導(dǎo)語：如何才能寫好一篇酒店經(jīng)營(yíng)制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

大家好!

首先感謝領(lǐng)導(dǎo)、同志們的信任和支持,給我這個(gè)機(jī)會(huì)，參加競(jìng)職演講。我叫***，女,今年50歲，大專文化.從事過工人、生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)度、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、綜合統(tǒng)計(jì)管理等工作，**年。我一向勤勤懇懇，對(duì)待工作熱情高、干勁足，做到干一行、愛一行、鉆一行，努力把工作做得最好今天我本著鍛煉自己，為大家服務(wù)的宗旨站在這里，作為賓館的一員，我衷心擁護(hù)這次競(jìng)聘工作。在這里我非常感謝大家給我一個(gè)展示自我的舞臺(tái)和施展才華的機(jī)會(huì)！競(jìng)選酒店經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)管理，希望能得到大家的支持。

竟聘上崗是公司用人機(jī)制改革的一項(xiàng)新的舉措，是順應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的。企業(yè)的發(fā)展需要人才，為了使企業(yè)能在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的大市場(chǎng)環(huán)境中立于不敗之地，我們不僅需要服務(wù)技能過硬的員工，還需要懂業(yè)務(wù)、善經(jīng)營(yíng)的管理者，只有平時(shí)嚴(yán)格要求自己，不斷提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)，才能把握好每一次展現(xiàn)自身才能的機(jī)會(huì)，從而實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

酒店業(yè)務(wù)是酒店收入和形象的聯(lián)接點(diǎn)，是酒店財(cái)政收入的綜合管理部門。

大家都知道，現(xiàn)今的酒店競(jìng)爭(zhēng)非常的激烈。從根本上說，就是在質(zhì)量管理上比高低，在服務(wù)質(zhì)量上見分曉。誰能堅(jiān)持“質(zhì)量第一”的經(jīng)營(yíng)理念，不斷強(qiáng)化質(zhì)量管理，以一流的服務(wù)贏得客人的青睞，誰就能在競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，立于不敗之地；反之，就會(huì)被淘汰出局。因此，加強(qiáng)質(zhì)量管理，提高服務(wù)質(zhì)量將是今年工作的重點(diǎn)之一。提高服務(wù)質(zhì)量首先要牢固樹立強(qiáng)烈的服務(wù)意識(shí)和質(zhì)量意識(shí)，從部門管理人員到每個(gè)員工，都要深刻認(rèn)識(shí)"服務(wù)質(zhì)量是企業(yè)的生命"，要自覺堅(jiān)持認(rèn)真落實(shí)"讓賓客感覺更好"的宗旨。部門在以往禮儀禮貌要求的基礎(chǔ)上，從“準(zhǔn)確、快捷、優(yōu)質(zhì)”上下功夫。即在完善今年“限時(shí)服務(wù)”的基礎(chǔ)上，結(jié)合“一站式服務(wù)”，提高服務(wù)水平。我先介紹一下“一站式服務(wù)”:服務(wù)理念：“一站式”服務(wù)，是指賓客進(jìn)入賓館某一區(qū)域或某一崗位就能享有方便、快捷、集中的服務(wù)，不會(huì)受到冷淡、推委或拒絕，員工從提供本崗位、本部門的服務(wù)擴(kuò)展到滿足顧客對(duì)其他部門或賓館的綜合需求服務(wù)，從提供賓館服務(wù)擴(kuò)展到滿足賓客對(duì)賓館以外以及城市綜合信息咨詢，從提供共擴(kuò)展到滿足賓客個(gè)性化服務(wù)?！耙徽臼健狈?wù)強(qiáng)調(diào)，部門員工均能就客人提出的任何問題盡量一次性給予滿意答復(fù)，最大限度縮短賓客直接獲得服務(wù)的路徑。賓客入住后，其需要提供的服務(wù)和對(duì)賓館的不滿，只經(jīng)過一人次的受理，便可得到延伸服務(wù)；要求部門員工都要抱著盡力滿足賓客需求和為賓客排憂解難的態(tài)度工作，樹立“首位負(fù)責(zé)”、“問題到我為止”的服務(wù)意識(shí)。

服務(wù)原則：部門全體員工不論職位高低，不論份內(nèi)份外，不論是否在責(zé)任區(qū)域，不論在崗位或辦事途中，任何時(shí)間、地點(diǎn)對(duì)賓客的服務(wù)訴求都應(yīng)在第一時(shí)間受理，充分考慮賓客感受，予以妥善處理，并解決好后續(xù)問題，做好跟蹤。從而最大限度、最高效率地滿足賓客要求。

假如我競(jìng)聘成功了，我將會(huì)從平時(shí)的工作態(tài)度及工作質(zhì)量開始。俗話說的好，態(tài)度決定一切。沒有好的工作態(tài)度，就沒有好的工作質(zhì)量。在工作中，嚴(yán)格要求自己，認(rèn)真做好本職工作，當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)的參謀和助手，協(xié)調(diào)好各部門之間的相互關(guān)系。對(duì)待工作有敬業(yè)精神，工作踏踏實(shí)實(shí)，時(shí)刻為企業(yè)著想，在平凡的工作中體現(xiàn)自己的價(jià)值。再就是自己要主動(dòng)學(xué)習(xí)，加強(qiáng)自身的修養(yǎng)。一是業(yè)務(wù)方面，包括管理方面的知識(shí)及日常業(yè)務(wù)的處理。二是個(gè)人素質(zhì)方面，包括自己的工作態(tài)度、習(xí)慣、心態(tài)等方面。工作中遇到問題虛心向同事請(qǐng)教，只有不斷的學(xué)習(xí)，才能適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境，才能更好的完成自己的工作。發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正、及時(shí)處理，提高工作質(zhì)量，少說多做，用具體的行動(dòng)和效果來說明能力.

我深知，現(xiàn)代社會(huì)是一個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)，既然是競(jìng)爭(zhēng)，就必須會(huì)有成功和失敗。今天站在這個(gè)競(jìng)選臺(tái)上，我充滿自信，也十分坦然，無論成功與否，我都會(huì)繼續(xù)執(zhí)著進(jìn)取，用心把工作做好。因?yàn)槲覉?jiān)信，酒店的發(fā)展需要勇敢和挑戰(zhàn)，而成功的大門，一定會(huì)向勇敢者打開。

篇2

［關(guān)鍵詞］酒店管理 經(jīng)濟(jì)型 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店有巨大的市場(chǎng)空間。由于本土化經(jīng)濟(jì)型酒店缺少品牌效應(yīng)，占據(jù)市場(chǎng)有限，包括全球前十強(qiáng)的越來越多的國(guó)際品牌經(jīng)濟(jì)型酒店不斷進(jìn)入我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店市場(chǎng)，其中多數(shù)品牌還想通過開拓經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店來擴(kuò)大市場(chǎng)，即通過統(tǒng)一店名、統(tǒng)一標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一營(yíng)業(yè)時(shí)間、統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一促銷、聯(lián)購(gòu)分銷、統(tǒng)一核算等以提供標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化服務(wù)，以取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。為了與國(guó)外經(jīng)濟(jì)型酒店抗衡及取得、擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)型酒店市場(chǎng)，我國(guó)一些經(jīng)濟(jì)型酒店開始仿效國(guó)外做法，也在大力推行經(jīng)濟(jì)型酒店連鎖經(jīng)營(yíng)模式,以期通過規(guī)模效應(yīng)取得巨大的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。但從狼煙四起的經(jīng)濟(jì)型酒店市場(chǎng)看，在規(guī)模效應(yīng)起重要作用的經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店在統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)方面明顯不足，正成為增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，打造品牌，樹立品牌形象的直接制約因素。

一、制約因素分析

1.傳統(tǒng)管理體制的制約

由于傳統(tǒng)管理體制的制約，條塊分割的行政管理體制對(duì)發(fā)展經(jīng)濟(jì)型酒店連鎖經(jīng)營(yíng)十分不利。如果各地區(qū)、部門只為自身利益著想，一哄而上，盲目連鎖，就可能造成各連鎖店都得不到足夠的市場(chǎng)份額，由此形成各連鎖酒店“各人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜”，各家都難以有更大實(shí)力擴(kuò)大規(guī)模，連鎖店雖遍地開花卻難以實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)效益。在連鎖經(jīng)營(yíng)的過程中只重形式，不重實(shí)質(zhì)，只是在店名、裝修上進(jìn)行“統(tǒng)一”，在起著重要作用的經(jīng)營(yíng)管理上仍然沿襲了傳統(tǒng)的單店操作。從而許多經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店有連鎖之名無連鎖之實(shí)，這就極大地制約了經(jīng)濟(jì)型酒店連鎖經(jīng)營(yíng)的規(guī)范、健康發(fā)展。

2.經(jīng)營(yíng)管理體制的制約

我國(guó)很多經(jīng)濟(jì)型酒店屬國(guó)有企業(yè)，產(chǎn)權(quán)不分、責(zé)權(quán)不明，沒有建立現(xiàn)代企業(yè)制度。管理者經(jīng)營(yíng)不善時(shí)又換一個(gè)地方工作，不負(fù)實(shí)質(zhì)上的責(zé)任，在管理上隨意性較強(qiáng)，在不同程度上導(dǎo)致連鎖經(jīng)營(yíng)過程中的失范。 而建立現(xiàn)代企業(yè)制度恰恰是經(jīng)濟(jì)酒店建立規(guī)范化制度、參與競(jìng)爭(zhēng)、增強(qiáng)自身實(shí)力的重要因素。同時(shí)產(chǎn)權(quán)狀況不明晰使得總店、分店之間關(guān)系復(fù)雜，責(zé)權(quán)利不清晰等也是制約經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)的重要制約因素。

3.自身實(shí)力的制約

我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店處于起步階段，很多經(jīng)濟(jì)型酒店往往面臨著資金不足，分點(diǎn)設(shè)置緩慢的局面，即使發(fā)展了一些連鎖店，由于自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力的制約也因?yàn)殡y以給連鎖足夠的人才、培訓(xùn)共同與其發(fā)展經(jīng)營(yíng)。在一定程度上導(dǎo)致了連鎖店成了雖有父母卻無人教養(yǎng)的“孤兒”。另外由于我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店品牌的缺乏，相比國(guó)外著名的品牌型經(jīng)濟(jì)型酒店，競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力不足，致使一些連鎖酒店這山看著那山高。在經(jīng)營(yíng)過程中，由于經(jīng)濟(jì)利益的導(dǎo)向作用，不自覺地向國(guó)外著名品牌靠攏而發(fā)生“異化”。結(jié)果由于缺乏統(tǒng)一規(guī)范的管理，反導(dǎo)致了邯鄲學(xué)步的效果。

連鎖經(jīng)營(yíng)專業(yè)人才的缺乏

專業(yè)化人才是連鎖經(jīng)營(yíng)的重要因素。我國(guó)以往的酒店人才是按照高檔酒店的服務(wù)要求培養(yǎng)出來的,無法適應(yīng)經(jīng)濟(jì)型酒店一人多崗,一職全能的技能要求。對(duì)于高層管理者來說,很少有既精通連鎖經(jīng)營(yíng)又掌握酒店管理的人才。而我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店連鎖經(jīng)營(yíng)人才非常缺乏成為直接制約經(jīng)濟(jì)型酒店統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)的直接因素。

二、應(yīng)對(duì)策略

1.樹立整體意識(shí)

政府應(yīng)盡快轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)管理體制，打破地區(qū)、部門、行業(yè)界限，以總店為龍頭，進(jìn)行統(tǒng)一管理。樹立各分店經(jīng)營(yíng)一盤棋、最大效用整合資源的戰(zhàn)略意識(shí)，以增強(qiáng)酒店品牌的總體競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)，不斷取得、擴(kuò)大市場(chǎng)。對(duì)于因戰(zhàn)略調(diào)整而虧損的連鎖店給予適當(dāng)補(bǔ)貼或者其他形式上幫助。

2.建立產(chǎn)權(quán)、責(zé)權(quán)分明的現(xiàn)代企業(yè)制度

建立產(chǎn)權(quán)、責(zé)權(quán)分明的產(chǎn)權(quán)制度也就是通過建立合同、或者其他形式上的法律關(guān)系，讓管理者不越權(quán)經(jīng)營(yíng)，明確自己的經(jīng)營(yíng)職責(zé)，讓總店和分店之間有明確權(quán)益關(guān)系。使管理者、總店和分店之間經(jīng)營(yíng)管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化，使總店、分店及其管理者都產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感、使命感以產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力、向心力，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)推動(dòng)力。

3.慎重選擇品牌

加盟連鎖經(jīng)營(yíng)須在進(jìn)行加盟之前慎重對(duì)其品牌實(shí)力、發(fā)展?jié)摿ι髦剡M(jìn)行考察，以免在加盟連鎖過后才發(fā)現(xiàn)連鎖品牌，實(shí)力不足，品牌不響，“錢”途暗淡。特別是看到國(guó)外一些著名的經(jīng)濟(jì)型品牌的酒店進(jìn)入時(shí)，想退出原有連鎖品牌而加盟其他品牌進(jìn)行連鎖，屆時(shí)則由于合同、法律上的關(guān)系，難以退出。及時(shí)能夠退出也會(huì)致使經(jīng)營(yíng)成本上升、甚至虧損。

4.培養(yǎng)專業(yè)人才

國(guó)外經(jīng)濟(jì)型酒店有多年的發(fā)展歷史，有成熟的發(fā)展模式、豐富的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)和人才儲(chǔ)備。為此可派出一部分酒店工作人員到國(guó)外進(jìn)行學(xué)習(xí)、交流?；蛘咄ㄟ^加盟外資經(jīng)濟(jì)型酒店來學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)、培養(yǎng)自己的專業(yè)人才、引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)人才。以盡快實(shí)現(xiàn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店連鎖經(jīng)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。

