導(dǎo)語：如何才能寫好一篇員工績效考評辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

第一條為全面了解，評估員工工作績效，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。

第二章考核范圍

第二條凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。

第三章考核原則

第三條通過考核，全面評價員工的各項工作表現(xiàn)，使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報酬，待遇的關(guān)系，獲得努力向上改善工作的動力。

第四條使員工有機會參與公司管理程序，發(fā)表自己的意見。

第五條考核目的，考核對象，考核時間，考核指標(biāo)體系，考核形式相匹配。

第六條以崗位職責(zé)為主要依據(jù)，堅持上下結(jié)合，左右結(jié)合。定性與定量考核相結(jié)合。

第四章考核目的

第七條各類考核目的：

1.獲得晉升，調(diào)配崗位的依據(jù)，重點在工作能力及發(fā)揮，工作表現(xiàn)考核；

2.獲得確定工資，獎金的依據(jù)，重點在工作成績（績效）考核；

3.獲得潛能開發(fā)和培訓(xùn)教育的依據(jù)，重點在工作和能力適應(yīng)性考核。

第五章考核時間

第八條公司定期考核，可分為月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤為主。

第九條公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。

第六章考核內(nèi)容

第十條公司考核員工的內(nèi)容見公司員工考評表，共有4大類18個指標(biāo)組成考核指標(biāo)體系。

第十一條公司員工考評表給出了各類指標(biāo)的權(quán)重體系。該權(quán)重為參考性的，對不同考核對象，目標(biāo)應(yīng)有調(diào)整（各公司依據(jù)自身企業(yè)特點，生成各類權(quán)重表）。

第七章考核形式和辦法

第十二條各類考核形式有：

1.上級評議；

2.同級同事評議；

3.自我鑒定；

4.下級評議；

5.外部客戶評議。

各種考核形式各有優(yōu)缺點，在考核中宜分別選擇或綜合運用。

第十三條考核形式簡化為三類：即普通員工，部門經(jīng)理，公司領(lǐng)導(dǎo)的評議。

第十四條各類考核辦法有：

1.查詢記錄法：對員工工作記錄檔案，文件，出勤情況進行整理統(tǒng)計；

2.書面報告法：部門，員工提供總結(jié)報告；

3.重大事件法。

所有考核辦法最終反映在考核表上。

第八章考核程序

第十五條人事部根據(jù)工作計劃，發(fā)出員工考核通知，說明考核目的，對象，方式以及考核進度安排。

第十六條考核對象準(zhǔn)備自我總結(jié)，其他有關(guān)的各級主管，下級員工準(zhǔn)備考評意見。

第十七條各考評人的意見，評語匯總到人事部。根據(jù)公司要求，該意見可與或不與考評對象見面。

第十八條人事部依考核辦法使用考評標(biāo)準(zhǔn)量化打分，填寫考核表，統(tǒng)計出考評對象的總分。

第十九條該總分在1～100分之間，依此可劃分優(yōu)，良，好，中等，一般，差等定性評語。

第二十條人事部之考核結(jié)果首先與考評對象見面，征求員工對考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請其主管過目簽字。

第二十一條考核結(jié)果分存入人事部，員工檔案，考核對象部門。

第二十二條考核之后，還需征求考核對象的意見：

1.個人工作表現(xiàn)與相似崗位人員比較；

2.需要改善的方面；

3.崗位計劃與具體措施，未來6個月至1年的工作目標(biāo)；

4.對公司發(fā)展的建議。

第九章特殊考核

第二十三條試用考核。

1.對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；

2.對試用優(yōu)秀者，可推薦提前轉(zhuǎn)正；:

3.該項考核主辦為試用員工部門經(jīng)理，并會同人事部考核定案。

第二十四條后進員工考核。

1.對認(rèn)定為后進的員工可因工作表現(xiàn)隨時提出考核和改進意見；

2.對留職察看期的后進員工表現(xiàn)，作出考核決定；

3.該項考核主辦為后進員工主管，并會同人事部共同考核定案。

第二十五條個案考核。

1.對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰；

2.該項考核主辦為員工主管和人事部；

3.該項考核可使用專案報告形式。

第二十六條調(diào)配考核。

1.人事部門考慮調(diào)配人員候選資格時，該部門可提出考評意見；

2.人事部門確認(rèn)調(diào)配事項后，該部門提出當(dāng)事人在本部門工作評語供新主管參考；

3.該項考核主辦為員工部門之經(jīng)理。

第二十七條離職考核。

1.員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核；

2.該項考核須在員工離職前完成；

3.公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見；

4.該項考核由人事部主辦，并需部門主管協(xié)辦。

第十章考核結(jié)果及效力

第二十八條考核結(jié)果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。

第二十九條考核結(jié)果具有的效力：

1.決定員工職位升降的主要依據(jù)；

2.與員工工資獎金掛鉤；

3.與福利（住房，培訓(xùn)，休假）等待遇相關(guān)；

4.決定對員工的獎勵與懲罰；

5.決定對員工的解聘。

篇2

一、改革績效考評制度是建立現(xiàn)代企業(yè)文化的需要

經(jīng)營績效考評制度反映一個組織或團隊的經(jīng)營理念和管理文化，是一個企業(yè)員工的一種共同價值觀念，是企業(yè)人力資源管理制度的核心組成部分，是現(xiàn)代化企業(yè)管理文化的重要組成部分。它關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益的提高，關(guān)系到一個企業(yè)員工的工作導(dǎo)向，涉及到員工的切身經(jīng)濟與非經(jīng)濟利益，關(guān)系到企業(yè)員工的職業(yè)成功感、工作的積極性與創(chuàng)造性的激發(fā)。可以說：企業(yè)績效考評制度的任何改變與調(diào)整，都將意味著企業(yè)整體文化的一次震蕩，都將對企業(yè)產(chǎn)生積極或者消極的影響。建設(shè)銀行績效考評與績效工資掛鉤分配制度已搞了十多年，特別是資產(chǎn)重組上市以后，以經(jīng)濟增加值為核心的績效考評機制初步形成，朝陽分行現(xiàn)行的動態(tài)激勵考核辦法經(jīng)過近兩年的在持續(xù)改進中運行，激勵效果明顯，各經(jīng)營單位業(yè)績穩(wěn)步提升，員工收入穩(wěn)步增長，績效工資分配關(guān)系基本和諧，從一定程度上講：現(xiàn)行的績效考評制度已經(jīng)融入到了企業(yè)的文化中，對企業(yè)的發(fā)展做出了很大的貢獻。但在績效考核與績效工資分配及各單位信息反饋過程中，我們發(fā)現(xiàn)仍存在一些不完善的地方，績效管理思想還沒有根植到每位員工心中，績效考核方案的執(zhí)行沒有完全達(dá)到方案設(shè)計的初期目標(biāo)，考核結(jié)果與實際存在一定偏差，個別員工對指標(biāo)設(shè)計、收入差異存在不同認(rèn)識。如：管理人員與經(jīng)辦崗位人員績效工資不成正相關(guān)，經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人現(xiàn)買績效工資不應(yīng)參與本單位分配而應(yīng)由市行統(tǒng)一發(fā)放，現(xiàn)買單績效工資在績效工資中占比過大結(jié)構(gòu)失衡等問題。因此，要建設(shè)一個對企業(yè)發(fā)展更加有利的文化管理制度，必須對原有方案進行進一步的調(diào)整完善，對績效管理的目的，意義，性質(zhì)和特點，以及組織實施績效管理的程序，步驟，方法，原則和要求進行進一步明確，對制度的執(zhí)行力度與標(biāo)準(zhǔn)進行進一步統(tǒng)一，使得績效管理制度融入到建設(shè)銀行員工的共同價值觀當(dāng)中。

二、新的經(jīng)營導(dǎo)向要求對績效考評政策進行改革

二級分行經(jīng)營績效考評制度是傳承總省行業(yè)務(wù)發(fā)展導(dǎo)向的載體，是二級分行所轄員工收入的杠桿和量具。當(dāng)前，省市行的經(jīng)營目標(biāo)、市場環(huán)境和資源狀況在變化，這要求我們二級分行必須對績效考核方案作出相應(yīng)的調(diào)整。2009年，省行為加速發(fā)展，進一步提高市場份額，員工費用配置辦法討論稿較08年有了較大改變，雖然基調(diào)仍是以價值創(chuàng)造為核心，但分解了經(jīng)濟增加值構(gòu)成要素；仍然實行資金全額計價管理，但加大了利差考核力度；朝陽分行各經(jīng)營單位之間經(jīng)營環(huán)境、客戶資源、業(yè)務(wù)功能、地理位置、資源配置、人員素質(zhì)等方面盡管已有很大改變，但仍存在很大差異；現(xiàn)實狀態(tài)下，朝陽分行績優(yōu)客戶資源有限，資金成本率逐步升高，貸款收益率下降趨勢明顯，財務(wù)資源特別是能夠用于營銷激勵的財務(wù)資源本就有限，受金融危機影響，2009年全行費用預(yù)計零增長，甚至負(fù)增長。針對這種現(xiàn)狀，朝陽分行黨委確定了必須實現(xiàn)規(guī)?？焖贁U張、超常發(fā)展的方針，必須加大增量考核力度，對績效考評原理進行闡明與完善，對原有考核指標(biāo)進行調(diào)整改進。

三、應(yīng)對行業(yè)日趨激烈的競爭形勢的需要

目前，本地區(qū)原有四家國有商業(yè)銀行都已股改完畢，治理結(jié)構(gòu)趨同，商業(yè)銀行、郵政儲蓄銀行已掛牌營業(yè)，市場競爭更加激烈。所有上述要素都對績效考評方案設(shè)計、考核方法、考核技術(shù)、考核指標(biāo)設(shè)計等增加了難度、提出了更高要求。在此背景下，如何建立、健全相對科學(xué)有效的績效考評體系，利用有限的財務(wù)資源通過績效考評的手段帶動整個隊伍的積極性，激勵各經(jīng)營單位、員工的價值創(chuàng)造力，提升員工動力和組織活力，平抑各經(jīng)營單位之間存在的差異，使考核結(jié)果能夠真實反映各經(jīng)營單位現(xiàn)有經(jīng)營管理水平成為一個重要的課題。為此，有必要建立一個動態(tài)的績效考核辦法，讓其成為朝陽分行發(fā)展的基本動力。目前，當(dāng)務(wù)之急是總結(jié)現(xiàn)有績效考核方案的特點、優(yōu)點和不足，尋求解決問題的正確方法，出臺相對科學(xué)合理的績效考評辦法，使績效考評管理化、制度化，以達(dá)到通過績效考評正確的引導(dǎo)員工行為，加強各經(jīng)營單位、員工的自我管理，從而提高工作績效，發(fā)掘團隊及員工的潛能，建立良好的員工與上級之間溝通關(guān)系，創(chuàng)建一個具有發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)造力的優(yōu)秀團隊，達(dá)到推動我行各項業(yè)務(wù)長久快速發(fā)展的目的。

第二部分二級分行經(jīng)營績效考評制度體系設(shè)計目的與原則

讓所有的員工了解經(jīng)營績效考評制度的基本目的，是讓員工理解接受考評方案的基本要求，只有明確了目的，才能知道行動的意義。而方案設(shè)計的原則，則是體現(xiàn)了方案本身對企業(yè)管理方向了引導(dǎo)，是一個企業(yè)文化優(yōu)劣的基本表現(xiàn)。

一、基本目的

1、朝陽分行進行績效考評制度、管理辦法的研究，意在通過對績效考核的相關(guān)信息、調(diào)研信息和績效考評管理方法的研究，更確切的了解各經(jīng)營單位、員工隊伍的工作態(tài)度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為人員選拔、崗位調(diào)動、獎懲、培訓(xùn)及職業(yè)規(guī)劃等提供信息依據(jù)，從而研究形成一套完善的績效考評管理體系，并使之持續(xù)改進制度化。同時，通過績效考評的開展，改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。

2、通過研究，找到一種具有相對科學(xué)性、連續(xù)性、可操作性的績效考評工具、技術(shù)、方法和標(biāo)準(zhǔn)。尤其在現(xiàn)代的信息社會，績效考評制度的建立要充分利用信息技術(shù)，建立以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代化考評制度與工作體系。

3、打造一支以先進的價值管理理念武裝頭腦的能打硬仗、善打硬仗、敢于拼搏的優(yōu)秀隊伍角度出發(fā)，建立健全績效考評管理機構(gòu)，改變績效管理工作方法，改善績效管理工作流程，完善動態(tài)績效考評技術(shù)、方法和標(biāo)準(zhǔn)，促進盡快實現(xiàn)黨委“532”任期工作目標(biāo)，最終實現(xiàn)員工收入與企業(yè)發(fā)展共同增長的目的。

4、通過對建設(shè)銀行二級分行經(jīng)營績效考評制度的研究，為建設(shè)銀行二級分行提供一個需要建立的經(jīng)營績效考評制度架構(gòu)及其核心的經(jīng)營績效考評制度模式，形成科學(xué)有效的薪酬激勵與約束機制，以解決經(jīng)營績效考評實踐中在考評主體效率化、經(jīng)辦崗位與管理崗位差別化、績效工資總量控制目標(biāo)化、考評對象功能差異可比化、考評內(nèi)容導(dǎo)向化等方面存在的矛盾和問題，充分調(diào)動廣大員工的工作積極性和創(chuàng)造性，營造“為員工搭建廣闊的發(fā)展平臺”使命氛圍，真正體現(xiàn)“以人為本”的科學(xué)發(fā)展觀核心理念。

