導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)并購的協(xié)同效應(yīng)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞　并購　協(xié)同效應(yīng)　管理　經(jīng)營

引言

并購是一個復(fù)雜的系統(tǒng)的過程，涉及并購戰(zhàn)略的制定、目標企業(yè)的評估、并購雙方的協(xié)商和談判、并購后的整合等一系列過程，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都有可能導(dǎo)致并購的失敗。美國《商業(yè)周刊》的研究結(jié)果表明，75％的企業(yè)并購是完全失敗的。而支付的價格過高，缺乏協(xié)同或協(xié)同效應(yīng)有限是其中重要的原因。在我國，由制度變遷和市場規(guī)律雙重作用所形成的企業(yè)并購實力市場，使企業(yè)并購與新建投資相比，在宏觀和微觀層面上均有一定的“低成本”操作空間，而政府的介人又往往使得并購價格更低。正是這種“低成本”的交易價格，往往導(dǎo)致企業(yè)盲目做出并購決策，給企業(yè)并購帶來了一些負效應(yīng)。實際上，只有能產(chǎn)生經(jīng)營、管理、財務(wù)協(xié)調(diào)效應(yīng)的并購，才能突破簡單的資產(chǎn)重組，達到獲得增值效果的目的。但是，目前我國理論界對協(xié)同效應(yīng)方面的研究是相對滯后的，因此，對協(xié)同效應(yīng)進行系統(tǒng)的研究，顯得尤為迫切。

并購的相關(guān)理論

1　并購的概念

在國際上，并購?fù)ǔ１环Q為“M&A”，即兼并(Merger)和收購(Acquisition)的縮寫。這兩者既有聯(lián)系又有區(qū)別，兼并與收購的區(qū)別在于前者指一企業(yè)與其他企業(yè)合為一體，而后者則并非合為一體，僅僅是一方對另一方居于控制地位而已，被控制公司并不喪失法人地位。從本質(zhì)上看它們都是指在市場機制下，企業(yè)為獲得其他企業(yè)的控制權(quán)而進行的產(chǎn)權(quán)交易活動，因此人們往往把二者合稱為并購。

企業(yè)的并購可以定義為：在市場機制作用下，企業(yè)為了成功進入新的產(chǎn)品市場或新的區(qū)域市場，而獲取其他企業(yè)控制權(quán)的產(chǎn)權(quán)交易活動。人們常把主并購企業(yè)稱為并購企業(yè)、進攻企業(yè)、出價企業(yè)、標購企業(yè)或接管企業(yè)等，把被并購企業(yè)成為目標企業(yè)、標的企業(yè)、被標購企業(yè)、被出價企業(yè)或被接管企業(yè)等。

2　并購的類型

企業(yè)并購的種類很多，按不同的分類標準可以將其劃分不同的類型。

1)按被并購對象所在的行業(yè)部門來劃分，可分為橫向并購、縱向并購和混合并購三種，這也是企業(yè)并購最基本的類型。

2)按并購的法律形式分為吸收合并、創(chuàng)立合并和控股合并。

3)按是否利用目標企業(yè)自身資產(chǎn)來支付并購資金劃分，可分為杠桿并購和非杠桿并購。

4)按是否取得目標企業(yè)合作劃分，可分為善意并購和敵意并購。

5)按并購企業(yè)的并購目的不同，可分為財務(wù)性并購和戰(zhàn)略性并購。

3　并購的動因及其理論分析

根據(jù)新古典主義的企業(yè)理論，追求利益最大化是企業(yè)家從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的根本宗旨，企業(yè)并購作為市場經(jīng)濟活動的一部分也不例外。通過并購可以提高企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)、增加產(chǎn)量和降低成本，這剛好滿足企業(yè)家追求利潤最大化的目標，所以，企業(yè)家總是想方設(shè)法地利用企業(yè)并購的途徑獲得更大的利潤。以下是并購的幾種原因及分析。

1)協(xié)同作用

協(xié)同作用(synergy)是指兩個企業(yè)并購后，其實際價值得以增加，其依據(jù)是兩個企業(yè)在并購后有可能在最優(yōu)經(jīng)濟規(guī)模之下運作，從而受益于規(guī)模經(jīng)濟。企業(yè)并購后，在生產(chǎn)經(jīng)營，行政管理、調(diào)查研究、原材料采購和產(chǎn)品推銷等方面，都可以統(tǒng)一協(xié)調(diào)、組織，減少重復(fù)的固定成本，節(jié)約人財物的耗費。橫向并購比縱向并購更可能獲得規(guī)模經(jīng)濟，而混合并購更容易獲得財務(wù)上的協(xié)同作用，因為當(dāng)籌措資金的數(shù)額越大，作為單位交易成本一部分的新股發(fā)行成本將隨之降低。因此，并購后的企業(yè)在資本市場上籌措大量資金更有利，而且，由于兩個企業(yè)的現(xiàn)金流量在時間上不完全一致，使不能償付債務(wù)的風(fēng)險得以降低。

2)市場競爭的壓力

在激烈的競爭中企業(yè)已經(jīng)進入了微利時代，企業(yè)要想在市場經(jīng)濟中生存和發(fā)展，必須以更低廉的價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品，這樣才能有更多的市場份額打敗對手。所以，企業(yè)希望通過借助于井購過程產(chǎn)生的生產(chǎn)、營銷、研發(fā)和財務(wù)等方面的協(xié)同效應(yīng)來降低單位成本，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，加快產(chǎn)品開發(fā)，增強市場競爭力。這一動因可以很好的解釋企業(yè)橫向并購。

3)交易費用理論

企業(yè)的交易費用理論，也稱為內(nèi)部化理論，它是在20世紀70年代后期逐步興起的，更多研究的是企業(yè)縱向并購的動因。內(nèi)部化理論的奠基人科斯認為，企業(yè)是市場機制的替代物，市場和企業(yè)是配置資源的兩種可以相互替代的手段。企業(yè)出現(xiàn)的理由在于，使用市場的價格機制是要支付成本的，而運用企業(yè)內(nèi)部的行政管理手段比運用價格機制配置資源的費用要低。影響交易費用高低的因素包括資產(chǎn)專用性、交易的不確定性和交易發(fā)生的頻率。資產(chǎn)專用性是指某一資產(chǎn)對市場的依賴程度。一般而言，資產(chǎn)的專用性和交易的不確定性越高，市場交易的潛在費用就越大，當(dāng)達到一定程度，市場交易的費用就會阻止企業(yè)繼續(xù)依賴市場，這時并購就會出現(xiàn)。

4)實現(xiàn)多元化經(jīng)營

實現(xiàn)多元化經(jīng)營是企業(yè)進行混合并購的主要動因。多元化經(jīng)營可以使企業(yè)盡可能地利甩剩余資源，以降低成本，提高效益，同時還能為企業(yè)分散經(jīng)營風(fēng)險，增加企業(yè)現(xiàn)金流量的穩(wěn)定性。而并購恰恰可以為企業(yè)獲得生產(chǎn)多種產(chǎn)品所需的資源，為實現(xiàn)多元化開辟道路。

5)價值低估理論

目標企業(yè)價值低估是指由于某種原因目標企業(yè)股票的市場價格，未能反映其真實價值或潛在價值，從而導(dǎo)致其股票價格低于其資產(chǎn)的重置成本。根據(jù)價值低估理論，當(dāng)目標企業(yè)的價值被低估時，發(fā)生并購的可能性很大，而且成功率也很高。托賓把這一原理概括為托賓比率(Tobin Ratio)，即企業(yè)股票市場價格與企業(yè)重置成本之比。但需要注意的是，這里的重置成本有時并不能反映目標企業(yè)作為一個整體的未來盈利能力，所以要客觀評價目標企業(yè)對并購企業(yè)的價值必須考慮兩個企業(yè)間資源和能力的互補性，以及合并后企業(yè)能力特別是核心能力的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

當(dāng)然，在市場經(jīng)濟條件下，促使發(fā)生企業(yè)并購行為的還包括許多外在因素，如產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變動、經(jīng)濟周期性變化、政府的行政干預(yù)等。但是，無論從哪個角度來分析并購的動因，激發(fā)企業(yè)并購行為的根本動因還是企業(yè)追逐利潤的最大化，其他的動因都是利潤最大化動因的外在表現(xiàn)形式。

協(xié)同效應(yīng)的探討

在現(xiàn)代西方并購理論中占主流的是效率理論，而效率理論的一個基本概念就是“協(xié)同效應(yīng)”。它既是企業(yè)并購的主要動機，又是企業(yè)并購作為一項投資活動的最終收益所在。能否準確地預(yù)測協(xié)同效應(yīng)，進而在戰(zhàn)略實施過程中努力確保協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)是各種類型企業(yè)并購是否成功的關(guān)鍵。

1　協(xié)同效應(yīng)的內(nèi)涵

協(xié)同效應(yīng)是指并購后企業(yè)的總體效益大于并購前兩個獨立企業(yè)效益之和的部分，通常被表述為；“1+1>2”。用公式表示為；Vs=VAB-(VA+VB)，其中Vs代表協(xié)同效應(yīng)，VAB代表并購后聯(lián)合企業(yè)的價值，VA、VB分別代表假設(shè)不發(fā)生并購A企業(yè)和B企業(yè)應(yīng)該有的價

值。協(xié)同效應(yīng)可以是靜態(tài)的，也可以是動態(tài)的。靜態(tài)的協(xié)同效應(yīng)包括：管理資源的整合，如并購后辦公設(shè)備與人員的減少；利用彼此的營銷和分銷網(wǎng)絡(luò)來增加收入；加強討價還價的能力，生產(chǎn)中的規(guī)模經(jīng)濟導(dǎo)致成本下降；避免重復(fù)進行生產(chǎn)、研發(fā)等其他活動。動態(tài)的協(xié)同效應(yīng)涉及互補性資源和技能的配合，以提高企業(yè)的創(chuàng)新能力，從而對銷售額、市場份額和利潤產(chǎn)生長期的積極影響。對于諸如汽車等競爭壓力強、價格下降、生產(chǎn)能力過剩的行業(yè)，追求靜態(tài)的協(xié)同效果具有特別重要的意義；而在技術(shù)變化迅速的行業(yè)和由創(chuàng)新驅(qū)動的行業(yè)，如信息技術(shù)制造業(yè)，動態(tài)的協(xié)同效應(yīng)是至關(guān)重要的。