5.建立一套完整的服務(wù)質(zhì)量體系

在產(chǎn)權(quán)和管理制度方面，要使經(jīng)濟(jì)型酒店快速向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變。向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變是從微觀上推進(jìn)經(jīng)濟(jì)型酒店進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系的基礎(chǔ)，是建立市場(chǎng)主體的關(guān)鍵，是經(jīng)濟(jì)型酒店能按照商業(yè)化運(yùn)作的前提。這個(gè)方面，國(guó)家有統(tǒng)一的建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求和做法。在使產(chǎn)權(quán)清晰、建立法人治理結(jié)構(gòu)上，所有權(quán)與管理權(quán)分離上，與各行各業(yè)的企業(yè)是一樣的。在建立管理制度方面，經(jīng)濟(jì)型酒店可向三資酒店學(xué)習(xí)，作為開放最早的外資投資領(lǐng)域，其管理、服務(wù)等方面都與國(guó)際接軌，是經(jīng)濟(jì)型酒店學(xué)習(xí)的對(duì)象。在服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控上，建立一套完整的服務(wù)質(zhì)量體系、完善的服務(wù)培訓(xùn)體系、培訓(xùn)考核體系及服務(wù)質(zhì)量稽核體系。通過各體系間相互作用，以保障其標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)質(zhì)量。

三、結(jié)束語

我國(guó)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的發(fā)展現(xiàn)在處在一個(gè)機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的時(shí)期，這些問題的出現(xiàn)一定是和行業(yè)發(fā)展的速度相對(duì)而言來看待的。與盲目推崇經(jīng)濟(jì)型酒店項(xiàng)目相比，現(xiàn)在的市場(chǎng)已經(jīng)開始進(jìn)入比較理智的時(shí)期了。也就是說經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)已經(jīng)開始從一個(gè)充滿機(jī)遇的黃金時(shí)期進(jìn)入了機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的時(shí)期了。

參考文獻(xiàn)：

篇3

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；酒店文化；核心價(jià)值觀

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2014）09-0381-01

酒店的企業(yè)文化是酒店持續(xù)發(fā)展的精神支柱和動(dòng)力源泉，是酒店核心的競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。酒店文化是企業(yè)文化的一個(gè)方面，酒店文化就是酒店與員工共同秉承的價(jià)值觀、酒店精神、經(jīng)營(yíng)理念和行為規(guī)范的總和。目前，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，酒店業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)就是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)，每個(gè)酒店的文化都會(huì)帶有自身的特色，酒店文化是個(gè)陛化服務(wù)的源泉，酒店要在競(jìng)爭(zhēng)中保持不敗之地，就必須建設(shè)自身特色的企業(yè)文化。

一、酒店文化的重要性

1.酒店文化增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。酒店產(chǎn)品與其它產(chǎn)品不同，酒店產(chǎn)品是以客房、餐飲和娛樂為主，重要的是必須通過服務(wù)體現(xiàn)，服務(wù)具有無形性，綜合性，生產(chǎn)和消費(fèi)的同步性，不可貯藏性，質(zhì)量評(píng)價(jià)的主觀性，口碑營(yíng)銷性等特點(diǎn)，要求服務(wù)以規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)，追求個(gè)性化和多樣化。服務(wù)質(zhì)量是由服務(wù)態(tài)度、服務(wù)技能和服務(wù)效率組成的，而其中關(guān)鍵的服務(wù)態(tài)度是由員工對(duì)酒店文化的認(rèn)同和對(duì)酒店的感情決定的?？腿诉x擇酒店其實(shí)是選擇喜歡和信賴的文化，獨(dú)特的酒店文化能夠提高酒店的知名度和品牌效應(yīng)，是其它酒店無法模仿和超越的，能夠形成無法估量的競(jìng)爭(zhēng)力。著名的希爾頓、萬豪等酒店品牌，它們都有自己獨(dú)特的企業(yè)文化。

2.酒店文化提高客人的滿意度?，F(xiàn)代酒店文化樹立了以客人為關(guān)注中心的理念，酒店在提供有形的和無形的服務(wù)，滿足客人的需求的同時(shí)，關(guān)注客人的意見和建議，推出個(gè)陛化、細(xì)微化和親情化的服務(wù)，讓客人人住酒店找到享受、快樂、尊重和理解，提高了客人的滿意度。

3.酒店文化增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。酒店行業(yè)是人員流失率高的行業(yè)，服務(wù)型人才的缺乏是困繞酒店發(fā)展的問題。只有優(yōu)秀的酒店文化能夠統(tǒng)一員工的思想和行為，讓員工找到歸屬感和責(zé)任感，約束員工的行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范，朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)，起到文化留人的作用。

二、酒店文化包含的內(nèi)容

1.物質(zhì)文化。物質(zhì)文化就是酒店通常所說的硬件。酒店物質(zhì)文化通常通過酒店的建筑環(huán)境，內(nèi)部裝修，設(shè)施設(shè)備，員工服飾，客房產(chǎn)品，餐飲產(chǎn)品和廣告宣傳等物質(zhì)現(xiàn)象為表現(xiàn)和載體，物質(zhì)文化是酒店文化的物質(zhì)基礎(chǔ)。

2.行為文化。指酒店員工在服務(wù)和經(jīng)營(yíng)過程中產(chǎn)生的活動(dòng)文化。包括經(jīng)營(yíng)管理、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、禮節(jié)禮貌、典禮禮儀、文娛活動(dòng)、教育培訓(xùn)等行為現(xiàn)象，決定了服務(wù)質(zhì)量的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。

3.制度文化。制度文化是得到廣大員工認(rèn)同并自覺遵守的領(lǐng)導(dǎo)體制、組織機(jī)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)模式、管理制度等制度規(guī)范。能夠約束酒店和員工行為規(guī)范，是企業(yè)文化的支柱和橋梁。

4.理念文化。理念文化是酒店在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)過程中形成的文化觀念和精神成果，是酒店文化的核心部份，是酒店意識(shí)形態(tài)的總和，是其它文化的結(jié)晶和升華。

三、酒店文化核心價(jià)值觀及文化用語

酒店文化反映酒店實(shí)際和未來的發(fā)展，必須經(jīng)過反復(fù)提煉和不斷完善，能夠?yàn)閺V大員工遵循認(rèn)同的價(jià)值觀，切忌不可照搬照抄。酒店文化要做到酒店、客人與員工三者利益的統(tǒng)一，眼前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的統(tǒng)一，局部利益和整體利益的統(tǒng)一?？偨Y(jié)十多年的酒店工作經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為酒店應(yīng)該確立以人為本，關(guān)注賓客的人性化理念，樹立酒店與客人共贏的價(jià)值觀，建立感恩包容和用心做事的核心價(jià)值觀。

酒店文化用語體現(xiàn)了酒店文化的價(jià)值觀，對(duì)酒店文化起到了宣傳作用，我將具有酒店業(yè)共性的管理、經(jīng)營(yíng)和服務(wù)文化用語總結(jié)如下：

1.酒店管理文化用語。管理思想：用制度管酒店，用文化管員工，用服務(wù)管客人。管理原則：細(xì)節(jié)、細(xì)節(jié)還是細(xì)節(jié)，檢查，檢查，還是檢查。管理要求：客人滿意的服務(wù)，酒店滿意的管理，員工滿意的效益。

2.酒店經(jīng)營(yíng)文化用語。經(jīng)營(yíng)理念：滿足顧客需求、創(chuàng)造酒店效益、實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值。經(jīng)營(yíng)思想：以服務(wù)爭(zhēng)市場(chǎng)，以市場(chǎng)爭(zhēng)品牌，以品牌創(chuàng)效益。經(jīng)營(yíng)方針：管理規(guī)范化，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，經(jīng)營(yíng)效益化。

3.酒店服務(wù)文化用語。服務(wù)理念：個(gè)陛化、細(xì)微化和親情化。服務(wù)宗旨：真情服務(wù)、用心做事。服務(wù)準(zhǔn)則：熱情、細(xì)致、高效、安全。

四、如何推行酒店文化

1.酒店領(lǐng)導(dǎo)身體力行。酒店領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)文化的締造者、發(fā)動(dòng)者和推行者，酒店文化主要是通過企業(yè)家和管理人員的行為影響表現(xiàn)出來的?！捌渖碚涣疃小?，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該起到模范帶頭作用，企業(yè)文化才能傳承和發(fā)展。酒店文化滲透在酒店的管理、經(jīng)營(yíng)和服務(wù)過程中，通過標(biāo)語、案例、手冊(cè)、簡(jiǎn)報(bào)、文化活動(dòng)、演講、典型榜樣等載體體現(xiàn)，需要專門的部門不斷進(jìn)行挖掘、推廣和拓展。

2.良好的培訓(xùn)體系和內(nèi)部晉升機(jī)制。員工對(duì)企業(yè)文化由認(rèn)知到認(rèn)同到自覺踐行，有一個(gè)從不自覺到自覺、從不習(xí)慣到習(xí)慣的過程。宣傳和培訓(xùn)是貫輸酒店文化的重要方式，美國(guó)的“希爾頓酒店集團(tuán)”、上海的“錦江酒店集團(tuán)”，都有自己的培訓(xùn)學(xué)校，企業(yè)文化的培訓(xùn)是其中的主要內(nèi)容。酒店要建立內(nèi)部晉升機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于表現(xiàn)出色的員工和團(tuán)隊(duì)，與晉升、獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。

3.嚴(yán)格的規(guī)章制度和質(zhì)檢網(wǎng)絡(luò)。酒店文化通店規(guī)店紀(jì)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、操作規(guī)程等制度的規(guī)范和約束，才能保障貫徹和執(zhí)行。員工不會(huì)做你要求做的事，只會(huì)做你檢查的事。文化定對(duì)了，制度也有了，但沒有實(shí)施和監(jiān)督，也不能固化成習(xí)慣和傳統(tǒng)，只有形成質(zhì)檢網(wǎng)絡(luò)，才能保障制度執(zhí)行，才會(huì)形成文化氛圍。

4.樹立學(xué)習(xí)的典型和榜樣。任何行業(yè)都有榜樣，酒店業(yè)不需要員工有突出的業(yè)績(jī)，但敬業(yè)愛崗、忠于酒店、真情服務(wù)、用心做事的員工才是酒店文化的真正推手。那些在平凡的崗位上將客人當(dāng)成自己的家人，用真情服務(wù)讓客人滿意、感動(dòng)和驚喜的員工，演繹了酒店文化的真諦，是廣大員工學(xué)習(xí)的榜樣。

篇4

【摘要】在當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境惡化的情況下,減少和控制成本已成為酒店生存和發(fā)展的必由之路。而良好的成本控制也體現(xiàn)了酒店管理者的水平,將最終提升酒店的經(jīng)濟(jì)效益。文章就如何控制酒店經(jīng)營(yíng)成本進(jìn)行了探討,分析了酒店經(jīng)營(yíng)成本構(gòu)成及其特點(diǎn),并提出了相應(yīng)的成本控制策略。

【關(guān)鍵詞】酒店;經(jīng)營(yíng)成本;控制策略

酒店是一個(gè)復(fù)雜的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng),要確保酒店運(yùn)作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我國(guó)企業(yè)整體管理水平較低的現(xiàn)狀,除國(guó)際品牌及少數(shù)國(guó)內(nèi)品牌酒店管理水平較高外,絕大多數(shù)酒店企業(yè)管理水平依然較低。由于目前外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的惡化,使得酒店不得不將精力轉(zhuǎn)向加強(qiáng)管理、控制成本方面,嚴(yán)格控制經(jīng)營(yíng)成本已成為酒店生存和發(fā)展的必由之路。當(dāng)前,酒店企業(yè)成本管理中普遍存在著成本意識(shí)淡化、成本管理弱化、成本行為軟化的“三化”現(xiàn)象,嚴(yán)重影響了企業(yè)效益,制約了企業(yè)的發(fā)展。從目前整體成本控制水平來看,通過控制經(jīng)營(yíng)成本來提高效益還有很大的潛能。深入細(xì)致地進(jìn)行成本構(gòu)成和特點(diǎn)分析,采取科學(xué)合理的成本控制策略勢(shì)在必行。

一、酒店經(jīng)營(yíng)成本構(gòu)成

從廣義上講,酒店的經(jīng)營(yíng)成本包涵了營(yíng)業(yè)成本和費(fèi)用(本文均引用此概念),與一般企業(yè)在核算科目上大體相同,包括一級(jí)科目中的營(yíng)業(yè)成本、營(yíng)業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用四項(xiàng),二級(jí)核算科目視各酒店的具體情況設(shè)置,三級(jí)科目一般按部門設(shè)置。酒店經(jīng)營(yíng)成本核算科目設(shè)置如表1所示。

二、酒店經(jīng)營(yíng)成本構(gòu)成特

從總經(jīng)營(yíng)成本構(gòu)成比例上看,酒店經(jīng)營(yíng)成本成本以人員工資、餐飲成本、水電能源消耗三項(xiàng)為主要組成部分,占總成本的80%左右,是成本控制的重點(diǎn)。人員工資約占總成本的20%,水電油能源約為30%,餐飲成本約為25%～30%。

從各部門的成本、毛利率來看,客房部、餐飲部、娛樂部各具特色。從表2的分析可知,客房部的主要成本為折舊和攤銷費(fèi)約為50%,人員工資及其它為30%左右,部門毛利率最高,約為40%～50%,總成本的可壓縮性低;而餐飲部的餐飲制作原料成本和人員工資達(dá)其部門成本的65%左右,可控余地較大,可通過加強(qiáng)采購(gòu)、管理和激勵(lì)機(jī)制來予以降低,其部門毛利率僅為10%～15%;娛樂部的成本構(gòu)成與客房部類似,可縮減性較低,部門毛利率居中,但人員多、雜,管理難度大。

