導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財務(wù)共享服務(wù)中心職責(zé)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

2013年12月，財政部的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》明確要求：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進會計工作的集中，逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心。”政策的出臺一方面體現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生需求，另一方面為大型企業(yè)集團建立財務(wù)共享服務(wù)中心提供了政策支持。

作為分支機構(gòu)較多的典型代表，陽光保險集團股份有限公司（簡稱“陽光保險”）走在了財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)潮流的前端。2010年，成立僅五年的陽光保險開始醞釀財務(wù)共享服務(wù)中心的搭建，次年4月份項目正式啟動，僅用了一年時間就將全國范圍的分子公司全部納入共享服務(wù)中心。陽光保險財務(wù)部副總經(jīng)理、財務(wù)共享服務(wù)中心總經(jīng)理潘麗靖從2006年開始在外資企業(yè)搭建共享服務(wù)中心，加入陽光保險專門負(fù)責(zé)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，有著十年的財務(wù)共享經(jīng)驗，是國內(nèi)財務(wù)共享領(lǐng)域的先行者。作為陽光保險財務(wù)共享服務(wù)中心的開創(chuàng)者，潘麗靖強調(diào)，“陽光保險的財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)前進的每一步都是由內(nèi)在管理需求推動的，而不是追隨市場的引導(dǎo)?！?/p>

勝在執(zhí)行力

陽光保險成立于2005年，作為目前國內(nèi)保險集團的后起之秀，自成立之日起就開始了裂變式增長。成立三年躋身七大保險集團，成為全球市場化企業(yè)中成長最快的公司之一。截至目前，陽光保險集團旗下已擁有財產(chǎn)保險、人壽保險、信用保證保險、資產(chǎn)管理、融和醫(yī)院、惠金所等多家專業(yè)子公司，運營著36家分公司和2300多家三四級分支機構(gòu)?！皩τ跀?shù)量如此龐大的分支機構(gòu)，只有集中管理才能確保運營管控的有效性。財務(wù)共享模式是真正適合陽光保險的管理模式?！迸他惥附榻B說。

“集團成立之后，我們發(fā)現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的可用性存在問題，統(tǒng)計上來的數(shù)據(jù)口徑不一致，而且數(shù)據(jù)的真實性也存在值得質(zhì)疑之處。當(dāng)時集團迫切需要建立一種能管理好近兩千家分支機構(gòu)的管理模式?！标柟獗ｋU從2010年開始對財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的可行性進行調(diào)研，確定了財務(wù)共享服務(wù)中心是真正適合陽光保險的財務(wù)管控模式，于是在2011年正式啟動了財務(wù)共享服務(wù)中心項目的建設(shè)。

“陽光保險的財務(wù)共享服務(wù)中心無論從架構(gòu)上還是職能上都是比較完整和全面的?！迸他惥笇Υ俗孕艥M滿?！柏攧?wù)共享下設(shè)八個職能處室，提供的后援支持職責(zé)非常全面，包括人員管理、內(nèi)部財務(wù)管理、質(zhì)量管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、運營分析、項目管理、業(yè)務(wù)優(yōu)化和管理創(chuàng)新等?！?/p>

僅用了一年多時間就將所有產(chǎn)、壽險公司以及分支機構(gòu)納入其中，不得不說，陽光保險的執(zhí)行力是毋庸置疑的。除此之外，潘麗靖認(rèn)為，決定成功的最根本因素是包括董事長和總裁在內(nèi)的集團領(lǐng)導(dǎo)對于財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)給予的大力支持。

“FSSC是當(dāng)年集團制定的重大戰(zhàn)略項目之一，因此，從這個角度講，項目很容易獲得子公司的支持。但只有支持是不夠的，操作層面上仍然會遇到一些問題，如一旦出現(xiàn)涉及到自己切身利益的問題時，員工仍會有所顧慮。”對此，潘麗靖帶領(lǐng)自己的團隊以策略爭取子公司的配合。去任何分支機構(gòu)進行調(diào)研、宣講時，都會跟財務(wù)人員強調(diào)，“財務(wù)共享服務(wù)中心更看重的是服務(wù)，只是把日常操作性的工作進行集中，管理權(quán)限沒有發(fā)生任何變化，審批流程也不變，我們只是提供會計和資金的服務(wù)。”通過反復(fù)講幾個“不變”，反復(fù)強調(diào)“只做服務(wù)”，這一策略發(fā)揮了很好的效用。

此外，除了可行性高的實施方案之外，陽光保險在選擇試點機構(gòu)方面也著實花了一番心思。潘麗靖向《首席財務(wù)官》介紹，一方面，陽光保險首批選擇的是將業(yè)務(wù)基礎(chǔ)扎實的省份作為試點，為的是預(yù)防共享服務(wù)中心建設(shè)對業(yè)務(wù)發(fā)展造成不利影響，從而避免試點公司產(chǎn)生抵觸心理。另一方面，選擇財務(wù)工作做得好、財務(wù)經(jīng)理配合程度高的省份進行試點，根據(jù)試點過程中發(fā)現(xiàn)的問題，對系統(tǒng)和流程逐步完善。與此同時，財務(wù)共享服務(wù)中心還在同步進行招聘及培訓(xùn)工作，為共享服務(wù)中心的真正建成打牢基礎(chǔ)。

事實證明，穩(wěn)妥推進的策略對于共享服務(wù)中心的順利建設(shè)是必不可少的。陽光保險首先以浙江省分公司作為試點，隨后逐步將兩千多家機構(gòu)分為七個批次納入共享服務(wù)中心。潘麗靖談到，“之所以選擇浙江省作為第一個試點，是因為整個浙江分公司內(nèi)部的產(chǎn)、壽險業(yè)務(wù)發(fā)展較為均衡，財務(wù)基礎(chǔ)也相對穩(wěn)固，所以推進會比較順利。”有了好的開始，接下來以每批涵蓋幾十家分公司的節(jié)奏穩(wěn)步推進，用了近一年時間就把所有的分支機構(gòu)的核算、資金等業(yè)務(wù)全部納入財務(wù)共享中心。

持續(xù)優(yōu)化

有了共享服務(wù)中心對人員、技術(shù)和流程的有效整合，集團對子公司的財務(wù)工作該怎么管理？“在財務(wù)方面，財務(wù)共享服務(wù)中心只是扮演管理工具的職能。而集團化運營需要在集團層面用平臺做管理的支撐?！迸他惥附忉屨f，財務(wù)共享中心首先把這些業(yè)務(wù)集中起來，總部財務(wù)部門對這些業(yè)務(wù)承擔(dān)反饋的職責(zé)?！柏攧?wù)部一旦發(fā)現(xiàn)問題，就要及時反饋給總部，大家共同想辦法解決問題。在這個過程中，資金風(fēng)險在降低，合規(guī)性也越來越強，這也是財務(wù)共享服務(wù)中心在整個集團管控層面發(fā)揮的作用?！?/p>

財務(wù)共享服務(wù)中心實施以來，陽光保險看到了可喜的成果。首先，在人力成本方面，從建立財務(wù)共享服務(wù)中心開始，所有機構(gòu)的財務(wù)人員數(shù)量沒有新增?！拔蚁嘈?，如果沒有建立財務(wù)共享服務(wù)中心，五年的發(fā)展中，財務(wù)人員的增長肯定是驚人的。”另一方面，資金沉淀的成本得到大大降低。銀行帳戶分散管理時期，資金的沉淀既有成本又有風(fēng)險。“有的帳戶經(jīng)常存在資金長時間停留在賬戶上的現(xiàn)象，財務(wù)共享服務(wù)中心建立之后，銀行帳戶得到集中管理，資金的劃撥權(quán)也都在財務(wù)服務(wù)共享中心。經(jīng)過測算，幾年下來僅這種資金成本的節(jié)約就可高達(dá)近億元，資金的使用效率也得到很大提升。”

潘麗靖補充道，要想財務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)揮應(yīng)有的作用，就需要把它作為一個長效機制來建立。對此，陽光保險財務(wù)共享服務(wù)中心專門設(shè)立了運營管理室，它所發(fā)揮的一項重要職能就是運營優(yōu)化，包括流程的優(yōu)化、系統(tǒng)的優(yōu)化以及人員管理的優(yōu)化。從上線的第一天起，陽光保險財務(wù)共享服務(wù)中心就一直在強調(diào)優(yōu)化的持續(xù)性。財務(wù)人員出身的潘麗靖解釋說，共享服務(wù)中心的特點首先是實現(xiàn)工作的集中化，然后標(biāo)準(zhǔn)化，但標(biāo)準(zhǔn)化并不是目的，還要實現(xiàn)自動化和信息化。要使系統(tǒng)識別這些需求，就要與技術(shù)相結(jié)合。這對于做財務(wù)共享的人來說，是永遠(yuǎn)沒有盡頭的?！肮芾硎菦]有極限的，系統(tǒng)信息化也沒有止境，所以，我們共享服務(wù)中心的優(yōu)化也一直在進行。每年無論是系統(tǒng)的優(yōu)化，還是新功能、新流程的上線速度都是非?？斓摹６壹瘓F業(yè)務(wù)流程發(fā)展速度非?？?，隨著業(yè)務(wù)的不斷擴大，要保證效率在不斷的提升和成本的持續(xù)下降，系統(tǒng)和流程必須有持久的優(yōu)化?！?/p>

可以說，共享服務(wù)中心的建立為財務(wù)工作帶來了標(biāo)準(zhǔn)化、信息化以及降低成本的多方面改善。潘麗靖說，人員成本是最高的，如果財務(wù)工作只依賴人的話，成本是無法降下來的，所以陽光保險更多的還是希望讓財務(wù)工作實現(xiàn)最大程度的自動化。得益于財務(wù)共享服務(wù)中心與集團總部之間的密切互動，陽光保險的財務(wù)共享服務(wù)中心一直保持較好的發(fā)展勢頭?！肮蚕矸?wù)中心和整個集團是一個利益共同體，財務(wù)共享服務(wù)中心能不能發(fā)揮好作用，是跟集團的管控始終結(jié)合在一起的，集團的管理要求要與共享服務(wù)中心的聯(lián)動才能實現(xiàn)。在此過程中，集團和總部的財務(wù)人員結(jié)構(gòu)越來越優(yōu)化，高端人才能夠從操作性的事務(wù)中解放出來，轉(zhuǎn)而從事管理性的工作，從而實現(xiàn)了良性的循環(huán)發(fā)展。”

探索輕量化眾包

篇2

財務(wù)共享財務(wù)服務(wù)是跨國企業(yè)集團的一種新型管理模式，可以顯著降低運營成本，提高效率，因此得到理論界和實務(wù)界的廣泛關(guān)注。本文通過對財務(wù)共享服務(wù)理模式分析，剖析財務(wù)共享服務(wù)模式在集團企業(yè)應(yīng)用中存在的問題，并提出了完善一些建議。

關(guān)鍵詞：

集團公司；共享服務(wù)模式；問題；對策

一、共享服務(wù)模式的含義及特征

（一）共享服務(wù)模式的含義“共享”一詞源于信息技術(shù)，指資源的共同分享及利用，而如今，“共享服務(wù)”是一種嶄新的管理模式。BryanBergeron在《共享服務(wù)精要》中的定義是：一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主式的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務(wù)單元（共享服務(wù)中心）就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機構(gòu)，目的是提高效率、節(jié)約成本以及提高對母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。

（二）共享服務(wù)模式的特征1.技術(shù)性。共享服務(wù)模式的實施需要以高效的軟件和高科技的設(shè)備為支撐，尤其是依賴于ERP系統(tǒng)，文件管理系統(tǒng)，圖像傳輸系統(tǒng)等技術(shù)的發(fā)展和電子商務(wù)的流行以及信息網(wǎng)絡(luò)的完善。2.規(guī)模性。共享服務(wù)中心集中處理各業(yè)務(wù)單元原先分散的業(yè)務(wù)，促進規(guī)模經(jīng)濟的形成，保障企業(yè)集團集中精力和資源，專注于附加值高的核心業(yè)務(wù)，創(chuàng)造了降低運營成本的新途徑。3.服務(wù)性。共享服務(wù)以提高客戶滿意度為工作宗旨，要求接受服務(wù)的客戶有選擇服務(wù)的權(quán)利，可以更自主的參與服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)督評價。4.專業(yè)性。在企業(yè)，共享服務(wù)中心作為一個獨立運營的實體，如同專門化的業(yè)務(wù)部門，為客戶提供某一方面的共享服務(wù)。5.效益性。企業(yè)應(yīng)用共享服務(wù)模式出發(fā)點在于通過規(guī)范企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)流程，提升服務(wù)質(zhì)量，從而獲得規(guī)模效應(yīng)，帶來新價值。

二、集團企業(yè)財務(wù)共享模式中存在的問題

（一）信息技術(shù)和系統(tǒng)集成落后集團企業(yè)牽涉范圍廣，既涵蓋母公司的總體協(xié)調(diào)、集中管控，又涉及各子公司分散式經(jīng)營的特殊情形，財務(wù)共享服務(wù)中心的信息系統(tǒng)的存儲和安全性、反應(yīng)速度都會直接影響財務(wù)共享服務(wù)中心作用的發(fā)揮。

（二）變革管理和組織架構(gòu)問題財務(wù)共享服務(wù)模式徹底打破了企業(yè)原有財務(wù)管理和組織結(jié)構(gòu)，一定程度上會加劇傳統(tǒng)財務(wù)會計和管理會計的分離。財務(wù)共享服務(wù)中心的實施是建立在企業(yè)財務(wù)流程重組的基礎(chǔ)上的，是在集團企業(yè)總部和分子公司下的大范圍整改，組織架構(gòu)的重新設(shè)計和財務(wù)流程的重組給企業(yè)帶來深刻的變革，如果沒有妥善處理好利益關(guān)系問題，將會給企業(yè)帶來運營風(fēng)險。

（三）員工管理和溝通問題引進財務(wù)共享服務(wù)模式，財務(wù)人員集中處理業(yè)務(wù)，相比傳統(tǒng)財務(wù)組織，這將會面臨人員、流程等多方面的壓力。集中化過程的順利實行，需要員工和各部門之間的有效溝通為鋪墊。在提供專業(yè)服務(wù)的新型財務(wù)管理模式下，財務(wù)服務(wù)專業(yè)性強，工作流程標(biāo)準(zhǔn)化，技術(shù)含量高，對員工素質(zhì)要求要有一定提高，一般事務(wù)處理的財務(wù)人員明顯不能勝任，如果此時不能對員工進行新一輪的選拔或培訓(xùn)，一方面，企業(yè)人員流失會不可避免，另一方面，企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)工作將無法進行或不能很好的發(fā)揮作用，為企業(yè)帶來應(yīng)有的效益。

（四）政策法律和選址問題財務(wù)共享服務(wù)模式所覆蓋的區(qū)域中各國家和地區(qū)的法規(guī)和稅務(wù)政策不盡相同，因此共享服務(wù)中心需要考慮各個地區(qū)的特殊情況。尋找財務(wù)共享服務(wù)中心的地點比較有困難，企業(yè)要考慮基礎(chǔ)設(shè)施、通訊以及是否臨近地區(qū)總公司等因素。

三、集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)模式存在問題的解決對策

（一）以信息技術(shù)為支撐，完善服務(wù)平臺財務(wù)共享服務(wù)中心的籌劃以及創(chuàng)建、維護過程中，企業(yè)管理層應(yīng)該積極參與進來，掌握強有力的話語權(quán)來調(diào)動企業(yè)的活力。與此同時，給予規(guī)劃和建設(shè)部門足夠的人力物力支持，保障財務(wù)共享服務(wù)中心的有效建成和正常運作，確保系統(tǒng)的高效性能。