2　協(xié)同效應(yīng)的來源研究

協(xié)同效應(yīng)是一個系統(tǒng)的概念，在每一次成功的并購中各種不同的協(xié)同效應(yīng)都同時發(fā)生著作用。企業(yè)的經(jīng)濟活動分為三個層次：管理活動、生產(chǎn)活動和財務(wù)活動，本文也據(jù)此將企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的來源分為三類：管理協(xié)同效應(yīng)、經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

1)管理協(xié)同效應(yīng)

管理協(xié)同效應(yīng)是指企業(yè)并購后，因管理效率的提高所帶來的收益。具體說就是兩個管理能力具有差別的企業(yè)發(fā)生并購后，合并企業(yè)將受到具有較強管理能力企業(yè)的影響，表現(xiàn)出大于兩個單獨企業(yè)管理能力總和的現(xiàn)象，其本質(zhì)上是一種合理配置管理資源的效應(yīng)。

獲得管理協(xié)同效應(yīng)無論對并購企業(yè)還是被并購企業(yè)都有很大的意義。對于并購企業(yè)而言，可以恰當(dāng)?shù)剞D(zhuǎn)移過剩的管理資源。當(dāng)一個企業(yè)的管理能力超出管理該企業(yè)的需要時，它是很難通過解聘形式來釋放能量的，因為一種高質(zhì)量的管理通常只能通過集體協(xié)作才能發(fā)揮作用。這時充分利用這種管理資源的最好途徑就是并購那些缺乏管理人才且效率低下的企業(yè)，利用這支管理隊伍提高整體效率水平而獲得更多收益。而對于管理水平低下的被并購企業(yè)來說，依附與同行業(yè)中管理效率高的企業(yè)也是提高管理效率的有效方法。

2)經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)

經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)主要是指并購給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動在效率方面帶來的變化及效率的提高所產(chǎn)生的收益。并購對企業(yè)最明顯的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，表現(xiàn)為它可以帶來規(guī)模經(jīng)濟效益。規(guī)模經(jīng)濟的本質(zhì)是由于社會化大生產(chǎn)下的大規(guī)模生產(chǎn)和專業(yè)化生產(chǎn)而帶來的經(jīng)濟效益，主要體現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟和企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟兩個層次。

要發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟的作用需要存在一個理論前挹該行業(yè)確實存在規(guī)模經(jīng)濟，并且在并購之前沒有在規(guī)模經(jīng)濟的水平上營運。如果這一前提不存在，規(guī)模經(jīng)濟就無從說起。同時，這一理論在解釋混合并購時也顯得蒼白無力?；旌喜①徥欠謱俨煌袠I(yè)的數(shù)家企業(yè)合并，企業(yè)的管理能力很難在短時間內(nèi)迅速提高到某一水平，所以不易產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟性。這時范圍經(jīng)濟就能很好的對經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)做出解釋。范圍經(jīng)濟是指企業(yè)同時生產(chǎn)兩種或兩種以上的產(chǎn)品而引起的單位成本的降低，或由此產(chǎn)生的節(jié)約。它的存在也需要一個前提，即必須存在可以為不同產(chǎn)品所共享的投人品。

3)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)

財務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指并購給企業(yè)財務(wù)方面帶來的種種效益，這些效益的取得不是由于效率的提高，而是由于稅法、會計處理慣例以及證券交易等內(nèi)在規(guī)定的作用而產(chǎn)生的一種純現(xiàn)金流量上的效益，

首先，企業(yè)可以利用稅法中虧損遞延條款來實現(xiàn)合理避稅。我國稅法規(guī)定：納稅人發(fā)生年度虧損的，可以用下一年度所得彌補，下一年度所得不足以彌補的，可以逐年遞延，但延續(xù)彌補期最長不得超過五年。因此，如果一個企業(yè)在當(dāng)年發(fā)生嚴重虧損，或連續(xù)幾年累積了相當(dāng)多的虧損時，這家企業(yè)往往會成為并購對象，該企業(yè)可能也會考慮并購一個盈利企業(yè)來充分利用其在納稅方面的優(yōu)勢。

篇2

企業(yè)的發(fā)展壯大離不開并購重組，軟件服務(wù)外包企業(yè)更是如此，進入2000年以后，尤其是2008年金融危機以來，中國軟件服務(wù)外包企業(yè)的并購交易案例更是層出不窮。這些交易或是為了通過并購重組取得規(guī)模效應(yīng)，降低了運營成本；或是通過并購開拓國內(nèi)外市場，提高市場競爭力；或是通過并購取得了專有技術(shù)，增強企業(yè)的核心技術(shù)能力；或是通過并購重組，提高整個集團的資產(chǎn)使用效率，降低融資成本或債務(wù)風(fēng)險；或是通過并購實現(xiàn)多元化經(jīng)營，分散經(jīng)營風(fēng)險。雖然這些案例的并購動因不盡相同，但并購方無一不希望并購重組可以帶來協(xié)同效應(yīng)，即實現(xiàn)“1+1>2”的戰(zhàn)略目的。

1 企業(yè)并購重組的協(xié)同理論

美國學(xué)者H?伊戈爾?安索夫（H?Igor?Ansoff）于20世紀60年代第一個提出了協(xié)同的理念，認為協(xié)同是“……指一個公司通過收購另外一家公司，使得公司的整體業(yè)績好于兩個公司原來的業(yè)績的總和?！盵1]

此后，包括美國的J?弗雷德?威斯通、邁克爾?波特，日本的伊丹廣之等眾多專家學(xué)者都對協(xié)同效應(yīng)進行了廣泛的、深入的研究。

現(xiàn)代管理理論普遍認為并購重組的協(xié)同效應(yīng)主要來源于規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟以及通過業(yè)務(wù)、流程、結(jié)構(gòu)等方面的優(yōu)化而帶來的成本節(jié)省協(xié)同效應(yīng)最常見的類型主要包括經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)。

在并購重組的協(xié)同效應(yīng)衡量評價方面，也誕生了不少理論和方法。有的主要從企業(yè)的財務(wù)指標體系方面進行評價，如采用償債能力、獲利能力、發(fā)展能力、營運能力等作為考核依據(jù)；也有的結(jié)合非財務(wù)指標對并購后的協(xié)同效應(yīng)作出判斷，如參照企業(yè)的研發(fā)能力的增強、市場份額的變化、客戶滿意度的提高等非財務(wù)指標。實際上，不同行業(yè)只有選擇適合本行業(yè)特點的指標體系，才能更好地評價行業(yè)內(nèi)并購活動協(xié)同效應(yīng)的大小和效果。

2 軟件服務(wù)外包企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)

企業(yè)并購重組的協(xié)同效應(yīng)有很多類型，常見的有經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)以及財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

2.1軟件服務(wù)外包企業(yè)并購重組的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)

經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)是指企業(yè)在并購重組之后通過生產(chǎn)協(xié)同，帶來整體經(jīng)營效率的提高，從而產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，實現(xiàn)了資源互補，增強了市場影響力。

實際上，由于行業(yè)特點，軟件服務(wù)外包企業(yè)在并購重組后很容易獲得經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)的，原因主要有以下幾個方面：

第一，軟件服務(wù)外包企業(yè)通過并購重組可以提高勞動生產(chǎn)率、降低人員流動率。

軟件服務(wù)外包企業(yè)主要通過向客戶提供軟件技術(shù)服務(wù)來獲取收入，而技術(shù)人員的人工成本通常占企業(yè)總成本的70%-80%左右，因此，勞動生產(chǎn)效率和人員流動率對于軟件服務(wù)外包企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展有著重大影響。

眾所周知，規(guī)?；?jīng)營是提高勞動生產(chǎn)率的有效手段，也能有效降低人員流動率過高給企業(yè)運營帶來的風(fēng)險。對于大多數(shù)“小而散”的軟件服務(wù)外包企業(yè)來說，經(jīng)常會面臨由于規(guī)模較小而不能承接較大項目的問題，或者承接了?^大項目但由于人員不足，不得不臨時招募人員以應(yīng)付項目交付需要，而項目結(jié)束后，如果沒能承接其他項目，或是新項目工作不飽和，又不得不辭退人員，造成辭退成本。

通過并購重組，軟件服務(wù)外包企業(yè)可以擁有更多的客戶資源，而客戶資源的增加，會使企業(yè)集團的項目數(shù)量總體趨于穩(wěn)定，不會由于個別客戶、個別項目的增減使企業(yè)出現(xiàn)臨時用工驟增或人員大量閑置的情況，從而帶來勞動生產(chǎn)率的提高，并使員工擁有穩(wěn)定工作，提高對企業(yè)的忠誠度。

第二，通過跨境、跨區(qū)交付，降低整體勞動成本。

軟件技術(shù)外包業(yè)務(wù)的另一重要特點是可以遠程交付，通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)滿足異地客戶的需求。

近年來，中國的勞動力成本在穩(wěn)步上升，北京、上海、深圳、廣州等一線城市的軟件技術(shù)人員薪酬成本更是快速增長。

在這種情況下，通過并購重組一些二線城市公司，可以幫助軟件服務(wù)外包企業(yè)降低集團總體人力成本。武漢、西安、成都等二線城市大學(xué)眾多，軟件技術(shù)人員供給充足，人工成本相對較低，因此成了近年來軟件產(chǎn)業(yè)增長較快的城市，也催生了更多的并購重組機會。

第三， 通過并購重組，可以解決技術(shù)與人員的匹配問題，提高企業(yè)核心競爭力。

軟件技術(shù)人員的水平高低，往往決定了軟件服務(wù)外包企業(yè)可承接項目的復(fù)雜程度，決定了項目給企業(yè)帶來附加值的高低。

（二）軟件企業(yè)如果規(guī)模較小，一般不愿意投入過多的研發(fā)費用，也不會花費大量的成本去培訓(xùn)員工，而技術(shù)人員的專業(yè)水平如果得不到提高，就很難幫助企業(yè)取得附加值高的項目，很難幫助企業(yè)獲得核心競爭力。如果企業(yè)沒有核心競爭力，沒有高額利潤，就更難有能力去投入研發(fā)，去培訓(xùn)員工。這種惡性循環(huán)通常出現(xiàn)在規(guī)模較小的企業(yè)，通過并購重組，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)人才梯隊化建設(shè)，既有高附加值業(yè)務(wù)的專業(yè)人員，如當(dāng)前的云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能等方面的人才，也有一般業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)人員，如普通網(wǎng)站開發(fā)與維護人員。有了這種人才梯隊，軟件服務(wù)外包企業(yè)就可以承接各類項目，可以在國際市場競爭中處于有利地位，同時也可以增加技術(shù)積累，提高企業(yè)的核心競爭力。