二、基本原則

我們從不同的角度來看待經(jīng)營績效的考評制度，就要從不同的角度去把握制度建立完善的各種原則，才能把握企業(yè)考評制度的基本導(dǎo)向，把握企業(yè)發(fā)展的基本方向，把企業(yè)的員工的命運、精神與企業(yè)的文化與前途緊緊地捆綁在一起，最大限度的激發(fā)職工的積極性與創(chuàng)造熱情，最大限度地提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，形成企業(yè)長期發(fā)展的基本動力機制。

1、以人為本的原則。西方現(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為：現(xiàn)代企業(yè)的管理實際上就是對人的管理，企業(yè)文化就是人的文化。今天，我們的企業(yè)要學(xué)習(xí)西方先進的管理經(jīng)驗，不是從西方企業(yè)身上照搬某種僵化的模式來進行嫁接，而是要認(rèn)真反省我們自己，從根本上理解人的基本權(quán)利，人的基本的尊嚴(yán)?？冃Ч芾淼暮诵氖菍θ说墓芾恚冃Х桨傅目茖W(xué)性與合理性的前提是對人的尊重，讓企業(yè)員工有幸福感，讓員工的利益與企業(yè)的利益統(tǒng)一，讓員工的前途與企業(yè)的前途一致，充分激發(fā)職工的積極性與創(chuàng)造性，也就是說：“人”才是經(jīng)營績效考評制度分析與研究的對象。所以，績效考評制度建立的第一個原則就是：不能僅僅從企業(yè)的效益角度去理解績效考評制度，這樣一旦偏差就會在企業(yè)與員工之間形成基本方向上的偏差，影響職工的積極性，甚至產(chǎn)生抵觸情緒。我們要從企業(yè)與員工根本利益一致的基礎(chǔ)上，尋找企業(yè)與員工之間的利益最佳結(jié)合點，眼前利益與長遠(yuǎn)利益的最佳結(jié)合點，制定建立在共同價值觀基礎(chǔ)上的企業(yè)績效考評制度與文化。

2、相對穩(wěn)定性原則。員工的績效考評制度是指用系統(tǒng)的方法、原理，評定、測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。動態(tài)考核可以隨時反映經(jīng)營業(yè)績，克服年初等待計劃的弊端，推動業(yè)務(wù)連續(xù)自動成長?？荚u的結(jié)果主要用于工作反饋、報酬管理、職務(wù)調(diào)整和工作改進。所以，要維護制度本身的系統(tǒng)性與穩(wěn)定性，維護制度的權(quán)威性，就要在在一段連續(xù)的時間之內(nèi)，績效考評制度的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)不能有大的變化，至少應(yīng)保持1年之內(nèi)考評的方法具有一致性。一個經(jīng)常變化的考評制度，一定只有三種原因：一個是剛剛實施，很不完善；二是制度不科學(xué)，執(zhí)行不下去；三是領(lǐng)導(dǎo)的意志決定一切，屬于人治階段，這樣的績效考評制度一定是名存實亡。

3、靈活性原則。穩(wěn)定是相對的，必須與靈活性結(jié)合起來，在考核力度、考核范圍、二次分配方面體現(xiàn)考核與激勵政策的靈活性，可以根據(jù)市場的變化適時調(diào)整和完善，規(guī)定考核內(nèi)容變化比例和直接考核到個人的分配占比。考核辦法相對固定，根據(jù)工作實際需要，動態(tài)調(diào)整指標(biāo)的種類、分值、權(quán)重，適時評價各單位業(yè)務(wù)工作執(zhí)行力、貢獻度、管理能力、經(jīng)營業(yè)績。

4、公平競爭原則：要體現(xiàn)公平競爭，給所有被考核單位與員工提供一個平等的競爭平臺。同時在考核指標(biāo)體系設(shè)置時將剔除一些特殊或偶然因素。標(biāo)準(zhǔn)無論是在內(nèi)容上還是在執(zhí)行上都必須是公平的，對于同一崗位的員工必須使用相同的考評標(biāo)準(zhǔn)；在執(zhí)行的過程中還要堅持公開性原則，員工要知道自己的詳細(xì)考評結(jié)果，吃得住員工的推敲。

5、可行性原則。從內(nèi)容上講，考評制度必須是客觀的，要符合單位的基本情況，客觀地反映員工的實際情況，避免由于光環(huán)效應(yīng)、新近性、偏見等帶來的各種誤差；從執(zhí)行力來講，績效考評制度必須是簡單而且易操作的，執(zhí)行的環(huán)節(jié)必須是明確而且不繁瑣，

6、激勵性原則。經(jīng)營績效的考評制度應(yīng)該本著以激勵為主，約束為輔，有付出就有績效的指導(dǎo)思想。圍繞分行黨委提出的“532”工程目標(biāo)、省行工資性費用分配掛鉤政策，預(yù)測分配總量，控制在省行下達(dá)的年度計劃額度之內(nèi)。構(gòu)建全方位考核體系，使績效工資在基本保障、激勵競爭、綜合管理考核等構(gòu)成方面保持和諧、平衡配置。在績效考核內(nèi)容方面，結(jié)合朝陽分行實際，成分激勵職工的積極性。

第三部分當(dāng)前二級分行經(jīng)營績效考評現(xiàn)狀

近幾年來，朝陽分行實施的經(jīng)營管理業(yè)績目標(biāo)考核和評價，有力地促進了業(yè)務(wù)活動的健康發(fā)展和經(jīng)營效益的穩(wěn)步提高。然而，從現(xiàn)行支行經(jīng)營績效考評機制的形式合理性與實踐有效性看，卻還存在著一些亟待深入探討解決的至關(guān)重要的問題

一、經(jīng)營績效考核“導(dǎo)向性”不突出。績效考核的精髓在于它是對績效目標(biāo)實現(xiàn)過程的一種控制，是通過了解和檢驗支行的績效，并通過結(jié)果的反饋實現(xiàn)支行績效的改進和提升，促進支行績效發(fā)展。在績效考核體系的設(shè)計過程中，考核指標(biāo)的設(shè)定是整個績效考核體系的參照系。可是，近幾年來的支行經(jīng)營績效考核辦法卻表現(xiàn)出“導(dǎo)向性”下降，過分追求考核指標(biāo)的“統(tǒng)一性”和標(biāo)準(zhǔn)值的“同一性”，考核指標(biāo)的“統(tǒng)一性”難以有效地引導(dǎo)各個支行緊扣當(dāng)?shù)亟鹑谫Y源特色結(jié)構(gòu)努力做好特色優(yōu)勢業(yè)務(wù)；標(biāo)準(zhǔn)值的“同一性”使得一些落后目標(biāo)較大的支行缺乏努力完成目標(biāo)的勇氣，而另一些優(yōu)于目標(biāo)較大的支行缺失最大限度地超額完成目標(biāo)的壓力，從而在一定程度上制約著全市經(jīng)營績效的更好提升。

二、經(jīng)營績效考核的“經(jīng)營性”下降。

經(jīng)營績效考核，顧名思義，應(yīng)當(dāng)考核業(yè)務(wù)經(jīng)營的規(guī)模、速度、質(zhì)量和效益。然而，近幾年來的支行經(jīng)營績效考核辦法卻表現(xiàn)出“經(jīng)營性”下降，把內(nèi)部控制、案件防范、貸后管理、文明服務(wù)等一系列非“經(jīng)營性”項目列入經(jīng)營績效考核范圍，并且其所占的基準(zhǔn)分權(quán)重越來越大。

三、考評分配“預(yù)見性”不強。

近幾年來的支行經(jīng)營績效考核辦法，支行無法預(yù)先測算獲知能夠得到多少分，也不知道達(dá)到多少分可以得到多少費用資源。支行在無法預(yù)先測算獲知能夠得到多少分和達(dá)到多少分可以得到多少費用資源的情況下，只能做到那里算那里。不利于績效考核對引導(dǎo)支行經(jīng)營行為作用的充分發(fā)揮。

四、混淆集體與個人績效考核的關(guān)系。

我國國有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營的特殊性法規(guī)規(guī)定，其分支行不能跨區(qū)域從事金融業(yè)務(wù)擴張經(jīng)營，只能在劃定的地盤內(nèi)開展經(jīng)營活動。由這一特殊性決定，各經(jīng)營單位間地理位置、客戶資源、資本性投入、所處環(huán)境及發(fā)展空間等方面存在差異，現(xiàn)有績效考評辦法未對此進行平抑。在各區(qū)域間經(jīng)濟金融環(huán)境存在明顯差異的條件下，各支行之間的經(jīng)營績效水平差異，并不能表明支行行長本身的經(jīng)營管理能力、經(jīng)營管理工作努力程度的正向差異。對各支行行長的經(jīng)營績效考核采用統(tǒng)一的指標(biāo)和同一的標(biāo)準(zhǔn)值，顯然缺乏可比性和公平性。

五、考核掛鉤費用陷入兩難困境。

一是考核激勵力度偏小，經(jīng)營績效考核掛鉤費用占全部考核掛鉤費用的比例偏低，未能充分起到經(jīng)營績效考核分配的統(tǒng)領(lǐng)激勵作用。二是在費用資源總量嚴(yán)重緊張的背景下，若把考核掛鉤費用比例提高到應(yīng)有的高度，則落后支行的經(jīng)營管理正常運轉(zhuǎn)將面臨困難；如果維護落后支行的經(jīng)營管理正常運轉(zhuǎn)，那么考核掛鉤費用比例將較低，經(jīng)營績效考核激勵力度不大。

六、全面性不夠。

績效考評體系不僅是對業(yè)務(wù)經(jīng)營指標(biāo)的考核，而且應(yīng)對經(jīng)營單位進行全方位的考核。目前，我行動態(tài)績效考核只針對財務(wù)指標(biāo)進行考核，未包含非財務(wù)指標(biāo)（積分、服務(wù)質(zhì)量、業(yè)務(wù)量、備付率、差錯率等），不能完全體現(xiàn)經(jīng)營機構(gòu)實際工作內(nèi)涵，造成考評體系失衡。

七、分配比例不合理。

考評方案分別考核管理崗位、經(jīng)辦崗位，造成部分經(jīng)營單位管理崗位、經(jīng)辦崗位收入不成正相關(guān)，存在偏離?，F(xiàn)買單績效占比過大，沖擊了以經(jīng)濟增加值為核心的績效分配體制，導(dǎo)致網(wǎng)點、員工之間實際收入差距過大。考核指標(biāo)設(shè)計上未直觀體現(xiàn)人均效率。經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人參與包括現(xiàn)買單在內(nèi)的所有的績效工資分配，導(dǎo)致不公平現(xiàn)象。

第四部分建立健全二級分行經(jīng)營績效考評制度的基本思路及建議

朝陽行新一屆黨委成立以來，為落實全行經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，引導(dǎo)各行轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式和增長方式，加快培育和提升核心競爭力，分行以提高經(jīng)營績效和核心競爭力為導(dǎo)向，本著以激勵為主，約束為輔，動態(tài)管理的指導(dǎo)思想，堅持“總量控制、適度平衡、激勵規(guī)模擴張、彈性操作”的原則，對經(jīng)營績效和業(yè)務(wù)發(fā)展考評體系進行了相應(yīng)的改革，進一步完善以提升核心競爭力為導(dǎo)向的考評激勵機制，創(chuàng)新了績效考評體系及考評方式方法，充分發(fā)揮考評體系的政策傳導(dǎo)、業(yè)績評價、經(jīng)營導(dǎo)向作用，對帶動全行員工隊伍的積極性、促進全行各項業(yè)務(wù)的快速發(fā)展起到了積極作用。

一、健全二級分行經(jīng)營績效考評制度的基本思路

1、經(jīng)營績效考評制度是一個完整的體系，要有統(tǒng)一的財務(wù)資源管理制度為支撐。過去我們的績效考核制度由于缺少統(tǒng)一的財務(wù)管理制度作為保證，雖然有了一個較為完善的考評制度，但是在具體的執(zhí)行中出現(xiàn)或者存在著標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、執(zhí)行不統(tǒng)一、比例不合理、收入不公平等現(xiàn)象，嚴(yán)重制約了考評制度的執(zhí)行，導(dǎo)致了一些員工對考評制度在認(rèn)識上存在著很多的看法，難以達(dá)成共識，影響了職工的積極性。

2、經(jīng)營績效考評制度反映一個組織或團隊的經(jīng)營理念和管理文化，是企業(yè)人力資源管理制度的核心組成部分。所以我們要把績效的考評制度的建立與完善、執(zhí)行當(dāng)成銀行管理的核心工作來抓，實行精致化、精細(xì)化的執(zhí)行模式，融入到日常的經(jīng)營行為中，形成企業(yè)核心文化價值觀。

3、經(jīng)營績效考評制度的靈魂是動態(tài)激勵，是二級分行業(yè)務(wù)發(fā)展的引擎。動態(tài)的績效考評方案，有利于形成長期的、務(wù)實的企業(yè)發(fā)展以及員工激勵機制，成為企業(yè)發(fā)展的長期動力，保證企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。

4、二級分行經(jīng)營績效考評制度是傳承總省行業(yè)務(wù)發(fā)展導(dǎo)向的載體，是二級分行所轄員工收入的杠桿和量具。所以在建立完善二級分行的績效考評制度過程中，要認(rèn)真貫徹省行的發(fā)展方針與要求，與本行的實際情況相結(jié)合，把普遍性與特殊性充分結(jié)合起來。同時，對于下一級支行，也要堅持差異化的原則，根據(jù)各個支行不同的區(qū)域、業(yè)務(wù)及人員特點，制定確實可行的考評方案與指標(biāo)。

二、建立健全二級分行經(jīng)營績效考評制度的具體建議

1、考評制度體系化

考評制度體系化，使其在效應(yīng)上形成互補?？冃Э己伺c績效工資、營銷費用、人力資源管理、積分管理相結(jié)合，配套執(zhí)行，將更好的整體推動全行經(jīng)營管理水平的提高。形成績效管理網(wǎng)絡(luò)化的制度管理文化。

