導語：如何才能寫好一篇生產計劃管理措施，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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隨著經濟全球化進程的不斷推進，我國市場經濟也得到了迅速發(fā)展，制造企業(yè)之間的競爭也日益激烈。因此，有效提高企業(yè)的核心競爭力就顯得尤為重要，其在制造企業(yè)發(fā)展和運營中占據著及其重要的地位?；诖?，本文筆者將著重對生產計劃管理的一般概念簡要介紹，對影響當前制造企業(yè)生產計劃管理的諸多問題進行剖析和解讀，并針對性地提出相應的改進措施，以期促進我國制造企業(yè)更好、更快發(fā)展。

關鍵詞：

生產計劃管理；有效性；措施

0引言

生產計劃管理是以蓋勒普MES與生產計劃管理的相關理論為指導，根據工廠的實際運營狀況，有計劃、有目的的對其進行生產管理的一種模式，同時也是一項科學管理的綜合性管理方式，以實現公司的生產經營目標為最終目的。而從當今制造業(yè)市場呈現出的一系列問題來看，制造公司要想在國際市場競爭中占據一席之地，就要迎合時展的潮流，不斷更新管理觀念，清晰市場定位與市場風向，生產計劃管理則是新時期企業(yè)管理的有力武器。

1生產計劃管理概述

生產技術管理可分為廣義和狹義兩個概念。從廣義概念分析，生產計劃管理以企業(yè)的整個生產系統(tǒng)為對象，涵蓋產品制造相關的各個環(huán)節(jié)；從狹義概念分析，生產計劃管理是以產品生產的基本過程為對象，其中包括生產過程的組織、生產能力核定、生產計劃于生產作業(yè)計劃的制定和實行一級生產調度工作等。

2制造企業(yè)生產計劃管理現狀與問題

（1）投產時間滯后、生產加工周期無法保證。

訂購單位是企業(yè)生產的保障，也是產品生產的前提和基礎。只有企業(yè)與訂購單位簽署了合法的協議或合同之后，企業(yè)才會開始對產品進行生產。但是受多重因素的制約，合同的簽訂需要經歷一個及其漫長的時間，這在一定程度上使得企業(yè)投產時間滯后。在投產初期，就可能會已經減慢了產品生產的進程，即使采取增加工人數量，延長工作時間等措施，也難以保證產品的生產；加之基礎數據不足，生產效率不高，監(jiān)管力度不夠等因素影響，這使得制造企業(yè)生產部門陷入混亂和疲乏，在企業(yè)關系中常處于被動的局面。

（2）生產計劃管理流程不規(guī)范、獎懲不分明。

事實證明，制造企業(yè)生產管理系統(tǒng)不健全、缺乏嚴格的獎懲制度、員工工作積極性沒有被充分帶動起來等因素會致使其工作效率低下，業(yè)績不突出。在處理問題事件時，部分企業(yè)內部缺乏明確的管理措施，處理手段也較為隨意，不同的管理者也會相應給出不同的方案，最終處理結果的差異化導致員工態(tài)度散漫，直接影響了制造企業(yè)的健康發(fā)展。

（3）信息不共享，數據到處找；庫存堆得高，資金占不少。

部分制造企業(yè)缺乏公共的交流平臺，各部門之間互不往來，導致信息阻塞與隔斷，投資生產部和物資供給部沒有實現良好的信息共享，這直接阻礙了產品生產的順利進行。眾所周知，產品生產是一個及其復雜的過程，需要多個部門和多個環(huán)節(jié)的共同配合，要求較高的團隊協作性。而現今制造公司的各個部門都在“閉門造車”，部門之間的工作銜接極易出現問題。

3制造企業(yè)提升生產計劃管理有效性的措施

（1）加強生產計劃管理基礎建設。

強化制造企業(yè)基礎建設管理，要對基礎信息和數據進行搜集、整理，全面準確地掌握制造企業(yè)的基礎數據和信息，確保信息的流暢性和完整性。而且還要具體掌握各個單位成員的基礎管理、物資管理、數據管理、設備管理、合同管理等情況，清晰明確各單位的職能和功能，幫助管理部門優(yōu)化管理系統(tǒng)，對企業(yè)的產品效率提升、物資準備、質量保障等各個因素進行確定，為產品生產建立良好的環(huán)境，進而促進今后產品生產有條不紊的運營。

（2）實施準時化生產計劃。

產品完成的質量和時間都是提升制造企業(yè)競爭力的重要武器，更是市場運行的基本保障。因此，制造企業(yè)應該對此予以高度的重視，盡快確立科學系統(tǒng)的準時化方案，迎合市場發(fā)展的潮流，滿足訂購方的最先需求。對此，制造企業(yè)可以優(yōu)先采取“取料制”，這也就是說，產品生產不可再按照單一模式進行，每道工序之間也無需保證高度的一致性，即使前一道工序沒有完成，制造企業(yè)也可以按照市場生產經驗和公司生產預算開始后一道工序，只要保證兩道工序訂單要求的一致性即可。采用這種生產措施，既可以解決時間滯后問題，又以科學合理的管理體制為導向，達到了省工、省料、省時的目的，為制造企業(yè)發(fā)展注入了全新的活力。

（3）強化企業(yè)生產計劃執(zhí)行管理。

要真正實現強化企業(yè)生產計劃管理，就要從管理工作的三個方面進行著手：第一，牢抓生產環(huán)節(jié)。生產車間應該根據企業(yè)確立的生產計劃和生產任務進行，當天的任務當天完成，切不可拖泥帶水，因為一點工作的拖延就會攪亂整個生產秩序。因此，監(jiān)管部門應加大監(jiān)管力度，使其成為一種制度保障；第二，實時掌控生產進度。技術部門要與監(jiān)管部門通力合作，對影響工作進度的問題進行及時排查，確保生產有效有序進行；第三，加強企業(yè)對生產的控制力，杜絕窩工、消極怠工現象的發(fā)生。

（4）運用先進的信息化技術。

制造企業(yè)要善于利用現今的科學技術，采用ERP系統(tǒng)為企業(yè)制定嚴謹準確地生產數據，減少人力勞動造成的誤差；以科學技術代替腦力勞動，增加對機器設備的投資，減少對不必要的閑置人員的投資，為企業(yè)發(fā)展提供堅實的基礎和保障。

（5）在企業(yè)內部開展精益管理工程。

企業(yè)要追求創(chuàng)新理念，鼓勵員工不斷創(chuàng)新，不斷進步，提高員工的工作熱情；以精益理念為導向，減少成本投入，增大產品輸出，加快產品生產進程，保證產品兼具質量與效率；同時，企業(yè)應盡快展開精益管理工程，加大對管理部門的建設和投入，為自身發(fā)展增添生機與動力。

4結語

綜上所述，生產計劃管理在促進制造企業(yè)實現可持續(xù)發(fā)展張起到不可估量的作用，企業(yè)要以生產管理作為一項有效的契機，強化管理，努力改善當今生產計劃管理中存在的問題；不斷更新自身的管理理念，引進先進的科學技術，進而實現飛速發(fā)展，為未來的良好運營提供堅實的理論基礎和重要保障。

作者：劉言哲 單位：山東科技大學

參考文獻：

[1]程金勝.裝備制造企業(yè)提升生產計劃管理的措施探討[J].經營管理者,2013(28).

[2]趙海燕.企業(yè)生產計劃管理的改進與研究[J].現代經濟信息,2012(09).

[3]李美葉.淺論制造企業(yè)生產計劃管理[J].經營管理者,2014(25).

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【關鍵詞】化學藥劑企業(yè)；財務管理；工作機制；措施

一、當前化學藥劑企業(yè)財務管理中存在的問題

（1）由于原材料等生產成本的價格上漲，導致企業(yè)的經營活動面臨著較大的市場壓力。在當前階段，許多化學藥劑生產企業(yè)都面臨著由于原材料等成本費用的上漲導致的管理費用不斷增加以及人力資源管理成本上升等壓力。這不僅給化學藥劑企業(yè)的財務管理工作帶來巨大的挑戰(zhàn)，而且由于化工企業(yè)人力資源成本的增加使給企業(yè)的財務管理工作面臨著較大的考驗。同時，由于很多原材料以及生產資料的價格不斷上漲，在外部經濟環(huán)境和其他市場條件不變的情況下，化學藥劑生產企業(yè)的原材料和能源方面的費用指出必將大量增加，這就會明顯加重了企業(yè)的生產負擔，導致企業(yè)的經營成本增加。與此同時，企業(yè)的人力資源成本也會上升，經一部增加了企業(yè)的負擔。（2）化學藥劑生產企業(yè)對財務預算工作重要性的認識不夠深刻。在當前社會階段，有些化學藥劑生產企業(yè)在財務管理工作的過程中，沒有把企業(yè)的預算管理工作與企業(yè)的成本控制區(qū)分開來，忽視了企業(yè)預算管理工作的重要性，導致企業(yè)的財務管理流于形式，沒有真正發(fā)揮作用。還有一些化學生產企業(yè)雖然把預算管理工作提升到企業(yè)事業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略經營高度，但是卻把預算管理簡單地等同于對企業(yè)生產經營投資活動的數量方面的控制，致使很多企業(yè)往往只重視眼前的經濟利益，而忽略了企業(yè)長遠的發(fā)展目標和整體發(fā)展戰(zhàn)略，造成很多時候企業(yè)在經營活動中得不償失，對企業(yè)的生產經營活動產生不利影響。同時，由于對預算管理工作的本質與內涵的認識不夠深刻，企業(yè)對于相關部門的職責權限等的劃分比較模糊，各相關部門之間沒有形成有效的合力，導致企業(yè)在日常管理活動中顯得雜亂無序，甚至相互扯皮，產生互相推諉等問題，對企業(yè)的財務管理產生出不利影響。（3）化學藥劑生產企業(yè)的財務管理風險意識普遍不強。對于我國很多化學藥劑生產企業(yè)而言，很多企業(yè)的生產設施相對落后，科學技術條件較差，而且日常管理工作比較欠缺，這些因素在很大程度上對化學藥劑生產企業(yè)的財務管理工作產生出極為不利的影響和制約作用。尤其是對很多藥劑生產企業(yè)來說，企業(yè)的財務管理人員對于財務風險的危險性認識不夠深刻，普遍缺乏風險意識。實際上，化學藥劑生產過程中具有極大的危險性，化學藥劑生產所需的原材料很多是易燃、易爆的危險化學品，不僅具有較強的腐蝕性，而且很多是易燃、易爆甚至具有高度危害毒性的物質，較易產生危險事故，以至于造成較多人員傷亡和巨大的財產損失。（4）化學藥劑生產企業(yè)財務體系不夠嚴密，財務決策過程不夠科學，對企業(yè)財務管理工作造成不利影響。對于很多化學藥劑生產企業(yè)而言，企業(yè)內部財務管理體系不夠嚴密已經成為很多企業(yè)出現財務風險的重要原因。在企業(yè)內部，由于各部門之間及企業(yè)與其他企業(yè)之間在資金管理及產品使用等方面存在權責不明以及管理混亂等問題，這就造成了企業(yè)財務管理工作效率低下，企業(yè)蒙受較大的財務損失，企業(yè)資金的安全性無法得到保證。而且在企業(yè)財務管理和財務決策的過程中，由于缺乏科學性和嚴肅性，往往會造成財務決策失誤，致使化學藥劑生產企業(yè)遭遇嚴重的財務風險。在這種情況下，企業(yè)為了避免財務決策失誤，就必須加強建立起嚴密的財務管理體系，提高企業(yè)財務決策的科學化水平，從而有效規(guī)避財務風險。