三、酒店經(jīng)營(yíng)成本控制策略

(一)確定經(jīng)營(yíng)模式

酒店經(jīng)營(yíng)成本控制是一項(xiàng)非常復(fù)雜的管理工作,經(jīng)營(yíng)模式的選擇決定了成本控制的難易程度?？头坎康墓芾硐鄬?duì)較易,且利潤(rùn)率高,采用目前的管理模式即可。餐飲部人員多,原材料種類多,消耗主要靠廚師班控制,管理難度大。但餐飲部所提供膳食服務(wù)質(zhì)量的好壞,會(huì)間接地影響客房部的入住率。傳統(tǒng)的餐飲管理模式工作量大且效果不太好,很難有效地進(jìn)行成本控制,難于調(diào)動(dòng)員工的積極性。較好的模式是目標(biāo)管理制,將經(jīng)營(yíng)管理權(quán)放至部門,酒店重點(diǎn)控制部門利潤(rùn)總額、部門總收入和易耗品破損率,按考核指標(biāo)完成情況予以獎(jiǎng)勵(lì)和處罰。如管理層缺乏餐飲業(yè)經(jīng)驗(yàn),也可考慮部門整體租賃經(jīng)營(yíng)。至于娛樂部,目前主要采取部門整體租賃經(jīng)營(yíng),這種方式對(duì)酒店來說管理較為簡(jiǎn)便,但大部分利潤(rùn)都流入了租賃者手中。鑒于酒店管理的復(fù)雜性以及為了充分發(fā)揮部門管理人員積極性,可考慮目標(biāo)管理制,既可簡(jiǎn)化管理又可提高利潤(rùn),此方式已在一些酒店成功實(shí)施。(二)確定經(jīng)營(yíng)成本控制重點(diǎn)

成本控制是一項(xiàng)系統(tǒng)控制工程,所要控制的點(diǎn)多、面廣,核算工作繁雜,要想面面俱到、滴水不漏難度非常大,實(shí)行分類管理和重點(diǎn)控制是一個(gè)切實(shí)可行的方式,也符合管理控制學(xué)的原理。為了更有效地控制成本,可根據(jù)各成本項(xiàng)目在總經(jīng)營(yíng)成本的構(gòu)成比例及其可控制性將成本分為A、B、C三類,實(shí)行分類管理。重點(diǎn)控制A類,嚴(yán)格監(jiān)控B類,C類成本項(xiàng)目是一些比例不大、可縮減性小、對(duì)總成本影響較小的項(xiàng)目,實(shí)行一般性控制即可。從上面的成本構(gòu)成分析可知,總經(jīng)營(yíng)成本中以人員工資、餐飲原材料消耗、水電油能源消耗三項(xiàng)為主,占全部總成本的80%,是成本控制的重中之重,將其歸類為A類控制點(diǎn)(關(guān)鍵控制點(diǎn)),其控制的好壞直接決定總成本控制的成功與否。低值易耗品、酒水、洗滌費(fèi)、維修費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)為B類,屬嚴(yán)格監(jiān)控類,其控制是否有效對(duì)總成本和利潤(rùn)率有較大影響。除A類和B類以外的項(xiàng)目歸為C類。

(三)確定目標(biāo)成本考核指標(biāo)

在確定成本控制重點(diǎn)后,目標(biāo)成本考核指標(biāo)設(shè)置就是關(guān)鍵,設(shè)置合理與否決定了控制能否有效地實(shí)施?？己酥笜?biāo)的設(shè)置,應(yīng)該像掛在樹上的蘋果,可以看得見,站在地面上卻摸不著,但使勁跳起來或爬上去又可以摘下來,這樣的指標(biāo)就是合理的指標(biāo)。至于具體應(yīng)設(shè)置為多少,應(yīng)視各酒店的具體情況特別是歷史經(jīng)營(yíng)狀況、同條件下同行控制水平而定,原則上既要有挑戰(zhàn)性又要有激勵(lì)性,應(yīng)該遵循“寬于立而嚴(yán)于行”。考核指標(biāo)的確定是一項(xiàng)十分重要、嚴(yán)肅的工作,制訂時(shí)一定要慎重,要在詳細(xì)研究和充分討論的基礎(chǔ)上確定,指標(biāo)一旦確立,不管效果如何都要嚴(yán)格執(zhí)行,以保證其嚴(yán)肅性,不合理的地方可在下一次制訂時(shí)再予以修訂。制訂考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)重點(diǎn)注意部門利潤(rùn)總額、總收入額和低值易耗品破損率。

(四)建立成本監(jiān)控體系

從組織架構(gòu)上,應(yīng)設(shè)立專門的成本控制機(jī)構(gòu)。這一點(diǎn)已在酒店行業(yè)普遍實(shí)行。財(cái)務(wù)部一般都設(shè)有成本主管,但目前的成本主管不是真正的成本控制者,由于其沒有真正的管理權(quán)限,實(shí)際上只是行使成本核算職能,其主要工作就是核算成本和匯報(bào)成本狀況,并不實(shí)施監(jiān)控職能。因此,酒店不但要設(shè)立專門機(jī)構(gòu)和人員,更要賦予相應(yīng)的監(jiān)控權(quán)限,以保證其行使更重要的監(jiān)控職能。

從制度上,應(yīng)建立相應(yīng)的監(jiān)控制度。一是在加強(qiáng)預(yù)算管理的基礎(chǔ)上,嚴(yán)格物資的采購(gòu)和費(fèi)用的核報(bào),物資的采購(gòu)和費(fèi)用的開支由使用部門申報(bào),財(cái)務(wù)部審核,總經(jīng)理審批,實(shí)行3級(jí)審批;二是健全各種財(cái)務(wù)制度,如《采購(gòu)員制度》《保管員制度》《物資出入庫制度》等;三是建立回收利用、以舊換新制度,杜絕浪費(fèi)。

從部門成本控制的角度上,客房部的成本可壓縮性較小,對(duì)其進(jìn)行控制收效不會(huì)很大,要提高其部門的利潤(rùn)率主要應(yīng)從開源的角度考慮,提高收入是主要手段。餐飲部應(yīng)重點(diǎn)控制原材料的采購(gòu)和消耗,降低直接成本。對(duì)于控制采購(gòu)成本,主要從制度上予以規(guī)范,重視提高采購(gòu)人員職業(yè)道德素養(yǎng),拓寬采購(gòu)渠道,重視所購(gòu)物品的質(zhì)量。至于消耗控制,主要實(shí)施者為廚師班,由于膳食制作專業(yè)性較強(qiáng),不太好進(jìn)行監(jiān)控。目前很多酒店廚師班實(shí)行總工資額包干制,不管工作量的大小、廚師班人員多少和餐飲部門收入的高低,酒店都給行政總廚一固定工資總額,由其自主聘用人員和進(jìn)行工資分配。這種方式對(duì)于成本控制不利,成本控制的好壞全由廚師班人員思想素質(zhì)和心情而定,外部幾乎起不到控制作用。較好的控制方式是廚師班收入與單位收入消耗率、工作量等具體指標(biāo)掛鉤,這樣才能讓他們重視成本,主動(dòng)采取措施降低成本。娛樂部的成本主要是折舊和攤銷,占部門總成本的60%左右,但該項(xiàng)目在酒店投入運(yùn)營(yíng)后就確定了,不具控制性?？煽刂撇糠种饕侨藛T工資,在保證服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)盡可能地減少員工人數(shù)是較可行的做法。總之,各部門各具特點(diǎn),應(yīng)視具體情況予以確定控制重點(diǎn)。

從思想方面來看,應(yīng)加強(qiáng)對(duì)員工成本意識(shí)的培養(yǎng)、教育和宣傳,讓成本控制意識(shí)深入人心,使全員參與成本管理,以便控制措施嚴(yán)格執(zhí)行。做好這一工作,首先要從管理層做起,老板和高層管理者要講成本、講效益,不但自己要認(rèn)識(shí)到成本控制的重要性和如何控制成本,更重要的是要讓全體員工也有這方面的意識(shí),主動(dòng)去控制成本。

總而言之,酒店成本控制是一項(xiàng)復(fù)雜但又十分重要的管理工作。要做好這一工作,首先是要針對(duì)酒店經(jīng)營(yíng)成本的特點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)分析,建立科學(xué)的成本費(fèi)用監(jiān)控體系,運(yùn)用“三化”(即制度化、目標(biāo)化、經(jīng)?；?管理模式進(jìn)行監(jiān)控;其次要強(qiáng)化成本意識(shí),全員參與成本管理;再者就是考核指標(biāo)和控制手段要合理并嚴(yán)于執(zhí)行。只要靈活運(yùn)用以上措施并不斷探索成本控制的新方法,酒店經(jīng)營(yíng)成本就一定能得到有效的控制。

【參考文獻(xiàn)】

[1]喻啟軍.酒店業(yè)成本控制問題研究[D].暨南大學(xué)碩士學(xué)位論文,2004(10):13-16.

篇5

大家好！

很感謝公司提供這樣一個(gè)機(jī)會(huì),讓我有機(jī)會(huì)能在此展示自己的才能,我今天競(jìng)聘的職位是:______酒店財(cái)務(wù)經(jīng)理。

我是20**年7月在我們___集團(tuán)快速發(fā)展的時(shí)候成為其中一員的。在這三年多來的工作中，我深深的被___集團(tuán)特有的企業(yè)文化所吸引，被董事長(zhǎng)的個(gè)人魅力所吸引！雖然有過困惑、迷惘、失望，但是更多的是快樂、歡笑，我更為我是___這個(gè)大家庭的一員感到自豪！

酒店財(cái)務(wù)經(jīng)理一職，對(duì)我來說是一個(gè)嶄新的挑戰(zhàn)，對(duì)于未來我誠(chéng)惶誠(chéng)恐，但我慶幸的是：我是站在巨人的肩膀上！很感謝酒店丁平總經(jīng)理及酒店各位同仁，尤其是酒店前任財(cái)務(wù)總監(jiān)晏虹及財(cái)務(wù)部的全體同仁們，正是他們的辛勤勞動(dòng)和付出，使我對(duì)未來的挑戰(zhàn)布滿信心！

由于集團(tuán)公司的人事調(diào)整，我于20**年11月酒店財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人至今。在這半年來，酒店財(cái)務(wù)經(jīng)理的工作，就我的理解來說，主要有以下幾方面：

1、嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司和酒店的各項(xiàng)規(guī)章制度，正確核算酒的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)情況，確保酒店資產(chǎn)的安全，并實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的保值和增值。

2、根據(jù)國(guó)家的政策、法律、法規(guī)，結(jié)合集團(tuán)公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，并結(jié)合酒店實(shí)際，制定適合酒店內(nèi)部的治理制度和方法。

3、根據(jù)酒店的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果、現(xiàn)金流量等對(duì)酒店面對(duì)的未來事項(xiàng)做出正確的猜測(cè)和參與決策，并參與到酒店的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)治理，使酒店的財(cái)富達(dá)到最大化。

4、員工的培訓(xùn)和治理工作，建立一支有朝氣、有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。

5、對(duì)人力資源和各種資源的合理配置和使用。

6、酒店外部和內(nèi)部的溝通、協(xié)調(diào)工作。

7、籌集酒店發(fā)展所需的資金。

8、通過合理、有效地使用資金使企業(yè)獲利。

9、正確核算酒店各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)情況，為酒店領(lǐng)導(dǎo)決策提供科學(xué)的依據(jù)。

現(xiàn)階段，酒店領(lǐng)導(dǎo)層開動(dòng)腦筋，集思廣益，采取了各項(xiàng)行之有效的工作，如強(qiáng)化內(nèi)部治理，對(duì)各部門的“物耗、低耗、辦公費(fèi)”等制定了定額，對(duì)員工實(shí)行績(jī)效考核，改變了營(yíng)銷策略等等，取得了很好的效果，但仍存在不足：

1、酒店的營(yíng)業(yè)收入，尤其是活動(dòng)中心和餐飲的經(jīng)營(yíng)情況不佳，酒店大廳的利用率不高，活動(dòng)中心經(jīng)營(yíng)情況不佳，這些都嚴(yán)重影響了酒店的經(jīng)濟(jì)效益，對(duì)員工的積極性也造成了一定的負(fù)面影響。

2、酒店的各項(xiàng)內(nèi)部治理工作還有待加強(qiáng)，尤其是部門之間的信息溝通和協(xié)調(diào)工作。

3、員工培訓(xùn)力量不足，員工業(yè)務(wù)水平欠缺，且員工的積極性和創(chuàng)造性不夠，缺少“酒店是我家，我愛我家”的信念。

4、酒店員工流動(dòng)比例過大，造成員工隊(duì)伍不穩(wěn)定，既影響了員工的業(yè)務(wù)能力和業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高，也對(duì)酒店經(jīng)營(yíng)有一定影響。

5、酒店原有客戶流失較多，營(yíng)銷力量不足。

6、酒店應(yīng)收賬款中，與集團(tuán)公司有業(yè)務(wù)關(guān)系的政府部門所欠消費(fèi)款過高。

7、酒店的各項(xiàng)規(guī)章制度還不完善，還沒做到科學(xué)化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化。

針對(duì)酒店現(xiàn)階段存在的各項(xiàng)問題和不足之處，我將從以下幾方面入手：

1、嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司和酒店的各項(xiàng)規(guī)章制度，正確核算和反映酒店的經(jīng)營(yíng)情況，確保酒店資產(chǎn)的保值和增值。

2、根據(jù)集團(tuán)公司的各項(xiàng)制度，結(jié)合實(shí)際，制定適合酒店連鎖發(fā)展的各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度，進(jìn)行流程再造，對(duì)酒店的財(cái)務(wù)及各項(xiàng)工作進(jìn)行規(guī)范，做到科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化。

3、加強(qiáng)自身能力的學(xué)習(xí)，虛心向酒店同行以及各位同事學(xué)習(xí)，努力提高自身的業(yè)務(wù)能力和酒店經(jīng)營(yíng)治理能力，提高自身的經(jīng)濟(jì)知識(shí)素養(yǎng)、法律知識(shí)素養(yǎng)以及科技知識(shí)素養(yǎng)，堅(jiān)持終身學(xué)習(xí)，不斷汲取新知識(shí)，研究新情況，解決新問題，真正成為酒店和部門的經(jīng)營(yíng)治理的行家理手。