2、建立外延型經(jīng)營績效考評組織

朝陽分行的績效考評實行分行黨委領(lǐng)導(dǎo)下的績效考評委員會負(fù)責(zé)制，績效考評委員會專門負(fù)責(zé)績效考評政策的擬定、協(xié)調(diào)、政策落實等。市分行績效考核委員會之下設(shè)立由相關(guān)業(yè)務(wù)單元骨干組成的績效考評中心,負(fù)責(zé)完成日?？冃Э荚u工作?？冃Э荚u中心成員按業(yè)務(wù)特長、信息對稱優(yōu)勢進行績效考核管理工作原則分工，承擔(dān)績效考評相關(guān)工作：計財部負(fù)責(zé)績效考評制度牽頭擬定，績效考核方案實施中的協(xié)調(diào)、匯總、數(shù)據(jù)公布、績效工資配置工作；人力資源部負(fù)責(zé)按職位、責(zé)任中心完成落實到個人的工資表編制；績效考評中心其他成員主要完成本條線職責(zé)范圍內(nèi)的績效考核數(shù)據(jù)采集，考核指標(biāo)設(shè)置、內(nèi)容修訂、權(quán)重設(shè)置的修改與完善建議，政策研擬、政策宣導(dǎo)等任務(wù)。

3、以競爭思想統(tǒng)領(lǐng)經(jīng)營績效考評制度設(shè)計

經(jīng)過幾年的運行，朝陽分行建立了較為完善的績效考評體系，具體包括了以激勵經(jīng)辦崗位員工為主的績效考核動態(tài)激勵辦法，以激勵經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人為對象的綜合經(jīng)營管理考評辦法，以全行員工為對象的現(xiàn)買單績效考評體系，以人力資源管理為主的經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人業(yè)績評價約束方案，以營銷費用配置為主要目的的單元競賽考核辦法和以風(fēng)險管理為主要內(nèi)容的積分管理實施辦法等。朝陽分行的績效考評按作用不同分別出臺績效工資分配激勵辦法和費用掛鉤競賽辦法兩套制度。經(jīng)辦崗位人員和管理崗位人員的績效工資分別進行考核。經(jīng)辦崗位人員績效工資分配以絕對指標(biāo)占比、相對指標(biāo)排名賦分配置，管理崗位人員績效工資以關(guān)鍵指標(biāo)排名賦分進行配置，費用掛鉤配置則采用標(biāo)桿超越法。在具體考核上，引入內(nèi)部競爭機制，激發(fā)經(jīng)營單位動態(tài)博弈，加大考核頻點和考核結(jié)果透明度，按旬通報各經(jīng)營單位各項業(yè)務(wù)考核數(shù)據(jù)水平（占比位次），按月考核預(yù)發(fā)放和年末一次性清算；每月分配績效工資額度固定（分子），通過激勵各單位競爭，改變各自在分母中占比份額位次，實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展。改變了績效工資以往的分配方式，由傳統(tǒng)的“分工資”轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌蚣顔T工工作積極性的“掙工資”的分配模式。使績效考核在價值創(chuàng)造過程中的“誘導(dǎo)性”作用發(fā)揮較為明顯，體現(xiàn)了收益與風(fēng)險平衡的導(dǎo)向。

4、合理劃分上級行不同部門專項激勵管理邊界

績效考評由各相關(guān)業(yè)務(wù)單元骨干組成的績效考評中心團隊分工負(fù)責(zé)，管理人員績效考核各業(yè)務(wù)單元、經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人在綜合計劃、條線KPI完成和綜合營銷等方面的貢獻大小，進行競賽排名，并按綜合排名賦分配置工資及費用。各業(yè)務(wù)單元根據(jù)自身業(yè)務(wù)發(fā)展情況以及應(yīng)該發(fā)展的重點確定考核內(nèi)容，市行統(tǒng)一規(guī)定考核技術(shù)方法、確定各競賽單元在綜合排名中的權(quán)重。績效考核指標(biāo)設(shè)計上綜合考慮人員、產(chǎn)品、絕對量占比、相對增長、抵減因素和基本考核目標(biāo)、單元條線考核目標(biāo)等多個維度?？紤]到各經(jīng)營單位基數(shù)規(guī)模差異，增量業(yè)務(wù)考核設(shè)“絕對”和“相對”兩個分項指標(biāo)，分別占績效工資額度的一定比重，占比可根據(jù)實際需要進行動態(tài)調(diào)整。

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【關(guān)鍵詞】事業(yè)單位，績效考核，關(guān)鍵環(huán)節(jié)

一、原有考核體系存在的問題。

省桃曲坡水庫灌溉管理局在全面推行績效考評體系前，考核周期分為半年考核和年終考核；考核內(nèi)容單位和個人不同，單位考核主要考核主要經(jīng)濟指標(biāo)或目標(biāo)任務(wù)的完成，職工個人考核主要考核德、能、勤、績、廉；考評主體為臨時組建的考核組；考核結(jié)果作為年終先進單位和先進個人評選依據(jù)，與職工收系不緊密。各單位對職工個人考核不夠重視，考核僅限于評優(yōu)，單位和個人對考核工作也是敷衍了事，影響了單位和個人工作進行性的發(fā)揮。

二、新績效考評辦法的主要特點。

管理局制定下發(fā)的《績效考評辦法》，在單位和個人考評方面均發(fā)生了較大變化?？荚u周期分為月度、季度、年度，考評內(nèi)容包括業(yè)績指標(biāo)和職責(zé)指標(biāo)，考評主體包括考評小組、主管領(lǐng)導(dǎo)和下屬職工，考評結(jié)果與職工月度績效工資掛鉤，年度考評結(jié)果與年終獎、職工職務(wù)晉升掛鉤，并在以下幾個方面取得了突破。一是考評主體發(fā)生了較大變化。二是考評指標(biāo)發(fā)生了較大變化。三是考評打分體系更加合理，考評過程更加公開透明。四是在考評結(jié)果運用方面更加科學(xué)。五是績效面談溝通環(huán)節(jié)讓大家在工作中不斷發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高工作績效。

三、考評工作中存在的問題和不足。

（1）大多數(shù)單位對績效考評工作認(rèn)識不到位，將考評工作膚淺地認(rèn)為只是為評出哪一個單位、或哪一個職工先進而已，而沒有認(rèn)識到績效管理的最終目的是促進單位工作，支持員工個人發(fā)展，實現(xiàn)管理局、單位和職工的共贏，因而在考評中有被動應(yīng)付的傾向。

（2）一些單位在職工月度考評中，對考評指標(biāo)設(shè)置不合理，未能緊密結(jié)合職工崗位職責(zé)和工作重點，如有些工程管護或灌溉配水崗位，其業(yè)績指標(biāo)中“日常清潔衛(wèi)生”一項就占到了30%的權(quán)重。甚至有些單位根本沒有劃分權(quán)重，職工考評直接打分值或定檔次。

（3）是各單位領(lǐng)導(dǎo)對職工教育引導(dǎo)和監(jiān)督不夠。在單位內(nèi)部考評時，一些單位領(lǐng)導(dǎo)和職工打分仍延續(xù)以前的印象分，沒有對照職工個人具體的業(yè)績指標(biāo)和職責(zé)指標(biāo)完成情況進行打分，致使出現(xiàn)了有些單位的職工對同事打分時，對若干項考評指標(biāo)打成同一個等次，甚至還有個別單位，對某名職工打分時，大家很一致地打A或B或C。對若干項指標(biāo)打同一等次，證明打分時未能對照本人匯報，做出客觀評價。

（4）績效面談溝通流于形式。從考評辦對各考評小組及各單位考評資料檢查來看，單位和個人在績效面談中，溝通效果普遍較差，可稱為“偽溝通”，很多單位領(lǐng)導(dǎo)由于缺乏溝通技巧，使得反饋質(zhì)量不高。

四、考評工作中存在問題的原因分析。

管理局績效考評的推行不是一件容易的事，推行困難的原因主要有以下幾個方面。（1）傳統(tǒng)文化的影響。由于受“大鍋飯”條件下組織文化的影響，目前我國大多的企事業(yè)單位在過去較長時間內(nèi)執(zhí)行平均主義，到目前仍有很多人一下子接受不了被考評的做法，一些單位負(fù)責(zé)人也認(rèn)為考評別人是得罪人。部分中層干部習(xí)慣于中庸的文化氛圍，在考評中樂于當(dāng)老好人，甚至個別有看破紅塵的應(yīng)付心理，從而使考評信息不準(zhǔn)。

（2）推行中急功近利?？冃Э荚u只是人力資源績效管理的手段之一，他不能解決企業(yè)管理中的所有問題。但有些管理者認(rèn)為，只要推行了績效考評，就能解決企業(yè)管理中的所有問題，在高期望值的推動下從而出現(xiàn)操之過急，渴望立竿見影。

（3）考評者主觀作用的影響。管理局對各單位職工的考評，主要靠各單位領(lǐng)導(dǎo)和同事完成。這樣就出現(xiàn)各單位領(lǐng)導(dǎo)給部門職工打分時完全靠自己的感受。有些單位對職工的評價高于實際，有的考慮職工將要給自己打分，因而員工有問題不及時指出，使績效考評標(biāo)準(zhǔn)過寬，從而失去考評的客觀公正性和實現(xiàn)“三贏”的目的。

（4）職工實際參與難?？冃Ч芾淼年P(guān)鍵作用就是員工績效的不斷提升和技能的不斷提高。因此，作為績效管理的重要一環(huán)，績效管理需要職工的廣泛參與。但部分單位領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為績效考評是管理局對單位和職工考評，職工屬被考評對象，在心理上拒絕職工參與，有些單位領(lǐng)導(dǎo)甚至引導(dǎo)職工如何應(yīng)付考評；而職工認(rèn)為自己搞好本職工作就行了，即便讓他們參與，也不愿多表態(tài)。以上情況的存在，導(dǎo)致職工實際參與難。

（5）績效結(jié)果反饋難。之所以出現(xiàn)績效結(jié)果反饋難和“偽溝通”現(xiàn)象的存在，說明我們對績效考評中的面談?wù)J識不足，沒有認(rèn)識到員工績效的改進和提高是一個螺旋式上升的緩慢過程，他是在不斷地發(fā)現(xiàn)員工的績效問題，改進員工績效和再發(fā)現(xiàn)員工績效問題的循環(huán)往復(fù)的過程中實現(xiàn)。

五 、做好事業(yè)單位績效考評工作的建議。

（1）注重溝通，弘揚企業(yè)文化。通過溝通，可使職工充分認(rèn)識績效管理的目標(biāo)、績效考評的作用，堅決克服“大鍋飯”思想，弘揚積極向上的企業(yè)文化，讓全局干部職工認(rèn)識到績效考評的目的在于有效的把個人目標(biāo)和組織目標(biāo)結(jié)合起來，從而實現(xiàn)組織、管理者和員工的 “三贏”。

（2）考評指標(biāo)設(shè)置要少而精?？冃Э荚u應(yīng)該抓住關(guān)鍵問題，考評指標(biāo)設(shè)置不宜太多，要針對不同單位、員工建立個性化的考評指標(biāo)，如果什么都想考評，就變?yōu)槭裁匆部荚u不到；指標(biāo)的實現(xiàn)難度要體現(xiàn)平均先進；指標(biāo)設(shè)定時，要注意各不同單位之間指標(biāo)的可比性和公平性，體現(xiàn)同一個考評理念；考評指標(biāo)應(yīng)該將量化與定性指標(biāo)相結(jié)合，不要為了便于考評而將所有指標(biāo)都強行量化。

（3）考評應(yīng)以激勵為主?？冃Э荚u是一把“雙刃劍”，正確的績效評估，能激發(fā)單位和部門的工作積極性，激活整個組織，但如果做法不當(dāng)，可能會適得其反。管理局在考評中要盡量了解單位、員工對考評的不滿，進而尋找原因，制定措施消除不滿。

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關(guān)鍵詞：360度績效考評 考評指標(biāo) 績效溝通

一、360度績效考評的概述

1.360度績效考評的概念

360度績效考評，簡而言之就是由多個考評者全方位對被考憑著進行考評，其中包括被考評者的上級、同事、下級和客戶以及被考評者本人，他們分別從被考評者的溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力等多方面了解其個人績效，再通過一定的反饋程序，將考核結(jié)果及時反饋到被考評者本人，從而促進被考評者不斷完善自己的工作行為并提高工作績效。

2.360度績效考評的作用

（1）為組織建立正確的導(dǎo)向

360度績效考評彌補了傳統(tǒng)的直線型經(jīng)理考核的不足，減少了經(jīng)理直接對下屬考核的個人偏見，暈輪效應(yīng)及過嚴(yán)過寬等一系列誤差。360度績效考評的考評者來自企業(yè)內(nèi)部的不同層次，這就將被考評者扮演不同角色時的具體表現(xiàn)全部進行了評價，這使得考核結(jié)果更加全面客觀。

（2）加強部門之間的溝通，有助于團隊建設(shè)

360度績效考評有助于促進組織內(nèi)部部門之間員工的溝通和交流，提高了員工的參與性。360度績效考核通過各職能部門之間的自評與互評，達(dá)到了權(quán)利的制衡效果，增進了整個企業(yè)內(nèi)部員工之間的相互了解，有助于維護企業(yè)內(nèi)部團結(jié)，增強企業(yè)凝聚力。

（3）可以促進組織員工個人的發(fā)展

在進行360度績效考評時，計算考核結(jié)果時將所有考評者的分?jǐn)?shù)加權(quán)平均，從統(tǒng)計學(xué)角度看，其結(jié)果較客觀公正，且可減少個人偏見及評分誤差，這樣的考核結(jié)果使考評參與者以至所有公司員工都比較滿意，提高了員工對績效反饋信息的認(rèn)同度