二、對化學藥劑生產企業(yè)財務管理機制進行優(yōu)化的措施

（1）樹立科學的財務管理工作理念，確立科學的財務管理目標。為了在日趨激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢，化學藥劑生產企業(yè)必須樹立科學的財務管理工作理念，健全科學的財務管理模式?；瘜W藥劑生產企業(yè)的財務管理工作人員要適應市場經濟發(fā)展的需要，進一步轉變觀念，大膽創(chuàng)新，積極探索科學的管理方法，不斷更新財務工作知識。同時，要充分認識到企業(yè)財務管理的發(fā)展方向，確立起科學的財務管理目標。應該看到，制定科學的企業(yè)財務管理目標對是化學藥劑生產企業(yè)做好財務管理工作的前提。因此，化學藥劑企業(yè)必須從企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標出發(fā)，結合自身發(fā)展情況，制定出科學而且合理的財務管理工作目標，以更好促進和提升企業(yè)的財務管理工作，有效化解企業(yè)發(fā)展中所面臨的財務風險?；瘜W藥劑生產企業(yè)必須要制定出科學而合理的企業(yè)財務管理目標，這不僅能夠有效推動企業(yè)自身戰(zhàn)略目標的實現，而且有助于使企業(yè)在激烈的市場競爭中樹立起良好的社會形象，促進企業(yè)各項事業(yè)的健康發(fā)展。（2）加快企業(yè)財務管理工作的信息化水平，提高企業(yè)資金的使用效益。對于化學生產企業(yè)來說，要想在激烈的市場競爭中取得勝利，就必須努力提高企業(yè)財務管理工作的信息化水平。在現代社會中，企業(yè)的信息化建設是推動企業(yè)組織結構優(yōu)化加強企業(yè)管理工作的重要內容。企業(yè)加強自身財務信息化建設，并與其他管理工作進行有效結合，必將促進企業(yè)各項事業(yè)的快速發(fā)展。在當前化學藥劑生產企業(yè)的管理模式發(fā)生重大轉變的過程中，企業(yè)的財務管理工作必須構建起新的管理模式，提高信息化建設追平，推動企業(yè)財務管理的現代化進程。提高化學藥劑生產企業(yè)的資金運行效率，不僅能夠提高企業(yè)資金的運作效率，而且能夠顯著增強企業(yè)的市場競爭力和企業(yè)活力。（3）高度重視財務管理人員的培訓工作，提高財務管理人員的綜合素質。在現代社會中，現代化企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)內部良好的財務管理工作是分不開的。而要提高企業(yè)財務管理工作的水平，不僅要創(chuàng)新企業(yè)的財務管理機構，而且要采取有效措施，努力提高企業(yè)內部財務管理工作人員的綜合素質。在新的經濟形勢之下，傳統(tǒng)的財務管理人員已經很難適應現代企業(yè)的發(fā)展要求。因此，化學藥劑生產企業(yè)在發(fā)展過程中，必將會面臨著更加繁多的財務管理問題和巨大的財務風險，要想切實有效解決企業(yè)發(fā)展中的各種問題，就必須高度重視企業(yè)內部財務管理人員的培訓工作，加強對財務管理工作人員的能力和素質的培養(yǎng)，以適應企業(yè)快速發(fā)展的工作需求，有效避免企業(yè)在發(fā)展過程中可能出現的財務風險問題。（4）化學藥劑生產企業(yè)要提高財務決策的科學化水平，努力避免由于盲目擴張帶來的財務風險。當前，對于很多企業(yè)來說，要想獲得持續(xù)性發(fā)展，就會選擇擴張這條道路，尤其是很多化學藥劑生產企業(yè)更是如此。當然，在面臨著較大的市場競爭中，企業(yè)選擇擴張是必須的，但是不能盲目。也就是說，化學藥劑生產企業(yè)一定要注意提高財務決策的科學化水平，努力提高財務管理能力，極力避免盲目擴張，最大限度的避免風險。因此，化學藥劑生產企業(yè)要及時分析自身的財務狀況，在進行投資決策過程中，要充分考慮自身的籌資能力和抗風險能力，確保企業(yè)的各項業(yè)務能夠健康可持續(xù)發(fā)展。

三、結語

隨著社會經濟的快速發(fā)展，化學藥劑生產企業(yè)要想在激烈的市場競爭中取得有利地位，就必須加強財務管理工作，努力推動企業(yè)財務管理機制的優(yōu)化。在這種情況下，化學藥劑企業(yè)要采取有效措施，積極轉變財務管理工作方式，提高財務管理工作人員的綜合素質，促進企業(yè)快速健康發(fā)展。

參 考 文 獻

[1]王文麗.芻議施工企業(yè)財務管理新模式的構建[J].中國經貿.2011（14）

[2]楊艷.構建企業(yè)財務管理模式的策略[J].現代企業(yè)文化.2010（9）

[3]崔志萍.論防范化工企業(yè)財務風險的機制與方法.山西化工.

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【關鍵詞】造船企業(yè)；生產計劃管理；信息化；問題

1引言

與世界先進的造船企業(yè)相比，我國的造船企業(yè)還存在許多問題，特別是在生產計劃管理模式上問題頗多，從而使得我國在世界船舶市場中占據不利地位，阻礙了造船企業(yè)的進一步發(fā)展。對于我國的造船企業(yè)來說，要想與國際水平相接軌，就要對傳統(tǒng)的管理模式進行改革，將現代計算機技術與網絡技術應用于生產計劃管理中。因此，我國造船企業(yè)應對網絡管理系統(tǒng)進行合理設計，使生產技術信息與經濟管理信息結合起來。

2傳統(tǒng)造船生產計劃管理存在的問題

2.1計劃編制的問題

在傳統(tǒng)造船生產計劃管理中，在計劃編制上存在著問題，在編制計劃時，沒有完整的項目體系作為基礎，使得生產計劃體系不夠完整，具體表現為：各個層次的日程計劃較為獨立，相互之間沒有形成一定的關聯，且各層次之間的計劃項目沒有進行對應，導致上一層的計劃無法對下一層的計劃進行很好的指導與制約，下一層計劃的執(zhí)行情況也無法及時反饋到上一層計劃中，每一層與每一層之間的邏輯關系不清晰，甚至每個級別的計劃管理人員可以隨意進行調整。

2.2資源沖突問題

對于造船企業(yè)來說，其造船資源主要包括材料資源、人力資源以及設備資源等。在傳統(tǒng)的計劃編制中，對造船過程所需資源的數量與具體時間沒有進行明確規(guī)定，有些甚至是在施工前或施工中才對資源進行調配。這種情況下，就會導致資源沖突，特別在多條產品線同時制造時，這種現象更為嚴重。為了解決這一問題，就要加班、加人以及延長工期，這就使得船舶建造的質量與交貨期受到一定程度的影響。

2.3計劃的控制問題

在傳統(tǒng)的造船計劃管理中，造船企業(yè)通常只是單純地按照先前制定的計劃執(zhí)行，而沒有將計劃實際的執(zhí)行情況進行分析，也沒有將其與原有的計劃進行對比，尤其是缺乏對負荷問題的考慮，使得計劃無法按照規(guī)定的日期完成。同時，整體計劃會受到局部計劃的影響，使得企業(yè)的指令得不到有效落實。上層計劃不能對下層計劃起到指導與制約的作用，下層計劃沒有主動向上層計劃進行反饋，使得下層計劃與上層計劃相互脫節(jié)。另外，生產部門對于配套項目的執(zhí)行情況無法進行有效掌控，從而使整個造船企業(yè)的生產經營計劃缺乏一定的控制力。

2.4造船交貨期問題

在傳統(tǒng)的生產計劃管理中，由于所分配的任務不夠合理，導致資源供應不及時、零件與材料無法如期到貨。在生產過程中，如果其中的一個環(huán)節(jié)出現問題，就會對整個工作的順利開展造成一定的影響，從而延誤造船日期，無法按時交船，使得船東與造船企業(yè)同時受到損失。

3造船企業(yè)生產計劃管理系統(tǒng)

3.1船舶建造日程計劃管理

3.1.1線表計劃管理線性計劃管理是造船企業(yè)生產計劃管理系統(tǒng)中的重要組成部分，它不僅可以測算生產所需的勞動力，進行新產品的設備負荷預測，還能夠對新產品的生產計劃進行控制，保證產品如期完成。線表計劃就是指船舶建造中的四大節(jié)點計劃，具體為開工、上船臺/入塢、下水/出塢、交船四個方面。根據產品合同書與建造計劃，結合造船企業(yè)的綜合實力，可以確定四大節(jié)點的日期與周期。線性計劃管理的具體作用主要包括線表計劃編制與線表計劃查詢兩個部分[1]。3.1.2船臺或船塢搭載計劃管理船臺或船塢搭載計劃指的是以分段劃分為依據，并充分考慮設計要求、生產工藝，以此來搭建網絡圖，并描述船舶分段、總段的搭建順序，然后根據線表計劃對船臺或船塢搭載計劃進行編制。船臺或船塢打造計劃對其他計劃的編制具有一定的指導作用，具體功能包括如下幾點：建立船臺或船塢的搭載關系；編制船臺或船塢的網絡圖與網絡計劃圖；分析船臺或船舶搭載網絡計劃關鍵路線；顯示進度示意圖。3.1.3碼頭試驗計劃管理碼頭試驗計劃的制定目的是對碼頭的試驗任務進行指導，它可以反映與碼頭試驗有關聯的工作的標準日期與周期。對碼頭試驗計劃而言，其可以體現出碼頭的使用周期，并據此對計劃進行分析與優(yōu)化，以使碼頭周期縮短，促進造船效率的有效提升。實施碼頭試驗計劃管理的作用包括：建立碼頭試驗計劃標準網絡；編制碼頭試驗計劃；計算碼頭試驗計劃的關鍵線路。