（二）規(guī)范人員管理，組織人員培訓(xùn)企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)是一種創(chuàng)新的管理模式，是集中管理的高級模式。企業(yè)可以在共享中心規(guī)劃時或啟動前，更多的讓財務(wù)人員參與進來，提供建議，發(fā)現(xiàn)問題，同時對財務(wù)人員進行專業(yè)化的培訓(xùn)工作，如系統(tǒng)操作、業(yè)務(wù)規(guī)則、稽核方法等，以保證共享服務(wù)中心被組織更好的接受并發(fā)揮預(yù)期效果。

（三）規(guī)范流程，信息共享集團總部應(yīng)協(xié)助子公司管理層科學(xué)分析工作流程和規(guī)劃安排組織結(jié)構(gòu)，合理分工，保證財務(wù)信息能在財務(wù)共享服務(wù)中心準(zhǔn)確生成，并在總部和分公司管理層之間合理流動，并為快速準(zhǔn)確地做出管理決策提供幫助。具體的流程體系可包括：具體崗位職責(zé)、流程的管理與規(guī)范、崗位考核等，企業(yè)應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)實際，完善制度標(biāo)準(zhǔn)，為職責(zé)的正確履行奠定基礎(chǔ)。

（四）完善績效管理，強化監(jiān)督為保障企業(yè)集團長期健康發(fā)展，以及考核共享服務(wù)中心的工作績效，我們需要建立完善的績效管理體系，降低因采用新型管理模式可能產(chǎn)生的風(fēng)險。同時，企業(yè)應(yīng)做好監(jiān)督工作，確立完善新型監(jiān)督體系，采用新型管理辦法應(yīng)對潛在的各種舞弊手段。

四、結(jié)語

新型管理模式給企業(yè)集團帶來新的變革，但也不可避免帶來了一系列問題和挑戰(zhàn)。此時，管理層應(yīng)高瞻遠(yuǎn)矚，從集體利益出發(fā)，以科學(xué)的態(tài)度、創(chuàng)新的思維，引導(dǎo)財務(wù)共享服務(wù)向著科學(xué)的方向發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

篇3

隨著財政部《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》的正式出臺，管理會計的改革不斷深入，在企業(yè)中的地位顯著提升。同時，互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展推動了企業(yè)的組織變革，促使會計工作從分散式的獨立核算模式向集中式的財務(wù)共享模式轉(zhuǎn)變，對管理會計職能的有效發(fā)揮起到了重要的作用。因此，探討財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)對管理會計改革的推進有著重要作用。

一、財務(wù)共享模式內(nèi)涵

財務(wù)共享服務(wù)就是將信息技術(shù)作為企業(yè)財務(wù)流程處理的基礎(chǔ)，把組織結(jié)構(gòu)的合理配置、相應(yīng)流程的規(guī)范、提高流程效率、減少運營成本的支出以及創(chuàng)造價值作為最終目標(biāo)，站在市場視角上為企業(yè)客戶提供專業(yè)化服務(wù)，進而對企業(yè)進行有效的分布式管理模式。

二、建設(shè)過程

財務(wù)共享服務(wù)要想順利發(fā)揮作用通常要經(jīng)歷以下組建過程：

1.財務(wù)共享服務(wù)中心的先期評估。財務(wù)共享服務(wù)中心模式雖然能夠為企業(yè)集團帶來大量優(yōu)勢，但并非適用于所有集團。因為要使其有效運行必需擁有強大的信息系統(tǒng)、良好的管理模式和高質(zhì)量的員工素質(zhì)作為技術(shù)支撐。此外，財務(wù)共享服務(wù)中心模式涉及到先前的管控模式、職責(zé)分工、財務(wù)流程、作業(yè)方式的一系列轉(zhuǎn)變和優(yōu)化，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。因此，在決定是否采用該模式時企業(yè)需要根據(jù)自身狀況，謹(jǐn)慎思考，進行先期評估工作，這樣一來，就能充分了解自身條件，?楣菇ü蠶矸?務(wù)中心打下基礎(chǔ)。

2.財務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)計規(guī)劃。作為建設(shè)和實施財務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵，規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)中心需要確定怎樣合理配置企業(yè)資源并涉及到以下具體步驟：首先，分考慮各方面因素確定共享服務(wù)中心的地址；其次，確定共享服務(wù)中心的規(guī)模；最后，就建設(shè)項目進行投資收益分析，制定財務(wù)共享中心的建設(shè)規(guī)劃。

3.建設(shè)實施。通過上面的步驟，項目團隊需要按照之前的工作成果和要求，具體進行財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)和實施工作。具體包括：規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)中心流程及架構(gòu)，制定詳細(xì)的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)；實施建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心；做好過渡期的相關(guān)工作及人員轉(zhuǎn)移。

4.財務(wù)共享服務(wù)中心的運營管理。在完成了工作轉(zhuǎn)移以后，就要正式進入財務(wù)共享服務(wù)中心的運營階段。此時，管理團隊?wèi)?yīng)認(rèn)真執(zhí)行之前的業(yè)務(wù)流程服務(wù)等級協(xié)議，保證服務(wù)中心運營穩(wěn)定。

三、建設(shè)中面對的問題

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立有很多益處。然而，在建設(shè)過程中，依然面臨很多方面的問題。

1.系統(tǒng)安全性問題。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)涉及到信息系統(tǒng)的建設(shè)，必然會產(chǎn)生數(shù)據(jù)的頻繁交互傳輸，內(nèi)容中不免涉及到公司的一些機密信息，而且，由于數(shù)據(jù)集中化處理，信息處理量必然激增，由于信息時代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，黑客及病毒入侵風(fēng)險不可避免，一旦信息系統(tǒng)遭受破壞，將會給企業(yè)集團帶來不可估量的損失。

2.財務(wù)人員職能轉(zhuǎn)變困難。在財務(wù)共享服務(wù)中心建立的過程中，必然涉及企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變革和業(yè)務(wù)流程的改進。其中必然包括財務(wù)部門職能變革，也將會涉及到財務(wù)人員的再分工，即財務(wù)人員轉(zhuǎn)型問題。在這個過程中，財務(wù)人員需要重新熟悉業(yè)務(wù)流程，接受新的系統(tǒng)，難免會產(chǎn)生不適應(yīng)，從而影響操作的穩(wěn)定性。此外，財務(wù)共享模式也將使財務(wù)從簡單的會計核算向以業(yè)務(wù)運營管控和價值鏈創(chuàng)造的方向發(fā)展。財務(wù)人員在職能轉(zhuǎn)變過程中有可能出現(xiàn)不能適應(yīng)財務(wù)共享服務(wù)模式所提出的新的要求。這些都是財務(wù)共享服務(wù)模式面臨的問題。

3.信息系統(tǒng)維護成本極大提高。為了使財務(wù)共享服務(wù)中心穩(wěn)定運行，需要指派專人負(fù)責(zé)設(shè)計財務(wù)共享中心的信息管理模式及提升信息系統(tǒng)管理功能，而這些方面都會產(chǎn)生大量的花費，甚至有可能給企業(yè)造成負(fù)擔(dān)。這些巨額成本投入一旦不能得到預(yù)期的回報，將會給企業(yè)帶來巨大的損失。

四、解決建議

面臨上述困難，企業(yè)要想使財務(wù)共享服務(wù)中心達(dá)到預(yù)期的效果，有必要采取一定的防范措施。

1.推進系統(tǒng)安全性建設(shè)，嚴(yán)格控制訪問權(quán)限的管理。財務(wù)共享通過標(biāo)準(zhǔn)化處理提高流程運行效率，最終為企業(yè)創(chuàng)造利益價值。所以要想該模式的有效發(fā)展，就必須要保證數(shù)據(jù)信息的可靠性。那么，就要對數(shù)據(jù)的訪問權(quán)限進行確定。在共享財務(wù)服務(wù)中心中，許多內(nèi)部數(shù)據(jù)可以共享，但對于內(nèi)部的一些機密數(shù)據(jù)，在共享過程中可能會面臨被竊取和篡改的可能，對于這些數(shù)據(jù)，就需要設(shè)置訪問權(quán)限，提高信息的安全性；同時，還要加強對數(shù)據(jù)使用者的管理，盡量避免由于人為原因?qū)е碌臄?shù)據(jù)的泄露和相關(guān)操作不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險。

2.加強財務(wù)人員的培訓(xùn)。在共享服務(wù)中心運行的過程中，難免會涉及到人員職能的更新，此時，就必須要加強對員工的培訓(xùn)，使員工盡快適應(yīng)新的系統(tǒng)，提高運行效率。而且，在共享服務(wù)中心后續(xù)運行階段，有必要對員工進行持續(xù)指導(dǎo)，以維持系統(tǒng)運行的有效性。

篇4

（一）當(dāng)前地市供電局財務(wù)管理現(xiàn)狀

目前，就地市供電局層面來說，財務(wù)管理主要有以下幾個特征：一是投入基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作時間過多，管理職能有待提升；二是財務(wù)職能較為分散，業(yè)務(wù)處理效果不一；三是財務(wù)人員所學(xué)習(xí)專業(yè)較為集中，缺乏信息化、生產(chǎn)設(shè)備等其他專業(yè)復(fù)合型人才；四是經(jīng)營分析停留在表面，大量數(shù)據(jù)并未對企業(yè)決策支持提供有力支撐；五是信息化平臺建設(shè)落后，與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)未實現(xiàn)橫向打通。

（二）大數(shù)據(jù)時代對電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理提出新的要求

大數(shù)據(jù)時代下，電網(wǎng)企業(yè)面臨著更多的機遇與挑戰(zhàn)。新一輪電力改革的重啟與全力推進、新光伏發(fā)電的并網(wǎng)、電動汽車的使用、大用戶直購電政策的出臺等，都為我國傳統(tǒng)電網(wǎng)企業(yè)開啟了一個嶄新的篇章。未來需要應(yīng)對的已經(jīng)不僅僅是財務(wù)的基礎(chǔ)核算與月度（年度）報表，更多的應(yīng)該是投資效益的分析、電價政策的研究、電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部資源的有效整合以及進一步探索電網(wǎng)企業(yè)拓展業(yè)務(wù)（含投融資）的發(fā)展等。

1.規(guī)范性與精細(xì)化并存。電網(wǎng)企業(yè)面臨“用上電”、“用好電”雙重壓力，勢必導(dǎo)致投資和成本壓力加大。2013年，佛山供電局正式應(yīng)用“劃小核算單位”體系，將成本核算的精細(xì)化水平進一步顆?；?，將成本核算細(xì)分至輸配電線路與設(shè)備，為標(biāo)準(zhǔn)成本體系奠定基礎(chǔ)的同時，也為日后輸配電分離的成本效益核算提供有效數(shù)據(jù)支撐。2014年，中國南方電網(wǎng)印發(fā)了《中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司會計基礎(chǔ)工作管理辦法》等31項財務(wù)管理制度，組織財務(wù)業(yè)務(wù)指導(dǎo)書的編制，深化財務(wù)工作手冊與財務(wù)管理手冊的應(yīng)用，可以說，電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理的規(guī)范性與精細(xì)化程度又邁上了一個臺階。

2.財務(wù)管理效率與效益的共贏。面對龐大的業(yè)務(wù)量與數(shù)據(jù)量，受到人員定編的不可控限制，如何加速提升工作效率成為財務(wù)人員的首要難題。同時，相關(guān)部門對電網(wǎng)企業(yè)的監(jiān)管更為嚴(yán)厲，國資委的經(jīng)營業(yè)績考核政策對公司的價值管理和創(chuàng)造提出了更高要求。國資委開始全面推行經(jīng)濟增加值（EVA）考核，考核關(guān)注重點是從盈利規(guī)模向盈利能力轉(zhuǎn)變。另外，國家能源局的《2014年市場監(jiān)管工作要點》其中之一為加強成本和價格監(jiān)管。但是，歷年的經(jīng)營分析由于口徑不同、數(shù)據(jù)顆?；潭炔桓摺?shù)據(jù)與區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展聯(lián)動程度不強，數(shù)據(jù)的分析效率和使用效益不明顯，而大數(shù)據(jù)時代要求電網(wǎng)企業(yè)重新整合利用歷史數(shù)據(jù)，為電網(wǎng)布局、電網(wǎng)投資建設(shè)等重要決策提供有力支撐。

3.高效信息化平臺的有力支撐。包括共享服務(wù)中心、經(jīng)濟運行平臺、資金監(jiān)控平臺在內(nèi)的所有財務(wù)管理數(shù)據(jù)管理平臺均需要一個強有力的信息化水平。它除了要有龐大的內(nèi)存空間供大數(shù)據(jù)的存儲、使用和轉(zhuǎn)換，還要與其他業(yè)務(wù)平臺打通，橫向穿透業(yè)務(wù)與財務(wù)間的數(shù)據(jù)，自動形成關(guān)鍵指標(biāo)的監(jiān)控，并有效根據(jù)歷史數(shù)據(jù)及關(guān)鍵要素提供地區(qū)電量預(yù)測、財務(wù)風(fēng)險警示、投資布局分析、資金使用效益、財務(wù)人員培訓(xùn)與績效掛鉤考核等重要模塊。筆者認(rèn)為，這樣的信息系統(tǒng)并不是天方夜譚，未來電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型也勢必要通過類似有效的信息系統(tǒng)作為支撐才能夠順利進行。

4.積極應(yīng)對新興業(yè)務(wù)的探索與推廣。隨著電網(wǎng)企業(yè)預(yù)付費管理的深入開展，現(xiàn)金流的有效利用也成為日后企業(yè)效益分析的關(guān)鍵點。電網(wǎng)企業(yè)是否可以像通訊產(chǎn)業(yè)一樣搞“充電費送電費”等增值活動，還需要國家政策的進一步支持。但是，我們要看到，正是因為電網(wǎng)企業(yè)的社會屬性，要求投資不能以效益為先。但是通過豐富和拓展我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可以達(dá)到提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力的目的，同時，也通過科學(xué)的運營手段，使得電力用戶獲得一定的收益，也是一種“雙贏”的戰(zhàn)略。因此，電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理要提前應(yīng)對好新興業(yè)務(wù)的推廣實施，進一步探索資金運營效益的提升舉措。

二、電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的構(gòu)建

（一）構(gòu)建原則

1.財務(wù)基礎(chǔ)工作與管理工作分離。確保方案能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)基礎(chǔ)工作（財務(wù)基礎(chǔ)工作指日常核算、資金支付等同質(zhì)化程度較高，重復(fù)性較多的工作）和財務(wù)管理工作（財務(wù)管理工作指資源配置、價值創(chuàng)造、風(fēng)險管控和經(jīng)營分析等管理型工作）的分離，財務(wù)管理人員能夠?qū)Ｐ倪M行數(shù)據(jù)分析和決策支持工作，實現(xiàn)財務(wù)工作專業(yè)化。

2.推進會計核算和資金支付兩個集中。將區(qū)局的會計核算和資金支付工作集中到共享服務(wù)中心統(tǒng)一處理。區(qū)局財務(wù)部在將會計核算和資金支付工作分離后，加強履行財務(wù)管理職能，提升對區(qū)局管理的服務(wù)水平。

3.“減負(fù)”與“提效”相結(jié)合。注重減輕基層財務(wù)人員負(fù)擔(dān)，通過發(fā)揮共享服務(wù)中心的規(guī)模效應(yīng)、業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和信息系統(tǒng)建設(shè)，提高工作效率。

4.提升財務(wù)人員勝任能力。在財務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，注重財務(wù)人員勝任能力建設(shè)，為共享服務(wù)中心員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路，完善輪崗機制，加強復(fù)合型人才培養(yǎng)和引進。

（二）財務(wù)管理轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)評估

通過分析共享維度、共享難度、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度、共享價值和監(jiān)管要求五個方面，評估電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)范疇。具體見表1。

（三）財務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)設(shè)置原則

財務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)設(shè)置應(yīng)以扁平化、專業(yè)化操作分工以及服務(wù)與協(xié)同作為設(shè)置原則。