2.2軟件服務(wù)外包企業(yè)并購重組的管理協(xié)同效應(yīng)

所謂管理協(xié)同效應(yīng)就是指當(dāng)兩個管理能力有差異的企業(yè)發(fā)生并購之后，合并后的企業(yè)將受到有較強管理能力的企業(yè)的影響，表現(xiàn)出大于兩個企業(yè)單獨管理能力總和的現(xiàn)象。[2]

2.2.1并購方通過提升被并購方管理能力來達到提高整體管理效率的目的

一般來講，并購雙方在管理方效率方面存在差異。并購之后，管理效率較高的一方可以幫助效率較低的一方提高管理水平，從而達到管理方面的協(xié)同。

目前，我國的軟件服務(wù)行業(yè)發(fā)展迅速，但大部分企業(yè)仍處于“小、散、亂”的局面，很多企業(yè)的管理人員都是從基層技術(shù)人員成長起來的，雖然熟悉專業(yè)技術(shù)，但在管理上存在不足：或者不重視管理，或者管理能力有限。但是，一些規(guī)模較大的企業(yè)，如一些上市的軟件服務(wù)外包公司，他們的管理人員無論是在專業(yè)技術(shù)上，還是在業(yè)務(wù)管理上，都經(jīng)歷了長久的歷練，對企業(yè)日常管理也輕車熟路，并且這些企業(yè)都有成熟的業(yè)務(wù)流程、操作規(guī)范和交付標準。通過并購重組，可以實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，讓先進的管理辦法和業(yè)務(wù)流程得以推廣，從而提高整體管理效率。

2.2.2通過規(guī)模效應(yīng)降低管理成本，有效利用管理資源

軟件服務(wù)外包企業(yè)不論大小，通常都會有管理成本，而管理成本中的大部分固定費用只有通過企業(yè)規(guī)模不斷擴大才能得以攤薄。通過并購重組，軟件服務(wù)外包企業(yè)可以很好實現(xiàn)管理成本的降低。比如，軟件服務(wù)外包企業(yè)并購后，可以建立人事、財務(wù)共享中心等進行集中管理，而這些共享中心可以選擇建立在人力成本較低的地區(qū)。這樣既可以提高這些部門的服務(wù)效率，也可以降低這些部門的成本費用。

另外，一些公司具有較強的管理資源，如在融資、法律、知識產(chǎn)權(quán)、培訓(xùn)等方面?磧兇ㄒ檔耐哦櫻?但是企業(yè)規(guī)模較小時得不到充分利用，通過并購重組，這些管理資源就會在企業(yè)集團中發(fā)揮最大作用。

2.3軟件服務(wù)外包企業(yè)并購重組的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)

財務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指軟件服務(wù)外包企業(yè)在并購重組之后通過提高整體財務(wù)管理水平而帶來的收益，包括融資能力的提高、融資成本的下降、規(guī)避匯率風(fēng)險、合理避稅等幾個方面。

2.3.1可以提高整體融資能力、降低整體融資成本

軟件服務(wù)外包企業(yè)一般都是輕資產(chǎn)公司，企業(yè)規(guī)模相對較小，囿于國內(nèi)的銀行信貸政策，在企業(yè)發(fā)展初期，很難通過貸款滿足資金需求，也很難像其他行業(yè)一樣通過風(fēng)險投資快速融得資金。

然而，通過企業(yè)并購重組，特別是上市公司并購非上市公司后，就可以憑借并購方在融資方面的優(yōu)勢，為被并購方拓寬融資渠道，豐富融資方式。同時，融資部門和人員經(jīng)過融合，集團整體的融資能力也會得到提高。

通過并購重組，整個集團融資渠道多樣化后，就可以選擇最優(yōu)的融資方式，從而降低融資成本。例如，上市公司信用較高，融資成本較低，如并購了非上市的外包企業(yè)，就可通過發(fā)行證券的方式降低集團總體融資成本。

2.3.2提高集團整體資金使用效益，避免資金閑置

軟件服務(wù)外包企業(yè)并購重組之后其規(guī)模有所擴大，涉及的投資領(lǐng)域更廣泛，投資方案更加豐富，為企業(yè)資金流向提供了更多的選擇。企業(yè)合并之后，可以將原來較低成本的資金或閑置資金投入到較高回報率的項目上，從而給企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟效益。同時，并購重組后企業(yè)規(guī)模擴大，可以對全部資金統(tǒng)籌規(guī)劃，推行集團“資金池”等管理模式，最大限度地提高資金使用效益。

另外，軟件服務(wù)外包企業(yè)往往面對不同的境內(nèi)外客戶：境外客戶普遍賬期較短，現(xiàn)金流充裕；境內(nèi)客戶一般賬期較長，需要外包企業(yè)有一定的流動資金才能承接其項目。在這種情況下，如果并購一方擁有眾多境外客戶，而另一方主要擁有境內(nèi)客戶，通過并購就可以緩解另一方在資金方面的壓力且不用依靠過多的外部融資，從而提高了資金的使用效率。

2.3.3利用集團優(yōu)勢降低外匯風(fēng)險

經(jīng)過二十多年的發(fā)展，中國有很多軟件服務(wù)外包企業(yè)已經(jīng)走向海外，積極參與國際市場競爭，軟件服務(wù)離岸外包業(yè)務(wù)連年增長，屢創(chuàng)新高，并購境外的同行公司也是案例不斷，方興未艾。

離岸外包業(yè)務(wù)不可避免地涉及外匯業(yè)務(wù)，從而給企業(yè)的經(jīng)營帶來匯率變動方面的風(fēng)險。然而，通過并購重組可以有效應(yīng)對這種方險：一是可以通過并購使得企業(yè)的外匯收入來源更廣泛，幣種更多樣化，例如同時擁有美元、日元業(yè)務(wù)比單純只有一種外匯收入更能分散匯率風(fēng)險；二是可以通過并購境外公司來抵消匯率風(fēng)險，如外匯匯率下降時，收購當(dāng)?shù)貥说墓颈葘⑼鈪R結(jié)算到境內(nèi)更有價值。

2.3.4利用集團整體優(yōu)勢，降低稅收成本

通常來講，并購重組可以降低集團整體稅收成本：一是并購方可以利用資源優(yōu)勢為被并購企業(yè)爭取得更多的稅收優(yōu)惠政策，如“高新”、“雙軟”等方面的政策；二是并購方也可以享受在投資方面的稅收優(yōu)惠，如投資稅收抵免政策。

可見，并購之后企業(yè)的稅收籌劃能力明顯提高，能夠有效降低企業(yè)的稅收負擔(dān)，實現(xiàn)企業(yè)的整體價值的最大化。

3 提升并購協(xié)同效應(yīng)的策略

并購重組是軟件服務(wù)外包企業(yè)快速發(fā)展壯大的重要途徑，實現(xiàn)并購協(xié)同效應(yīng)也是并購成功的關(guān)鍵，然而國內(nèi)外的大量實例研究也表明，取得并購協(xié)同效應(yīng)的個例并不多，“2005年我國上市企業(yè)并購交易的協(xié)同效應(yīng)在長期仍沒有顯現(xiàn)出來……”[3]

因此，在并購重組中，中國軟件服務(wù)外包企業(yè)只有根據(jù)自身的特點，采用切實有效的策略，堅決落實并購整合計劃，才能爭取并購協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)：

3.1并購動因符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)為目的

軟件服務(wù)外包企業(yè)要根據(jù)自身戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展需要進行并購重組，不能盲目跟風(fēng)。只有符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的并購活動，才有可能發(fā)揮出預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。

并購前期，并購方應(yīng)對并購后產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)進行認真評估，評估結(jié)果既是進行并購決策的依據(jù)，也是評價后期整合是否實現(xiàn)了預(yù)期的并購協(xié)同效應(yīng)的參考。

3.2制訂全面的并購整合方案，有效的后期整合是實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵

進入2008年以后，中國軟件服務(wù)外包行業(yè)掀起了一輪并購重組熱潮，其中文思信息與海輝軟件在2012年的合并更是轟動業(yè)界，但合并半年后，雙方內(nèi)斗不斷、整合不利，以致公司的市值從合并之初的8億美元降到不到6億美元，最后到2014年公司不得不私有化。

從以上案例不難看出，后期整合才是成功并購的關(guān)鍵，沒有有效的后期整合，并購雙方在經(jīng)營、管理、技術(shù)和財務(wù)資源上就難以取長補短、互通有無，并購的協(xié)同效應(yīng)就難以實現(xiàn)。

3.3 文化與制度整合是重點

當(dāng)今時代，企業(yè)文化和制度建設(shè)在企業(yè)管理中發(fā)揮著日益重要的作用，不少專家學(xué)者和業(yè)內(nèi)人士認為企業(yè)競爭到最后其實拼的是制度和文化。

近年來，中國軟件服務(wù)外包企業(yè)在境外并購頻繁，收購了不少境外公司，但是這種跨境并購很少取得管理方面的協(xié)同效應(yīng)，究其原因，主要還是由于雙方企業(yè)文化與制度流程有異，因此在日常經(jīng)營中常有摩擦甚至沖突，難以取得管理方面的協(xié)同。

在企業(yè)并購的后期整合中，最難的是文化與制度方面的整合，因此應(yīng)予以高度重視。解決了文化與制度方面的問題，后期整合才算成功，而協(xié)同效應(yīng)也才會發(fā)揮出最佳效益。