3.2設備負荷計劃管理

對于造船企業(yè)來說，其應在獲得各類產品的設備負荷信息的基礎上，構建產品設備負荷的曲線，并通過運用二次函數的曲線擬合辦法，來對新產品的制造周期與設備資源進行有效處理，這便會獲得企業(yè)將來生產過程中設備的負荷信息，并可以與造船企業(yè)當前的生產情況相結合，制定有效的措施加以處理與分析，最終使設備資源需求計劃與配置計劃管理更為優(yōu)化[2]。3.2.1生成船型設備負荷標準曲線在建立某一類型產品設備負荷曲線時，應以歷史完成一定量的同類產品的原始數據為依據來進行。對于不同的生產部門來說，它們的生產特點與物量的分布情況不盡相同，所以，在構建不同類型的設備負荷標準曲線時，就需要按照不同的生產部門來分別進行。具體步驟包括：建立產品標準曲線；預建完工產品曲線采樣點；將完工產品預見曲線轉化為標準曲線；顯示產品負荷標準曲線。3.2.2企業(yè)設備資源需求預測和配置計劃管理在建立企業(yè)設備資源需求預測和配置計劃管理系統(tǒng)時，應按如下步驟進行：按照新產品制造階段設備負荷的預測與調整情況，通過報表的形式得出主要部門、設備以及部門部分產品的設備負荷測算報表，然后據此得出主要部門設備需求以及主要設備需求統(tǒng)計表。它的作用主要包括兩個部分，即測算統(tǒng)計產品設備負荷與統(tǒng)計設備需求。

3.3場地資源配置計劃管理

3.3.1船臺或船塢配置計劃管理在編制船臺或船塢的配置計劃時，首先要結合線表，對船臺或船塢的使用情況進行分析，并采用較為直觀的方式來反映船臺或船塢的生產情況。船臺或船塢配置計劃管理的主要作用包括：建立船臺或船塢的布局信息；編制船臺或船塢的配置計劃。3.3.2分段制造場地配置計劃管理在制定場地資源配置計劃時，需要建立分段場地資源布局信息，并利用圖形來描述場地資源的布局信息。實施分段制造場地配置計劃管理，可以掌握分段制造場地具體的布置位置以及所耗用的時間。在對分段制造場地配置計劃進行編制時，所使用的工具要能夠體現出計劃的具體內容，并要有利于調整該計劃。在分段制造場地計劃中，不僅要能夠反映出分段制造場地上的分段計劃信息，同時還要體現出分段制造場地自身的一些信息；在對分段制造場地計劃進行調整時，應保證其能夠體現在船舶殼舾涂一體化計劃中。分段制造場地配置計劃管理的主要作用包括：建立分段制造場地布局信息；編制分段制造場地配置計劃；分析與統(tǒng)計場地負荷[3]。

4結語

總的來說，對于我國的造船企業(yè)來說，傳統(tǒng)的生產計劃管理模式已經不能滿足現代建設的需要，這就要吸取先進的經驗，將生產計劃管理模式與信息技術相結合，從而提高管理水平，促進我國造船企業(yè)的進一步發(fā)展。

【參考文獻】

【1】張弢.造船企業(yè)生產計劃管理信息化研究[D].大連：大連海事大學,2010.

【2】曹陽.造船生產計劃信息化研究[D].哈爾濱：哈爾濱工程大學,2011.

篇4

［關鍵詞］ 工程機械；生產計劃；toc約束；能力平衡；生產排程

1 工程機械行業(yè)的現狀

中國工程機械行業(yè)經過幾十年的努力已經具有相當的規(guī)模，積累了大量的技術和經驗。隨著世界經濟一體化的形成，由于中國潛在的巨大市場和豐富的勞動力資源，國外的技術、資金、產品大量涌入中國，中國工程機械企業(yè)面臨前所未有的國內外激烈的競爭局面。競爭要求企業(yè)產品更新換代快、產品質量高、價格低、交貨及時、服務好。而這些市場競爭的特性又與企業(yè)管理的模式、管理方法、管理手段、組織結構、業(yè)務流程密切相關。如何縮短差距，提升管理水平，進一步提升中國工程機械企業(yè)的競爭力，成為擺在中國工程機械行業(yè)面前的重要課題。

企業(yè)研發(fā)、生產、供應鏈、營銷、服務和財務管理等活動，構成了一個企業(yè)管理活動的價值鏈。在計劃、組織、領導、控制四大管理職能之中，計劃職能是管理的首要職能， 生產計劃則是企業(yè)計劃管理中的重點，因為生產計劃管理可以創(chuàng)造出企業(yè)最優(yōu)的生產力。但是，由于行業(yè)不同，生產計劃具有明顯的行業(yè)特性。比如，制藥、薄膜、化工企業(yè)的生產管理模式與工程機械企業(yè)就有巨大差異。工程機械企業(yè)的生產模式是典型的離散制造模式，其生產計劃具有明顯的行業(yè)特性。

工程機械企業(yè)的離散制造模式的特點是：產品品種多，僅徐工集團重型有限公司一個企業(yè)就有近200種產品；生產批量小，每批訂單1～40臺不等；產品復雜，一個產品的零部件有3 000多件；生產周期長，大型設備單臺套生產周期長達半年甚至一年；工藝復雜，包括磨、切、鉆、銑、焊接、噴砂、油漆、裝配等多道工藝處理；組織生產難度大，既有自己組織生產，又有大量采購，還有很多外協加工。自己加工生產時，各分（子）公司下設若干個生產分廠，生產流程布局、工位劃分、工作中心的合理設置，都是生產計劃的關鍵因素。再加上上千家供應商、幾百家外協廠，內外生產節(jié)拍的銜接，對于計劃管理都是巨大挑戰(zhàn)。

面對如此復雜的離散制造管理，在純人工管理條件下，生產計劃的管理模式落后，成本計算不準確，信息分散、不及時、不準確、不共享，業(yè)務流程不合理，業(yè)務流程的管理和控制不規(guī)范，隨意性大，缺乏標準化、規(guī)范化、制度化、程序化、數據化的管理，管理的優(yōu)劣因人而異，當企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時，上述特點使生產管理非常困難，生產計劃與控制根本無法有效指導生產。

2 工程機械行業(yè)生產計劃管理特點和現狀

工程機械行業(yè)的生產計劃是生產管理活動的中樞，是生產系統(tǒng)運行管理最基本的日常工作，正確與有效的生產計劃管理是提高生產有效性與經濟性的根本保證。對生產進行計劃管理是企業(yè)實現內部科學、系統(tǒng)、有效管理最重要的環(huán)節(jié)，對降低制造成本起著關鍵作用，是企業(yè)實現精益生產的基礎。

工程機械行業(yè)經常無法準時交貨，更多的交貨期滿足都是依賴庫存出貨，企業(yè)往往開足馬力拼命生產備足庫存，訂單波動、產能不均、計劃失控成為很多工廠的頑疾，計劃形同虛設；但客戶的計劃常常變更，即便庫存很高，也常常無法滿足客戶需要，太多的緊急出貨，常常缺料；產序失調，招致人、機、設備、物料配合不佳，質量無法保證，退貨量太高，太多的跟催，太多訂單無法整批出貨……經常不能如期交貨，最終客戶流失，企業(yè)損失慘重，其根本原因是計劃管理沒有完全到位。

現行生產計劃管理中存在諸多問題，很多企業(yè)的生產計劃是一個靜態(tài)的、分散的、不連續(xù)的、按臺套的計劃，不能進行合理的通用件合并，缺乏科學的計劃政策、批量政策、儲備政策、提前期等生產計劃參數。由于計劃方式落后，造成很多企業(yè)的生產周期長，庫存在制品儲備高，流動資金占用大，不能準時交貨，多數企業(yè)執(zhí)行月計劃，滾動計劃，計劃較粗，上下工序缺乏精確的銜接，由于在制品、庫存、物料定額數據不及時，不準確，計劃的準確性差；由于計劃管理不周，造成生產不均衡，零件成套率差，不能按時交貨，生產調度工作量大，天天搶缺件，這些是大多數工程機械企業(yè)普遍存在的問題。

考察了很多工程機械制造企業(yè)，發(fā)現一個有趣的現象，不論企業(yè)上erp還是沒上erp，車間里、裝配線上、加工線上的作業(yè)計劃、生產過程的調度和管理仍然是在用最初最原始的那種老方式——多數時候是人的經驗，有時候是感覺在起作用，加上少量的以excel為工具的報表運算，雖老雖笨但是有效。erp功能再強、管得再寬似乎也管不到這里。結果，表面風風火火的erp與企業(yè)最關鍵的運轉過程發(fā)生了斷層，從這個斷層衍生出來的一大堆問題成為眾家erp難解之死結。最關鍵的是，企業(yè)生產調度是對企業(yè)最底層的生產資源——人員、設備、場地、配送等，按照它們的能力進行合理安排。但是上層的erp無論干什么事情都不去考慮這些資源和它們的能力，或者假設生產能力無限，或者按照一個人為定義的瓶頸資源進行簡單四則計算，這種簡單計算很難滿足工程機械制造企業(yè)生產計劃管理的要求。

3工程機械企業(yè)生產計劃模型

針對工程機械行業(yè)生產計劃管理的特點，企業(yè)必須考慮在保證滿足銷售需求的情況下，生產計劃如何均衡；如何和供應商計劃協同；如何快速變更計劃；如何提高存貨周轉率；如何和配送方協同，既能降低整個供應鏈的庫存，又能在正確的時間內，配送方把物料按指定的數量送到指定的地方，生產訂單量大，為現場報工帶來困難，進而影響計劃的準確性和成本核算的準確性，這個問題如何解決。

這一連串的疑問對erp系統(tǒng)生產計劃提出挑戰(zhàn)，erp系統(tǒng)很難完全滿足這種計劃模式，解決這些難題，必須開發(fā)符合自己實際情況的“插件”。所謂的插件，就是從erp系統(tǒng)取數，處理完畢，寫回erp系統(tǒng)的“增強功能”。這些增強功能不會變更erp系統(tǒng)核心邏輯，也不會影響系統(tǒng)標準產品的升級，只有這樣才能把這一連串的疑問逐個解決。

3．1 工程機械行業(yè)生產計劃管理系統(tǒng)

以徐工集團生產計劃為例，徐工集團設置了3層計劃體系，分別是銷售滾動計劃，主生產計劃（mps）和物料需求計劃（mrp）。銷售滾動計劃主要指導長期采購件計劃，主生產計劃主要指導零配件加工和總裝計劃，而mrp計劃主要指導供應商送貨計劃（如圖1所示）。

3．1．1 銷售滾動計劃

工程機械行業(yè)必須建立滾動銷售計劃的模式，主要包括兩方面事情：一方面，要設置合理的滾動銷售計劃的時間跨度，考慮到部件采購提前期和總裝提前期，設置不同的時間跨度，比如當前一個月的計劃要細分到周，后面兩個月的計劃，可以明確到月；另一方面，要定義合理的滾動計劃的對象，比如在當前的一個月內，計劃對象必須是具體型號的車，而后面的兩個月可以明確到車型，從而實現基于車型的滾動預測。

3．1．2主生產計劃模式

銷售部門做完滾動銷售計劃后，總裝工廠得到銷售部門的計劃。但該計劃不一定是可以落地的計劃，生產部門通過toc平衡交貨期以及工廠生產能力和配套廠能力，做到工廠生產均衡，并對銷售滾動計劃進行能力模擬，物料可用確認等，最終把滾動銷售計劃中的周計劃變成可以執(zhí)行的到天的計劃（如圖2所示）。