1.扁平化。圍繞核算及結(jié)算職能，構(gòu)建以團隊為基本單元的扁平組織架構(gòu)；盡可能縮短匯報的層級、縮短溝通渠道和決策流程。

2.專業(yè)化操作分工。將相似工作合并至同一部門，實現(xiàn)技能集中、加快員工技能成長、提高操作專業(yè)化和流程標(biāo)準(zhǔn)化的程度。

3.服務(wù)與協(xié)同。以服務(wù)為導(dǎo)向，專注于內(nèi)部客戶關(guān)系管理；團隊合作及協(xié)同是該運營模式成功的關(guān)鍵，即會計核算與結(jié)算職能之間的協(xié)同。

（四）管理機制

財務(wù)共享服務(wù)中心的運行管理框架包括內(nèi)部管理、服務(wù)水平協(xié)議和客戶服務(wù)三個方面。運營管理框架體現(xiàn)了財務(wù)共享服務(wù)中心“服務(wù)共享”與“責(zé)任共享”的特點，規(guī)范并明確了共享服務(wù)中心與服務(wù)對象雙方角色和責(zé)任，以及推動財務(wù)共享服務(wù)中心績效提升的內(nèi)部管理流程和機制，是共享服務(wù)模式區(qū)別于簡單財務(wù)集中的關(guān)鍵。

1.內(nèi)部運營管理。

（1）人員管理。財務(wù)共享服務(wù)中心人員管理包括制定清晰的員工職業(yè)發(fā)展路徑，完善員工培訓(xùn)體系，提升員工專業(yè)和管理能力，促進員工可持續(xù)發(fā)展：為共享服務(wù)中心員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路。共享中心員工通過不斷了解、熟悉前端業(yè)務(wù)的內(nèi)容與流程，向技能專家的方向發(fā)展。共享中心員工重點向?qū)I(yè)技術(shù)類和技能類方向發(fā)展，在專業(yè)技術(shù)達(dá)到一定程度后，也可以向管理類進行轉(zhuǎn)化。引進和培養(yǎng)復(fù)合型人才。著重引進有復(fù)合專業(yè)背景的人才，同時加大對電網(wǎng)生產(chǎn)、基建、營銷等電網(wǎng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，積極參與跨專業(yè)、部門、單位的掛職鍛煉。新進員工首先進入共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)基礎(chǔ)核算工作，學(xué)習(xí)會計核算的基礎(chǔ)，熟悉各項業(yè)務(wù)流程。制定完善的輪崗制度。共享服務(wù)中心員工可以在共享中心內(nèi)部定期輪崗，幫助員工全面掌握共享中心的業(yè)務(wù)流程，提高員工對前端業(yè)務(wù)的了解。建立共享中心與財務(wù)部的輪崗機制。共享中心的人員在積累了一定的財務(wù)會計專業(yè)技能后，可以到財務(wù)部輪崗，學(xué)習(xí)財務(wù)管理、經(jīng)營分析和決策支持技能。

（2）績效管理?？冃е笜?biāo)覆蓋財務(wù)共享服務(wù)中心各個管理層級。每年通過組織績效管理流程分析共享服務(wù)中心整體、各部、各崗是否實現(xiàn)完成預(yù)設(shè)目標(biāo)，并針對績效結(jié)果提出改進措施并調(diào)整績效目標(biāo)。從財務(wù)共享服務(wù)中心整體角度來看，依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)核定共享服務(wù)中心年度組織績效目標(biāo)，衡量共享服務(wù)中心整體是否實現(xiàn)預(yù)定戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景。每年對共享服務(wù)中心整體組織績效進行自我評價，并報送財務(wù)負(fù)責(zé)人和主管領(lǐng)導(dǎo)審閱。

2.客戶服務(wù)管理。未來共享服務(wù)中心可發(fā)展為對外提供服務(wù)的獨立服務(wù)中心，客戶對共享中心提供的服務(wù)質(zhì)量要求較高，因此未來財務(wù)共享服務(wù)中心需要與服務(wù)對象進行多個層面的溝通，收集和處理服務(wù)對象的詢問、投訴和建議，以及對客戶滿意度進行調(diào)查等。

3.服務(wù)水平協(xié)議。未來共享服務(wù)中心發(fā)展為對外提供服務(wù)的獨立服務(wù)中心后，服務(wù)水平協(xié)議（SLA）將會成為共享中心運營管理的核心組成部分。財務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)水平協(xié)議由統(tǒng)一制定和下發(fā)，包括標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)范圍、職責(zé)分工、服務(wù)水平評價和服務(wù)變更管理機制。

三、電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的預(yù)期效果

在成立財務(wù)共享中心后，財務(wù)管理和會計核算界面將更加清晰，業(yè)務(wù)流程將得到進一步優(yōu)化，財務(wù)人力資源配置將更加科學(xué)，整體工作效率將進一步提高，重核算、輕管理的情況將得到改善，財務(wù)核心能力將進一步提升，提供的產(chǎn)品和服務(wù)將更加豐富和完善。

（一）工作效率將有較大提升

實踐數(shù)據(jù)表明，實現(xiàn)財務(wù)共享后工作效率將提升約40%。財務(wù)共享服務(wù)中心作為核算和結(jié)算的統(tǒng)一執(zhí)行機構(gòu)，整合全局經(jīng)濟業(yè)務(wù)的會計核算及資金結(jié)算功能，發(fā)揮集中核算、結(jié)算的專業(yè)性及數(shù)據(jù)共享的作用，利用規(guī)模效益提升會計基礎(chǔ)工作的效率，深化財務(wù)集約化管理和一體化管理。

（二）財務(wù)管理職能履行更優(yōu)

實踐數(shù)據(jù)顯示，建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，財務(wù)管理人員占比將提升至60%左右。得益于會計基礎(chǔ)工作效率提升和財務(wù)專業(yè)化分工，財務(wù)部可專注于財務(wù)管理工作，實施對局經(jīng)營的總體統(tǒng)籌管控和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。同時財務(wù)共享服務(wù)中心能夠提供及時準(zhǔn)確和高質(zhì)量的會計信息，有利于及時準(zhǔn)確把握外部經(jīng)營動態(tài)和企業(yè)營運狀況，優(yōu)化財務(wù)資源配置，提升價值創(chuàng)造能力。

1.決策支持能力得到強化。成立財務(wù)共享服務(wù)中心后，市區(qū)兩級財務(wù)部將從目前繁雜的事務(wù)性工作中解放出來，運用共享中心提供的高質(zhì)量會計信息，提升宏觀管理和決策支持能力。

2.財務(wù)業(yè)務(wù)結(jié)合程度更深。財務(wù)部門著重引進同時熟悉工程和財務(wù)的復(fù)合型人才，同時加強對共享中心人員的培訓(xùn)，推進財務(wù)共享中心和業(yè)務(wù)部門的深度結(jié)合，讓財務(wù)為業(yè)務(wù)提供更多支持。

（三）人員、業(yè)務(wù)分配均衡合理

財務(wù)共享服務(wù)中心不再以業(yè)務(wù)類型為劃分崗位的標(biāo)準(zhǔn)，共享中心的人員需接受培訓(xùn)以提高對財務(wù)其他業(yè)務(wù)流程的了解，財務(wù)人員的可替代性將有較大提高，人員配置方案更靈活多變。而且共享中心集中處理工作量大的核算業(yè)務(wù)，有助于解決地區(qū)業(yè)務(wù)分配不均的問題。

（四）風(fēng)險管控能力得到提升

篇5

【關(guān)鍵詞】 集團公司 財務(wù)共享服務(wù) 關(guān)鍵

財務(wù)共享服務(wù)（Financial Shared Service Center，簡稱SSC）將各財務(wù)部門的部分職能經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)化、集中化和流程化改造，逐步整合到財務(wù)共享服務(wù)中心，進行市場化運營，提供各種服務(wù)產(chǎn)品并收取費用。共享服務(wù)活動從最基本的業(yè)務(wù)處理整合到創(chuàng)建一個獨立的商業(yè)實體為內(nèi)部客戶提供服務(wù)，在不斷發(fā)展并逐漸走向成熟，已經(jīng)獲得許多大型跨國公司的青睞，成為促進其不斷進行組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程改革創(chuàng)新的重要手段。但是，財務(wù)共享服務(wù)組織作為利潤中心進行運營，需要完成一系列的變革，變革成功的關(guān)鍵要素包括對流程進行重新設(shè)計和規(guī)范，利用信息技術(shù)系統(tǒng)協(xié)調(diào)流程并實現(xiàn)高效率服務(wù)水平，確定服務(wù)水平協(xié)議等等。同時共享運營可以成為公司財務(wù)職能徹底轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，而成功的轉(zhuǎn)型可能要數(shù)年時間才能完成，管理層必須循序漸進地進行這一變革。

一、獲得絕對的管理層承諾

建立共享服務(wù)中心對企業(yè)而言是一次巨大的組織和管理模式變革，共享服務(wù)實施成功的最關(guān)鍵因素是高層管理部門明察秋毫的洞察力、正確的戰(zhàn)略決策及強有力的支持。

作為一項新的變革，需要重新分配組織的權(quán)力，把某項職責(zé)從一個地方轉(zhuǎn)移到另外一個地方，需對現(xiàn)有財務(wù)管理組織架構(gòu)、操作流程、財務(wù)制度等方面進行較大的調(diào)整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現(xiàn)有內(nèi)部利益格局，總會遇到一些阻力。決策者可能意識到變革的艱難而猶豫不決，各子公司及事業(yè)部管理層可能缺乏熱忱，相關(guān)部門與人員因面臨調(diào)整而產(chǎn)生抵觸情緒，當(dāng)這種種阻力出現(xiàn)時，就需要集團總部有堅定的推行財務(wù)共享模式的決心，以及較強的執(zhí)行力，才能為項目的成功提供組織保證。

管理層必須對財務(wù)共享服務(wù)模式能帶來的優(yōu)勢達(dá)成共識，認(rèn)識到它所帶來的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的變革以及風(fēng)險，對共享服務(wù)系統(tǒng)的推行做出長遠(yuǎn)規(guī)劃，制定相應(yīng)的總體戰(zhàn)略及政策，掌握人力和資金等資源的分配，安排好組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計和實施、信息化和員工隊伍的建設(shè)以及選址等，同時更加關(guān)注業(yè)務(wù)和系統(tǒng)突破，妥善處理好實施財務(wù)共享服務(wù)帶來的組織、文化的沖突以及利益的再分配問題，并設(shè)計一定的考核機制來規(guī)范滿足客戶與市場需要。

二、獲得業(yè)務(wù)單元與員工的支持

實施財務(wù)共享服務(wù)意味著組織變革和人員重組。它把原來分散在各個業(yè)務(wù)單元的財務(wù)部門的部分職能剝離出來，重新整合后，由財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一向所有業(yè)務(wù)單元提供。這一過程中，不僅僅是企業(yè)內(nèi)部一個新組織的誕生，更重要的是企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)以及業(yè)務(wù)流程發(fā)生了重大改變。

組織的變革必然帶來財務(wù)人員的重組，不可避免地可能會導(dǎo)致裁員與權(quán)力重新分配，原有的工作程序、權(quán)限范圍都發(fā)生了重大的改變，部分人員可能調(diào)動到共享服務(wù)中心，部分人員可能需要轉(zhuǎn)崗。有的財務(wù)部門已經(jīng)形成一套自己的管理體系，員工們也都有一套自己的經(jīng)驗和工作方法，在很多時候，這些員工會由于害怕變革和風(fēng)險，而不愿意接受財務(wù)共享服務(wù)模式。從業(yè)務(wù)單元層面看，他們已習(xí)慣于財務(wù)部門面對面的貼身服務(wù)，對于變革給他們帶來的益處持懷疑態(tài)度。即使財務(wù)共享服務(wù)中心投入使用，業(yè)務(wù)單元也會把變革后的服務(wù)質(zhì)量與他們預(yù)期的服務(wù)質(zhì)量相比較。而在這一比較過程中，就可能產(chǎn)生不滿，從而降低了其對財務(wù)共享服務(wù)模式的接受程度。這些顯性和隱性的抵制都會帶來巨大阻力，降低該財務(wù)共享服務(wù)中心的運作效率和效果。所以，在實施財務(wù)共享服務(wù)的過程中，良好的溝通、人員培訓(xùn)、妥善的人員安置、建立新的服務(wù)導(dǎo)向的企業(yè)文化等都非常重要，努力獲得員工與業(yè)務(wù)單元的支持，是保證財務(wù)共享服務(wù)模式成功的關(guān)鍵。

三、轉(zhuǎn)變企業(yè)文化

建立財務(wù)共享服務(wù)中心對企業(yè)而言是一次重大的文化變革，內(nèi)部關(guān)系市場化帶來一系列文化轉(zhuǎn)變，業(yè)務(wù)單元由“主管部門”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟?nèi)部客戶”，財務(wù)人員由“完成任務(wù)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白非笮省?，財?wù)部門由“鐵飯碗”轉(zhuǎn)變?yōu)榕c第三方競爭，業(yè)績考核方式也不可避免地發(fā)生了改變，因此在實施財務(wù)共享服務(wù)的過程中需要十分關(guān)注企業(yè)文化的變革。

作為按照市場機制運營的法人實體，共享服務(wù)中心必須拋棄原來組織體制下的思維模式和文化，建立起服務(wù)導(dǎo)向的新型組織文化。共享服務(wù)必須著眼于客戶，研究自己的服務(wù)能為客戶帶來什么利益，什么樣的服務(wù)能使客戶滿意度。

財務(wù)共享服務(wù)中心是一個基于財務(wù)業(yè)務(wù)，從事共享服務(wù)的組織，其員工隊伍建設(shè)的過程除了需要具備一定的財務(wù)專業(yè)知識外，還必須培養(yǎng)一定的服務(wù)技能。一方面作為服務(wù)的提供者，財務(wù)共享服務(wù)中心的每一名員工都需要具有服務(wù)意識和服務(wù)熱情，而這種服務(wù)意識和服務(wù)熱情不是簡單地通過培訓(xùn)就能獲得的，它必須在管理團隊對共享服務(wù)中心持續(xù)給予的人文關(guān)懷過程中形成服務(wù)文化，才能夠獲得高質(zhì)量的客戶體驗。組織管理者需要發(fā)自內(nèi)心地去建設(shè)并推動組織內(nèi)部的人文關(guān)懷，基層管理者在日常工作中應(yīng)予以重視與推動，同時需要策劃一些員工集體活動以形成良好的組織氛圍，保持員工的服務(wù)熱情。另一方面，作為一個運營中心，財務(wù)共享服務(wù)中心必須通過低成本、高效率的運作來獲取收益，這又要求共享服務(wù)中心類似生產(chǎn)線進行運作，日常工作中將業(yè)務(wù)按流程進行劃分，組合成生產(chǎn)線，在生產(chǎn)過程中，對產(chǎn)量、時效及質(zhì)量進行嚴(yán)格的監(jiān)督控制，以獲得高效率。人文關(guān)懷與服務(wù)工廠很多時候是發(fā)生沖突的兩種不同文化，這兩種不同的文化，只有在達(dá)到平衡后才能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心的最佳績效。

四、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)流程

實施共享服務(wù)，意味著流程變革，要甄別哪些流程將由財務(wù)共享服務(wù)中心來集中處理，同時要在整個組織內(nèi)部實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，只有標(biāo)準(zhǔn)化的流程才能實現(xiàn)批量大規(guī)模處理的效率性。財務(wù)共享服務(wù)中心在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)流程的過程中，應(yīng)著重注意以下幾個方面。

第一，財務(wù)共享服務(wù)中心所提供的服務(wù)將是跨組織、跨地域的遠(yuǎn)程服務(wù)，在業(yè)務(wù)處理流程上，必然與傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)單元內(nèi)部面對面服務(wù)有所差別。這時，企業(yè)需要根據(jù)情況，增加或減少一些步驟，以使新的流程滿足遠(yuǎn)距離服務(wù)的實際需求。

