導語：如何才能寫好一篇戰(zhàn)略計劃特點，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

 

關鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略管理　核心競爭力 

自上世紀90年代以來，經(jīng)濟發(fā)展的知識化、休息化、全球化，消費需求的多元化、多變化等，使得市場競爭環(huán)境變得越來越復雜，企業(yè)經(jīng)營的風險程度和不確定性也與日俱增。因此，企業(yè)要想立于不敗之地，行而有效的戰(zhàn)略管理是企業(yè)必須重視的方面，同時，樹立戰(zhàn)略意識，促進戰(zhàn)略管理，提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理技能。和大企業(yè)一樣，戰(zhàn)略管理的成敗直接關系到中小企業(yè)能否實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。 

一、我國中小企業(yè)的戰(zhàn)略特征 

中小企業(yè)是相對于大企業(yè)而言按照不同的方式劃分的生產(chǎn)規(guī)模較小的企業(yè)。與大企業(yè)相比，中小企業(yè)自身具有企業(yè)規(guī)模小，資金力量單薄，經(jīng)營品種單一等特點?；谶@些特點，決定了中小企業(yè)不可能制定類似于大企業(yè)的戰(zhàn)略管理，中小企業(yè)的戰(zhàn)略一般很少是正式的，有時候采取隱性的、不明確的戰(zhàn)略。 

1.戰(zhàn)略管理意識不強 

中小企業(yè)的戰(zhàn)略通常是突發(fā)形成的，而不是事先設計制定好的；更多的時候，中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理的制定更容易受企業(yè)家個性、價值觀和志向的影響；戰(zhàn)略計劃的制定往往也是非正式的，對中小企業(yè)而言，戰(zhàn)略計劃更多的時候類似于規(guī)劃的決定過程。 

2.靈活性 

長期計劃對對中小企業(yè)而言，在管理中的作用不是很明顯，相反，短期計劃的作用更明顯。雖然中小企業(yè)在戰(zhàn)略管理的制定上存在著很多不確定的因素，但是由于中小企業(yè)本身具有的一些特點，當外部環(huán)境發(fā)生變化時，由于中小企業(yè)的戰(zhàn)略期限相對較短，相對于大型企業(yè)，它更能夠靈活的利用將來的機會或者避免外部的威脅。 

二、當前中小企業(yè)存在的戰(zhàn)略管理問題 

1.輕戰(zhàn)略制定，重戰(zhàn)術制定 

很多企業(yè)目前存在這樣的現(xiàn)象，即忽略企業(yè)的戰(zhàn)略使命，對戰(zhàn)略的關注點還停留在眼前的短期利益層面上，導致一些企業(yè)錯把競爭戰(zhàn)術當作企業(yè)的戰(zhàn)略。這種“輕戰(zhàn)略，重戰(zhàn)術”的觀念也使得企業(yè)在經(jīng)營過程中存在強烈的盲目性、隨意性和投機心理；同時由于對運營層面缺乏科學的決策分析，“管理者拍拍腦袋”就做決定的做法也使得企業(yè)的管理效率低下。 

2.戰(zhàn)略管理內(nèi)容的制定缺乏細化 

雖然很多的企業(yè)也已經(jīng)認識到企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性，但是由于他們本身不具備戰(zhàn)略制定和策劃的能力，同時出于對“經(jīng)濟”的考慮，也導致一些中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理的制定只停留在空洞的目標和口號上，缺乏科學的方法和工具的支持。 

3.過多的考慮成本因素 

我們國家的中小企業(yè)由于經(jīng)過一些特殊的經(jīng)濟發(fā)展歷程，對于核心競爭力的培養(yǎng)并不是十分的注重，大部分的中小企業(yè)還是停留在依靠低成本獲取各種關鍵的資源，“關系就是生產(chǎn)力”的觀念根深蒂固。也有些一些小企業(yè)存在僥幸心理，希望借助模仿其他企業(yè)的成功模式來制造自己企業(yè)的成功，這種行為直接造成了中小企業(yè)低水平的競爭力，企業(yè)層面則直接表現(xiàn)為核心競爭力的缺失。 

三、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理改變現(xiàn)存問題的關鍵 

1.戰(zhàn)略計劃的制定與執(zhí)行 

制定戰(zhàn)略計劃的目的是為了使企業(yè)更具有競爭力，因此，對中小企業(yè)而言，戰(zhàn)略計劃的制定應該達到以下目標：具有實質性、能夠對企業(yè)的目標及其實現(xiàn)提供準確的分析框架；充分利用市場機會，與企業(yè)的能力和資源相適應，根據(jù)企業(yè)的資源和創(chuàng)業(yè)者的管理能力來確定可接受的風險度。 

企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制定離不開企業(yè)對內(nèi)外環(huán)境的分析和機會的識別，這對中小企業(yè)而言也不例外。行業(yè)環(huán)境涉及供應者、顧客、潛在的競爭者和替代者等，對環(huán)境的透徹分析，可以提高企業(yè)識別機會的能力，為企業(yè)戰(zhàn)略管理的制定降低戰(zhàn)略風險。在制定戰(zhàn)略計劃的過程中，信息來源和信息收集是最關鍵的?，F(xiàn)在的市場環(huán)境變化快且復雜，在當前這種復雜多變的環(huán)境下，非私人信息有可能會誤導戰(zhàn)略制定者對環(huán)境的理解。有其是小企業(yè)常常處在不完全信息的狀態(tài)下，因此，對中小企業(yè)來說，在制定傳略規(guī)劃時要充分考慮內(nèi)外環(huán)境變化及信息的來源。

在執(zhí)行戰(zhàn)略計劃時，中小企業(yè)要充分考慮阻礙戰(zhàn)略計劃實施的障礙因素，因為這些因素通常是導致企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)常失敗的主要原因。 

篇2

摘 要：財務管理是事業(yè)單位重要的職能管理，基于核心戰(zhàn)略管理理論的財務管理既是事業(yè)單位戰(zhàn)略管理不可或缺的一個組成部分，同時也是事業(yè)單位財務管理十分重要的一個方面。本文闡述了財務核心戰(zhàn)略管理的概念和特點，比較了傳統(tǒng)財務管理與核心戰(zhàn)略財務管理的區(qū)別，分析了財務管理方案，并提出了相關的優(yōu)化策略。

關鍵詞 ：事業(yè)單位 財務核心戰(zhàn)略管理 策略

隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，社會市場化體系不斷完善，政府體制改革不斷深入，對企事業(yè)單位的財務管理要求越來越高，傳統(tǒng)的財務管理制度逐漸出現(xiàn)滯后性和局限性，不再適應企事業(yè)的發(fā)展。目前，事業(yè)單位的大部分資金來自于國家財政，這就決定了我國事業(yè)單位財務管理的主要模式是以預算管理為主，片面地側重于會計核算，忽略長期財務管理。為了促進事業(yè)單位的改革和發(fā)展，充分地利用現(xiàn)有資源，必須要加強戰(zhàn)略財務管理，提高財務管理能力，因此，事業(yè)單位應該加強核心戰(zhàn)略管理理論下的財務管理分析，提高財務核心戰(zhàn)略能力，有助于促進事業(yè)單位深入改革，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，強化風險意識，保證其健康穩(wěn)定地改革和發(fā)展。

一、財務核心戰(zhàn)略管理內(nèi)涵

1、財務核心戰(zhàn)略管理概念

財務核心戰(zhàn)略管理是一個新興的理論名詞，它以價值管理為核心，對會計主體和總體目標方面進行創(chuàng)新發(fā)展，不再局限于短期目標和利益，更加注重長期發(fā)展和長遠目標，關注戰(zhàn)略聯(lián)盟的整體利益。戰(zhàn)略財務管理不再拘泥于傳統(tǒng)財務會計績效評價指標，如利潤總額、息稅前利潤等，更注重現(xiàn)金流量，以回收期、凈現(xiàn)值和內(nèi)部收益率等評價指標財務績效建立評價體系[1]。

戰(zhàn)略財務管理是一種能夠保持并不斷增強企事業(yè)單位長期競爭優(yōu)勢的決策支持管理體系，該體系以促進長期發(fā)展為目標，運用戰(zhàn)略管理的整體思想，從戰(zhàn)略的角度，收集、分析和處理各種財務信息，合理地配置并優(yōu)化企事業(yè)單位的現(xiàn)有資源，有助于管理決策部門對單位內(nèi)部財務進行戰(zhàn)略審視，對外部財務管理發(fā)展作出戰(zhàn)略計劃，最大程度地協(xié)調(diào)財務管理與單位發(fā)展之間的關系[2]。

2、財務核心戰(zhàn)略管理特點

財務核心戰(zhàn)略管理具有戰(zhàn)略的共性，如整體性、長期性、指導性等特點，以及財務的個性，如相對獨立性、協(xié)調(diào)性和特殊性等特點[3]。

（1）整體性

顧名思義，整體性即以整個企事業(yè)單位的總體發(fā)展為對象。財務核心戰(zhàn)略管理從戰(zhàn)略管理的角度制定和計劃企事業(yè)單位的財務管理分析行為，使財務管理分析與整體戰(zhàn)略發(fā)展計劃相一致，確保實現(xiàn)發(fā)展目標。戰(zhàn)略財務管理不僅注重內(nèi)部管理，也注重外部管理，其管理的資產(chǎn)包括有形和無形資產(chǎn)，對于非人力資源和人力資源的管理也更加重視，提供各種非財務信息。整體性還要求企事業(yè)單位將本部門的財務戰(zhàn)略與其他職能部門的財務戰(zhàn)略相結合，構成單位的整體財務戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)一致，實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標。

（2）長期性

長期性要求財務核心戰(zhàn)略管理作用于企事業(yè)單位未來長時期內(nèi)的財務活動，對其長遠發(fā)展產(chǎn)生影響。財務管理者在進行決策時，必須樹立戰(zhàn)略意識，以長遠發(fā)展目標為基礎，對財務戰(zhàn)略進行長期規(guī)劃和預測，充分發(fā)揮財務管理分析在單位發(fā)展中的資源配置和預警功能，加強應變能力，提高競爭力。由于財務核心戰(zhàn)略管理具有長期性和外部環(huán)境的復雜性，因此，戰(zhàn)略財務風險管理是戰(zhàn)略財務管理的重要內(nèi)容。