3．1．3toc運算邏輯應用

約束理論 （theory of constraints，簡稱toc），是以色列物理學家高德拉特（eliyahum goldratt）于20世紀80年代中期在其最優(yōu)生產技術（optimized production technology ， opt）基礎上創(chuàng)立和發(fā)展起來的。進入90年代，goldratt 又在toc基礎上發(fā)展出用來邏輯化、系統(tǒng)化解決問題的“思維過程”（thinking process， tp）工具。因此，toc既是面向產銷率的管理理念，又是一系列的管理工具。 約束理論體系可以用圖3表述。

toc的核心理念是指任何系統(tǒng)至少存在著一個約束，否則它就可能有無限的產出。因此，要提高一個系統(tǒng) （任何企業(yè)或組織均可視為一個系統(tǒng)）的產出，必須要打破系統(tǒng)的約束。任何系統(tǒng)可以想象成由一連串的環(huán)所構成，環(huán)與環(huán)相扣，這個系統(tǒng)的強度就取決于其最弱的一環(huán)，而不是其最強的一環(huán)。同理，也可以將企業(yè)或機構視為一條鏈條，每一個部門是這個鏈條其中的一環(huán)。如果想達成預期的目標，我們必須從最弱的一環(huán)，也就是從瓶頸（或約束）的一環(huán)下手，才可得到顯著的改善。換句話說，如果這個約束決定一個企業(yè)或組織達成目標的速率，則必須從克服該約束著手，這樣能在短時間內顯著地提高系統(tǒng)的產出。

工程機械行業(yè)運用toc，是由于toc有一套思考的方法和持續(xù)改善的程序，稱為五大核心步驟。這五大核心步驟是：

（1）找出系統(tǒng)中存在哪些約束。

（2）尋找突破這些約束的辦法。

（3）使企業(yè)的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施。

（4）具體實施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的約束。

（5）回到步驟1，別讓惰性成為約束，持續(xù)不斷地改善。

工程機械企業(yè)運用toc理論，就是運用opt的9條生產作業(yè)計劃制訂原則，即：

（1）不要平衡生產能力，而要平衡物流。opt認為生產能力的平衡實際是做不到的，必須在市場波動這個前提下追求物流平衡。所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸環(huán)節(jié)同步，以求生產周期最短、在制品最少。

（2）非瓶頸資源的利用水平不是由自身潛力所決定，而是由系統(tǒng)的約束來決定。所謂約束即瓶頸（也稱瓶頸資源），是指實際生產能力小于或等于生產負荷的資源。這一類資源限制了整個企業(yè)產出的數量，其余的資源則為非瓶頸資源。

（3）資源的利用（utilization）和“活力” （activation）不是一碼事。“利用”是指資源應該利用的程度，“活力”是指資源能夠利用的程度；“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的則是可行性。

（4）瓶頸損失1小時，相當于整個系統(tǒng)損失1小時。

（5）非瓶頸上節(jié)約開1小時，無實際意義，只是造成了相關設備的閑置，不能提高產銷率。因為瓶頸制約著產銷率。

（6）瓶頸制約了系統(tǒng)的產銷率和庫存。產銷率是單位時間內生產出來并銷售出去的量，即通過銷售活動獲取金錢的速度；生產出來而賣不掉的產品，只能是庫存。

（7）轉運批量可以不等于1，而且在大多數情況下不應該等于加工批量。opt把在制品庫存分為兩種不同的批量形式，即轉運批量（指工序間運送一批零件的數量）和加工批量（指經過一次調整準備所加工的同種零件的數量）。

（8）加工批量不是固定的，應該是隨時間而變化。

（9）優(yōu)先權只能根據系統(tǒng)的約束來設定，提前期是作業(yè)計劃的結果（不是預先設定的）。

toc運用到工程機械企業(yè)生產計劃時運算邏輯如圖4所示。

從圖4可以看出工程機械企業(yè)必須先進行能力配套，再進行物料配套，這樣才能真正提高存貨周轉率。瓶頸計劃是控制供應鏈生產節(jié)奏的關鍵，就像是音樂會的指揮。要提高存貨周轉率，那么瓶頸后不允許留取庫存，留取庫存就是降低存貨周轉率。瓶頸前必須有庫存，但必須控制量，過大也降低存貨周轉率。那么非瓶頸計劃要完全服從瓶頸計劃，要服從指揮。

工程機械企業(yè)的erp計劃只能通過mrp來解決物料齊套性，因而必須在mrp運行之前，先進行能力齊套約束檢查，從而保證計劃的可執(zhí)行性，這對于任何一家工程機械生產企業(yè)來講，都是非常重要的。

3．1．4物料需求計劃（mrp）

主生產計劃確認后，系統(tǒng)將會對主計劃運行mrp，系統(tǒng)根據整機部件的采購提前期，自動生成供應商的預測交貨計劃（forecast delivery schedule），該預測交貨計劃可以是滾動的，從而用以指導供應商的生產及配送計劃。而基于erp系統(tǒng)，可以實現對交貨計劃的每天更新，確保供應商適時了解總裝廠的主計劃變化情況（如圖5所示）。

3．1．5工程機械行業(yè)生產主計劃運行模式

工程機械生產主計劃的來源有兩方面：一方面是銷售中心根據經銷商反饋，制訂滾動的銷售計劃：一方面是銷售中心的緊急插單或進出口公司的銷售訂單，生產主計劃的準確與否，直接影響到采購計劃的準確程度，即配套供應商能否均衡生產。同時，主計劃不同時段計劃的對象不一樣，離當前時間越近，計劃的對象越具體，反之，計劃的對象往往是機型。

生產主計劃經過產銷協同確認后，mrp根據材料明細清單，考慮庫存、已訂貨、在途物料，對主計劃內容進行計算。此時，erp系統(tǒng)將一個滾動的送貨日程表給配送單位，送貨日程表是一個用于指導配送方計劃預測的依據。送貨日程表的時間可以是前細后粗，即前面明確到天，后面明確到周或月的格式。

根據生產累計提前期，生產主部門把主計劃轉為生產順序計劃（即上面的計劃行），明確了生產線的上線順序。

生產順序控制系統(tǒng) （sequence controlling system， 簡稱scs），根據生產線的上線順序，考慮到生產線的生產節(jié)拍和配送物料的配送節(jié)拍，生成jit配送指令。在jit配送指令中，可以明確送貨時間到分鐘，它的主要作用是用于指導配送執(zhí)行。

配送方根據配送指令送貨，總裝廠按配送指令收貨，減少收貨的動作，加快收貨處理的時間。

根據配送指令的收貨明細，可以形成供應商的開票明細，供應商根據開票明細，進行開票，形成應付賬款。

在生產執(zhí)行時，對生產進行報工，系統(tǒng)自動確認相關的人工和機器成本，與產品成本核算關聯。

整機生產完以后，憑erp系統(tǒng)中的發(fā)貨單，將產品發(fā)運給經銷商，erp系統(tǒng)自動結轉銷售成本，財務根據發(fā)貨單，進行銷售開票，確認應收賬款。

3．2 生產排程

有了能力平衡，有了按照toc理論計算出的科學合理的生產計劃，應該很好了吧？其實不然，對于指導具體生產來說，這還是差得很遠。現在我們以一個假想例子來說明。

erp系統(tǒng)計算出了一套生產作業(yè)計劃，即為所有生產資源安排工作的作業(yè)計劃?，F在，由一個有經驗的車間老調度員來判斷這個erp計劃系統(tǒng)是否可以用的，他將如何做？

首先，他會逐一檢查每個工序的時間安排，看它們之間的次序和邏輯關系是否符合企業(yè)生產工藝的邏輯關系要求；其次，他會觀察這個計劃中對每個資源的安排是否合理，有沒有一個時間內同時干兩件事沖突的情況發(fā)生；最后，他還要看在計劃時間內物料能否及時供應。只有當他確認沒有這些問題之后，他才會認可：這個計劃已經是一個“可行”的計劃了，也就是說，照此計劃一定可以完成生產任務。

但是，還有一個關鍵的事情，老調度員根據自己習慣的做法，手工制訂了一個作業(yè)計劃，他把這兩個計劃一對比，發(fā)現問題了。手工的計劃可以8個小時完成全部工作，而計算機的計劃需要9個小時。或者手工計劃可以在8：00完成而計算機的計劃要在9：00點完成。原因在于：計算機對某幾個工序的順序安排雖然可行但是不合理，而老調度員根據長期經驗早已清楚此時安排工序應該哪個先、哪個后、哪些并行比較好，結果可以得到更短時間完成的計劃。這是一種優(yōu)化安排，而計算機沒有找到這種安排方法，所以計算機給出的是一個“可行”的，但是“不是最佳”的計劃。理想中計算機應自動計算出一個比手工計劃更好更優(yōu)化的排產方案結果，指導人如何工作。這樣的軟件才能體現出“企業(yè)資源計劃”的威力。否則，不能滿足最優(yōu)化排程的生產計劃，在企業(yè)生產中還是無法代替手工。

這個例子凸現出了一個世界性的關鍵技術瓶頸：一個生產過程可能有無窮多種“可行”的安排方式，但是必須從中找出一個“最優(yōu)”的計劃，即使不能達到最優(yōu)，起碼要比人的手工計劃更優(yōu)，這才是一套車間或工段可用的生產計劃，否則企業(yè)還是用不起來。

找出“可行”計劃的難度已經很大，找出“優(yōu)化”計劃的難度更大。不僅要處理錯綜復雜的約束條件，還要從幾乎無窮多種滿足約束的可行方案中找到優(yōu)化排程方案。怎樣才能找到這種優(yōu)化的計劃？這是erp系統(tǒng)共同面對的真正瓶頸問題，沒有erp系統(tǒng)可以完全解決，企業(yè)自己只能開發(fā)出適合自己的生產排產模型，這需要根據企業(yè)的產品特點、生產節(jié)拍、交貨期、工藝路線、資源情況等條件，進行排產，下達生產指令，使用哪些資源、加工時間及加工的先后順序，以獲得產品制造時間或成本的最優(yōu)化。

實際生產環(huán)境是變化的。加工路徑：在實際生產中，作業(yè)的加工路徑可能需要動態(tài)改變；隨機事件和擾動：比如設備損壞、加工操作失敗、原料短缺、加工時間／到達時間／交貨期的改變等；每個產品的生產批次的經濟批量是不一樣的，新產品與老產品生產方式和時間都差距很大，把這些變化的toc約束因素也要考慮到生產排程模型中，這樣開發(fā)出的生產排程插件才能更加靈活實用。