第二，財務(wù)共享服務(wù)中心提供的服務(wù)將是標(biāo)準(zhǔn)的、統(tǒng)一的。由于傳統(tǒng)的財務(wù)服務(wù)是由各業(yè)務(wù)單元所屬財務(wù)部門對內(nèi)提供，政策、流程、標(biāo)準(zhǔn)往往存在不同。在對這些業(yè)務(wù)進行整合的時候，企業(yè)需要對各式各樣的處理方式進行比較分析，選擇最為簡便、低成本、高質(zhì)量、符合財務(wù)共享服務(wù)模式的流程。當(dāng)原有流程無法令人滿意時，企業(yè)還可以考慮將各種處理方式中值得借鑒的步驟提取出來，進行組合，作為財務(wù)共享服務(wù)中心進行事務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)流程，以體現(xiàn)其降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)勢。

第三，財務(wù)共享服務(wù)中心可以對業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)流程或財務(wù)服務(wù)流程進行分析和調(diào)整，將其中具有風(fēng)險管理意義的流程挑選出來，在不影響業(yè)務(wù)單元正常業(yè)務(wù)活動的基礎(chǔ)上，通過關(guān)鍵控制流程來對業(yè)務(wù)活動進行控制和風(fēng)險管理。

第四，業(yè)務(wù)單元必須和共享服務(wù)中心共同參與流程變革活動。財務(wù)共享服務(wù)流程的設(shè)計，不但要考慮到不同的事業(yè)部門在經(jīng)營運作中的不同要求，也要考慮到流程整體包括業(yè)務(wù)單位和共享服務(wù)中心的共同效率和協(xié)同性問題。這個過程是整個共享服務(wù)中心建設(shè)的核心部分，也是以后共享服務(wù)中心賴以運作的基礎(chǔ)。

第五，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)流程的過程中，需要解決流程變革可能導(dǎo)致員工不適應(yīng)新的工作方式，同時也要考慮不斷滿足客戶多種多樣的需求，包括潛在的一些非標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序和一次性的服務(wù)要求。

五、建立信息技術(shù)系統(tǒng)支持

信息技術(shù)系統(tǒng)是共享服務(wù)中心成功的一個關(guān)鍵因素。如果沒有信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)的支持，跨地區(qū)、多分支、多角度的共享是難以實現(xiàn)的。財務(wù)共享服務(wù)中心要為多個不同的業(yè)務(wù)單元提供服務(wù)，就必須實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的共享和管理，建立覆蓋整個企業(yè)的信息平臺，并使用大型數(shù)據(jù)庫。所以系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務(wù)的重要環(huán)節(jié)。

建立信息技術(shù)系統(tǒng)，是財務(wù)共享服務(wù)中心最大的資本投資，需要大量資金、人員與時間的投入。因此在設(shè)計技術(shù)方案時，需要在投資的經(jīng)濟性和中心的營運效率和服務(wù)質(zhì)量之間進行平衡。而且財務(wù)共享服務(wù)的實施會涉及公司信息技術(shù)系統(tǒng)的調(diào)整及擴展，所以除財務(wù)共享服務(wù)中心之外所有需要服務(wù)的經(jīng)營部門都應(yīng)使用相同的應(yīng)用程序和通用的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)。財務(wù)共享服務(wù)部門不但要能夠與其他經(jīng)營部門的信息技術(shù)系統(tǒng)交互，而且要能夠利用新的信息技術(shù)解決方案開展服務(wù)，以降低成本、提高服務(wù)水平。同時在搭建與整合信息系統(tǒng)的過程中，還需要考慮因舊系統(tǒng)編碼不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)格式不統(tǒng)一、原系統(tǒng)文檔資料缺乏、熟悉的人員已經(jīng)流失等因素所帶來的系統(tǒng)整合或者遷移的難度與風(fēng)險。

六、確定服務(wù)水平協(xié)議

任何一個企業(yè)的經(jīng)營都需要遵循一定的原則和步驟。對于財務(wù)共享服務(wù)中心來說，許多原則和步驟都是新的，是與傳統(tǒng)管理相背離的。在正式的實施之前，很重要的一點是要將這些經(jīng)營原則加以詳細(xì)地說明，得到主管人員的認(rèn)同。經(jīng)營準(zhǔn)則包括服務(wù)外包方面的制度，各個業(yè)務(wù)單位選擇服務(wù)者的自由，服務(wù)的定價和促銷等等。所以確定服務(wù)水平協(xié)議，明確共享服務(wù)者與客戶之間的關(guān)系，對經(jīng)營原則達(dá)成共識，是共享服務(wù)最基本的實施步驟。

確定服務(wù)水平協(xié)議有四個發(fā)展步驟。首先確定針對什么樣的服務(wù)對象，準(zhǔn)備提供什么樣的服務(wù)，以及合作雙方的關(guān)系是怎樣界定的。第二步確定雙方之間的責(zé)任，闡述如何向客戶提供服務(wù)。第三步是談判商議服務(wù)的具體內(nèi)容、收費標(biāo)準(zhǔn)和所依據(jù)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。這一部分包括積極與消極兩方面的結(jié)果，對高于或低于履行標(biāo)準(zhǔn)的情況加以確定。最后一步是對流程進行必要的回顧，以確保達(dá)到所要求的業(yè)績水平，保證客戶滿意度。服務(wù)水平協(xié)議要詳盡體現(xiàn)服務(wù)者和客戶雙方的意愿和義務(wù)，同時服務(wù)水平協(xié)議要考慮不同地區(qū)或國家的法律、法規(guī)和文化差異，它是考核共享服務(wù)中心的基礎(chǔ)和機制。

七、變革過程循序漸進

財務(wù)共享服務(wù)模式的實施是一個不斷演進的動態(tài)過程，從資源分散或資源分配不當(dāng)，到改善服務(wù)以滿足內(nèi)部客戶的需求，這都是以管理層與員工的共同合作與參與為基礎(chǔ)的，集團公司和共享服務(wù)機構(gòu)之間的關(guān)系也不可能一成不變。選擇財務(wù)共享的范圍涉及到集團內(nèi)部敏感的利益劃分，把公司內(nèi)部流程轉(zhuǎn)變成一個共享服務(wù)中心不是一蹴而就的，而且創(chuàng)建一個共享服務(wù)中心通常要花費一年甚至更長的時間來達(dá)到盈虧平衡點或者取得利潤，為減輕試行的內(nèi)部阻力，減少運作風(fēng)險，變革過程應(yīng)周密策劃，控制速度，分步實施，逐漸滲透，如果公司規(guī)模越大，業(yè)務(wù)越多元化，施行共享服務(wù)需要花費的時間就越長，且成本也越高。

實施財務(wù)共享服務(wù)過程中，應(yīng)注重循序漸進且溫和地進行變革。在啟動初期，共享服務(wù)的服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)客戶可以從某一地區(qū)、某一領(lǐng)域試起，范圍應(yīng)該是最基礎(chǔ)的，可以先從事務(wù)性的業(yè)務(wù)開始整合，從流程簡單、易于集中、重要性強的業(yè)務(wù)著手，確保共享服務(wù)組織全力以赴塑造形象，試點成熟后再推廣，分期分批擴大服務(wù)客戶范圍，逐步對復(fù)雜的、分散的、不重要的業(yè)務(wù)進行整合，這樣一方面評價效果，積累經(jīng)驗，有利于培養(yǎng)信心，教育內(nèi)部客戶，同時也有示范作用，循序漸進，穩(wěn)步推進，提高了成功率。在運行過程中，共享范圍的界定可以不斷修正，等時機成熟后，可以加入更高層次的服務(wù)，如咨詢服務(wù)類業(yè)務(wù)。財務(wù)共享服務(wù)在起步階段可由集團公司指令推行，暫不引入外包商競爭，給予其18個月至2年的寬限期，在寬限期內(nèi)服務(wù)組織應(yīng)處于唯一的服務(wù)提供者的地位。

篇6

共享服務(wù)中心（shared service center，SSC）是一種新的管理模式，是指將企業(yè)部分零散、重復(fù)性的業(yè)務(wù)、職能進行合并和整合，并集中到一個新的半自主式的業(yè)務(wù)中心進行統(tǒng)一處理。業(yè)務(wù)中心具有專門的管理機構(gòu)，能夠獨立為企業(yè)集團或多個企業(yè)提供相關(guān)職能服務(wù)。共享服務(wù)中心能夠?qū)⑵髽I(yè)從瑣碎零散的業(yè)務(wù)活動中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)管理與增長，精簡成本，整合內(nèi)部資源，提高企業(yè)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。共享中心的業(yè)務(wù)是企業(yè)內(nèi)部重復(fù)性較高、規(guī)范性較強的業(yè)務(wù)單元，而且越容易標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的業(yè)務(wù)，越容易納入共享中心。

財務(wù)共享即依托信息技術(shù)，通過將不同企業(yè)（或其內(nèi)部獨立會計單元）、不同地點的財務(wù)業(yè)務(wù)（如人員、技術(shù)和流程等）進行有效整合和共享，將企業(yè)從紛繁、瑣碎、重復(fù)的財務(wù)業(yè)務(wù)中剝離出來，以期實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的一種管理手段。福特公司在20世紀(jì)80年代建立了世界公認(rèn)最早的財務(wù)共享服務(wù)中心，整合企業(yè)財務(wù)資源，實現(xiàn)集中核算與管理，并取得了巨大成效。隨后財務(wù)共享服務(wù)中心模式在歐美等國家開始推廣，并于20世紀(jì)90年代傳入我國。而隨著我國企業(yè)的快速發(fā)展和規(guī)模擴張，以及信息化技術(shù)的普及，許多國內(nèi)大型企業(yè)集團已經(jīng)組建了自己的財務(wù)共享服務(wù)中心，如海爾集團、中國電信等。一項來自英國注冊會計師協(xié)會的調(diào)查顯示，超過50%的財富500強企業(yè)和超過80%的財富100強企業(yè)已經(jīng)建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。

（英）舍恩伯格在《大數(shù)據(jù)時代》一書中指出，“數(shù)據(jù)已經(jīng)成為一種商業(yè)資本，一項重要的經(jīng)濟投入，可以創(chuàng)造新的經(jīng)濟利益。事實上，一旦思維轉(zhuǎn)變過來，數(shù)據(jù)就能被巧妙地用來激發(fā)新產(chǎn)品和新型服務(wù)。數(shù)據(jù)的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知。”全球經(jīng)濟正進入一個數(shù)據(jù)爆炸式增長的新時期，正如美國官員所說，“過去3年里產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量比以往4萬年產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量還多”。據(jù)一項調(diào)查報告顯示，當(dāng)前企業(yè)每天的信息存儲量高達(dá)2.2ZB，而大型企業(yè)集團單體產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量已達(dá)到10萬TB級，并仍呈高速增長態(tài)勢。據(jù)IDC預(yù)測，到2020年全球的數(shù)據(jù)規(guī)模將較現(xiàn)在擴大50倍。全球企業(yè)已經(jīng)邁入大數(shù)據(jù)時代。

財務(wù)數(shù)據(jù)作為企業(yè)最重要、最龐大的數(shù)據(jù)信息來源，在企業(yè)財務(wù)活動日益復(fù)雜、集團規(guī)模日益龐大的今天，財務(wù)數(shù)據(jù)處理的效率、安全等問題考驗和制約著企業(yè)集團的更高一層發(fā)展。而伴隨著以云計算為標(biāo)志的新時代的財務(wù)共享模式，能夠為大數(shù)據(jù)時代下企業(yè)集團再造財務(wù)管理流程、提高財務(wù)處理效率提供助益。財務(wù)共享模式能夠為企業(yè)帶來規(guī)模效應(yīng)、知識集中效應(yīng)、擴展效應(yīng)和聚焦效應(yīng)，實現(xiàn)企業(yè)會計核算處理的集中化運作，整合企業(yè)內(nèi)部的知識資源，提高企業(yè)財務(wù)模式的擴展和復(fù)制能力，將企業(yè)財務(wù)管理人員從瑣碎的財務(wù)數(shù)據(jù)處理中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。另外，財務(wù)共享模式的集約式管理能夠提高數(shù)據(jù)處理的屏蔽性和安全性，控制企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，降低生產(chǎn)管理成本，提高經(jīng)營效率，提升企業(yè)財務(wù)決策支持能力，優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)管理模式。

二、大數(shù)據(jù)時代財務(wù)共享中心構(gòu)建

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的先期評估

首先，應(yīng)組建相應(yīng)的管理機構(gòu)。企業(yè)集團在決定建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心后，應(yīng)及時組建相應(yīng)的管理機構(gòu)。管理機構(gòu)應(yīng)將企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)納入其中，并下設(shè)項目團隊，具體建設(shè)業(yè)務(wù)由項目團隊負(fù)責(zé)推進和監(jiān)督。項目團隊?wèi)?yīng)吸納財務(wù)人員、IS專業(yè)人員等，也可邀請第三方咨詢?nèi)藛T，制定評估計劃、范圍。其次，做好數(shù)據(jù)搜集工作。財務(wù)共享服務(wù)中心涉及企業(yè)多個職能部門和業(yè)務(wù)流程，應(yīng)做好多方面數(shù)據(jù)信息的采集和整理，主要有人事數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等，如當(dāng)前財務(wù)人員的基本信息、企業(yè)資產(chǎn)信息、財務(wù)業(yè)務(wù)流程信息、業(yè)務(wù)量等。最后，準(zhǔn)確定位財務(wù)共享中心。項目團隊將搜集整理的信息進行篩選匯總，并形成分析報告，上報管理機構(gòu)，由企業(yè)決策層依據(jù)評估信息及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對財務(wù)共享服務(wù)中心作出準(zhǔn)確合理定位。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心的規(guī)劃設(shè)計

首先，共享中心的科學(xué)選址。財務(wù)共享服務(wù)中心選址應(yīng)綜合考慮諸如成本收益、基建設(shè)施、地方政策、人力資源等多種因素。項目團隊?wèi)?yīng)制定多維評判指標(biāo)體系，對候選城市進行綜合評估分析。其次，確定共享中心服務(wù)規(guī)模和共享范圍。在規(guī)劃設(shè)計階段，共享中心組建團隊?wèi)?yīng)依據(jù)企業(yè)集團規(guī)模和結(jié)構(gòu)，集團所處行業(yè)，集團運營模式及業(yè)務(wù)流程共享范圍等，從建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服務(wù)中心的建設(shè)規(guī)模，滿足基礎(chǔ)設(shè)施保障需求。最后，就項目建設(shè)進行投資收益分析，制定財務(wù)共享中心建設(shè)規(guī)劃。在規(guī)劃設(shè)計階段，項目團隊?wèi)?yīng)就共享服務(wù)中心建設(shè)的資源需求和經(jīng)濟效益進行投資收益分析，科學(xué)反映財務(wù)共享服務(wù)中心能夠為企業(yè)集團發(fā)展帶來的效益產(chǎn)出，用資料和數(shù)據(jù)打動企業(yè)決策層和股東，推動項目順利進行。投資收益分析應(yīng)全面羅列財務(wù)服務(wù)中心的各種直接、間接效益產(chǎn)出及所需資源，權(quán)衡比較確立最終建設(shè)規(guī)劃。