（3）動態(tài)性

由于財務核心戰(zhàn)略管理主要基于長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，具有預測性和前瞻性，所以為了適應經(jīng)常變動的外部經(jīng)濟環(huán)境，財務戰(zhàn)略必須維持動態(tài)的調(diào)整過程，以變制變。如果環(huán)境變動程度較小時，所有財務活動必須按照原有的財務戰(zhàn)略計劃進行，體現(xiàn)了財務核心戰(zhàn)略管理對財務活動的指導作用；當環(huán)境變動程度較大時，應當適時調(diào)整財務戰(zhàn)略計劃，改變財務活動。

（4）外向性

財務核心戰(zhàn)略管理的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境復雜多變，為了保證企事業(yè)單位的可持續(xù)發(fā)展，必須要使內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境和發(fā)展目標之間達到一定動態(tài)平衡。在進行財務核心戰(zhàn)略管理時，不僅要關注財務戰(zhàn)略系統(tǒng)內(nèi)部的信息，而且要充分考慮系統(tǒng)外部的財務信息，調(diào)整財務管理戰(zhàn)略，加強財務管理對外部環(huán)境的應變能力，以免發(fā)生意外風險。

二、核心戰(zhàn)略管理理論下的事業(yè)單位財務管理方案

隨著事業(yè)單位從單純的業(yè)務管理層次逐漸轉變到戰(zhàn)略管理層次時，財務核心戰(zhàn)略管理成為了事業(yè)單位財務管理保證長期發(fā)展和實現(xiàn)長遠目標的必然要求。

1、傳統(tǒng)財務管理與核心戰(zhàn)略財務管理的區(qū)別

傳統(tǒng)財務管理主要將資金的運營和操作作為主要管理對象，只側重于管理分析日常財務工作，具有較強的事務性，因此傳統(tǒng)財務管理活動不具備全局性特點。而且，與核心戰(zhàn)略財務管理與外部環(huán)境相融合不同，傳統(tǒng)財務管理只是單純地從財務的角度，獨立地分析和處理單位內(nèi)部的資本結構、凈現(xiàn)值和資本成本等財務信息，只注重分析管理資產(chǎn)負債表等各種會計報表和內(nèi)部財務指標，忽視收集和分析外部經(jīng)濟環(huán)境信息，對環(huán)境的適應性較差。此外，傳統(tǒng)財務管理活動主要以營利和資產(chǎn)增值、保值為經(jīng)營目標，缺乏長期發(fā)展的戰(zhàn)略意識，當外部經(jīng)濟環(huán)境變化較大時，傳統(tǒng)財務管理不能適時調(diào)整，不利于事業(yè)單位的長期發(fā)展。顯而易見，這種的傳統(tǒng)財務管理活動具有很多的弊端。

2、財務管理方案在事業(yè)單位核心戰(zhàn)略中的體現(xiàn)

事業(yè)單位核心戰(zhàn)略包括一系列管理行為，而財務管理是各項戰(zhàn)略管理活動的基礎，為管理活動提供預算資金和資源的支持和保證，確?？沙掷m(xù)地發(fā)展。財務管理方案在事業(yè)單位核心戰(zhàn)略中主要體現(xiàn)在四個方面：

（1）為事業(yè)單位制定核心戰(zhàn)略規(guī)劃提供強有力的財務數(shù)據(jù)信息。事業(yè)單位要想制定和規(guī)劃全面、詳細、具有長遠性的核心戰(zhàn)略體系，一定需要相關的內(nèi)外部環(huán)境等背景信息作為支撐，這些支撐信息包括財務信息、市場環(huán)境信息和人事信財務管理方案息、市場信息等，其中財務信息對事業(yè)單位的核心戰(zhàn)略制定有著至關重要的作用。

（2）財務管理方案為事業(yè)單位經(jīng)營戰(zhàn)略目標的確定提供財務數(shù)據(jù)和指標。經(jīng)營戰(zhàn)略目標是核心戰(zhàn)略目標的重要組成部分，為單位員工提供一個明確的戰(zhàn)略目標，確定執(zhí)行核心戰(zhàn)略后的收益結果。

（3）財務管理方案為事業(yè)單位的經(jīng)營戰(zhàn)略提供基本信息。事業(yè)單位必須要了解日常工作中可能發(fā)生的資金要求、財務成本、資金流等，才能確定并制定經(jīng)營戰(zhàn)略，該基礎是財務管理方案出示的財務基本信息。

（4）財務管理方案為事業(yè)單位管理者評估、調(diào)整戰(zhàn)略計劃提供依據(jù)。一旦實施核心戰(zhàn)略計劃，就要在實踐中根據(jù)財務管理方案提供的相關財務數(shù)據(jù)信息，不斷地檢驗核心戰(zhàn)略計劃的可行性，分析前期預算結果與實際成本的差值。如果差值越大，那么表明整個戰(zhàn)略計劃的可行性越低，這可以提醒決策者適時地調(diào)整戰(zhàn)略計劃。

3、優(yōu)化事業(yè)單位戰(zhàn)略型財務管理體系的有效策略

核心戰(zhàn)略財務管理貫穿于事業(yè)單位經(jīng)濟財務活動中的各個方面，對事業(yè)單位財務分析十分重要。目前，事業(yè)單位戰(zhàn)略型財務管理體系還不夠健全，因此，必須采取相應的有效策略，落實事業(yè)單位的戰(zhàn)略型財務管理體系，完善財務運行機制來提高事業(yè)單位的預算管理水平和資產(chǎn)利用水平。

（1）制定會計職業(yè)道德規(guī)范體系。會計人員是事業(yè)單位整個戰(zhàn)略財務管理體系的核心，是不可缺少的監(jiān)督者和執(zhí)行者，所以必須先以規(guī)范會計職業(yè)道德體系為起點，增強會計人員的職業(yè)道德建設，調(diào)整財務管理體系。

（2）健全完善法律規(guī)范和監(jiān)督機制。一方面，國家應該頒布和實施相應的法律法規(guī)政策作為指導，另一方面，地方相關部門和事業(yè)單位應該根據(jù)自身的發(fā)展情況制定合適的法律規(guī)范和監(jiān)督機制。

（3）提升事業(yè)單位財務管理預算體系。我國事業(yè)單位財務管理的主要模式是以預算管理為主，為了確保長遠目標的實施，事業(yè)單位必須加大收入管理的力度，根據(jù)成本與收入的實際比例(表1)，評價預算的有效性并提供建議。將評價結果作為以后項目立項的依據(jù)，通過相關資源的合理配置，保障事業(yè)單位達到最終目標，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

（4）建立戰(zhàn)略財務風險管理體系。為了保證事業(yè)單位戰(zhàn)略型財務管理體系的實施，事業(yè)單位必須建立戰(zhàn)略財務風險管理體系，確保將戰(zhàn)略財務風險控制在與總體發(fā)展目標相適應并且可以承受的范圍內(nèi)，確保已經(jīng)建立危機處理計劃來應對各項風險，加強風險信息管理、風險評估，完善風險管理組織職能體系和管理策略。

三、總結

事業(yè)單位是我國主要的政府管理部門和社會職能機構，不以盈利為目的，組織從事科教文衛(wèi)等社會服務活動，參與經(jīng)營活動的事業(yè)單位相對較少。戰(zhàn)略財務管理是企事業(yè)單位戰(zhàn)略計劃在財務管理方面的應用和延伸，是對傳統(tǒng)財務管理的突破和發(fā)展，將財務管理的重心從微觀層面的內(nèi)部會計核算轉移到宏觀層面的總體戰(zhàn)略管理上來。因此，為了從整體、長遠的角度分析企事業(yè)單位的財務管理活動，合理地配置和利用資源，保證事業(yè)單位的可持續(xù)發(fā)展，必須建立事業(yè)單位戰(zhàn)略型財務管理體系。

參考文獻：

[1]佟巖.新型戰(zhàn)略財務管理理論的內(nèi)涵淺析[J].市場周刊，2010 年第6 期：50-51.

[2]李軍，謝泗薪.財務戰(zhàn)略管理的最高境界：打造財務核心能力[J].企業(yè)研究，2012：62-64.

篇3

[關鍵詞] 市場營銷 營銷計劃 計劃制定

計劃是對未來行動的事先安排。大衛(wèi)?D?艾森豪威爾曾說過:“一切計劃均微不足道,計劃工作才是至關重要的。”

任何企業(yè)組織如果只對他們所面對的新發(fā)展做出簡單的反映，其壽命是不可能長久的。無計劃的營銷工作會導致行動的混亂和經(jīng)費支出的增加，容易使企業(yè)受到工作具有計劃性且較有遠見的競爭者的攻擊，最終將被市場所淘汰。因此，每一個企業(yè)都必須用有計劃的方法來對待市場。

營銷計劃即是通過對公司內(nèi)外部環(huán)境的分析，科學地確定公司的營銷目標以及實現(xiàn)目標的途徑。

一、樹立對營銷計劃的正確認識

很多公司最高管理者總是把注意力放在質量的提高、成本的降低和時間的節(jié)約上。他們認為世界變化如此之快,有哪一種營銷戰(zhàn)略計劃是萬能的呢? 然而,具有領先意識的管理者認識到,成功解決質量、成本和時間的問題是需要一定指導的。他們也意識到,這些常規(guī)問題的解決不一定會給企業(yè)帶來大的突破。諸如開辟新市場、研發(fā)新產(chǎn)品、提高客戶服務質量、建立聯(lián)盟、開展電子商務,這些舉措一開始如果沒有明確的目的,離開有組織的計劃指導,就會存在潛在的威脅。并且,重視質量與制定和實施計劃兩者并不矛盾。首先,質量必須被設計為產(chǎn)品和服務兩個部分;其次,質量必須是一個連續(xù)發(fā)展系統(tǒng)的一部分,而不是項目的一部分。同樣的,如果我們將計劃滲透到日常的組織生活中;將計劃定位為不斷追求的目標,則可以有力地反擊“情況變化太快,戰(zhàn)略毫無用處”這樣一類的說法了。