4、加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)公司企業(yè)文化的學(xué)習(xí)，深入貫徹集團(tuán)公司“以人為本，以誠(chéng)待人”的企業(yè)文化；加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)和治理工作，提高人的價(jià)值治理能力，不僅要善于發(fā)現(xiàn)人才和利用人才，更要做到“人盡其才，才盡其用”。

5、關(guān)心、愛護(hù)、培養(yǎng)、教育員工，使員工與酒店一起成長(zhǎng)，讓每一位員工都有歸屬感、成就感，真正讓員工建立起“酒店是我家，我愛我家”的信念和主人翁意識(shí)。加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，培養(yǎng)一支敢打硬仗、能打硬仗的良好團(tuán)隊(duì)。

6、貫徹落實(shí)集團(tuán)公司和酒店的各項(xiàng)工作任務(wù)，協(xié)助酒店領(lǐng)導(dǎo)層做好各項(xiàng)工作，提高執(zhí)行力，保證酒店各項(xiàng)工作的順利開展。

7、加強(qiáng)對(duì)酒店各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和資料的分析，為決策提供依據(jù)，綜合分析研究酒店經(jīng)營(yíng)治理中存在的問題，找出薄弱環(huán)節(jié)，提出改進(jìn)措施，參與治理、參與經(jīng)營(yíng)、參與決策，以實(shí)現(xiàn)酒店財(cái)富的最大化。

8、盤活酒店閑置資產(chǎn)，抓好資金的籌集、資金運(yùn)用等工作，確保酒店經(jīng)營(yíng)及發(fā)展所需的資金要求，年內(nèi)完成湖天一色店或會(huì)同店的開業(yè)。

9、加強(qiáng)與集團(tuán)公司、酒店客戶的聯(lián)系及協(xié)調(diào)工作，確保應(yīng)收賬款的及時(shí)回收，確保資金的安全。

10、承擔(dān)起酒店內(nèi)部規(guī)范體系的建立和實(shí)施等工作，控制好酒店最敏感的環(huán)節(jié)和崗位，如貨幣資金崗位等。樹立和培養(yǎng)全體員工的全員營(yíng)銷和節(jié)約觀念，強(qiáng)化治理，從治理中要效益。

篇6

引言

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展變革，推動(dòng)了酒店業(yè)的快速發(fā)展，為了提升酒店企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)酒店行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，需要完善財(cái)務(wù)管理工作。通過規(guī)范而又高效的財(cái)務(wù)管理，可以及時(shí)反映酒店的經(jīng)營(yíng)狀況，并為酒店的經(jīng)營(yíng)管理決策提供依據(jù)，有效地控制酒店的經(jīng)營(yíng)成本，充分利用酒店資源，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益。

一、新時(shí)期酒店財(cái)務(wù)管理存在的問題

1.財(cái)務(wù)管理理念落后

新時(shí)期酒店在管理過程中存在與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需求嚴(yán)重脫節(jié)的現(xiàn)象，而且很多酒店管理者都缺乏現(xiàn)代的財(cái)務(wù)管理理念，忽略了財(cái)務(wù)管理工作對(duì)酒店經(jīng)營(yíng)管理的重要影響。有些酒店甚至沒有人用專業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)理，財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置也不健全，導(dǎo)致酒店財(cái)務(wù)管理嚴(yán)重脫離長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，增加了酒店的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，不利于酒店的長(zhǎng)期發(fā)展。

2.內(nèi)部控制制度不健全

內(nèi)部控制貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全過程，內(nèi)部控制能力的高低直接影響到企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平，但是新時(shí)期酒店財(cái)務(wù)管理過程中很容易出現(xiàn)內(nèi)部控制問題，具體表現(xiàn)為內(nèi)部控制制度不健全、無法對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理實(shí)行嚴(yán)格的內(nèi)部監(jiān)督管理，從而增加了企業(yè)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)，制約了酒店企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。

3.投資行為不理性

通常情況下，酒店的裝修設(shè)計(jì)以及維護(hù)成本非常高，很多酒店投資者卻忽略了對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求的調(diào)查，甚至是為了節(jié)約酒店設(shè)計(jì)成本而盲目效仿其他酒店，導(dǎo)致很多酒店風(fēng)格雷同，但是規(guī)劃布局卻很不合理。由于缺乏對(duì)酒店行業(yè)市場(chǎng)調(diào)查分析，無法掌握酒店業(yè)的具體發(fā)展動(dòng)態(tài)，從而不能進(jìn)行明確的市場(chǎng)定位，很多酒店投資者都是在可行性投資分析不成熟的情況盲目進(jìn)行投資，最終損失慘重甚至破產(chǎn)。

4.財(cái)務(wù)管理專業(yè)人才緊缺

財(cái)務(wù)管理人員是酒店財(cái)務(wù)管理工作的直接執(zhí)行者，其業(yè)務(wù)素質(zhì)高低直接影響到財(cái)務(wù)管理的整體成效，然而大多數(shù)酒店都將經(jīng)營(yíng)管理重心放在影響推廣和服務(wù)質(zhì)量上，忽略了對(duì)財(cái)務(wù)管理人員的系統(tǒng)培訓(xùn)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理人員無法勝任財(cái)務(wù)管理工作，酒店財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)，嚴(yán)重制約了酒店的長(zhǎng)期發(fā)展進(jìn)程。

5.預(yù)算和成本控制不健全

財(cái)務(wù)預(yù)算作為財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，主要是管理酒店的收支計(jì)劃，是酒店經(jīng)營(yíng)活動(dòng)順利開展的前提和基礎(chǔ)。然而當(dāng)前我國(guó)很多酒店都忽略了預(yù)算管理，沒有充分發(fā)揮預(yù)算的規(guī)劃和調(diào)控作用，甚至出現(xiàn)實(shí)際超支的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了酒店經(jīng)濟(jì)效益的提高。此外，大部分酒店缺乏成本控制意識(shí)，成本控制體系不完善，往往重視事后控制，卻忽視了事前和事中控制，導(dǎo)致酒店成本費(fèi)用大大增加。

二、新時(shí)期酒店管理問題的有效對(duì)策

1.更新財(cái)務(wù)管理理念

更新財(cái)務(wù)管理理念，酒店管理者需要提高對(duì)財(cái)務(wù)管理的重視程度，設(shè)置專業(yè)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，并聘用財(cái)務(wù)經(jīng)理，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理工作的體系化。同時(shí)要強(qiáng)化酒店財(cái)務(wù)部門、市場(chǎng)部門、采購(gòu)部門以及其他各部門之間的溝通與協(xié)作，促進(jìn)酒店財(cái)務(wù)管理制度的全面貫徹落實(shí)，提高酒店財(cái)務(wù)管理的整體效率。

2.完善內(nèi)部控制制度體系

完善內(nèi)控體系，需要酒店加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，樹立酒店員工整體的內(nèi)部控制意識(shí)，加強(qiáng)內(nèi)部控制制度的執(zhí)行力度，對(duì)酒店財(cái)務(wù)管理的全過程實(shí)行嚴(yán)格的監(jiān)管，規(guī)范財(cái)務(wù)管理的程序，明確財(cái)務(wù)管理職責(zé)權(quán)限，杜絕貪污腐化損害酒店企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益的行為，提高財(cái)務(wù)管理工作的公正性、合法性和透明性，推動(dòng)酒店的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)發(fā)展。

3.優(yōu)化投資渠道

酒店業(yè)具有投資規(guī)模大、投資回收期長(zhǎng)的特點(diǎn)，因此我們要優(yōu)化投資渠道，可以通過構(gòu)建酒店經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，將酒店的投資、管理與經(jīng)營(yíng)服務(wù)適當(dāng)?shù)匾肷鐣?huì)，優(yōu)化社會(huì)人力、資源以及設(shè)備組合，拓展投資渠道，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)酒店經(jīng)營(yíng)管理利潤(rùn)最大化的發(fā)展目標(biāo)。

4.提高財(cái)務(wù)管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)

為了提高財(cái)務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，酒店需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，具體包括崗前培訓(xùn)以及后續(xù)工作過程中的定期培訓(xùn)，并且要重視對(duì)財(cái)務(wù)管理人員的業(yè)績(jī)考核，為有效的財(cái)務(wù)管理人員提供進(jìn)修機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)其主動(dòng)學(xué)習(xí)，不斷提高自身綜合素質(zhì)，為酒店財(cái)務(wù)管理工作奠定人才基礎(chǔ)。

5.加強(qiáng)預(yù)算管理與成本控制

在酒店做出經(jīng)營(yíng)決策之前，需要結(jié)合酒店業(yè)的市場(chǎng)行情以及酒店具體的經(jīng)營(yíng)狀況和發(fā)展條件，編制合理的財(cái)務(wù)預(yù)算，為酒店經(jīng)營(yíng)管理提供依據(jù)。同時(shí)，要強(qiáng)化酒店的成本控制，結(jié)合財(cái)務(wù)預(yù)算，并對(duì)酒店經(jīng)營(yíng)成本進(jìn)行科學(xué)的核算和分析，優(yōu)化資源配置，努力降低采購(gòu)成本、服務(wù)成本等各項(xiàng)成本費(fèi)用支出，提高酒店的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。

篇7

隨著全球化進(jìn)程的加快，外資企業(yè)正大舉進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，在這樣一個(gè)時(shí)期，我國(guó)的國(guó)營(yíng)酒店業(yè)正面臨著前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。機(jī)遇是國(guó)營(yíng)酒店與外資酒店進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)促進(jìn)國(guó)營(yíng)酒店的服務(wù)質(zhì)量及管理水平的提高，逐漸向國(guó)際的酒店經(jīng)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)靠攏；挑戰(zhàn)是由于外資酒店的管理水平相對(duì)更高，盡管我國(guó)的國(guó)營(yíng)酒店管理在近些年取得了一定的進(jìn)步，但與外資酒店的差距還是很明顯的，這無疑會(huì)沖擊國(guó)營(yíng)酒店的市場(chǎng)。因此，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)成本管理本文由收集整理是我國(guó)國(guó)營(yíng)酒店提高競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。

一、國(guó)營(yíng)經(jīng)營(yíng)成本管理的內(nèi)涵

國(guó)營(yíng)酒店的成本管理是指在正確的財(cái)務(wù)政策的指導(dǎo)下，建立起有效的經(jīng)營(yíng)成本管理體系，在酒店管理的生命周期業(yè)務(wù)過程中進(jìn)行科學(xué)的控制，挖掘降低成本的潛力，從而達(dá)到提高酒店的競(jìng)爭(zhēng)力，獲得最大經(jīng)濟(jì)效益的目的，最終實(shí)現(xiàn)國(guó)營(yíng)酒店的可持續(xù)性發(fā)展的一種管理制度。

二、國(guó)營(yíng)酒店經(jīng)營(yíng)成本管理的現(xiàn)狀

（一）經(jīng)營(yíng)成本管理意識(shí)淡化

長(zhǎng)期以來，國(guó)營(yíng)酒店的成本管理意識(shí)是比較淡薄的，酒店員工甚至一些管理者普遍認(rèn)為成本費(fèi)用的高低與自己無直接的關(guān)系，他們片面的認(rèn)為酒店經(jīng)營(yíng)成本管理是酒店部分部門（如財(cái)政部門等）的“專利”，是酒店高層領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，從而他們不會(huì)有效地發(fā)揮自身在酒店經(jīng)營(yíng)中的主觀能動(dòng)性，因而造成嚴(yán)重的浪費(fèi)。這樣的成本管理也只能是名義上的，實(shí)質(zhì)上并沒有落實(shí)好。

（二）經(jīng)營(yíng)成本管理對(duì)象與內(nèi)容認(rèn)識(shí)不清

部分國(guó)營(yíng)酒店在經(jīng)營(yíng)成本管理的過程中，仍實(shí)行傳統(tǒng)單一的、狹窄的模式，沒有形成較為系統(tǒng)的成本管理理念。目前一些酒店對(duì)人力資源的耗費(fèi)缺乏相應(yīng)的重視，從而導(dǎo)致酒店內(nèi)部人員配置不合理的現(xiàn)象發(fā)生，例如有些酒店一線的人員相對(duì)緊缺，且薪酬不高，而二線的卻恰恰相反。除此之外，一些酒店忽視對(duì)員工的職業(yè)培訓(xùn)，這導(dǎo)致員工的工作效率很低，無形中造成經(jīng)營(yíng)成本中人工成本的升高。

（三）酒店內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)置不合理

我們都知道，我國(guó)的很多國(guó)營(yíng)酒店都沒有設(shè)置財(cái)務(wù)總監(jiān)的職位，這導(dǎo)致國(guó)營(yíng)酒店的財(cái)務(wù)總監(jiān)在實(shí)施經(jīng)營(yíng)成本管理的時(shí)候，不容易協(xié)調(diào)酒店相關(guān)部門之間的關(guān)系，因此，這樣一來就很難控制國(guó)營(yíng)酒店相關(guān)部門的日常支出。例如很多國(guó)營(yíng)酒店在采購(gòu)環(huán)節(jié)的問題是比較突出的。在采購(gòu)環(huán)節(jié)，采購(gòu)價(jià)格監(jiān)督力度不夠，造成酒店管理者不能及時(shí)全面掌握市場(chǎng)的價(jià)格行情，不能有效地實(shí)施動(dòng)態(tài)尋價(jià)機(jī)制來降低采購(gòu)成本。

