導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財務(wù)共享服務(wù)中心問題，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：共享服務(wù)；財務(wù)共享服務(wù)中心；財務(wù)集中管理

中圖分類號：F275 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）005-000-01

一、財務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展

財務(wù)共享從上世紀八十年代開始出現(xiàn)，經(jīng)過第一代和第二代共享的研發(fā)運用體驗，時至今日它已經(jīng)悄然走過了三十多年的歷程。第一代階段財務(wù)共享具有標(biāo)準化的操作、靈活的組織結(jié)構(gòu)和明確的分工等特點。第二代的財務(wù)共享服務(wù)中心相比一代有了質(zhì)的改變，特別是在流程設(shè)置、人員選擇、技術(shù)要求上，對中心人員進行培訓(xùn)，增強他們的專業(yè)技能，建立一套完善的激勵機制。財務(wù)共享中心在企業(yè)集團內(nèi)作用主要是財務(wù)質(zhì)詢和戰(zhàn)略支持，使企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略和財務(wù)共享模式進一步的融合。企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心之后，首要問題就是哪些業(yè)務(wù)可以直接放入到財務(wù)共享服務(wù)中心進行處理，哪些需要整合之后再納入財務(wù)共享中心進行處理，下文就以H公司為例詳細說明。

二、H公司傳統(tǒng)財務(wù)核算管理模式的整體情況及存在的問題

H 公司的財務(wù)組織采用中心集權(quán)制，按照公司制度的要求，財務(wù)管理在公司內(nèi)部實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，對不同級別進行授權(quán)和管理的體制。公司的全部會計、財務(wù)工作有總公司專門的計劃財務(wù)部門負責(zé)，而對經(jīng)過上級公司授權(quán)的會計核算和財務(wù)管理工作，分公司及中心支公司可以成立自己的計財部門進行管理。但是中心支公司級別以下的機構(gòu)都不能進行單獨的會計核算。

H公司一直采用的分權(quán)為主與集權(quán)相結(jié)合財務(wù)核算管理模式，這種模式能夠靈活的掌控整個公司，具有統(tǒng)籌兼顧的特點，但是在某些方面也有局限性，比如在目標(biāo)不統(tǒng)一、資源利用效率低下、財務(wù)核算制度不統(tǒng)一、記賬規(guī)則不統(tǒng)一、財務(wù)報表管理不統(tǒng)一五個方面。

1.是目標(biāo)不統(tǒng)一。公司設(shè)置總體目標(biāo)，要求下級的市縣支公司共同完成，但有些分公司為了自身的利益和特定指標(biāo)違背上級的指示，導(dǎo)致目標(biāo)上的不統(tǒng)一，從而影響了總體目標(biāo)的完成。

2.是資源利用效率低下。由于公司的實行分權(quán)制度，下級的市縣公司有很大自由支配資源的使用、調(diào)動、處理的權(quán)利，從而造成資源的不均衡，在各分公司之間的配比調(diào)動難以達到統(tǒng)一，這就導(dǎo)致了公司整體資源利用率低下。

3.是財務(wù)核算制度不統(tǒng)一。總公司對整體的財務(wù)核算制度、規(guī)章作了相關(guān)規(guī)定，各分公司的具體制度可以參照省公司制定。但是因為各級財務(wù)部門的能力有高低導(dǎo)致對總公司的財務(wù)制度理解有偏差，從而制定出的核算制度有一定程度的差別。

4.不一致的記賬制度。各分公司按照自己的方法進行記賬，填制會計憑證，收發(fā)票據(jù)，沒有統(tǒng)一的記賬規(guī)則。

5.不統(tǒng)一的財務(wù)報表管理規(guī)則。由于各分公司的工作效率不同，完成月度報表、中期報表及年度報表的時間有早有晚，省公司在月末關(guān)賬、合并報表的操作和時間上無法達到統(tǒng)一，這會導(dǎo)致總公司報表和保險行業(yè)監(jiān)管數(shù)據(jù)報送延誤，不以利于公司的整體運作。

三、H公司財務(wù)共享服務(wù)實施的保障措施

1.獲得最高管理者的絕對支持

財務(wù)共享牽制著內(nèi)部權(quán)力和組織變革。由于財務(wù)一旦共享，信息開始公開透明化，各級分公司的財務(wù)信息必然裸的暴露在總公司的監(jiān)控下，因此共享財務(wù)信息勢必受到各級分公司的阻撓。作為公司的管理層，首先會考慮這種變革所帶來的期望值，即這種變革所帶來的效益是否高于投入的成本。其次，來自各個層級的輿論壓力也使得變革更難以進行。當(dāng)出現(xiàn)這些不可避免的阻力時，領(lǐng)導(dǎo)層堅定變革、堅定實施財務(wù)共享的信念決定了這項變革能否順利進行，進而更好地落實財務(wù)共享計劃。

2.獲得分公司員工的理解支持

沒有人是愿意主動改變的，除非你愿意改變。人都有一種自然的抵觸變化、恐懼和風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)運行在早期階段，需要延長工作時間，以保證工作質(zhì)量。FSSC的實施對于原來的公司財務(wù)人員來說，以前的身份有“管理和監(jiān)督”的功能，必定會有一種優(yōu)越感，進行財務(wù)模式變革之后，基層財務(wù)人員很有可能成為財務(wù)操作的會計工作生產(chǎn)線上面的流水線工人在心里必定會存在強大的擔(dān)憂和不滿。面對這種情況，要加強員工知識培訓(xùn)，讓人們充分認識到財務(wù)共享服務(wù)的必要性和重要性，多溝通，積極引導(dǎo)，使財務(wù)服務(wù)人員保持一種主人翁意識。

3.搭建安全、有效的信息系統(tǒng)平臺

財務(wù)共享服務(wù)一般都是針對于跨地區(qū)、跨行業(yè)的業(yè)務(wù)處理，這是一項遠程提供的服務(wù)，需要一個完善、恒定的信息系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)支持。目前，公司實施了辦公自動化平臺，應(yīng)用于CIMS平臺的生產(chǎn)控制，和服務(wù)的采購，銷售，物流，財務(wù)共享服務(wù)也要對ERP平臺的企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的人力資源進行影像采集系統(tǒng)，在線報紙銷系統(tǒng)，銀行和直接連接的系統(tǒng)，系統(tǒng)的建設(shè)是在部分最大的投資，和高層次的復(fù)雜性，不僅需要大量的資金，也需要人力資源的支持。在實施前，現(xiàn)對系統(tǒng)進行一個預(yù)先的評估，了解系統(tǒng)不完善的地方進行優(yōu)化，從而借助安全、有效的信息系統(tǒng)平臺為集團的提供更好的服務(wù)。

4.建立統(tǒng)一標(biāo)準的流程

流程是一個項目實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，財務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)計過程中非常重要的就是統(tǒng)一化的操作步驟，該步驟是否合理，決定了效率和中心工作的影響，H公司的共享服務(wù)中心是一個虛擬的共享服務(wù)中心，通過網(wǎng)絡(luò)將分公司的財務(wù)人員納入共享服務(wù)中心管理，建立統(tǒng)一標(biāo)準的流程，為整個集團提供服務(wù)。

四、結(jié)論與展望

通過結(jié)合H公司的特點，本文研究了財務(wù)共享服務(wù)中心的運行和實施問題，但財務(wù)共享中心的建立和發(fā)展不是一蹴而就的事情，只有將實際情況聯(lián)系到先進的管理概念融入財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展中，才能保持旺盛頑強的生命力，為企業(yè)組織創(chuàng)造超出預(yù)期的價值。

參考文獻：

[1]陳虎，孫苗.以共享服務(wù)為基礎(chǔ)的創(chuàng)造價值的財務(wù)管理體系[J].財務(wù)與會計（理財版），2011（7）：52-54.

篇2

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)中心；集團企業(yè)；管理

基金項目：蘇州經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院院級科研哲社類課題（項目編號：KY-ZS1409）

中圖分類號：F23 文獻標(biāo)識碼：A

收錄日期：2016年5月11日

一、構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的意義

隨著經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整，大型企業(yè)集團通過并購、重組和新建，集團化發(fā)展做大做強的趨勢愈發(fā)明顯，建立的分（子）公司也日益增多，也給企業(yè)的管理帶來了巨大挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)比較突出的是總公司、各地分（子）公司都分別建立所屬的財務(wù)組織和財務(wù)核算制度，而這種分散式的財務(wù)核算及管理模式獨立性強，從全集團層面來看，財務(wù)管理效率低下，而且使得成本比較高，統(tǒng)計數(shù)據(jù)誤差大，制約了企業(yè)集團發(fā)展。要解決以上的問題，企業(yè)可以通過把總、分（子）公司財務(wù)組織集中到一個財務(wù)中心來，進行統(tǒng)一標(biāo)準化流程處理業(yè)務(wù)。這樣能加強集團管理監(jiān)控，也能降低運營成本或創(chuàng)造價值。財務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，F(xiàn)SSC）管理模式為解決這一問題應(yīng)運而生。財務(wù)共享服務(wù)中心是依托信息技術(shù)以財務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模式。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心模式

北京國家會計學(xué)院張慶龍教授認為，從國際上的共享服務(wù)經(jīng)驗分析來看，共享服務(wù)主要有四種最常見的模式：基本模式、市場模式、高級市場模式及獨立經(jīng)營模式?；灸Ｊ绞且越档统杀竞土鞒桃?guī)范化、標(biāo)準化為目標(biāo)，通過合并和整合日常的事務(wù)處理工作、交易活動和行政管理工作，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，規(guī)范流程?；灸Ｊ揭彩亲罨镜囊环N共享服務(wù)模式。市場模式的特點是分離企業(yè)職能內(nèi)部的基本運作與決策權(quán)，使管理職能與服務(wù)職能相互分離。高級市場模式是除了內(nèi)部控制加強，兼顧自身成本效益原則的同時，向外部客戶提供服務(wù)，收取利益。獨立經(jīng)營模式作為一個獨立的經(jīng)營實體，它向企業(yè)內(nèi)部客戶提品和服務(wù)，而且同時還服務(wù)于外部客戶，提升本公司收益。

三、晨朗集團基本概況

晨朗集團創(chuàng)立于2000年，有員工1，800名，是集運輸、倉儲、報關(guān)于一體的綜合保稅物流公司。最近幾年晨朗集團迅速發(fā)展，目前集團下屬有20多家子（分）公司，海外兩家子（分）公司。2013年前，集團所屬的子（分）公司采用分散式的財務(wù)組織和財務(wù)核算制度，財務(wù)管理效率低下，統(tǒng)計數(shù)據(jù)誤差大，子（分）公司和部門之間以各自利益中心為戰(zhàn)，內(nèi)耗相當(dāng)嚴重，制約了集團發(fā)展。

四、晨朗集團構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心體系要點

晨朗集團經(jīng)過前期的必要性以及可行性分析，并向?qū)I(yè)的管理咨詢公司進行咨詢論證，決定實施財務(wù)共享服務(wù)中心。晨朗集團采用財務(wù)共享服務(wù)中心的目的主要是解決內(nèi)部機構(gòu)日常管理與職責(zé)扯皮，優(yōu)化流程規(guī)范標(biāo)準，提高集團財務(wù)信息透明度和控制力，降低運營成本。

（一）采用介于基本模式和市場模式之間的模式。建立財務(wù)共享服務(wù)中心首先遇到模式的選擇問題，即怎樣建立一個合理有效的財務(wù)共享服務(wù)中心。這個怎樣選擇至關(guān)重要，是財務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略選擇，決定財務(wù)共享服務(wù)中心的方向。晨朗集團根據(jù)自身實際狀況，實施財務(wù)共享服務(wù)中心模式是介于基本模式和市場模式之間的模式。這種模式也是我國企業(yè)目前普遍采用的一種模式。

（二）調(diào)整組織架構(gòu)設(shè)置及崗位職責(zé)。晨朗集團成立財務(wù)共享服務(wù)中心項目組，并相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化集團內(nèi)部組織（含子分公司）架構(gòu)。集團高層領(lǐng)導(dǎo)作為項目組領(lǐng)導(dǎo)層成員，項目組核心成員采用內(nèi)部選拔和獵頭招聘，并考慮人員的經(jīng)驗、溝通能力、企業(yè)文化認同等關(guān)鍵因素。項目組需要配套的人事政策、新的績效考評體系、職務(wù)職位說明書、崗位勝任能力要求。集團總部財務(wù)總監(jiān)負責(zé)整個項目實施和運營，為第一責(zé)任人。集團總部運營總監(jiān)（分管集團運營和IT建設(shè)）為第二責(zé)任人。

（三）建設(shè)統(tǒng)一的信息化平臺。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)需要信息技術(shù)的支持，建設(shè)統(tǒng)一信息化平臺是實現(xiàn)共享服務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。晨朗集團經(jīng)過多方面的調(diào)研論證，決定采取金蝶集團的財務(wù)共享軟件，配套金蝶集團財務(wù)共享實施與咨詢。信息化架構(gòu)部署采用云計算方式。財務(wù)共享云中心在集團總部，會計核算業(yè)務(wù)在集團內(nèi)部（含分子公司）可以訪問，其他業(yè)務(wù)云端任何地方都可以訪問。信息化平臺建設(shè)模塊有集團財務(wù)模塊（含總賬、報表、合并報表、應(yīng)收應(yīng)付、固定資產(chǎn)等）、集團預(yù)算與報銷系統(tǒng)、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、綜合管理門戶系統(tǒng)和影像管理系統(tǒng)。財務(wù)共享服務(wù)中心信息化模塊與原有的集團業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)進行對接和整合，打造系統(tǒng)信息化平臺的統(tǒng)一，消除信息孤島。

（四）總體規(guī)劃，分步實施?？傮w規(guī)劃分步實施是根據(jù)企業(yè)的實際需求有一個清晰的總體規(guī)劃，以確定信息化建設(shè)的發(fā)展目標(biāo)和方向。晨朗集團根據(jù)自己企業(yè)實際情況進行構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)總體藍圖規(guī)劃。為確保財務(wù)共享服務(wù)中心順利進行，晨朗集團通過試點建設(shè)循序漸進有策略地推進。晨朗集團首先實施財務(wù)共享服務(wù)的集團財務(wù)模塊，由原先的財務(wù)系統(tǒng)和現(xiàn)有集團財務(wù)系統(tǒng)并行3個月（3個會計期間）。然后，晨朗集團開始著手實施集團預(yù)算與報銷系統(tǒng)。該系統(tǒng)在集團總部和華東區(qū)分公司進行試點建設(shè)，實施和運行3個月，再逐步向整個集團子（分）公司進行推廣。向子（分）公司推廣同時，集團總部開始實施銀企互聯(lián)系統(tǒng)和影像管理系統(tǒng)。銀企互聯(lián)系統(tǒng)和影像管理系統(tǒng)向子（分）公司推廣期間，綜合管理門戶系統(tǒng)在集團總部開始測試。綜合管理門戶系統(tǒng)再向整個集團內(nèi)部和子（分）公司試運行兩個月。最終全面實施財務(wù)共享服務(wù)中心?？傮w規(guī)劃分步實施財務(wù)共享服務(wù)中心時，晨朗集團組織架構(gòu)設(shè)置及崗位職責(zé)也相應(yīng)進行調(diào)整。