而所謂營銷計劃是對如何實現(xiàn)企業(yè)目標所做的概括。在分析企業(yè)所處的位置和周圍環(huán)境之后,再確定特定的并且可測量的目標,制定出戰(zhàn)略和行動計劃來實現(xiàn)這些目標,最后還需要制定出一個計劃來監(jiān)督執(zhí)行。完善的企業(yè)營銷計劃可以回答下面所列出的所有問題: 公司的基本價值觀和信仰什么? 公司能提供哪些產(chǎn)品和服務? 什么樣的顧客群屬于公司服務的對象? 哪些地區(qū)屬于公司服務的區(qū)域? 怎么樣的競爭優(yōu)勢能幫助公司成功? 公司需要什么樣的能力來保證這些競爭優(yōu)勢? 公司能獲得怎樣的資源保證? 通過這些問題的回答能使一個企業(yè)更長久的獲益于戰(zhàn)略計劃。

二、常見營銷計劃制定失敗的原因分析

擁有營銷計劃并不能一定保證成功,沒有一件事能取代好的管理決策。營銷計劃中常見的問題主要有以下幾個方面:

1.缺乏足夠的現(xiàn)狀分析

現(xiàn)狀分析是一個完整計劃的基礎,缺乏本企業(yè)和競爭者的重要信息會導致戰(zhàn)略計劃的短視。這就要求企業(yè)平時就做好有關信息的收集整理工作,而不是到制定戰(zhàn)略計劃時才臨時抱佛腳。

2.戰(zhàn)略目標不現(xiàn)實

企業(yè)的最高管理層不能根據(jù)其主觀愿望來規(guī)定目標水平,而應當根據(jù)對市場機會和資源條件的調(diào)查研究和分析來規(guī)定適當?shù)哪繕怂?。低估或高估企業(yè)的目標,都不會給企業(yè)帶來滿意的結果。

3.缺少足夠的細節(jié)

企業(yè)的目標也許制定得很好,但戰(zhàn)略及其實現(xiàn)步驟如果不完善、不具體同樣也是不夠的。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃應分層次、具體化、數(shù)量化說明什么任務、何時和由何人來實施計劃,這樣,企業(yè)的最高管理層就便于管理計劃、執(zhí)行和控制過程。

總之,好的戰(zhàn)略計劃如同執(zhí)行官的橡皮,使他們能改寫、預期和支配團隊的決定。只有當一項戰(zhàn)略計劃回答了正確的問題,是可實施的和正確的時候,它才能引導船只沿著正確的方向航行。

三、制定成功的營銷計劃

企業(yè)制定營銷計劃可以使決策者認識到企業(yè)的優(yōu)勢和缺點,發(fā)現(xiàn)機會和挑戰(zhàn)。這樣,管理者就可以充分利用優(yōu)勢并改進不足。制定營銷計劃可以幫助管理者確定企業(yè)的發(fā)展方向,優(yōu)先考慮某些行動。追蹤計劃的執(zhí)行情況可以確保企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時克服缺點和不足。營銷計劃還可以使企業(yè)在發(fā)展過程中遵循團隊精神和特定的營銷策略。

一份營銷計劃應有三個主要部分:第一部分,現(xiàn)狀分析描述企業(yè)目前的經(jīng)營環(huán)境,回答“我們目前的位置在哪里”和“我們正在向何處去”等問題。通過回答這些問題,決策者可以明確并檢查影響經(jīng)營的因素。利用在現(xiàn)狀分析階段得到的信息,營銷計劃的第二部分強調(diào)企業(yè)向何處,也就是企業(yè)的目標是什么,回答“我們想干什么”的問題。計劃必須確定行動的先后順序并指導企業(yè)對人力、財力和物力進行合理的分配。最后一部分,戰(zhàn)略與行動計劃將要實施的營銷戰(zhàn)略和為了實施這些戰(zhàn)略、實現(xiàn)每個目標所必需的具體行動,也就是回答以下問題:如何到達想去的地方?何時到達?誰將對此負責?將要花多少錢?

以上內(nèi)容看起來很多,但一個好的營銷計劃可幫助企業(yè)將日常所想到的大量想法和主意組織起來。一般來講,當企業(yè)完成了一些市場調(diào)查,就已經(jīng)開始了制定營銷計劃的過程。

1.現(xiàn)狀分析

現(xiàn)狀分析主要研究企業(yè)目前所出的營銷環(huán)境。影響企業(yè)經(jīng)營的因素很多,現(xiàn)狀分析的目的是幫助企業(yè)明確并注意那些影響企業(yè)經(jīng)營的關鍵因素。經(jīng)營開始就使用這些環(huán)境信息將幫助企業(yè)決策者成功地駕馭企業(yè)預定的目標。具體地來講,現(xiàn)狀分析應從以下四個方面著手進行:

(1)分析營銷環(huán)境

營銷活動不是發(fā)生在真空里,而是發(fā)生在一個充滿大量不可控因素的環(huán)境中,這些因素包括法律和條例、社會態(tài)度、經(jīng)濟條件、技術因素和競爭因素等。市場營銷的一個重要工作就是發(fā)現(xiàn)并利用市場機會,而市場機會來自營銷環(huán)境的變化。成功的營銷者能夠意識到環(huán)境的變化并且能決定如何利用這些變化。在分析營銷環(huán)境的過程中,通過回答下面的問題,可以獲得企業(yè)所需要的營銷環(huán)境結果。

①企業(yè)目前遵循的法律有哪些?

②立法將會發(fā)生哪些變化而影響企業(yè)的業(yè)務(如環(huán)境污染控制、平等就業(yè)機會、產(chǎn)品安全性、廣告和價格控制等法律) ?

③哪些文化趨勢將影響對企業(yè)產(chǎn)品或服務的需求?

④企業(yè)可以利用哪些新的趨勢?

⑤哪些人口發(fā)展趨勢經(jīng)改變企業(yè)的顧客結構?

⑥新技術將如何影響企業(yè)產(chǎn)品或服務的需求、分銷方式、銷售方式和生產(chǎn)方式?

⑦生產(chǎn)和分銷企業(yè)的產(chǎn)品對環(huán)境有何影響?

(2)關注最可能的顧客群

在這一環(huán)節(jié),企業(yè)需要尋找固定的模式,確定誰是目前最好的顧客,企業(yè)應該知道到哪里去尋找最可能的顧客,這個過程就是市場細分和確定目標市場。

有效的營銷者應確定特定目標市場的需要――這些目標市場是營銷努力的重點,由現(xiàn)有的和潛在的顧客組成――并努力工作以滿足他們的需要。通過把具有相同特征的潛在顧客分成相應的顧客群,企業(yè)就可以確定目標市場了。選擇了目標市場之后,企業(yè)就可以拋棄無差異營銷策略。對大多數(shù)企業(yè)來說,差異市場營銷和集中市場營銷將更為有效。

(3)評價競爭對手

企業(yè)在根據(jù)自身優(yōu)勢制定營銷戰(zhàn)略時,應該考慮競爭者的優(yōu)勢與劣勢。向更強大的競爭者直接挑戰(zhàn)將毫無意義,當一個小企業(yè)面臨一個更強大的競爭者時,應該避免效仿競爭者的營銷戰(zhàn)略和營銷策略。

了解競爭者的營銷戰(zhàn)略將幫助企業(yè)預測對手的行動及其對本企業(yè)的營銷戰(zhàn)略和策略的反應,可以從競爭者哪里學到很多東西來加強自己企業(yè)的實力。如果認真觀察,將能預測出競爭者的營銷計劃。為了在當今的經(jīng)濟競爭中獲勝,企業(yè)必須找到一種競爭優(yōu)勢,競爭優(yōu)勢就是能夠比競爭者更好地滿足顧客的需要。

在尋找競爭者的過程中,一開始可以只考慮有限的幾個競爭者或最大的競爭者,這樣會簡單一些。然后再根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀,進一步考慮更多的競爭者,同時也包括間接競爭者。例如,飯店的經(jīng)營者,除了評價主要競爭者,千萬不要忽略了外賣食品和熟食。

評價競爭者的優(yōu)勢是什么? 企業(yè)不僅應從自己的角度來回答這個問題,還應從雇員、銷售人員及顧客的角度來回答。顧客的意見可以幫助企業(yè)更好地確定競爭者的優(yōu)勢體現(xiàn)在哪些方面,一定要考慮哪些真實的信息以及目標市場上的顧客對各行業(yè)的洞察。競爭優(yōu)勢包括很多方面:博識的推銷員、出色的服務部、零部件的供應、盡責的配送系統(tǒng)、便利的位置、聲望、人們心目中的企業(yè)形象及財務狀況等。

(4)檢查自己的企業(yè)

現(xiàn)狀分析的前三個部分收集了大量的關于經(jīng)營環(huán)境的信息后,就應該從企業(yè)的和顧客的角度來檢查自己的企業(yè),揭示企業(yè)的優(yōu)勢、弱點、機會與威脅。

通過仔細檢查競爭者和自己企業(yè),就可以把企業(yè)與競爭者做一比較,這種比較可以集中在對成功經(jīng)營影響最大的幾個方面。通過比較可以反映出本企業(yè)和競爭者的優(yōu)勢和劣勢,確定出企業(yè)發(fā)展的機會和威脅。

2.確定企業(yè)營銷目標

營銷目標是企業(yè)通過制定營銷戰(zhàn)略和營銷計劃來實現(xiàn)的目標。如何才能制定出一個好的目標呢? 每種戰(zhàn)略和計劃都由一系列的步驟組成,盡管使營銷目標保持在產(chǎn)品、服務和市場上。

通過向現(xiàn)有的市場和新的市場銷售和創(chuàng)造更多的價值,以實現(xiàn)企業(yè)的財務目標。如何才能制定出一個好的目標呢? 應該做到以下幾個方面:

(1)營銷目標必須是明確的而不是模糊的

不要使用最好的、最大的、最小等術語;不要使用模糊不清的術語,如:更多或更少,最小化或最大化等。如果企業(yè)的目標是最佳銷售額,那么也應該制定出一個利潤計劃,以保證企業(yè)不是以犧牲利潤的方法來增加銷售額。如果企業(yè)的目標是得到新顧客,那么也應該制定出一個維持老顧客的目標,這樣就不會以犧牲現(xiàn)有顧客為代價來贏得新的顧客。