（四）經(jīng)營(yíng)成本管理的控制體系不完善

首先，當(dāng)前我國(guó)許多的國(guó)營(yíng)酒店缺乏健全的經(jīng)營(yíng)成本管理的控制體系，沒有形成以企業(yè)戰(zhàn)略為核心的成本管理體系。缺乏對(duì)供應(yīng)、銷售等環(huán)節(jié)的重視，缺乏對(duì)定額管理、計(jì)量驗(yàn)收等方面的考察與監(jiān)督。因此，在很多時(shí)候，酒店經(jīng)營(yíng)成本管理成為了無用的擺設(shè)。其次，部分國(guó)營(yíng)酒店缺乏較為靈活的成本管理方法，僅僅過分地依賴于會(huì)計(jì)系統(tǒng)。這樣一來，無法全面的了解酒店在經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中的一些具體信息，從而導(dǎo)致酒店管理者無法做出準(zhǔn)確的判斷與決策，從而不利于酒店的日常運(yùn)轉(zhuǎn)。

三、加強(qiáng)國(guó)營(yíng)酒店經(jīng)營(yíng)成本控制的建議

（一）提高國(guó)營(yíng)酒店員工的成本意識(shí)

國(guó)營(yíng)酒店員工成本意識(shí)的高低能夠直接影響到酒店成本管理的效果。因此，提高國(guó)營(yíng)酒店員工的成本意識(shí)十分有必要。為此，酒店應(yīng)加大對(duì)員工的培訓(xùn)，建立一個(gè)良好的全體員工參與成本管理的氛圍，全面調(diào)動(dòng)他們的主觀能動(dòng)性，得到他們的積極響應(yīng)，從而有效地發(fā)揮出成本管理的成效。

（二）合理設(shè)置內(nèi)部機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)監(jiān)督

我們都知道，酒店內(nèi)部機(jī)構(gòu)不合理，不利于協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系，不利于發(fā)揮成本管理的成效。因此合理設(shè)置內(nèi)部機(jī)構(gòu)是必需的舉措。例如，酒店中應(yīng)設(shè)立財(cái)務(wù)總監(jiān)來領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部門，并將采購(gòu)采購(gòu)部門及倉儲(chǔ)部門隸屬于財(cái)務(wù)部門，由財(cái)務(wù)總監(jiān)直接領(lǐng)導(dǎo)。這樣一來，就有利于財(cái)務(wù)部門全面地、及時(shí)地了解采購(gòu)產(chǎn)品的價(jià)格，有利于完善采購(gòu)價(jià)格監(jiān)控機(jī)制，有利于規(guī)范倉庫物資儲(chǔ)備與材料驗(yàn)收的工作，從而有效調(diào)控餐飲成本率，提高利潤(rùn)空間。

（三）建立健全經(jīng)營(yíng)成本管理體系

目前，我國(guó)國(guó)營(yíng)酒店成本的控制比較側(cè)重于事后的反饋，可在事前的經(jīng)營(yíng)成本管理環(huán)節(jié)上，是比較薄弱的。因此，應(yīng)盡快建立健全經(jīng)營(yíng)成本管理體系，提高酒店的經(jīng)濟(jì)效益。為此，酒店管理層應(yīng)綜合運(yùn)用成本動(dòng)因分析及價(jià)值鏈分析等一些科學(xué)的成本管理工具，來對(duì)酒店的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全方位的分析與管理。

篇8

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；內(nèi)部控制評(píng)價(jià)；酒店

中圖分類號(hào)：F23

文I標(biāo)識(shí)碼：A

doi：10.19311/ki.16723198.2017.02.047

酒店作為旅游業(yè)的高端主體部分被廣大投資者看好，雖然受宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，酒店行業(yè)營(yíng)業(yè)收入與利潤(rùn)呈現(xiàn)略微下降趨勢(shì)，但并未阻擋酒店業(yè)的快速發(fā)展，新晉酒店以及酒店管理公司數(shù)量不斷增加。酒店涵蓋了住宿、休閑娛樂、餐飲、健身等多種業(yè)務(wù)，酒店的業(yè)務(wù)特點(diǎn)決定了其內(nèi)部機(jī)構(gòu)部門繁多，組織結(jié)構(gòu)有扁平化趨勢(shì)。

酒店業(yè)作為新晉的成熟行業(yè)，隨著酒店經(jīng)營(yíng)者對(duì)內(nèi)部控制重要性的認(rèn)知，以及法律對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表相關(guān)的內(nèi)部控制的披露不斷完善，收入、費(fèi)用、資產(chǎn)等財(cái)務(wù)報(bào)表內(nèi)部控制成為酒店企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要建設(shè)內(nèi)容，對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略、社會(huì)責(zé)任、全面預(yù)算等非財(cái)務(wù)報(bào)表內(nèi)部控制的建設(shè)則相對(duì)薄弱。

1 酒店業(yè)內(nèi)部控制背景分析

1.1 內(nèi)部控制是酒店業(yè)重要的管理控制體系

內(nèi)部控制制度是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各方面的規(guī)范，內(nèi)部控制的有效程度直接影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的規(guī)范性、財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)的可靠性以及盈余持續(xù)性。內(nèi)部控制從控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督五個(gè)方面對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程進(jìn)行約束，企業(yè)有效的內(nèi)部控制體系是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵，內(nèi)部控制在采購(gòu)物資、銷售產(chǎn)品、成本管理、績(jī)效評(píng)價(jià)等方面有著積極的作用，有效的內(nèi)部控制可以幫助企業(yè)更有效率的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的動(dòng)力。

1.2 有效的內(nèi)部控制可規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

根據(jù)行業(yè)生命周期理論，在快速發(fā)展的成長(zhǎng)期內(nèi)，酒店業(yè)所關(guān)注的是市場(chǎng)份額，隨著酒店業(yè)進(jìn)入到行業(yè)成熟期，進(jìn)入行業(yè)完全競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)以后，酒店行業(yè)中酒店企業(yè)或酒店管理公司所面臨經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)成為其首要關(guān)注重點(diǎn)。

通過對(duì)內(nèi)部控制的建設(shè)，合理有效的內(nèi)部控制流程可以預(yù)防和防范經(jīng)營(yíng)過程中遇見的常規(guī)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)面對(duì)非常規(guī)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)可以較快的應(yīng)對(duì)，減少偶然事件給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來的損失。從內(nèi)部控制建設(shè)的根本出發(fā)，經(jīng)營(yíng)過程中不斷發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制存在的缺陷，及時(shí)更新內(nèi)部控制流程，為內(nèi)部控制制度的完善與執(zhí)行提供保障。

2 酒店業(yè)全面預(yù)算控制存在的問題

2.1 酒店企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制建設(shè)積極性弱

2012年起法律強(qiáng)制性要求上交所、深交所主板上市的公司實(shí)行內(nèi)部控制規(guī)范體系，對(duì)上市公司的內(nèi)部控制建設(shè)實(shí)施強(qiáng)制要求。以A股上市6家酒店公司為例，自2012年開始每年對(duì)公司內(nèi)部控制進(jìn)行自我評(píng)價(jià)并進(jìn)行披露，在對(duì)6家上市酒店公司公布的四年內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)報(bào)告研究分析發(fā)現(xiàn)，其內(nèi)部控制建設(shè)主動(dòng)性弱。號(hào)百控股（股票代碼：600640）于2014年開始披露其2013年同內(nèi)部控制相關(guān)的資料，未按照相關(guān)規(guī)定實(shí)行內(nèi)部控制規(guī)范體系。

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，A股上市公司僅有華天酒店（股票代碼：000428）于2009年始對(duì)監(jiān)事會(huì)以及獨(dú)立董事對(duì)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的意見進(jìn)行披露，其他上市公司酒店集團(tuán)管理者并未對(duì)內(nèi)部控制的執(zhí)行情況進(jìn)行分析評(píng)價(jià)。2015年披露內(nèi)部控制相關(guān)信息發(fā)現(xiàn)，金陵飯店（股票代碼：601007）同錦江股份（股票代碼：600754）兩家上市公司2015年并未披露公司內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告，占酒店業(yè)上市公司的33.3%。內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)報(bào)告作為一種企業(yè)對(duì)于企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的承諾，借助“自我評(píng)價(jià)”來約束上市公司對(duì)內(nèi)部控制的建設(shè)和維護(hù)內(nèi)部控制的有效性，向預(yù)期使用者公開表明上市公司的對(duì)于內(nèi)部控制建設(shè)的立場(chǎng)和態(tài)度，公開并不代表其內(nèi)部控制一定不存在缺陷，但是未對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行評(píng)價(jià)則充分表明其對(duì)于內(nèi)部控制建設(shè)主動(dòng)性較差。

2.2 酒店企業(yè)內(nèi)部控制更新滯后

酒店業(yè)屬于服務(wù)行業(yè)，受宏觀經(jīng)濟(jì)影響較大，宏觀經(jīng)濟(jì)包括整體經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、法律環(huán)境變化、政治因素等，“十二五”期間，由于三公消費(fèi)等影響，市場(chǎng)漸趨理性，國(guó)內(nèi)高端酒店市場(chǎng)遇冷，一改前幾年的兇猛發(fā)展勢(shì)頭營(yíng)業(yè)收入以及盈利能力同以前年度有較大的下滑。目標(biāo)客戶群以及酒店組織構(gòu)架內(nèi)發(fā)生的變化所帶來的經(jīng)營(yíng)管理上的變化并未在其內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)中進(jìn)行披露。

根據(jù)上市公司披露的相關(guān)資料顯示部分酒店上市公司內(nèi)部控制披露并未根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況以及人員變動(dòng)等及時(shí)更新，其中華天酒店（股票代碼：000428）于2015年更換董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)成員共計(jì)6人次，其中監(jiān)事會(huì)更換累計(jì)3次占監(jiān)事會(huì)總?cè)藬?shù)60%，控制環(huán)境發(fā)生重大變化而并未在2015年內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)中進(jìn)行披露相關(guān)變化導(dǎo)致的內(nèi)部控制更新。

2.3 內(nèi)部控制建設(shè)重點(diǎn)集中于財(cái)務(wù)控制

根據(jù)事務(wù)所對(duì)A股上市的6家酒店上市公司內(nèi)部控制出具的審計(jì)報(bào)告顯示，6家酒店上市公司四年財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制均為有效，而針對(duì)于非財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制則沒有任何事務(wù)所進(jìn)行評(píng)價(jià)和提供合理保證。上市公司需要會(huì)計(jì)師事務(wù)所關(guān)于內(nèi)部控制的有效性出具審計(jì)報(bào)告，財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制成為上市公司的重點(diǎn)關(guān)注領(lǐng)域，6家酒店上市公司的內(nèi)部控制建設(shè)報(bào)告顯示其均建立了相適應(yīng)的財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制制度和會(huì)計(jì)核算制度。財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制制度主要由審批授權(quán)、合同合法合理性復(fù)核以及制度建設(shè)等組成，對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表內(nèi)部控制相關(guān)人員的不相容職務(wù)相分離、責(zé)任人的明確、簽字審批權(quán)責(zé)、留檔備案制度等有明確的制度設(shè)計(jì)。

酒店上市公司對(duì)非財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的重視度不高，對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略、社會(huì)責(zé)任、全面預(yù)算等非財(cái)務(wù)報(bào)表內(nèi)部控制的建設(shè)則相對(duì)薄弱，缺少與之相對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)監(jiān)督機(jī)制與體系。雖然成立審計(jì)委員會(huì)，但審計(jì)委員會(huì)形同虛設(shè)，內(nèi)控建設(shè)報(bào)告中并未體現(xiàn)內(nèi)部審計(jì)部門對(duì)內(nèi)部控制的建設(shè)與監(jiān)督。

3 酒店業(yè)建立有效內(nèi)部控制的措施

3.1 結(jié)合自身環(huán)境設(shè)計(jì)內(nèi)部控制流程

酒店業(yè)在充分考慮行業(yè)特點(diǎn)、地域特點(diǎn)、人文環(huán)境、國(guó)家同地區(qū)政策走向、員工素質(zhì)能力水平等多方面因素基A上，將服務(wù)定位于不同的消費(fèi)者，提供的具有特色的娛樂設(shè)施，所在地理位置的差異，不同省份利好政策的扶持，維持酒店的必要的成本，全年游客的入住比例會(huì)因酒店不同而有所差異。酒店企業(yè)的微觀環(huán)境是設(shè)計(jì)內(nèi)部控制系統(tǒng)的基礎(chǔ)，也是內(nèi)部控制系統(tǒng)所控制和需要與之適應(yīng)的客體，酒店應(yīng)該建立適合本企業(yè)實(shí)際情況的內(nèi)部控制體系，提升內(nèi)部控制系統(tǒng)的效用性。

3.2 樹立內(nèi)部控制全局觀念

內(nèi)部控制規(guī)章就有較強(qiáng)的指導(dǎo)性，樹立全局觀念使得內(nèi)部控制體系與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率為目的，便于實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的職能和作用。

在酒店集團(tuán)的角度，可以將董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)成員組成領(lǐng)導(dǎo)組作為內(nèi)部控制最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，需要專職內(nèi)部審計(jì)人員，直接向領(lǐng)導(dǎo)組進(jìn)行定期與不定期匯報(bào)內(nèi)部控制的執(zhí)行情況，及時(shí)處理在執(zhí)行控制過程中遇見的非常規(guī)事件。需要集團(tuán)主要責(zé)任中心負(fù)責(zé)人樹立按照內(nèi)部控制流程進(jìn)行管理的理念，成為內(nèi)部控制體系的執(zhí)行者與設(shè)計(jì)者，同時(shí)需要內(nèi)部審計(jì)人員從酒店未來發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)角度結(jié)合酒店具體資源情況來進(jìn)行流程設(shè)計(jì)，根據(jù)執(zhí)行者的實(shí)際反饋情況發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制體系中薄弱環(huán)節(jié)，維持酒店內(nèi)部控制有效的運(yùn)行。

3.3 及時(shí)更新內(nèi)部控制系統(tǒng)

酒店企業(yè)應(yīng)建立信息系統(tǒng)管理，并及時(shí)進(jìn)行更新，防止內(nèi)部控制體系流于形式。酒店業(yè)人員變動(dòng)頻繁、市場(chǎng)環(huán)境變化以及目標(biāo)客戶群導(dǎo)致的營(yíng)銷手段發(fā)生變化等都會(huì)引起新的經(jīng)營(yíng)理念或經(jīng)營(yíng)模式，這就使得一成不變的內(nèi)部控制系統(tǒng)無法適應(yīng)新的要求，流程并非一成不變。

內(nèi)部控制系統(tǒng)是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境以及組織結(jié)構(gòu)量身定做的控制流程，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境在不斷發(fā)生變化，旅游業(yè)快速發(fā)張帶動(dòng)酒店業(yè)進(jìn)入完全競(jìng)爭(zhēng)模式，在瞬息萬變的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)需要根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化來實(shí)時(shí)更新內(nèi)部控制流程，注重對(duì)于流程的查漏補(bǔ)缺，及時(shí)修復(fù)漏洞，使得內(nèi)部控制流程更具有效用。

4 總結(jié)

內(nèi)部控制作為經(jīng)營(yíng)管理的重要手段，是提升企業(yè)盈利能力和發(fā)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，樹立重視內(nèi)部控制的企業(yè)文化，調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工參與內(nèi)部控制的積極性，設(shè)計(jì)科學(xué)的適合企業(yè)個(gè)體的內(nèi)部控制體系，實(shí)現(xiàn)酒店業(yè)內(nèi)部控制不斷完善。

參考文獻(xiàn)

[1]張先治，戴文濤.中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)系統(tǒng)研究[J].審計(jì)研究，2011，（1）：6978.