（五）有效的運營管理方法。運營管理始終貫徹構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心體系整個過程。在運營財務(wù)共享中心管理中，晨朗集團采用統(tǒng)一標(biāo)準體系、人員績效管理、內(nèi)控風(fēng)險管理和知識管理等管理方法。統(tǒng)一標(biāo)準體系有利于規(guī)范流程提升效率，比如集團統(tǒng)一的會計科目體系、基礎(chǔ)資料編碼、報表系統(tǒng)和其他可以標(biāo)準化的流程。實施財務(wù)共享服務(wù)中心能精簡財務(wù)部門或其他業(yè)務(wù)部門的機構(gòu)，雖然能優(yōu)化管理節(jié)約成本，也造成大量優(yōu)秀的員工流失，甚至造成一些部門的人員恐慌。晨朗集團為財務(wù)共享服務(wù)中心建立一系列的人事績效考核機制，切實激勵員工，并防止人員流失帶來的風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)中心是創(chuàng)新的管理模式，對原有管理模式、工作習(xí)慣形成沖擊，勢必造成諸多改變和風(fēng)險，需要采取必要的措施加以規(guī)避。晨朗集團有良好的內(nèi)部控制體系予以保障，并采取必要的一系列的控制活動來降低、規(guī)避、轉(zhuǎn)嫁這些潛在風(fēng)險還有未能被控制的潛在風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)中心是新生事物，需要知識的不斷獲得、積累、創(chuàng)造、分享、更新。建設(shè)知識管理體系，使企業(yè)組織中成為管理與應(yīng)用的智慧資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，適應(yīng)管理的需求，保障財務(wù)共享服務(wù)中心正常運行。晨朗集團建立知識管理體系，每周至少開展一次知識培訓(xùn)，信息化平臺上有專門的知識庫，鼓勵員工之間的知識交流，開展相應(yīng)的職業(yè)技能考試和競賽。

五、結(jié)論及展望

雖然經(jīng)歷30多年的發(fā)展，財務(wù)共享服務(wù)中心仍然是創(chuàng)新的管理模式，對于受傳統(tǒng)財務(wù)思維影響的企業(yè)來講，意味著財務(wù)管理方式的巨大轉(zhuǎn)型，對原有管理模式、工作習(xí)慣形成沖擊。目前在我國，很多公司由于忽視了某些關(guān)鍵問題，實施財務(wù)共享服務(wù)中心之后并未達到之前的期望，在運作過程中卻出現(xiàn)了各種各樣的問題，有的甚至還遜于轉(zhuǎn)型前的模式。

晨朗集團經(jīng)過兩年多的實施和運營，財務(wù)共享服務(wù)中心管理模式發(fā)揮了獨特的作用和優(yōu)勢，釋放了大部分財務(wù)人員，不僅節(jié)約了人力成本，也加強了財務(wù)監(jiān)管，提升了集團的財務(wù)工作效率。晨朗集團根據(jù)自己企業(yè)特征，采用介于財務(wù)共享服務(wù)中心基本模式和市場模式之間的模式、調(diào)整組織架構(gòu)設(shè)置及崗位職責(zé)、建設(shè)統(tǒng)一信息化平臺、總體規(guī)劃分步實施、有效的運營管理方法等措施搭建財務(wù)共享服務(wù)中心管理體系，有效地貫徹和落實集團戰(zhàn)略。晨朗集團構(gòu)建財務(wù)共享中心的方式并非適合所有的企業(yè)，但值得諸多集團企業(yè)借鑒學(xué)習(xí)。集團企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身的實際情況，借鑒諸多成功案例，正確地運用和優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)中心這種新型的財務(wù)管理模式。

經(jīng)濟全球化的發(fā)展、企業(yè)集團逐漸實現(xiàn)規(guī)模化趨勢和信息技術(shù)的廣泛普及，財務(wù)共享服務(wù)中心能有效解決集團企業(yè)管理上的挑戰(zhàn)帶來的問題。根據(jù)企業(yè)規(guī)模和企業(yè)經(jīng)營情況，加上成本因素，共享服務(wù)未來的一個發(fā)展趨勢是共享服務(wù)模式和外包模式的并存。此外，政府相關(guān)部門也應(yīng)出臺相應(yīng)的有利于財務(wù)共享服務(wù)中心信息化普及的政策引導(dǎo)。未來將會有更多的集團企業(yè)，選擇構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，并由單純的成本中心轉(zhuǎn)化為真正的利潤中心，以此來進一步提升其核心競爭力。

主要參考文獻：

[1]張慶龍，董皓.財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)咨詢服務(wù)系列專題（二）――財務(wù)共享服務(wù)模式探討及其選擇[J].中國注冊會計師，2012.2.

篇3

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；財務(wù)共享服務(wù)中心；財務(wù)管理

一、什么是財務(wù)共享服務(wù)中心

財務(wù)共享服務(wù)中心(FinanceSharedServiceCenter)是近年來出現(xiàn)并流行起來的一種典型的集中式管理模式，是一種更高層次的會計和報告業(yè)務(wù)管理方式。它通過在企業(yè)內(nèi)部成立一個部門，采用信息化和流程化的手段，將分布在不同國家、地點的實體會計業(yè)務(wù)集中到一個會計中心進行處理，從而達到降低成本、提高效率等管理目的。通過這種方式，這樣既保證了會計記錄和報告的規(guī)范性、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一，同時又能夠達到規(guī)模效應(yīng)，不需在每個公司和辦事處都設(shè)會計，降低了人工成本和運作成本。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心給施工企業(yè)帶來的益處

隨著財務(wù)共享服務(wù)中心在越來越多的施工企業(yè)中的建立，共享服務(wù)的意義已經(jīng)超出一般意義上的成本節(jié)約目標(biāo)，給企業(yè)帶來了更廣泛意義上的高水平服務(wù)。

(一)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準化財務(wù)共享服務(wù)中心能夠更加方便地對施工企業(yè)的各項制度、各種操作流程進行統(tǒng)一規(guī)范管理，對于施工企業(yè)的內(nèi)部控制、數(shù)據(jù)信息等確保一致性和標(biāo)準化，提升企業(yè)的管控水平，降低企業(yè)的風(fēng)險。

(二)規(guī)范財務(wù)行為較之之前的財務(wù)管理模式下的“去職能化”，財務(wù)共享服務(wù)中心不僅將管控模式立足于財務(wù)領(lǐng)域和職能，而且還在提供標(biāo)準化財務(wù)共享服務(wù)的同時考慮企業(yè)集團內(nèi)部其他準業(yè)性財務(wù)管理的要求，用后續(xù)共享服務(wù)的流程取代了原有的分散流程，在確保原有財務(wù)管理和內(nèi)控職能的基礎(chǔ)上，更好地承接、融合了其他財務(wù)行為。尤其對于集團型的建筑施工企業(yè)來說，統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，增強數(shù)據(jù)準確性，規(guī)范企業(yè)的財務(wù)行為，一直是企業(yè)面臨的重要問題。而財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，為建筑施工企業(yè)搭建起一套完整的、標(biāo)準的信息數(shù)據(jù)體系用來規(guī)范企業(yè)的財務(wù)行為、支持企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展。

(三)強化資金管控財務(wù)共享服務(wù)中心通過對資源進行有效的配置實行財務(wù)集中，通過統(tǒng)一業(yè)務(wù)標(biāo)準、優(yōu)化支付流程、集中審核等實現(xiàn)了資金從外延管理到內(nèi)涵管理、從靜態(tài)監(jiān)控到動態(tài)監(jiān)控的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了企業(yè)資金的集團化、集約化、規(guī)范化管理。

(四)規(guī)范稅務(wù)管理財務(wù)共享服務(wù)中心通過將稅務(wù)進行集中，成立專門的稅務(wù)小組來處理稅務(wù)問題，或是在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建一套稅務(wù)管理軟件系統(tǒng)，在現(xiàn)有涉稅業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實現(xiàn)共享的基礎(chǔ)上，規(guī)范和加強了企業(yè)的稅務(wù)管理，在事前、事中、事后全過程對涉稅業(yè)務(wù)事項和信息進行及時準確的監(jiān)控和分析，規(guī)范了施工企業(yè)的涉稅業(yè)務(wù)管理工作，降低了涉稅管理成本和風(fēng)險。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心在施工企業(yè)應(yīng)用現(xiàn)狀

鑒于財務(wù)共享服務(wù)中心給施工企業(yè)帶來的諸多益處，越來越多的建筑施工企業(yè)開始探索財務(wù)共享服務(wù)中心的建立之路。但一種新的管理模式的推行過程中必然存在一些問題，本文從施工企業(yè)角度分析財務(wù)共享服務(wù)中心模式實踐中存在的普遍問題。

(一)員工隊伍建設(shè)問題施工企業(yè)內(nèi)部部分人員受傳統(tǒng)思維束縛嚴重，對財務(wù)共享服務(wù)中心評價褒貶不一，影響工作效率。第一，財務(wù)共享服務(wù)中心工作程序過于機械、單調(diào)，員工容易產(chǎn)生疲勞和厭煩，每天的工作就是通過電腦軟件進行簡單操作，操作流程之前已經(jīng)確定，使用起來較容易，這種機械工作使得一些員工工作怠慢，致使工作質(zhì)量下降，對于人才培養(yǎng)極其不利；第二，財務(wù)共享中心的工作人員基本都是從下屬子分公司調(diào)配過來的，之前從事的一般都是財務(wù)工作，熟悉共享中心工作比較容易。當(dāng)業(yè)務(wù)流程簡單化、標(biāo)準化后，大量崗位減少所造成的人員安置和分流問題應(yīng)當(dāng)引起高度重視。

(二)業(yè)務(wù)流程問題目前，一些建筑施工企業(yè)在規(guī)章和制度上只是流于形式，標(biāo)準化程度很低，不能按照要求嚴格執(zhí)行，并且存在很多重復(fù)性工作，在很大程度上制約了共享中心的運行效率。另一方面，一些施工企業(yè)員工對財務(wù)共享服務(wù)中心流程管理的認知很缺乏，有的甚至就是一點不理解，調(diào)研和改進只好單獨進行，改進方案很難進行有效執(zhí)行和推進，更不要說能提出一些業(yè)務(wù)優(yōu)化需求。

(三)組織架構(gòu)問題財務(wù)共享服務(wù)中心不是建立即萬事大吉，當(dāng)發(fā)展到一定時期，必然要有所改變才能適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展的需要，尤其是組織架構(gòu)方面，為使業(yè)務(wù)流程更具標(biāo)準化，其調(diào)整是必不可少的。主要有以下兩方面原因影響組織架構(gòu)的優(yōu)化，其一是組織架構(gòu)的優(yōu)化受業(yè)務(wù)或系統(tǒng)流程的優(yōu)化影響；其二是組織架構(gòu)的優(yōu)化受戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整影響。

(四)信息化整合水平問題盡管施工企業(yè)中的財務(wù)共享服務(wù)中心釋放了財務(wù)人員的部分時間和精力，使得企業(yè)的整體財務(wù)數(shù)據(jù)能夠得以集中處理，但信息系統(tǒng)的整合能力仍然不足。雖然在建立和完善財務(wù)共享服務(wù)中心的同時，很多施工企業(yè)也逐步建立起了涵蓋人力資源管理、會議資源管理等其他業(yè)務(wù)部門的信息系統(tǒng)，但這些平臺與財務(wù)共享服務(wù)平臺之間的聯(lián)系與溝通并不完善，各部門之間仍然存在大量重復(fù)性工作，這樣便不能充分發(fā)揮財務(wù)共享服務(wù)中心對施工企業(yè)戰(zhàn)略的促進作用。

四、新形勢下財務(wù)共享服務(wù)中心功能創(chuàng)新

(一)財務(wù)預(yù)警功能當(dāng)下多數(shù)財務(wù)軟件都具備預(yù)警功能，在新形勢下，財務(wù)共享服務(wù)中心軟件也不應(yīng)例外，應(yīng)當(dāng)可以進行信息收集、預(yù)知潛在的財務(wù)危機、控制發(fā)生的財務(wù)危機、避免類似財務(wù)危機再次發(fā)生，甚至可以提供對策。這需要在財務(wù)共享中心系統(tǒng)中錄入大量初始信息，并可以對數(shù)據(jù)進行篩選和歸類，以此作為分析比較的基礎(chǔ)材料。當(dāng)數(shù)據(jù)出現(xiàn)異常，與既定數(shù)據(jù)不一致時，可以及時自動進行提示，并一直跟蹤，直到問題得到解決，并自動作為案例進行歸檔，在此過程中，系統(tǒng)也可以給出一些問題解決的辦法或?qū)Σ?，供財?wù)人員或者決策者進行參考。

(二)數(shù)據(jù)分析功能目前，財務(wù)共享服務(wù)中心軟件缺少數(shù)據(jù)分析功能，不能對同類或者區(qū)域內(nèi)數(shù)據(jù)進行對比，這樣不利于財務(wù)工作者對相關(guān)數(shù)據(jù)進行提煉和總結(jié)，很難及時向企業(yè)決策者提供重要信息。因此，財務(wù)共享服務(wù)中心軟件應(yīng)當(dāng)設(shè)立單獨數(shù)據(jù)分析窗口，在軟件后臺可以對同類以及區(qū)域內(nèi)項目數(shù)據(jù)進行時刻對比和分析，并將其對比和分析結(jié)果以表格報表形式顯示出來，相關(guān)財務(wù)人員可以隨時進行查詢和下載。

(三)業(yè)務(wù)協(xié)同功能財務(wù)共享服務(wù)中心的核心功能是支撐業(yè)務(wù)流程的擴展，因此應(yīng)當(dāng)通過對企業(yè)現(xiàn)有流程進行梳理，規(guī)劃出適合企業(yè)應(yīng)用的綜合性業(yè)務(wù)流程，各業(yè)務(wù)模塊之間數(shù)據(jù)相互關(guān)聯(lián)、相互制約，財務(wù)信息一體化，F(xiàn)SSC平臺既要承載企業(yè)的財務(wù)請款、財務(wù)審核、賬務(wù)報銷等工作，又要滿足各組織經(jīng)辦人的提單、業(yè)務(wù)審批、財務(wù)審核等。對于運作初期的財務(wù)共享服務(wù)中心，可只處理流程性業(yè)務(wù)，對重大決策類工作放在集團財務(wù)部進行，隨著運行時間的推移，可再增設(shè)風(fēng)險控制部、咨詢服務(wù)部等。

(四)資源配置功能共享經(jīng)濟的核心，就是讓信息對稱，提高信息匹配效率，財務(wù)共享服務(wù)中心可以通過完善的內(nèi)部控制流程，通過財務(wù)與業(yè)務(wù)良好的互動，通過集團與下屬分子公司的聯(lián)系，利用延遲接受算法，為市場的中心調(diào)度制定規(guī)則，將不同區(qū)域內(nèi)的閑置資產(chǎn)等重新優(yōu)化配置，提高企業(yè)整體資產(chǎn)的運行效率。

(五)績效考核功能施工企業(yè)可以采用“五維度”績效管理矩陣，即：標(biāo)準化管理，對流程的動態(tài)優(yōu)化和執(zhí)行某一流程的標(biāo)準尺度和標(biāo)準結(jié)果，文檔是否及時、及時更新等進行標(biāo)準化管理；服務(wù)管理，對共享中心產(chǎn)品(如員工報銷、賬務(wù)處理)的管理，及帶來的周邊服務(wù)(如員工服務(wù)態(tài)度、服務(wù)意識、溝通技巧)的管理；現(xiàn)場管理，即對營造高效的共享服務(wù)工作環(huán)境進行管理；業(yè)務(wù)效率，從單據(jù)的處理速度和積壓量來衡量；質(zhì)量管理，采用風(fēng)險評估的方式確立監(jiān)控點，常設(shè)質(zhì)量監(jiān)督團隊進行風(fēng)險監(jiān)控。

參考文獻：

[1]曹均興.施工企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心探析[J].中國管理信息化，2016(02)：50-51.