(2)營銷目標必須是一種在執(zhí)行中可以測量的行動

不要使用那些難以或不可能測量的“特點”、“優(yōu)勢”等詞語。

(3)營銷目標必須是可以行動的方案

不要把目標定在處理那些企業(yè)難以影響的因素方面。

(4)營銷目標必須考慮到時間因素

也就是必須考慮開始的時間和結束的時間。

3.制定營銷戰(zhàn)略和行動計劃

為了實現(xiàn)目標,必須制定營銷戰(zhàn)略和行動計劃,營銷戰(zhàn)略應該從廣義的角度來考慮,可以通過一系列的行動來實現(xiàn)目標,在實施營銷方案之前,應花一點時間來檢查下一目標。如果該營銷戰(zhàn)略被實施了,會提高企業(yè)的競爭力嗎? 這里通過一個例子來說明一下這個過程是如何運作的。

企業(yè)通過優(yōu)勢、弱點、機會和威脅分析,發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢之一是留住老顧客,企業(yè)的一個弱點是贏得新顧客。據(jù)此,企業(yè)可以為提出一個目標,即在將來一年中的每個月增加并留住5 位新顧客,他們對產(chǎn)品或服務的購買量大約是若干元,如何才能實現(xiàn)這個目標呢? 對這個問題的回答就成為企業(yè)的營銷計劃。

對于企業(yè)的每一個目標,至少應該有一個營銷戰(zhàn)略。然后把實施這個營銷戰(zhàn)略的所有步驟列出來,從最后一個步驟開始返回檢查,任命負責的人員并確定起止時間,并計算出完成這個步驟所需的成本。

通過制定營銷行動計劃,可以保證企業(yè)的營銷努力集中在對企業(yè)成功經(jīng)營非常重要的營銷戰(zhàn)略上,以實現(xiàn)企業(yè)的營銷目標。

參考文獻：

篇4

關鍵詞:采購管理;采購戰(zhàn)略;供應商管理

中圖分類號:F253.2文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)17-0242-02

一、采購戰(zhàn)略的地位

為了研究采購戰(zhàn)略,先分析采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略?從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看,戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃(Plan),而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看,戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式(Pattern)。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看,戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位(Position),而從企業(yè)層次來看,戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念(Perspective)。一般說來,戰(zhàn)略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的,它要回答如下的問題:組織開展什么樣的業(yè)務、在這些業(yè)務中如何分配資源、這些業(yè)務在什么地方開展、目標是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出,企業(yè)戰(zhàn)略處于一個比較高的層次。一般來說,在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后,也就是確定了組織開展什么樣的業(yè)務,企業(yè)一般還要制訂企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略計劃,以保證開展的業(yè)務能夠成功。

在業(yè)務戰(zhàn)略制定后,企業(yè)針對業(yè)務戰(zhàn)略目標,就要開始制定職能層次的戰(zhàn)略,這些戰(zhàn)略包括采購戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產(chǎn)、會計、人力資源、客戶服務以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問題是:這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實現(xiàn),采購管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計劃和生產(chǎn)計劃制訂采購計劃。這就是根據(jù)企業(yè)層次的決策來確定采購的規(guī)模、區(qū)域,然后分配優(yōu)先權、進度表、目標以及個人責任。

二、重視采購戰(zhàn)略的意義

在目前的企業(yè)采購中,采購的戰(zhàn)略地位并沒有得到重視,大多數(shù)企業(yè)采用的一般采購流程是,生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)的需要填寫申購單,然后由行政部門審批后,交給采購部門。采購部門的責任就是根據(jù)申購單上填寫的內(nèi)容,去找供應商。日常工作中采購部門的任務就是等待生產(chǎn)部門和其他物資需求部門的申購單,再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場,因而從常規(guī)狀態(tài)下來看,采購部門的工作非常輕松,所以在國內(nèi)很多公司,對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門?？傉J為采購部門是一個花錢的部門,采購工作很容易,在這樣的背景下,重視采購戰(zhàn)略的企業(yè)很少。

三、采購戰(zhàn)略的制定

1.采購戰(zhàn)略制定的基礎

在制定采購戰(zhàn)略的開始,公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調(diào)的單純的成本降低和質量的提高已經(jīng)不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代,對總體擁有成本(TCO,Total Cost of the Ownership)的要求是最能反映客觀情況的指標,所以企業(yè)制定采購戰(zhàn)略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。

2.采購戰(zhàn)略的內(nèi)容和實施步驟

根據(jù)一般企業(yè)的特點,采購戰(zhàn)略的主要包括三個方面內(nèi)容,即資源戰(zhàn)略、供應商戰(zhàn)略以及采購控制戰(zhàn)略。針對資源戰(zhàn)略,TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心,企業(yè)將從發(fā)現(xiàn)機會、實現(xiàn)價值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機會的循環(huán)過程,這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是:進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰(zhàn)略。

(1)資源戰(zhàn)略制定

在制定資源戰(zhàn)略的過程中,首先要對企業(yè)的采購物料進行分類,過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度,可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度:風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素:采購一旦中斷對企業(yè)造成的影響,采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性,企業(yè)在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現(xiàn)的則是TCO和價格彈性。

(2)供應商戰(zhàn)略制定

對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資,公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯(lián)系的,該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。

對候選供應商,可以對之采用SWOT分析的方法,通過將一個供應商的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)的自身的優(yōu)勢和劣勢相對比,公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析,對于供應商之間的關系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個總體的評價。

(3)采購控制戰(zhàn)略制定

再好的戰(zhàn)略都需要周密的計劃和執(zhí)行。而采購的組織和人員,對于采購的績效考核,采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分:采購戰(zhàn)略確定了一個企業(yè)合理的集分權采購組織結構,根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位,制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述,依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系,才能保證戰(zhàn)略計劃有效實施。

四、信息化采購的意義與實施

1.縮短了采購周期。采購方企業(yè)通過信息化采購交易平臺進行競價采購,可以根據(jù)采購方企業(yè)的要求自由設定交易時間和交易方式,大大地縮短了采購周期。自采購方企業(yè)競價采購項目正式開始至競價結束,一般只需要1―2周,較傳統(tǒng)招標采購節(jié)省30%～60%的采購時間。

2.節(jié)約了大量的采購成本。采購方企業(yè)通過電子采購交易平臺進行競價采購,可以使競爭更完全、更充分,從而使采購方企業(yè)獲得更為合理并且低廉的價格,從而大大節(jié)省了企業(yè)的采購開支。根據(jù)我們已經(jīng)運作的競價項目得出的經(jīng)驗,采購商品的價格平均降幅為20%左右,最高時可達到40%多。這是令很多采購企業(yè)感到吃驚的。

3.增加了有效供應商。采購方企業(yè)通過信息化采購交易平臺的專業(yè)數(shù)據(jù)庫的幫助,可以跳出地域、行業(yè)的限制,找到更多、更合適的供應商;進一步豐富了采購方企業(yè)的供應商資源和情報,更進一步了解相關物資和產(chǎn)品的市場供求情況;并在此基礎上,可以根據(jù)供應商的資信,整合供應商資源。這些都使市場供求關系更加明了。

4.信息化采購的另外一個優(yōu)勢是信息共享。不同企業(yè),包括各個供應商都可以共享信息,不但可以了解當時采購、競標的詳細信息,還可以查詢以往交易活動的記錄,這些記錄包括中標、交貨、履約等情況,幫助買方全面了解供應商,幫助賣方更清楚地把握市場需求及企業(yè)本身在交易活動中的成敗得失,積累經(jīng)驗。這使供求雙方之間的信息更加透明。

篇5

一、企業(yè)競爭的層次性分析

任何參與市場經(jīng)濟的企業(yè)都必須面對競爭，面對強大的競爭對手，企業(yè)不僅要考慮產(chǎn)品、服務的短期微觀競爭，以獲得足夠的利潤并生存下去，而且要考慮如何在組織結構、人力資源、價值鏈等核心能力方面不斷創(chuàng)新。更為重要的是，這種創(chuàng)新還要反映在企業(yè)的戰(zhàn)略遠景規(guī)劃中，使之能不斷地轉化或體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務以形成現(xiàn)實的競爭優(yōu)勢當今企業(yè)問的競爭具有以下三種明顯的層次。

1.企業(yè)戰(zhàn)略資源層次。

該層次的競爭主要表現(xiàn)在：預測未來行業(yè)的能力；學習型企業(yè)的締造；企業(yè)形象及價值觀的生成；人力資源、技術和環(huán)境的適應性分析和競爭集團的建沒等。這一層次的競爭決定著企業(yè)的未來發(fā)展方向，并在實施過程小逐步調(diào)整、轉化為產(chǎn)品和服務優(yōu)勢，最終體現(xiàn)為企業(yè)核心能力競爭優(yōu)勢，

2.核心能力層次。

該層次的競爭主要表現(xiàn)在柔性組織結構的建立，作業(yè)流程再造，價值鏈分析，流程分析等方面。所謂核心能力是指組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技術流的學識，核心能力是對企業(yè)戰(zhàn)略遠景規(guī)劃的解釋與執(zhí)行，它將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進—步細化，使其變得更加具體和可執(zhí)行。它是企業(yè)戰(zhàn)略資源層次與產(chǎn)品服務層次的聯(lián)接，是企業(yè)戰(zhàn)略思想的解釋與運用過程。

3產(chǎn)品服務層次。

該層次的競爭主要體現(xiàn)在產(chǎn)品的價格、產(chǎn)品的質量、技術含量（創(chuàng)新）、銷售渠道、服務質量（創(chuàng)新）、服務體系的建設等現(xiàn)實的巾場優(yōu)勢上，其最主要的特點是這層次的競爭要直接面對消費者，它賺取的利潤和現(xiàn)金流量直接決定了企業(yè)的生存：產(chǎn)品服務層次的競爭主要是維持企業(yè)目前的短期競爭優(yōu)勢，使企業(yè)能夠在新產(chǎn)品（服務）開發(fā)和創(chuàng)新等方面保持領先地位，它是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃通過核心能力層解釋并執(zhí)行的具體結果的體現(xiàn)，承擔著為企業(yè)贏得短期市場優(yōu)勢和增加利潤的重擔。

二、戰(zhàn)略管理會計的體系結構

戰(zhàn)略管理會計是站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標選擇、組織重構、管理體制到內(nèi)部業(yè)務重組、價值鏈分析、企業(yè)績效評價以及產(chǎn)品市場的優(yōu)勢地位、銷售網(wǎng)絡的建立、成本核算及優(yōu)化等等各個方面提供具體的決策信息，從而幫助企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢。