3.4 只有提高自身核心競爭力，協(xié)同效應(yīng)才能最大化

軟件企業(yè)通過并購重組，可以擴大市場份額，提高技術(shù)和管理水平，也可以獲得重要資源，實現(xiàn)經(jīng)營多元化。但是無論企業(yè)如何對外并購，都不能放棄自身核心競爭力的提高，那些期望通過并購來實現(xiàn)企業(yè)技術(shù)升級，公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的想法并不可取。

在國內(nèi)外的研究中，發(fā)現(xiàn)“參加并購的公司相對于未參加并購的公司而言，創(chuàng)新能力一般?^弱，并且并購前幾年創(chuàng)新能力的提高速度明顯低于未參加并購的公司，然而創(chuàng)新水平對于公司并購并沒有顯著的影響，即對于中國企業(yè)而言，企業(yè)并非以創(chuàng)新為動機而實施的并購 ……”[4]

同樣，一個在企業(yè)文化和管理上弱勢的公司，如果想去收購另一個相對強勢公司并且實現(xiàn)管理的協(xié)同，是一件很難完成的任務(wù)。

打鐵還需自身硬，只有擁有了自身的核心競爭力，才能更好地完成并購整合，并以此來實現(xiàn)并購的協(xié)同效應(yīng)。

4 結(jié)束語

篇3

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)價值 協(xié)同效應(yīng) 價值評估 實物期權(quán)

一、并購概述

1、并購的作用

企業(yè)間的并購指通過一定的程序和手段，取得其它企業(yè)部分或全部所有權(quán)的投資行為，收購企業(yè)一般可以通過股票或現(xiàn)金來完成收購，取得對目標企業(yè)的控制權(quán)。收購并沒有使得目標企業(yè)的法人地位消失。收購企業(yè)通過與被收購企業(yè)在資源、生產(chǎn)流程及技術(shù)等方面的整合產(chǎn)生協(xié)同作用，從而增加收購企業(yè)的價值或達到一個既定的目標份額。

協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營決策中所能尋求到的各種共同努力效果。是企業(yè)內(nèi)部或企業(yè)之間所產(chǎn)生的總體功能大于局部功能，總體效益大于局部效益加和的效應(yīng)?？梢哉f，協(xié)同作用是企業(yè)并購行為發(fā)生的基本動因。并購產(chǎn)生的協(xié)同作用包括：管理協(xié)同，經(jīng)營協(xié)同和財務(wù)協(xié)同。

管理能力是一種重要的能力，企業(yè)可以充分利用管理能力，同時對多項任務(wù)進行管理，產(chǎn)生比管理單一業(yè)務(wù)更大的效益。如當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域擴大到新的行業(yè)時，如果在管理上曾經(jīng)遇到過類似的問題，企業(yè)管理人員就可以利用以前積累的經(jīng)驗，有效地指導(dǎo)和解決新遇到的問題。

經(jīng)營協(xié)同通常假定在行業(yè)中存在規(guī)模經(jīng)濟，而在并購之前，企業(yè)的經(jīng)營活動水平達不到實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的潛在要求。如一個企業(yè)在研發(fā)方面具有較強的實力，但在營銷方面缺乏實力；另一個企業(yè)的市場營銷部門可能有較強實力，但缺乏研發(fā)方面的實力。這兩個企業(yè)的并購將導(dǎo)致經(jīng)營上的協(xié)同。

財務(wù)協(xié)同是指并購的兩個或多個企業(yè)之間的互補性不是管理能力方面的，而是在投資機會和內(nèi)部現(xiàn)金流量方面的互補性。如一個衰退行業(yè)的企業(yè)將產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流，因其具有吸引力的投資機會少；而一個成長行業(yè)有很多投資機會，卻缺乏現(xiàn)金來進行投資。并購后的企業(yè)可以充分利用并購雙方現(xiàn)有的財務(wù)資源，避免資本的閑置和浪費，抓住好的投資機會，節(jié)約融資成本。

2、收購公司的確定

（1）一個最簡單的收購理由就是某企業(yè)的價值被低估。如某公司在資本市場表現(xiàn)出來的價值比它的真實價值要低得多，那么認識這種價值的收購者就會把它定為目標，收購價應(yīng)該是低于目標公司的評估價值。

（2）為了能有更穩(wěn)定的盈利和更少的風(fēng)險，某些企業(yè)往往謀求經(jīng)營的多樣化。所以往往在他們的經(jīng)營業(yè)績不錯的情況下，瞄準別的行業(yè)的一些企業(yè)，特別是一些新興的行業(yè)或高盈利的產(chǎn)業(yè)。

（3）產(chǎn)生公司合并以后的協(xié)同效應(yīng)，也是一種收購意圖。這里所謂的協(xié)同效應(yīng)是指兩個公司合并后能產(chǎn)生的潛在的附加價值。這種附加價值可能是經(jīng)營資源整合的結(jié)果，也可能是金融資源整合的結(jié)果。

（4）收購者選定某些經(jīng)營管理不善的公司為目標，實施兼并進行重組是為了謀求控股，而新的所有者可能帶來債權(quán)的附加價值。

3、基于協(xié)同作用的評估溢價

協(xié)同效應(yīng)存在的關(guān)鍵是目標公司控制了一種特別的資源，如果這種資源與買方公司的現(xiàn)有資源結(jié)合之后可以變得更有價值。當(dāng)然對于不同的收購人，這種具體的資源可以有些不同。（1）在橫向聯(lián)合的收購中，并購方通過兼并后降低成本、增強市場開拓能力并增加銷售利潤率；（2）在縱向聯(lián)合的收購中，協(xié)同效應(yīng)的基本來源是合并后的公司能更完全地控制產(chǎn)品的生產(chǎn)鏈；（3）在功能性整合的情況，一家在某個領(lǐng)域具有強項的公司收購另一家在另外一個領(lǐng)域具有強項的公司時同樣會產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

4、傳統(tǒng)評估理論的局限性

隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，企業(yè)并購已成為公司成長的重要經(jīng)營戰(zhàn)略。全球范圍內(nèi)的企業(yè)并購活動日益增多，并購交易額也越來越大，但國內(nèi)外大量實證研究結(jié)果表明，多數(shù)的并購是失敗的。本文認為企業(yè)并購的失敗從一定程度上反映了估價理論和實踐結(jié)果之間的差異。對于大多數(shù)并購企業(yè)來說，如何確定目標企業(yè)的價值與所能接受的最低成交價格是并購勝負的關(guān)鍵因素之一，而以往在目標企業(yè)價值評估中，主要采用靜態(tài)評價法，但實際情況往往千變?nèi)f化，同時并購企業(yè)擁有進一步?jīng)Q策的選擇權(quán)。例如在并購后可根據(jù)實際情況追加投資或放棄投資等的權(quán)利，且這種選擇權(quán)是有價值的，因此運用傳統(tǒng)方法會造成對被并購方企業(yè)價值的低估，這也是目前企業(yè)并購快速增長但并購效果不盡人意的主要原因。

二、考慮協(xié)同作用的并購目標企業(yè)價值評估

1、并購目標企業(yè)價值構(gòu)成

在企業(yè)并購中，除了企業(yè)自身價值之外，還應(yīng)該考慮并購過程中產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)與獲取未來收益的機會產(chǎn)生的增值部分。

（1）并購協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同是企業(yè)內(nèi)部或者企業(yè)之間所產(chǎn)生的總體功能大于局部功能，總體效益大于局部效益加和的效應(yīng)，是企業(yè)并購行為發(fā)生的基本動因。并購可能產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)包括：經(jīng)營協(xié)同、管理協(xié)同和財務(wù)協(xié)同。

經(jīng)營協(xié)同主要源于由規(guī)模效應(yīng)引起產(chǎn)品固定成本下降。管理協(xié)同主要源于并購的管理能力的轉(zhuǎn)移所帶來的并購后整體管理水平高于單獨管理能力的效應(yīng)。財務(wù)協(xié)同源于并購帶來的整體財務(wù)成本的下降和并購事件對股市刺激導(dǎo)致并購公司市值的提高。

（2）并購期權(quán)價值。企業(yè)并購一方面可以通過整合獲得協(xié)同效應(yīng)，另一方面可在并購中獲得經(jīng)營靈活性權(quán)利。這些選擇權(quán)與期權(quán)十分近似，具有較高的價值。并購具有以下期權(quán)特征：其一，并購的可延遲性并購方擁有購買目標方的機會時，可以在一定時期內(nèi)保留這一機會，以等待觀察。并購方可根據(jù)實際經(jīng)濟狀況的變化決定最佳并購時機，靈活選擇最為有利的并購決策，付出較低的并購成本，從而降低并購風(fēng)險；其二，并購過程中的可轉(zhuǎn)變性。并購方在并購中可以靈活選擇債轉(zhuǎn)股、分期購買、分期報價等方式進行并購，也可以在并購目標企業(yè)形式不佳的情況下中止并購，以減少損失。并購的這些特征，具有一定的期權(quán)特征，表現(xiàn)為并購企業(yè)在并購過程中所獲得的實物期權(quán)。

2、并購目標企業(yè)價值評估公式

對并購方而言，前期投入成本，獲得對目標企業(yè)收購或延遲收購的權(quán)利，是實施并購所支付的對價，這一支付對價可以通過并購雙方談判獲得，因而一定程度上是可變價格。當(dāng)小于并購方估計的投資價值V時。并購方會愿意支付而獲得投資價值V，否則并購方有權(quán)利放棄或中止并購計劃。當(dāng)并購實施后并購方擁有了選擇權(quán)：當(dāng)市場較好時，支付投資成本以進行擴張，當(dāng)市場發(fā)展不盡如人意時，收縮規(guī)模以節(jié)省投資支出；當(dāng)市場情況已無利可圖，則可以考慮放棄，出售手中的股權(quán)，或執(zhí)行轉(zhuǎn)換期權(quán)?？梢娫谡麄€并購和整合過程，并購方擁有一系列的選擇權(quán)利，選擇權(quán)的存在增加了投資價值。

通過以上分析，并購目標企業(yè)定價要考慮并購協(xié)同效應(yīng)以及其并購期權(quán)特征。因此，并購目標企業(yè)價值可以用以下公式表示：

P= Vs+Vo

式中：P―并購目標企業(yè)價值；Vs―考慮協(xié)同效應(yīng)的并購目標企業(yè)價值；Vo―并購期權(quán)價值。

（1）考慮協(xié)同效應(yīng)的并購目標企業(yè)價值的確定。并購目標企業(yè)價值通常采用自由現(xiàn)金流量折現(xiàn)法來確定其價值。公式形式為：