3．3 配送管理

制訂了科學的生產計劃和排產計劃，但是，所有的單據靠人工輸入，數據輸入滯后1天的時間，導致信息不能jit。許多的信息要人工記錄，未能及時準確地進入系統(tǒng)，沒有按照節(jié)拍來送貨，這個問題不解決，會極大地影響“生產計劃和制造管理”，其結果是系統(tǒng)和實際作業(yè)兩張皮，反過來會完全影響到mrp運算，計劃再科學，考慮再周全，也是無法指導整個生產體系的。因此，人工數據采集成為生產計劃的“瓶頸”。

裝配車間調度提前一天jit call計劃（裝配生產順序），配送方可以了解配送計劃。根據jit call，在配送前（通常是半天，視生產線節(jié)拍），配送方生成本次配送的明細（即配送指令單），按配送指令明細內容，把貨送到指定的總裝工位?？傃b車間根據配送，確認實際收貨數量，進行收貨，提高收貨處理速度。財務部門根據總裝確認的收貨明細，和供應商結算。

有了配送的管理，在生產執(zhí)行層面，大大簡化了倉庫管理人員、供應商和車間接收貨物人員在系統(tǒng)中的操作；在生產管理層面，建立了裝機順序、裝機順序下達、配送指令、配送指令收貨的一整套體系，優(yōu)化了總裝車間和內部配送方及外部配送方的信息溝通，同時降低了裝機順序不可執(zhí)行的風險，從而徹底解決最后的“瓶頸”，提高了車間作業(yè)效率，降低了供應鏈存貨，有效保證了生產計劃在執(zhí)行層面的操作性、準確性和及時性（參見圖6）。

綜上所述，對于工程機械行業(yè)的生產計劃管理，目前很難有成熟的erp系統(tǒng)完全滿足這種多品種小批量、產品工藝復雜、生產計劃靈活多變、典型離散制造的特點，解決工程機械行業(yè)的生產計劃管理這些難題，必須根據toc約束理論，結合企業(yè)自身實際和所選erp軟件，開發(fā)必要的增強插件，逐一解決各環(huán)節(jié)的“瓶頸”，彌補erp系統(tǒng)不足，增強生產計劃管理的科學性和合理性使企業(yè)快速響應市場需求，提升企業(yè)核心競爭能力。

主要參考文獻

［1］［美］艾利·高德拉特．關鍵鏈［m］． 北京：電子工業(yè)出版社，2006.

［2］［美］艾利·高德拉特．絕不是靠運氣［m］．北京：電子工業(yè)出版社，2006.

［3］［美］艾利·高德拉特．仍然不足夠［m］．北京：電子工業(yè)出版社，2006.

［4］［美］艾利·高德拉特．目標：簡單而有效的常識管理［m］．北京：電子工業(yè)出版社，2006.

篇5

關鍵詞：電力企業(yè)；生產計劃；管理

當前，電力企業(yè)生產經營計劃還沒有完全擺脫傳統(tǒng)的計劃經濟，不能適應電力市場的發(fā)展，計劃管理缺乏統(tǒng)一的模式。主要存在以下幾方面問題：對市場經濟條件下電力企業(yè)計劃工作重要性認識不夠；缺乏統(tǒng)一的生產經營計劃管理制度；缺乏科學的計劃方法和預測方法；缺乏有力的計劃監(jiān)督控制手段；計劃指標體系不完善。電網經營企業(yè)的生產經營計劃管理目標，是要圍繞企業(yè)生產經營管理體制變化和電力市場發(fā)展不斷進行調整和完善的。下面就計劃管理工作提出幾點要求：

一、電力企業(yè)計劃工作主要內容

電力企業(yè)計劃工作主要內容有：(1)制定全局的發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標。即要橫向的同地方國民經濟的發(fā)展相銜接，體現地區(qū)的整體效益，又必須縱向考慮企業(yè)內部的綜合效益；既有生產技術方面的內容，又含有經濟、政策的因素。(2)統(tǒng)一協調各部門的目標和工作，使企業(yè)管理工作有一個統(tǒng)一的步驟，提高企業(yè)整體管理水平。

二、計劃的制訂和執(zhí)行應遵循一定的原則

電力企業(yè)計劃是面向電網內提供發(fā)電資源的發(fā)電企業(yè)和滿足用電需求的供電企業(yè)，通過對各類電力企業(yè)生產經營的規(guī)模、結構、水平、速度和措施等方面進行預測計劃、執(zhí)行控制、分析調整和監(jiān)督反饋等活動，使電網內不同的電力生產(利益)主體協調運行，實現電網總體和各利益主體的目標。計劃的制訂和執(zhí)行必須遵循一定的計劃原則，要強調計劃的嚴肅性，避免政出多門，這是目前計劃工作需克服的弊端。

1.以企業(yè)經濟效益和市場的原則

在計劃編制平衡時，在對社會經濟發(fā)展和用電市場預測的基礎上，研究安排企業(yè)生產經營計劃。在最大可能滿足社會用電需求的同時，一方面有電網和電廠的機組設備和發(fā)電量經濟效益優(yōu)化問題，另一方面有社會資源包括燃料和機組設備有效利用問題。要堅持利益兼顧，同時注意局部利益服從整體利益。

2.結合設備實際狀況，優(yōu)化發(fā)電資源結構的原則

優(yōu)先安排經濟機組、大容量機組多發(fā)電，壓低高能耗的小容量凝汽機組計劃發(fā)電量。對各電廠安排計劃時，同時考慮機組現行設備運行狀況、計劃期內機組計劃檢修、可能受阻情況和新機投產情況等，具體確定計劃指標；對各供電企業(yè)安排計劃時，要根據地區(qū)計劃期內經濟發(fā)展狀況和用電負荷增長水平實際，安排計劃指標。

三、要調查預測、科學編制及控制監(jiān)督計劃管理工作

1.用電市場調研與預測

電力企業(yè)要在用電調研預測上著眼宏觀經濟走勢，找準經濟增長點，用電增長點，根據經濟發(fā)展多項指標與用電增長的關系，研究用電市場分類方法、調查方法、預測方法模型。對用電市場細分可按行業(yè)、地區(qū)分類，用戶的分類可以按用戶容量、地域、性質(常用方法)、信譽度等，以利于用電計劃管理。

2.計劃編制內容與方法

根據對用電市場有效需求的預測與可供電力資源的平衡關系，尋求企業(yè)目標最大程度的實現?？梢匝芯繉嵭腥臧l(fā)展戰(zhàn)略生產經營計劃模式。確立企業(yè)中期經營目標，推行企業(yè)經營策略。研究在市場條件下對不同利益主體的計劃原則、平衡方法、計劃方法，建立企業(yè)內外影響因素多參數計劃指標方法數學模型，應通過建立軟件建立方法庫、指標庫、數據庫，提高計劃管理水平。逐步完善計劃內容，即指標體系。結合目前電網管理現狀，建議計劃內容應包括以下指標體系：發(fā)購電資源指標體系，供電需求指標體系，勞動及效率指標體系，成本利潤及資產增值指標體系，相應電網建設與改造指標體系等。

3.計劃監(jiān)督機制與方法

在“廠網分開”

改革逐步到位的過程中，要加快獨立發(fā)電企業(yè)規(guī)范合同化及電網公司直屬發(fā)電廠模擬合同化管理，實現“法制化管理”。電網與地區(qū)供電公司及直供用戶逐步向合同化管理過渡，或模擬電力市場經營方式，明確電力、電量、電價及未按合同送受購售電補償條款。加強計劃跟蹤分析工作。計劃制訂下達到集團公司直屬發(fā)供電企業(yè)，各發(fā)供電企業(yè)根據自身特點和情況，層層分解落實，這樣保證了各級總體計劃的實現。同時，從集團公司到各發(fā)供電企業(yè)按月或按季度進行完成情況調查和分析。分析采取多項指標、綜合分析和專題分析，查找問題，預測未來，制定和調整措施，從而對計劃完成情況進行監(jiān)督，亦可以進行必要的調整。

四、綜合利用資源，走多元化經營之路

電力企業(yè)生產經營單一是導致資源利用率低下的一個重要原因，它也是傳統(tǒng)計劃經濟體制下政府對電力企業(yè)管得太死造成的?，F在，國家在逐步放開對電力企業(yè)生產經營的管理權限，電力企業(yè)的自有了某些擴大。多元化經營是企業(yè)的一種成長行為，也是電力企業(yè)通常所說的多種經營，實際上涉足多產業(yè)的成長。就電力企業(yè)來說，電力企業(yè)是資金、技術、能源、人力集中的企業(yè)，本行業(yè)有諸多自身優(yōu)勢，發(fā)展相關的多元化成本低，關鍵在于如何充分有救地利用資源，運用組合策略，揚長避短，使生產要素得到合理的流動，并通過開拓市場，形成新的利潤增長點。

五、結　語

總之，建立現代企業(yè)制度是我國電力企業(yè)提升競爭力的必然選擇。只有努力遵循以上要求，才能使得企業(yè)朝著正確的方向發(fā)展。電力是以保障國民經濟持續(xù)發(fā)展、保障電力工業(yè)的健康發(fā)展、提高電力企業(yè)的經濟效益為基本出發(fā)點的，研究在市場經濟體制下電力供給與需求的動態(tài)變化，及時做好企業(yè)生產計劃管理對當前及未來各地區(qū)電力具有重大意義。

參考文獻：

[1]王廣慶：電力經濟與管理[M]水利電力出版社，2006年版

篇6

基層供電企業(yè)生產管理包括很多方面。筆者根據多年從事供電生產技術的實踐，在本文中圍繞基層供電企業(yè)生產管理這一課題，并僅從生產指揮系統(tǒng)、生產計劃管理及電網建設與規(guī)劃這幾個方面予以闡述。

基層供電企業(yè)生產指揮系統(tǒng)的要求

生產指揮系統(tǒng)是基層供電企業(yè)根據生產任務具體組織生產活動的計劃、協調、控制、指揮，實現生產所要求的合理組合、優(yōu)化配置的組織管理和保證體系。縣級（包括縣級市）供電企業(yè)應建立健全生產指揮系統(tǒng)，制訂適合本企業(yè)生產經營的工作制度和標準，做到職責明確、信息暢通；各項工作有計劃、有檢查、有總結。使安全生產能夠得到統(tǒng)一的指揮、調度、安排和調整，保證生產經營目標和計劃任務的完成。

縣級（包括縣級市）基層供電企業(yè)應建立經理（主管副經理）為主體的領導層、各職能部室為主體的管理層以及班組（供電所）為主體的執(zhí)行層的生產指揮系統(tǒng)。為充分發(fā)揮該系統(tǒng)在企業(yè)管理中的計劃、組織、指揮功能，要編制生產指揮系統(tǒng)網絡圖，明確職責，完善制度，層層抓管理。

領導層負責組織、指揮、協調、管理安全生產工作，對企業(yè)生產任務及各項生產指標的完成負全面責任；管理層負責具體的組織、協調、管理企業(yè)生產設備、生產技術和生產過程中的操作安全工作，對企業(yè)生產任務及各項生產技術指標的完成負直接管理責任；執(zhí)行層是執(zhí)行生產指令的具體操作單位，對完成生產計劃和分配的各項生產經營指標負直接責任。