最近，美國管理會計師協(xié)會（IMA）對過去5年內(nèi)管理會計實務的變化作了詳細的調(diào)查研究。許多調(diào)查對象認為，由于財務（會計）職能的變化，其主要工作已經(jīng)由信息支持向管理決策轉移，財務部門被賦予了更多的決策權，而且對其結果負有不可推托的責任。另外，他們在內(nèi)部咨向、戰(zhàn)略計劃、計算機系統(tǒng)運作、過程改進、財務與經(jīng)濟分析等方面花費了更多的時間，而在會計系統(tǒng)與財務報告、短期預算、成本會計系統(tǒng)等方面花費的時間比較少。不容置疑的是，新的職責與角色要求財會人員更多地丁解企業(yè)各個方面，如制造過程、核心技術、研究開發(fā)、市場營銷、競爭對手以及供應鏈等，以制定正確的戰(zhàn)略計劃，因此，會計師們?yōu)槠髽I(yè)成功應做的工作依次為：長期戰(zhàn)略計劃、過程改進、產(chǎn)品與顧客的盈利分析、會計系統(tǒng)和財務報告、短期預算、合并與收購、財務和經(jīng)濟分析、外部財務報告、計算機系統(tǒng)運作。

戰(zhàn)略管理會計的體系結構雖眾說紛紜，但核心內(nèi)容仍然可以劃分為三個不同層次，即企業(yè)戰(zhàn)略層次、企業(yè)運作層次、市場能力層次。管理會計在企業(yè)戰(zhàn)略層次的主要作用是通過企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，幫助企業(yè)決策者確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，包括：企業(yè)發(fā)展的遠景目標、產(chǎn)業(yè)方向的選擇、組織結構的再設計、企業(yè)價值的門我設定等；在企業(yè)運作層次戰(zhàn)略管理會計主要實現(xiàn)的功能是，管理層次與管理方式的確定、預算管理、價值鏈分析、績效評價、生產(chǎn)組織、成本優(yōu)化等，這與企業(yè)核心能力的建設密切相關；市場能力層次對管理會計的運用，主要針對競爭對手的選擇、市場占有分析、消費群體的特性、消費傾向分析等內(nèi)容，這決定了企業(yè)的短期競爭力。

篇6

關鍵詞：平衡計分卡 企業(yè)管理 作用 比較分析

平衡計分卡作為一種新型的績效管理辦法，它能夠成功的將企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略恰當?shù)霓D化為企業(yè)的具體運作目標。同時，平衡計分卡還能夠對企業(yè)內(nèi)部進行詳細的考察，能夠對前期工作做出全面的總結，對存在的問題也能夠提出合理的解決方案。同時，平衡計分卡還能夠為管理者制定后期的生產(chǎn)經(jīng)營計劃提供參考依據(jù)。

一、平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的應用

（一）平衡計分卡與戰(zhàn)略管理的關系

平衡計分卡與傳統(tǒng)績效管理方法的主要區(qū)別就在于，傳統(tǒng)績效管理辦法是以控制員工為目的的，而平衡計分卡則是以戰(zhàn)略和企業(yè)遠景為目的的。在平衡計分卡中，最為重要的就是戰(zhàn)略。具體而言，在戰(zhàn)略主題定位上平衡計分卡具有四個主要維度，分別是顧客、內(nèi)部經(jīng)營、學習和創(chuàng)新、財務。在企業(yè)的發(fā)展過程中，平衡計分卡的使用能夠促使企業(yè)的戰(zhàn)略管理在內(nèi)部更好的執(zhí)行。另外，平衡計分卡還將企業(yè)的財務預算和戰(zhàn)略管理聯(lián)系在一起，從而能夠將企業(yè)員工的績效與企業(yè)的戰(zhàn)略制定與發(fā)展密切結合，通過激發(fā)員工工作的熱忱而為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的利益最大化而努力。

（二）在分析和制定戰(zhàn)略的階段

顧名思義就是制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的階段。平衡計分卡的一個最為重要的作用就是能夠與企業(yè)制定戰(zhàn)略發(fā)展計劃密切聯(lián)系起來。所以現(xiàn)代企業(yè)在制定戰(zhàn)略發(fā)展計劃的時候應當充分的考慮到平衡計分卡的功能，將平衡計分卡與制定戰(zhàn)略相密切結合，并且依托于平衡計分卡所提供的數(shù)據(jù)支持來制定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展計劃。這樣有利于將平衡計分卡制度很好的應用在企業(yè)戰(zhàn)略實施階段的全過程中。

（三）在溝通和整合階段

平衡計分卡作為一種員工的績效評價方式已經(jīng)被諸多企業(yè)所使用，所以企業(yè)可以充分地利用平衡計分卡的相關職能來實現(xiàn)管理公司的目標。通過平衡計分卡能夠對員工進行深層次的管理工作，同時還能夠對他們的日常工作進行監(jiān)督。最為重要的一點就是可以在溝通整合階段深入到基層員工層次來進行企業(yè)戰(zhàn)略的宣傳以及戰(zhàn)略制定的意見征詢工作。

（四）在業(yè)務規(guī)劃階段

企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展的過程中離不開對公司的管理以及戰(zhàn)略計劃的制定工作。業(yè)務規(guī)劃階段就是利用平衡計分卡的功能，實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃向具體實施過程的轉變。制定計劃就是為了完成目標，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營利潤的最大化。進行業(yè)務規(guī)劃就是一種具體實施戰(zhàn)略發(fā)展的表現(xiàn)，這個階段至關重要，所以我們在具體的實施過程中應當與平衡計分卡相結合，將企業(yè)的戰(zhàn)略計劃宣傳到企業(yè)內(nèi)部的每一個崗位中，與此同時，還應當將具體的業(yè)務實施宣傳到每一個崗位中，這樣有利于促使員工充分的了解企業(yè)的發(fā)展方向以及努力方向，從而促使員工做到勁往一處使，共同為企業(yè)的經(jīng)營創(chuàng)造利潤。

（五）在反饋和學習階段

這個階段就是要求參與依托平衡計分卡實施企業(yè)戰(zhàn)略的人員，在完成一項企業(yè)戰(zhàn)略之后應當積極地對這一階段的工作進行總結和反思，從中發(fā)現(xiàn)問題并加以解決。還應當在學習和總結中形成自己的一套實施方法，通過不斷的總結與整合來形成企業(yè)的一種戰(zhàn)略之定義與實施的科學方法，從而增強企業(yè)的應變能力和豐富企業(yè)的文化。

二、比較分析傳統(tǒng)績效評價方法與平衡計分卡

（一）傳統(tǒng)績效評價方法的缺陷

傳統(tǒng)績效評價方法的缺陷就是離不開前期的財務信息。因為傳統(tǒng)的績效評價方法只能夠簡單的從作業(yè)成本、責任會計等方面進行分析，結合著成本和財務模式驅動，然后在前期的財務信息的基礎上做出最終的績效評價。根據(jù)前期的財務信息做出來的績效評價結果只能夠表明前期工作中員工的態(tài)度，并不能夠對員工的績效進行全面的考量，這就容易造成員工積極性不高，以及員工利用偶然機會獲得高績效情況的出現(xiàn)。傳統(tǒng)績效評價方法的具體缺陷如下：首先過分地強調(diào)了財務指標，追求財務績效，這就容易造成企業(yè)的短期行為。在用傳統(tǒng)的績效評價方法對企業(yè)的員工進行績效評價時，只是對員工前期的工作進行評價，并沒有對員工整體的工作情況進行評價，這就容易造成績效管理在評價的時候出現(xiàn)傾斜的現(xiàn)象，從而造成績效評價的不公平性，進而挫傷員工的工作積極性，造成員工工作積極性不高，影響企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營活動。其次，管理者也只是注重改善現(xiàn)有工藝和過程的成本費用、質量和周期等方面的問題，不能夠將企業(yè)的整體經(jīng)營情況加以考慮，這就容易造成考慮問題的片面性，從而無法對整體的信息進行評估，從而會影響管理者對后期企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定。所以說，傳統(tǒng)績效評價方法的這一局限性會嚴重影響現(xiàn)代企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營，嚴重時可能會造成企業(yè)的破產(chǎn)。再者，傳統(tǒng)績效評價方法以“控制”為中心容易造成員工士氣低下，從而導致員工工作效率的低下。簡單地說就是，傳統(tǒng)的績效評價方法是一種單一方向的自上而下的評價方法，他所關注的是管理者對于員工工作的一種監(jiān)督管理，在這種情況下，員工始終處于被管理的角色中，無法參與到企業(yè)的管理之中。對于員工而言，因為他們始終處在一種被管理的角色中，所以沒有權利參與到企業(yè)的管理之中，這就容易造成員工工作的依賴性不斷提高，創(chuàng)造力不斷降低，只是機械地執(zhí)行上級管理者的命令，沒有自己的一套工作方式，不僅影響員工整體的工作積極性，而且還會造成員工工作效率的大幅度降低，嚴重時會造成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營秩序的紊亂。