Vs=■■

確定考慮協(xié)同效應(yīng)的并購企業(yè)價值時可以采用自由現(xiàn)金流量法。在參數(shù)確定時要考慮到并購協(xié)同效應(yīng)的影響。本文主要分析并購協(xié)同效應(yīng)對參數(shù)的具體影響及其確定。并購后現(xiàn)金流主要受管理協(xié)同、經(jīng)營協(xié)同和財務(wù)協(xié)同三種協(xié)同效應(yīng)的影響。

管理協(xié)同效應(yīng)主要來源于管理人員削減、部分行政人員解職、辦公地點合并等因素以及在并購方有效管理下，目標企業(yè)公司管理效率的提高。企業(yè)合并后管理費用的下降會受到行業(yè)相關(guān)性、管理效率的差異性和地理等因素的影響。管理協(xié)同效應(yīng)主要會對現(xiàn)金流中營運資本產(chǎn)生影響。

經(jīng)營協(xié)同主要來源于以下兩個方面：第一，規(guī)模經(jīng)濟導(dǎo)致的單位產(chǎn)品固定成本的分攤：規(guī)模經(jīng)濟將會使固定成本降低；利用對方銷售網(wǎng)絡(luò)進入新市場帶來的銷售量的增加；研究與開發(fā)力量合并帶來的革新能力提高；管理及勞動專業(yè)化水平提高帶來的勞動生產(chǎn)率提高。第二，縱向一體化帶來的整體交易費用降低：交易費用節(jié)約；生產(chǎn)過程一體化往往會降低生產(chǎn)成本；存貨的瞬時供應(yīng)能夠降低存貨管理成本和資金占用；降低資產(chǎn)專用性風(fēng)險，提高產(chǎn)品穩(wěn)定性。因而，經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)主要會對企業(yè)凈利潤、折舊和攤銷以及資本性支出產(chǎn)生影響。

財務(wù)協(xié)同主要來源于企業(yè)合并帶來的資金成本的下降：共同保險效應(yīng)帶來的企業(yè)借債能力的提升；證券發(fā)行與交易成本的規(guī)模經(jīng)濟等。

（2）并購期權(quán)價值的確定。目標企業(yè)成長價值在t0時刻的現(xiàn)值計算公式為：

C=SN（d1）-Ke-rtN（d2）

d1=■

其中d2=d1-？滓■

N（d1）、N（d2）為d1、d2的累積正態(tài)分布函數(shù)值。

C：期權(quán)的價值

S：t1時刻對目標企業(yè)追加投資的期望收益在t0時刻的現(xiàn)值，相當(dāng)于看漲期權(quán)中t0時刻的股票價格

K：并購企業(yè)于t1時刻對目標企業(yè)追加投資的費用，可以視為金融期權(quán)的執(zhí)行價格（價值）或履約價格（價值）

r：與期權(quán)壽命相當(dāng)?shù)臒o風(fēng)險利率

？滓：標的資產(chǎn)價值波動的標準差

T：t為并購期權(quán)初始投資與追加投資的時間間隔

三、結(jié)論

隨著并購協(xié)同效應(yīng)在戰(zhàn)略并購中作用的增大，傳統(tǒng)定價理論的局限性日益顯現(xiàn)出來。傳統(tǒng)的目標企業(yè)定價理論僅僅考慮目標企業(yè)的價值評估，而沒有考慮并購過程中產(chǎn)生的價值增值，即使個別理論涉及評估過程中的價值增值，也多采用增加溢價系數(shù)的方法把并購增值歸于企業(yè)的商譽價值，從而導(dǎo)致企業(yè)并購中的目標企業(yè)價值評估偏低，影響并購活動進行。并購過程中考慮協(xié)同效應(yīng)的價值有利于評估出目標企業(yè)的公允價值，能夠為并購活動提供有力的決策支持，有利于并購活動進行。

【參考文獻】

[1] 中國證券業(yè)協(xié)會：證券投資分析[M].中國財政經(jīng)濟出版社，2009.

[2] 梁美健、吳慧香：考慮協(xié)同效應(yīng)的并購目標企業(yè)價值評估探討[J].科技進步與對策，2010（10）.

篇4

摘 要 隨著世界經(jīng)濟的全球化,企業(yè)間的競爭愈演愈烈,企業(yè)并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟已經(jīng)成為企業(yè)主要的競爭模式,通過創(chuàng)造企業(yè)間的協(xié)同效應(yīng),使得相互間的競爭力得到增強,即產(chǎn)生“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。本文從企業(yè)并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種重要的模式出發(fā),綜合國內(nèi)外對企業(yè)間協(xié)同效應(yīng)的研究成果,著重對近年來的相關(guān)文獻進行了歸納和總結(jié),并作出了相應(yīng)的述評。此外,本文指出了未來對企業(yè)間協(xié)同效應(yīng)研究的新趨勢,即負協(xié)同效應(yīng)。

關(guān)鍵詞 企業(yè) 協(xié)同效應(yīng) 并購 戰(zhàn)略聯(lián)盟 文獻綜述

隨著世界經(jīng)濟的全球化,日益激烈的競爭使得企業(yè)與企業(yè)之間的聯(lián)系更加頻繁,企業(yè)間逐漸由競爭走向合作,以更加高效地為社會提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)。因此,企業(yè)并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟成為當(dāng)代企業(yè)間產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的兩種重要模式。

一、協(xié)同效應(yīng)的內(nèi)涵

“協(xié)同”(Synergy)一詞最早來源于古希臘,“Syn”表示“together”,即在一起引起的協(xié)調(diào)與合作;“ergy”表示“working”,即組織結(jié)構(gòu)和功能。合成“Synergy”則表示一個系統(tǒng)發(fā)生相變時,會因大量子系統(tǒng)的協(xié)同一致而引起宏觀結(jié)構(gòu)的質(zhì)變,從而產(chǎn)生了新的結(jié)構(gòu)和功能。

最早提出“協(xié)同”理念的是美國戰(zhàn)略理論研究專家安索夫(H•Igor Ansoff),這位“戰(zhàn)略管理之父”在1965年出版的《公司戰(zhàn)略》一書中闡述了基本協(xié)同理念的戰(zhàn)略如何像紐帶一樣把企業(yè)多元化業(yè)務(wù)連接起來。他認為,公司戰(zhàn)略的四種要素包括:產(chǎn)品市場范圍、發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢和協(xié)同。其中的“協(xié)同”用來說明和強調(diào)企業(yè)如何通過識別自身能力與機遇的匹配關(guān)系來成功地拓展新事業(yè)。企業(yè)通過尋求合理的銷售、運營、投資與管理戰(zhàn)略安排,可以有效配置投入要素、業(yè)務(wù)單元與環(huán)境條件,從而實現(xiàn)一種類似報酬遞增的協(xié)同效應(yīng),即企業(yè)的整體價值大于企業(yè)各獨立組成部分價值的簡單總和。安索夫?qū)f(xié)同效應(yīng)描述為2+2=5。但是,這里所指的協(xié)同效應(yīng)僅僅是在公司內(nèi)部,并沒有突破本企業(yè)的范圍,因此其產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)相當(dāng)有限,這也是安索夫協(xié)同理念的局限性所在。

20世紀70年代,赫爾曼•哈肯(H•Haken)把“協(xié)同”理念加以明確并建立了一門新的學(xué)科――協(xié)同學(xué)。他在研究激光系統(tǒng)時發(fā)現(xiàn),系統(tǒng)發(fā)展演化中存在一個普遍原理,即在任何系統(tǒng)中,各子系統(tǒng)之間均依靠有調(diào)節(jié)的、有目的的“自組織”過程,使千差萬別的子系統(tǒng)協(xié)同作用,并產(chǎn)生新的穩(wěn)定有序的結(jié)構(gòu)。Hake發(fā)現(xiàn),無論是平衡相變還是非平衡相變,系統(tǒng)在相變前之所以處于無序狀態(tài),是由于組成系統(tǒng)的大量子系統(tǒng)沒有形成合作關(guān)系,各行其是,雜亂無章,不可能產(chǎn)生整體的性質(zhì);而一旦系統(tǒng)達到或處于臨界狀態(tài),此時某種偶然的因素,就會導(dǎo)致臨界漲落,其中一個或幾個參數(shù)會產(chǎn)生臨界慢化,出現(xiàn)臨界無阻尼現(xiàn)象,它們的變化情況支配了其他子系統(tǒng)迅速建立起合作關(guān)系,以很有組織性的方式協(xié)同行動,從而導(dǎo)致系統(tǒng)宏觀性質(zhì)的突變。因此,哈肯把“協(xié)同”定義為:系統(tǒng)的各部分之間相互協(xié)作,使整個系統(tǒng)形成微觀個體層次所不存在的性質(zhì)的結(jié)構(gòu)和特征。哈肯是從自然科學(xué)的角度對協(xié)同進行了研究,可是并未將其應(yīng)用在管理學(xué)和經(jīng)濟學(xué)領(lǐng)域,但為以后的協(xié)同效應(yīng)研究奠定了一定的基礎(chǔ),對企業(yè)間協(xié)同效應(yīng)的研究具有一定的指導(dǎo)和借鑒意義。

在安索夫和哈肯等學(xué)術(shù)專家對協(xié)同效應(yīng)研究的基礎(chǔ)上,羅伯特•巴澤爾(Robert Buzzell)和布拉德利•蓋爾(Breadley Gale)(1998)從企業(yè)群的角度對“協(xié)同”進行了定義,認為協(xié)同就是“相對于各獨立組成部分進行簡單匯總形成的業(yè)務(wù)表現(xiàn)而言的企業(yè)群體整體的業(yè)務(wù)表現(xiàn)”?！白鳛榻M合中的一個企業(yè)比作為一個單獨運作的企業(yè)所能取得的更高的贏利能力就是所謂的協(xié)同效應(yīng)”(孫國強,2005)。這兩位學(xué)者突破了企業(yè)內(nèi)部的范圍,更加著眼于企業(yè)外部,著重研究企業(yè)間的協(xié)同效應(yīng),具有重要的研究價值和社會價值。