[2]郭曉彬，肖澤峰.淺析財務(wù)共享服務(wù)中心對建筑施工企業(yè)項目管理的提升作用[J].交通財會，2015(10)：29-30.

篇4

財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新的財務(wù)管理模式正在許多跨國公司和國內(nèi)大型集團公司中興起與推廣，是企業(yè)集中式管理模式在財務(wù)管理上的最新應(yīng)用，其原理是將企業(yè)范圍內(nèi)的共用職能集中起來，高質(zhì)量、低成本地向各個業(yè)務(wù)部門提供標(biāo)準化服務(wù)。

財務(wù)共享服務(wù)中心將企業(yè)各種財務(wù)流程集中在一個特定的平臺來完成。通常包括財務(wù)應(yīng)付、應(yīng)收，總賬、固定資產(chǎn)等處理，這種模式在提高效率、控制成本、加強內(nèi)控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。財務(wù)共享服務(wù)中心既可以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，節(jié)約成本，同時也有助于保證這些職能的質(zhì)量和一致性。通過共享服務(wù)將日常性的財務(wù)核算職能集中起來，也有助于業(yè)務(wù)部門更加專注于具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)經(jīng)營與拓展活動中去。根據(jù)埃森哲公司在歐洲的調(diào)查，30多家在歐洲建立“財務(wù)共享服務(wù)中心”的跨國公司平均降低了30%的財務(wù)運作成本。

二、企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的必要性

對于企業(yè)來說，財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建對它們的發(fā)展有著重要的作用。主要表現(xiàn)在以下幾方面上：

（一）建立共享中心的首要目標(biāo)是成本降低，包括人力成本和其他費用成本。集中處理財務(wù)事項后，原來各分支機構(gòu)的財務(wù)人員會相應(yīng)減少，而共享服務(wù)中心進行操作的人員總數(shù)會比原來各分支機構(gòu)財務(wù)人員總數(shù)要少，這就是很直觀的人力成本的降低。作為任何一個成長性企業(yè)，業(yè)務(wù)量總是在增加，管理層則希望在業(yè)務(wù)增長的同時各種相應(yīng)成本可以盡量不增加或少量增加。例如摩托羅拉，其公司總部將在亞太地區(qū)14個國家的財務(wù)服務(wù)處理都集中在亞洲會計中心，中心服務(wù)人員僅有180人。

（二）企業(yè)采用財務(wù)共享服務(wù)中心這種模式并不是僅僅為了降低成本，更是想通過這種新興的財務(wù)管理模式達到提升管理質(zhì)量的目標(biāo)。共享中心通過集中核算與支付的模式將原本復(fù)雜的賬務(wù)工作變得更簡單，更標(biāo)準化，分工更細，在理論上工作效率和質(zhì)量將進一步得到提高。在財務(wù)共享服務(wù)的模式下，賬務(wù)處理被分成幾大模塊，而每個模塊又分成若干崗位，每個崗位只需處理一項或幾項固定的工作，因此從事共享服務(wù)人員的能力要求得到有效降低，許多優(yōu)秀的財務(wù)人員就可以將更多的精力從基礎(chǔ)財務(wù)工作投入到關(guān)系企業(yè)發(fā)展的財務(wù)分析與決策中去。

（三）依據(jù)制定好的共享中心操作制度，財務(wù)共享服務(wù)中心對所有分支機構(gòu)采用相同的標(biāo)準作業(yè)流程。核算標(biāo)準、操作流程、檢查標(biāo)準完全統(tǒng)一，工作的效率獲得顯著提升從而實現(xiàn)了資源集中調(diào)度下的風(fēng)險集中控制。同時擁有相關(guān)分支機構(gòu)的所有財務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總由系統(tǒng)自動生成，數(shù)據(jù)分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)。

（四）構(gòu)建企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心是適應(yīng)現(xiàn)代化競爭的需要。隨著信息時代的到來，“網(wǎng)絡(luò)財務(wù)”已在企業(yè)逐步實現(xiàn)，企業(yè)的會計核算和會計控制面臨的外部和內(nèi)部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，傳統(tǒng)的財務(wù)管理體系已經(jīng)不適用于企業(yè)的管理環(huán)境。共享服務(wù)作為一種新的管理模式，它的本質(zhì)是由信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動的運營管理模式的變革與創(chuàng)新。

三、企業(yè)在推進財務(wù)共享服務(wù)時需要考慮的因素

財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種創(chuàng)新財務(wù)管理模式，其財務(wù)共享的基礎(chǔ)是統(tǒng)一的信息數(shù)據(jù)平臺（ERP系統(tǒng)），統(tǒng)一的核算方法和統(tǒng)一的操作流程等。要成功實施財務(wù)共享服務(wù)還要考慮到以下因素：

（一）管理創(chuàng)新和思維方式的改變

管理創(chuàng)新和思維方式的改變是最重要的因素，這需要高層管理人員、基層領(lǐng)導(dǎo)和工作人員思想上的重視和行動上的支持。

首先，針對當(dāng)前企業(yè)財務(wù)管理存在的問題，企業(yè)及其相關(guān)人員必須重視用先進的管理理論來指導(dǎo)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，學(xué)習(xí)現(xiàn)代構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的相關(guān)理論，不斷提升對財務(wù)共享服務(wù)中心和風(fēng)險控制的認識。

其次，共享中心依靠業(yè)務(wù)規(guī)?；?、集中化，來降低成本提高效益和控制風(fēng)險。為達到這個目標(biāo)，管理人員需要完成實際操作中的業(yè)務(wù)流程設(shè)計和相關(guān)規(guī)章制度的制定。標(biāo)準化的操作性強的業(yè)務(wù)流程可以簡化操作程序提高工作效率，同時有效地降低風(fēng)險，達到質(zhì)量與效率的同步提升。完善的制度可以形成有效的責(zé)任管理體系，這是內(nèi)部會計控制目標(biāo)得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)。合理的業(yè)務(wù)流程和完善的內(nèi)控制度可以最大效度地維護企業(yè)利益，給企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心贏得一個良好的環(huán)境。

（二）構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，信息化數(shù)據(jù)平臺是基礎(chǔ)

在現(xiàn)代社會，信息已經(jīng)成為事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵和核心，沒有一個良好的信息占有，事業(yè)要想獲得很好的發(fā)展是難以想象的。財務(wù)共享服務(wù)中心建成后將是流水線式的財務(wù)核算模式，財務(wù)人員按照業(yè)務(wù)模塊進行崗位配置，流水線式作業(yè)的先決條件并非人員而是“流水線”，是讓它動起來的工具，就是說要讓共享中心運作起來要有統(tǒng)一的系統(tǒng)支持。

企業(yè)財務(wù)信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務(wù)的第一步。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺順利搭建的基礎(chǔ)條件。在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)持續(xù)改進，不斷完善。一方面要積極加強數(shù)據(jù)庫建設(shè)。完善企業(yè)的數(shù)據(jù)庫建設(shè)，實現(xiàn)不同數(shù)據(jù)庫的資源整合，從而為信息管理提供一個良好的信息基礎(chǔ)，進而為企業(yè)財務(wù)管理和風(fēng)險控制奠定更好的基礎(chǔ)。另一方面要積極引進和吸收現(xiàn)代先進信息技術(shù)，強化本企業(yè)的信息建設(shè)，實現(xiàn)管理的智能化和現(xiàn)代化。

（三）要加強人員的培訓(xùn)

現(xiàn)在知識更新速度很快，共享中心的工作雖然是以操作為主，但是對會計、財務(wù)、稅務(wù)知識和政策的理解直接影響到操作的準確性。共享中心工作人員不是簡單的操作工，對各類賬務(wù)的核算應(yīng)該有自己的理解，這就要求企業(yè)必須高度重視與本專業(yè)相關(guān)的培訓(xùn)工作。做到（1）強化培訓(xùn)工作的制度化和規(guī)范化建設(shè)，這是培訓(xùn)可以獲得實效的根本。（2）完善培訓(xùn)內(nèi)容，要緊密結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)的實際，提升培訓(xùn)的針對性和時效性。（3）還要緊跟當(dāng)前世界有關(guān)行業(yè)的發(fā)展趨勢，不斷提升培訓(xùn)質(zhì)量。

結(jié)束語

財務(wù)共享服務(wù)中心，重要的就是通過管理以實現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險的防控。對于企業(yè)而言，財務(wù)管理的問題一直是制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。企業(yè)通過構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，可以保證企業(yè)的資金安全，從而為企業(yè)的發(fā)展奠定更好的基礎(chǔ)。

篇5

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)；企業(yè)管理；財務(wù)管理；核心業(yè)務(wù)；財務(wù)機制

1概述

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，市場競爭日益激烈，為了贏得市場，很多企業(yè)采用了新的戰(zhàn)略對策進行財務(wù)資源、業(yè)務(wù)的整合，在企業(yè)中建立一個財務(wù)共享服務(wù)中心來提升企業(yè)的管理工作效率與市場競爭力。財務(wù)共享服務(wù)的運用，使得財務(wù)工作效率、企業(yè)經(jīng)營效率等得到顯著的提高，對企業(yè)的長期發(fā)展意義重大。但是，就目前我國財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用情況來看并不樂觀，多數(shù)企業(yè)未認識到財務(wù)共享服務(wù)的重要性，為此，財務(wù)共享服務(wù)在很多企業(yè)中未得到良好的運用。面對這種情況，良好的解決方式是使財務(wù)共享服務(wù)發(fā)揮其關(guān)鍵作用和重要影響。

2財務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)財務(wù)管理中應(yīng)用的意義

2.1財務(wù)共享服務(wù)模式分析

財務(wù)共享服務(wù)模式是一種新型的組織管理方式，其特點在于進行合作戰(zhàn)略的優(yōu)化，將其使用在企業(yè)中，目的是為了整合企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)組織、業(yè)務(wù)流程、財務(wù)資源，從而實現(xiàn)共享服務(wù)，有效地優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部資源配置，達到降低企業(yè)運營成本的目的。財務(wù)共享服務(wù)中心組織對財務(wù)業(yè)務(wù)流程情況進行評估分析，把企業(yè)中各項流程提取出來進行統(tǒng)一處理，從而達到優(yōu)化企業(yè)管理的效果。中國在跨國公司的經(jīng)營過程中，常常采用財務(wù)共享模式進行經(jīng)營管理，該經(jīng)營管理模式屬于一種新型的戰(zhàn)略管理模式，通過對內(nèi)部業(yè)務(wù)進行合理的調(diào)整，實現(xiàn)資源優(yōu)化，在提高企業(yè)生產(chǎn)效率的同時降低成本，達到提高企業(yè)市場占有率的目的，從而實現(xiàn)內(nèi)部財務(wù)共享服務(wù)。目前，在財務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)用過程中雖然存在一些問題，但是由于其對企業(yè)資源進行合理配置、專業(yè)分工等，有利于提高運營效率，促進企業(yè)的長期發(fā)展，故財務(wù)共享必然是企業(yè)未來的發(fā)展趨勢。

2.2有利于提高財務(wù)管理水平

就目前我國各大企業(yè)的財務(wù)管理水平來看十分不樂觀，財務(wù)管理出現(xiàn)嚴重的人浮于事的現(xiàn)象。在財務(wù)管理中采用財務(wù)共享服務(wù)，對提升財務(wù)管理水平具有積極的效果。企業(yè)在進行財務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建前期，財務(wù)相關(guān)部門及財務(wù)人員需要花費大量的時間進行結(jié)算等工作，工作量大、重復(fù)性高、出錯率高，在此情況下要進行財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，提高財務(wù)管理水平具有很大的難度。而企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)后，企業(yè)財務(wù)管理部門的事務(wù)性工作得到了質(zhì)的改變，企業(yè)中專門負責(zé)基礎(chǔ)會計業(yè)務(wù)的工作人員，將其集中起來在共享服務(wù)中心開展業(yè)務(wù)服務(wù)工作，而其他財務(wù)人員則可以專心進行企業(yè)經(jīng)營核算、管控以及資產(chǎn)管理等各項工作，崗位職責(zé)精細化，有利于提升企業(yè)發(fā)展的能力，為企業(yè)做出重大經(jīng)營決策提供重要的參考信息。