（三）財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實施

首先，規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)中心流程及架構(gòu)。項目團隊?wèi)?yīng)在前期基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理和分析的基礎(chǔ)上，按照科學(xué)方法合理規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)中心的流程及架構(gòu)，詳細(xì)制定KPI考核指標(biāo)。企業(yè)集團應(yīng)對原有的財務(wù)框架進行優(yōu)化重組，依據(jù)會計政策和規(guī)范將財務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，集中串聯(lián)可重復(fù)性的財務(wù)職能。其次，實施建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實施可采取多種途徑，如內(nèi)部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯(lián)合組建等。在采取工程外包模式過程中，項目團隊?wèi)?yīng)承擔(dān)起建立職責(zé)，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源配合建設(shè)。最后，做好過渡期的相關(guān)工作及人員轉(zhuǎn)移。過渡期工作轉(zhuǎn)移包含原財務(wù)人員、服務(wù)、業(yè)務(wù)、場地及設(shè)備等的轉(zhuǎn)移，以及依據(jù)實際運行情況對前期流程及KPI的再修訂，并據(jù)此確定最終SLA協(xié)議。工作轉(zhuǎn)移應(yīng)充分考慮人員的穩(wěn)定性和業(yè)務(wù)的對口性，對于因上馬財務(wù)共享服務(wù)中心而出現(xiàn)的冗員，應(yīng)予以合理安置，難以安置的應(yīng)協(xié)商解除勞動合同，協(xié)商過程中注重遵守法律法規(guī)政策，以人為本。同時，對留用的業(yè)務(wù)人員和新招募的財務(wù)人員進行上崗培訓(xùn)，加強系統(tǒng)操作演練和實踐。

（四）財務(wù)共享服務(wù)中心的運營管理

財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)工作完成以后，開始進入正式運營階段。此時，前期的項目團隊?wèi)?yīng)逐 漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團隊。企業(yè)集團可以在吸納前期項目團隊的基礎(chǔ)上，組建中心正式的管理團隊，縮短磨合期。管理團隊?wèi)?yīng)認(rèn)真執(zhí)行之前的業(yè)務(wù)設(shè)計流程及SLA協(xié)議，確保中心運營穩(wěn)定。財務(wù)共享服務(wù)中心在集團正式上線運營后，企業(yè)集團內(nèi)部的財務(wù)資源將迅速向中心靠攏，實現(xiàn)同原各部門、子（分）公司的快速剝離，提高集團經(jīng)營效率，降低集團運營成本。首先，運營管理期間，企業(yè)集團及中心管理團隊?wèi)?yīng)從保障共享中心正常運轉(zhuǎn)的角度，從人力資源、風(fēng)險控制、績效考核、內(nèi)部稽查等多個角度加強對共享中心的管理和控制。共享中心運營團隊?wèi)?yīng)及時搜集服務(wù)中心運營中的問題，并及時上報研究解決。其次，對財務(wù)服務(wù)共享中心進行后期完善。后期的完善主要包括對運行期間問題的集中搜集與解決，硬件設(shè)施的維護、管理與更新，新技術(shù)的應(yīng)用與推廣以及人員的招募與培訓(xùn)等。運營團隊?wèi)?yīng)定期就共享中心運營情況進行評估和稽查，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和經(jīng)營變動等情況及時作出流程優(yōu)化和調(diào)整。

三、大數(shù)據(jù)時代財務(wù)共享中心面臨的風(fēng)險

（一）系統(tǒng)自身風(fēng)險

首先，財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)投資成本較高，存在一定的財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)中心前期需要巨大的人力、財力等資源投入，包括人員差旅費用、工程建設(shè)費用、人員設(shè)備轉(zhuǎn)移費用等，同時伴隨有因財務(wù)服務(wù)中心選址而衍生的地區(qū)差異費用及場地建設(shè)費用等。即使到了后期也仍然面臨設(shè)備維護、信息系統(tǒng)更新等費用，成本投入較大，卻不一定能帶來預(yù)期效益甚至將企業(yè)集團拖入債務(wù)危機。其次，實行財務(wù)共享集中管理后，財務(wù)人員由業(yè)務(wù)前端轉(zhuǎn)為后端，業(yè)務(wù)敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風(fēng)，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業(yè)務(wù)遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務(wù)中心運營后，信息處理的高度集成化加大了責(zé)任認(rèn)定和追究的難度。一旦出現(xiàn)問題，企業(yè)需要通過來回查閱資料，調(diào)閱影像，ERP問詢等才能確定責(zé)任人。

（二）人員管理風(fēng)險

首先，由于財務(wù)共享服務(wù)中心實行財務(wù)集中化管理，財務(wù)人員離開一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門之間的具體業(yè)務(wù)脫離聯(lián)系，難以掌握具體的業(yè)務(wù)情況，僅能從數(shù)字上去研究和判別，一線業(yè)務(wù)能力逐漸萎縮。其次，財務(wù)共享中心實行的是標(biāo)準(zhǔn)化管理，其業(yè)務(wù)流程猶如車間生產(chǎn)的流水線，財務(wù)人員每天將疲于應(yīng)付各種索然無味的財務(wù)數(shù)據(jù)、憑證、報表等，業(yè)務(wù)量大，機械化程度較高，工作內(nèi)容枯燥，財務(wù)人員容易失去耐心和激情，產(chǎn)生厭煩心理。最后，財務(wù)共享中心的人員流動比率較大，財務(wù)人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)處理中斷或產(chǎn)生新的磨合期，如發(fā)票不能及時入賬或新人需要重新熟悉業(yè)務(wù)等，影響企業(yè)集團財務(wù)穩(wěn)定。

（三）法律政策風(fēng)險

企業(yè)集團規(guī)模擴張到一定階段，其子（分）公司必然分布于全國各地，而各地政策在實際規(guī)則和操作過程中卻千差萬別，存在地區(qū)政策差異。而共享中心的財務(wù)人員很可能因為對財務(wù)活動發(fā)生所在地的財務(wù)政策認(rèn)識不夠，導(dǎo)致在財務(wù)處理過程中加劇了信息流通和處理的難度。財務(wù)人員由于長期居于共享服務(wù)中心所在地，缺乏前線業(yè)務(wù)經(jīng)驗，同時也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯(lián)系，在處理稅務(wù)問題上產(chǎn)生偏差，易引發(fā)法律風(fēng)險。

（四）信息安全風(fēng)險

大數(shù)據(jù)時代企業(yè)的數(shù)據(jù)信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業(yè)務(wù)吞吐量較以往呈幾何級數(shù)增長。企業(yè)集團建成財務(wù)服務(wù)共享中心，將集團財務(wù)業(yè)務(wù)集中處理，更是加劇了企業(yè)信息的傳輸與處理流量，這容易導(dǎo)致信息量過大引發(fā)信息通路的擁堵。同時，也會由于信息量過大引發(fā)傳輸、處理的延遲。由于財務(wù)共享服務(wù)中心面臨10萬TB級別數(shù)據(jù)的處理量，其數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態(tài)，僅能適應(yīng)簡單的信息過濾、篩選與分析需求，無法應(yīng)對復(fù)雜信息處理與交換需求。信息時代由于信息網(wǎng)絡(luò)的開放性與不穩(wěn)定性，容易發(fā)生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統(tǒng)癱瘓，將對企業(yè)集團的運營管理造成不可估量的損失。

四、大數(shù)據(jù)時代財務(wù)共享中心建設(shè)與管理

（一）建立風(fēng)險評估制度，完善管理機制

首先，企業(yè)集團應(yīng)建立風(fēng)險評估和績效評價制度。財務(wù)共享服務(wù)中心的投入、建設(shè)和運營是一項復(fù)雜巨大的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)集團全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業(yè)集團應(yīng)謹(jǐn)慎對共享服務(wù)中心進行風(fēng)險和效益評估，科學(xué)決策。共享中心建成運營后，應(yīng)及時開展績效評價，明確投資收益。其次，科學(xué)制定共享中心的管理制度，建立穩(wěn)定運營的保障機制。共享中心建成運營后，由于涉及中心人員與前端業(yè)務(wù)人員之間的權(quán)責(zé)及業(yè)務(wù)往來，往往存在利益糾葛及推諉現(xiàn)象。企業(yè)集團應(yīng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)各方關(guān)系，科學(xué)制定管理制度，明確業(yè)務(wù)前端與中心之間的業(yè)務(wù)處理流程、權(quán)責(zé)關(guān)系，如會計憑證影像處理的要求、責(zé)任人等。最后，應(yīng)加強部門之間的聯(lián)系溝通。暢通溝通渠道，加強業(yè)務(wù)前端與中心人員之間的聯(lián)系，減少溝通不暢引起的業(yè)務(wù)故障。

（二）推進使命文化建設(shè)，加強人員管理

首先，企業(yè)應(yīng)定期組織中心人員進行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括中心流程規(guī)范及前端業(yè)務(wù)介紹，在提高中心人員規(guī)范操作意識的同時，加強其對前端業(yè)務(wù)的熟悉和認(rèn)識。其次，企業(yè)集團應(yīng)積極推進企業(yè)文化建設(shè)，加強中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應(yīng)及時關(guān)注工作人員的思想動態(tài)，定期組織開展文化教育和活動，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應(yīng)完善中心人員的績效考核制度，健全目標(biāo)激勵機制。企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)崗位特點設(shè)置合理的目標(biāo)任務(wù)，并制定詳細(xì)的獎勵措施，通過物質(zhì)刺激和精神獎勵多途徑提高中心人員的積極性。

（三）強化流程標(biāo)準(zhǔn)管理，優(yōu)化ERP系統(tǒng)

首先，建立集團內(nèi)部統(tǒng)一的會計標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)會計數(shù)據(jù)接口的標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)集團應(yīng)在對內(nèi)部會計數(shù)據(jù)、財務(wù)工作認(rèn)真調(diào)研的基礎(chǔ)上，按照方便、快捷、準(zhǔn)確、全面的原則設(shè)計會計數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)接口，規(guī)范會計數(shù)據(jù)信息傳遞。其次，共享中心聯(lián)合其他業(yè)務(wù)部門加強對流程標(biāo)準(zhǔn)化的改進和完善。共享中心是需要不斷優(yōu)化和更新的系統(tǒng)，尤其是業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程，需要集團內(nèi)部各部門尤其是前端業(yè)務(wù)部門的配合。共享中心應(yīng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門依據(jù) 實際擬定標(biāo)準(zhǔn)化流程，再依據(jù)實際完善部署實施。最后，加強對業(yè)務(wù)覆蓋地法律法規(guī)的遵守。共享中心必須認(rèn)真研究業(yè)務(wù)覆蓋地的法律法規(guī)，在進行業(yè)務(wù)處理時應(yīng)注意各地法律的差異，及時與前端業(yè)務(wù)部門及地方稅務(wù)部門溝通聯(lián)系，業(yè)務(wù)憑證保存?zhèn)洳椤?/p>

（四）提高信息處理能力，防范信息風(fēng)險

首先，加強平臺建設(shè)，提高系統(tǒng)的應(yīng)用可靠能力。企業(yè)集團應(yīng)加大對財務(wù)共享中心平臺的投入和建設(shè)力度，加強巡檢和維護，定期進行更新和完善。合理配置科技資源，構(gòu)建適應(yīng)大數(shù)據(jù)環(huán)境的信息系統(tǒng)。其次，創(chuàng)新數(shù)據(jù)挖掘方式，構(gòu)建智能化共享中心。大數(shù)據(jù)時代的共享中心，數(shù)據(jù)挖掘處理能力是關(guān)鍵。企業(yè)集團應(yīng)積極引入先進的數(shù)據(jù)過濾、挖掘分析技術(shù)，建設(shè)數(shù)據(jù)倉庫，按照業(yè)務(wù)需求應(yīng)用數(shù)據(jù)分析技術(shù)，實現(xiàn)共享中心的智能化管理。最后，加強信息安全管理，建立風(fēng)險防范體系。按照數(shù)據(jù)傳遞原則進行歸口負(fù)責(zé)管理，明確安全責(zé)任人。同時，積極構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)防御體系，應(yīng)用數(shù)字簽名認(rèn)證等安全技術(shù)。同時積極建立備用系統(tǒng)和應(yīng)急預(yù)案，定期做好數(shù)據(jù)備份和管理，防范網(wǎng)絡(luò)災(zāi)害。

五、結(jié)論

大數(shù)據(jù)時代，財務(wù)共享對于企業(yè)集團的長遠(yuǎn)發(fā)展顯得更為迫切和必要。然而財務(wù)共享的實施過程并非一帆風(fēng)順，企業(yè)集團應(yīng)持客觀心態(tài)，內(nèi)外并舉、上下齊心，審慎緩步推進共享中心建設(shè)，確保共享中心運營穩(wěn)定有效，達(dá)到提高企業(yè)集團管理水平目的。

參考文獻(xiàn)：

[1] 陳剛.對中石化構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的分析[J].財務(wù)與會計（理財版），2013（4）.

篇7

（安徽古井集團有限責(zé)任公司，安徽 亳州 236820）

摘要：隨著金融體制改革的深化，各大型企業(yè)紛紛成立典當(dāng)公司、擔(dān)保公司、小貸公司、融資租賃公司等非銀行金融機構(gòu)，當(dāng)類似金融機構(gòu)達(dá)到一定數(shù)量，設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心在風(fēng)險控制、高效決策方面具有很強優(yōu)勢。

關(guān)鍵詞 ：非銀行金融機構(gòu)；財務(wù)共享；服務(wù)中心

中圖分類號：F832文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1000-8772（2014）19-0090-03

非銀行金融機構(gòu)指經(jīng)人民銀行批準(zhǔn)成立的，區(qū)別于銀行的各類金融機構(gòu)，一般包括典當(dāng)行、擔(dān)保公司、小額貸款公司、融資租賃公司等。這類機構(gòu)放貸靈活、手續(xù)便捷，滿足中小企業(yè)快速融資的要求。

隨著金融體制改革的深化，非銀行金融業(yè)已經(jīng)滲透到社會經(jīng)濟生活的各個方面。各大型集團，如古井集團、聯(lián)想控股、寶鋼集團、皖通高速等，響應(yīng)國家金融改革方面的意見，紛紛發(fā)展成立典當(dāng)公司、小貸公司、擔(dān)保公司、融資租賃公司等非銀行金融機構(gòu)。當(dāng)集團內(nèi)類似金融機構(gòu)達(dá)到一定數(shù)量，為有效管理，各大型集團都成立了專門的金融集團進行統(tǒng)一管理，對財務(wù)運營支撐能力和風(fēng)險管控能力提出了新的要求，財務(wù)部門不僅要成為企業(yè)交易的高效處理者，而且要成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴和公司的風(fēng)險管理大師，財務(wù)共享服務(wù)中心的運作模式被廣泛采用。通過建立集中化的財務(wù)共享中心，可以構(gòu)建更為高效的財務(wù)業(yè)務(wù)架構(gòu)，推動財務(wù)業(yè)務(wù)向決策支持轉(zhuǎn)型。

一、非銀行金融機構(gòu)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的必要性

很多企業(yè)發(fā)展非銀行金融機構(gòu)，會設(shè)立典當(dāng)、小額貸款、擔(dān)保、融資租賃等多個公司，繼而組建相應(yīng)的金融集團。此類企業(yè)經(jīng)營內(nèi)容較為一致、相關(guān)性高，相關(guān)子公司達(dá)到一定數(shù)量，加上類金融業(yè)務(wù)風(fēng)險管理要求高，設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心是最佳選擇。

首先，非銀行金融機構(gòu)業(yè)務(wù)風(fēng)險高、影響大。

非銀行金融機構(gòu)，如典當(dāng)公司、擔(dān)保公司、小額貸款公司等經(jīng)營資金主要來源于股東投入的資本，在吸收公眾存款方面受到制約，國家政策對可以從銀行貸款的額度也有一定限制。資金來源較單一，實際上都只有投資功能，公司要承擔(dān)巨大的風(fēng)險，并付出很高的操作成本。

所面對的客戶主要是中小微企業(yè)，甚至個體工商戶，客戶的經(jīng)濟實力相對薄弱，抗風(fēng)險能力較弱，所以非銀行金融機構(gòu)業(yè)務(wù)承擔(dān)較大的市場風(fēng)險。