生產指揮系統(tǒng)制訂有關生產工作的各項考核辦法并納入企業(yè)績效考核辦法之中，對安全生產和技術管理工作進行認真的檢查考核，形成獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的激勵機制，以保證各項工作任務能夠保質保量按時完成。

基層供電企業(yè)生產計劃管理的要求

生產計劃管理是企業(yè)管理的基本要求，是生產管理的重要組成部分，主要包括電網建設及技術更新改造計劃、設備檢修計劃、反事故技術措施計劃、設備預防性試驗、繼電保護及自動裝置定期檢驗計劃等內容。計劃的種類按計劃的長短可分為月、季、年三種。生產計劃由生產技術部門歸口管理，要以安全生產為中心，以提高經濟效益為目的，加強計劃的科學性和嚴肅性，確保全面完成各項計劃任務。

縣級（包括縣級市）供電企業(yè)應根據自身生產經營狀況和發(fā)展目標、上級下達的相關技術經濟指標、上年度生產計劃完成情況及電網規(guī)劃等內容確定年度生產計劃和各專業(yè)工作計劃。并分解到各月（季）度，各生產部門、班組、供電所應圍繞企業(yè)生產計劃制訂本部門本單位的相應工作計劃并認真執(zhí)行。要加強生產計劃的管理，制訂相應的管理制度和流程，管理流程應包括制訂、批準、執(zhí)行、反饋及調整、總結五個環(huán)節(jié)。計劃的編制應滿足全局性、先進性、可行性、靈活性、可考核性等原則。計劃一經批準，必須嚴格執(zhí)行，不得隨意變更；在執(zhí)行中發(fā)現問題，應按原審批程序重新進行審批后方可執(zhí)行。對計劃外的臨時性工作，應在工作計劃管理制度中明確指出下達方式，并應做好記錄；防止無準備工作和多頭下達指令，避免執(zhí)行單位無所適從。年度生產計劃通過月度生產計劃實施，應加強月度生產計劃的執(zhí)行管理，對月度生產計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤檢查，以確保年度計劃的完成。每季度、半年應對計劃完成情況進行小結，及時提出調整建議，報主管部門批準后實施。年終應編寫年度計劃執(zhí)行情況總結。

要加強計劃實施的過程控制，充分利用計算機管理系統(tǒng)（MIS）等現代管理工具，使生產信息及時傳遞到相關部門。定期召開各種生產調度會和分析會，以促進各項工作協調、有序進行。

要對計劃的執(zhí)行情況定期進行檢查考核，如月末、季末、年末等。考核的標準要依據企業(yè)制訂的各項經濟技術指標來制訂；考核的內容要根據計劃完成情況、符合程度及工作的努力程度去進行；考核細則要盡可能量化、細化，體現出先進性、合理性和可操作性。通過檢查考核對行之有效的做法進行肯定，使之標準化、制度化，對不足之處進行改造，不斷鞏固提高。

基層供電企業(yè)電網建設與規(guī)劃

以堅強智能電網建設為重點，加快電網發(fā)展方式的轉變，是建設“一強三優(yōu)”現代公司的重要途徑，也是企業(yè)長期的、極其重要的一項工作。電網要發(fā)展，規(guī)劃須先行，縣級（包括縣級市）供電企業(yè)應制訂科學合理的電網規(guī)劃，并納入國家電網公司發(fā)展總體規(guī)劃、地方經濟發(fā)展規(guī)劃和新農村建設規(guī)劃，不斷提高電網規(guī)劃的系統(tǒng)性、先進性、協調性和經濟性，滿足企業(yè)發(fā)展和社會進步的需要。電網規(guī)劃包括輸變電規(guī)劃、中壓配電網規(guī)劃、低壓配電網規(guī)劃，規(guī)劃年限應與當地社會總體規(guī)劃年限保持一致，一般分為近期（5年）、中期（10年）和遠期（20年）三種規(guī)劃。

電網規(guī)劃的編制原則

電網規(guī)劃是社會總體規(guī)劃的重要組成部分，要與社會的各項發(fā)展規(guī)劃相互配合、同步實施，電網規(guī)劃內容應納入當地發(fā)展規(guī)劃，與當地社會經濟發(fā)展相一致。

縣級（包括縣級市）供電企業(yè)的電網規(guī)劃應與上級電網規(guī)劃相互配合、協調。根據縣域內各地區(qū)經濟發(fā)展情況科學合理進行負荷預測和電力平衡分析，向上級電網提出電源點布局及供電需求，以保證上級電網與本區(qū)域電網之間合理銜接。

電網規(guī)劃應從實際出發(fā)，實事求是地調查電網現狀，根據客觀需求，從改造現有電網入手，新建與改造相結合，近期與遠期相結合，及時滾動修編，協調發(fā)展、適度超前。

電網規(guī)劃的組織建設

要高度重視電網規(guī)劃工作，企業(yè)成立專門領導小組，明確規(guī)劃主管部門和專（兼）職工作人員，制訂工作制度，加強電網規(guī)劃的管理。企業(yè)主要負責人每年至少主持召開一次研究電網發(fā)展的會議，分析電網薄弱環(huán)節(jié)，檢查規(guī)劃實施情況，搜集反饋意見，研究調整或修編規(guī)劃，安排布置任務。

電網規(guī)劃的編制、報批和實施過程控制

電網規(guī)劃由縣級（包括縣級市）供電企業(yè)負責編制，提交上級主管部門審查批復后進行實施。電網規(guī)劃實行滾動修編，一般在每個五年計劃的前一年編制電網規(guī)劃，在實施過程中每年要根據當地經濟發(fā)展情況以及負荷變化情況對規(guī)劃項目進行滾動修編。電網規(guī)劃實施過程中要與本企業(yè)年度基建、大修、技改計劃相結合，電網建設項目應是電網規(guī)劃項目的具體體現，應確保規(guī)劃的嚴肅性和權威性，規(guī)劃中未包括的項目原則上不得投建。

電網規(guī)劃編寫的具體內容

一是現狀分析。根據當地經濟和社會發(fā)展現狀，分析現有電網狀況在供電能力、供電質量、供電可靠性以及網架結構等方面存在的問題，明確未來經濟社會的發(fā)展目標，搜集當地電網、電源、各類用電負荷性質及發(fā)展趨勢等方面的資料，整理負荷預測、電源規(guī)劃、電網布局、規(guī)劃評估及編制規(guī)劃文件等相關資料，為電網規(guī)劃科學制訂提供比較充分的依據。

二是負荷預測。負荷預測是電網規(guī)劃設計的基礎，包括電量需求預測和電力需求預測兩部分內容。負荷預測工作應在調查分析的基礎上，收集和積累本地區(qū)電量和負荷的歷史數據以及縣域各行各業(yè)發(fā)展的信息，充分研究國民經濟和社會發(fā)展各種相關因素與電力需求的關系，盡量使負荷預測結果更合理、更準確。

三是規(guī)劃目標。確定規(guī)劃期末電網在電源布局、供電能力、網架結構、各項運行指標、以三率為核心的主要技術經濟指標、自動化程度、技術裝備水平、智能化建設等方面的發(fā)展目標。

四是技術原則。明確規(guī)劃的電壓等級、供電可靠性、電能質量、容載比、變電站負載率、變電站主接線方式及規(guī)模、各級電力線路、各級高壓電網結構、短路容量、無功補償裝置的配置等方面的技術要求。

五是分期規(guī)劃。根據電力電量的平衡，確定電源建設項目及規(guī)模。通過對電網現狀、負荷預測等部分的分析，經過科學計算校核，提出新建變電站的位置、線路路徑方案，對多種規(guī)劃方案進行技術經濟比較，最終確定分期末及各規(guī)劃水平年的目標網架，繪制各規(guī)劃水平年電網地理接線圖，并繪出電網現狀及各負荷水平年電網規(guī)劃地理接線圖，根據無功補償的原則確定補償方式、容量等，滿足規(guī)劃期內無功補償發(fā)展的需要。按規(guī)劃水平年確定調度、通信、繼電保護、自動化及信息管理等專項規(guī)劃的規(guī)模和要求。根據電網智能化建設的發(fā)展要求和企業(yè)技術裝備的現狀，確定新技術和新設備的推廣項目，積極組織實施。

六是確定建設規(guī)模及投資估算。根據規(guī)劃期末的電網總體建設規(guī)模和分年度建設的工程項目，確定相應項目的投資水平以及各電壓等級的投資規(guī)模。匯總各規(guī)劃水平需要的靜態(tài)投資，得到電網規(guī)劃的總投資，并對規(guī)劃期末的建設項目進行經濟效益評價和社會效益評價，分析規(guī)劃項目的可行性。

篇7

經濟危機以來，我們不但面臨著“交船難，接單難”的窘境，同時還面臨著因主要原材料價格上漲、勞動力價格上升、人民幣匯率提高及公司自身管理存在漏洞等不利因素導致成本上升，且船舶市場價格下滑幅度較大，致使企業(yè)利潤空間越來越小的種種困難局面。

通過近一年的努力，潤邦海洋不斷成長并壯大，在肯定我們的成績的同時，也看到了我們的不足之處。為此建議從以下幾點加以整頓和提高：

㈠ 生產上

狠抓生產，強化造船的計劃管理，不斷提高生產效率，力爭縮短造船周期，以保證生產穩(wěn)步進行；

1、堅持抓前道工序，以確保下道生產工序順利推進。根據產品特點，明確各部門的重要節(jié)點和關鍵項目，并責任到人，跟蹤完成，以避免計劃不周導致時間上的浪費；

2、建立健全完整的計劃管理體系，樹立計劃的權威性，公司各個部門要緊緊圍繞公司的生產計劃，編制各自的專業(yè)計劃，如：生產技術準備計劃、物資采購納期計劃、設備保障計劃、安全生產計劃、質量計劃、人力資源計劃、產品成本計劃、資金使用計劃等，并相互銜接和協調，以保證公司生產計劃的落實和全面完成，由公司統(tǒng)一綜合平衡后下發(fā)執(zhí)行；

3、計劃一旦確定，各單位和部門要不折不扣的堅決執(zhí)行；

㈡ 質量上

我們實施“三檢制度”，自檢、互檢、專檢，即一個產品建造完成自己必須先檢查一次，然后員工之間開展相互檢查，最后由專職檢查人員把關，從而不斷提高產品質量。同時，堅持“一次做好，一次做對”的做事原則，盡量減少交驗次數，避免返工；

規(guī)范工藝紀律，完善設計質量，加強設計管理，對設計圖紙嚴格把關，及時發(fā)現設計圖紙中隱藏的問題，并提出解決方案，避免設計錯誤流到生產環(huán)節(jié)，帶來不必要的成本費用增加。