2.3降低企業(yè)運營成本，實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展

財務(wù)管理中采用共享服務(wù)管理模式，可有效降低企業(yè)運營成本是財務(wù)共享服務(wù)最大的一個特點。對企業(yè)各項程序工作實行標(biāo)準化、規(guī)范化，全面提升企業(yè)工作效率，從而降低企業(yè)運營成本。共享服務(wù)管理主要針對的是日常事務(wù)，對其進行管理整合，使企業(yè)內(nèi)部工作得到規(guī)范化，調(diào)動整個企業(yè)的生產(chǎn)力，從而獲取更大的利益。另外，財務(wù)共享服務(wù)的使用還能促進企業(yè)實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展，我國多數(shù)企業(yè)在發(fā)展的過程中內(nèi)部管理出現(xiàn)各種問題，對企業(yè)的長期發(fā)展造成不良影響，財務(wù)共享服務(wù)模式的建立將成為一次管理改革，將企業(yè)各個管理體系進行優(yōu)化，對企業(yè)存在問題的管理體系進行改進，創(chuàng)新管理理念，使財務(wù)共享服務(wù)中心的作用得到良好的發(fā)揮，協(xié)調(diào)各個部門之間的關(guān)系，促進各部門工作的相互協(xié)調(diào)從而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)?；l(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)的運用對企業(yè)的發(fā)展具有促進性作用，但是目前財務(wù)共享服務(wù)還未完善，同樣具有一定的局限性，主要體現(xiàn)在三個方面：首先，財務(wù)共享服務(wù)的實施企業(yè)的組織、流程等都需要進行改革，隨之人員、業(yè)務(wù)流程等都要做相應(yīng)的調(diào)整，在此次調(diào)整中管理者必然會產(chǎn)生意見分歧，甚至是出現(xiàn)抵觸的心理；其次，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)規(guī)范化，要求員工具有專業(yè)的職業(yè)技能，對員工素養(yǎng)要求比較高，容易出現(xiàn)人員波動或員工流失的現(xiàn)象；最后，財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建是建立在完善的信息系統(tǒng)之上，財務(wù)共享服務(wù)中心可通過信息技術(shù)系統(tǒng)對各個部門的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行處理，并解決企業(yè)內(nèi)部存在的各種問題，但信息系統(tǒng)建立和維護成本較高，我國在新信息技術(shù)的運用上十分有限，難以實現(xiàn)大眾化。

3財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建

3.1做好前期調(diào)查與設(shè)計工作

構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)從前期工作開始就要嚴格把關(guān)，前期先進行項目實施的考察，掌握企業(yè)的具體情況。進入前期項目考察環(huán)節(jié)，做好如下三項工作至關(guān)重要：首先，掌握企業(yè)組織、業(yè)務(wù)情況，對其進行詳細分析，摸清企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)的具體信息，例如業(yè)務(wù)流程、員工的工作效率等，從而對收集到的信息進行歸納整合，為制定財務(wù)共享服務(wù)工作目標(biāo)提供重要的參考信息。其次，調(diào)查企業(yè)運營成本情況，進行成本效益報告的制作。制作成本效益報告重點在于將成本、效益均進行具體化，考慮周全并得到與實際相符的信息。最后，前期工作開展時要讓所有員工認識到構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)的必要性，獲取員工的支持，不僅僅是管理者的支持，基層員工也要積極配合財務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建工作。前期調(diào)查工作完畢之后，進入到流程設(shè)計階段，流程設(shè)計有如下三個步驟：首先是要明確財務(wù)管理服務(wù)的區(qū)域范圍；其次是要創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程；最后是要更新結(jié)構(gòu)組織，流程設(shè)計關(guān)乎財務(wù)共享服務(wù)后期工作質(zhì)量，為此，流程設(shè)計這三步驟的工作不可忽視。財務(wù)共享服務(wù)的服務(wù)重點應(yīng)為業(yè)務(wù)量大并且日常重復(fù)性高的財務(wù)核算業(yè)務(wù)，將其作為重點服務(wù)內(nèi)容，減輕財務(wù)人員的工作量，達到提高工作效率的目的，而內(nèi)部控制以及設(shè)計等各種工作則由企業(yè)總部領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)安排指揮。財務(wù)共享服務(wù)的構(gòu)建是企業(yè)管理的一次突破，為此構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)必然會進行企業(yè)財務(wù)管理模式的更新，對財務(wù)部門的業(yè)務(wù)流程進行創(chuàng)新，使財務(wù)共享服務(wù)作用得到良好的發(fā)揮。在順利構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式之后，財務(wù)部門的各個崗位會做新的調(diào)整，調(diào)整為適合企業(yè)發(fā)展的模式，在進行組織結(jié)構(gòu)的選擇上，可借鑒國外先進的財務(wù)共享服務(wù)組織結(jié)構(gòu)。

3.2選擇合理的地理位置及做好實施過程中的各項工作

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立可以使財務(wù)管理部門從日常事務(wù)處理中擺脫出來，轉(zhuǎn)而從事其他高附加值的活動，促使會計人員由核算型向價值型、決策型轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)財務(wù)管理精細化、高效化和專業(yè)化。財務(wù)共享服務(wù)中心既是會計處理中心，負責(zé)全集團各成員單位的會計業(yè)務(wù)，包括會計核算、資金支付、會計報表編制和會計檔案管理等工作，同時也是數(shù)據(jù)處理中心，是全集團的財務(wù)數(shù)據(jù)工廠，可以進行財務(wù)數(shù)據(jù)挖掘分析，提供多維度分析與預(yù)警，為管理決策提供數(shù)據(jù)支持，為此，在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心時，要把握好每個環(huán)節(jié)的工作。財務(wù)共享服務(wù)在構(gòu)建時，地理位置的選擇就是一項重要工作，在選擇地理位置上企業(yè)不但需要考慮到人力因素，還需要考慮到環(huán)境因素、成本因素等各方面的問題，一系列因素都會給財務(wù)共享服務(wù)作用的發(fā)揮造成重大影響。在考慮這些因素時重點放在環(huán)境因素上，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立往往受到社會環(huán)境以及基礎(chǔ)設(shè)施的影響，當(dāng)?shù)厝藗兊纳盍?xí)慣以及文化程度等都影響到財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建工作。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心時，企業(yè)員工的工作地點會發(fā)生改變，此時需要對員工的薪酬做考慮，并將當(dāng)?shù)囟愗撉闆r考慮在內(nèi)，對這三個因素進行綜合平衡，最終選擇最佳的地區(qū)建立財務(wù)共享服務(wù)中心。在財務(wù)共享服務(wù)實施的過程中，財務(wù)人員招聘與培訓(xùn)將會成為重點內(nèi)容，財務(wù)共享服務(wù)的作用在企業(yè)中是否得到良好的發(fā)揮，這與財務(wù)人員的專業(yè)水平息息相關(guān)，但是我國財務(wù)管理人員對財務(wù)共享服務(wù)的認識度有限，并且總體管理水平不高，開展培訓(xùn)工作有利于提高財務(wù)管理者的業(yè)務(wù)溝通能力、實際操作能力，更重要的是可以提高財務(wù)管理人員的服務(wù)意識，在財務(wù)共享服務(wù)中心工作的每一個財務(wù)管理人員都需要具備較強的服務(wù)精神，這樣才可服務(wù)于企業(yè)，服務(wù)好企業(yè)。建立ERP支持系統(tǒng)，構(gòu)建此系統(tǒng)的目的是為企業(yè)總部提供一個信息平臺，企業(yè)總部可以通過此平臺掌握財務(wù)信息情況，同時保障財務(wù)共享服務(wù)的構(gòu)建。

4結(jié)語

企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)的運用可有效解決企業(yè)內(nèi)部存在的管理問題，達到提高企業(yè)管理水平、降低企業(yè)運營成本的目的，為此，要廣泛推行財務(wù)共享服務(wù)，在企業(yè)中發(fā)揮其作用。財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建需要得到企業(yè)所有員工的支持，在構(gòu)建前期直到實施等，把握好每一個環(huán)節(jié)才可使財務(wù)共享服務(wù)發(fā)揮其積極效果，并采取有效的對策降低風(fēng)險，使財務(wù)共享服務(wù)作用得到良好的發(fā)揮。

作者:李利群 單位:湖南鹽業(yè)股份有限公司

參考文獻:

[1]華晶．財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)對我國內(nèi)部審計的發(fā)展影響探究[J]．中國經(jīng)貿(mào)，2015，（14）．

[2]范曉蓉．淺析財務(wù)共享服務(wù)模式下企業(yè)績效管理問題[J]．現(xiàn)代商業(yè)，2012，（5）．

[3]張紅斌．小議企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建與運用[J]．中國總會計師，2010，（8）．

[4]劉漢進．金融集團的共享服務(wù)戰(zhàn)略及運營策略研究[J]．金融論壇，2004，（11）．

篇6

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享 財務(wù)管理 管理流程

1.財務(wù)共享服務(wù)中心的含義和特征

共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的業(yè)務(wù)職能，重復(fù)的流程從企業(yè)個體中抽出，集中到一個新的業(yè)務(wù)單元。

共享服務(wù)的管理機構(gòu)為獨立機構(gòu)，甚至獨立法人企業(yè)；其系統(tǒng)平臺具有統(tǒng)一性和標(biāo)準性；其流程為優(yōu)化再造的管理流程；績效考核為有效且能落地的考核指標(biāo)；有統(tǒng)一規(guī)范的操作標(biāo)準；要求具有高效高質(zhì)量且低成本的服務(wù)；其業(yè)務(wù)范圍包含了財務(wù)、人力、信息、采購、客服及法律等多個方面。

財務(wù)共享服務(wù)是企業(yè)集中式管理模式在財務(wù)管理上的最新應(yīng)用，它是將不同國家、地點的實體的會計業(yè)務(wù)集中在一個特定的地點和平臺以高質(zhì)量、高效率、低成本地向各個業(yè)務(wù)單元及部門提供標(biāo)準化的服務(wù)來完成。

2.共享服務(wù)中心模式、建立動因、組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)范圍

共享服務(wù)中心的模式按照不同的方法分類有不同的模式，具體而言：共享服務(wù)中心的模式按照組織形式來說分為非獨立經(jīng)營和獨立經(jīng)營兩種。

建立財務(wù)共享服務(wù)中心模式的動因主要有以下幾點：財務(wù)共享服務(wù)中心的建立可以支持公司的戰(zhàn)略發(fā)展，減少重復(fù)投資及資源浪費，獲取規(guī)模經(jīng)濟效益。同時能夠提高業(yè)務(wù)處理操作效率，降低管理及人工成本，并提高信息集成度及信息報告質(zhì)量，提高公司政策、制度執(zhí)行力和內(nèi)控水平，提高內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量，對于企業(yè)的管理有十分重要的意義。

財務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)模式主要有以下兩種：第一種為財務(wù)共享服務(wù)總監(jiān)管理內(nèi)控、預(yù)算和系統(tǒng)支持，其下屬包含應(yīng)收、應(yīng)付、固定資產(chǎn)、差旅費用以及總賬和報表等內(nèi)容。第二種為共享服務(wù)中心總監(jiān)管理會計服務(wù)經(jīng)理、總賬或報表經(jīng)理、差旅管理經(jīng)理、內(nèi)控或預(yù)算經(jīng)理、財務(wù)系統(tǒng)支持經(jīng)理幾個方面。其中會計服務(wù)經(jīng)理主要負責(zé)應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、內(nèi)部往來和固定資產(chǎn)的管理?？傎~或報表經(jīng)理主要負責(zé)總賬和報表兩方面。差旅管理經(jīng)理主要負責(zé)酒店和機票的費用管理、員工費用的整合和熱線幾個方面。內(nèi)控和預(yù)算經(jīng)理主要負責(zé)共享中心的預(yù)算和報告以及相關(guān)的改進流程。財務(wù)系統(tǒng)支持經(jīng)理主要進行項目管理。

財務(wù)共享服務(wù)中心涉及的業(yè)務(wù)范圍主要包括會計核算、財務(wù)管理、稅務(wù)籌劃、資金管理、內(nèi)部控制。具體而言包含現(xiàn)金管理、應(yīng)付賬款 、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)、差旅費用、內(nèi)部往來、報表、稅收管理、信用控制 、預(yù)算管理、成本管理、資金籌劃等多個方面，業(yè)務(wù)范圍十分廣泛。

3.財務(wù)共享中心與傳統(tǒng)財務(wù)管理模式和集中管理模式的區(qū)別

財務(wù)共享中心與傳統(tǒng)財務(wù)管理模式有十分大的區(qū)別，財務(wù)共享服務(wù)中心的組織歸根到底是要解決組織定位和組織架構(gòu)兩個問題。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式主要是國家或區(qū)域的CFO下屬分支機構(gòu)A、B、C等多個分支機構(gòu)的財務(wù)經(jīng)理，在各分支機構(gòu)的財務(wù)經(jīng)理下面又設(shè)有財務(wù)或管理會計，在財務(wù)管理會計下屬分別設(shè)有出納。而財務(wù)共享服務(wù)中心的管理模式則分為總賬和報表團隊、應(yīng)收賬款團隊、應(yīng)付賬款團隊、旅費用團隊、內(nèi)控審核團隊、金管理團隊等多個獨立的按照職能不同分類的團隊，更接近專業(yè)化和科學(xué)化。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式是統(tǒng)一平臺系統(tǒng)、統(tǒng)一標(biāo)準制度 且為規(guī)模經(jīng)濟的，而財務(wù)共享中心的模式則組織結(jié)構(gòu)瘦且扁平、相對獨立、內(nèi)部協(xié)調(diào)，且靈活、集中資源，有大量的專業(yè)人員，優(yōu)化流程、高效低成本、可以提升內(nèi)控，具有十分突出的優(yōu)越性。

財務(wù)共享中心與集中管理模式也有著突出的區(qū)別。集中管理模式是一種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，而共享中心模式是一種商業(yè)運作模式；集中管理模式相對簡單集中，共享中心模式關(guān)注流程優(yōu)化及流程再造；集中管理模式注重集中控制、成本降低，共享中心模式注重重點資源整合、標(biāo)準化、提高效率、降低成本；集中管理模式向管理層負責(zé)，共享中心模式以客戶需求為導(dǎo)向；集中管理模式是事物處理者，共享中心模式是服務(wù)提供者；集中管理模式業(yè)務(wù)單位無選擇權(quán)，共享中心模式客戶有選擇權(quán)；集中管理模式各單位不參與監(jiān)督，共享中心模式客戶可參與服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)督；集中管理模式通常辦公地點設(shè)在總部，共享中心模式地點選擇與總部無關(guān)?？傊?，財務(wù)共享中心模式更能直接響應(yīng)客戶需求。

4.財務(wù)共享服務(wù)中心流程改善、設(shè)計、選址及評價

共享服務(wù)的核心就是流程共享，流程的標(biāo)準和科學(xué)化是財務(wù)共享服務(wù)得以高效運作的基礎(chǔ)。流程管理內(nèi)涵：規(guī)范化、系統(tǒng)化、流程、持續(xù)性PDCA的改進。具體而言包括成本、時間和質(zhì)量三個方面的改善。就成本而言，主要是效率提高、處理環(huán)節(jié)減少。就時間而言主要是減少流程中閑置時間和減少重復(fù)時間。就質(zhì)量而言，主要是高質(zhì)量的交付和減少偏差的計劃。