二、360度績效考評實施過程中存在的問題

1.績效考評的準(zhǔn)備工作不充分

一些企業(yè)在進行360度績效考評的時候總是缺乏足夠的準(zhǔn)備工作，致使考評結(jié)果陷入種種的誤區(qū)。主要表現(xiàn)為：企業(yè)在進行考評前缺少與員工必要的溝通，使績效考評變得機械化；同時由于缺少專業(yè)培訓(xùn)，許多考評者對考評的具體操作方式和程序并不熟悉，與考評指標(biāo)不能達(dá)成共識，主觀性大。

2.績效衡量指標(biāo)體系不健全

企業(yè)的績效衡量指標(biāo)體系不健全主要表現(xiàn)在：對于進行360度績效考評的目的不明確，造成“為了考評而考評”的局面；考評者范圍的隨意擴大化，與考評指標(biāo)不符，考評表的設(shè)計缺乏針對性；考評標(biāo)準(zhǔn)關(guān)聯(lián)性差，可操作性差，客觀性差，考評指標(biāo)定性比重大。

3.考評過程不協(xié)調(diào)，信息處理困難

360度績效考評過程中問卷的發(fā)放經(jīng)常不能到位，常常出現(xiàn)卷不到人或回收困難的情況，使得信息收集混亂。同時對于收集的考評信息不能合理劃分類別，信息內(nèi)容不統(tǒng)一，不易理解，難以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，信息處理工作量大，成本高等一系列問題對考評過程的順利進行制造了不小的障礙[8]。

4.對考評結(jié)果的反饋和運用不當(dāng)

在實施360度績效考評后，考評結(jié)果并沒有及時反饋到被考評者那里，被考評者不能從此次考評過程中理解到自己的不足，同時考評結(jié)果并沒有得到充分的利用，而是變成了一種形同虛設(shè)的結(jié)果，甚至變成了一種威懾員工的工具。

三、如何使360度績效考評更有效

1.做好考評前的準(zhǔn)備工作

（1）評價前要進行有效的溝通

溝通的主題首先是主管人員與員工共同確認(rèn)以后工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)到的績效標(biāo)準(zhǔn)，并共同制定相應(yīng)的績效指標(biāo)。其次是要通過溝通使員工充分理解360度績效考評的定義，目的，過程及作用。再次，管理者與員工的溝通應(yīng)多采取建設(shè)性溝通的形式，換位思考，把握好對事不對人，責(zé)任導(dǎo)向型，事實導(dǎo)向型這三個定位原則。

（2）對評價者進行有效的培訓(xùn)

培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括評價者誤區(qū)培訓(xùn)，關(guān)于績效信息收集方法的培訓(xùn)，績效評價指標(biāo)培訓(xùn)，如何確定績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)，評價方法的培訓(xùn)以及績效反饋培訓(xùn)。在進行培訓(xùn)時可以采取單獨的課堂講授或與日常的管理技能培訓(xùn)同時進行等具體實施形式。

2.科學(xué)的確定績效衡量指標(biāo)體系

（1）正確定位績效考核的目的

根據(jù)現(xiàn)在管理的思想，考核的目的首先應(yīng)該是對管理過程的一種控制，其核心管理目標(biāo)是通過了解和檢驗員工的績效以及組織的績效。其次，績效考核的目的還應(yīng)致力于企業(yè)文化的滲透。

（2）考核表的設(shè)計與考核者范圍的合理界定

首先，應(yīng)該在所有熟悉考核情況的人中挑選出一部分人來參與考評，避免人員過于繁多，增加管理成本。再次，要確定相應(yīng)的合理的考評周期。結(jié)合企業(yè)傳統(tǒng)的考評周期的長短、工作任務(wù)的完成周期和以及考評工作的難易程度和工作負(fù)擔(dān)情況，一般以半年作為一輪考評周期比較適合。

（3）明確考核標(biāo)準(zhǔn)量化考核指標(biāo)

績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定首先要遵循三個定量原則，即上級期望、歷史數(shù)據(jù)和同行數(shù)據(jù)。其次，績效考核標(biāo)準(zhǔn)還可以根據(jù)數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間期限、客戶的評價這五個部分來制定，然后從中選出一些重要的考核指標(biāo)來對員工進行考核。再次，考核標(biāo)準(zhǔn)一定要是可控的，明確具體范圍，上級要和員工達(dá)成一致，保證員工能充分理解要完成的任務(wù)，并在完成任務(wù)中不斷跟進檢查進度。

3.考評過程的一致性與準(zhǔn)確性

（1）注重問卷發(fā)放和收集的公正性和有效性

首先，要讓熟悉被考評者的員工參與考評。其次，在抽取一定比例的人進行測評時，必須采取隨機抽樣的方式選擇人員。再次，測評過程中要注意一些細(xì)節(jié)問題，比如采取匿名的方式，發(fā)放統(tǒng)一用筆，用收集箱統(tǒng)一收集問卷和測評表等。最后，在收集問卷的時候，要記得將上級，同事，下級各個考評主體的問卷進行分類處理。

（2）做到科學(xué)合理地進行信息分析

績效考評信息的分析應(yīng)從以下幾方面入手：對所有被考評者的主要考評指標(biāo)的平均水平進行綜合分析，橫縱比較，大致反映出隊伍的整體情況和面貌；對單一員工的各項指標(biāo)進行排序分析對，再與整體指標(biāo)計算的平均值進行比較；對同一指標(biāo)在不同員工身上的表現(xiàn)情況進行排序分析；最后要對以上三項排序進行分析整理，得出最終360度績效考評信息的分析報告。

4.對績效考核結(jié)果進行及時反饋與運用

績效面談一般可由被評價者的上級，人力資源工作者或者外部的專家，根據(jù)評考核的結(jié)果，面對面的向被考評者提供信息反饋，并幫助被考評者分析其在什么方面做的比較好，什么方面做的不足需要改進，如何來改進。績效考核結(jié)果的運用方式有許多種，對于管理層級主要是提供學(xué)習(xí)進修的機會，而對于員工則主要是發(fā)放獎金、獎品、特殊津貼，績效工資等。

四、結(jié)語

360進行反饋考核模型有利也有弊，關(guān)鍵是企業(yè)在采用這一考核方法時配合制定出一套行之有效的辦法，使得考評結(jié)果盡可能客觀公正。在企業(yè)績效管理中，管理者與員工之間持續(xù)的績效溝通才是真正決定績效成敗的關(guān)鍵所在。

參考文獻：

[1]張玉會，石磊石.淺談360度績效考核[J].商場現(xiàn)代化，2007，10：5～6

[2]鄭建峰.淺析企業(yè)360度績效考核存在的問題與對策[J].企業(yè)經(jīng)濟，2008，18：12～13

篇5

[關(guān)鍵詞] 房地產(chǎn)公司 績效考評 內(nèi)部控制

一、 前言

我國房地產(chǎn)行業(yè)自上世紀(jì)九十年代以來,經(jīng)過十多年高速發(fā)展,獲得了矚目的成就,成為我國現(xiàn)階段重要支柱產(chǎn)業(yè)。進入2008年,馬上陷入到發(fā)展低谷,面對嚴(yán)峻的政策調(diào)控,日趨激烈的市場競爭環(huán)境,為了防范風(fēng)險、保證房地產(chǎn)公司目標(biāo)實現(xiàn),房地產(chǎn)公司績效考評與內(nèi)部控制建設(shè)并不斷完善勢在必行。

二、房地產(chǎn)公司績效考評與內(nèi)部控制存在的問題

(一)績效考評與內(nèi)部控制方法單一,缺乏科學(xué)性

績效考評與內(nèi)部控制方法單一,缺乏科學(xué)性是導(dǎo)致考評最終流于形式的重要原因之一。在傳統(tǒng)的人事管理中,各單位每年都進行考評,例如寫工作鑒定、年度總結(jié)等,考評實施者也主要憑直覺、印象、隨意的觀察以及簡單的成績記錄對工作情況做出評定。由于缺乏嚴(yán)格、系統(tǒng)、科學(xué)的評定手段,很容易造成應(yīng)付式、敷衍式的考核行為乃至評定失誤。同時由于考評標(biāo)準(zhǔn)相對單一或主觀、不恰當(dāng),致使考評失去了科學(xué)性和客觀性。

(二)績效考評與內(nèi)部控制方法陳舊,缺乏人性化

一些企業(yè)在進行員工績效考評與內(nèi)部控制時,指導(dǎo)思想偏頗,消極地看待員工,認(rèn)為管理員工最好的辦法就是必須對其加以控制、獎勵、懲罰?？冃Э荚u與內(nèi)部控制單純地成為上級控制下級的工具,而沒有考慮到績效考評與內(nèi)部控制具有的發(fā)展功能,忽視了員工在績效方面的發(fā)展,往往引起員工的反感,這就是為什么績效考評與內(nèi)部控制結(jié)果不能轉(zhuǎn)化為管理效果的根本原因之一。

(三)績效考評結(jié)果的溝通、反饋不到位

考評結(jié)果信息反饋不到位、不及時是績效考評的最大弊端。被考評者不了解自己的工作表現(xiàn)和獲得的績效,考評似乎只是考評實施者的內(nèi)部游戲,績效考評的重要原則 ――反饋原則被嚴(yán)重忽略。目前有的企業(yè)雖已建立起了績效考評體系,但績效考評也僅僅發(fā)揮著“監(jiān)督績效和目標(biāo)達(dá)成程度的控制機能”,至于“培育個人成長和發(fā)展的回饋機能”則幾乎被普遍忽略。而作為一個企業(yè),僅僅建立了一套模式化的考評指標(biāo)和運行框架決不是人力資源管理的成熟做法。一個企業(yè)如能有效考核評價員工績效,則不僅能掌握每一位員工對公司的貢獻或不足,更可在整體上為人力資源的管理提供決定性的評估資料。

三、如何完善房地產(chǎn)公司績效考評與內(nèi)部控制

(一)建立公平的績效考評與內(nèi)部控制體系,規(guī)范考核標(biāo)準(zhǔn)

績效考評與內(nèi)部控制的運用價值只有在適當(dāng)?shù)姆椒ê椭贫认虏拍馨l(fā)揮效用,工作分析是績效考評與內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。企業(yè)要結(jié)合實際進行有效的工作分析,確認(rèn)每個崗位的績效考評與內(nèi)部控制指標(biāo);制定出切實可行的科學(xué)有效的考評體系、考評標(biāo)準(zhǔn);抓住關(guān)鍵績效指標(biāo),對考核指標(biāo)進行細(xì)化、量化,實行考核指標(biāo)的目標(biāo)責(zé)任制管理 ;員工與團體間形成考核體系紐帶, 使指標(biāo)的實施完成與考核評估相互關(guān)聯(lián)、相互作用、相互影響,形成以團隊為單位的績效考核體系紐帶。

考評的根本目的在于改進今后的工作,考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置不能過高,使員工可望而不可及;也不能過低,使人人都安于現(xiàn)狀?？荚u標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置不但必須適當(dāng)、合理,而且還應(yīng)具有挑戰(zhàn)性,以激勵員工積極向上、自我改善為目標(biāo)。

房地產(chǎn)公司的績效考評與內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)、考評程序和考評責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定,而且在績效考評與內(nèi)部控制中應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵守這些規(guī)定。同時,績效考評與內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)、程序和對績效考評與內(nèi)部控制責(zé)任者的規(guī)定應(yīng)當(dāng)向全體員工公開。這樣才使員工對績效考評與內(nèi)部控制工作產(chǎn)生信任感,對考評結(jié)果抱理解、接受的態(tài)度。

(二)建立嚴(yán)格的房地產(chǎn)公司績效考評與內(nèi)部控制制度

績效考評與內(nèi)部控制不嚴(yán)格.就會流于形式.形同虛沒?？冃Э荚u與內(nèi)部控制不嚴(yán),不僅不能全面地反映工作人員的真實情況,而且還會產(chǎn)生消極的后果?？冃Э荚u與內(nèi)部控制的嚴(yán)格性包括:要有明確的考核評價標(biāo)準(zhǔn);要有嚴(yán)肅認(rèn)真的考核評價態(tài)度;要有嚴(yán)格的考核評價制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。同時,績效考評與內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評標(biāo)推,對客觀考評資料進行評價,盡量避免攙入主觀性和感彩。也就是說,首先要做到“用事實說話”,績效考評與內(nèi)部控制一定要建立在客觀事實的基礎(chǔ)上;其次要對被考評者與既定標(biāo)準(zhǔn)作比較,而不是在人與人之間比較。

(三)加強信息傳遞和溝通。

管理者和員工都要清楚績效考評與內(nèi)部控制的重要性和用途,它并非來管束員工,而是有助于他們發(fā)揮潛能?？冃Э荚u與內(nèi)部控制結(jié)果一定要及時反饋給被考評者本人,否則就起不到績效考評與內(nèi)部控制在激勵被考評者發(fā)展方面的根本性作用。在反饋考評結(jié)果的同時,考評實施者應(yīng)向被考評者就考核評估進行說明解釋,肯定員工的成績和進步,讓員工了解自身存在的不足以及下一階段努力方向;同時可以使員工在自己與同事之間、自身以往表現(xiàn)與現(xiàn)實表現(xiàn)之間作橫向和縱向比較,形成相互影響、相互促進、共同進步的工作氛圍;績效考評與內(nèi)部控制還必須進行溝通,通過溝通,考評實施者把工作要點、目標(biāo)以及工作價值觀傳遞給被考評者,雙方達(dá)成共識與承諾。管理者和員工都要清楚績效考評與內(nèi)部控制的重要性和用途,讓對績效考評與內(nèi)部控制的正確理念深入全體員工(包括被考評者和考評實施者)心中,在工作中消除和澄清對績效考評與內(nèi)部控制的錯誤及模糊認(rèn)識。使大家認(rèn)識到,考評不是為了管束員工,制造員工之間的差距,而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工的長處、短處,以幫助員工揚長避短,發(fā)揮潛能,有所改進、提高;績效考評與內(nèi)部控制既不是管理者對員工揮舞的“大棒”,也不是無原則的、“和稀泥”式的人人都好的“大派送” ;考評是手段,不是目的,不能為考評而考評。