㈢ 管理上

加強“7S”管理，突破管理者的思維定式，改變員工“不規(guī)范行為”。生產現場、設施的定置化和規(guī)范化管理，生產工人按標準化、精細化要求，精心施工。

1、全面強化實施目標成本管理，將目標成本的各項指標層層分解、落實到各部門和生產單位并與經濟責任和獎懲結合起來，做好檢查、考核、分析、總結、反饋工作；

2、進一步理順產品成本核算管理，規(guī)范成本核算辦法，合理的分攤和計算產品成本，防止漏算、重復計算現象的產生；

3、完善產品定額、工時定額管理，配齊配全定額業(yè)務管理人員，嚴肅定額紀律，任何單位或個人不得擅自修改；

4、健全價格管理體系，包括工時價格、外協勞務（產品）價格、設備臺時價格等，統(tǒng)一各種價格的制定、審核、審批和對外結算程序，杜絕朝令夕改、政出多頭、有章不循、無章可循的現象；

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在理想狀況下，若各生產油井在計劃實施周期內，日產液量及含水率基本固定不變，沒有新井投產，沒有停產井，各抽油機不產生故障且功率不變，那么要按計劃完成抽油生產任務，問題顯然是比較容易解決的。然而在實際情況下，由于在完成計劃的過程中存在諸多的不確定性，都可能導致生產計劃的變化［1］。因此，首先必須搞清楚存在哪些不確定的因素，通過對各業(yè)務流程的認真分析，歸結為:公司計劃調整，引起的生產計劃多次分解問題;隨著油井抽油時間的延伸，抽油井的產液量下降和含水率上升問題［2］;由于抽油井減產過快需要對其實施措施，從而引起產油能力提升問題;新井的不斷投產問題和由于道路壞使得儲油罐中的存油無法泵走而影響抽油井無法生產問題［3］;抽油機故障無法抽油問題等。針對上述存在的問題，其問題的關鍵是當抽油井的生產狀態(tài)發(fā)生變化而導致生產計劃必須變化，這就要求各種抽油生產計劃的分解必須是一個動態(tài)分解過程［4］。因此，就必須搞清楚生產業(yè)務與哪些因素有關，只有這樣才能保證生產計劃分解的合理［5］。具體分析如下:1)油田公司制定、分解、調整、下達抽油年度生產計劃應重點考慮的因素:油田公司的年度計劃;油田公司所屬各采油廠的年生產能力和油田公司所屬各采油廠各季度的實際生產狀況。2)采油廠分解、調整、下達抽油季度生產計劃應重點考慮的因素:公司年度生產計劃的調整;各個采油大隊的實際采油能力;各個采油大隊的油井生產動態(tài)和各采油大隊的月生產計劃的完成情況。3)采油大隊分解、調整、下達抽油月生產計劃應重點考慮的因素:采油廠季度生產計劃的調整;各個采油區(qū)隊的實際采油能力;各個采油區(qū)隊的油井生產動態(tài)和各采油區(qū)隊的月生產計劃的完成情況。4)采油區(qū)隊分解、調整、上報抽油日生產任務應重點考慮的因素:采油大隊月生產計劃的調整;各個采油點的實際采油能力和各個采油點的油井生產動態(tài)。5)采油點的主要工作:按電力供應科下達的日抽油時段實施方案組織實施抽油任務;如實地向采油區(qū)隊上報各抽油井實際產液量及含水率;上報各抽油井的實際生產狀況;預測各抽油井的可能狀況和上報新投抽油井情況。

2模型建立

通過前面的分析可知，該問題的本質是在滿足各種約束的前提下，如何合理地分解計劃，使得在保證完成原油生產計劃，該問題的解決可歸結為多約束條件下的分步優(yōu)化問題［6］。根據采油廠實際情況對油井生產計劃分解建立如下相應的優(yōu)化模型。

3實現流程

為了能夠實現采油生產計劃的合理分配，提高原油生產效率，系統(tǒng)在具體實現中按照以下步驟組織實施，即:1)采油廠抽取上一季的實際生產情況，求得每個采油大隊的季度生產能力，并依據油田公司下達的年度生產計劃利用式(2)生成各采油大隊的第一季度生產計劃;對于第二、三、四季度的生產計劃的制定時，首先要查看油田公司的年度計劃是否有調整，如果有調整，則采油廠根據各采油大隊的上一季度實際完成情況，求得每個采油大隊的季度生產能力，利用式(3)并依據油田公司調整后的年度計劃下達下一季度的生產計劃。2)采油大隊抽取上一個月的實際生產情況，求得各采油區(qū)隊的月生產能力，并依據采油大隊的季度生產計劃利用式(5)生成各采油區(qū)隊的第一月生產計劃;對于第二、三個月的生產計劃的制定時，首先要查看采油大隊的季度計劃是否有調整，如果有調整，則采油大隊根據各采油區(qū)隊的上一個月實際完成情況，求得每個采油區(qū)隊的月生產能力，利用式(6)并依據采油大隊調整后的季度計劃下達下一個月生產計劃。3)采油區(qū)隊抽取上一天的實際生產情況，求得各采油點的日生產能力，并依據采油區(qū)隊的月生產計劃利用式(7)生成各采油點的單日生產計劃。4)采油點抽取當日各油井的生產動態(tài)，并依據采油區(qū)隊下達的日生產計劃，將計劃利用式(9)和(10)分配到每一口可生產的油井。同時，采油區(qū)隊在下達日生產計劃時，必須考慮由于對某些井要實施措施而需要停井和新投油井。

4結束語

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論文摘要： 當前鋼鐵企業(yè)面臨多品種、少批量、準時交貨、優(yōu)質廉價等生產要求，促使生產計劃與調度朝著自動化、智能化、優(yōu)化等方向發(fā)展。本文結全實際，對準時化生產管理模式(JIT)進行闡述。

準時生產方式(just-in-time簡稱JIT)是日本企業(yè)創(chuàng)造的一種庫存管理和生產控制方式。其目標是實現零庫存。它的特點是企業(yè)不儲存原材料庫存，需要原材料時，立即向供應商提出，由供應商保質保量按時送到。這種方法的優(yōu)點是減少庫存，降低成本，避免不必要的浪費，提高效益。

一、推行JIT生產管理模式的必要性

(一)JIT作業(yè)方式的主要特點

JIT作業(yè)方式的主要特點是將生產作業(yè)計劃僅下達給最終環(huán)節(jié)，利用看板及反工藝方向各環(huán)節(jié)下達生產指令，實現“拉動式”生產作業(yè)計劃，這種管理模式在許多方面表現出了較優(yōu)越的功能:一是實現了生產過程中各個環(huán)節(jié)之間直接制約的效果。在“推動式”計劃方式下，各生產環(huán)節(jié)直接接受生產計劃部門的生產指令，與前后環(huán)節(jié)無直接的制約關系。而JIT的“拉動式”計劃方式，各環(huán)節(jié)的生產指令直接由后序下達，后序直接督促前序執(zhí)行生產指令。如出現生產延遲，各自均應負延誤生產的責任，這樣就形成了環(huán)環(huán)相扣，環(huán)環(huán)拉動的鏈，有效地保證了生產進度。

二是實現了生產作業(yè)計劃與現場控制的功能合并。在傳統(tǒng)做法中，計劃提前編制，實施中的變化情況需通過現場統(tǒng)計反饋到調度部門，再采取措施調整處理，造成計劃與實施結果的偏離和控制措施的滯后。而“拉動式”方法中，生產指令由后序直接向前序下達，與生產實施的時間差距很小。每一環(huán)節(jié)在向前序下達生產指令時，可根據本序當前的在制品及進度情況進行調整，相當于將計劃與控制功能合二為一。在制品與進度的最佳控制保證了資金占用最小、交貨最準時、企業(yè)信譽最佳，是“拉動式”計劃機制的最大優(yōu)越性之一。

三是實現了各生產環(huán)節(jié)的雙重控制。由于JIT方式中，生產計劃部門將粗略生產計劃下達至各生產環(huán)節(jié)，具體生產指令又靠各環(huán)節(jié)反向下達。這樣，每個生產環(huán)節(jié)一方面直接受后序督促，一方面又受生產計劃管理部門的督促。生產計劃管理部門與后序生產環(huán)節(jié)的雙重控制使生產運行更加順暢。

(二)推行JIT生產模式的主要特點

1.在制品的控制相對滯后。在生產作業(yè)計劃下達后，在制品的進度、質量信息是靠生產調度人員現場跟蹤、收集的，缺乏拉動的控制機制。計劃與控制存在收集信息、反饋信息過程的時間差，控制滯后。

2.任務承制單位的生產作業(yè)計劃由于要具體落實到人員和設備，人員和設備的安排靈活性較大時，單純靠分廠調度人員安排，信息處理難度大。分廠作業(yè)計劃完全依據總廠的生產作業(yè)計劃，不能及時考慮分廠現場的實時生產狀態(tài)的變化，不能及時反映總裝線的需求，容易造成生產與計劃的不協調。

3.在推動式管理模式下，計劃的精細、規(guī)范，往往在實際應用時表現出不靈活性。對管理工作的苛刻要求，使總廠生產計劃管理部門和計劃實施單位的工作矛盾時有發(fā)生。

JIT是一種有效利用資源、降低成本的生產準則。其目標是在企業(yè)各個環(huán)節(jié)、各個部門通過不斷地改善，徹底消除無效勞動和浪費來實現企業(yè)的優(yōu)化。本質上講，JIT是一種哲理，是改變企業(yè)運行機制的新的組織方法。JIT在生產計劃與控制方面的應用主要表現為:通過生產同步化、均衡化以及看板工具，達到“適時、適量、在適當地點生產出需要的、質量完善的產品”的目的。

二、JIT生產方式實施條件

JIT生產方式具有很豐富的內涵:在品種配置上，保證品種有效性，拒絕不需要的品種;在數量配置上，保證數量有效性，拒絕多余的數量;在時間配置上，保證所需時間，拒絕不按時的供應;在質量配置上，保證產品質量，拒絕次品和廢品。

1.完善的市場體系是有效實施。JIT生產方式的宏觀環(huán)境。JIT生產方式需要比較發(fā)達的商品市場、勞動力市場、資本市場、信息市場等環(huán)境。特別是JIT生產方式的“少人化”需要完善的勞動力市場作保證。中國在未來的發(fā)展過程中，隨著“全面、協調、可持續(xù)發(fā)展新戰(zhàn)略”的實施，將逐步消除經濟增長中的不平衡、不協調現象，切實提高中國經濟增長的質量和效益，保持經濟的長期穩(wěn)健快速增長，中國社會主義市場經濟體制將逐步得到完善。

2.完善的物料品質保證體系是企業(yè)實施JIT生產方式的硬性配套條件。JIT生產方式要求供應商在需要的時間供應高質量的原材料。品質保證不僅能夠讓企業(yè)內部高效、高質、快速生產出產品，響應客戶需要，更重要的是，能夠有效監(jiān)管、督促配套廠家的物料品質水準，保證其生產的產品符合生產要求，保證產品質量的“零缺陷”，減少因為材料質量不合格導致的生產經營風險。