（二）平衡計分卡的特點和優(yōu)勢

平衡計分卡相對于傳統(tǒng)績效管理方法而言，具有不可替代的優(yōu)越性和科學性。平衡計分卡是時展的一個產(chǎn)物，它符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，所以被越來越多的企業(yè)所使用。同時，平衡計分卡能夠科學地對企業(yè)的經(jīng)營管理進行理論指導，并能夠為企業(yè)的戰(zhàn)略制定提供參考依據(jù)，作為一種新的管理工具，它能夠很好地將企業(yè)的遠景、使命以及發(fā)展戰(zhàn)略同企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績評價體系結合在一起，從而很好地適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，為現(xiàn)代企業(yè)的管理提供科學的理論指導。具體而言，它的特點和優(yōu)勢主要為：一是獨特的平衡觀。平衡計分卡，顧名思義就著重在平衡二字上面，平衡主要指的是它能夠平衡外部衡量指標與內(nèi)部衡量指標；同時它還能夠平衡有形資產(chǎn)衡量指標和無形資產(chǎn)衡量指標。所以平衡記分卡的使用能夠充分地為戰(zhàn)略制定提供參考，它所平衡的企業(yè)在管理中的一種狀態(tài)能夠為企業(yè)的管理和戰(zhàn)略計劃的制定提供出一份合理的數(shù)據(jù)依據(jù)，并不會造成數(shù)據(jù)傾斜和單方面考慮問題的現(xiàn)象。它所關注的角度是多方面的并且是深層次的，所以企業(yè)在使用它的時候應當充分的利用它所具備的優(yōu)點來為自己服務。二是獨特的戰(zhàn)略觀。平衡計分卡除了能夠充當傳統(tǒng)績效管理評價的作用之外，還能夠充當企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具，平衡計分卡所強調(diào)的是以企業(yè)戰(zhàn)略為中心進行經(jīng)營等各項活動。通過平衡計分卡，企業(yè)能夠獲取更多的發(fā)展信息。之所以說平衡計分卡具有獨特的戰(zhàn)略觀，是因為我們在使用它的時候它的平衡性以及考慮問題的全面性能夠為企業(yè)的戰(zhàn)略制定提供科學的參考依據(jù)，能夠突破傳統(tǒng)的方式來為企業(yè)的發(fā)展獻計獻策。獨特的團隊合作觀。平衡計分卡的使用依賴于一個團隊的共同合作。所以企業(yè)在使用平衡計分卡的時候應當組建一支強有力的團隊來對其進行管理。平衡計分卡制度對于企業(yè)的發(fā)展是至關重要的，與此同時，組建一支強有力的團隊來對其進行管理的重要性就不言而喻。團隊的和諧能夠促使企業(yè)更好的使用平衡計分卡來為自身的經(jīng)營發(fā)展提供服務以及創(chuàng)造利潤。

三、結束語

平衡計分卡由于具有其獨特的特性逐漸被國內(nèi)眾多企業(yè)所接受被使用。平衡計分卡同傳統(tǒng)績效管理辦法相比具有明顯的優(yōu)越性。它能夠對企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營狀況進行詳細合理的說明并且能夠預測未來的企業(yè)投資狀況。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)成功的關鍵所在，制定好一份發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)未來的發(fā)展來說至關重要，傳統(tǒng)的績效管理辦法并不具備制定科學的發(fā)展戰(zhàn)略這一方面，但平衡計分卡成功地解決了這一問題。相信隨著科學技術的進步，平衡計分卡系統(tǒng)會更加完善。

參考文獻：

[1]李明賢，杜誼.農(nóng)村信用社績效評價研究――基于平衡計分卡原理的使用[J].農(nóng)業(yè)經(jīng)濟與管理.2012（03）

[2]賈峰，俊辰.平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的應用述評[N].山西農(nóng)業(yè)大學學報（社會科學版）.2011（04）

篇7

[關鍵詞]采購管理采購戰(zhàn)略供應商管理

雖然在經(jīng)典的管理學理論中，改進供應鏈和物流管理是企業(yè)價值鏈一個有機的環(huán)節(jié)，但是這一點往往被市場的劇烈變化和競爭環(huán)境的惡化所淹沒，一方面過低的產(chǎn)品定價迫使采購部門因為單純的價格要求和供應商陷入曠日持久的討價還價，另一方面生產(chǎn)制造部門亟不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低。企業(yè)的CEO如果不能意識到采購戰(zhàn)略的重要性，很容易在成本和利潤的矛盾中迷失自己的方向，陷入降價、裁員、再降價、再裁員的惡性循環(huán)。那么企業(yè)該如何重視采購戰(zhàn)略，在采購戰(zhàn)略方面應該采取哪些措施來發(fā)展采購戰(zhàn)略的作用，提升企業(yè)自身的競爭力，為了回答這些問題，先從采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位入手研究。

一、采購戰(zhàn)略的地位

為了研究采購戰(zhàn)略，先分析采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略？從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃（Plan），而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position），而從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰(zhàn)略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業(yè)務、在這些業(yè)務中如何分配資源、這些業(yè)務在什么地方開展、目標是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業(yè)務，企業(yè)一般還要制定企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略計劃，以保證開展的業(yè)務能夠成功。

在業(yè)務戰(zhàn)略制定后，企業(yè)針對業(yè)務戰(zhàn)略目標，就要開始制定職能層次的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略包括采購戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產(chǎn)、會計、人力資源、客戶服務以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問題是：這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計劃和生產(chǎn)計劃制定采購計劃。這就是根據(jù)企業(yè)層次的決策來確定采購的規(guī)模、區(qū)域，然后分配優(yōu)先權、進度表、目標以及個人責任。

二、重視采購戰(zhàn)略的意義

在目前的企業(yè)采購中，采購的戰(zhàn)略地位并沒有得到重視，大多數(shù)企業(yè)采用的一般采購流程是，生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責任就是根據(jù)申購單上填寫的內(nèi)容，去找供應商。日常工作中采購部門的任務就是等待生產(chǎn)部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規(guī)狀態(tài)下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內(nèi)很多公司，對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門?？傉J為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰(zhàn)略的企業(yè)很少。

采購的作用真的如此不重要嗎？其實不然，雖然采購成本在不同行業(yè)中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據(jù)有關數(shù)據(jù)統(tǒng)計，降低1%的采購成本相當于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實非常容易做到的。這就要求企業(yè)把采購管理提升到戰(zhàn)略的高度，制定對應的采購戰(zhàn)略。

三、采購戰(zhàn)略的制定

1.采購戰(zhàn)略制定的基礎

在制定采購戰(zhàn)略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調(diào)的單純的成本降低和質量的提高已經(jīng)不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代，對總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標，所以企業(yè)制定采購戰(zhàn)略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。

2.采購戰(zhàn)略的內(nèi)容和實施步驟

根據(jù)一般企業(yè)的特點，采購戰(zhàn)略的主要包括三個方面內(nèi)容，即資源戰(zhàn)略、供應商戰(zhàn)略以及采購控制戰(zhàn)略。針對資源戰(zhàn)略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心，企業(yè)將從發(fā)現(xiàn)機會、實現(xiàn)價值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機會的循環(huán)過程，這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是：進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰(zhàn)略。

(1)資源戰(zhàn)略制定

在制定資源戰(zhàn)略的過程中，首先要對企業(yè)的采購物料進行分類，過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業(yè)造成的影響，采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性，企業(yè)在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現(xiàn)的則是TCO和價格彈性。

采購物料細分模型以價值和風險兩個因素把企業(yè)采購物料分為4類：第一類物料是高風險和復雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數(shù)關鍵供應商結成戰(zhàn)略性合作關系，實現(xiàn)TCO的優(yōu)化；第二類是高風險和復雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰(zhàn)略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應商形成戰(zhàn)略合作伙伴關系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準時付款、經(jīng)常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產(chǎn)品轉化為其他物料；第三類是低風險和復雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過招標降低TCO；最后一類是低風險、簡單且低價值的物料，即常規(guī)類物料，這類物料可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點應該放在采購管理費用控制方面。(2)供應商戰(zhàn)略制定

對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯(lián)系的，該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。

對候選供應商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應商的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)的自身的優(yōu)勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析，對于供應商之間的關系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個總體的評價。

(3)采購控制戰(zhàn)略制定

再好的戰(zhàn)略都需要周密的計劃和執(zhí)行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰(zhàn)略確定了一個企業(yè)合理的集分權采購組織結構，根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，才能保證戰(zhàn)略計劃有效實施。

首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰(zhàn)略，采購人員應當?shù)玫奖匾呐嘤?。從人員招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少，專業(yè)化的采購人員建設，也應當納入公司人力資源建設中來，并堅持成為一項重要的組成部分。

績效考核對于采購人員完成既定目標至關重要，有效的績效考核措施有利于既定目標的事項，相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標時，首先需要確定出詳細的關鍵業(yè)績指標（KPI,KeyPerformanceIndicators），這些指標應當盡量標準化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進行全面評估。同樣KPI還包括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數(shù)量、每個供應商類別的供應商數(shù)量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標保證對采購人員工作的指導。

四、結論

國內(nèi)重視戰(zhàn)略的企業(yè)越來越多，甚至不惜重金請來外腦給企業(yè)制定戰(zhàn)略，結果卻不盡人意，主要是因為戰(zhàn)略執(zhí)行不力，真正要想實現(xiàn)企業(yè)目標，還需要腳踏實地做出來，只有把企業(yè)戰(zhàn)略分解到操作層次，才能發(fā)揮戰(zhàn)略的作用。本文研究采購戰(zhàn)略具體實施計劃，在操作層次上實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。通過靈活地運用TCO方法，具體實施企業(yè)采購戰(zhàn)略，提升企業(yè)的競爭力。

參考文獻:

篇8

財務，顧名思義為一切財產(chǎn)性經(jīng)濟業(yè)務。企業(yè)要想創(chuàng)造自身的利益，一定會進行必要的財產(chǎn)活動，如擁有財產(chǎn)、占有財產(chǎn)、消耗財產(chǎn)以及回收財產(chǎn)等，這些財產(chǎn)活動都屬于企業(yè)財產(chǎn)性經(jīng)濟業(yè)務。在這些財產(chǎn)活動項目中，擁有財產(chǎn)是企業(yè)經(jīng)營的前提條件，占有財產(chǎn)和消耗財產(chǎn)、回收財產(chǎn)則是企業(yè)的財務管理過程和活動目的。目前，我國企業(yè)處在商品經(jīng)濟氛圍下財產(chǎn)是以資金的形式表現(xiàn)出來的，所以說企業(yè)的資金活動就代表著財產(chǎn)活動過程。企業(yè)財產(chǎn)活動的目的主要是為企業(yè)制造應有的經(jīng)濟效益，這就是所謂的資金活動結果。［1］所以，企業(yè)代表經(jīng)濟性的財產(chǎn)活動內(nèi)容，就是所謂的企業(yè)資金活動的過程和結果。企業(yè)傳統(tǒng)財務管理在很多方面還存在著一定的不足之處，現(xiàn)階段已經(jīng)有一些企業(yè)開始進行財務體系改革，在未來發(fā)展中逐步推行管理會計制度。譬如，預算管理、差異分析、量化管理等，這些新的嘗試對于企業(yè)管理會計的發(fā)展，經(jīng)營模式的創(chuàng)新都有著非常大的幫助。從企業(yè)內(nèi)部成本結構可以看出，企業(yè)成本的歸集和分配都將是未來發(fā)展的關鍵。管理會計制度的實行對于企業(yè)綜合實力的提升作用較為明顯，但目前很多企業(yè)的管理會計制度只是運用于內(nèi)部控制，對已發(fā)生費用、成本歸集和分配等還遠遠不足以同大型知名企業(yè)相媲美。新的市場環(huán)境下，企業(yè)相互之間不再只是綜合實力的競爭，更多的是企業(yè)管理水平的競爭。