(四)促使員工投入

績效考評與內(nèi)部控制是一個管理者與被管理者雙向互動的過程,管理者應(yīng)鼓勵員工參與設(shè)計績效考評與內(nèi)部控制過程,提供意見等,同時管理者應(yīng)保持公正,獲得員工的信任,通過績效考評與內(nèi)部控制來增進了解,設(shè)法提高工作績效。

(五)不斷改善考評體系

任何制度、政策的實行,都需要通過實踐作出檢討和評估。我們要通過績效考評與內(nèi)部控制產(chǎn)生的管理效果,透過員工參與,衡量員工反應(yīng),尊重員工意見,結(jié)合實際,不斷糾正考評制度的偏差,不斷完善、規(guī)范考評體系、考評標(biāo)準(zhǔn),建立績效考評與內(nèi)部控制動態(tài)改進的機制。

(六)加強對房地產(chǎn)公司會計人員的培訓(xùn)學(xué)習(xí)工作,建設(shè)學(xué)習(xí)型財務(wù)團隊

房地產(chǎn)公司會計人員是房地產(chǎn)公司資產(chǎn)的直接管理人員,對房地產(chǎn)公司資產(chǎn)的管理負(fù)有重要的責(zé)任。會計是現(xiàn)代房地產(chǎn)公司的一項重要的基礎(chǔ)性工作,通過一系列會計程序,提供決策有用的信息,并積極參與經(jīng)營管理決策,提高房地產(chǎn)公司經(jīng)濟效益,服務(wù)于市場經(jīng)濟的健康有序發(fā)展。會計是以貨幣為主要計量房地產(chǎn)公司,利用專門的程序和方法.反映和監(jiān)督一個組織的經(jīng)濟活動的一種經(jīng)濟管理行為。要加強對房地產(chǎn)公司會計人員的培訓(xùn)工作,使他們熟練掌握與本職工作相關(guān)的政策法規(guī),不斷更新知識,提高自己的專業(yè)技能以及對自身責(zé)任的認(rèn)識。

(七)對考評實施者加以引導(dǎo)、監(jiān)督

考評實施者了解績效考評目的及考評流程體系是考評工作的關(guān)鍵,同時考評實施者的素質(zhì)對考評結(jié)果的客觀性、可信性也有一定的影響,為有效避免考評實施者的失誤,幫助其提高考核水平,可以通過內(nèi)部導(dǎo)師制和成立監(jiān)督小組的形式對考評實施者加以引導(dǎo)和監(jiān)督。

四、結(jié)語

在日趨激烈的房地產(chǎn)公司競爭背景中,房地產(chǎn)公司如果不能有效地激發(fā)員工的競爭熱情,必然會被淘汰出局,同樣,如果沒有良好的內(nèi)部控制體系,房地產(chǎn)公司也可能得到長足的發(fā)展。只有通過建立起有效的績效考評體制和內(nèi)部控制體系,強化房地產(chǎn)公司的激勵動力,才能不斷發(fā)展壯大。因此,可以說,嚴(yán)格的、科學(xué)的及公正的績效考核評價,是推動員工力爭上游,勇于競爭的加油站,也是員工的勞動積極性及工作責(zé)任感的激勵之源。

參考文獻:

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[2] Kleiman. Human Resource Management. Boston:McGraw-Hill,2002,7

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【關(guān)鍵詞】高校輔導(dǎo)員；績效考評；問題；完善途徑

高校輔導(dǎo)員是大學(xué)生思想政治教育的骨干力量，承擔(dān)著高校學(xué)生的思想政治教育和管理工作?！镀胀ǜ叩葘W(xué)校輔導(dǎo)員隊伍建設(shè)規(guī)定》確定了高校輔導(dǎo)員教師和干部的雙重身份，其工作任務(wù)的艱巨性和群體身份的特殊性決定了對其開展績效考核的難度。目前，一部分高校已經(jīng)制定了輔導(dǎo)員績效考核工作實施辦法或輔導(dǎo)員績效考評細(xì)則等，為輔導(dǎo)員績效考評實踐工作提供了依據(jù)。然而，細(xì)觀輔導(dǎo)員績效考評的現(xiàn)狀，可以發(fā)現(xiàn)，輔導(dǎo)員績效考評工作仍存在大量問題，亟需完善。

一、高校輔導(dǎo)員績效考評工作存在的問題

借鑒現(xiàn)行黨政干部考核辦法，高校在實施輔導(dǎo)員績效考評時主要注重工作實績，對德（思想政治素質(zhì)、工作作風(fēng)等）、能（業(yè)務(wù)能力、理論水平等）、勤（出勤情況、辦事效率等）、績（管理業(yè)績、教學(xué)業(yè)績、科研業(yè)績等）進行量化和考評。這種考評方式過程簡單，便于操作，但由于其存在指標(biāo)設(shè)置混亂，權(quán)重設(shè)定不合理，重形式、輕結(jié)果等問題，引起了很大的質(zhì)疑和反思。

（一）績效考評指標(biāo)設(shè)置混亂

績效考評指標(biāo)“作為評定事物與反映過程的靜態(tài)因素，對于考核結(jié)果影響很大，評價指標(biāo)設(shè)計的不合理就很難與輔導(dǎo)員工作內(nèi)容與結(jié)果績效進行科學(xué)對應(yīng)”。高校輔導(dǎo)員的職位屬性、職位特點以及勞動的特殊性使得以“德、能、勤、績”為主要內(nèi)容的績效考評指標(biāo)體系缺陷日益顯現(xiàn)。此外，很多高校制定的考評方案、細(xì)則往往是由幾十乃至上百個指標(biāo)構(gòu)成，而這些指標(biāo)無非是刻意追求量化，難以被考評主體直接感知和測量，只能憑感覺或感情打分，致使考評工作流于形式，無法反映真實狀態(tài)。

（二）績效考評指標(biāo)權(quán)重設(shè)定不合理

“權(quán)重，在量上表現(xiàn)為績效考核指標(biāo)在總分中所占的比重，是每個績效考核指標(biāo)在整個指標(biāo)體系中重要性的體現(xiàn)”。同時，考評對象、考評時期、考評目的以及組織文化等的不同會影響到績效考評指標(biāo)權(quán)重。這就要求必須采用科學(xué)的方法綜合確定指標(biāo)權(quán)重，把握考評關(guān)鍵點?！澳壳?，我國大多數(shù)高校評估指標(biāo)權(quán)重的確定都采用主觀經(jīng)驗法或目標(biāo)管理法”。其中，主觀經(jīng)驗法側(cè)重依靠專家或者決策者的能力，具有一定的主觀性和片面性；目標(biāo)管理法需要首先確定績效目標(biāo)，并以此作為績效考核的依據(jù)，具有一定的局限性。

（三）績效考評重形式、輕結(jié)果

一直以來，人們傾向于認(rèn)為績效考評就是“認(rèn)認(rèn)真真走形式”。因為在絕大多數(shù)績效考評主體的觀念里，制定考評表格，組織考評主體打分，將考評結(jié)果數(shù)字化，就是績效考評的全部流程，對于考評結(jié)果的分析、反饋并不關(guān)心。而作為績效考評對象的輔導(dǎo)員則會質(zhì)疑考評的意義，不認(rèn)真總結(jié)和反思，馬馬虎虎填寫考評表格，最終導(dǎo)致為了考評而考評。這主要是由于績效考評主體沒有充分掌握績效管理理論，缺乏良好的績效文化。所謂績效考評，又稱績效評價，“是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定個體的工作任務(wù)完成情況、工作職責(zé)履行程度和自身發(fā)展情況，并將上述評定結(jié)果反饋給個體的過程?！被诖耍瑢⒖荚u結(jié)果反饋給考評對象是績效考評的應(yīng)有之義。

另外，高校輔導(dǎo)員績效考評過程中還存在著主體不明、周期過長、手段落后等一系列問題。這些問題將嚴(yán)重影響績效考評工作的開展，不利于激發(fā)輔導(dǎo)員群體的工作動力，提高他們的工作積極性。

二、高校輔導(dǎo)員績效考評工作的完善

（一）高校輔導(dǎo)員績效考評存在問題的原因

高校輔導(dǎo)員績效考評工作之所存在上述種種問題，主要有四個方面的原因：第一，沒有認(rèn)識到績效評價指標(biāo)與工作目標(biāo)的聯(lián)系。績效考評時為工作目標(biāo)的實現(xiàn)服務(wù)的，脫離工作目標(biāo)的績效考核指標(biāo)是沒有任何實際意義的。第二，沒有認(rèn)識到績效評價的全面性和關(guān)鍵性是不可兼得的。高校輔導(dǎo)員承擔(dān)著思想教導(dǎo)、學(xué)業(yè)指導(dǎo)、生活引導(dǎo)、心理開導(dǎo)以及就業(yè)指導(dǎo)等方面的職責(zé)，如果完全按照這些職責(zé)不加區(qū)分地確定考評指標(biāo)，則會使整個考評體系繁雜而無意義。第三，沒有認(rèn)識到績效考評結(jié)果的作用。無論是績效考評主體還是作為考評對象的輔導(dǎo)員都錯誤地認(rèn)為考評只是對上一階段工作成績的總結(jié)和評價，沒有認(rèn)識到考評結(jié)果所具有的引導(dǎo)和激勵作用。這不僅是主觀認(rèn)識的不足，還是績效考評制度缺陷的必然結(jié)果。

（二）高校輔導(dǎo)員績效考評的完善途徑

1. 設(shè)置科學(xué)、明確的績效考評指標(biāo)

作為績效考評制度的重要組成部分，績效考評指標(biāo)涉及被考評對象的方方面面，而如果將這些全部確定為考核指標(biāo)，則又會導(dǎo)致考核內(nèi)容過分龐雜，考核主體無法準(zhǔn)確把握真實狀況。因此，為保證考評指標(biāo)的有效性和可行性，績效指標(biāo)的設(shè)置必須遵循相應(yīng)的原則。首先，關(guān)鍵而不空泛。只有找到對考評對象和組織影響較大的關(guān)鍵指標(biāo)，才能避免“眉毛胡子一把抓”。結(jié)合非營利組織的績效管理理論，有學(xué)者認(rèn)為輔導(dǎo)員績效考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)“包括兩大方面，其一是對學(xué)校整體和學(xué)生個體有益的工作結(jié)果；其二是對輔導(dǎo)員個體本身有益的工作努力”。其次，明確而不模糊。設(shè)置績效考評指標(biāo)的首要任務(wù)就是指向明確，最好選擇可量化的指標(biāo)。相反，如果設(shè)置的指標(biāo)模棱兩可，不僅會影響考核主體的判斷，還會導(dǎo)致考核結(jié)果大相徑庭。

2. 合理分配績效考評指標(biāo)權(quán)重

績效考評指標(biāo)體系中的任何一項指標(biāo)都是對考核對象某一方面的反映，具有一定的重要性，但是，作為一個相對的概念，其中孰輕孰重的判斷就變得尤為必要。例如，對輔導(dǎo)員的考評，采用上級評價、同事評價和學(xué)生評價相結(jié)合的方式，這三種評價權(quán)重的不同所計算出的結(jié)果也必然存在差別。為了確保指標(biāo)權(quán)重設(shè)定的合理性和可操作性，首先需要遵循基本的權(quán)重確定原則，主要包括系統(tǒng)優(yōu)化原則、主客觀相結(jié)合原則和民主與集中相結(jié)合原則。其次需要掌握科學(xué)的計算權(quán)重的方法，主要是定性與定量相結(jié)合的分析法，這是由定性分析的主觀性和定量分析過于量化的缺陷決定的。

3. 注重績效考評結(jié)果的應(yīng)用

績效管理理論認(rèn)為，績效考評是績效管理必不可少的組成部分，它可以“為企業(yè)績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平?！焙唵蔚卣f，輔導(dǎo)員績效考評時手段，結(jié)果的使用才是最終目的。從學(xué)校組織層面來看，績效考評結(jié)果可以應(yīng)用于學(xué)校組織目標(biāo)的建立，以及崗位聘任、職位晉升、薪資調(diào)整等；從個人層面來看，績效考評結(jié)果可以應(yīng)用于輔導(dǎo)員工作業(yè)績的評價，以及提升工作效能，實現(xiàn)自身的職業(yè)發(fā)展。

完善高校輔導(dǎo)員績效考評制度，還必須充分考慮到輔導(dǎo)員職業(yè)的特殊性和勞動的復(fù)雜性。結(jié)合這些特點，我們首先必須明確輔導(dǎo)員績效考評的主體，主要回答學(xué)生能夠成為輔導(dǎo)員績效考評主體的問題。有些學(xué)校在制定考核方案、細(xì)則時往往忽視學(xué)生這一群體，致使對輔導(dǎo)員的考評看不到最真實的一面。其次必須確定合理的考核周期，主要回答多久開展一次考評的問題。大多數(shù)學(xué)校都是不加區(qū)分的選擇一學(xué)期甚至是一學(xué)年作為一個考評周期，事實上，這種考評往往具有一定的滯后性，無法準(zhǔn)確反映考評的真實狀況。