3.支持JIT生產方式的現代信息技術。JIT生產方式不僅要求組織之間、組織與顧客和供應商之間的信息交流效率更高，而且還要求組織內部的幾種信息系統(tǒng)之間互相支持和協作。只有憑借計算機技術、網絡技術和通訊技術才能保證企業(yè)生產經營過程中物流、資金流、信息流暢通無阻，才能對顧客做出快速的反應，才能有效實施JIT生產方式。

4.員工的素質不斷提升既是推行JIT生產方式的突破口，又是JIT生產方式自始至終的工作內容。員工的知識和技能是21世紀競爭格局中優(yōu)勢的主要來源。在信息時代實物是輔助的，知識才是中心。企業(yè)不是從實物里獲取價值，而是從人們所固有的知識、技術訣竅、知識產權和競爭能力中獲取。實踐證明，在實施JIT生產方式非常成功的企業(yè)中，構成這些企業(yè)的產品質量好、生產柔性大、整體效益好的主要基礎是以優(yōu)秀的“多面手”為代表的員工的存在。因此，企業(yè)要想有效實施JIT生產方式，首先應該對員工進行培訓，應在整個組織內部樹立JIT的理念，使員工成為訓練有素具有多種技藝的“多面手”;同時要研究國內外實施過JIT生產方式企業(yè)的成功經驗與失敗教訓，按照JIT生產方式的要求大力推行生產的同步化和均衡化。

三、煉鋼廠生產JIT生產管理模式分析

1.瓶頸分析。煉鋼-連鑄生產工藝要求在一個連續(xù)生產周期內，鋼水成分和溫度滿足一定的工藝限制條件，因此必須協調間歇式(冶煉、精煉和連鑄作業(yè))工序的生產節(jié)奏，使工序間物流傳遞滿足正確成分、溫度和時刻的要求，保證生產的連續(xù)性。煉鋼生產在“爐機對應”、“能耗最小”和“拉速決定流量”等系統(tǒng)運行原則實現的基礎上，要求盡可能減少連鑄工序的非生產時間、提高生產過程的連續(xù)性、實現系統(tǒng)準連續(xù)/連續(xù)化運行，即實現“連澆連鑄”。連澆具有兩層含義:要求多臺連鑄機在盡可能連澆前提下實現均衡生產;對某臺連鑄機而言，實現按最大連澆爐數進行生產。連澆連鑄工藝約束，致使連澆連鑄工序成為煉鋼廠作業(yè)瓶頸。

2.優(yōu)化方式。以連澆連鑄為中心，通過分析轉爐冶煉周期與連鑄機澆注周期的關系，基于JIT拉式生產管理方法，建立連澆連鑄前端工序——煉鋼連鑄作業(yè)生產調度數學模型。即從連鑄機開始澆鑄的時間出發(fā)，按照連鑄機生產周期調整各工序節(jié)拍，協調作業(yè)，從而實現整個生產線生產節(jié)奏化和均衡化，實現多爐連澆。

3.作業(yè)排程。導入當前生產條件，運行生產調度的數學模型，得到煉鋼-連鑄生產調度的作業(yè)計劃。

4.落實經濟責任制，實行嚴格的獎懲制度。在JIT下，鋼鐵企業(yè)內部各個部門的聯系是非常緊密的，每個環(huán)節(jié)相互連接，如果哪個環(huán)節(jié)出現問題，將會影響到整個聲控制系統(tǒng)。因此，除了要實行嚴密科學的管理之外，還應有相應獎懲措施與之配套。通過這些獎懲存食來進一步調動大家做好工作的積極性，保障生產經營活動的順利進行。

四、結論

綜上所述，JIT生產方式提高了質量，消除了浪費，成為企業(yè)成功的秘訣。但是它也是一種持續(xù)改進，不斷追求完美的管理理念。工業(yè)企業(yè)在實施JIT生產的過程中，要從理性的角度去認識JIT生產方式。積極應對各種困難，探索出一條符合自身企業(yè)特點的JIT應用之路。

參考文獻

[1]王靜靜.JIT采購模式在企業(yè)中的應用.管理觀察.2009.11.

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關鍵詞：電力企業(yè)；綜合計劃；管理

綜合計劃管理是電力企業(yè)管理工作的重點，是平衡企業(yè)經營活動是否統(tǒng)籌安排的有效措施。對企業(yè)各項計劃進行平衡處理，可保證計劃執(zhí)行有序進行，提升經濟效益。所以，綜合計劃管理需注意各計劃的優(yōu)化組合，要有很強的全局觀意識。尤其是電力企業(yè)與國民生計密切相關，所以綜合計劃管理一定要科學嚴謹。

一、綜合計劃管理概念分析

電力企業(yè)的戰(zhàn)略和規(guī)劃是綜合計劃管理的重要生產指導標準，對電力市場環(huán)境以及企業(yè)發(fā)展經營策略等進行統(tǒng)籌分析，實現供需平衡，并對優(yōu)化企業(yè)之前的年度管理計劃以及實施方案。綜合計劃管理就是對企業(yè)的儲備、編制、平衡、執(zhí)行等進行考核，這是電力企業(yè)管理的關鍵，也是促進電力企業(yè)集團化運作和集約化發(fā)展主要手段，也是電力企業(yè)實現戰(zhàn)略發(fā)展目標的重要保障。對于企業(yè)的管理人員來說，需制定完善的管理方案，提升電力企業(yè)應對內外部經營風險的能力。基于當前的發(fā)展形勢下，需要深化綜合計劃管理的相關研究。

二、管理內容與方法

1.計劃申報

電力企業(yè)部門需要針對管理責任范圍和管理內容執(zhí)行詳細的管理計劃。各部門需要按照計劃的項目規(guī)范建設或改造項目的原因、實施方案以及完成時間點。該計劃通常有以下三種：（1）年度計劃；（2）月度計劃；（3）臨時計劃。

2.年度計劃

年度計劃的申報編制以及下達程序是這樣的：各生產運行部門，都需要申報計劃，各專業(yè)部門需對生產信息進行匯總。各個部門需要依據自身的工作范圍和業(yè)務狀況制定年度計劃。編制本年度的生產管理計劃，在下半年就申報的計劃的實施情況進行跟蹤觀察，并確定后期計劃。

3.月度計劃

月度計劃實施過程主要包括三個階段：計劃分解、項目計劃申請、項目計劃費用落實。各個部門的月度計劃需要上報。月度計劃的編制以及下達流程是這樣：各個部門申報專業(yè)部門匯總、在月度生產計劃會討論、協商處理、發(fā)文。每個月的月末需要召開月度計劃會議，各個部門計劃的申請截止時間為25日左右。月度計劃會的主要目的就是將上月計劃的完成情況整合并編制為書面報告。

三、加強電力系統(tǒng)作業(yè)中的綜合計劃管理的有效策略

1.構建電力企業(yè)綜合計劃管理體系

根據電力企業(yè)綜合計劃管理具體情況，一般要從下面3個方面進行：第一對管理制度方法進行完善，在已建立的綜合計劃管理制度方面，要全面監(jiān)督管理計劃的編制、上報、審核、下達、執(zhí)行、調整和評價的過程，并且將管理責任細化到個人，建立全程跟蹤分析制度；其次，健全關于綜合計劃管理的指標體系，對于我們電力企業(yè)而言，需要從實際經營狀態(tài)出發(fā)，將經營管理目標細化為具體的量化指標，并下達至各分級單位；然后，建立動態(tài)管理機制，電力企業(yè)內外部的經營發(fā)展環(huán)境是動態(tài)變化的，在制定并落實計劃后，不能恒定不變，而是應建立動態(tài)管控機制，全面監(jiān)督計劃實施的全過程，對潛在的風險及時發(fā)現并排除，做到有效識別，在各個環(huán)節(jié)加強防控。

2.綜合管理過程中要全面實施電力視頻聯動管理系統(tǒng)

通過對傳統(tǒng)的電力視頻監(jiān)控創(chuàng)新，產生了電力視頻聯動管理系統(tǒng)，是在原先基礎上增設能與供電企業(yè)相互動的電話互動，特別是SCADA系統(tǒng)，能實現聯動過程中可促使巡檢與集控中心，利用現有的電力通信網絡把原有變電站、相關設施的視頻信息以及故障問題傳輸到控制和調度中心；工作人員再通過本系統(tǒng)對變電站和相關的設備做到實時監(jiān)控，這樣就為供電的安全和電力的生產經營活動提供現場實時資料。與此同時，還能夠把產生語音電話和SCADA系統(tǒng)有效地聯動起來，如果變電站來電話，對應的電話視頻會第一時間把信息推送到系統(tǒng)電腦上。工作人員做的每一個操作動作，都會一一聯動到攝像機上來，這樣就實現可視化管理。

3.建立和完善綜合計劃管理機制

據相關調查結果顯示，近些年來我國企業(yè)綜合計劃管理在實施過程中具有隨意性情況，但是各綜合計劃均需要以綜合計劃管理方法為參考標準，所以需要明確具體的管理體制，保證管理指標與項目的統(tǒng)一。綜合計劃管理實施時需要突出其整體性、全局性、統(tǒng)一性，通過對各管理指標的統(tǒng)籌和平衡，保證電力企業(yè)上下管理目標的統(tǒng)一，并規(guī)范管理行為，從而促進電力企業(yè)的高速發(fā)展，提升集團經濟效益。綜合計劃管理，需要實現橫向融合，并加強縱向的管理，促進企業(yè)的全面協調發(fā)展。在電力企業(yè)綜合計劃經審核并通過后，各單位部門需嚴格按照執(zhí)行的綜合計劃管理機制執(zhí)行，優(yōu)化組織機構，需對執(zhí)行中存在的問題進行總結，實現執(zhí)行過程的協調。另外，需對綜合計劃目標進行分解，分層次落實，保證管理目標的實現。在這一過程中，要想保證企業(yè)綜合計劃管理目標的執(zhí)行力和執(zhí)行的強制性，如果不能納入綜合計劃管理范圍，不能對相關資金配置方案進行調整。對于綜合計劃管理工作來說，其具有全面性、集成性、協調性和系統(tǒng)性特征，在實踐過程中，需要結合企業(yè)發(fā)展的實際情況對計劃開展進行動態(tài)監(jiān)測。在實際操作過程中，可將企業(yè)制定的綜合計劃指標進行合理的分解，然后下達給不同的下屬職能部門，按月對指標實際完成狀況進行跟蹤檢查。

四、結束語

綜上所述，基于電網建設發(fā)展新形勢下，綜合計劃管理在電力企業(yè)管理中占據重要地位。為了保證各項計劃的有序執(zhí)行，實現資源的節(jié)約，需要提升生產經營活動的效率，有效規(guī)避企業(yè)的經營風險和市場風險，需深入落實綜合計劃管理工作，從而保證預期戰(zhàn)略目標的實現。

參考文獻

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