財務(wù)共享服務(wù)中心的操作流程設(shè)計的關(guān)鍵步驟為：首先收集/匯總當(dāng)前各分支機構(gòu)的流程及結(jié)構(gòu)，其次為差異和風(fēng)險分析，再次為判定控制點及應(yīng)優(yōu)化的部分，第四為設(shè)計并優(yōu)化共享服務(wù)標(biāo)準化的相關(guān)流程。其五為需要客戶參與的重要步驟，需要了解客戶需求，定義雙方的責(zé)任，達成共識，并針對此形成文檔。

財務(wù)共享服務(wù)中心選址主要參照以下要素進行選擇：扶持政府政策、當(dāng)?shù)厝肆Y源情況、成本狀況、商務(wù)壞境、基礎(chǔ)設(shè)施和網(wǎng)絡(luò)狀況以及城市管理水平等要素。

財務(wù)共享服務(wù)中心作為一個獨立的運營實體，需要有一個非常好的商業(yè)模型，即使是內(nèi)部的一個事業(yè)部門，也需要一個內(nèi)部結(jié)算體系。財務(wù)共享服務(wù)中心成本核算方式主要有以下幾種：其一為按照服務(wù)比例分攤方式；其二為合同約定固定金額方式；其三為服務(wù)使用量與服務(wù)項目單價相乘的方式。

財務(wù)共享服務(wù)中心績效指標(biāo)與評價關(guān)鍵點主要包括四個方面，分別為服務(wù)質(zhì)量、工作效率、客戶滿意度和工作能力。服務(wù)質(zhì)量的主要評價關(guān)鍵點為服務(wù)協(xié)議考核指標(biāo)完成情況和處理差錯率。工作效率的關(guān)鍵點為處理速度和響應(yīng)速度?？蛻魸M意度的關(guān)鍵點為對客戶服務(wù)態(tài)度、問題處理速度和對客戶反饋時間、客戶滿意度調(diào)查結(jié)果。工作能力的關(guān)鍵點為系統(tǒng)操作能力、團隊合作精神以及學(xué)習(xí)能力和專業(yè)技能。

5.建立財務(wù)共享服務(wù)中心面臨的問題及改進方案

實施財務(wù)共享服務(wù)最常見的10個錯誤有：其一在實施共享服務(wù)之前，沒有評估成本和服務(wù)水平；其二沒有很好的梳理流程并進行試運行；其三沒有及時的制定一個全職的負責(zé)人在項目中；其四沒有充分的聚焦業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移的過程；其五缺少強勁的人力資源安排計劃；其六始終糾結(jié)在過去的問題，沒有更好的考慮未來的方式；其七因為追求完美技術(shù)準備和流程標(biāo)準化所導(dǎo)致的漫長過程使整個項目停滯；其八自認為流程集中，沒有必要再做更多的事情；其九沒有或者缺乏風(fēng)險管理與監(jiān)控；其十忽視自建與外包選擇的評估，認為自建已經(jīng)足夠。

針對財務(wù)共享服務(wù)中心面臨的問題應(yīng)采取以下方案進行改進：首先要明確的職責(zé)劃分，包括業(yè)務(wù)范圍，按照應(yīng)收、應(yīng)付、費用等標(biāo)準設(shè)置等。其次要優(yōu)化流程及流程再造。再次，要修改和優(yōu)化高效、便捷、統(tǒng)一的平臺軟件并建立一整套統(tǒng)一、可操作、具體化的標(biāo)準以及嚴格的制度。第四，要完善的團隊建設(shè)體系，有效的人員整合和組織架構(gòu)，支持有效考核的績效管理。第五要做好服務(wù)協(xié)議及核算方式確定和共享地址選擇。

總之，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立十分重要，只有充分了解財務(wù)共享服務(wù)中心的具體情況，并針對其建立中存在的問題進行剖析并針對問題進行相應(yīng)的改進，才能進一步促進財務(wù)共享中心的成功建立。

參考文獻：

篇7

共享服務(wù)中心（shared service center，SSC）是一種新的管理模式，是指將企業(yè)部分零散、重復(fù)性的業(yè)務(wù)、職能進行合并和整合，并集中到一個新的半自主式的業(yè)務(wù)中心進行統(tǒng)一處理。業(yè)務(wù)中心具有專門的管理機構(gòu)，能夠獨立為企業(yè)集團或多個企業(yè)提供相關(guān)職能服務(wù)。共享服務(wù)中心能夠?qū)⑵髽I(yè)從瑣碎零散的業(yè)務(wù)活動中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)管理與增長，精簡成本，整合內(nèi)部資源，提高企業(yè)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。共享中心的業(yè)務(wù)是企業(yè)內(nèi)部重復(fù)性較高、規(guī)范性較強的業(yè)務(wù)單元，而且越容易標(biāo)準化和流程化的業(yè)務(wù)，越容易納入共享中心。

財務(wù)共享即依托信息技術(shù)，通過將不同企業(yè)（或其內(nèi)部獨立會計單元）、不同地點的財務(wù)業(yè)務(wù)（如人員、技術(shù)和流程等）進行有效整合和共享，將企業(yè)從紛繁、瑣碎、重復(fù)的財務(wù)業(yè)務(wù)中剝離出來，以期實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)標(biāo)準化和流程化的一種管理手段。福特公司在20世紀80年代建立了世界公認最早的財務(wù)共享服務(wù)中心，整合企業(yè)財務(wù)資源，實現(xiàn)集中核算與管理，并取得了巨大成效。隨后財務(wù)共享服務(wù)中心模式在歐美等國家開始推廣，并于20世紀90年代傳入我國。而隨著我國企業(yè)的快速發(fā)展和規(guī)模擴張，以及信息化技術(shù)的普及，許多國內(nèi)大型企業(yè)集團已經(jīng)組建了自己的財務(wù)共享服務(wù)中心，如海爾集團、中國電信等。一項來自英國注冊會計師協(xié)會的調(diào)查顯示，超過50%的財富500強企業(yè)和超過80%的財富100強企業(yè)已經(jīng)建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。

（英）舍恩伯格在《大數(shù)據(jù)時代》一書中指出，“數(shù)據(jù)已經(jīng)成為一種商業(yè)資本，一項重要的經(jīng)濟投入，可以創(chuàng)造新的經(jīng)濟利益。事實上，一旦思維轉(zhuǎn)變過來，數(shù)據(jù)就能被巧妙地用來激發(fā)新產(chǎn)品和新型服務(wù)。數(shù)據(jù)的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知。”全球經(jīng)濟正進入一個數(shù)據(jù)爆炸式增長的新時期，正如美國官員所說，“過去3年里產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量比以往4萬年產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量還多”。據(jù)一項調(diào)查報告顯示，當(dāng)前企業(yè)每天的信息存儲量高達2.2ZB，而大型企業(yè)集團單體產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量已達到10萬TB級，并仍呈高速增長態(tài)勢。據(jù)IDC預(yù)測，到2020年全球的數(shù)據(jù)規(guī)模將較現(xiàn)在擴大50倍。全球企業(yè)已經(jīng)邁入大數(shù)據(jù)時代。

財務(wù)數(shù)據(jù)作為企業(yè)最重要、最龐大的數(shù)據(jù)信息來源，在企業(yè)財務(wù)活動日益復(fù)雜、集團規(guī)模日益龐大的今天，財務(wù)數(shù)據(jù)處理的效率、安全等問題考驗和制約著企業(yè)集團的更高一層發(fā)展。而伴隨著以云計算為標(biāo)志的新時代的財務(wù)共享模式，能夠為大數(shù)據(jù)時代下企業(yè)集團再造財務(wù)管理流程、提高財務(wù)處理效率提供助益。財務(wù)共享模式能夠為企業(yè)帶來規(guī)模效應(yīng)、知識集中效應(yīng)、擴展效應(yīng)和聚焦效應(yīng)，實現(xiàn)企業(yè)會計核算處理的集中化運作，整合企業(yè)內(nèi)部的知識資源，提高企業(yè)財務(wù)模式的擴展和復(fù)制能力，將企業(yè)財務(wù)管理人員從瑣碎的財務(wù)數(shù)據(jù)處理中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。另外，財務(wù)共享模式的集約式管理能夠提高數(shù)據(jù)處理的屏蔽性和安全性，控制企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，降低生產(chǎn)管理成本，提高經(jīng)營效率，提升企業(yè)財務(wù)決策支持能力，優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)管理模式。

二、大數(shù)據(jù)時代財務(wù)共享中心構(gòu)建

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的先期評估

首先，應(yīng)組建相應(yīng)的管理機構(gòu)。企業(yè)集團在決定建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心后，應(yīng)及時組建相應(yīng)的管理機構(gòu)。管理機構(gòu)應(yīng)將企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)納入其中，并下設(shè)項目團隊，具體建設(shè)業(yè)務(wù)由項目團隊負責(zé)推進和監(jiān)督。項目團隊?wèi)?yīng)吸納財務(wù)人員、IS專業(yè)人員等，也可邀請第三方咨詢?nèi)藛T，制定評估計劃、范圍。其次，做好數(shù)據(jù)搜集工作。財務(wù)共享服務(wù)中心涉及企業(yè)多個職能部門和業(yè)務(wù)流程，應(yīng)做好多方面數(shù)據(jù)信息的采集和整理，主要有人事數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等，如當(dāng)前財務(wù)人員的基本信息、企業(yè)資產(chǎn)信息、財務(wù)業(yè)務(wù)流程信息、業(yè)務(wù)量等。最后，準確定位財務(wù)共享中心。項目團隊將搜集整理的信息進行篩選匯總，并形成分析報告，上報管理機構(gòu)，由企業(yè)決策層依據(jù)評估信息及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對財務(wù)共享服務(wù)中心作出準確合理定位。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心的規(guī)劃設(shè)計

首先，共享中心的科學(xué)選址。財務(wù)共享服務(wù)中心選址應(yīng)綜合考慮諸如成本收益、基建設(shè)施、地方政策、人力資源等多種因素。項目團隊?wèi)?yīng)制定多維評判指標(biāo)體系，對候選城市進行綜合評估分析。其次，確定共享中心服務(wù)規(guī)模和共享范圍。在規(guī)劃設(shè)計階段，共享中心組建團隊?wèi)?yīng)依據(jù)企業(yè)集團規(guī)模和結(jié)構(gòu)，集團所處行業(yè)，集團運營模式及業(yè)務(wù)流程共享范圍等，從建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服務(wù)中心的建設(shè)規(guī)模，滿足基礎(chǔ)設(shè)施保障需求。最后，就項目建設(shè)進行投資收益分析，制定財務(wù)共享中心建設(shè)規(guī)劃。在規(guī)劃設(shè)計階段，項目團隊?wèi)?yīng)就共享服務(wù)中心建設(shè)的資源需求和經(jīng)濟效益進行投資收益分析，科學(xué)反映財務(wù)共享服務(wù)中心能夠為企業(yè)集團發(fā)展帶來的效益產(chǎn)出，用資料和數(shù)據(jù)打動企業(yè)決策層和股東，推動項目順利進行。投資收益分析應(yīng)全面羅列財務(wù)服務(wù)中心的各種直接、間接效益產(chǎn)出及所需資源，權(quán)衡比較確立最終建設(shè)規(guī)劃。

（三）財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實施

首先，規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)中心流程及架構(gòu)。項目團隊?wèi)?yīng)在前期基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理和分析的基礎(chǔ)上，按照科學(xué)方法合理規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)中心的流程及架構(gòu)，詳細制定KPI考核指標(biāo)。企業(yè)集團應(yīng)對原有的財務(wù)框架進行優(yōu)化重組，依據(jù)會計政策和規(guī)范將財務(wù)流程標(biāo)準化、規(guī)范化，集中串聯(lián)可重復(fù)性的財務(wù)職能。其次，實施建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實施可采取多種途徑，如內(nèi)部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯(lián)合組建等。在采取工程外包模式過程中，項目團隊?wèi)?yīng)承擔(dān)起建立職責(zé)，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源配合建設(shè)。最后，做好過渡期的相關(guān)工作及人員轉(zhuǎn)移。過渡期工作轉(zhuǎn)移包含原財務(wù)人員、服務(wù)、業(yè)務(wù)、場地及設(shè)備等的轉(zhuǎn)移，以及依據(jù)實際運行情況對前期流程及KPI的再修訂，并據(jù)此確定最終SLA協(xié)議。工作轉(zhuǎn)移應(yīng)充分考慮人員的穩(wěn)定性和業(yè)務(wù)的對口性，對于因上馬財務(wù)共享服務(wù)中心而出現(xiàn)的冗員，應(yīng)予以合理安置，難以安置的應(yīng)協(xié)商解除勞動合同，協(xié)商過程中注重遵守法律法規(guī)政策，以人為本。同時，對留用的業(yè)務(wù)人員和新招募的財務(wù)人員進行上崗培訓(xùn)，加強系統(tǒng)操作演練和實踐。

（四）財務(wù)共享服務(wù)中心的運營管理

財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)工作完成以后，開始進入正式運營階段。此時，前期的項目團隊?wèi)?yīng)逐 漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團隊。企業(yè)集團可以在吸納前期項目團隊的基礎(chǔ)上，組建中心正式的管理團隊，縮短磨合期。管理團隊?wèi)?yīng)認真執(zhí)行之前的業(yè)務(wù)設(shè)計流程及SLA協(xié)議，確保中心運營穩(wěn)定。財務(wù)共享服務(wù)中心在集團正式上線運營后，企業(yè)集團內(nèi)部的財務(wù)資源將迅速向中心靠攏，實現(xiàn)同原各部門、子（分）公司的快速剝離，提高集團經(jīng)營效率，降低集團運營成本。首先，運營管理期間，企業(yè)集團及中心管理團隊?wèi)?yīng)從保障共享中心正常運轉(zhuǎn)的角度，從人力資源、風(fēng)險控制、績效考核、內(nèi)部稽查等多個角度加強對共享中心的管理和控制。共享中心運營團隊?wèi)?yīng)及時搜集服務(wù)中心運營中的問題，并及時上報研究解決。其次，對財務(wù)服務(wù)共享中心進行后期完善。后期的完善主要包括對運行期間問題的集中搜集與解決，硬件設(shè)施的維護、管理與更新，新技術(shù)的應(yīng)用與推廣以及人員的招募與培訓(xùn)等。運營團隊?wèi)?yīng)定期就共享中心運營情況進行評估和稽查，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和經(jīng)營變動等情況及時作出流程優(yōu)化和調(diào)整。