2財務管理的主體

財務管理主體指的是能夠進行獨立資產(chǎn)的擁有、獨立資產(chǎn)的財務活動、獨立資產(chǎn)的預算和決算能力的單位。財務管理主體應當具備其獨特性，主要表現(xiàn)為:第一，擁有獨立資本，此項為財務管理主體必備的前提條件;第二，擁有獨立財務活動權利，財務管理主體能夠具備自主安排財務活動的權利，并可以進行財務控制，此項為財務管理主體的主要表現(xiàn)形式;第三，能夠獨立承擔財務責任以及享有活動成果，此項為企業(yè)財務活動控制機制和激勵機制。理論研究表明，只要企業(yè)具備獨立法人的地位，就可以被認為屬于財務管理主體的范疇。［2］因為財務管理項目能夠利用企業(yè)價值活動來制約企業(yè)其他的項目，而且對其他項目的影響是貫穿于整個過程的。所以，企業(yè)財務管理在企業(yè)管理中的作用是不可否認的，其是否占有主體地位，決定著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的好壞。如果企業(yè)財務管理的主體地位被其他內(nèi)容所代替，那么不管這種代替是被動或是主動的，企業(yè)將不能主導自身的經(jīng)濟活動，進而變成別人的附庸品。此時企業(yè)的所有活動都是被動實施的，企業(yè)無權安排自身的經(jīng)營活動，同時企業(yè)可能無須承擔經(jīng)濟責任，進而企業(yè)得不到利益，沒有激勵性可言就化為主動“被動”的局面，最終企業(yè)的主動性和積極性磨滅殆盡。

3財務管理的對象

從上述財務管理的定義中可知，財務管理的本質在于:財務管理是一種價值運動形式，其活動主要表現(xiàn)為貨幣關系。經(jīng)過這些理論，使我們清楚了解到，財務管理的本質體現(xiàn)形式是利用資金的活動來表現(xiàn)的，企業(yè)在實施財務管理的過程中，采取一系列的財務管理手段把持資金運轉正常，進而讓企業(yè)獲取最大利益，體現(xiàn)自身的價值體系。［3］所以，財務管理換一種觀念就是資金活動，又因為資金活動的形式具備多樣性特點，影響著企業(yè)財務管理對象的特征形式也具備多樣性。

4企業(yè)財務管理戰(zhàn)略體系分析

企業(yè)實施財務管理項目是為了實現(xiàn)自身的經(jīng)營計劃，為了確保經(jīng)營計劃的完成，企業(yè)應當監(jiān)督和管理自身經(jīng)營計劃實施的全過程。此外，企業(yè)的經(jīng)營計劃都是在開展經(jīng)營活動前必須制定好的，而影響經(jīng)營活動的各項因素較多，所以，企業(yè)的經(jīng)營計劃難免會有漏洞，在經(jīng)營計劃執(zhí)行管理過程中經(jīng)常暴露出不足之處，并且必須要利用管理經(jīng)營活動來調(diào)整計劃。因此，只有提高企業(yè)財務管理水平，才能確保企業(yè)經(jīng)營計劃的可靠執(zhí)行。從目前的國際形勢看，管理會計和財務會計的融合是有其實現(xiàn)價值的。伴隨著戰(zhàn)略管理會計的問世，企業(yè)也逐漸把注意力放在了外部因素和可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略上，全球經(jīng)濟逐步實現(xiàn)國際一體化，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境從根本上發(fā)生了改變，客戶需求千奇百怪、科學技術的發(fā)展日新月異、產(chǎn)品壽命不斷變小、市場化競爭加強。［4］同時，電子信息技術的發(fā)展和電子商務的出現(xiàn)，推進了很多新興事物的問世。最終導致企業(yè)決策者不再滿足于傳統(tǒng)的管理會計和財務會計模式。

4.1依實際情況應用戰(zhàn)略管理會計企業(yè)的戰(zhàn)略管理會計一般應具備計劃性和程序性。首先，企業(yè)應當了解分析自身所處的實際狀態(tài)，以長遠為目標制訂合理的戰(zhàn)略發(fā)展計劃。在戰(zhàn)略計劃的制訂過程中，企業(yè)必須清楚自身的優(yōu)點和缺陷，綜合考慮，分別制訂不同的計劃。針對企業(yè)優(yōu)勢特點，應當采取可持續(xù)發(fā)展的措施;針對缺陷特點，應當從整體戰(zhàn)略角度考慮，利用合理可行的措施加以改良。其次，對現(xiàn)有市場進行充分的調(diào)查研究，全面掌握客戶的狀態(tài)需求，同時跟蹤市場消費方向，研究客戶的需求方向等。再次，了解競爭對手的實際情況，主要是分析對手的資源占有情況、產(chǎn)品結構狀態(tài)、產(chǎn)品市場占有率以及新產(chǎn)品研況、經(jīng)濟戰(zhàn)略計劃等。最后，研究競爭企業(yè)的優(yōu)勢和缺陷，在市場競爭中做到知己知彼。進而在完成上述工作的前提下，搞清企業(yè)自身在市場中所占有的地位，在此基礎上，重點把握引進國內(nèi)外同行業(yè)先進的技術和經(jīng)驗，以制定可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。從而，在戰(zhàn)略目標的基礎上，制訂企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略計劃，主要內(nèi)容有產(chǎn)品的引進、開發(fā)、創(chuàng)新;人才的招收和培養(yǎng);資金的融合和運轉;管理機制的建立和完善;科技成果的共享和市場化等。

4.2采取先實行、后推廣，理論結合實際的實施方案現(xiàn)階段，國內(nèi)企業(yè)只有一少部分能夠實現(xiàn)戰(zhàn)略管理，這就直接給戰(zhàn)略管理會計開展造成困難。但是在逐步的發(fā)展過程中，戰(zhàn)略管理觀念開始受到各階層企業(yè)管理者的青睞，戰(zhàn)略管理會計慢慢地被廣泛應用到企業(yè)管理中，該戰(zhàn)略管理思想的應用應該是有目標性的，其主要是為了利用戰(zhàn)略管理會計的優(yōu)勢，來讓企業(yè)融入到國際化當中，但是如果不顧企業(yè)自身實際情況，不著邊際的采用戰(zhàn)略管理會計，則將會使得企業(yè)管理脫離實際，不能滿足企業(yè)的發(fā)展需求。目前，國內(nèi)逐步建立起現(xiàn)代化企業(yè)管理制度，電子信息技術在管理行業(yè)飛速發(fā)展，為戰(zhàn)略管理會計的推廣提供技術性和組織性的可靠支撐。不過，由于我國歷史遺留因素，國內(nèi)大部分的企業(yè)管理基礎較為薄弱，不能有效地利用現(xiàn)代化的信息技術，需要進一步完善企業(yè)的財務信息管理體系才行。所以，我們要想推廣應用戰(zhàn)略管理會計是不可能一下子就成功的，應當遵循逐步推進的方式，由簡入難，由低級到高級，由點到面。為此，筆者建議在國內(nèi)發(fā)達地區(qū)選擇一部分管理和會計系統(tǒng)較為健全的企業(yè)，引進應用戰(zhàn)略管理會計，以實戰(zhàn)形式獲取寶貴經(jīng)驗，并在實戰(zhàn)中去完善戰(zhàn)略管理會計理論體系，進一步實現(xiàn)理論結合實際的實施模式。上述內(nèi)容表明，企業(yè)管理將會步入一個新的階段，尤其是當戰(zhàn)略管理會計推廣使用后，企業(yè)將會面對全國市場，如此才能獲取更大的經(jīng)濟效益。

4.3建立財務風險防范體系現(xiàn)階段，企業(yè)經(jīng)營風險需要投資人來承擔，而且經(jīng)營者以及債權人也會承擔較大的一部分。企業(yè)會使用財務杠桿的作用提高企業(yè)的資產(chǎn)負債率，進而使得債權人風險承擔程度大大增加。由此看出，企業(yè)建立財務風險防范體系有其必要性:一是為了健全財務監(jiān)管機制，保證財務風險預警的準確性，進而及時有效地化解財務風險，為企業(yè)筑起一道牢固的風險防線。二是確立清晰的企業(yè)財務風險監(jiān)管步驟，確定監(jiān)管職責，分級落實個人責任制。三是建立規(guī)范的風險報表制度，用以分析企業(yè)的風險趨勢，主要是分析月份流動性、季度資產(chǎn)質量以及年度會計報告等，進一步完善風險監(jiān)測系統(tǒng)，以先進技術實現(xiàn)風險預警。四是充分借助中介機構的功能，例如一些會計事務所和律師事務所等機構，都可以實現(xiàn)風險監(jiān)管作用。五是企業(yè)在決定投資方向時，必須要進行科學論證，做到謹慎行事，全面考慮各種不確定因素帶來的風險以及企業(yè)將會獲取的經(jīng)濟效益。

5結論

篇9

隨著時代的迅猛發(fā)展，各種事物的進展速度也日新月異，而在商業(yè)領域的范圍內(nèi)，市場的競爭也日益激烈。為了贏得更多的顧客，許多企業(yè)在商品的種類以及花樣中費心費力，甚至于在售后服務也是為顧客頗具考慮，使得顧客有了更廣闊的選擇空間。而此時，各個企業(yè)也逐漸意識到留住顧客，就能贏得先機的重要性，因此，提高顧客的忠誠度極其重要。而這時，企業(yè)就應該制定對應的營銷戰(zhàn)略計劃，從而達到提高顧客的忠誠度的目的。眾所周知，很多企業(yè)都擁有著一個記載著顧客消費積累的系統(tǒng)，這可以從記載的消費積累數(shù)據(jù)側面反映出顧客的忠誠度有多高，有助于企業(yè)營銷戰(zhàn)略的制定。很多顧客往往可以通過消費積累獲得相應的優(yōu)惠與折扣，這種通過購買次數(shù)來實施營銷策略的通常是通過一張貴賓卡就能得到解決。但現(xiàn)實生活中，往往是存在著許多問題的，不可能全部事情一張卡就得以解決，畢竟有俗理言“眾口難調(diào)”。接下來本文將會根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特點以及消費者的人格特征進行分析與探討，企業(yè)也可以通過本文所提及的變量特點，依據(jù)不同的消費者制定出不同的提高顧客忠誠度的戰(zhàn)略計劃。