績效考評這種比較先進的管理方法引入到高校輔導(dǎo)員的管理中，對高校管理工作的開展和輔導(dǎo)員隊伍的建設(shè)都有著積極的影響。任何管理都需要科學(xué)的理論體系來指導(dǎo)，都需要完善的制度設(shè)計，輔導(dǎo)員績效考評也不例外，必須經(jīng)過不斷地論證，不斷地用實踐來檢驗，才能最終實現(xiàn)輔導(dǎo)員績效考評的價值。

參考文獻

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關(guān)鍵詞：企業(yè)；人力資源；績效管理；戰(zhàn)略

中圖分類號：C93文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1672-3198（2008）05-0135-02

1 績效的性質(zhì)和特點

談及績效管理，首先應(yīng)了解績效的性質(zhì)和特點?？冃в卸嘁蛐浴⒍嗑S性、和動態(tài)性。

（1）績效的多因性。包括內(nèi)因和外因。內(nèi)因，職員工自身的主觀因素，如：員工的激勵和技能。外因，指客觀因素的影響，如：環(huán)境與機會。

（2）績效的多維性。即，績效是從多方面來考核的，只是側(cè)重點不同而已，如：考核工人可以從任務(wù)完成數(shù)量、質(zhì)量、出勤、消耗材料多少等方面綜合評估。

（3）績效的動態(tài)性。員工績效不是一層不變的，考核員工的表現(xiàn)要注重長期性和持久性。

2 績效管理的實用性

一個有知名度的企業(yè)，應(yīng)該聘用優(yōu)秀的人力資源管理者，提倡選撥任用有服務(wù)意識的專家型人力資源管理者。用科學(xué)的方法為企業(yè)策劃宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)、用其超常的智慧為企業(yè)配置合理的人才隊伍，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。挖掘一切潛力，打造企業(yè)品牌、共同為企業(yè)的發(fā)展嘔心瀝血。

當(dāng)今許多企業(yè)存在的典型問題就是：專業(yè)知識型人才老化、重要崗位缺少后備補充人才、并伴有特殊技能人才流失等現(xiàn)象。那么如何來解決這些問題？這恰恰是企業(yè)人力資源管理者應(yīng)盡的職責(zé)。俗話說：交了徒弟餓死師傅。中國自古有留一手的習(xí)慣。當(dāng)然過去的社會信息極少，進步緩慢，而且是靠個人手藝或功夫便能生存，甚至一輩子都有了保障?？墒乾F(xiàn)代化的社會進步迅速，環(huán)境復(fù)雜，不是任何一個人單打獨斗便能成功，因此不趕快把下屬培養(yǎng)好，可能連師父的飯碗都不保。因為無法發(fā)揮組織的效能，部門績效不好，主管便要下臺。這不單單是培訓(xùn)的事情，更應(yīng)該讓績效考核激勵和鞭策員工上下提高競爭和危機意識，不斷豐富知識和提高自身素質(zhì)。在績效考核后，制定相應(yīng)的獎懲措施。懲罰消極怠工、濫竽充數(shù)的員工，并同時獎勵愛崗敬業(yè)、以廠為家的優(yōu)秀員工。如此獎罰分明，必然會在企業(yè)中形成一種正義的風(fēng)氣，為培養(yǎng)員工的積極性和創(chuàng)造性奠定基礎(chǔ)。如此可以做到最大限度地避免人才流失，提高對企業(yè)的忠誠度。

3 掌握績效管理的設(shè)計方法，進行績效管理方案設(shè)計

績效管理系統(tǒng)設(shè)計四階段法是當(dāng)今比較常用的一種績效管理方案設(shè)計。企業(yè)績效管理作為一個完整的人力資源子系統(tǒng)，他是由定義績效、績效考評、績效反饋、和績效改善四個階段所組成。

（1）定義績效。在擬定方案之前，首先明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，了解企業(yè)文化，明確了目標(biāo)和方向以后，根據(jù)崗位說明書對企業(yè)進行崗位分析，定義績效。

（2）績效考評。這是績效管理系統(tǒng)的主體部分，表現(xiàn)為在定義績效的基礎(chǔ)上制定出一個健全合理的考評方案并實施績效考評?？荚u方案主要包括考評的內(nèi)容、考評的程序、考評的組織者、考評人與被考評人以及考評結(jié)果的統(tǒng)計處理。其中，選擇合適的考評方法、設(shè)計出可行的考評表格是最關(guān)鍵也是最有難度的工作。

（3）績效反饋?？冃Э荚u的結(jié)果反饋給員工本人，是為了讓員工正確地認(rèn)識自我、評估自我。客觀合理的考評結(jié)果可以真實地說明員工達(dá)到組織所期望的標(biāo)準(zhǔn)的程度，其不足之處經(jīng)過分析，便成為有針對性的企業(yè)培新的需求。

（4）績效改善?？冃Ц纳萍床粌H要提高各級員工的素質(zhì)，更重要的要通過員工素質(zhì)的提高，促進和帶動組織整體素質(zhì)和工作績效的提升和發(fā)展。

4 績效考評的方法與應(yīng)用

4.1 績效考評效標(biāo)的類別

（1）特征性效標(biāo)。即考核員工是怎樣的一個人，側(cè)重點是員工的個人特征。如忠誠性、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)技巧等，是最常用來考評績效的特征。

（2）行為性效標(biāo)。其側(cè)重點是考核員工如何執(zhí)行上級指令，如何工作。這類效標(biāo)對人及接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。如服務(wù)行業(yè)的服務(wù)人員或警衛(wèi)是否對顧客保持愉悅的笑容和友善的態(tài)度，對公司的影響很大。

（3）結(jié)果性效標(biāo)。其側(cè)重點是考核員工完成哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了那些產(chǎn)品，其工作成效如何。結(jié)果性效標(biāo)最常見的問題是若干質(zhì)化指標(biāo)較難以量化。

4.2 常用的績效考評方法

（1）結(jié)構(gòu)式敘述法。結(jié)構(gòu)式敘述法屬于行為導(dǎo)向型主觀考評的方法，他是采用一種預(yù)先設(shè)計的結(jié)構(gòu)性的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。

（2）圖解式評價量表法。屬于綜合型績效考評方法，再考評要素選擇確定以及考評人存在問題的情況下，本方法極容易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)或集中趨勢等偏差。

（3）合成考評法。為了提高績效考評的質(zhì)量，有些企業(yè)將幾種比較有效的方法綜合在一起，采用合成的績效考評的方法，也屬于綜合型績效考評方法。

另外，日清日結(jié)法也是較常用的一種綜合型績效考評方法。

4.3 績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計

固定形式的績效考評通常采用問卷調(diào)查法，非固定形式的績效考評通常用頭腦風(fēng)暴法。

問卷調(diào)查法是采用專門的調(diào)查表，在調(diào)查表中將所有與本崗位工作有關(guān)的要素和指標(biāo)一一列出，并用簡單明確的文字對每個指標(biāo)做出科學(xué)的界定，再將該調(diào)查表分發(fā)給有關(guān)人員填寫，收集、征文不同人員意見，最后確定績效考評指標(biāo)體系的構(gòu)成。

頭腦風(fēng)暴法出現(xiàn)以后，受到社會的普遍關(guān)注，被人們廣泛地接受，并在各自的實際工作中推廣應(yīng)用，其根本原因在于本辦法更加強調(diào)團隊合作的精神和發(fā)揮集體的力量。

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)管理環(huán)境發(fā)生了巨大的變化：外部市場變化越來越快；企業(yè)內(nèi)組織結(jié)果扁平化，管理者職權(quán)范圍擴大化；參與式管理、團隊協(xié)作、矩陣式管理模式的出現(xiàn)，等等。 這些變化要求企業(yè)采用參與式管理和更多的授權(quán)，更加關(guān)注客戶服務(wù)質(zhì)量，加快建立職業(yè)經(jīng)理人隊伍，以及采用更加科學(xué)的考評方法。

下面以某企業(yè)為例，簡單設(shè)計一個指標(biāo)考核體系：

某企業(yè)實行經(jīng)理負(fù)責(zé)制，下設(shè)五個管理部門：(1)市場營銷部(2)生產(chǎn)部 （3）技術(shù)部 （4）采購部 （5）人力資源部。

那么，應(yīng)該對這五個部門按照成本指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、經(jīng)濟安全指標(biāo)，分別制定更加具體的考核指標(biāo)。這樣才能從實際出發(fā)，制定切實可行的考核指標(biāo)，以期達(dá)到更加有力的考核效果。

（1）市場營銷部。①成本指標(biāo)：投訴率、銷售費用率、銷售議價水平。②質(zhì)量指標(biāo)：市場占有率、銷售額、銷售增長率。③經(jīng)濟安全指標(biāo)：回款率、凈利潤水平、庫存水平、客戶增長率、客戶流失率。

（2）生產(chǎn)部。①成本指標(biāo)：生產(chǎn)量、設(shè)備利用率、設(shè)備壽命、材料利用率。 ②質(zhì)量指標(biāo)：合格率、返修率、事故率、理賠率。

③經(jīng)濟安全指標(biāo)：原材料周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、半成品周轉(zhuǎn)率。

（3）技術(shù)部。①成本指標(biāo)：開發(fā)費用、開發(fā)成功率、市場應(yīng)用水平、返修退貨率。 ②質(zhì)量指標(biāo)：開發(fā)成果達(dá)標(biāo)率、及時性、市場應(yīng)用成熟度、銷售增長率。③經(jīng)濟安全指標(biāo)：新產(chǎn)品開發(fā)周期、新產(chǎn)品開發(fā)率、應(yīng)對市場水平。

（4）采購部。①成本指標(biāo)：采購成本水平、材料庫存率、議價水平。 ②質(zhì)量指標(biāo)：合格率、完全利用率、新材料及時水平。③經(jīng)濟安全指標(biāo)：供應(yīng)商流失率、供應(yīng)商增長率、采購主動水平。

篇8

關(guān)鍵詞：績效；指標(biāo)體系；層次分析法

中圖分類號：F27 文獻標(biāo)識碼：A

收錄日期：2016年5月19日

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，雖然近幾年我所經(jīng)營呈現(xiàn)良好的發(fā)展勢頭，但也伴隨著一系列的經(jīng)營問題，使得科研、生產(chǎn)效率提高緩慢。造成這一現(xiàn)狀的原因是多方面的，其中績效考評指標(biāo)體系的不完善是影響企業(yè)員工工作積極性的重要原因之一，也是導(dǎo)致軍工企業(yè)人才流失的主要原因之一。所以，設(shè)計科學(xué)、合理、適用的績效考評指標(biāo)體系，對我所提升競爭力，增強生產(chǎn)效率有著不可忽視的作用和意義。

一、機關(guān)管理人員績效考評現(xiàn)狀

（一）績效考評的內(nèi)涵和作用?？冃菃T工在某一時期內(nèi)的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度。一般包含兩個方面的內(nèi)容：一方面是員工的工作結(jié)果，具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費用以及為企業(yè)做出的其他貢獻等；另一方面是影響員工工作結(jié)果的行為方式、表現(xiàn)及素質(zhì)。

加強績效考核，有利于促進我所人力資源的管理與開發(fā)。人力資源是企業(yè)一切資源中最重要、最關(guān)鍵的資源。企業(yè)的管理歸根結(jié)底是對人的管理，必須充分開發(fā)和利用好企業(yè)的一切人力資源，做到人盡其才、才盡其用。一方面企業(yè)要充分利用好企業(yè)現(xiàn)有的人力資源，調(diào)動企業(yè)員工的積極性，對人力資源的運用加強管理；另一方面企業(yè)要加強對人力資源的開發(fā)，挖掘潛力，加快培養(yǎng)企業(yè)所需的各方面人才。而無論是人力資源的管理還是人力資源的開發(fā)，都離不開績效考核，因此加強績效考核是做好企業(yè)人力資源管理和開發(fā)的前提。加強企業(yè)績效考核，是提高企業(yè)管理人員和技術(shù)人員積極性的最有效方法。

（二）我所機關(guān)管理人員績效考評存在的問題。雖然我所一直將績效考評作為一項重要手段，但仍存在一些問題。一是績效考核缺少理論依據(jù)支撐，主觀性較強，考核工作不夠規(guī)范；二是在績效考核中，考核指標(biāo)與本單位發(fā)展結(jié)合不緊密，與具體工作的聯(lián)系不夠密切，難以定量化考核；三是績效考核缺乏科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，同時缺乏考核結(jié)果的反饋，在考核過程中往往只注重考核辦法的設(shè)計和過程，而對最終考核結(jié)果未進行持續(xù)改進，基層職工也無法通過考核結(jié)果了解自身工作情況與領(lǐng)導(dǎo)期望之間的差距和原因，不能制定行之有效的改進計劃，考核制度未形成閉環(huán)管理；四是考核體系較為單一，對于不同類型的員工（科研人員、管理人員及技術(shù)人員）都采用統(tǒng)一的考核指標(biāo)，沒有針對員工的類別、工作性質(zhì)和工作結(jié)果的不同來確定具體考核指標(biāo)，因而造成績效考核指標(biāo)缺乏針對性、不夠具體。

二、績效評價指標(biāo)體系的建立

基于以上現(xiàn)狀，我所的績效管理工作雖然一直致力于建立一套合理、規(guī)范的考評體系，并先后將全所崗位按照崗位需求進行了重新設(shè)計，但由于基層研究人員和機關(guān)管理人員考評的標(biāo)準(zhǔn)不同，因此分別制定了不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。由于基層研究人員的考核標(biāo)準(zhǔn)比較好量化，在此僅以機關(guān)管理人員為例，對其評價指標(biāo)體系進行重新探討和建立。