篇9

一、我國(guó)酒店連鎖經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀

1、中國(guó)在世界酒店業(yè)中的位置

中國(guó)的酒店業(yè)和許多其他產(chǎn)業(yè)不同，他們從改革一開始就接觸了世界上最先進(jìn)的管理模式，這是一個(gè)和世界高度接軌的行業(yè)。那么，目前中外酒店業(yè)的運(yùn)營(yíng)情況以及中國(guó)酒店業(yè)在其中的位置是怎樣的呢？從一些酒店經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告中可以看到，人均擁有客房數(shù)量最多的國(guó)家是澳大利亞，每1000人擁有客房數(shù)量達(dá)到了38間；美國(guó)的客房數(shù)量也較多；相比較而言中國(guó)的人均客房數(shù)量就比較少，不過僅北京地區(qū)而言，每1000人擁有客房數(shù)還是達(dá)到了9間。對(duì)于全球酒店業(yè)經(jīng)營(yíng)形式，集團(tuán)大多采用連鎖經(jīng)營(yíng)的形式，我國(guó)的酒店集團(tuán)也在不斷借鑒國(guó)際酒店的經(jīng)營(yíng)方式。最后從酒店財(cái)務(wù)收支結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等方面看，我國(guó)的酒店業(yè)還不夠規(guī)范，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)效率、盈利水平、可持續(xù)運(yùn)營(yíng)等方面均存在較大問題，面對(duì)境外資本的加速進(jìn)入，亟待進(jìn)行產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的調(diào)整升級(jí)和企業(yè)自身管理水平的提高。

2、國(guó)內(nèi)酒店市場(chǎng)的統(tǒng)計(jì)分析

經(jīng)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局確認(rèn)的統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明：2003年，我國(guó)入境旅游、國(guó)內(nèi)旅游、出境旅游三大市場(chǎng)全面快速增長(zhǎng)，國(guó)際國(guó)內(nèi)旅游業(yè)收入達(dá)5566億元，比上年增長(zhǎng)11.43%，高出國(guó)民經(jīng)濟(jì)總體增長(zhǎng)速度3個(gè)百分點(diǎn)。尤其是入境旅游人數(shù)達(dá)9791萬人次，比上年增長(zhǎng)9.99%。全國(guó)國(guó)內(nèi)旅游人數(shù)達(dá)8.78億人次，比上年增長(zhǎng)12.01%。在世界經(jīng)濟(jì)普遍不景氣的大背景下，這些數(shù)字的極大增長(zhǎng)，以及在短短的二十幾年的時(shí)間里外資酒店從無到有、直至發(fā)展至上百家，這不能不說明中國(guó)酒店市場(chǎng)的巨大潛力和對(duì)投資者的吸引力。

在過去的幾年中，亞洲一直是構(gòu)成中國(guó)客源市場(chǎng)的重要組成部分，約占來華市場(chǎng)的64%。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步增長(zhǎng)，來華客源中增長(zhǎng)較為矚目的是由商務(wù)和休閑客人組成的市場(chǎng)。中國(guó)國(guó)內(nèi)旅游市場(chǎng)的發(fā)展，為國(guó)內(nèi)飯店市場(chǎng)帶來了新的機(jī)遇。

3、酒店連鎖集團(tuán)在國(guó)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)情況

目前國(guó)內(nèi)的酒店管理的形態(tài)主要有下面三種：一是國(guó)際管理飯店，他們是由國(guó)際飯店管理公司管理或掛牌的酒店；二是國(guó)內(nèi)管理飯店，即由國(guó)內(nèi)飯店管理公司管理或掛牌的飯店；三是業(yè)主自行管理，該類酒店未加入任何連鎖管理品牌的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)飯店，業(yè)主自行管理或自行組織管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理。其中飯店管理公司在國(guó)內(nèi)存在如下4個(gè)層次：外國(guó)管理公司10余家，港澳及中資外籍公司約30家，國(guó)家旅游局批準(zhǔn)的40家，工商局批準(zhǔn)但未在國(guó)家旅游局備案的約60家。這一百多家公司共管理著大約400-500家飯店.

從對(duì)國(guó)內(nèi)部分酒店經(jīng)營(yíng)抽樣統(tǒng)計(jì)匯總看，目前國(guó)內(nèi)在高端的4－5星級(jí)飯店中，接近一半的酒店有酒店管理集團(tuán)進(jìn)行不同層次的連鎖經(jīng)營(yíng)，跟業(yè)主自行管理相比，他們?cè)诳头康钠骄胱÷噬显谖逍羌?jí)酒店上要高出9個(gè)百分點(diǎn)左右，在四星級(jí)酒店上要高出5個(gè)百分點(diǎn)左右；在平均凈房?jī)r(jià)上，在五星級(jí)酒店上要高出200元左右，在四星級(jí)酒店上要高出150元左右；在每間客房稅務(wù)及折舊前收益相差很大，在五星級(jí)酒店上，每間客房平均相差3萬元以上，四星級(jí)客房相差2.5萬元左右。可見，酒店的連鎖經(jīng)營(yíng)給酒店帶來的效益是比較可觀的。隨國(guó)內(nèi)酒店業(yè)的進(jìn)一步規(guī)范，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，業(yè)主自行管理的酒店數(shù)量會(huì)進(jìn)一步銳減，而成為連鎖酒店成員。同樣，通過數(shù)據(jù)也可以看出，國(guó)際飯店管理公司管理的飯店，無論在入住率、凈房?jī)r(jià)、每間客房稅務(wù)及折舊前收益等指數(shù)都要比國(guó)內(nèi)飯店管理公司管理的飯店要好，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中優(yōu)勢(shì)是比較明顯的。

4、我國(guó)酒店連鎖經(jīng)營(yíng)運(yùn)作中可能存在的缺陷

（1）規(guī)模太小難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益

從國(guó)際定義可以看出，連鎖經(jīng)營(yíng)以規(guī)模取勝。門店越多，商品經(jīng)營(yíng)成本就越低，產(chǎn)品就越具有競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)國(guó)內(nèi)外的經(jīng)驗(yàn)來看，一般開業(yè)23年內(nèi)達(dá)到13家左右的門店數(shù)量，公司開始體現(xiàn)規(guī)模效益。但是酒店屬于資金和勞動(dòng)力高度密集型的企業(yè)，國(guó)內(nèi)多數(shù)連鎖酒店企業(yè)網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模小，而且常常只有酒店不見網(wǎng)絡(luò)，分散經(jīng)營(yíng)成本較高，規(guī)模效益沒有得到發(fā)揮。

（2）連而不鎖、管理規(guī)范化程度低

組織形式的聯(lián)合化和標(biāo)準(zhǔn)化是連鎖經(jīng)營(yíng)的前提條件。只有對(duì)門店實(shí)行統(tǒng)一采購(gòu)配送，統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理，統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理，統(tǒng)一質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一服務(wù)規(guī)范，才能體現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)。如果只有相同的店名店貌而沒有標(biāo)準(zhǔn)化的商品和服務(wù)，那就是連而不鎖。在體現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)重要特征的統(tǒng)一性上，許多企業(yè)重形式輕內(nèi)容。中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)曾對(duì)國(guó)內(nèi)32家特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)進(jìn)行過調(diào)查，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有30%的企業(yè)沒有加盟手冊(cè)，20%的企業(yè)沒有運(yùn)營(yíng)手冊(cè)，即使有運(yùn)營(yíng)手冊(cè)也沒有很好地貫徹執(zhí)行。由于連鎖經(jīng)營(yíng)業(yè)的統(tǒng)一性特點(diǎn)，很容易引發(fā)多米諾骨牌效應(yīng)，一塊牌子倒了則所有的牌子全倒了，一榮俱榮、一損俱損，這將會(huì)給連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)發(fā)展帶來災(zāi)難性的后果。

（3）沒有建立信息化的物流配送系統(tǒng)和實(shí)時(shí)管理系統(tǒng)

從世界頂級(jí)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)來看，有效的物流配送是保證公司達(dá)到最大銷售量和最低成本的存量周轉(zhuǎn)及費(fèi)用的核心。比如麥當(dāng)勞認(rèn)為他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是它的配送體系。而我國(guó)大部分連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)沒有真正建立與其經(jīng)營(yíng)相適應(yīng)的高效配送中心。即使部分企業(yè)有配送中心，自動(dòng)化水平也很低，在和供貨商直接聯(lián)網(wǎng)方面基本處于空白。有資料表明發(fā)達(dá)國(guó)家連鎖企業(yè)的配送比例一般為80～90%，而我國(guó)僅為30%～40%?？梢姡渌托实?、配送品種少、價(jià)格高等問題比較明顯。

（4）缺少資金和人才

從業(yè)界發(fā)展情況來看，國(guó)內(nèi)酒店業(yè)從八十年代才開始起步，目前在規(guī)模和資金上和均無法與國(guó)外酒店巨頭相比擬。而就人才和經(jīng)驗(yàn)而言，我國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)人才也奇缺，主要是缺乏專業(yè)人才，特別是高級(jí)管理人才，這成為了我國(guó)連鎖酒店進(jìn)入快速發(fā)展的一大瓶頸。

（5）傳統(tǒng)財(cái)政體制和流通體制的制約

我國(guó)目前實(shí)行的財(cái)政分稅制，缺乏跨地區(qū)的完善透明統(tǒng)一的納稅手段和網(wǎng)絡(luò)化的納稅系統(tǒng)。我國(guó)目前連鎖分店在當(dāng)?shù)囟夹枳?cè)登記并具有法人地位，這就產(chǎn)生了分店對(duì)當(dāng)?shù)卣照录{稅的合法性問題。一般來講直營(yíng)分店沒有獨(dú)立的財(cái)務(wù)權(quán)，而是由總部統(tǒng)一核算。這樣就造成了跨地區(qū)跨部門辦店的利益分配矛盾。連鎖企業(yè)的跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)往往會(huì)造成地方利益的沖突，在地方保護(hù)主義盛行的情況下，不顧連鎖企業(yè)的規(guī)模，只在各部門內(nèi)部實(shí)行封閉式經(jīng)營(yíng)。由于各部門出于自身利益的考慮，往往是自行其是、各立山頭、形成條塊分割。行業(yè)界限明顯的連鎖企業(yè)如不打破傳統(tǒng)的行業(yè)管理體制，各部門內(nèi)盲目連鎖只能造成在有限的區(qū)域內(nèi)的過度競(jìng)爭(zhēng)，形成重復(fù)投資，白白浪費(fèi)有限的資金。

二、我國(guó)酒店集團(tuán)未來連鎖經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

1、全球化視角下的戰(zhàn)略管理

在酒店業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境和制度環(huán)境快速變化的今天，酒店的管理者必須考慮超越現(xiàn)在和企業(yè)之外的問題：客源市場(chǎng)的消費(fèi)模式是否變動(dòng)？政府的產(chǎn)業(yè)政策對(duì)我是否有利？替代型和互補(bǔ)型的廠商的發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)策略是什么？二年以后、五年以后、甚至更長(zhǎng)時(shí)期以后我的企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是什么？還需要什么資源？等等。對(duì)上述問題的思考和解答將導(dǎo)致中國(guó)酒店管理的重心從“策略”到“戰(zhàn)略”的轉(zhuǎn)移。策略層面的管理行為正在成為常識(shí)和常規(guī)，而戰(zhàn)略層面的管理行為則成為“企業(yè)家”的分水嶺。沒有戰(zhàn)略層面的管理，中國(guó)的酒店企業(yè)也可能有一時(shí)的紅火，但是不能保證其長(zhǎng)期穩(wěn)定的成長(zhǎng)，也不能保證人力資源、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面的良性運(yùn)作。

2、發(fā)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)

從國(guó)際酒店集團(tuán)的發(fā)展進(jìn)程來看，集團(tuán)化與國(guó)際化是高度相關(guān)的，而國(guó)際化又是與客源流向相關(guān)的。就目前而言，中國(guó)酒店集團(tuán)要不要搞跨國(guó)經(jīng)營(yíng)？我想答案是肯定的，關(guān)鍵是如何搞？我想主要是融入、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。即融入到跨國(guó)旅游企業(yè)集團(tuán)的國(guó)際分工體系中去，充分發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢(shì)，學(xué)習(xí)成功的國(guó)際酒店集團(tuán)的商業(yè)運(yùn)作和內(nèi)部管理模式，充分發(fā)揮中國(guó)民族的傳統(tǒng)文化智慧，結(jié)合國(guó)內(nèi)旅游市場(chǎng)和出境旅游市場(chǎng)的變化進(jìn)行持續(xù)的制度創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。可以說，隨著中國(guó)公民出境旅游市場(chǎng)的發(fā)育和壯大，中國(guó)酒店業(yè)采取更高級(jí)形式的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，在酒店產(chǎn)業(yè)全球化的進(jìn)程中占有一席之地是完全有可能的事。