三、大數(shù)據(jù)時代財務(wù)共享中心面臨的風(fēng)險

（一）系統(tǒng)自身風(fēng)險

首先，財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)投資成本較高，存在一定的財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)中心前期需要巨大的人力、財力等資源投入，包括人員差旅費用、工程建設(shè)費用、人員設(shè)備轉(zhuǎn)移費用等，同時伴隨有因財務(wù)服務(wù)中心選址而衍生的地區(qū)差異費用及場地建設(shè)費用等。即使到了后期也仍然面臨設(shè)備維護、信息系統(tǒng)更新等費用，成本投入較大，卻不一定能帶來預(yù)期效益甚至將企業(yè)集團拖入債務(wù)危機。其次，實行財務(wù)共享集中管理后，財務(wù)人員由業(yè)務(wù)前端轉(zhuǎn)為后端，業(yè)務(wù)敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風(fēng)，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業(yè)務(wù)遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務(wù)中心運營后，信息處理的高度集成化加大了責(zé)任認定和追究的難度。一旦出現(xiàn)問題，企業(yè)需要通過來回查閱資料，調(diào)閱影像，ERP問詢等才能確定責(zé)任人。

（二）人員管理風(fēng)險

首先，由于財務(wù)共享服務(wù)中心實行財務(wù)集中化管理，財務(wù)人員離開一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門之間的具體業(yè)務(wù)脫離聯(lián)系，難以掌握具體的業(yè)務(wù)情況，僅能從數(shù)字上去研究和判別，一線業(yè)務(wù)能力逐漸萎縮。其次，財務(wù)共享中心實行的是標(biāo)準化管理，其業(yè)務(wù)流程猶如車間生產(chǎn)的流水線，財務(wù)人員每天將疲于應(yīng)付各種索然無味的財務(wù)數(shù)據(jù)、憑證、報表等，業(yè)務(wù)量大，機械化程度較高，工作內(nèi)容枯燥，財務(wù)人員容易失去耐心和激情，產(chǎn)生厭煩心理。最后，財務(wù)共享中心的人員流動比率較大，財務(wù)人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)處理中斷或產(chǎn)生新的磨合期，如發(fā)票不能及時入賬或新人需要重新熟悉業(yè)務(wù)等，影響企業(yè)集團財務(wù)穩(wěn)定。

（三）法律政策風(fēng)險

企業(yè)集團規(guī)模擴張到一定階段，其子（分）公司必然分布于全國各地，而各地政策在實際規(guī)則和操作過程中卻千差萬別，存在地區(qū)政策差異。而共享中心的財務(wù)人員很可能因為對財務(wù)活動發(fā)生所在地的財務(wù)政策認識不夠，導(dǎo)致在財務(wù)處理過程中加劇了信息流通和處理的難度。財務(wù)人員由于長期居于共享服務(wù)中心所在地，缺乏前線業(yè)務(wù)經(jīng)驗，同時也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯(lián)系，在處理稅務(wù)問題上產(chǎn)生偏差，易引發(fā)法律風(fēng)險。

（四）信息安全風(fēng)險

大數(shù)據(jù)時代企業(yè)的數(shù)據(jù)信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業(yè)務(wù)吞吐量較以往呈幾何級數(shù)增長。企業(yè)集團建成財務(wù)服務(wù)共享中心，將集團財務(wù)業(yè)務(wù)集中處理，更是加劇了企業(yè)信息的傳輸與處理流量，這容易導(dǎo)致信息量過大引發(fā)信息通路的擁堵。同時，也會由于信息量過大引發(fā)傳輸、處理的延遲。由于財務(wù)共享服務(wù)中心面臨10萬TB級別數(shù)據(jù)的處理量，其數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態(tài)，僅能適應(yīng)簡單的信息過濾、篩選與分析需求，無法應(yīng)對復(fù)雜信息處理與交換需求。信息時代由于信息網(wǎng)絡(luò)的開放性與不穩(wěn)定性，容易發(fā)生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統(tǒng)癱瘓，將對企業(yè)集團的運營管理造成不可估量的損失。

四、大數(shù)據(jù)時代財務(wù)共享中心建設(shè)與管理

（一）建立風(fēng)險評估制度，完善管理機制

首先，企業(yè)集團應(yīng)建立風(fēng)險評估和績效評價制度。財務(wù)共享服務(wù)中心的投入、建設(shè)和運營是一項復(fù)雜巨大的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)集團全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業(yè)集團應(yīng)謹慎對共享服務(wù)中心進行風(fēng)險和效益評估，科學(xué)決策。共享中心建成運營后，應(yīng)及時開展績效評價，明確投資收益。其次，科學(xué)制定共享中心的管理制度，建立穩(wěn)定運營的保障機制。共享中心建成運營后，由于涉及中心人員與前端業(yè)務(wù)人員之間的權(quán)責(zé)及業(yè)務(wù)往來，往往存在利益糾葛及推諉現(xiàn)象。企業(yè)集團應(yīng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)各方關(guān)系，科學(xué)制定管理制度，明確業(yè)務(wù)前端與中心之間的業(yè)務(wù)處理流程、權(quán)責(zé)關(guān)系，如會計憑證影像處理的要求、責(zé)任人等。最后，應(yīng)加強部門之間的聯(lián)系溝通。暢通溝通渠道，加強業(yè)務(wù)前端與中心人員之間的聯(lián)系，減少溝通不暢引起的業(yè)務(wù)故障。

（二）推進使命文化建設(shè)，加強人員管理

首先，企業(yè)應(yīng)定期組織中心人員進行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括中心流程規(guī)范及前端業(yè)務(wù)介紹，在提高中心人員規(guī)范操作意識的同時，加強其對前端業(yè)務(wù)的熟悉和認識。其次，企業(yè)集團應(yīng)積極推進企業(yè)文化建設(shè)，加強中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應(yīng)及時關(guān)注工作人員的思想動態(tài)，定期組織開展文化教育和活動，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應(yīng)完善中心人員的績效考核制度，健全目標(biāo)激勵機制。企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)崗位特點設(shè)置合理的目標(biāo)任務(wù)，并制定詳細的獎勵措施，通過物質(zhì)刺激和精神獎勵多途徑提高中心人員的積極性。

（三）強化流程標(biāo)準管理，優(yōu)化ERP系統(tǒng)

首先，建立集團內(nèi)部統(tǒng)一的會計標(biāo)準，實現(xiàn)會計數(shù)據(jù)接口的標(biāo)準化。企業(yè)集團應(yīng)在對內(nèi)部會計數(shù)據(jù)、財務(wù)工作認真調(diào)研的基礎(chǔ)上，按照方便、快捷、準確、全面的原則設(shè)計會計數(shù)據(jù)標(biāo)準接口，規(guī)范會計數(shù)據(jù)信息傳遞。其次，共享中心聯(lián)合其他業(yè)務(wù)部門加強對流程標(biāo)準化的改進和完善。共享中心是需要不斷優(yōu)化和更新的系統(tǒng)，尤其是業(yè)務(wù)標(biāo)準化流程，需要集團內(nèi)部各部門尤其是前端業(yè)務(wù)部門的配合。共享中心應(yīng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門依據(jù) 實際擬定標(biāo)準化流程，再依據(jù)實際完善部署實施。最后，加強對業(yè)務(wù)覆蓋地法律法規(guī)的遵守。共享中心必須認真研究業(yè)務(wù)覆蓋地的法律法規(guī)，在進行業(yè)務(wù)處理時應(yīng)注意各地法律的差異，及時與前端業(yè)務(wù)部門及地方稅務(wù)部門溝通聯(lián)系，業(yè)務(wù)憑證保存?zhèn)洳椤?/p>

（四）提高信息處理能力，防范信息風(fēng)險

首先，加強平臺建設(shè)，提高系統(tǒng)的應(yīng)用可靠能力。企業(yè)集團應(yīng)加大對財務(wù)共享中心平臺的投入和建設(shè)力度，加強巡檢和維護，定期進行更新和完善。合理配置科技資源，構(gòu)建適應(yīng)大數(shù)據(jù)環(huán)境的信息系統(tǒng)。其次，創(chuàng)新數(shù)據(jù)挖掘方式，構(gòu)建智能化共享中心。大數(shù)據(jù)時代的共享中心，數(shù)據(jù)挖掘處理能力是關(guān)鍵。企業(yè)集團應(yīng)積極引入先進的數(shù)據(jù)過濾、挖掘分析技術(shù)，建設(shè)數(shù)據(jù)倉庫，按照業(yè)務(wù)需求應(yīng)用數(shù)據(jù)分析技術(shù)，實現(xiàn)共享中心的智能化管理。最后，加強信息安全管理，建立風(fēng)險防范體系。按照數(shù)據(jù)傳遞原則進行歸口負責(zé)管理，明確安全責(zé)任人。同時，積極構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)防御體系，應(yīng)用數(shù)字簽名認證等安全技術(shù)。同時積極建立備用系統(tǒng)和應(yīng)急預(yù)案，定期做好數(shù)據(jù)備份和管理，防范網(wǎng)絡(luò)災(zāi)害。

五、結(jié)論

大數(shù)據(jù)時代，財務(wù)共享對于企業(yè)集團的長遠發(fā)展顯得更為迫切和必要。然而財務(wù)共享的實施過程并非一帆風(fēng)順，企業(yè)集團應(yīng)持客觀心態(tài)，內(nèi)外并舉、上下齊心，審慎緩步推進共享中心建設(shè)，確保共享中心運營穩(wěn)定有效，達到提高企業(yè)集團管理水平目的。

參考文獻：

[1] 陳剛.對中石化構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的分析[J].財務(wù)與會計（理財版），2013（4）.

篇8

關(guān)鍵詞：制造企業(yè) 財務(wù)共享 風(fēng)險 防控

隨著企業(yè)規(guī)?；?jīng)營趨勢越發(fā)明顯，效益好的企業(yè)規(guī)模日益擴大，業(yè)務(wù)類型不斷增多，導(dǎo)致企業(yè)分公司或子公司財務(wù)機構(gòu)增多，財務(wù)人員與管理費用快速膨脹，越來越多的企業(yè)開始尋求更為有效的財務(wù)管理模式以適應(yīng)自身的發(fā)展需要。財務(wù)共享服務(wù)中心管理模式就是隨著集團公司的管理變革而催生出現(xiàn)，它是實現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準化和精簡化的一種創(chuàng)新手段，具有反應(yīng)速度快、信息透明度高、運營成本低、管理風(fēng)險小的特點，對于企業(yè)降低管理成本和提高服務(wù)水準有著突出的效果，給企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式造成了極大沖擊。財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種比較先進的管理模式在這樣的形勢下，開始在集團化的制造企業(yè)中發(fā)展運用。本文將從風(fēng)險類別及風(fēng)險控制兩個層面對此問題進行分析。

一、建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心所面臨的風(fēng)險

（一）組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變的風(fēng)險

1.組織架構(gòu)內(nèi)部沖突

實施財務(wù)共享必定帶來組織層面的改變，一方面的表現(xiàn)就是集團財務(wù)部門內(nèi)部及各下屬公司的財務(wù)部門層級發(fā)生變化，財務(wù)內(nèi)部職能平均化，下屬公司財務(wù)層級上調(diào)，從屬關(guān)系發(fā)生轉(zhuǎn)變，從而容易引發(fā)人員較強的反對抵觸心理。另一方面，由于財務(wù)共享管理模式的需要，組織架構(gòu)要重新設(shè)計，職責(zé)權(quán)利要重新劃分。而如果在組織架構(gòu)設(shè)計時沒有充分考慮到部門內(nèi)部及部門間的利益關(guān)系，在財務(wù)管理制度中劃定的責(zé)任性質(zhì)不明晰，就很容易造成工作中產(chǎn)生問題互相推諉，責(zé)任難以落實，操作性及執(zhí)行力下降。

2.權(quán)職定位不準確

如果財務(wù)共享服務(wù)中心的權(quán)利職能定位不準確，轉(zhuǎn)型后與其他職能業(yè)務(wù)部門在工作上產(chǎn)生交叉時，會導(dǎo)致由于權(quán)利分配的不合理，在公司事務(wù)決策時部門間互相責(zé)難的情況發(fā)生，引起內(nèi)部矛盾，從而嚴重影響了企業(yè)團隊建設(shè)與工作效率。

3.戰(zhàn)略規(guī)劃不合理

財務(wù)共享服務(wù)中心想要發(fā)揮服務(wù)的職能，就必須保證中心人員與下屬機構(gòu)溝通的順暢。這樣就要求財務(wù)共享服務(wù)中心在地理位置的選擇上應(yīng)考慮充分，并要具有戰(zhàn)略的眼光。如地理位置，投入成本、周邊市場環(huán)境都應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合。由于地理上財務(wù)人員與業(yè)務(wù)部門距離較遠，不能與很多分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)部門直接接觸，對上報數(shù)據(jù)及資料的真實性與可靠性的判斷上都會存在風(fēng)險。

（二）人事風(fēng)險

人事風(fēng)險主要是指建立財務(wù)共享服務(wù)中心后財務(wù)人員的變動、轉(zhuǎn)型等問題，主要包括財務(wù)編制縮減、崗位調(diào)離、人才流失、人員考核等。涉及的風(fēng)險主要包括以下幾個方面。

（1）原有財務(wù)人員職能轉(zhuǎn)型，工作內(nèi)容發(fā)生變化，崗位重新配置分工細化，最終導(dǎo)致人員編制的縮減。財務(wù)人員對新模式以及新的工作內(nèi)容的適應(yīng)程度存在顧慮，對由于編制縮減而可能帶來的失業(yè)風(fēng)險感到擔(dān)憂。

（2）轉(zhuǎn)型后的人事管理系統(tǒng)沒有跟上，導(dǎo)致人員績效考核評價體系不健全，對財務(wù)人員工作內(nèi)容的認知度不夠，導(dǎo)致員工個人發(fā)展受阻，對企業(yè)的信心受挫，從而造成人員的流失。

（3）分工細化后，員工的工作職能相對單一，重復(fù)性增高，工作內(nèi)容變得枯燥，引發(fā)員工對個人未來職業(yè)發(fā)展的擔(dān)憂，最終也會造成人才的流失。

（4）財務(wù)共享管理模式下在數(shù)據(jù)的整合與分析方面，對從業(yè)人員的業(yè)務(wù)敏感度提出了更高的要求。由于人為操作不規(guī)范而引起的操作風(fēng)險，導(dǎo)致賬務(wù)處理的不準確，從而影響總體的工作效率。

