外界強(qiáng)烈的隔絕感，“有一種被圈養(yǎng)的感覺?！?/p>

在順勢中，少有人會深入地懷疑什么，他們甚至驕傲于這種“圈養(yǎng)”，“華為人總有一種自以為是的感覺。感覺自己很牛，盲目地自信。公司是行業(yè)內(nèi)比較出名，最近這兩年如日中天。比如派駐到鄭州參與項目，從來不跟其他外派過去的家屬交流。自成一個世界?！绷至照f。

作為改變自己命運(yùn)的人，在很多員工心中，任正非也有至高無上的地位，在林文加入的華為群里，他看到很多員工都是用旅游風(fēng)景作大頭照，“要么就是一個野花野草的朋友圈，發(fā)一些任正非說的話?！薄拔矣X得他們太把企業(yè)當(dāng)回事兒了，就覺得企業(yè)的榮耀就是自己的榮耀，很有集體榮譽(yù)感這種意識?！绷治恼f。

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在冀勇慶看來，正是這種優(yōu)越感是這次裁員傳聞引起這么大恐慌的原因，很多人對此毫無準(zhǔn)備。

在3月31日引發(fā)討論的2016年華為財報上，除薪水，還有一個數(shù)字令人印象頗深：在2016年，華為運(yùn)營商、企業(yè)、終端三大業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)全球銷售收入5216億元人民幣，同比增長32%，但讓人驚訝的是，與這種銷售額的高增長相比，371億元的凈利潤同比只增長0.4%。

冀勇慶長期關(guān)注電信和互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，放眼全球，他認(rèn)為在任正非千方百計尋求永動機(jī)的同時，外部環(huán)境卻正在發(fā)生劇烈的變化。

運(yùn)營商業(yè)務(wù)一直是華為最主要的收入來源，這種業(yè)務(wù)的一大特點(diǎn)是設(shè)備、軟件和服務(wù)都是定制的，“每個省公司都有特別復(fù)雜，特別的需求。我需要你，比方華為派100個人常駐在我這兒，我提各種需求，然后你給我定制開發(fā)?！奔接聭c說，定制的設(shè)備、軟件和服務(wù)，給華為的運(yùn)營商業(yè)務(wù)帶來了較高的利潤率。

但在冀勇慶看來，一個新事物的出現(xiàn)，正在給華為的這種“CT模式”以巨大壓力，那就是亞馬遜、Google等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“IT模式”。與華為擅長的CT模式相比，IT模式最大的特點(diǎn)就是采用開放和通用的設(shè)備如X86服務(wù)器，并通過軟件來定義網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)中心，它將極大地降低華為等電信設(shè)備商的議價能力。因此，華為運(yùn)營商BG CEO丁耘曾經(jīng)表示：“我也不喜歡NFV（網(wǎng)絡(luò)功能虛化）或者SDN（軟件定義網(wǎng)絡(luò)），因為它們會顛覆我們整個通信網(wǎng)絡(luò)的格局和架構(gòu)?！?/p>

據(jù)冀勇慶觀察，這一趨勢已經(jīng)從2012年年底逐漸擴(kuò)散：13家歐美主流運(yùn)營商從那時開始云轉(zhuǎn)型，美國電信運(yùn)營商AT&T從2016年開始將原先的各個通信業(yè)務(wù)軟件云化并遷移到云平臺。

大部分電信運(yùn)營商在過去被看作重資產(chǎn)模式，要投資建設(shè)無線基站、傳輸、數(shù)據(jù)中心。而隨著IT模式的大行其道，未來電信運(yùn)營商在這些方面的投資可能會停止增長。例如，德國最大的電信運(yùn)營商德國電信在開始企業(yè)服務(wù)的時候沒有再做大規(guī)模投資，而是只建了個機(jī)房，通過引入亞馬遜AWS等互聯(lián)網(wǎng)云服務(wù)商一起來運(yùn)營。

“準(zhǔn)確來說，華為目前要裁掉的、清退的，是34歲以上、主要在中國的運(yùn)營維護(hù)人員，因為他們的工作大部分會被自動化軟件取代?！边@與華為員工劉頌給出的裁員范圍非常吻合。

據(jù)很多華為員工說，雖無明確裁員令，但很多舉動已讓他們感覺公司正有意清退一批34歲以上員工，比如林琳的一位前同事，40歲左右，不是特別高的職位，沒有海外經(jīng)驗，這次就被要求去海外。在很多人看來，這相當(dāng)于變相裁員，“對于這個年齡階段的人來說，他其實(shí)不愿去，在華為做了10年時間，剛有了二胎，小孩子非常小?！绷至照f。“有些同事在非洲，遇到搶劫時常發(fā)生，有的在中東待了六七年，聽著炮火聲入睡?！?/p>