此外,近年來國內(nèi)學(xué)者也對協(xié)同效應(yīng)的研究做出了一定的貢獻,尤其是在國內(nèi)外學(xué)者研究成果的基礎(chǔ)上,國內(nèi)對企業(yè)間協(xié)同效應(yīng)的研究成果也不斷涌現(xiàn)。綜合國內(nèi)外相關(guān)文獻,并對其進行深入分析后,筆者將從產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的不同方式來對企業(yè)間協(xié)同效應(yīng)進行文獻綜述,主要分為兩大類:一類是企業(yè)并購的協(xié)同效應(yīng);另一類是戰(zhàn)略聯(lián)盟的協(xié)同效應(yīng)。

二、企業(yè)并購的協(xié)同效應(yīng)

企業(yè)并購(Mergers and Acquisitions,M&A)包括兼并和收購兩層含義、兩種方式。國際上習(xí)慣將兼并和收購合在一起使用,統(tǒng)稱為M&A,在我國稱為并購。即企業(yè)之間的兼并與收購行為,是企業(yè)法人在平等自愿、等價有償基礎(chǔ)上,以一定的經(jīng)濟方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為,是企業(yè)進行資本運作和經(jīng)營的一種主要形式。其中,兼并(又稱吸收合并)指兩家或者更多的獨立企業(yè),公司合并組成一家企業(yè),通常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或者多家公司。收購指一家企業(yè)用現(xiàn)金或者有價證券購買另一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn),以獲得對該企業(yè)的全部資產(chǎn)或者某項資產(chǎn)的所有權(quán),或?qū)υ撈髽I(yè)的控制權(quán)。

學(xué)術(shù)界對企業(yè)并購的協(xié)同效應(yīng)研究相對比較成熟,最初是里卡德•拉松(Rikard Larsson,1990)把協(xié)同效應(yīng)與并購結(jié)合在一起來分析,他認為并購所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)可劃分為以下四種類型:一是市場力量協(xié)同,即通過擴大交易規(guī)?；蛱岣呤袌黾卸?實現(xiàn)買方壟斷或賣方壟斷,從而從供應(yīng)商處獲得更低的買價或從顧客處獲得更高的賣價;二是經(jīng)營協(xié)同,即通過聯(lián)合經(jīng)營,擴大規(guī)模、范圍,獲得經(jīng)驗,以及縱向合并,降低生產(chǎn)和營銷成本;三是管理協(xié)同,即通過分享和相互交流不同單位的管理訣竅,在對追加的(額外的或類似的)和互補性(不同但與現(xiàn)有能力相配合)管理技術(shù)和才能的應(yīng)用中獲益;四是財務(wù)合同,即通過財務(wù)市場力量、內(nèi)部資本場和多樣化,聯(lián)合獲得和配置資本,降低風(fēng)險,實現(xiàn)資本成本的下降。拉松對企業(yè)并購的協(xié)同效應(yīng)分類具有一定的代表性,對后人的進一步研究具有指導(dǎo)作用,同時也指導(dǎo)了企業(yè)并購的有效實施。但是,該分類還有一定的局限性,一方面市場力量協(xié)同與經(jīng)營協(xié)同存在一定的從屬關(guān)系,而不是并列關(guān)系,在很大程度上市場力量協(xié)同從屬于經(jīng)營協(xié)同的范圍;另一方面忽略了各個企業(yè)的無形資產(chǎn)在并購過程中所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)。

在遵循國內(nèi)外關(guān)于并購協(xié)同效應(yīng)的理論研究成果的基礎(chǔ)上,翟進步(2006)深入分析了以下四種協(xié)同效應(yīng)類型,即管理協(xié)同效應(yīng)、經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)和無形資產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)。與拉松的四種協(xié)同效應(yīng)類型的最大區(qū)別在于,他用無形資產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)替換了市場力量協(xié)同,著重強調(diào)了無形資產(chǎn)的重要性。無形資產(chǎn)協(xié)同效應(yīng),是指由于無形資產(chǎn)所具有的一些不同于有形資產(chǎn)的特殊本質(zhì)和機能,比如,形成上的高投入性、發(fā)揮作用上的長期性、使用上的不可分割性和不可模仿性、與有效資產(chǎn)的結(jié)合性、交易中的不確定性等。無形資產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)在以下幾個方面:品牌協(xié)同效應(yīng)、技術(shù)協(xié)同效應(yīng)和文化協(xié)同效應(yīng)。因此,翟進步對企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的分析具有一定的創(chuàng)新性,突出了無形資產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)的重要作用。

根據(jù)抽象和具體相結(jié)合的研究路線,肖培恥(2007)認為傳統(tǒng)意義上的并購協(xié)同效應(yīng)只是一種狹義的協(xié)同效應(yīng)概念,根據(jù)協(xié)同效應(yīng)的定義,協(xié)同效應(yīng)表現(xiàn)為并購后的收益大于并購前雙方收益之和,協(xié)同效應(yīng)的內(nèi)容應(yīng)包括所有由并購而引起的股東價值增值部分。因此,他提出廣義上的協(xié)同效應(yīng)不僅包括管理協(xié)同效應(yīng)、經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng),還應(yīng)包括技術(shù)協(xié)同效應(yīng)、文化協(xié)同效應(yīng)和品牌協(xié)同效應(yīng)等等。此觀點與翟進步的觀點似乎很相似,但是他所不同的是沒有把技術(shù)、文化和品牌等的協(xié)同效應(yīng)統(tǒng)一歸入無形資產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)來分析,而是單獨分析各種無形資產(chǎn)的概念及其作用機制,更加具體的認識了無形資產(chǎn)的協(xié)同效應(yīng),同時還指出了在一起成功的并購案例中,是多種協(xié)同效應(yīng)同時發(fā)揮作用的。

在正確把握企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的理論研究成果的基礎(chǔ)上,蔣嬋(2009)進一步通過深入分析企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的內(nèi)容,將經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)、稅收協(xié)同效應(yīng)和無形資產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)作為企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的來源,剖析協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造價值的機理和原因。此外,還提出了并購正協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的條件,指導(dǎo)并購企業(yè)有效整合自身與目標企業(yè)的文化、戰(zhàn)略、人力資源等可以更大程度的實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng),從而實現(xiàn)價值的創(chuàng)造。因此,蔣嬋進一步推進了企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的研究進程,且對企業(yè)并購具有實際的指導(dǎo)意義。

總之,企業(yè)并購的協(xié)同效應(yīng)研究已經(jīng)取得了相當(dāng)大的成果,但也僅僅是開始,大部分停留在理論上,對于具體如何促使企業(yè)并購成功還缺乏具有可操作性的措施,還需要學(xué)者們進一步深入研究。

三、戰(zhàn)略聯(lián)盟的協(xié)同效應(yīng)

戰(zhàn)略聯(lián)盟(Strategic Alliances)指由兩個或兩個以上有共同戰(zhàn)略利益和對等經(jīng)營實力的企業(yè)(或特定事業(yè)和職能部門),為達到擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標,通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢互補或優(yōu)勢相長、風(fēng)險共擔(dān)、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式。即在一定時期內(nèi)較為穩(wěn)固的松散型網(wǎng)絡(luò)組織。戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式有品牌聯(lián)盟、知識聯(lián)盟 、供求聯(lián)盟、研究開發(fā)聯(lián)盟、市場共享聯(lián)盟、銷售聯(lián)盟和投資資本聯(lián)盟等。

由戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)同效應(yīng)的相關(guān)文獻可知,以下三種觀點是對戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)同效應(yīng)研究的主要研究成果,具有一定的代表性。首先是史麗萍和呂莉(2004)提出,戰(zhàn)略聯(lián)盟不同于企業(yè)集團及企業(yè)間的合并購買,它是自發(fā)的,聯(lián)盟各方保持著原有企業(yè)的經(jīng)營獨立性,具有邊界模糊、運作高效、機動靈活等特點。企業(yè)之間結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,通過其先天具有的協(xié)調(diào)效應(yīng)及聯(lián)盟后為實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)進行的多方資源的整合策劃,可以將企業(yè)的信息網(wǎng)擴大到整個聯(lián)盟范圍,并借助與聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)的合作,相互傳遞技術(shù),加快研究與開發(fā)的進程,獲取本企業(yè)缺乏的信息和知識,帶來不同企業(yè)文化的協(xié)同創(chuàng)造效應(yīng)。更為重要的是,她們認為協(xié)同效應(yīng)是戰(zhàn)略聯(lián)盟固有的優(yōu)勢,是戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的關(guān)鍵,因為戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠優(yōu)勢互補,實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng),主要表現(xiàn)為:管理協(xié)同效應(yīng)、生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)和銷售協(xié)同效應(yīng)。其中戰(zhàn)略聯(lián)盟的銷售協(xié)同效應(yīng)是其獨特之處,即企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟可以通過互相了解合作伙伴的產(chǎn)品銷售渠道、方式及主要顧客等情況,制定出與自己企業(yè)協(xié)調(diào)一致的銷售戰(zhàn)略,使相似的顧客業(yè)務(wù)單元同時增加銷售量,達到營銷協(xié)調(diào)一致,從而提高銷售量、降低銷售成本,達到銷售協(xié)同效應(yīng)。他們從戰(zhàn)略聯(lián)盟的整體角度考慮分析其協(xié)同效應(yīng),為后人研究具體不同方式的戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)同效應(yīng)奠定了理論基礎(chǔ)。