1 品牌忠誠度的涵義

品牌忠誠度是衡量品牌忠誠的一個重要指標。由于消費者長期反復地購買使用某品牌，并對品牌產(chǎn)生一定的信任、承諾、情感維系，乃至情感依賴而形成，具備著較高的品牌忠誠度的消費者的這一群體，對于商品的價格的高低往往缺乏敏銳感，他們往往不會去介意價格的高低，而是更注重商品的質量以及含金量，愿意為高質量的商品付出高價格，能認識到品牌的價值并與之為伴，不惜為品牌做出貢獻。但迄今為止，在一些研究文獻中，對于顧客忠誠度的界定依然尚未明確。綜合前人觀點，還是可以通過研究企業(yè)行業(yè)以及消費者的行為特點來研究顧客的忠誠度的，從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

2 品牌忠誠度對企業(yè)行業(yè)以及消費者消費行為的影響

2.1 企業(yè)產(chǎn)品所包含的重要程度影響顧客的購買欲

商品有必需品與非必需品之分，而商品隱含著的重要程度的信息往往會影響顧客的購買欲。商品的重要程度與顧客所需解決怎樣的問題緊密相關，而所需解決的問題比較重要就會嚴重引起消費者的購買欲，拉動經(jīng)濟的消費增長。當然，由于所要購買的商品的重要程度所引起的重視，會促使顧客在購買之前花費極大的精力，去搜集與產(chǎn)品有關的各種重要信息。而其中最使顧客關注的往往是品牌的信息，畢竟品牌代表著一個口碑，當消費者經(jīng)過慎重篩選后而做出的購買決策，售后往往會不吝于給予一些贊譽，這與人的心理是有極大關系的，畢竟沒有人會甘愿否認自己。

2.2 消費者購買企業(yè)產(chǎn)品后所帶來的風險

風險存在于世間萬物中。消費者購買產(chǎn)品也是會有風險的，而在這里提及的風險不僅僅指的是購買所花的資金所承擔的風險，也包括在社會與人交往交際使用產(chǎn)品時所攜帶的社交風險，從這方面來看，這是屬于消費者所需承擔的風險。打個比方說，購買一輛汽車耗資巨大，隱藏著財務上的風險，而洗發(fā)水，居多屬于社交風險。消費者在做出購買決策時會搜集大量的信息進行衡量或者做出首次購買之后進行嘗試，效果不佳，當即不會做出下次購買的決策了，這也是屬于企業(yè)所要承擔的風險。消費者分布于不同的社會階層，所能承受的資金風險也有著極大的區(qū)別。據(jù)研究可得，低層消費者往往會比較注重品牌的選擇，并且不會經(jīng)常更換品牌，畢竟低層消費者經(jīng)不起較大風險的折騰。由此可見，企業(yè)打造質量品牌也是何其重要。

2.3 產(chǎn)品的卷入程度使得消費者關注品牌的選擇

產(chǎn)品的卷入程度越大所帶來的影響就會更大，消費者進行消費時也會是謹慎之又謹慎。消費者購買產(chǎn)品時并不是簡單的購買這一行為，通常會連帶著花費時間、金錢與精力的投入，這就是所謂的卷入。產(chǎn)品的卷入程度雖說不是與品牌忠誠直接相關，但也是有著間接相關性。高卷入的產(chǎn)品會引起消費者的慎重選擇，進而一旦選擇一個品牌的產(chǎn)品時就會忠誠于該品牌，對其他品牌產(chǎn)品的搜尋也會隨著減少，日益對該品牌在不知不覺中逐漸形成了一種使用習慣;而低卷入與之相反，且具有較小風險的特點，往往會引起消費者嘗試新事物的欲望。

2.4 消費者因產(chǎn)品的轉換成本對產(chǎn)品的選擇更加注重

何謂轉換成本，即消費者長期使用一個品牌的產(chǎn)品時，突然更換所帶來的物質上以及精神上的損失情況，而產(chǎn)品的轉換成本越高，越容易與顧客建立一種品牌上忠誠的親密聯(lián)系，且這種關系也越容易維持。畢竟人是有惰性存在的，不會頻繁地花費自己的時間與精力以及資金去更換產(chǎn)品的使用。當然，企業(yè)也可以通過客服與消費者的及時交流與聯(lián)系，來建立一種感情上的親密關系來提升產(chǎn)品的價值，從而使之成為一種不可替代的品牌產(chǎn)品形成一種品牌忠誠。

篇10

例如:財務部、人力資源部、審計監(jiān)察部等等。這一部門的主要工作任務為：根據(jù)自身職責任務來編制自身的預算，并負責執(zhí)行；集中與整理本部門經(jīng)濟活動資料，并負責把握、分析并監(jiān)督預算執(zhí)行。以上就是企業(yè)全面預算管理最基本的組織架構體系，現(xiàn)實工作過程中，各個企業(yè)應該根據(jù)自己的特征，來加強與取舍各個預算組織部門，確保各個部門之間相互促進、有效配合，力爭獲得最優(yōu)質的全面預算管理效果。在已有的全面預算組織結構體系下，依然要明確預算管理工作流程，只有這樣才能確保亦步亦趨地開展企業(yè)全面預算管理工作。全面預算管理工作的流程大體要經(jīng)歷從“預算戰(zhàn)略計劃部署”到“預算制定執(zhí)行”再到“績效考核”這三大過程。首先，企業(yè)要確立全面預算目標計劃；其次，根據(jù)具體的目標來科學編制預算，再根據(jù)所編制的預算內(nèi)容來積極執(zhí)行。在預算控制實施過程中會有各種信息反饋出來，根據(jù)所反饋的信息和問題對預算編制進行適應性調(diào)整，結合所反饋信息對各部門預算執(zhí)行情況進行考核評價，依照考核結果對應實施獎懲、激勵制度，從而再確立出新的預算目標。全面預算管理是一個閉合的循環(huán)系統(tǒng)，起始于戰(zhàn)略計劃的制定，終止于績效考核，其中經(jīng)歷了預算制定、執(zhí)行與結果反饋、考核等過程，這一循環(huán)閉合模式終極目標是改善企業(yè)預算管理，推動各項目標的完成。

二、科學編制預算

在具備了健全完善的全面預算管理組織結構體系后，下一步就要做好預算編制工作，全面預算的編制要本著自上而下、從下至上、上下配合的原則，參照企業(yè)最高層的發(fā)展戰(zhàn)略與目標來編制總體預算目標，再根據(jù)各個部門的業(yè)務范圍、經(jīng)營情況，并結合客觀市場發(fā)展態(tài)勢來編制出屬于本部門年度預算，預算的編制需要調(diào)動企業(yè)全體力量，要重點從業(yè)務預算、財務預算以及資本預算這三方面進行編制。同時，必須選擇科學的預算編制方法，只有科學的預算編制方法才能確保全面預算管理的高效開展，提高預算管理的成效，實踐證明效果較好的預算編制方法主要有：彈性預算、定期預算、滾動預算、零基預算等等，企業(yè)的預算編制方法不可以一概而論，而且不同的預算編制方法都有自身的優(yōu)勢與缺點，企業(yè)需要根據(jù)自身經(jīng)營領域、發(fā)展特點等來選擇適合自己的預算編制方法，依靠此方法來編制出科學的預算，例如：零基預算方法適合用在企業(yè)經(jīng)營間接費用預算的編制，滾動預算編制法則適合現(xiàn)金流量預算的編制。企業(yè)無論選擇哪一種預算編制方法，最終目的就是要確保全面預算管理實施帶來顯著成效。

三、加強預算的執(zhí)行與控制

科學的預算管理制度需要強有力的執(zhí)行力度與控制監(jiān)督的有效配合，要將企業(yè)的每一項經(jīng)濟業(yè)務與經(jīng)營管理同預算聯(lián)系起來，將預算管理納入企業(yè)經(jīng)營管理的整個過程中。第一，實行預算責任制度，確定預算責任主體，創(chuàng)建預算責任系統(tǒng)，成立成本控制責任機構等等，確保預算執(zhí)行能夠嚴格依照預算編制進行。第二，將預算目標與任務分配至各個責任部門，同時分配到不同的經(jīng)營部門，經(jīng)營部門領導則負責將預算進一步細化，具體落實到各個職位、崗位，這樣就形成了一個覆蓋全面的預算管理執(zhí)行系統(tǒng)。第三，不同部門、經(jīng)營實體等要根據(jù)本部門的工作內(nèi)容、經(jīng)營業(yè)務制定出更加細致的預算執(zhí)行計劃，計劃可以細化到季度、月份，并在季度或月末對預算完成情況加以總結，從而優(yōu)化調(diào)整預算執(zhí)行方案，選擇最佳方案，力爭達到最優(yōu)的預算管理效果。同時，也要做好預算管理的控制工作，要根據(jù)企業(yè)董事會所制定的各種預算目標來對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展、財務以及資本等進行全面的控制和監(jiān)督，要注重全員參與監(jiān)督，有目的、有側重、有規(guī)劃地展開預算控制，可以調(diào)動制度體系，啟動會計系統(tǒng)來加強預算管控，同時發(fā)揮現(xiàn)代計算機技術的優(yōu)勢功能，并做好企業(yè)內(nèi)部審計工作。內(nèi)部審計是加強全面預算管理控制的有效方法，也就是依托系統(tǒng)、規(guī)范的內(nèi)部審計系統(tǒng)來改革、完善企業(yè)全面預算管理財務管理角度論企業(yè)存貨管理的優(yōu)化與加強文/梅雪玲程序，以此實現(xiàn)全面預算管理的各項目標，要重點加強財務、業(yè)務與資本等方面的預算審計，同時也要對預算管理的流程與制度方案等進行審核。

四、總結