（一）績效評價指標(biāo)體系建立的原則。為了保證績效考核指標(biāo)的客觀、有效、切實可行，績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計應(yīng)精練全面、容易度量，具體說來應(yīng)遵循SMART原則：S，Specific，績效指標(biāo)必須是特指的；M，Measurable，績效指標(biāo)是可衡量的；A，Attainable，績效指標(biāo)的目標(biāo)是可達(dá)成的，是雙方參與并同意制定的；R，Realistic，績效指標(biāo)的目標(biāo)是可以實現(xiàn)的；T，Time-bound，績效目標(biāo)是有時間限制的。

（二）績效評價指標(biāo)體系的建立?？冃гu價的目的是為管理者提供確定被考核對象薪酬的方法之一，是決定被考核者晉升、培訓(xùn)、績效發(fā)放的依據(jù)，是給員工自我了解與自我批評的機會。因此，績效評價有著舉足輕重的地位。本文結(jié)合前人對軍工企業(yè)員工績效考評指標(biāo)體系的研究，認(rèn)為管理人員的考評機制不同于基層研究室的以最終產(chǎn)品形態(tài)為依據(jù)的考評方式，對機關(guān)管理人員的績效考評應(yīng)該從工作結(jié)果、工作能力和工作態(tài)度等幾個方面來評價。此外，對于工作結(jié)果的評價應(yīng)該從完成工作任務(wù)、質(zhì)量體系遵循程度和保密工作幾個方面來評定；對于工作能力的評價應(yīng)該從組織協(xié)調(diào)能力和創(chuàng)新能力等方面來評定；而工作態(tài)度的評價則應(yīng)該從主動性、責(zé)任性和團隊合作幾個方面來進行評定。綜上所述，建立我所管理人員績效評價指標(biāo)體系，如表1所示。（表1）

（三）運用層次分析法確定各指標(biāo)權(quán)重

1、確定一級指標(biāo)的權(quán)重。首先，對于具有層次結(jié)構(gòu)的指標(biāo)體系可以利用兩兩比較法確定指標(biāo)的比重，具體方法見表2。（表2）根據(jù)上述評價方法確定一級指標(biāo)互相的相對重要性，其結(jié)果如表3所示。（表3）則其權(quán)重的計算方法為：第一步：計算各指標(biāo)相對重要性的算術(shù)平均值，即：

2、確定二級指標(biāo)的權(quán)重。根據(jù)一級指標(biāo)權(quán)重確定的方法計算二級指標(biāo)的權(quán)重，其結(jié)果如表4所示。（表4）

3、結(jié)論。綜合以上計算結(jié)果，可以得出結(jié)論，我所管理人員績效考評指標(biāo)體系中，一級指標(biāo)中工作結(jié)果權(quán)重最高，為0.65，其次是工作能力，最后是工作態(tài)度。二級指標(biāo)中，工作結(jié)果指標(biāo)下執(zhí)行力權(quán)重最高，為0.68；工作能力指標(biāo)下組織協(xié)調(diào)能力指標(biāo)的權(quán)重最高，為0.7；工作態(tài)度指標(biāo)下責(zé)任心指標(biāo)的權(quán)重最高，為0.59。這些指標(biāo)權(quán)重的確定為今后績效評價提供了評價依據(jù)，在對機關(guān)管理人員進行評價時可以將其打分結(jié)果按各指標(biāo)的權(quán)重重新計算分?jǐn)?shù)，以求其更具有客觀性。

三、結(jié)語

綜上所述，績效考評指標(biāo)體系的建立結(jié)合了軍工企業(yè)的自身特點，通過對考核指標(biāo)中各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的加強和完善，旨在建立一個較為科學(xué)合理的績效考評指標(biāo)體系，能充分調(diào)動員工的工作積極性，并增強我所的綜合競爭能力，從而更有效地推動軍工企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。但同時也應(yīng)看到，績效考核本身就是現(xiàn)代企業(yè)管理實踐與理論研究的難題之一，不存在絕對完善的考核方式，只能采取循序漸進的方式，謀求問題的逐步解決，在不斷改進中逐步完善。

主要參考文獻：

[1]劉春艷.軍工企業(yè)研究所績效考評指標(biāo)體系實證研究[J].科學(xué)管理，2008.9.

篇9

[關(guān)鍵詞] 國有企業(yè) 薪酬分配 績效考評 問題 解決

人力資源開發(fā)與管理領(lǐng)域的兩大核心――薪酬分配、績效考評，一直為企業(yè)管理者和經(jīng)營者所關(guān)注。公平、公正、科學(xué)、合理的薪酬分配和績效考核評價體系，對員工積極性和工作熱情的調(diào)動與激發(fā)起著重要的推動作用。當(dāng)前，為提高核心競爭能力，大多數(shù)國有企業(yè)正在進行人力資源開發(fā)與管理方面的改革，認(rèn)識清楚并著手解決薪酬分配、績效考評以及其他方面中存在的痼疾，建立公平、公正的現(xiàn)代人力資源開發(fā)平臺和制度體系。結(jié)合在企業(yè)工作七年多的工作體驗，筆者在這里僅就國有企業(yè)中薪酬分配、績效考評方面存在的問題進行分析，并提出一些初步的解決思路，以供企業(yè)人力資源管理工作者、企業(yè)經(jīng)營者借鑒和思考。

一、薪酬分配方面存在的問題

1.崗位等級工資制

國有企業(yè)的薪酬分配基本上還是沿襲傳統(tǒng)的崗位等級工資制度，崗位薪酬的構(gòu)成元素如崗位工資、效益工資、獎金等，實際上只和職務(wù)等級掛鉤，與具體工作的職責(zé)、工作特點、崗位的價值等無多大關(guān)聯(lián)，企業(yè)各部門基本上都是按照同一級別（如行政管理級別和技術(shù)級別）采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。如部門經(jīng)理與部門經(jīng)理、主管/主辦與主管/主辦之間、普通員工之間，助理工程師與助理工程師之間、工程師與工程師之間、高級工程師與高級工程師之間，只要行政級別或職稱級別相同，崗位薪酬基本相似。雖然經(jīng)過薪酬調(diào)整和變革，但是受到傳統(tǒng)觀念、體制約束等因素的影響，薪酬制度在市場適應(yīng)性、靈活度、激勵性等方面仍然沒有實現(xiàn)根本的轉(zhuǎn)變。

2.平均主義

由于實質(zhì)上是傳統(tǒng)的崗位等級工資制度，這樣就出現(xiàn)了一個違背薪酬分配的內(nèi)在公平性原則的問題。一定程度上，這是一種平均主義。因為即使同一個職級的崗位，工作難度、工作負(fù)荷、責(zé)任、風(fēng)險也不一定相同，但是在職級上處于同一級別的人員所拿的崗位工資與獎金是完全相同的。這樣的工資分配制度首先不利于企業(yè)人力資源的合理配置和員工職業(yè)生涯的發(fā)展，同時不利于員工的工作積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，尤其是對于某些崗位的管理及技術(shù)人員來說，承擔(dān)了巨大的責(zé)任與風(fēng)險，卻得不到相應(yīng)的回報。

3.薪酬通道狹窄，只有“當(dāng)官才能發(fā)財”

員工的薪酬檔次一般只有一個具體的數(shù)據(jù)或者1～2檔，員工如果不升到管理崗位，工資、獎金一般就只能維持在一個大致固定的水平，不能得到提高。但是管理崗位畢竟有限，這就需要刺激員工在自己專業(yè)領(lǐng)域發(fā)揮出出色的水平而不是讓他們都成為一個好領(lǐng)導(dǎo)。但大多數(shù)國企在這方面的激勵措施卻缺少，以致員工一心只想當(dāng)“官”，忽視了專業(yè)技術(shù)上的上進，有的甚至荒廢了自己的專業(yè)。

4.崗位價值的市場適應(yīng)性不足

在薪酬分配中，沒有根據(jù)不同類型的崗位確定不同的價值范圍，再在這個范圍之內(nèi)根據(jù)不同的員工績效表現(xiàn)和能力表現(xiàn)區(qū)分不同的個體價值。為解決這個問題，這就要求對企業(yè)每個崗位的價值進行科學(xué)、公正的薪酬價值評估。對企業(yè)現(xiàn)有崗位、職責(zé)和定位進行重新核定與評價，明確各崗位的相對重要性和價值，并參照外部數(shù)據(jù)，確定合理的薪酬幅度和上升空間。對關(guān)鍵崗位采取競爭性的薪酬水平（如采用75％分位值或更高薪酬標(biāo)準(zhǔn)為基準(zhǔn)），一般性崗位則采取一般的薪酬水平（如中位值25％分位值為基準(zhǔn)），在一定的范圍內(nèi)確定各類關(guān)鍵崗位的薪酬幅度和起伏空間，形成“薪酬階梯”。同時建立統(tǒng)一的薪酬分配體系，保障各崗位薪酬的可比性、合理性和公平性，使薪酬真正體現(xiàn)人才的價值，體現(xiàn)工作的績效，起到激勵作用。

二、績效考評方面存在的問題

1.主觀性強

在大多數(shù)國有企業(yè)中，每年都會進行考評，最常見的就是每一名員工都要寫工作鑒定、年度總結(jié)等，由于沒有有效的考評組織，常常都流于形式?？荚u要素定性多，沒有量化的指標(biāo)，考評者主要憑直覺、印象、隨意的觀察以及憑簡單的成績記錄對被考評者的工作情況做出評定，由于缺乏嚴(yán)格、系統(tǒng)、科學(xué)的評定手段，因而很容易造成評定上的失誤。

2.缺乏人性化，績效考評是控制工具

這是將績效考評從一個極端引入另一個極端，這些績效考評方案的理論基礎(chǔ)與泰羅的“科學(xué)管理理論”、與麥戈雷格的“X理論”是吻合一致的，那就是認(rèn)為員工作為普通的人都有懶惰心理；盡可能少工作、自我為中心；對組織的需求漠不關(guān)心、不喜歡承擔(dān)責(zé)任；喜歡被人領(lǐng)著走等等。因此，這些員工與裝備線上被檢驗的一件件產(chǎn)品沒什么兩樣，所以，管理這些員工最好的辦法就是必須對其加以獎勵、懲罰、控制?？冃Э荚u也理所當(dāng)然的成為企業(yè)控制、懲罰員工的有力工具或稱之為“大棒”。這種績效考評最大的缺陷就是忽視績效考評的發(fā)展功能，績效考評單純成為上級控制下級的工具，而沒有考慮到員工的績效發(fā)展，必定引起員工的反感與對抗，因此，這種績效考評從長遠(yuǎn)來看，是注定要失敗的。

3.沒有將工作業(yè)績考評與綜合考評分開

一般說來，員工考評的目的可以分為三類，分別是員工薪酬決策、員工選擇（即如何晉升、淘汰員工使人力資源合理配置）、員工個人發(fā)展。結(jié)合不同的考評目的，考評應(yīng)該分為不同類別。不同的類別應(yīng)該有不同的考評要素。因此，應(yīng)根據(jù)不同考評目的制訂不同的考評要素。大多數(shù)企業(yè)的考評體系顯得過于單一，使用同一類考評很難實現(xiàn)多種目的，就可能造成考評結(jié)果無法滿足使用要求，發(fā)揮不了考評應(yīng)用的重要作用，達(dá)不到考評目的。因此，適當(dāng)?shù)貙荚u體系分類是很有必要的，最常見的是“考評分開”，即工作業(yè)績考評和員工綜合考評分開，分別達(dá)到薪酬決策和員工選擇與發(fā)展的不同目的。

4.員工考評體系沒有與公司考評體系的其他層次相結(jié)合

人力資源管理學(xué)把企業(yè)考評有關(guān)的內(nèi)容分為四個層次，如下表。

大多數(shù)國有企業(yè)現(xiàn)有的員工考評體系以第3、4層次水平為主，但在建立員工考評體系時應(yīng)與第1、2層次的考評有一定的結(jié)合，這樣才能保證員工個體的努力方向不偏離整個企業(yè)或部門的目標(biāo)，通過個體的努力實現(xiàn)總體目標(biāo)。

5.考評要素指標(biāo)缺乏合理化

考評體系的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)由企業(yè)統(tǒng)一制定，沒有顧及不同類別人員的實際情況和特點。在設(shè)計考評要素時，應(yīng)當(dāng)對企業(yè)人員進行分類，常見的可分為中層領(lǐng)導(dǎo)、事務(wù)管理、后勤保障類員工和技術(shù)/操作人員，對不同類別的員工，采用不同的考評要素和標(biāo)準(zhǔn)，使考評要素指標(biāo)合理化。

6.考評者、被考評者、人力資源部門、直線經(jīng)理角色不明

員工考評的主體是考評者和被考評的員工，最常見的即上司和部下，二者的互動是考評的基本原則。企業(yè)現(xiàn)有的考評主要是由考評專項小組考評員工的。被考核人先提供書面工作總結(jié)，考評專項小組然后舉行考核初次會議，熟悉考評制度、把握評分標(biāo)準(zhǔn)、安排考核計劃、明確注意事項，接著考核專項小組再訪談了解被考核人的員工，從他們那里了解被考核人的工作表現(xiàn)，獲得綜合信息后再進行打分，最后匯總，算平均分。直線主管和下屬在考評時沒有進行面談，而考評專項小組憑借幾個員工給予他們的信息打分評價被考評的員工，由人力資源部門和考評專項小組取代直線主管負(fù)責(zé)該部門員工的考評，這樣一方面人力資源部門是否真正了解該部門員工的工作和表現(xiàn)及其產(chǎn)生的考評結(jié)果的準(zhǔn)確性都是受到懷疑的，另一方面，考評應(yīng)有的對加強部門領(lǐng)導(dǎo)與部下溝通總結(jié)和改進工作績效的作用也無法實現(xiàn)。因此，為了能夠使考評達(dá)到提高工作績效的目的，人力資源部門應(yīng)是考評工作的組織者，它除了提供一些員工的人事資料記錄外，更多地是扮演規(guī)則制定者和指導(dǎo)者的角色，同時接受員工的申訴，是考評者和被考評者的裁判。考評者和被考評者應(yīng)是直接主管與下屬的關(guān)系。只有直接主管才真正的了解自己下屬的工作表現(xiàn)。當(dāng)考評下級的任務(wù)被移交給其他人時，直接主管的管理和威信就可能受到削弱?？荚u的效果好壞與否主要在于部門領(lǐng)導(dǎo)與部門員工之間的溝通與互動。這是企業(yè)各個管理者應(yīng)該清楚的一個原則。