在從整體角度對戰(zhàn)略聯(lián)盟的協(xié)同效應(yīng)研究成果的基礎(chǔ)上,陳甲華、鄒樹梁等(2005)從價值鏈角度出發(fā),對戰(zhàn)略聯(lián)盟的協(xié)同效應(yīng)進行劃分,并建立一套基于價值鏈的戰(zhàn)略聯(lián)盟評價指標體系。該指標體系包含以下五個方面:一是采購協(xié)同,即聯(lián)盟企業(yè)對共同投入品的進行聯(lián)合采購所形成的協(xié)同效應(yīng);二是基礎(chǔ)設(shè)施協(xié)同,即聯(lián)盟企業(yè)對財務(wù)、法律、政府關(guān)系和人力資源管理等活動的共享與合作所形成的協(xié)同效應(yīng);三是技術(shù)協(xié)同,即聯(lián)盟企業(yè)對貫穿整個價值鏈的技術(shù)開發(fā)活動以及現(xiàn)有技術(shù)的共享所形成的協(xié)同效應(yīng);四是生產(chǎn)協(xié)同,即聯(lián)盟企業(yè)對整個與生產(chǎn)有關(guān)價值活動的共享所形成的協(xié)同效應(yīng);五是市場協(xié)同,即聯(lián)盟企業(yè)對客戶的發(fā)展和與客戶進行業(yè)務(wù)往來有關(guān)的各種基本價值活動的共享所形成的協(xié)同效應(yīng)。他們從一個全新的角度劃分了戰(zhàn)略聯(lián)盟的協(xié)同效應(yīng),成功地應(yīng)用了價值鏈理論,在此基礎(chǔ)上建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)同效應(yīng)評價指標體系有助于聯(lián)盟企業(yè)對戰(zhàn)略聯(lián)盟的總體運行效果進行全面的了解,并為其科學(xué)決策提供支持。

近年來,更多學(xué)者開始了從具體的戰(zhàn)略聯(lián)盟方式來研究其協(xié)同效應(yīng),尤其是對技術(shù)聯(lián)盟和知識聯(lián)盟的研究。趙美、劉海濤等(2009)即從基于技術(shù)的校企聯(lián)盟角度出發(fā),從基于價值鏈的協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)和技術(shù)協(xié)同效應(yīng)四方面分析其戰(zhàn)略聯(lián)盟的協(xié)同效應(yīng)。他們的創(chuàng)新之處在于,將高校與企業(yè)間的關(guān)系看作處在一個特殊價值鏈中的兩個獨立而又相互關(guān)聯(lián)的環(huán)節(jié),從而研究企業(yè)間的協(xié)同效應(yīng)。他們認為,在校企聯(lián)盟這一特殊價值鏈中,高校處于上游,憑借其豐富的人力資本和科研能力進行技術(shù)研發(fā),其研究成果即“產(chǎn)出”成為處于價值鏈下游企業(yè)的輸入,即技術(shù)的引入。企業(yè)擁有技術(shù)后,憑借其所擁有的生產(chǎn)條件,將科研成果再轉(zhuǎn)化為適合市場需要的產(chǎn)品,并利用這些技術(shù)來構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力,增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。技術(shù)作為合作的結(jié)合點,使校企聯(lián)盟雙方憑借自身的優(yōu)勢,圍繞一個共同的目標――技術(shù)研發(fā),進行資源及人力的整合,從而實現(xiàn)“1+1>2”的效果。

總之,戰(zhàn)略聯(lián)盟的協(xié)同效應(yīng)研究尚處于初級階段,相關(guān)的國內(nèi)外文獻相對有限,還沒有真正的理論體系作指導(dǎo),因此,學(xué)者們對戰(zhàn)略聯(lián)盟的協(xié)同效應(yīng)研究仍處在不斷摸索中。

四、總結(jié)

企業(yè)間的協(xié)同效應(yīng)越來越受到學(xué)者們的關(guān)注,本文以企業(yè)并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種模式為出發(fā)點進行了文獻綜述,但也只是針對部分主要學(xué)者的研究成果。此外,還有更廣闊的研究空白值得學(xué)者們?nèi)ネ诰?。例?對負協(xié)同效應(yīng)的研究。受經(jīng)濟環(huán)境的影響,近年來經(jīng)濟危機頻發(fā),企業(yè)危機不斷,對企業(yè)間負協(xié)同效應(yīng)的研究具有相當(dāng)重要的價值,并且可能成為未來的研究趨勢。

參考文獻:

[1]Larsson,Rikard.The handshake between invisible and visible hands.Academy of Management Annual meeting.1990.

篇5

關(guān)鍵詞：并購重組 協(xié)同效應(yīng) 財務(wù)問題

企業(yè)進行并購之后一般會出現(xiàn)兩種協(xié)同效應(yīng)，一種是經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，一種是財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。我們主要是對企業(yè)并購重組之后的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)進行詳細的分析與闡述。

一、企業(yè)并購重組中財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的概念

所謂的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)一般是指在企業(yè)兼并發(fā)生之后，通過將收購企業(yè)的低資本成本的內(nèi)部資金，投資于被收購企業(yè)的高效益項目中，從而是兼并后的企業(yè)資金的使用效益更為提高。它包括財務(wù)能力的提高，合理避稅以及預(yù)期效應(yīng)。

二、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的主要表現(xiàn)

（一）可以使企業(yè)內(nèi)部的資金更加充足

企業(yè)并購重組之后，資金的來源更加的豐富多樣。企業(yè)可以充分的利用閑置的資金進行高收益的項目，從而再次增加了企業(yè)的資金效益。同時也可以將一個項目的資金投入其他的項目運營中，實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部資金的有效周轉(zhuǎn)，促進企業(yè)各個項目的發(fā)展與創(chuàng)新，并能充分的挖掘出其他有利于提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益的機會，進行科學(xué)合理的投資與經(jīng)營。

（二）有利于降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險

在企業(yè)進行并購重組之后，企業(yè)的資本便會相應(yīng)的有所增加，在一定程度上大大的降低了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，特別是企業(yè)破產(chǎn)帶給債權(quán)人的損失風(fēng)險。因為通過兼并與重組，可以使信用低的企業(yè)提高到現(xiàn)有企業(yè)的水平，在一定程度上解決了企業(yè)融資所帶來的困難，降低了破產(chǎn)的風(fēng)險，提高了企業(yè)的整體形象。

三、企業(yè)并購重組中應(yīng)注意的財務(wù)效應(yīng)問題

雖然企業(yè)并購重組中的財務(wù)效應(yīng)會給企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟效益等，但不可否認的是企業(yè)并購重組中的財務(wù)效應(yīng)還是有問題存在的。本段主要對企業(yè)并購重組中的財務(wù)效應(yīng)問題進行了詳細的敘述。

（一）財務(wù)信息不對稱造成的財務(wù)問題

許多企業(yè)在并購的過程中，過多的關(guān)注企業(yè)的短期財務(wù)利益，缺乏對并購的企業(yè)全面科學(xué)的戰(zhàn)略部署，導(dǎo)致企業(yè)與被并購的企業(yè)之間的發(fā)展戰(zhàn)略匹配性不高，沒有更大的發(fā)展?jié)摿?，?dǎo)致企業(yè)在長遠發(fā)展上出現(xiàn)阻礙。也有的企業(yè)所收購的企業(yè)總體質(zhì)量差，存在大量的負債或是不良資產(chǎn)，使得企業(yè)在并購的過程中沒有注意到并購的風(fēng)險性，導(dǎo)致重組失敗。

（二）資產(chǎn)重組的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)

企業(yè)并購重組的過程中，一定要注意企業(yè)的貨幣資金、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)以及應(yīng)收款項產(chǎn)生財務(wù)效應(yīng)。

1、 貨幣資金

企業(yè)可以依靠充足的資金作為經(jīng)營的保障，并根據(jù)不同的配置模式進行經(jīng)營業(yè)務(wù)的開展。因此，企業(yè)在重組的過程中，要積極的注視資金重組的戰(zhàn)略制定與實施。

2、固定資產(chǎn)

在進行固定資產(chǎn)重組的時候，要對原有的固定資產(chǎn)進行具體的考察，特別是對一些經(jīng)濟效益好的要進行吸收整合或是獨立劃分，對于經(jīng)濟效益不好的，要進行剝離，以減少資產(chǎn)整合的任務(wù)量，最大限度的降低整合的資本。

3、無形資產(chǎn)

無形資產(chǎn)的重組包括許多方面，如企業(yè)管理層的能力、文化精神、發(fā)展戰(zhàn)略、營銷渠道、員工等等。無形資產(chǎn)對企業(yè)的長遠發(fā)展來說具有及其重要的作用，所以在重組的時候，要特別注意無形資產(chǎn)的效應(yīng)問題，不然會導(dǎo)致重組整合失敗，財務(wù)的協(xié)同作用就無法實現(xiàn)。

（三）人員重組的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)

人才是企業(yè)發(fā)展的主要核心力量。在市場競爭中，擁有的人才資源越多，就越容易獲得市場競爭的主動權(quán)。對人員進行有計劃、有目的的重組，可以使得企業(yè)在與員工之間建立和諧的人際關(guān)系，有力挖掘員工的潛力，充分的發(fā)揮他們的工作積極性。同時還可以對企業(yè)的規(guī)章、制度進行改革與創(chuàng)新，提高企業(yè)的管理效率，增強企業(yè)的整體競爭力。

進行人員重組的時候，可以選擇有經(jīng)驗的、適合企業(yè)發(fā)展的管理人員，特別是被并購的企業(yè)中的優(yōu)秀管理人員，繼續(xù)使用可以有效的彌補公司對并購公司人員管理上的不足，使得并購公司的人員可以得到有效的利用，特別是關(guān)于被并購公司人員切身利益的事項，均需要優(yōu)秀的管理人員進行協(xié)商和解決。

（四）業(yè)務(wù)重組的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)

隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進步，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)也需要不斷的更新?lián)Q代。企業(yè)并購重組，可以使得企業(yè)的業(yè)務(wù)從一個“夕陽產(chǎn)業(yè)”中退出，積極的轉(zhuǎn)入另一個新型的“朝陽產(chǎn)業(yè)”中。也可以使企業(yè)在并購重組中，正確的了解到自身的優(yōu)點與缺點，有效的應(yīng)對新機遇和新挑戰(zhàn)，使得企業(yè)建立明確的戰(zhàn)略目標和方針政策，實現(xiàn)戰(zhàn)略重組，引導(dǎo)企業(yè)向著明晰的方向發(fā)展。

對于業(yè)務(wù)重組，不要僅限于企業(yè)目前可獲得的經(jīng)濟效益，要立足于長遠的發(fā)展戰(zhàn)略，對適合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)進行大力支持，對不適合企業(yè)發(fā)展的及時的進行調(diào)整。