很多人已清楚自己的命運(yùn)，一個在華為已經(jīng)工作了9年以上的同事突然告訴林琳明年不打算續(xù)約了，他雖同意在這個年紀(jì)被調(diào)去海外，但他明白結(jié)局依然不會再在他@個年紀(jì)發(fā)生逆轉(zhuǎn)，“因為他自己本身業(yè)務(wù)能力不是很強(qiáng)的……他就是待的時間久。他經(jīng)常也自己感慨就是說，像他們這種人其實(shí)到外面，就是到了社會上又沒有什么一技之長，又沒有什么專業(yè)能力，說白了就是廢人一個。”林琳說。

在冀勇慶看來，這次裁員風(fēng)波讓大部分華為人意外是因為，“過去那么多年，華為的工作強(qiáng)度非常高的，他沒有時間想別的，天天就是不斷地各種加班啊、出差啊?！奔接聭c說。

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平日，冀勇慶和很多華為高管都有往來，在他觀察中，對于公司的裁員風(fēng)波，最痛苦的一批是從大學(xué)畢業(yè)就加入華為的人，“他們真的是把自己跟公司就完全分不清楚，”冀勇慶說，“捆綁得越厲害，危機(jī)感和幻滅感就越強(qiáng)?！?/p>

在冀勇慶記憶中，僅四五年前，華為還仍是一家刺激員工要把所有分紅繼續(xù)投入公司，要與個人深度捆綁的企業(yè)。這種風(fēng)格最早出現(xiàn)在華為剛成立時，為激勵員工，任正非內(nèi)部搞出了一個“虛擬受限權(quán)”機(jī)制。虛擬受限權(quán)類似股票，“拿了這‘股票’以后呢，每年都會給你分紅……為了這個強(qiáng)刺激嘛，分紅比例非常高，基本上就是說有個3年，你就能夠回本了。但是回本實(shí)際上你也拿不到錢，因為他又鼓勵你再去買更多的新股……所以前些年呢，實(shí)際上比較老一點(diǎn)的員工呢，就沒拿到多少錢，真的拿在自己手里面的，一看都是紙面富貴。”“（這）相當(dāng)于一種效忠吧?！奔接聭c說。在他看來，如果不把自己的所得繼續(xù)投入公司，會喪失晉升機(jī)會，不被援為自家人。

冀勇慶清醒地看到了這種員工和企業(yè)都對彼此以超過親人的關(guān)系進(jìn)行高許諾、高信任、高期待和高回報的問題，“這個是非常態(tài)的……實(shí)際上是說企業(yè)不可能永遠(yuǎn)高速增長，它可能會走緩，會走向低谷。那么實(shí)際上企業(yè)和個人呢，只能基于整個社會平均的水平去進(jìn)行捆綁，而不能夠說強(qiáng)制員工更多的東西去。”冀勇慶說。“它必須得做一個變化，向更市場化的這種體制去轉(zhuǎn)變?！?/p>

在裁員風(fēng)波中，臨危不亂的也是那些清醒對待了企業(yè)和個人關(guān)系而不是幻想把企業(yè)當(dāng)做永久靠山的人，比如林琳，“我來華為是感受這個平臺，學(xué)習(xí)到一些體系上的事情……時機(jī)到了，有別的機(jī)會可能就會出去走走看了。因為我覺得人生那么多條路，做不下去就不做了。”他告訴《人物》記者，他始終把個人成長看做人生更重要的東西。

以及李鶴這類即便簽了“奮斗者協(xié)議”，但仍能牢記企業(yè)僅僅是一個交換對象，時刻不忘尋找下家的利己主義者。他慶幸自己這場交換在裁員之前恰好完成，他存下了錢，改變了階層，并成功找到了更好下家，盡管尋找標(biāo)準(zhǔn)依舊未發(fā)生太大變化，“為什么跳？還是想著有錢呀?！彼硭?dāng)然地回答。

對那些沒有料想到這一天的人，他表示出不屑，一、認(rèn)為那是他們能力不行，二、依然是金錢論，你離職公司也給你錢了，你還有什么可抱怨的？

但即便如此，仍有那么一刻，還是不免令他突然意識到自己似乎失去了什么。

那是來到了新的單位再打開QQ時―因怕泄露企業(yè)機(jī)密，在華為辦公室里，QQ是被禁止的，他已經(jīng)6年沒有使用過了，像個已被遺落很久的角落。好友名單亮起，但當(dāng)發(fā)現(xiàn)幾乎一個上面的人他都再想不起是誰時，他才意識到，過去6年，華為成了他生活的唯一。

“在華為打工，正常情況下是沒有個人英雄主義的，不管你干得多出色，都是流程中的一個模塊。你被分配到一個崗位，就做這個崗位的事情，不能干其他的，這對公司來說很安全，但是公司安全了，個人就不見得安全了?！?/p>