其次，非銀行金融機構(gòu)財務(wù)管控能力要求強。

非銀行金融機構(gòu)放貸靈活，對貸款的時間性要求非常高，因此要持有一定量的貨幣資金，但持幣較多導(dǎo)致資金的閑置率上升。財務(wù)部門對資金的管控能力直接關(guān)系到企業(yè)的盈利能力。

非銀行金融機構(gòu)和作為獨立經(jīng)營者，同其他組織形式的企業(yè)一樣自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，在從事經(jīng)營活動時，內(nèi)外部環(huán)境的變化，導(dǎo)致實際結(jié)果與預(yù)期效果相偏離的情況是難以避免的。如果在風(fēng)險臨頭時，企業(yè)毫無準(zhǔn)備，一籌莫展，必然會遭致大敗。因此，對非銀行金融機構(gòu)的財務(wù)管控能力要求強，必須科學(xué)估測風(fēng)險，預(yù)防發(fā)生風(fēng)險，有效應(yīng)付風(fēng)險。

第三，面臨操作風(fēng)險。

從非銀行金融機構(gòu)人員結(jié)構(gòu)來看，沒有銀行業(yè)那樣全而專的人才配備，普遍存在人員少、專業(yè)技能弱的問題。大部分從業(yè)人員從企業(yè)其他產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)行過來，未從事過金融業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)知識欠缺，極易產(chǎn)生操作風(fēng)險。財務(wù)人員作為公司風(fēng)險防范的最好一道保障，對財務(wù)人員的要求也更高。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢和劣勢分析

共享服務(wù)中心的基本涵義是企業(yè)（集團）將下屬單位相同的財務(wù)職能集中，將共同的重復(fù)的流程，如交易處理、標(biāo)準(zhǔn)的法定報告和管理報告處理等從集團內(nèi)的各個企業(yè)個體中抽出，轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心，采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的會計核算和報告流程，并通過共享服務(wù)中心人員提供專業(yè)化服務(wù)，使企業(yè)獲得高效率、高質(zhì)量和規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。

（一）優(yōu)勢分析

1、專業(yè)化

財務(wù)共享讓財務(wù)人員專注于處理某一方面業(yè)務(wù)，能夠?qū)⒏鄷r間集中在各自擅長的領(lǐng)域。更為明細(xì)的專業(yè)化分工，讓會計人員既充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，又在各自領(lǐng)域積累更加豐富的經(jīng)驗，有利于提升各類財務(wù)工作的專業(yè)水平，提高財務(wù)工作質(zhì)量。同時，財務(wù)共享將會計核算工作從企業(yè)財務(wù)部門中相對剝離，使財務(wù)部門有更多精力關(guān)注發(fā)揮會計的管理職能。

2、控制經(jīng)營風(fēng)險

通過財務(wù)共享服務(wù)，可以實現(xiàn)對各非銀行金融機構(gòu)子公司財務(wù)的事中控制，保證會計信息的質(zhì)量，財務(wù)管理的透明度將大大提高。通過統(tǒng)一的制度和標(biāo)準(zhǔn)化的流程，還強化了總部對分支機構(gòu)的管控力度，有利于降低集團公司整體的運營風(fēng)險。

3、降低成本

財務(wù)共享的誕生源于企業(yè)對于提高財務(wù)處理效率、節(jié)約財務(wù)成本的追求。通過把內(nèi)部不同單位相同的、重復(fù)設(shè)置的財務(wù)職能集中到獨立的共享中心處理，實現(xiàn)人員、設(shè)備、知識、經(jīng)驗、制度的共享，形成規(guī)模優(yōu)勢。

4、加速標(biāo)準(zhǔn)化進程

財務(wù)共享中心成立以后，原來分散的職能和資源得到整合；通過業(yè)務(wù)流程再造，使業(yè)務(wù)流程與內(nèi)部服務(wù)得以標(biāo)準(zhǔn)化，從而為管理數(shù)據(jù)提供了同一平臺。

5、增強規(guī)模、擴大潛力

財務(wù)共享有助于企業(yè)更快的建立和發(fā)展新業(yè)務(wù)，同時不必考慮財務(wù)等職能支撐部門的成本，使企業(yè)經(jīng)營變得更加靈活，為業(yè)務(wù)單位提供足夠的后臺支持。

6、客戶信息統(tǒng)一

通過財務(wù)共享服務(wù)中心及相關(guān)軟件、硬件設(shè)施，可以實現(xiàn)各非銀行金融企業(yè)客戶信息、相關(guān)業(yè)務(wù)檔案資料的統(tǒng)一管理。

（二）劣勢分析

包括人員更替率的提高、財務(wù)與業(yè)務(wù)部門的分隔。把分散的財務(wù)部門重新整合，必然帶來人員流失，這一點恐怕難以規(guī)避；而將財務(wù)部縮至統(tǒng)一中心地點，則會使財務(wù)的觸角同時回縮，進而與業(yè)務(wù)部門間產(chǎn)生溝通問題，這點則可以在交流渠道、頻率上設(shè)法改進。

會計核算地與企業(yè)注冊地不一致的問題，給注冊地監(jiān)管部門開展會計監(jiān)督帶來了新的挑戰(zhàn)。為此，2014年實施的財政部《會計信息化工作規(guī)范》要求實行財務(wù)共享的企業(yè)為監(jiān)督機構(gòu)及時查詢和調(diào)閱異地儲存的會計資料提供必要條件。一是在注冊地辦公場所要提供能訪問到企業(yè)全部會計資料的終端，供監(jiān)管機構(gòu)查詢；二是要根據(jù)注冊地監(jiān)管機構(gòu)的需要及時調(diào)閱異地儲存的紙面會計資料。

三、非銀行金融機構(gòu)財務(wù)共享中心如何組建

財務(wù)共享服務(wù)，并非由財務(wù)部門主動發(fā)起，而是隨著業(yè)務(wù)管理需要而產(chǎn)生。隨著非銀行金融相關(guān)子公司不斷增加，多個財務(wù)機構(gòu)使財務(wù)人員與管理費用快速膨脹。由此導(dǎo)致財務(wù)效率降低、設(shè)備投資重復(fù)、內(nèi)控風(fēng)險激增，總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)財務(wù)越來越困難。此時，企業(yè)在變革中尋求突破的結(jié)果，就是財務(wù)共享服務(wù)的源起。

共享服務(wù)建立之初，必不可少的成功條件是明晰的愿景戰(zhàn)略及管理高層的支持，其中整合好多種要素是重中之重。亟待整合的關(guān)鍵之處歸結(jié)起來，一為IT系統(tǒng)，一為組織架構(gòu)。

（一）流程梳理

第一，制定服務(wù)水平協(xié)議。這是以后服務(wù)中心與各單位互相溝通及業(yè)務(wù)評估的一個重要依據(jù)，在流程再造的過程中，所有的業(yè)務(wù)流程都會被拆解到最小單元，而這個最小單元就是收費標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)。服務(wù)水平協(xié)議的確認(rèn)，需要各公司的財務(wù)經(jīng)理、集團財務(wù)總監(jiān)與共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)人統(tǒng)一觀點，才能得到最終結(jié)果。此后，中心的所有工作都將基于服務(wù)水平協(xié)議，各公司則可根據(jù)服務(wù)水平協(xié)議評估共享服務(wù)中心的績效，避免未來可能發(fā)生的沖突。

第二，在單據(jù)歸檔上，傳遞憑證時，采用影像系統(tǒng)來進行，把單據(jù)通過影像掃描的形式傳遞到中心，處理完畢后將憑證打印出來整理即可。各子公司超過一定年份的憑證很少被查閱，這些憑證可統(tǒng)一托管到服務(wù)中心。這要求服務(wù)中心所在地要有相當(dāng)規(guī)模的檔案中心，能夠為各公司保管大量憑證。

（二）軟件、硬件保障

在財務(wù)共享服務(wù)中心模式下，遠(yuǎn)程財務(wù)流程要求建立強大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以及企業(yè)信息系統(tǒng)，將它們作為IT平臺。其中，統(tǒng)一的erp系統(tǒng)是財務(wù)共享服務(wù)平臺搭建成功的必要條件，其作用在于，將所有財務(wù)制度固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，由信息系統(tǒng)進行統(tǒng)一設(shè)定，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹落實。相關(guān)的掃描影像設(shè)備、服務(wù)器等硬件設(shè)施也需要根據(jù)進行配置。

（三）組織架構(gòu)

建立共享服務(wù)中心，必將帶來財務(wù)組織架構(gòu)的深度變革。原本各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)部可能僅會被保留下一小部分，譬如負(fù)責(zé)單據(jù)收集整理的人員，而部分人員將遷移至共享服務(wù)中心所在地。將形成集中報賬、集中收支（內(nèi)部銀行）、集中核算（核算工廠）三條主線。

每個子公司設(shè)置出納一名，負(fù)責(zé)本公司賬務(wù)報賬工作，包括審核原始票據(jù)的合規(guī)性，掃描及上傳原始憑證，上傳本公司有關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)，維護當(dāng)?shù)囟悇?wù)關(guān)系，裝訂及保管原始單據(jù)、賬簿等。

集團設(shè)置財務(wù)共享服務(wù)中心，負(fù)責(zé)對子公司財務(wù)事項審核、付款。由系統(tǒng)統(tǒng)一生成相關(guān)憑證和報表等資料。共享服務(wù)中心將實現(xiàn)類金融子公司會計核算統(tǒng)一、資金統(tǒng)一調(diào)度和管理。

（四）制度保障

對財務(wù)管理制度進行修訂。需要制訂相關(guān)財務(wù)報賬管理辦法等規(guī)章制度和操作手冊，對財務(wù)共享服務(wù)中心的工作職責(zé)、報賬流程、審批權(quán)限、財務(wù)會計檔案管理、分行報賬工作考核辦法等進行了明確規(guī)定，確保有章可循，規(guī)范操作。

資金統(tǒng)一調(diào)度，內(nèi)部資金結(jié)算，相關(guān)支出與收益的分配，以及共享服務(wù)中心對子公司的各項服務(wù)收費、考核等相關(guān)情況，均予以制度化。

（五）培訓(xùn)

做好相關(guān)培訓(xùn)工作。共享服務(wù)中心應(yīng)制定專門的培訓(xùn)材料，組織對共享服務(wù)中心工作人員、各子公司駐地出納、各子公司骨干業(yè)務(wù)人員進行相關(guān)培訓(xùn)。讓各相關(guān)公司、部門熟悉今后的業(yè)務(wù)運作流程。

四、非銀行金融機構(gòu)財務(wù)共享目標(biāo)

（一）理順業(yè)務(wù)功能

對現(xiàn)有財務(wù)流程進行重新審視，要求系統(tǒng)提供貼近業(yè)務(wù)場景需要的各項功能。期望能夠通過系統(tǒng)的輔助，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化、細(xì)致化。各個崗位的相關(guān)人員能夠通過使用系統(tǒng)規(guī)范業(yè)務(wù)，快速掌握業(yè)務(wù)。

（二）優(yōu)化系統(tǒng)模式

通過引入工作流，將各項工作整合到待辦界面。將業(yè)務(wù)流程固化到系統(tǒng)流程中，通過系統(tǒng)來輔助業(yè)務(wù)的規(guī)范。這種模式下，用戶能快速收到相關(guān)工作任務(wù)，并在統(tǒng)一界面下進行處理，有效提升業(yè)務(wù)的處理效率。并大幅度提升系統(tǒng)的可操作性。

（三）支撐跨地域?qū)徟?/p>

系統(tǒng)建設(shè)后，通過支持手工掃描、接口推送、虛擬打印等數(shù)據(jù)入口，實現(xiàn)廣泛的電子信息采集。將原有的依托于紙質(zhì)票據(jù)傳遞的流程，轉(zhuǎn)變?yōu)槔秒娮有畔韺崿F(xiàn)對于審批、復(fù)核流程的支撐，提升跨地域?qū)徟臅r效。解決審核人員報賬平臺、紙質(zhì)雙軌造成的效率降低，通過系統(tǒng)的支撐實現(xiàn)保證業(yè)務(wù)效率前提下的業(yè)務(wù)規(guī)范性提升。

（四）提高檔案管理的水平

系統(tǒng)在報賬單據(jù)影像化的基礎(chǔ)上，可利用相關(guān)信息進行影像資料的調(diào)閱、檢索，充分利用電子影像信息進行調(diào)閱來替代紙質(zhì)資料的翻找。可有效提升業(yè)務(wù)的處理效率。

（五）建立影像平臺

影像在配合計算機系統(tǒng)方面具有紙質(zhì)票據(jù)不能超越的優(yōu)勢，我們將影像系統(tǒng)實現(xiàn)為影像平臺能夠為其他的業(yè)務(wù)系統(tǒng)提供有效的支持。影像系統(tǒng)負(fù)責(zé)影像的采集和管理，并且向外界提供標(biāo)準(zhǔn)的訪問接口，這樣其他系統(tǒng)都能夠利用影像系統(tǒng)的便利性，有效提高業(yè)務(wù)效率。

根據(jù)項目建設(shè)經(jīng)驗，影像平臺建設(shè)分為多個階段進行，首批建設(shè)建議使用系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)功能即可，后續(xù)根據(jù)業(yè)務(wù)實際發(fā)展和管理需要增加擴展模塊。

四、總結(jié)

筆者成功實施了古井集團非銀行金融機構(gòu)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，關(guān)鍵因素包括：建立財務(wù)共享服務(wù)中心與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略緊密結(jié)合；創(chuàng)新管理理念，改變思維方式，重組管理架構(gòu)；妥善處理好實行財務(wù)共享服務(wù)帶來的組織、文化的沖突以及利益的再分配問題；高層管理人員、基層經(jīng)理和工作人員給予強有力的支持，集團總部有堅定的推行該模式的決心，以及較強的執(zhí)行力；強大的系統(tǒng)支持，統(tǒng)一的ERP 系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺順利搭建的關(guān)鍵因素；先進的管理方法與本企業(yè)實際情況緊密結(jié)合；全方位的培訓(xùn)輔導(dǎo)，全體動員；廣泛的實地調(diào)研，學(xué)習(xí)其他單位的先進經(jīng)驗；周密籌劃、分步實施等等。

財務(wù)共享服務(wù)中心，能夠?qū)鹘y(tǒng)模式下企業(yè)內(nèi)部相對分散的各項業(yè)務(wù)通過財務(wù)信息的串聯(lián)，有機地整合到一個體系內(nèi)，通過它能夠在分清權(quán)責(zé)的情況下，將各個環(huán)節(jié)有機地結(jié)合起來，形成風(fēng)險共擔(dān)的利益相關(guān)。在這一體系下，內(nèi)部信息實現(xiàn)了最佳的傳輸和交流效果，從而實現(xiàn)對企業(yè)運營各種具體職能的監(jiān)督和控制，提高企業(yè)的整體運營效率。

參考文獻(xiàn)：

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【關(guān)鍵詞】物流企業(yè) 財務(wù)共享中心 財務(wù)管理問題 解決措施

一、引言

世界經(jīng)濟全球化的發(fā)展，對科學(xué)管理企業(yè)提出了更高的要求，企業(yè)也更依賴于現(xiàn)代化的先進信息技術(shù)的運用。對現(xiàn)代管理軟件的運用，能促進發(fā)展生產(chǎn)力，擴大企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營規(guī)模，但是它對資源整合能力相應(yīng)也有了更高的要求。在傳統(tǒng)財務(wù)模式下，財務(wù)處理效率較低、資源分散、利用效率不高、集團控制力度相對較弱等等問題的存在，時刻提醒現(xiàn)代公司管理者財務(wù)共享的重要性。對物流這種需要強大的資源整合、財務(wù)分析系統(tǒng)的企業(yè)尤其如此，而財務(wù)共享中心的建設(shè)和完善也顯得格外重要。然而，財務(wù)共享中心也并非十全十美，它的建設(shè)和管理仍存在不少問題。