3、致力于復(fù)合型酒店集團(tuán)的建設(shè)

復(fù)合型酒店集團(tuán)，在市場(chǎng)中具體表現(xiàn)為酒店集團(tuán)與其它酒店集團(tuán)或非酒店業(yè)企業(yè)集團(tuán)通過資產(chǎn)融合、法人持股、人員派遣、市場(chǎng)契約等方式構(gòu)成的集團(tuán)有機(jī)體。其中各集團(tuán)之間不存在支配與被支配關(guān)系，而是相互配合、相互支援的關(guān)系。對(duì)于中國(guó)酒店集團(tuán)來說，在新的一個(gè)世紀(jì)里，要設(shè)法通過證券、基金、金融等市場(chǎng)平臺(tái)，尋求與民用航空業(yè)、交通運(yùn)輸業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)之間的產(chǎn)業(yè)互動(dòng)，或者相互持股，或者戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者共用網(wǎng)絡(luò)等方式形成產(chǎn)業(yè)集群，從而在產(chǎn)業(yè)互動(dòng)過程中加速酒店集團(tuán)的生長(zhǎng)與發(fā)育。

三、個(gè)案分析(開元酒店集團(tuán)連鎖經(jīng)營(yíng)概況)

開元旅業(yè)集團(tuán)從一家政府招待所起步，在十年時(shí)間內(nèi)發(fā)展成一個(gè)大型旅游集團(tuán)，目前是一家以旅游酒店業(yè)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，同時(shí)經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)開發(fā)和金融投資，跨區(qū)域發(fā)展的股份制企業(yè)。共擁有下屬企業(yè)19家，資產(chǎn)13億多元，為浙江省最大的旅游集團(tuán)之一。開元旅業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，是以酒店業(yè)務(wù)發(fā)展作為主線展開的。這一過程基本可以用“單體=》多家=》集團(tuán)”的發(fā)展路徑表示。市場(chǎng)的發(fā)展和變化導(dǎo)致了公司管理模式的相應(yīng)變化，并在不同階段表現(xiàn)出不同的特征。

對(duì)開元酒店集團(tuán)連鎖經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈分析主要可從硬件建設(shè)、服務(wù)項(xiàng)目的提供、營(yíng)銷體系的支持、人力資源、技術(shù)發(fā)展與創(chuàng)新等五方面進(jìn)行，從中可以看出開元酒店連鎖經(jīng)營(yíng)在現(xiàn)階段發(fā)展的基本運(yùn)作模式。

1、硬件建設(shè)的分析

開元酒店管理公司，具備提供國(guó)內(nèi)一流水準(zhǔn)酒店所必要的管理、營(yíng)銷、客房預(yù)訂服務(wù)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。連鎖系統(tǒng)所能提供的服務(wù)將在管理合同簽訂之前進(jìn)行介入。在酒店的地段、地點(diǎn)選擇上，按《項(xiàng)目定位功能規(guī)劃建議報(bào)告》體系進(jìn)行評(píng)估，并提供給業(yè)主主要意見。在設(shè)備的配置、功能布局上也有自己獨(dú)到的見解，在酒店的布局上，管理公司會(huì)按《工程設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)與產(chǎn)品模式》標(biāo)準(zhǔn)提出設(shè)計(jì)要求。同時(shí)管理公司通過與美國(guó)WATG公司、貝爾高林設(shè)計(jì)公司等國(guó)內(nèi)外一流的酒店建筑和室內(nèi)設(shè)計(jì)專家的合作，使酒店的概念設(shè)計(jì)與策劃，體現(xiàn)出地域文化特色和國(guó)際化的現(xiàn)代設(shè)計(jì)理念。在酒店的識(shí)別體系上，管理公司有嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)的《開元酒店VI手冊(cè)》，并將《酒店VI考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)》與總經(jīng)理的年度績(jī)效考評(píng)掛鉤，嚴(yán)格控制酒店的對(duì)外宣傳、形象策劃等，保證酒店連鎖的統(tǒng)一形象。而且，作為對(duì)外統(tǒng)一宣傳的宣傳冊(cè)、形象廣告都由管理公司市場(chǎng)部門統(tǒng)一監(jiān)制，這從制度上保證形象識(shí)別的統(tǒng)一。

2、服務(wù)項(xiàng)目的提供

開元酒店管理公司能根據(jù)酒店管理的經(jīng)驗(yàn)和要求，編制出產(chǎn)品部門的管理模式與標(biāo)準(zhǔn)，如財(cái)務(wù)、餐飲、房務(wù)、工程、市場(chǎng)、康樂《管理模式與標(biāo)準(zhǔn)》，涵蓋酒店的各個(gè)部門，完成了連鎖管理作業(yè)體系，達(dá)到管理酒店的管理模式與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的統(tǒng)一。

在經(jīng)營(yíng)模式的設(shè)計(jì)上，目前，開元酒店根據(jù)市場(chǎng)情況，設(shè)計(jì)出大客房、大餐飲和大康樂的經(jīng)營(yíng)模式，這與國(guó)際酒店有明顯的不同。首先，開元酒店連鎖定位是中等城市的高檔酒店，規(guī)模一般都是300間客房以上、四星級(jí)以上，配備齊全的餐飲、娛樂、會(huì)議設(shè)施；其次，酒店的餐飲規(guī)模都較大。目前，開元酒店的餐飲營(yíng)業(yè)額占整體收入的43%左右這與其他酒店連鎖有顯著的區(qū)別。一般酒店連鎖公司都重視客房，而開元在餐飲的成功經(jīng)驗(yàn)使得連鎖的酒店都重視餐飲的經(jīng)營(yíng)，2003年開元酒店的餐飲收入達(dá)2.3億元，位居浙江省餐飲行業(yè)收入第二位?！安惋?、娛樂聚人氣、打品牌，客房收效益”，由此而形成了較為鮮明的開元產(chǎn)品特色。

在利潤(rùn)管理方面，開元酒店有中央財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)即結(jié)算中心，統(tǒng)管現(xiàn)金流和利潤(rùn)流。

3、營(yíng)銷體系的支持

開元酒店管理公司可以為連鎖酒店提供品牌廣告、公共關(guān)系及溝通、銷售和售后服務(wù)等各項(xiàng)支持，但與國(guó)際酒店連鎖集團(tuán)相比，這一項(xiàng)仍處在起步階段。

4、人力資源

開元酒店連鎖在人力資源管理方面，相對(duì)來說是走得比較超前或是說做得較好的一塊，與國(guó)際酒店連鎖集團(tuán)相比而言，目前建立的開業(yè)支持體系、人才招募體系、中高層培訓(xùn)體系已形成了完善的人力開發(fā)和支持鏈。

首先，在人才招募體系上，已經(jīng)有成熟的任職標(biāo)準(zhǔn)體系和職務(wù)說明書，并有較寬泛的人力招聘渠道，集團(tuán)內(nèi)部的接班人計(jì)劃的實(shí)施也為酒店連鎖擴(kuò)張?zhí)峁┲懈邔拥娜瞬疟ＷC。

在開業(yè)支持上，有協(xié)助保證制度來支撐。同時(shí)，開業(yè)培訓(xùn)清單、開業(yè)物購(gòu)清單、開業(yè)流程清單、開業(yè)設(shè)備技術(shù)清單從開業(yè)的四個(gè)方面形成獨(dú)特的支持保證，管理公司各職能部能提供專業(yè)訓(xùn)練培訓(xùn)保證。

在培訓(xùn)上，管理公司編制了《培訓(xùn)管理手冊(cè)》，系統(tǒng)地策劃集團(tuán)培訓(xùn)，并編制了四級(jí)培訓(xùn)課程大綱和課目。

5、技術(shù)發(fā)展與創(chuàng)新

開元酒店連鎖是注重技術(shù)發(fā)展與創(chuàng)新的。開元酒店在其成長(zhǎng)的經(jīng)歷中，一直注重集團(tuán)內(nèi)技術(shù)的共享，如每年會(huì)舉辦技術(shù)比武，探索創(chuàng)新發(fā)展；集團(tuán)成立諸如餐飲研究、培訓(xùn)俱樂部等多個(gè)柔性組織，來進(jìn)行技術(shù)的研討和學(xué)習(xí)，酒店管理公司一直在扮演著技術(shù)發(fā)展的引導(dǎo)者的角色。

低成本運(yùn)作是開元酒店?duì)I運(yùn)成功的一大優(yōu)勢(shì)，中央采購(gòu)在其中起到舉足輕重的作用。集團(tuán)在發(fā)展過程中，及時(shí)成立了配送中心，對(duì)大宗產(chǎn)品和常用品進(jìn)行集中配送，有效地降低了成本，避開采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

配送中心還與多家供應(yīng)商建立了業(yè)務(wù)合作關(guān)系，如棉制品、客房一次性用品、酒水、飲料、陶瓷用品等，與國(guó)內(nèi)一流的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，控制價(jià)折和質(zhì)量。

開元酒店與一些規(guī)范性的酒店連鎖系統(tǒng)相比較，在技術(shù)顧問、內(nèi)部控制、法律、標(biāo)準(zhǔn)檢查以及母公司的監(jiān)督與控制這些方面相對(duì)較完善，這也是民營(yíng)企業(yè)在成長(zhǎng)過程中所注重的一些方面，但在現(xiàn)場(chǎng)營(yíng)業(yè)顧問以改善利潤(rùn)以及重新裝修方面的顧問就顯得有些不足。

獨(dú)立的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檢查制度是開元連鎖酒店的一大特色，開元酒店的財(cái)務(wù)控制是直接受集團(tuán)直線控制，且財(cái)務(wù)總監(jiān)級(jí)管理人員也有集團(tuán)直接任免。獨(dú)立的檢查、審計(jì)管理從根本上保證了財(cái)務(wù)的完善，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在內(nèi)控上，每年二次的內(nèi)控檢查報(bào)告制度、離任審計(jì)制度、定額審批制度等從多個(gè)方面來構(gòu)筑開元酒店連鎖財(cái)務(wù)管理體系。

內(nèi)部報(bào)告體系也是開元酒店的一大特色，酒店管理公司形成虛擬的垂直管理體系，各酒店的部門總監(jiān)每月的月度報(bào)告都要上交公司總監(jiān)審閱，每月酒店的報(bào)告也按統(tǒng)一的格式上報(bào)管理公司，而管理公司的月度工作有《管理月報(bào)》下發(fā)與各酒店進(jìn)行溝通。

開元酒店質(zhì)量管理體系的建立是連鎖酒店服務(wù)質(zhì)量的保證。管理公司建立了規(guī)范的《產(chǎn)品最低標(biāo)準(zhǔn)》與檢查標(biāo)準(zhǔn)，并按五級(jí)分級(jí)系統(tǒng)進(jìn)行分類管理。

通過開元酒店連鎖經(jīng)營(yíng)的價(jià)值鏈分析，可以從中發(fā)現(xiàn)開元酒店的連鎖從體系上是基本建立起來了，在硬件特色上取得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)是開元連鎖酒店成功的基礎(chǔ)，但在品牌、營(yíng)銷體系上還很薄弱，沒有形成一個(gè)有機(jī)體。跟國(guó)際上成熟的酒店管理公司相比，其連鎖經(jīng)營(yíng)的模式趨向與管理合同的輸出，在開元酒店品牌尚缺乏市場(chǎng)美譽(yù)度、忠誠(chéng)度的特點(diǎn)下，是適合其現(xiàn)階段的生存和發(fā)展的。

篇10

一、酒店餐飲部門面臨的壓力

目前來講，酒店餐飲部門主要面對(duì)幾個(gè)方面的壓力：第一，水電氣等主要能源價(jià)格的波動(dòng)決定著酒店餐飲部門利潤(rùn)的高低；第二，酒店餐飲部門的裝飾裝潢在其市場(chǎng)占有率上有著十分重要的影響，現(xiàn)代人的飲食習(xí)慣決定了其追求的不再是果腹或者是滿足基本的溫飽，而走向了追求舒適的就餐環(huán)境、科學(xué)的營(yíng)養(yǎng)搭配和優(yōu)質(zhì)溫馨的服務(wù)等，其中就餐環(huán)境的舒適與否直接決定顧客重復(fù)消費(fèi)的次數(shù)，酒店餐飲部門深喑之理，為維持生存和既有市場(chǎng)占有率還必須忍痛“放血”；第三，新勞動(dòng)法的頒布實(shí)施，對(duì)勞動(dòng)者權(quán)利的進(jìn)一步保障及作為用人方的酒店餐飲部門提出了新要求，酒店餐飲部門必須在勞動(dòng)法的規(guī)范下使用勞動(dòng)者，必須付出更高昂的成本代價(jià)；第四，適時(shí)推出新菜，不斷研發(fā)名菜，盡量滿足?？蛯?duì)菜品“喜新厭舊”的飲食需求，也使酒店餐飲成本不斷上升。

由上述分析可知，酒店餐飲部門要穩(wěn)定市場(chǎng)份額同時(shí)不影響投資回報(bào)率，就必須在成本費(fèi)用控制上有所行動(dòng)。

二、目前酒店餐飲存在的主要問題

（一）生產(chǎn)成本增長(zhǎng)給酒店餐飲帶來的壓力

1.高投入低回報(bào)是旅游星級(jí)酒店的共同特征

追求功能全、高檔次、規(guī)范化服務(wù)，存在建造成本高和經(jīng)營(yíng)成本高的兩高現(xiàn)象。在某些中小城市修建一家200間客房的三星級(jí)酒店投資約需8000-10000萬元，修建一家200間客房的四星級(jí)酒店投資約需10000-15000萬元，而經(jīng)營(yíng)一家三星級(jí)酒店年?duì)I業(yè)總額約1000-1700萬元，利潤(rùn)只占營(yíng)業(yè)收入的10%；一家四星級(jí)酒店年?duì)I業(yè)總額約2000-2500萬元，利潤(rùn)也只占營(yíng)業(yè)收入的10%。