7.考評沒有及時反映員工的績效，考評周期過長

大多數(shù)國企考評是半年考評一次或者年底算總賬。實際上，對員工的工作業(yè)績考評應(yīng)該加大考評頻度，可以考慮季度考評。企業(yè)人力資源部人手夠的話，可以實行月度考評，以更好的了解員工的工作表現(xiàn)好壞。這樣，可以使考評更加及時、準(zhǔn)確，提高員工的工作績效水平的作用將更能得到充分的發(fā)揮。

8.考評結(jié)果只是用于績效工資或獎金發(fā)放，而很少運用于培訓(xùn)、晉升、淘汰以及員工個人發(fā)展

在考評結(jié)果的運用上，大多數(shù)國企的績效考評結(jié)果還未能很好地運用于人力資源開發(fā)和培訓(xùn)，沒有與晉升淘汰很好的結(jié)合起來，致使員工對考評的重視度和個人工作積極性的降低。

當(dāng)然，國有企業(yè)中薪酬福利、績效考評方面存在的具體問題遠(yuǎn)不止這些，不同的企業(yè)，不同的行業(yè)，有不同的特點。在實踐中，我們要結(jié)合具體問題具體分析，尋求解決之道。前面所述，只是筆者提出的一些思路，供大家借鑒。另外，還有一點不可忽視的是，在企業(yè)人力資源管理中，為解決薪酬、績效方面的問題，我們必須重視崗位工作分析，做好崗位說明書。在瞬息萬變的企業(yè)工作環(huán)境中，一個適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣治鲶w系是至關(guān)重要的。新的工作不斷產(chǎn)生，舊的工作要重新設(shè)計。工作分析在整個企業(yè)人力資源管理平臺體系搭建中發(fā)揮著非常重要的作用。它不僅為企業(yè)編制定員提供科學(xué)的依據(jù)，為企業(yè)聘用和考核職工提供客觀標(biāo)準(zhǔn)，而且為確定員工的薪酬待遇和進行培訓(xùn)提供了客觀基礎(chǔ)，有利于員工明確努力方向，改善企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系。做了工作分析，有了規(guī)范、實用的崗位說明書，進行科學(xué)的崗位薪酬評估，參照外部同行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)，合理調(diào)節(jié)薪酬，使薪酬與工作業(yè)績掛鉤，真正體現(xiàn)人才的價值，起到激勵作用，而員工積極性和工作熱情的激發(fā)，必將提高企業(yè)的競爭能力。

參考文獻：

[1]李 劍 葉向峰：員工考核與薪酬管理.北京:企業(yè)管理出版社，2006年第三版

[2]王 強 陳亦難 胡漢輝:人力資源管理十講.北京:人民郵電出版社，2006年

[3]張 錦:國有企業(yè)的薪酬和績效考核路在何方.中國勞動和社會保障報，2007年

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關(guān)鍵詞：社會工作；人力資源；績效；考評；含義；目的；存在問題；對策研究

中圖分類號：F24　文獻標(biāo)識碼：A　文章編號：1672-3198(2010)11-0175-01

1　前言

伴隨著中國改革開放不斷深入，伴隨著各種社會矛盾的不斷顯現(xiàn)，社會工作在近年來受到了政府和社會的重視。不僅開始走向現(xiàn)實，并且開始走向職業(yè)化和專業(yè)化。而社會工作績效考評是一項非常重要的人力資源管理活動，它不僅能激勵社會工作者的勞動積極性，而且為人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息；然而就目前的管理實踐而言，績效考評現(xiàn)存問題很多，不但沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用反而引起諸多矛盾，如何完善和創(chuàng)新是一個很棘手但必須盡快解決的重要課題。

2　社會工作的概念

社會工作是社會發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，是社會文明進步的重要標(biāo)志。社會工作和民政工作有著明顯的不同：從服務(wù)理念看，民政工作代表黨和政府依法行政，依法服務(wù)；社會工作則遵循“助人自助”“平等”尊重”“接納”“案主自決”等專業(yè)倫理，更強調(diào)和服務(wù)對象地位的平等使服務(wù)對象能夠自立自強。從服務(wù)方式看，現(xiàn)階段的民政工作主要是救濟型救助和服務(wù)型救助；而社會工作主要是用個案工作、小組工作、社區(qū)工作、社會福利行政等專業(yè)方法進行服務(wù)型助人。從服務(wù)功能看，目前我國民政工作多側(cè)重于救濟性、保障，而國際流行的社會工作更多側(cè)重于福利性、服務(wù)。

3　社會工作人力資源績效的含義及特點

社會工作者的工作績效，是指他們那些經(jīng)過考評的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。對組織而言，績效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況；對社會工作者個人而言，績效則是上級和同事乃至下級對自已的工作狀況的評價。

在績效考評中，要了解績效的三個特點：(1)多用性?？冃У亩嘤眯允侵缚冃У暮谩⒅?、差不是取決于單一因素，而是受多種主、客觀因素的制約和影響。(2)多維性。多維性是指社會工作者的績效需要沿多種維度或多方面去分析與考評；不能單方考評。(3)動態(tài)性。動態(tài)性主要是指隨著時間變化，員工的績效是會發(fā)生變化的。由于社會工作者的能力以及條件改變，激勵狀態(tài)等處于動態(tài)變化之中。因此，對社會工作者績效考評要采取動態(tài)發(fā)展的態(tài)度來進行，反對用印象及主觀性來進行考評。

4　社會工作人力資源績效考評的含義及目的

社會工作人力資源績效考評就是對社會工作者的工作狀況和結(jié)果進行考察、測定和評價的過程。一般而言，考評分為定性標(biāo)準(zhǔn)與定量標(biāo)準(zhǔn)，而以定量標(biāo)準(zhǔn)為主，定性標(biāo)準(zhǔn)為輔。當(dāng)社會工作者超額完成指定的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)時，為業(yè)績優(yōu)良；當(dāng)社會工作者完不成指定的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)又距離相差較大時，為業(yè)績差。

在績效考評，要明確目的，才能有效地進行考評。一般考評的目的有以下幾點：(1)控制目的。對組織而言，通過績效考評，為組織中人力資源管理提供公平標(biāo)準(zhǔn)，并依據(jù)考評結(jié)果決定晉升、加薪、調(diào)配等。(2)激勵目的。通過考評，使先進社會工作者有成就感、自豪感，增加滿足感，能對社會工作者起到激勵的作用。(3)薪酬管理目的。薪酬加減原則要依據(jù)激勵機制與公平機制來進行，但組織內(nèi)部必須要以業(yè)績考核為依據(jù)，實行多勞多得、少勞少得的公平原則，使社會工作者感到互相平等，從而調(diào)動社會工作者的積極性。(4)培訓(xùn)與開發(fā)目的。通過績效考評，可以發(fā)現(xiàn)社會工作者與本期工作標(biāo)準(zhǔn)的差距，從而使人力資源部門開展必要的培訓(xùn)，以提高社會工作者某方面的技能，達(dá)到提高組織效率和勞動生產(chǎn)率的目的。(5)溝通目的?？荚u結(jié)束后，考評部門及考評者要將考評結(jié)果反饋給被考評的社會工作者，聽取他們的反饋意見，這樣組織與社會工作者個人之間就建立了良好的溝通渠道，增加了雙方的了解與信任，找出改進與提高的辦法，實現(xiàn)雙贏。

5　社會工作人力資源績效考評現(xiàn)存的問題

5.1　績效考評系統(tǒng)本身存在的問題

(1)考評指標(biāo)設(shè)計不當(dāng)。績效考評具有一定的行為導(dǎo)向功能，要想引導(dǎo)社會工作者正確的行為趨向，就必須根據(jù)社會工作目標(biāo)確定與之相符的考評指標(biāo)，而且考評指標(biāo)體系內(nèi)容要切合實際、全面而具體，但目前大多企業(yè)制定的考評指標(biāo)過于籠統(tǒng)。

(2)考評標(biāo)準(zhǔn)模糊，不能做到量化考評。目前，大多數(shù)企業(yè)在制訂考評標(biāo)準(zhǔn)時，多采用描述性語言，這樣考評者在評分時同樣難以把握，難免會有不公正的現(xiàn)象發(fā)生。考評標(biāo)準(zhǔn)幾年一貫制，不但不會激發(fā)社會工作者的勞動積極性，反而會挫傷他們的積極性，適得其反。

5.2　考評實施中存在的問題

(1)無針對考評者的培訓(xùn)。盡管績效考評是一項非常重要的工作，但是由于領(lǐng)導(dǎo)的不重視，針對考評者和被考評者所進行的必要的方法上的培訓(xùn)和思想上的教育，卻很少或幾乎沒有，最終不可避免地導(dǎo)致一定的考評誤差，影響考評結(jié)果的效度和信度，降低員工的公平感，挫傷他們的勞動積極性。

(2)考評主體單一。對社會工作者的考評由上級來執(zhí)行，上級作為惟一的考評者進行考評固然簡便直接，但是在許多情況下卻不一定公正準(zhǔn)確。

5.3　考評結(jié)果反饋與處理中存在的問題

(1)無投訴系統(tǒng)出現(xiàn)誤差忽視調(diào)整與校正在考評實踐中，考評誤差不可避免常常會出現(xiàn)一個表現(xiàn)良好的社會工作者可能得分卻低于另一個表現(xiàn)稍差的社會工作者。

(2)忽視考評后的面談。目前，大多數(shù)企業(yè)能夠把考評結(jié)果公布于眾在提高考評透明度方面前進了一步但是很多企業(yè)卻忽視了考評后一項非常重要的工作即考評后的面談有的企業(yè)即使開展了考評面談但方式方法欠妥，效果并不理想。

6　社會工作人力資源績效考評的對策研究

(1)績效考評需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的支持和重視：很多企業(yè)的績效考評之所以存在很多漏洞，很重要的原因就是沒有引起高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和重視，他們認(rèn)為考評是基層的事，于是對員工進行考評時，很少仔細(xì)評審，也不是很負(fù)責(zé)任，或者走走過場。

(2)建立科學(xué)臺理的績效考評系統(tǒng)：設(shè)置科學(xué)的績效考評指標(biāo)體系?？冃Э荚u指標(biāo)必須符合社會工作的目標(biāo)，要切合實際，而且要明確具體，其改進和提高的可能性也就越高。制定切實可行的考評標(biāo)準(zhǔn)。要具體明確不能模棱兩可，制訂的考評標(biāo)準(zhǔn)要適度。

(3)引入360度反饋實現(xiàn)考評主體的多元化、考評信息的主體化，提高考評的信度和效度：360度反饋，就是指被考評者的工作表現(xiàn)不只是由其上級予以評價，同時還應(yīng)由其下屬，同事、以及合作者、被考評者本人，分別從不同的立場和角度加以評價。

(4)對考評者與被考評者進行培訓(xùn)：為了防止或減少績效考評中的誤差，使考評者能夠客觀公平準(zhǔn)確地進行績效考評。在考評前必須對考評人員進行專門的培訓(xùn)。首先對考評人員進行有關(guān)考評政策、原則和紀(jì)律的教育、提高他們的考評水平其次要對考評人員進行有關(guān)考評標(biāo)準(zhǔn)、考評程序和考評方法的訓(xùn)練。

(5)績效考評中應(yīng)加強對考評者的監(jiān)督：盡管通過思想上的教育和培訓(xùn)，要求考評者一定要克服考評中的個人情感因素，努力站在客觀的立場上，力求公正但是在實際的績效考評中還是很容易出現(xiàn)影響考評客明公正的一些心理問題。

(6)建立社會工作者申訴制度：為了確?？荚u制度的逐步完善確保考評制度在實施中的嚴(yán)格執(zhí)行，推行社會工作者申訴制度就顯得十分重要，管理部門應(yīng)該有專人負(fù)責(zé)處理這些申訴以鼓勵社會工作者的申訴行為。

(7)考評后的面談是有效的績效考評中必不可少的環(huán)節(jié)：在考評結(jié)果出來后，不僅要以正式的書面(文本或墻報)報告來公布考評結(jié)果，而且原則上上級必須跟員工進行一次正式的面談，通過面談，使優(yōu)秀者繼續(xù)保持其良好的表現(xiàn)。并為其進一步的工作提供指導(dǎo)，對于表現(xiàn)不佳的員工，以考評面談的方式，對其進行分析、指導(dǎo)、提醒或警告對于那些在工作上有顯著變化的員工，也對其進行面談，以更加準(zhǔn)確地了解變化的原因從而采取針對性的舉措。

(8)績效考評需要不斷地總結(jié)：一個公正有效的績效考評體系不容易做到，但社會工作者必須為此而努力。績效考評的效果是逐步出現(xiàn)的，不斷改進就會出成效；所以社會工作者在啟動完一次績效考評后，一定要總結(jié)收集各種反饋意見，因為即使設(shè)計出了較好的考評體系和操作規(guī)范，但社會工作者現(xiàn)有資源還不足以支持這套制度，所以就要不斷改進，制定出符合社會工作者現(xiàn)有資源和管理水平的優(yōu)良的績效考評體系。