（三）流程改革及系統(tǒng)平臺建設(shè)的風(fēng)險

流程改革和信息系統(tǒng)平臺建設(shè)是相輔相成的兩個方面。流程是系統(tǒng)建設(shè)的依據(jù)，而系統(tǒng)平臺又是流程執(zhí)行的載體，所以要將這兩方面視為一個整體來規(guī)劃。在規(guī)劃建設(shè)中主要涉及的風(fēng)險如下。

（1）由于財務(wù)管理與核算職能分離，前端業(yè)務(wù)部門需要將票據(jù)傳遞到中心來統(tǒng)一處理。這樣在票據(jù)傳遞過程可能會出現(xiàn)丟失以及真實性方面的問題。

（2）財務(wù)共享模式建立初期，新舊流程體系的銜接變得非常重要，如果銜接不暢將會導(dǎo)致流程執(zhí)行混亂，財務(wù)工作無法落實或是開展受阻，大大影響了企業(yè)的效率。

（3）系統(tǒng)平臺設(shè)計的合理性不足，平臺整合度不高且信息化程度低，人員部門沒有設(shè)置合理的操作管理權(quán)限，使得工作銜接不通暢，信息傳導(dǎo)不及時。

二、相關(guān)風(fēng)險的管控措施

（一）組織架構(gòu)風(fēng)險的管控

（1）組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型，勢必會受到來自內(nèi)部的壓力和阻力。所以，財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)充分體現(xiàn)其自身的服務(wù)職能，做好各部門間銜接工作，使財務(wù)的管理職能能夠在企業(yè)組織架構(gòu)間流暢地發(fā)揮出來。

（2）與企業(yè)組織架構(gòu)更新對應(yīng)的是制度與職權(quán)范圍的更新，在這一環(huán)節(jié)上財務(wù)共享服務(wù)中心的制度執(zhí)行與職責(zé)權(quán)力應(yīng)保持中立的特性，要明確中心內(nèi)部各崗位的責(zé)任，同時還要細化企業(yè)其他相關(guān)部門涵蓋在財務(wù)管理范疇內(nèi)的責(zé)任。使財務(wù)共享服務(wù)中心在運作時能夠有理有據(jù)，從而杜絕責(zé)任劃分不清，遇事互相推諉，導(dǎo)致工作中的責(zé)任無法落實的情況發(fā)生。

（3）財務(wù)共享服務(wù)中心的最大特點是實現(xiàn)了財務(wù)核算工作與管理工作的分離，所以企業(yè)應(yīng)該從這個特點出發(fā)并結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，制定一套有效的監(jiān)督管理機制，從而加強對下屬機構(gòu)與財務(wù)共享服務(wù)中心對接人員的管理，合理分配下屬機構(gòu)的財務(wù)職能，規(guī)范下屬機構(gòu)財務(wù)人員的工作流程，保障相關(guān)信息的真實性及有效性。

（二）人事風(fēng)險的管控

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立對從業(yè)人員的影響會十分明顯，財務(wù)機構(gòu)整合、工作地點改變、對新的工作內(nèi)容及環(huán)境的不適應(yīng)，都是造成人員流失的誘因。因此，必須重視籌建初期的宣傳培訓(xùn)工作，盡可能地消除財務(wù)人員對新模式的抵觸與顧慮?？梢圆捎孟到y(tǒng)培訓(xùn)、定期約談、鼓勵工作上表現(xiàn)積極的人員，樹立員工典范，本著以人為本的原則搞好團隊建設(shè)。同時，在人員待遇方面建立有效的激勵機制，使員工感受到建立財務(wù)共享服務(wù)中心與自身的利益實際并不沖突。

造成人才流失的另一個原因是，員工對自己的職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展產(chǎn)生了顧慮。在這一問題上，一方面企業(yè)應(yīng)該在建立財務(wù)共享服務(wù)中心初期做好宣講培訓(xùn)工作，另一方面，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身的實際情況實行“輪崗”制度，使員工對業(yè)務(wù)流程的接觸更為全面。這樣不僅給員工提供了廣闊發(fā)展空間，增強員工在自己崗位上的信心，同時也增強了員工的專業(yè)知識廣度，提高了員工在工作中的應(yīng)變能力。

（三）流程及平臺建設(shè)

1.流程改革風(fēng)險控制

財務(wù)管理流程設(shè)計的合理性將直接影響到財務(wù)共享服務(wù)中心的執(zhí)行效率。因此如何建立起一套有效的、嚴謹?shù)?、易于操作的管理流程，成為了貫穿于整個中心建設(shè)過程中的核心問題。

首先，管理流程的設(shè)計應(yīng)該遵循由表及里，由淺入深，循序漸進的原則。期初企業(yè)應(yīng)該在原有的流程基礎(chǔ)上，梳理出標(biāo)準化程度較高的內(nèi)容并加以保留升級，然后將標(biāo)準化程度不高、銜接性不強的內(nèi)容進行統(tǒng)一化修改。例如：會計核算方法、科目設(shè)置、數(shù)據(jù)采集標(biāo)準等。

其次，是將舊有體系中不完善或涉及較少的部分進行補充和深化。建立事前預(yù)防機制，明晰關(guān)鍵節(jié)點的風(fēng)險，在付款審批、票據(jù)審核、跟蹤審計及反饋環(huán)節(jié)設(shè)置有效的管控流程，從而有效地規(guī)避風(fēng)險提高效率。

2.系統(tǒng)平臺建設(shè)風(fēng)險控制

企業(yè)組建財務(wù)共享服務(wù)中心對企業(yè)自身的信息化水平也提出了更高的要求。由于財務(wù)共享模式自身的特點，要使信息能夠有效的傳遞，就必須要有一套信息化程度高的系統(tǒng)平臺來完成。

眾所周知，企業(yè)的信息化建設(shè)對資金的需求非常大，而且是一個相對漫長的過程。企業(yè)在建設(shè)過程中經(jīng)常會遇到投入大量資金后卻并沒有馬上呈現(xiàn)出預(yù)期效果的情況，并且系統(tǒng)建成后還需要后續(xù)技術(shù)維護的支持，這也是一項長期的成本支出。所以，系統(tǒng)平臺建設(shè)對企業(yè)的資金狀況提出了很高的要求，如果企業(yè)資金不充沛，那么顯然不是企業(yè)投入系統(tǒng)平臺建設(shè)的最佳時機。

除了需要企業(yè)資金充足這個前提外，企業(yè)各部門間銜接性差，標(biāo)準化建設(shè)不足，等等，都是制約財務(wù)共享管理模式建立的重要因素。如果企業(yè)不能將這些問題加以改善或解決，那系統(tǒng)建設(shè)勢必會產(chǎn)生各種風(fēng)險。因此，在企業(yè)著手搭建系統(tǒng)平臺前，應(yīng)該對整個企業(yè)的管理運營情況做一個全面的評估。同時，企業(yè)為了便于系統(tǒng)的成型可以選擇在ERP基礎(chǔ)上進行。ERP是一種適合制造行業(yè)進行物質(zhì)、資金和信息資源集成化管理的企業(yè)信息管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)已有的內(nèi)容與模式極其符合企業(yè)在財務(wù)共享模式下系統(tǒng)平臺建設(shè)的要求。所以企業(yè)應(yīng)以此為突破口，結(jié)合自身的實際情況以及建設(shè)目標(biāo)，先進行核心系統(tǒng)的構(gòu)建，然后再逐步推行到全系統(tǒng)的各個方面并最終實現(xiàn)整合。

三、結(jié)束語

隨著制造業(yè)的高速發(fā)展，競爭的日益激烈，市場環(huán)境的不斷優(yōu)化，財務(wù)共享服務(wù)中心這種管理模式已被越來越多的企業(yè)所關(guān)注。同時面對企業(yè)不斷加快的國際化步伐，單純的核算型財務(wù)管理模式已不符合企業(yè)的發(fā)展需要，財務(wù)管理模式應(yīng)該由核算型向管理型轉(zhuǎn)變。為保障財務(wù)職能轉(zhuǎn)型的成功，應(yīng)全面推進財務(wù)一體化項目，建立財務(wù)共享服務(wù)中心恰逢其時。本文希望通過對上述問題的分析，幫助企業(yè)理清在財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中所面臨的風(fēng)險，以及相對應(yīng)的控制措施，希望企業(yè)通過提高、升級自身的管理模式來創(chuàng)造更高的效益，提升企業(yè)在市場中的核心競爭力。

參考文獻：

[1]陳虎，董皓.財務(wù)共享服務(wù)[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2009.

[2]鄭素萍.淺談財務(wù)共享服務(wù)中心問題研究[J]，經(jīng)濟研究導(dǎo)刊，2013（4）.

篇9

關(guān)鍵詞：公司集團；財務(wù)共享中心；集團財務(wù)

共享管控是一種新型的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，建設(shè)內(nèi)容將圍繞共享服務(wù)中心、財務(wù)管理中心、融資管理中心、本地財務(wù)服務(wù)中心搭建，形成集團財務(wù)共享管控新模式。

一、集團財務(wù)共享中心建設(shè)思路

財務(wù)共享中心建設(shè)，不應(yīng)局限于共享服務(wù)，而應(yīng)建立以財務(wù)核算為核心職能的財務(wù)共享服務(wù)中心，以管理會計職能為核心的財務(wù)管理服務(wù)中心，以資金集中管理為核心的融資管理中心和基層財務(wù)負責(zé)人的“四輪驅(qū)動”的財務(wù)體系。

通過財務(wù)共享服務(wù)中心、管理服務(wù)中心、融資管理中心和基層財務(wù)負責(zé)人四維體系的建設(shè)，實現(xiàn)財務(wù)會計的流程再造和效率提升、管理會計職能強化和升級、資金管理的一體化和規(guī)模效應(yīng)以及財務(wù)人員職業(yè)生涯的拓展。

二、集團財務(wù)共享中心建設(shè)內(nèi)容

集團財務(wù)共享管控是一種新型的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，建設(shè)內(nèi)容將圍繞共享服務(wù)中心、財務(wù)管理中心、融資管理中心、本地財務(wù)服務(wù)中心（基層財務(wù)負責(zé)人）搭建，形成集團財務(wù)共享管控新模式。

（一）財務(wù)系統(tǒng)組織架構(gòu)。在集團層面成立財務(wù)共享服務(wù)中心、財務(wù)管理中心、融資管理中心、本地財務(wù)服務(wù)中心。共享服務(wù)中心可按集團業(yè)務(wù)進行專業(yè)化分工，成立服務(wù)組， 各服務(wù)組按照核算職能，分別下設(shè)收入、成本、費用、總賬、資金、報表6個小組，共享服務(wù)中心各業(yè)務(wù)組直接與財務(wù)管理中心、本地財務(wù)服務(wù)中心對接。

在財務(wù)共享模式下，集團與子公司財務(wù)架構(gòu)仍保持不變，但核算與管理職能分離，財務(wù)管理以板塊為聚集，一方面有利于各板塊財務(wù)專業(yè)化分工后，核算趨于標(biāo)準化、流程化，另一方面，有利于留在各單位的財務(wù)人員，在集團財務(wù)管理中心按板塊分工的統(tǒng)一指導(dǎo)下，實現(xiàn)單位財務(wù)工作從財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)變、推行價值管理，財務(wù)人員要參與到生產(chǎn)經(jīng)營管理中，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合，使財務(wù)部門真正的發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營決策支持作用。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心。集團財務(wù)共享服務(wù)中心重點在流程管理、信息系統(tǒng)、人員素質(zhì)、運營管理等方面創(chuàng)新管理。

1、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準化管理。通過財務(wù)共享服務(wù)中心把會計核算人員獨立出來后，要應(yīng)對多業(yè)務(wù)多業(yè)態(tài)的復(fù)雜核算形勢，首先需要解決的是業(yè)務(wù)流程標(biāo)準化問題，并通過信息系統(tǒng)將流程固化，將集團內(nèi)不同公司之間同類型同業(yè)務(wù)進行梳理，按照統(tǒng)一流程管理，防控風(fēng)險，做到整體業(yè)務(wù)處理流程設(shè)計規(guī)范化、每個處理環(huán)節(jié)操作規(guī)范化、業(yè)務(wù)流程以及信息系統(tǒng)變更流程規(guī)范化。業(yè)務(wù)流程標(biāo)準化管理將涵蓋總賬、應(yīng)收應(yīng)付、費用報銷、報表、預(yù)算管控、資金支付管理等方面。

2、組織與人員設(shè)計。首先，財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是一個持續(xù)完善、不斷改進的過程。前期，共享中心的人員會采用從各子公司抽調(diào)的方式，將選拔一批深刻理解會計準則同時又了解企業(yè)管理需求的專業(yè)人才。其次，財務(wù)共享服務(wù)務(wù)中心建設(shè)實施后，需要一批懂業(yè)務(wù)、會管理的人員對財務(wù)共享服務(wù)中心的各個職能部門進行日常的運營管理。這批人員將隨著財務(wù)共享中心建設(shè)的成熟而成長起來，發(fā)展成為一批專業(yè)化知識過硬的專家型人才，成為業(yè)務(wù)權(quán)威，使未來的人才輸送、核心知識沉淀、對外承接業(yè)務(wù)成為可能。

財務(wù)共享服務(wù)中心人員管理至關(guān)重要，應(yīng)打破現(xiàn)有薪酬管理制度要求，合理設(shè)定財務(wù)共享服務(wù)中心的崗位等級，建設(shè)職業(yè)發(fā)展雙通道：管理通道和專業(yè)技術(shù)通道。建立職業(yè)發(fā)展雙重發(fā)展通道，一是基于財務(wù)人員能力和個性的客觀差異；二是基于管理類、專業(yè)技術(shù)類崗位的不同技能需求。通過定義崗位技能需求以及能力評估，充分調(diào)動財務(wù)人員的學(xué)習(xí)能力和人才發(fā)展。

3、信息系統(tǒng)管理。信息系統(tǒng)建設(shè)是共享服務(wù)實施的重要手段。通過建立集團統(tǒng)一的財務(wù)管理平臺，將財務(wù)數(shù)據(jù)在整個企業(yè)集團共享和深度利用。財務(wù)管理平臺應(yīng)依托集團整體ERP系統(tǒng)，將與共享服務(wù)相關(guān)的網(wǎng)上報銷系統(tǒng)、報賬平臺、合同管理系統(tǒng)、資金管理平臺、應(yīng)收應(yīng)付、單據(jù)掃描系統(tǒng)共同搭建財務(wù)共享服務(wù)務(wù)核心平臺，并建立與全面預(yù)算管理、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)分析系統(tǒng)、內(nèi)控系統(tǒng)等系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)共享，提高財務(wù)共享服務(wù)支撐經(jīng)營決策的能力。