2.能耗、人力資本支出是酒店經(jīng)營(yíng)成本的兩個(gè)制高點(diǎn)

星級(jí)酒店除面臨上述投入高、產(chǎn)出低，社會(huì)酒樓、娛樂、經(jīng)濟(jì)型酒店的競(jìng)爭(zhēng)壓力以外，經(jīng)營(yíng)成本居高不下對(duì)旅游酒店的壓力更大更具體。其中能耗、人力資本支出是酒店經(jīng)營(yíng)成本的兩個(gè)難以攻克的制高點(diǎn)（見表1）。

通過對(duì)某中小城市具有代表性的幾家酒店的調(diào)查，能耗和人力資本兩項(xiàng)支出約占營(yíng)業(yè)收入的35%至40%。為了降低成本，各酒店采取各種節(jié)能措施，壓縮人員編制，節(jié)約人力成本。2007年A酒店和D度假村為創(chuàng)建評(píng)定綠色旅游酒店，在節(jié)能上用盡心思，也只降低了2-3個(gè)百分點(diǎn)，而同期人力成本卻上升了2-4個(gè)百分點(diǎn)。在調(diào)研中，酒店總經(jīng)理對(duì)水、電、氣的市場(chǎng)高價(jià)反應(yīng)最為強(qiáng)烈。物價(jià)上漲而酒店的餐標(biāo)卻沒有上漲，新勞動(dòng)法實(shí)施后人力成本上升讓酒店在經(jīng)營(yíng)中更頭痛。

3.經(jīng)濟(jì)型餐飲企業(yè)的不斷涌現(xiàn)對(duì)酒店餐飲店帶來了巨大沖擊

經(jīng)濟(jì)型餐飲企業(yè)租用城市居民樓房第一、二層作為營(yíng)業(yè)場(chǎng)地，租金低；水電氣價(jià)稅費(fèi)低；物品的采購(gòu)不考慮品質(zhì)和檔次，價(jià)格低；在經(jīng)營(yíng)中對(duì)清潔衛(wèi)生、環(huán)境污染、服務(wù)質(zhì)量沒有標(biāo)準(zhǔn)要求，經(jīng)營(yíng)成本低，對(duì)酒店的餐飲造成了沖擊，迫使酒店降低餐標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)客源。經(jīng)濟(jì)型酒店低投入、低成本、高回報(bào)的效應(yīng)，不僅造成了酒店內(nèi)部的惡性競(jìng)爭(zhēng)，動(dòng)搖了酒店在社會(huì)經(jīng)濟(jì)中同業(yè)的絕對(duì)地位，而且造成了酒店隊(duì)伍的分化，部分酒店為了在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，再次投入巨額資金改造升星，走向高端。

（二）缺乏嚴(yán)格規(guī)范的采購(gòu)制度和監(jiān)督機(jī)制，生產(chǎn)環(huán)節(jié)創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)，綜合利用度不高

對(duì)于每一個(gè)酒店的餐飲部門來講，無論其規(guī)模大小，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好壞，都必須建立明確而具體、嚴(yán)格而科學(xué)的原材料采購(gòu)制度。多數(shù)酒店餐飲部門材料采購(gòu)沒有形成比較系統(tǒng)的制度，遵循經(jīng)驗(yàn)行事，在應(yīng)對(duì)突發(fā)事件，如雪災(zāi)、旱災(zāi)等嚴(yán)重自然災(zāi)害事件時(shí)顯得束手無力，在競(jìng)爭(zhēng)中處于十分被動(dòng)的地位。

（三）管理方法因循守舊，現(xiàn)代先進(jìn)的管理思想和方法沒有在酒店餐飲管理過程中得到充分應(yīng)用

經(jīng)營(yíng)很長(zhǎng)時(shí)間的某些酒店餐飲部門會(huì)形成不同程度的思維定勢(shì)，沿用比較傳統(tǒng)的管理方式和生產(chǎn)方式，無法在與新興酒店餐飲部門的競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)突破和創(chuàng)新，以致于在物價(jià)上漲壓力和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)勢(shì)奪利下顯得慌亂。

（四）酒店餐飲部門理念得不到及時(shí)更新

很大一部分酒店餐飲部門認(rèn)為成本控制就是成本節(jié)省，沒有意識(shí)到現(xiàn)代意義上的成本控制不僅僅意味著成本的節(jié)省，也在于成本的避免。這種理念上的陳舊使得酒店餐飲的成本控制變得異常艱難。

三、酒店餐飲成本費(fèi)用控制的實(shí)施對(duì)策

（一）制定嚴(yán)格規(guī)范的采購(gòu)制度和監(jiān)督機(jī)制，控制采購(gòu)成本

各酒店餐飲部門要建立明確的原材料采購(gòu)計(jì)劃和審批流程，同時(shí)，酒店餐飲部門的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)定期對(duì)日常消耗的原輔料進(jìn)行廣泛的市場(chǎng)價(jià)格調(diào)研，熟悉貨源市場(chǎng)的價(jià)格構(gòu)成，對(duì)物資采購(gòu)的報(bào)價(jià)進(jìn)行分析反饋，對(duì)價(jià)格時(shí)刻保持高度敏感性和警覺性，可以采用限價(jià)采購(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)報(bào)價(jià)等競(jìng)爭(zhēng)性采購(gòu)技巧，規(guī)定供貨單位和供貨渠道，降低采購(gòu)價(jià)格。

合理計(jì)算酒店餐飲部門正常經(jīng)營(yíng)狀況下應(yīng)保持的物品庫存量，根據(jù)本酒店的年、月、日經(jīng)營(yíng)情況合理設(shè)置庫存量的上下限，對(duì)于不易變質(zhì)、大宗購(gòu)買比較經(jīng)濟(jì)的物品可以允許較多庫存，對(duì)于那些易變質(zhì)的物品要保持高度警惕，必須保證庫存物品在有效期內(nèi)正常生產(chǎn)銷售。（二）目標(biāo)管理在酒店餐飲部門成本費(fèi)用控制中的應(yīng)用

目標(biāo)管理就是使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實(shí)施中實(shí)行自我控制，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法。這種管理方式簡(jiǎn)單地講，可以說是全員管理的一種方式，它盡最大可能調(diào)動(dòng)每一位員工的積極性并使其參與酒店餐飲部門成本費(fèi)用的控制，可以整合全體員工的力量，以更加迅速和高效地實(shí)現(xiàn)酒店餐飲部門成本費(fèi)用控制。酒店餐飲部門的很多決策制定都可以邀請(qǐng)員工共同完成，然后進(jìn)行目標(biāo)分解。目標(biāo)分解就是將總體目標(biāo)在縱向、橫向或時(shí)序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成目標(biāo)體系的過程。即把該酒店餐飲部門的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)從經(jīng)理一直分解到酒店最基層的每一位員工。（三）酒店餐飲部門的業(yè)務(wù)流程重組

酒店餐飲部門完全可以從根本上重新思考并徹底設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，以實(shí)現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績(jī)，如成本、質(zhì)量、服務(wù)和響應(yīng)速度，取得突破性的進(jìn)展。酒店餐飲部門要建立標(biāo)準(zhǔn)化的操作體系，對(duì)生產(chǎn)質(zhì)量、產(chǎn)品成本、制作規(guī)格進(jìn)行數(shù)量化，并用于檢查指導(dǎo)生產(chǎn)的全過程，隨時(shí)消除一切生產(chǎn)性誤差，達(dá)到控制管理的效能。制定標(biāo)準(zhǔn)成本，保證菜肴在制作、加工過程中，能夠按規(guī)定的份量和比例出品，同時(shí)保證廚房工作運(yùn)行有序，并最終實(shí)現(xiàn)期望的毛利率。除此之外，還可以對(duì)食譜進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化制作，從份額大小、投放原料的名稱、規(guī)格、數(shù)量、時(shí)間、溫度和方法等控制原料的投放數(shù)量和規(guī)格，嚴(yán)格控制產(chǎn)品質(zhì)量。

（四）酒店餐飲部門理念上的更新能控制成本

酒店餐飲部門成本控制的思路應(yīng)該從成本節(jié)省到成本避免轉(zhuǎn)變，從理念的轉(zhuǎn)變上搞好成本控制。傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實(shí)現(xiàn)的，力求在工作現(xiàn)場(chǎng)不浪費(fèi)資源和改進(jìn)工作方式以節(jié)約成本，將發(fā)生的成本支出，如節(jié)約能耗、防止事故、招標(biāo)采購(gòu)原材料或設(shè)備等，是酒店的一種戰(zhàn)術(shù)的改進(jìn)，屬于降低成本的一種初級(jí)形態(tài)。高級(jí)形態(tài)的成本降低需要酒店在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)階段，通過重組生產(chǎn)流程來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達(dá)到成本控制的目的，是一種高級(jí)的戰(zhàn)略上的變革。

戰(zhàn)略成本控制的首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績(jī)，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略控制整個(gè)循環(huán)過程之中，通過對(duì)酒店餐飲部門成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它把酒店內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來，酒店的價(jià)值鏈貫穿于酒店內(nèi)部自身價(jià)值創(chuàng)造作業(yè)和酒店外部?jī)r(jià)值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間，價(jià)值鏈不同于價(jià)值增值，它是更廣闊的外在于酒店的價(jià)值系統(tǒng)鏈，酒店不過是整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造作業(yè)全部鏈節(jié)中的一部分，一個(gè)鏈節(jié)。因此，戰(zhàn)略成本控制從酒店所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境出發(fā)，不僅包括酒店內(nèi)部的價(jià)值鏈分析，而且包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析和酒店所處行業(yè)的價(jià)值鏈分析，從而達(dá)到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價(jià)值鏈的各種戰(zhàn)略。

（五）采用先進(jìn)的人力資源管理技術(shù)開發(fā)酒店員工潛力，多途徑提高職工素質(zhì)

人力資源開發(fā)在現(xiàn)代企業(yè)得到了越來越多的應(yīng)用，其在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)上的巨大功效已經(jīng)得到顯現(xiàn)。酒店餐飲部門必須對(duì)本單位的所有員工進(jìn)行系統(tǒng)管理，科學(xué)定編，動(dòng)態(tài)用人，科學(xué)合理地定制定編定崗，合理使用各類型人員，并根據(jù)經(jīng)營(yíng)季節(jié)，動(dòng)態(tài)使用人員，合理控制人力成本。制定專門的員工教育月、學(xué)習(xí)日等，為他們講解成本控制常識(shí)，長(zhǎng)期給他們灌輸成本控制的責(zé)任意識(shí)，讓員工自覺養(yǎng)成成本控制的良好習(xí)慣，自發(fā)地參與到酒店餐飲部門的成本控制工作中來。

（六）建立費(fèi)用支出的內(nèi)部控制制度

針對(duì)酒店餐飲部門的費(fèi)用管理對(duì)于酒店餐飲部門成本控制的作用也十分重要。酒店餐飲部門可以根據(jù)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分工負(fù)責(zé)的原則，對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用分別由各個(gè)職能部門歸口掌握和管理，并將歸口管理的費(fèi)用指標(biāo)進(jìn)一步分解，落實(shí)到各部門、班組以及個(gè)人，分級(jí)負(fù)責(zé)。根據(jù)各項(xiàng)費(fèi)用發(fā)生的環(huán)節(jié)、地點(diǎn)和職能部門的分工，按照“誰花錢、誰負(fù)責(zé)、誰經(jīng)手、誰管理”的原則，確定費(fèi)用管理的責(zé)任部門，確定費(fèi)用分級(jí)管理層次及考核指標(biāo)，確定各項(xiàng)費(fèi)用的不同控制方法，確定費(fèi)用節(jié)約、浪費(fèi)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。

認(rèn)真做好酒店餐飲部門內(nèi)部的費(fèi)用預(yù)算，建立嚴(yán)格的預(yù)算管理制度。酒店餐飲部門日常開支的內(nèi)容均應(yīng)納入預(yù)算范圍，定期分析檢查。對(duì)費(fèi)用的支出進(jìn)行嚴(yán)格控制，采用費(fèi)用支出審批制度，預(yù)算內(nèi)的費(fèi)用開支，由經(jīng)手人填單，經(jīng)主管人員審批，由財(cái)務(wù)部門審核后即可開支報(bào)銷；預(yù)算外的費(fèi)用開支，經(jīng)主管經(jīng)理批準(zhǔn)后，由財(cái)務(wù)部門審核，提出意見，報(bào)總經(jīng)理或其授權(quán)人批準(zhǔn)。公關(guān)應(yīng)酬費(fèi)、廣告宣傳費(fèi)等費(fèi)用的支出直接由總經(jīng)理或其授權(quán)人負(fù)責(zé)審批控制。

酒店餐飲部門還必須開展好成本費(fèi)用考核。可以從成本率和費(fèi)用率兩個(gè)指標(biāo)來考核，成本率指一定時(shí)期內(nèi)費(fèi)用額占營(yíng)業(yè)收入的百分比；費(fèi)用率指一定時(shí)期直接成本占營(yíng)業(yè)收入的百分比。

結(jié)語

控制成本是提高餐飲部乃至整個(gè)酒店競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。筆者在對(duì)酒店餐飲的管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析的基礎(chǔ)之上，提出了對(duì)餐飲成本進(jìn)行成本控制的一些想法。此項(xiàng)研究的目的在于，使酒店的投資者及管理者對(duì)成本能保持清晰的認(rèn)識(shí)，認(rèn)清本酒店在運(yùn)作中問題出現(xiàn)在哪里，從什么角度去應(yīng)對(duì)，不斷打破常規(guī)，進(jìn)行逆向思維和創(chuàng)造性思維，把成本控制工作做得更好，克服物價(jià)上漲等因素對(duì)酒店利潤(rùn)的影響，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

【主要參考文獻(xiàn)】

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