二、概述

（一）物流企業(yè)的財務(wù)共享中心的內(nèi)涵

財務(wù)共享服務(wù)是將企業(yè)的核心財務(wù)職能與其他管理分開，把企業(yè)的所有財務(wù)情況整合到財務(wù)共享服務(wù)中心，并把原有的運營單位撤銷，由財務(wù)共享服務(wù)中心全權(quán)負(fù)責(zé)以提供專業(yè)的職能服務(wù)[1]。財務(wù)共享中心是近年來比較流行的會計和報告業(yè)務(wù)管理方式，能夠?qū)⒉煌瑖?、不同地點的實體會計業(yè)務(wù)匯總到一個平臺進行數(shù)據(jù)的處理、項目的記賬和報告，讓企業(yè)的財務(wù)管理不僅僅限制在會計核算，資金管理、監(jiān)督財務(wù)工作的完成，擴展到了統(tǒng)一的財務(wù)預(yù)算、重要財務(wù)決策和資金池的管理控制職能。

（二）建立財務(wù)共享中心的好處

很多公司的財務(wù)部門都會存在重復(fù)建設(shè)、效率低下、信息化程度低等問題，這些公司在信息的及時性和準(zhǔn)確性處理方面也存在軟肋。對物流公司來說，其分公司分布在運營區(qū)域的各個網(wǎng)點，財務(wù)統(tǒng)計復(fù)雜，引進財務(wù)共享中心對整個公司財務(wù)的運作意義重大。財務(wù)共享中心是目前很先進的財務(wù)管理方式，能夠提高財務(wù)管理的集中化和標(biāo)準(zhǔn)化。實現(xiàn)財務(wù)管理的信息化，優(yōu)化財務(wù)操作流程、完善財務(wù)管理架構(gòu)。

此外，財務(wù)共享中心能夠?qū)⒇攧?wù)管控和財務(wù)核算的工作歸于總部統(tǒng)一管理，讓總部掌握各個分公司的平臺運作情況，收入與各項支出，提高效率，控制財務(wù)風(fēng)險[2]。完善財務(wù)共享中心，使會計記錄的規(guī)范、結(jié)構(gòu)的統(tǒng)一、人員的有效配置、系統(tǒng)的完整等都得到有效提高，進而形成規(guī)模效益，降低企業(yè)運行成本，提高財務(wù)管理水平，增強企業(yè)的核心競爭力。

三、財務(wù)共享中心建設(shè)的存在問題

沒有任何一套財務(wù)管理模式是完美無缺的。從財務(wù)管理角度看，實施財務(wù)共享服務(wù)中心也有一定難度，會帶來財務(wù)管理問題。主要體現(xiàn)在：

第一，各分部關(guān)聯(lián)緊密，數(shù)據(jù)管理難度大。電子商務(wù)商家呈倍數(shù)級增長，其迅猛發(fā)展，讓物流成為服務(wù)行業(yè)的新興產(chǎn)業(yè)。一家物流公司的發(fā)展空間與其覆蓋服務(wù)區(qū)域的范圍息息相關(guān)。覆蓋的區(qū)域范圍越廣，公司提供的物流服務(wù)效率也會越高。然而，覆蓋區(qū)域廣也會帶來管理成本提高、職員素質(zhì)良莠不齊、管理難度增加的問題。作為企業(yè)管理和核心―財務(wù)管理方面，所受挑戰(zhàn)也就更大。信息的流動、覆蓋范圍的擴大，各個物流節(jié)點需要無縫連接、相互合作協(xié)同完成貨物的傳遞，平臺間有業(yè)務(wù)的交叉和對接，每個物流中心和服務(wù)平臺不可能單獨核算一天的流水賬。在現(xiàn)有的財務(wù)核算系統(tǒng)下，其核算效率和財務(wù)管理水平滿足不了物流公司建立完善的財務(wù)共享中心這一需求。

第二，財務(wù)管理不能對業(yè)務(wù)發(fā)展進行正確引導(dǎo)和促進作用。各個分公司、網(wǎng)點因地制宜，業(yè)務(wù)方面也不可能完全重疊。分公司當(dāng)?shù)氐呢攧?wù)人員獨立進行財務(wù)管理，各行其政，對當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)情況比較了解，能讓財務(wù)有效發(fā)揮其財務(wù)監(jiān)管和促進業(yè)務(wù)發(fā)展的職能。財務(wù)共享中心的成立，有可能會造成這種職能的弱化。財務(wù)共享中心要求會計人員按照操作流程，高效率、重復(fù)、批量地處理特定部分的會計業(yè)務(wù)，無需對業(yè)務(wù)實質(zhì)進行了解。這便有可能造成財務(wù)管控缺乏有效性的情況，分公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域的財務(wù)風(fēng)險增強。

第三，財務(wù)人員設(shè)置問題。人均財務(wù)單據(jù)處理量、處理速度等是物流公司運營的關(guān)鍵，因為對物流企業(yè)來說，每天的業(yè)務(wù)運營需要財務(wù)單據(jù)作為憑證，及時且正確高效地處理單據(jù)對一家物流公司來說意義重大。由于業(yè)務(wù)發(fā)展水平不同，各個分公司財務(wù)人員的專業(yè)水平參差不齊，導(dǎo)致發(fā)展不均衡。另外，總部可能與分公司既存在工作職能重疊的部分，又存在職能權(quán)限不等的情況。在財務(wù)人員的效率低下的情況下，財務(wù)人員之間可能無法共享一些關(guān)鍵的財務(wù)信息。

四、解決辦法

（一）財務(wù)核算與管理分開

建設(shè)財務(wù)共享中心，首先要權(quán)責(zé)明確。明晰組織層級之間的管控關(guān)系、考核關(guān)系、業(yè)務(wù)關(guān)系、匯報關(guān)系等。物流企業(yè)可以通過明確部門設(shè)置和各部門職責(zé)合理安排財務(wù)共享中心的工作。以S物流公司的財務(wù)共享中心為例，旗下設(shè)置服務(wù)管理部、會計核算部、檔案管理部，其中會計核算部又細(xì)分為應(yīng)收科、應(yīng)付科、總賬報表科、報銷科和資產(chǎn)科。各個部門有各項專項職能，把核算和管理分離，以達(dá)到財務(wù)共享中心有序科學(xué)管理公司財務(wù)的要求[3]。

（二）優(yōu)化區(qū)域財務(wù)整體流程

要實行財務(wù)共享服務(wù)，必須要遵循財務(wù)數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)化、數(shù)據(jù)全程共享、財務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、財務(wù)流程模塊化、集成財務(wù)信息系統(tǒng)、將基礎(chǔ)業(yè)務(wù)與財務(wù)業(yè)務(wù)分析分離，通過財務(wù)流程再造，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)整合這六個原則[4]。而在區(qū)域財務(wù)處理的整體流程中，貫徹這些原則，能夠有效優(yōu)化各個分點的財務(wù)處理能力，避免各分支C構(gòu)財務(wù)與業(yè)務(wù)部門脫離，使財務(wù)核算成員無法掌握各個分支財務(wù)狀況的情況減少。

另外，在財務(wù)共享中心初期由于各分支的財務(wù)職能部門仍然繼續(xù)運作，人力資源成本和溝通成本勢必也會增加，加上財務(wù)共享中心一般會設(shè)在公司總部，由于這些公司總部通常分布在一線城市，居高不下的人力資源成本、與區(qū)域財務(wù)人員溝通等問題不得不引起重視。要推進層級間順暢的溝通、完成信息的有效傳遞，不斷提升財務(wù)的信息化、減少人員冗雜，就必須要優(yōu)化區(qū)域財務(wù)共享流程。

細(xì)化崗位分工、進行專業(yè)化管理是優(yōu)化區(qū)域財務(wù)整體流程的基礎(chǔ)。它能幫助提高財務(wù)運作的操作效率和管理水平。盡管財務(wù)共享中心大多的業(yè)務(wù)操作遵循程序化和機械化，細(xì)化分工，明確每個人的工作職責(zé)，落實人員配備問題還是非常重要的。

（三）加強各個區(qū)域的規(guī)范化管理

物流公司由于人員多、規(guī)模大、分布網(wǎng)點多等特點，財務(wù)管理難度較大。況且，每個區(qū)域的發(fā)展程度不同，業(yè)務(wù)處理能力也參差不齊。在這一方面，物流公司可以通過制定統(tǒng)一完備的工作要求，并進行實時監(jiān)督考核加強規(guī)范化管理。同時，在人員培訓(xùn)方面加強財務(wù)人員專業(yè)技能的培訓(xùn)，不斷縮小區(qū)域間員工的財務(wù)水平的差距，使財務(wù)核算管理工作有章可循，規(guī)避異地員工對當(dāng)?shù)刎攧?wù)無所適從的狀況。

五、總結(jié)

近幾年電商行業(yè)的發(fā)展促進了物流行業(yè)的繁榮和壯大，也給物流公司實現(xiàn)科學(xué)管理、轉(zhuǎn)變企業(yè)管理模式提出了更大的要求。財務(wù)共享中心對企業(yè)降低管理成本、提高財務(wù)服務(wù)職能的運作效率和質(zhì)量有著重要的作用，得到了很多企業(yè)的青睞。但是，在采用過程中出現(xiàn)的問題也不容小覷。物流公司不能因噎廢食，因為存在問題就采取消極態(tài)度，而是應(yīng)該積極解決財務(wù)共享運營過程中出現(xiàn)的問題，為企業(yè)的長期發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)

[1]韓燁.施耐德電氣財務(wù)共享服務(wù)中心管理問題對策研究[D].哈爾濱工業(yè)大學(xué)，2015.

[2]楊晨虹.S快遞集團財務(wù)共享服務(wù)模式框架的構(gòu)建研究[D].長安大學(xué)，2015.

[3]駱名揚.基于信息化的A集團財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建研究[D].中國海洋大學(xué)，2014.

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實踐中，財務(wù)共享管理模式的建立也給北京聯(lián)通帶來了顯著的效益。一是成本得到大大降低；二是服務(wù)質(zhì)量與效率提高；三是加速企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化進程；四是增強企業(yè)規(guī)模擴大的潛力。

雖然成績不斐，但根據(jù)聯(lián)通集團“大ERP”規(guī)劃中對共享系統(tǒng)的定位，經(jīng)過四年優(yōu)化，北京聯(lián)通在2011年初步實現(xiàn)了ERP共享財務(wù)體系的搭建。ERP共享財務(wù)的前提是“全員財務(wù)”，打破ERP財務(wù)的“部門財務(wù)”的局面，建設(shè)一個全體員工都可以用的平臺，這樣才會將信息收集和管理控制的觸角延伸到公司的每一個角落。

在業(yè)內(nèi)看來，這實際上就是實現(xiàn)“財務(wù)云服務(wù)”，只是這個“云”，只飄在聯(lián)通的“屋頂上。

從分步實施、穩(wěn)健推進，到有效地確保財務(wù)共享服務(wù)模式的建立，北京聯(lián)通建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)從2002年起共經(jīng)歷了3個階段。

ERP財務(wù)

第一階段是財務(wù)共享服務(wù)的培養(yǎng)期。2002年～2004年借助SAP系統(tǒng)，建立“多點登陸、一點核算；管理集中、控制有力”的財務(wù)管理模式。這一階段的工作被定義為“集中”，是在不影響生產(chǎn)一線的情況下將原有的30多套獨立賬套合并為一套賬，通過財務(wù)管理體系的改革和工作方式的調(diào)整，改變分散的財務(wù)管理模式，建立既集中統(tǒng)一，又直接貼近營銷和網(wǎng)絡(luò)的一體化及專業(yè)化的計劃財務(wù)管理體系。達(dá)到減少管理環(huán)節(jié)，集中資金使用、控制、協(xié)調(diào)能力；縮短管理鏈條，統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范化進行管理；逐漸通過SAP系統(tǒng)準(zhǔn)確、快速傳遞會計信息，更好地為決策服務(wù)的目的。2004年的改革主要考慮的是財務(wù)人員集中管理后不要影響對生產(chǎn)一線的服務(wù)，因此，有些職能不是上收而是下放到分支機構(gòu)，如收入管理職能、存貨管理職能、工程及資產(chǎn)管理職能，工作地點也對應(yīng)在不同的生產(chǎn)經(jīng)營場所等。在當(dāng)時特定的條件下，有效地解決了財務(wù)集中管理的改革與快速反應(yīng)的矛盾，也有效地適應(yīng)了后續(xù)多次機構(gòu)變動。

共享財務(wù)

第二階段是財務(wù)共享服務(wù)的實施期。經(jīng)過幾年的鋪墊與摸索，2007年確定了建設(shè)以財務(wù)管理、運營支撐、財務(wù)共享三大職能組成的新型財務(wù)體系。以縮短企業(yè)財務(wù)核算鏈條，提升風(fēng)險管控能力，實現(xiàn)財務(wù)處理流程化、規(guī)范化，財務(wù)信息透明化，提升財務(wù)核算質(zhì)量和水平，在提升財務(wù)價值管理能力和會計信息質(zhì)量的同時，強化對運營和決策的支撐能力。同時，使企業(yè)財務(wù)核算與財務(wù)管理職能相分離，強化財務(wù)管理的廣度和深度，將財務(wù)人員從繁雜的日常工作中解脫出來，更多地投入運營和決策支撐工作中。

財務(wù)共享體系搭建過程采用財務(wù)共享體系搭建的運作模式（SPORTS＋Q模式），且必須圍繞并充分考慮以下所有關(guān)鍵因素：場地、流程、組織、制度、技術(shù)和服務(wù)管理等。SPORTS＋Q模式將貫穿于方案設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計、實施準(zhǔn)備以及具體實施等所有重點領(lǐng)域。

場所

（Site）

共享服務(wù)必須有一個獨立組織實體―共享服務(wù)中心(shared service center，SSC)，為公司內(nèi)的不只一個業(yè)務(wù)單位提供明確的財務(wù)活動支持。按照財務(wù)共享體系搭建的要求，將分支機構(gòu)的日常財務(wù)報銷、審核、會計核算、報表編制等職能剝離出來，集中到財務(wù)共享服務(wù)中心，核算人員也由分散集中到確定的地點進行服務(wù)，核算服務(wù)不再貼近服務(wù)，在流程確定、操作規(guī)范的情況下，核算與業(yè)務(wù)的直接互動進一步減少。核算人員的集中辦公有益于核算的專業(yè)性、統(tǒng)一性、獨立性與客觀性的建立。

流程管理

（Process）

財務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建的過程實質(zhì)就是財務(wù)流程再造的過程。在財務(wù)共享服務(wù)的過程中存在實物流、信息流、資金流。如何利用流程再造保證三流有機融合，成為構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式需要解決的關(guān)鍵問題。實物流，各分支機構(gòu)發(fā)生的大量業(yè)務(wù)票據(jù)需要經(jīng)過各單位的歸集、郵寄、接收、分發(fā)、歸檔等傳遞到財務(wù)共享服務(wù)中心。信息流，各分支機構(gòu)人員每天都要通過網(wǎng)絡(luò)平臺填寫大量電子單據(jù)(業(yè)務(wù)審批單)，從各單位傳遞到財務(wù)共享服務(wù)中心。資金流，物流、信息流流動的過程伴隨著資金流在成員單位和財務(wù)共享服務(wù)中心之間的流動。如果電子單據(jù)的信息流、實務(wù)票據(jù)的實物流、資金結(jié)算的資金流在成員單位和財務(wù)共享服務(wù)中心之間不能同步進行，將會大大地影響業(yè)務(wù)處理效率，同時實物的頻繁流轉(zhuǎn)極易造成票據(jù)的丟失，服務(wù)質(zhì)量無法保證，對財務(wù)共享服務(wù)中心造成很大壓力。在設(shè)計流程時增加了編碼控制、財務(wù)審核控制、歸檔信息的協(xié)同控制，最大限度保證三流同步。