4、運營管理。財務(wù)共享中心運營管理包括知識管理和運營質(zhì)量管理。應(yīng)建立知識庫，對需固化的流程形成知識手冊，把知識作為資產(chǎn)管理。同時，共享中心績效管理應(yīng)建立一套符合自身發(fā)展階段、適應(yīng)行業(yè)特點的績效評價體系。如目前常用的績效看板等。

（三）財務(wù)管理共享中心。財務(wù)管理共享中心應(yīng)分步推進：先在共享服務(wù)中心的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)財務(wù)會計向管理會計的轉(zhuǎn)變，服務(wù)企業(yè)；然后，通過專業(yè)化分工，實現(xiàn)業(yè)財深度融合，為板塊內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策提供支持。

1、基層單位財務(wù)職能升級階段。實施財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的過程中，各單位原有財務(wù)人員中有一部分分流到共享服務(wù)中心，同時保留部分財務(wù)人員和財務(wù)負責(zé)人。在這個過程中，在集團層面要逐步做好管理會計標(biāo)準建設(shè)、人才培養(yǎng)。留在各單位的財務(wù)人員不需要再從事會計核算等基礎(chǔ)性工作，主要從事財務(wù)管理方面的工作，實現(xiàn)單位財務(wù)工作從財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)變、推行價值管理、財務(wù)人員要參與到生產(chǎn)經(jīng)營管理中，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合，使財務(wù)部門真正的發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營決策支持作用。

2、板塊化財務(wù)管理職能升級階段。在這個階段，各單位在實施共享服務(wù)中心后保留的財務(wù)人員，以板塊為單位聚集，合并成為板塊公司財務(wù)部，其職能是參與板塊的生產(chǎn)經(jīng)營管理，為板塊內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策提供支持。

3、財務(wù)管理服務(wù)中心的形成。各板塊財務(wù)部運作形成后，下一步成立集團財務(wù)管理服務(wù)中心，將各板塊財務(wù)部統(tǒng)一管理，合并成管理會計服務(wù)中心，并下設(shè)各板塊管理會計服務(wù)中心。

財務(wù)管理服務(wù)中心的建立有利于提升財務(wù)部門的服務(wù)水平，有利于財務(wù)工作轉(zhuǎn)型升級，更好的服務(wù)企業(yè)的經(jīng)營管理，助推企業(yè)發(fā)展，有利于解決財務(wù)人員只能從事財務(wù)專業(yè)工作的困局，拓展財務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展通道，通過財務(wù)管理服務(wù)中心的建立實施，希望可以培養(yǎng)出走上企業(yè)總經(jīng)理崗位的財務(wù)人員。

（四）融資服務(wù)中心。融資管理中心的建設(shè)宗旨是實現(xiàn)資金的集中管理，通過集團統(tǒng)一融資，釋放規(guī)模效應(yīng)，因此，其前提是全面提升集團在資金管理方面的計劃性，融資管理中心的建設(shè)需要在集團推行資金規(guī)劃管理（長期）和資金滾動預(yù)算報告制度（月度），完善內(nèi)部企業(yè)信用等級評級機制工作后實施。

融資管理中心的職能，一是融資中心根據(jù)各單位的長期資金規(guī)劃制定集團整體的資金規(guī)劃，合理安排融資結(jié)構(gòu)和融資方式，根據(jù)資金滾動預(yù)算微調(diào)融資計劃和確定融資時點，實現(xiàn)集團層面的資金成本最低。二是通過資金集中管理提高資金的利用效率，通過資本運作、理財?shù)仁侄危嵘Y金的盈利能力。

融資中心建成后，對集團內(nèi)部單位進行評級。根據(jù)評價情況，內(nèi)部貸款利率實行差別化，嚴格執(zhí)行資金規(guī)劃（長期）和資金滾動預(yù)算報告制度，計劃內(nèi)融資需求按照評級標(biāo)準執(zhí)行，計劃外的資金需求，實行利率上浮，并在對財務(wù)負責(zé)人進行考核時，給予扣分。從而解決目前部分單位“臨時抱佛腳”，缺錢就向集團要，資金鏈斷裂風(fēng)險頻發(fā)的問題。

（五）基層單位財務(wù)負責(zé)人。在管理服務(wù)中心完全建成后，基層單位的財務(wù)負責(zé)人將完全向管理職能轉(zhuǎn)變，全面參與生產(chǎn)經(jīng)營管理，其參與經(jīng)營的相關(guān)依據(jù)來之于管理服務(wù)中心的相關(guān)分析以及財務(wù)負責(zé)人對所在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況的了解。基層財務(wù)負責(zé)人將成為財務(wù)系統(tǒng)與企業(yè)經(jīng)營管理深度融合的載體和使者，甚至，本地化成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的一員?；鶎迂攧?wù)負責(zé)人的職業(yè)發(fā)展路徑將不局限于財務(wù)方面，實現(xiàn)“走出去”。

財務(wù)共享服務(wù)中心是共享中心及“四輪驅(qū)動”財務(wù)體系建設(shè)的基礎(chǔ)。集團財務(wù)體制機制轉(zhuǎn)型應(yīng)先立足于共享服務(wù)中心建設(shè)，再逐步推進。

參考文獻：

[1] 周秀華.企業(yè)集團財務(wù)管控體系創(chuàng)新探索[J].財會通訊.2016（17）

[2] 盛蕾.基于風(fēng)險傳導(dǎo)機理的企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險管控研究[J].商業(yè)會計.2016（13）

[3] 徐光.企業(yè)集團財務(wù)一體化管理弱化問題及解決對策[J].中國集體經(jīng)濟.2014（34）

篇10

在1980年左右，以美國福特汽車公司作為代表的西方大型跨國型企業(yè)為了客服企業(yè)規(guī)模的擴大帶來的新問題，創(chuàng)造性地開始采用一種新型的管理模式。這種新的管理模式運作機制是將數(shù)個分散的經(jīng)營職能集中起來，組建成一個新的單元，通過對該業(yè)務(wù)單元的專門管理來提高管理效率、最大限度減小分散化經(jīng)營管理的成本，在減小管理成本的同時，該種新型的管理模式還能夠集中資源改進服務(wù)質(zhì)量、提高生產(chǎn)經(jīng)營效率、獲得更到的顧客忠誠度。截至到2014年12月31日，美國、歐洲等發(fā)達國家地區(qū)已經(jīng)有百分之九十以上的企業(yè)組織建立了共享服務(wù)中心，1998年國外大型咨詢公司將共享服務(wù)中心管理模式第一次介紹引入到中國企業(yè)。

一、 財務(wù)共享服務(wù)中心的概念

共享服務(wù)中心模式能夠從企業(yè)財務(wù)、人力資源管理、采購與銷售、物流管理等角度為企業(yè)經(jīng)營提供服務(wù)。通常，大型集團型企業(yè)、跨國公司、金融企業(yè)以及服務(wù)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)由于其固有的特色，比較適宜采用共享服務(wù)中心模式。而財務(wù)共享服務(wù)中心是其中的主要一種服務(wù)模式。

所謂財務(wù)共享服務(wù)中心，是最近幾年才開始被廣泛使用的一種財務(wù)服務(wù)模式，它以數(shù)據(jù)和流程作為服務(wù)的基礎(chǔ)，是企業(yè)專門為了給各業(yè)務(wù)部門或者企業(yè)集團中的分子公司提供財務(wù)服務(wù)而設(shè)立的。財務(wù)共享服務(wù)中心的顯著特色是在記賬、核算和報告時，能夠有效地將不同國家、地點的實體會計業(yè)務(wù)結(jié)合起來，這大大地增強了業(yè)務(wù)處理的口徑一致性和可比性。同時，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，使得企業(yè)減少不必要的資源浪費，將有限的資源集中投資到優(yōu)勢業(yè)務(wù)中去，顯著提高資源使用的效率、降低浪費、提升產(chǎn)品質(zhì)量，有利于建立牢固的消費者品牌忠誠度。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心在我國企業(yè)中運用的背景

（一）信息鏈冗余，缺乏有效性

大型的集團企業(yè)往往擁有幾十家甚至上百家分子公司，一方面，在日常的經(jīng)營中，這些分子公司往往業(yè)務(wù)流程較長，在向集團匯報時要層層上報，使得數(shù)據(jù)的獲得與處理缺乏及時性；另一方面，由于分子公司間平時沒有頻繁的業(yè)務(wù)關(guān)系或者其他聯(lián)系，往往都各自使用適合自己的會計核算方法和計算原則，不同的核算口徑造成了會計數(shù)據(jù)之間可比性不足。對于集團公司而言，最終獲得的各分子公司的數(shù)據(jù)往往需要進行集中匯總處理才顯得有參考價值，在可比性不足，且信息傳遞缺乏效率的情況下，匯總出來的財務(wù)數(shù)據(jù)將大打折扣。這些本來就存在著不足的數(shù)據(jù)將導(dǎo)致集團管理層作出錯誤的決策，所以此類管理缺陷亟需得到改善。

（二）管理成本過高

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，分子公司的數(shù)量也越來越多，集團為這些新設(shè)立的分支機構(gòu)配備管理職能的需求就顯得極為迫切，然而這一切都意味著企業(yè)需要越來越多的資金成本、人力成本、物質(zhì)成本來有效支撐規(guī)模的擴張，企業(yè)的管理成本一下子升高到較高水平。關(guān)鍵是，這些投資不一定就能夠收到預(yù)期的效果，隨著整個集團中管理機構(gòu)的日益龐雜和臃腫，信息的傳達更加容易失效與失真，上級管理層與下級管理層之間的溝通也會受到很大的阻礙。一些企業(yè)為了削減管理成本，采用了分權(quán)的方法，但是這樣做的結(jié)果往往是各分公司與子公司各自為政，自成一派，完全忽略了集團的整體利益，這會從側(cè)面迫使集團投入更多的監(jiān)督成本，一樣會造成管理成本的增加。

（三）目前常用模式缺陷日益凸顯

我國目前常用的管理模式為集中管理模式和分散管理模式，或者兩者的結(jié)合，但是這些都有著各自無法克服的缺陷。集中模式下的財務(wù)服務(wù)中心往往是受到行政指令而建立和運營的，其他業(yè)務(wù)單元只能單方面地接受該財務(wù)服務(wù)中心提供的財務(wù)服務(wù)，這使得不受到競爭威脅的服務(wù)中心極易產(chǎn)生官僚化的腐敗作風(fēng)，職能機制將被嚴重弱化，最終無法保證服務(wù)的有效提供。而對于分散模式下的服務(wù)中心而言，則問題往往處在不斷重復(fù)的單元建設(shè)上，導(dǎo)致資源的浪費與服務(wù)效率的低下。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心在我國企業(yè)中的實踐

目前越來越多的跨國公司將投資視野擴展到了中國這個新興的國家，中國龐大的市場消化能力、低廉的勞動成本都成為吸引這些國際巨頭落戶中國的重要因素。隨著跨國巨頭而來的不僅僅是更加國際化的經(jīng)營理念和視角，還有從經(jīng)濟全球一體化角度實現(xiàn)資源有效配置的財務(wù)共享服務(wù)中心管理新理念。如通用電氣、陶氏化學(xué)、摩托羅拉、惠普等等都分別在中國建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。

根據(jù)四大會計師事務(wù)所最近的調(diào)查報告顯示，截至2013年12月31日，我國境內(nèi)已設(shè)立有近五百家共享服務(wù)中心，這些共享服務(wù)中心中三分之二以上的共享服務(wù)中心是為中國本土企業(yè)提供服務(wù)，剩下的主要服務(wù)于亞太區(qū)以及全球公司。報告還顯示，各行業(yè)在使用共享服務(wù)時體現(xiàn)出了較大的差異性，就目前來看，使用該服務(wù)最為超前的是金融行業(yè)。就國內(nèi)使用財務(wù)共享服務(wù)中心的具體企業(yè)名單中，有著大量大家耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)，比如于2005年提出“財務(wù)共享服務(wù)中心”的物美和中興，還有2006年開始正式建設(shè)使用”財務(wù)共享服務(wù)中心”的萬科、王牌、中國網(wǎng)通和中國電信等等。

四、財務(wù)共享服務(wù)中心在我國企業(yè)中運用的不足

盡管我國企業(yè)正在日益普遍地使用財務(wù)共享服務(wù)中心，但基于我國企業(yè)使用該管理模式尚處于開始階段，對于財務(wù)共享服務(wù)中心的理念難免會有一些偏差，并且在具體的實施過程中缺乏風(fēng)險管理和人才管理的有效經(jīng)驗，所以以下問題的出現(xiàn)在所難免。

（一）操作流程過于復(fù)雜

財務(wù)共享服務(wù)中心的成立是為了服務(wù)全球范圍內(nèi)的集團內(nèi)分子公司，必然涉及數(shù)量驚人的業(yè)務(wù)流程，繁雜的操作模式會大大影響服務(wù)中心提供服務(wù)的效率。除了數(shù)量上的流程繁雜，還有權(quán)責(zé)不清導(dǎo)致的矛盾激化。隨著財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，公司需要調(diào)整原有的運作模式，這往往意味著原來由公司各部門自主操作與管理的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在都改由財務(wù)共享服務(wù)中心一個業(yè)務(wù)單元來接手完成，這就容易引起公司各部門與服務(wù)中心之間的權(quán)責(zé)混亂，在出現(xiàn)問題的時候或者是需要做出決策的時候激化矛盾，企業(yè)管理效率低下。

（二）遠程溝通效率低下

企業(yè)運營涉及到計劃環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)等等眾多環(huán)節(jié)，財務(wù)工作需要將各個方面的信息都匯總到一起，加上遠程服務(wù)的業(yè)務(wù)部門都是分散在不同地區(qū)的，如此多的信息溝通，遠程集中式的服務(wù)模式必然不能夠達到面對面溝通的高效。不排除信息技術(shù)的不穩(wěn)定會引發(fā)數(shù)據(jù)丟失或紊亂的現(xiàn)象，直接導(dǎo)致企業(yè)措失良機。

（三）財務(wù)工作缺失核心

財務(wù)共享服務(wù)中心將本來由各業(yè)務(wù)部門自主完成的大量重復(fù)性財務(wù)工作集中到了一個業(yè)務(wù)部門進行處理，解決了部門與部門之間職能重復(fù)構(gòu)建的問題，但是由于服務(wù)中心的人員并不在具體的業(yè)務(wù)部門內(nèi)部，無法及時獲取經(jīng)營的現(xiàn)實情況，也不能夠設(shè)身置地考慮財務(wù)處理中需要結(jié)合的實際因素，所以所得到的財務(wù)處理結(jié)果并不一定都是準確的，甚至可能存在著較大的紕漏。