組織和人員

（Organisation & People）

按照財務(wù)共享服務(wù)架構(gòu)建設(shè)了為CEO/CFO提供決策支持，制定財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，制定公司制度、規(guī)定和政策，資金和投融資管理；風(fēng)險管理、資產(chǎn)管理、業(yè)績管理的職能管理隊伍。為各個業(yè)務(wù)流程提供經(jīng)營決策支持，財務(wù)控制制度及管理流程 ，支持業(yè)務(wù)單元的計劃、預(yù)算和預(yù)測，支持業(yè)務(wù)單元的投資分析,成本費用分析，盈利性分析以及其他財務(wù)分析的業(yè)務(wù)支持隊伍。提供專業(yè)核算的核算專才隊伍（SSC）。通過專業(yè)考試將原先分散在各個業(yè)務(wù)部門的財務(wù)人員按照2∶3∶5 的配比，分到財務(wù)管理、業(yè)務(wù)支持和交易處理不同的專業(yè)中。

制度管理

（Regulatory & Legal）

為確保財務(wù)共享中心的有效運轉(zhuǎn)，建立了一系列的管理制度，并攥寫業(yè)務(wù)操作規(guī)范文檔，打破原由師父帶徒弟的局面。業(yè)務(wù)處理與操作完全制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。同時在日常業(yè)務(wù)中建立起執(zhí)行制度、研究制度、反饋制度的閉環(huán)管理方法。

技術(shù)支撐

（Technology）

進一步完善ERP系統(tǒng)功能，提升系統(tǒng)支撐能力，提高工作效率。搭建ERP報表平臺，實現(xiàn)財務(wù)報表、業(yè)務(wù)報表、分析報表由系統(tǒng)自動生成、實時，分單位預(yù)算預(yù)警控制等多重功能；實現(xiàn)收入轉(zhuǎn)賬、折舊計提等多賬套重復(fù)性業(yè)務(wù)自動完成；保持各模塊規(guī)則設(shè)置的一致性。

根據(jù)財務(wù)共享服務(wù)要求，開發(fā)使用掃描信息系統(tǒng)，解決單據(jù)遠(yuǎn)程傳遞，提高業(yè)務(wù)處理及時性。通過信息系統(tǒng)固化財務(wù)收支審批流程，建設(shè)了電子審批系統(tǒng)，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)審批單網(wǎng)上審批、遠(yuǎn)程傳遞，打破原有見單付款的局限，使提升財務(wù)服務(wù)成為可能。

服務(wù)關(guān)系管理

（Service Relationship Management）

服務(wù)關(guān)系管理可以通過服務(wù)水平協(xié)議體現(xiàn)共享中心與其他財務(wù)部門的相互業(yè)務(wù)關(guān)系，作為共享體系的一個中心，同時體現(xiàn)了與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系。

服務(wù)水平協(xié)議的目的是：確定和管理共享服務(wù)中心所提供的服務(wù)，界定服務(wù)的質(zhì)量和成本，界定服務(wù)雙方的責(zé)任、關(guān)系、流程的交接界面。服務(wù)水平協(xié)議的內(nèi)容包括：服務(wù)的內(nèi)容、成果和范圍，服務(wù)質(zhì)量、反應(yīng)時間和成本，預(yù)計的服務(wù)需求、工作量，業(yè)績水平的衡量，解決問題的機制，服務(wù)水平改進的目標(biāo)，對服務(wù)水平協(xié)議進行調(diào)整的機制。

問題管理

（Question）

搭建共享中心的過程，包括前期需求調(diào)研、業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析、未來流程描述，部門職責(zé)，人員設(shè)置、服務(wù)關(guān)系管理等步驟中都會存在問題，需要建立問題提出、編號及跟蹤解決管理機制，確保在實施支付中心共享體系搭建的過程中，所有的問題能夠及時解決，順利推進共享的實施。

ERP共享財務(wù)

第三階段是財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)化期。

北京聯(lián)通公司財務(wù)共享改革是沒有依靠咨詢公司在行業(yè)內(nèi)又無可借鑒的自主管理創(chuàng)新，必然會帶來新的問題，持續(xù)優(yōu)化是確保改革成功的唯一手段。

核算工作與財務(wù)管理工作的分離直接引發(fā)的是財務(wù)對隱藏問題的敏感度下降。作為一個企業(yè)經(jīng)濟命脈的心臟，很多引發(fā)企業(yè)風(fēng)險的經(jīng)濟事項都是財務(wù)先知先覺。對問題的反應(yīng)滯后，會導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險的增加。2008年搭建了基于財務(wù)共享平臺為基礎(chǔ)的由基礎(chǔ)稽核（自我稽核）、組織內(nèi)部橫向稽核、專業(yè)線縱向稽核、全視角財務(wù)檢查組成的4級交叉型矩陣式財務(wù)稽核體系。以確保財務(wù)風(fēng)險的管控以及管理措施的落地。

篇10

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)企業(yè)，財務(wù)共享，優(yōu)勢，建議

中圖分類號：U665文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

1引言

財務(wù)共享服務(wù)模式，越來越受到國內(nèi)外各大企業(yè)的廣泛利用和推崇。我國的電網(wǎng)企業(yè)正處于高速發(fā)展時期，在其財務(wù)管理上實施財務(wù)共享，不僅可以為企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的實施提供有效地支撐，而且有助于企業(yè)的進一步發(fā)展。通過電網(wǎng)企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)模式的背景，財務(wù)共享服務(wù)模式的優(yōu)勢進行分析，并指出實施該模式需要注意的問題，進一步完善財務(wù)管理理論，確保電網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行。

2電網(wǎng)企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)模式的背景

2.1電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展要求

隨著電網(wǎng)市場化進程的加快，企業(yè)的管理水平及成本控制成為電網(wǎng)企業(yè)的命脈。而財務(wù)管理作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，其涉及面廣、綜合性強、靈敏度高，集中體現(xiàn)了企業(yè)集團管理的矛盾所在。而且傳統(tǒng)的財務(wù)管理工作缺乏與企業(yè)集團戰(zhàn)略、經(jīng)營、資源配置和績效評估的有效聯(lián)系，過于注重會計的核算，過多地將精力集中于完成財務(wù)規(guī)章制度所規(guī)定的相應(yīng)職責(zé)，使得財務(wù)部門不能在其管理中很好的發(fā)揮導(dǎo)向作用，無法針對突發(fā)狀況迅速作出反應(yīng)，也沒有辦法有效實現(xiàn)企業(yè)的“團隊合作"精神。此外，中國電網(wǎng)企業(yè)體制改革正在逐步深化，各電網(wǎng)企業(yè)在全網(wǎng)上下全面推廣人力資源、財務(wù)資源及物資資源集約化管理和大規(guī)劃、大建設(shè)、大運行、大檢修、大營銷的“三集五大”建設(shè)，通過對電網(wǎng)企業(yè)管理模式的創(chuàng)新、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化以及組織架構(gòu)的全面調(diào)整，實現(xiàn)電網(wǎng)企業(yè)高效協(xié)調(diào)的運作目標(biāo)。而且我國電網(wǎng)企業(yè)逐步實現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)的管理和運作方式，使得電網(wǎng)市場形成了激烈的競爭態(tài)勢。這就對我國電網(wǎng)企業(yè)傳統(tǒng)的管理方式提出了挑戰(zhàn)，尤其對電網(wǎng)企業(yè)的財務(wù)管理提出了新的要求。電網(wǎng)企業(yè)需建立以資本為紐帶，以財產(chǎn)關(guān)系為基礎(chǔ)的財務(wù)工作組織體系，逐步從財務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)向集中管理模式轉(zhuǎn)變，實施財務(wù)流程再造，建立統(tǒng)一信息平臺。

2.2行業(yè)外部監(jiān)管不斷加強

電網(wǎng)企業(yè)，承擔(dān)著保障電力安全、持續(xù)供應(yīng)的使命，關(guān)系著國家能源安全和國民經(jīng)濟的命脈。所以，電網(wǎng)企業(yè)受到財政部、國資委、電監(jiān)會等全面嚴(yán)格的監(jiān)管。此外，電網(wǎng)企業(yè)的資金流向及與其他行業(yè)的業(yè)務(wù)往來也受到全社會的高度關(guān)注。因此，電網(wǎng)企業(yè)的主管人員需要增強依法經(jīng)營意識，創(chuàng)新財務(wù)管理模式。同時，企業(yè)的財務(wù)管理人員需要不斷更新理財觀念，提高財務(wù)管理技能，以確保企業(yè)從上到下嚴(yán)格遵守各項規(guī)章，向監(jiān)管單位及社會公眾提供真實完整的財務(wù)信息。

3財務(wù)共享服務(wù)模式及其優(yōu)勢

3.1財務(wù)共享服務(wù)模式

財務(wù)共享服務(wù)模式，是一種全新的合作戰(zhàn)略，其將現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元，并設(shè)置專門的管理機構(gòu)，為企業(yè)制定高效率的管理模式，節(jié)省企業(yè)的成本，提高內(nèi)部的客戶服務(wù)質(zhì)量，從而為企業(yè)創(chuàng)造更高的價值。作為一種創(chuàng)新的管理模式，共享性的財務(wù)管理已經(jīng)被廣泛的應(yīng)用在不同企業(yè)的各個領(lǐng)域。財務(wù)共享模式基于信息技術(shù)的支持，不同于傳統(tǒng)的集中型或者分散型的管理模式。財務(wù)共享服務(wù)模式可以為公司實現(xiàn)內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和簡約化。在財務(wù)共享的模式下，企業(yè)的各個部門或者各個分支機構(gòu)都可以從共享的部分獨立出來，作為一個專門的運營機構(gòu)為企業(yè)提供共享服務(wù)。這種模式的實施實現(xiàn)了企業(yè)在更大范圍內(nèi)的服務(wù)體系集中化管理。此外，可以將各個子公司共同、重復(fù)、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)集中到一個組織，實施統(tǒng)一的共享服務(wù)，共享服務(wù)的種類包括財務(wù)、人力、物流、市場等等，從而為企業(yè)降低成本、提高效率。對于電網(wǎng)企業(yè)，財務(wù)管理是企業(yè)管理的重中之重。財務(wù)共享服務(wù)模式正是電網(wǎng)企業(yè)所需要的新鮮血液。

3.2財務(wù)共享服務(wù)模式的優(yōu)勢

3.2.1實現(xiàn)集團范圍的財務(wù)監(jiān)控

電力企業(yè)實施財務(wù)共享之后，財務(wù)共享服務(wù)作業(yè)模式使單據(jù)隨機分配到每個業(yè)務(wù)處理人員手中。業(yè)務(wù)人員面對的不再是固定的財務(wù)人員，而是經(jīng)過封裝的財務(wù)共享服務(wù)中心，串通舞弊的可能性大大降低。此外，所有的業(yè)務(wù)處理 對集團徹底透明，任何一筆業(yè)務(wù)均可以通過財務(wù)服務(wù)共享中心查閱。有效的實現(xiàn)了集團范圍內(nèi)的財務(wù)監(jiān)控。

3.2.2降低企業(yè)運作成本，提高工作效率

業(yè)務(wù)流程通過財務(wù)共享中心進行標(biāo)準(zhǔn)化管理，精簡了多余的重復(fù)作業(yè)，從而降低了每項業(yè)務(wù)的工作時間，提高了工作的效率，進而間接的降低了工作成本。與此同時，在企業(yè)業(yè)務(wù)量保持不改變的情況下，合理的運用財務(wù)共享的信息平臺，減少了財務(wù)人員和中間管理人員，降低了電力企業(yè)的人工成本。

3.2.3提高企業(yè)的核心競爭力

分散式的財務(wù)管理模式，使集團缺乏對基層業(yè)務(wù)單位及子公司的監(jiān)控能力，削弱了集團對基層業(yè)務(wù)單位及子公司的監(jiān)控能力。實行財務(wù)共享服務(wù)模式，財務(wù)共享中心對電網(wǎng)企業(yè)下屬子企業(yè)的財務(wù)信心進行統(tǒng)一管理，可以簡化企業(yè)的財務(wù)管理人員的工作，讓其工作精力更多的投入到企業(yè)核心業(yè)務(wù)上，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

4. 電網(wǎng)企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)模式的建議

4.3業(yè)務(wù)流程設(shè)計與信息系統(tǒng)相支撐

財務(wù)共享中心的運行需要一套完整的信息系統(tǒng)作為其支撐和保障。很多公司在成立財務(wù)共享服務(wù)中心后都意識到了這點，它們陸續(xù)地開始建設(shè)自己的信息系統(tǒng)，并將一些成熟的系統(tǒng)付諸實施和應(yīng)用。很多信息化技術(shù)的應(yīng)用盡管各自發(fā)揮了巨大的能力，但各項技術(shù)缺乏統(tǒng)籌實施和整合，使得各系統(tǒng)間的協(xié)同效用難以發(fā)揮。

4.2堅持循序漸進、穩(wěn)步推進的原則

新型的財務(wù)分享革新觀念顛覆了傳統(tǒng)的分散財務(wù)管理模式。財務(wù)分享的管理思維和固有的優(yōu)勢在未來的發(fā)展道路上將具有強勁的生命力。然而，在實施財務(wù)分享的過程中，要與另起爐灶的做法區(qū)別開來。對于改造子企業(yè)的財務(wù)管理在很多方面都存在著很大的困難與挑戰(zhàn)，其中財務(wù)管理權(quán)限方面的劃分和界定以及人員轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)調(diào)整等都存在著多項風(fēng)險，尤其是在更新財務(wù)管理人員固有的理念問題上，絕對不是一朝一夕所能完成的事。此外，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立需要調(diào)整現(xiàn)有財務(wù)管理組織架構(gòu)及操作流程，難免觸及現(xiàn)存的內(nèi)部利益格局，因此，需要各部門的積極配合以及總部領(lǐng)導(dǎo)的支持，堅持循序漸進、穩(wěn)步推經(jīng)的原則

4.3與電網(wǎng)企業(yè)的特點相結(jié)合

企業(yè)的財務(wù)管理工作即有共通性也有特殊性。電網(wǎng)企業(yè)的特殊性包含電網(wǎng)企業(yè)的資產(chǎn)資金密集，投資融資比較頻繁，資金的出入也比較頻繁。財務(wù)共享實施的業(yè)務(wù)流程更新及再造過程中必須和企業(yè)的這些特點緊密的聯(lián)系在一起，將財務(wù)共享的優(yōu)點移植到電網(wǎng)企中，才能實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)模式和電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的最大化。

4.4實施績效計劃

傳統(tǒng)的分散財務(wù)管理模式下，財務(wù)管理人員工作效率低下。制訂績效計劃，下屬子公司財務(wù)部門就會按照既定的財務(wù)工作目標(biāo)執(zhí)行績效計劃，而電網(wǎng)企業(yè)總部財務(wù)部門則可以隨時監(jiān)控績效計劃的實施并及時掌握其執(zhí)行情況。績效考核在既定的績效周期結(jié)束時，根據(jù)年度績效計劃的實際完成情況與績效計劃進行對比，詳細(xì)分析其中的差異情況，包括個人影響因素和外部環(huán)境影響因素，最終全面確定下屬單位財務(wù)部門的績效執(zhí)行情況，以此進行獎罰。

5結(jié)束語

隨著電網(wǎng)企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，這就要求其在財務(wù)管理方面進行制度創(chuàng)新在企業(yè)運營各個環(huán)節(jié)上提高管理水平。財務(wù)共享以其先進的管理理念為電網(wǎng)企業(yè)降低了成本，提高了各個環(huán)節(jié)的工作效率，提供了更好的發(fā)展平臺，有助于電網(wǎng)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 段培陽．財務(wù)共享服務(wù)中心的典型案例分析與研究．金融會計，2009(09).