四、結(jié)束語

為了促進企業(yè)健康有序的發(fā)展，需要在并購重組的過程中，有效的解決上述財務(wù)問題，使得財務(wù)協(xié)同效應(yīng)可以發(fā)揮效用，不僅能提高我國企業(yè)的并購效率，真正的實現(xiàn)并購重組帶來的經(jīng)濟發(fā)展目標，而且能使我國企業(yè)的并購行為向著市場化方向的發(fā)展，進一步規(guī)范我國資本市場并購活動。

參考文獻：

[1]陳杉.企業(yè)并購中的財務(wù)問題思考[J].研究與探索，2011，（3），29-30

[2]王紅.企業(yè)并購重組的財務(wù)分析[J].財會經(jīng)緯，2006，（3），119-121

篇6

[關(guān)鍵詞] 并購 協(xié)同效應(yīng) 作用機制

協(xié)同效應(yīng)是兩個或多個資源體的資源發(fā)生部分或全部融合后產(chǎn)生的效益大于單個資源體的效益之和，即1+1>2。例如，如果兩家企業(yè)合并后產(chǎn)生的效益大于合并之前各自的效益之和，那么這兩家企業(yè)在整合過程中就產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)。當(dāng)協(xié)同效應(yīng)發(fā)生在并購領(lǐng)域時，就稱之為并購協(xié)同效應(yīng)。

傳統(tǒng)上的并購協(xié)同效應(yīng)包括管理協(xié)同效應(yīng)、經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。筆者認為這只是一種狹義的協(xié)同效應(yīng)概念，根據(jù)協(xié)同效應(yīng)的定義，協(xié)同效應(yīng)表現(xiàn)為并購后的收益大于并購前雙方收益之和，協(xié)同效應(yīng)的內(nèi)容應(yīng)包括所有由并購而引起的股東價值增值部分，廣義上的協(xié)同效應(yīng)不僅包括管理協(xié)同效應(yīng)、經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，還應(yīng)包括技術(shù)協(xié)同效應(yīng)、文化協(xié)同效應(yīng)和品牌協(xié)同效應(yīng)等等。

一、管理協(xié)同效應(yīng)

1.管理協(xié)同效應(yīng)的概念。管理協(xié)同效應(yīng)是并購企業(yè)利用自己豐富高效的管理資源，或者是使目標企業(yè)管理層尚未充分利用的資源發(fā)揮作用，產(chǎn)生收益；或者是改進和提高目標企業(yè)原有的管理水平，通過新的排列組合產(chǎn)生收益。

2.管理協(xié)同效應(yīng)的作用機制。首先是管理機構(gòu)的精簡，在企業(yè)實現(xiàn)并購后，新設(shè)企業(yè)由于管理能力的轉(zhuǎn)移和組織機構(gòu)的共享，一般會削減一部分管理人員，精簡一些辦公機構(gòu)和辦公地點，使其管理成本降低，管理效率提高。其次是組織機構(gòu)的優(yōu)化，隨著并購雙方業(yè)務(wù)活動與管理活動的融合，雙方的組織機構(gòu)也會發(fā)生變化。并購?fù)瓿珊螅①徠髽I(yè)會根據(jù)具體情況調(diào)整組織機構(gòu)。并購企業(yè)有時把目標企業(yè)作為一個相對獨立的整體加以管理，有時又可能將目標企業(yè)分解，并入本企業(yè)的相應(yīng)子系統(tǒng)，從而實現(xiàn)管理的協(xié)同效應(yīng)。

二、經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)

1.經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)的概念。經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)是指企業(yè)通過并購后，由于經(jīng)濟的互補性即規(guī)模經(jīng)濟，以及范圍經(jīng)濟的產(chǎn)生，合并后的企業(yè)可以提高其生產(chǎn)經(jīng)營活動的效率。主要表現(xiàn)為：規(guī)模經(jīng)濟帶來的固定成本的攤薄，如廠房、設(shè)備的折舊，采購費用、生產(chǎn)人員工資等。銷售力量合并；營銷規(guī)模擴張帶來的銷售費用的節(jié)約，如銷售人員裁員、銷售機構(gòu)合并、廣告支出攤薄等；利用對方銷售網(wǎng)絡(luò)進入新市場帶來的銷售量的增加；勞動專業(yè)化水平提高帶來的勞動生產(chǎn)率的提高；相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)間投入要素共享帶來的成本節(jié)約，如能源、熱力的充分使用等。

2.經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)的作用機制。經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的主要是由于產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟，它們的作用機制又各不相同。首先，規(guī)模經(jīng)濟是經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的一個最主要來源，企業(yè)生產(chǎn)過程中各種要素的投入有一個最佳規(guī)模，在最佳規(guī)模點上，邊際成本等于邊際收益，平均單位成本最低。其次是范圍經(jīng)濟的作用。范圍經(jīng)濟是一個與規(guī)模經(jīng)濟有些相似并經(jīng)常混淆的概念，是指一個企業(yè)用一套投入要素同時生產(chǎn)多種產(chǎn)品或提供多種服務(wù)的能力。當(dāng)由一家公司同時生產(chǎn)兩種產(chǎn)品的綜合成本低于由兩家生產(chǎn)單一產(chǎn)品的公司分別生產(chǎn)這兩種產(chǎn)品的成本之和時，范圍經(jīng)濟就產(chǎn)生了。

三、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)

1.財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的概念。財務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指并購給企業(yè)財務(wù)方面帶來的效益，這種效益的取得不是由于經(jīng)營活動效率的提高而引起的，而是由于稅法、會計處理準則以及證券交易等內(nèi)生規(guī)定的作用而產(chǎn)生的一種純現(xiàn)金流量上的效益。

2.財務(wù)協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的作用機制。一是充分利用自由現(xiàn)金流量。當(dāng)一個企業(yè)處于成熟階段，往往存在超過了所有投資項目資金要求的現(xiàn)金流量，從而形成大量的自由現(xiàn)金流量。企業(yè)存在大量的自由現(xiàn)金流量，可能會導(dǎo)致財務(wù)資源的巨大浪費。通過并購可以實現(xiàn)企業(yè)自由現(xiàn)金流量的合理流動。二是降低融資成本，提高企業(yè)的舉債能力。一般情況下，規(guī)模大的企業(yè)更容易進入資本市場，它們可以大批量地發(fā)行股票或債券，由于發(fā)行數(shù)量多，相對而言，股票或債券的發(fā)行成本就降低了。此外，企業(yè)并購后，可以降低企業(yè)經(jīng)營收益和現(xiàn)金流量的可變性，從而降低了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，這樣就使得舉債成本下降，舉債能力提高。三是實現(xiàn)合理避稅，稅法對個人和企業(yè)的財務(wù)決策有著重大的影響。不同類型的資產(chǎn)所征收的稅率是不同的，股息收入和利息收入、營業(yè)收入和資本收益的稅收計算方式不同。由于這種區(qū)別，企業(yè)能夠采取正確的財務(wù)處理方法達到合理避稅的目的。這主要表現(xiàn)在兩個方面：一方面，盈利企業(yè)并購有相當(dāng)數(shù)量虧損的企業(yè)，或者虧損企業(yè)兼并其他盈利企業(yè)，利用虧損遞延彌補條款來合理避稅；另一方面，通過資產(chǎn)置換方式并購，達到避稅的目的。

四、技術(shù)協(xié)同效應(yīng)

1.技術(shù)協(xié)同效應(yīng)的概念。技術(shù)協(xié)同效應(yīng)是指通過專利技術(shù)、專有技術(shù)的低成本研發(fā)和擴散，使技術(shù)創(chuàng)新獲得規(guī)模經(jīng)濟性并增加企業(yè)收益的效應(yīng)。技術(shù)協(xié)同效應(yīng)是由于生產(chǎn)技術(shù)的不可分性或者是經(jīng)營的互補性而產(chǎn)生的新增收益。生產(chǎn)技術(shù)的不可分性是指技術(shù)是一種具有正外部性的物品，它一經(jīng)開發(fā)出來以后，就可以反復(fù)利用，并不增加開發(fā)成本，所以擴大技術(shù)的使用范圍，可以攤薄開發(fā)成本。

2.技術(shù)協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的作用機制。首先，企業(yè)并購有利于技術(shù)創(chuàng)新。影響企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力的幾個基本要素一般包括企業(yè)的技術(shù)機會、技術(shù)能力、融資能力、技術(shù)創(chuàng)新的效率和市場銷售的配套資產(chǎn)等。并購形成的大型企業(yè)具有更強的融資能力、技術(shù)能力和銷售能力，有能力建立自己的專用研究和開發(fā)實驗室，形成研發(fā)上的規(guī)模經(jīng)濟，同時大規(guī)模的公司能夠承擔(dān)由于技術(shù)創(chuàng)新的不確定性帶來的風(fēng)險。所以并購能促進企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新，產(chǎn)生技術(shù)在研發(fā)上的協(xié)同效應(yīng)。其次，企業(yè)并購有利于技術(shù)擴散。技術(shù)擴散是指技術(shù)通過某種方式的傳播過程。為了維護技術(shù)發(fā)明人的權(quán)益，各國都采取專利的形式進行保護，這在一定程度上限制了技術(shù)擴散的速度。公司并購可以短時間內(nèi)引進所需技術(shù)，連同熟練的職工和配套設(shè)備也同時引進，大大地縮短了技術(shù)開發(fā)時間，加快了技術(shù)擴散的速度。兼并后兩個企業(yè)的外部交易“內(nèi)部化”，技術(shù)轉(zhuǎn)移的壁壘全部消除，雙方的先進技術(shù)在并購后的企業(yè)中迅速傳播，大大加快技術(shù)擴散的速度，提高技術(shù)的利用率。

五、品牌協(xié)同效應(yīng)

1.品牌協(xié)同效應(yīng)的概念。品牌是企業(yè)在長期經(jīng)營活動中建立起來的一種無形資產(chǎn)，品牌一旦形成就會在顧客心中樹立起良好的企業(yè)形象，并為企業(yè)帶來高于同行平均利潤水平的回報。在企業(yè)并購中，依托并購企業(yè)已經(jīng)建立起來的品牌及銷售和售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，可以馬上提高目標企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力和銷售業(yè)績。隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，企業(yè)可以有更加雄厚的實力進行技術(shù)開發(fā)、廣告宣傳，建立更為完善的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，這些活動都將進一步擴大品牌的市場影響，并極大增強品牌的價值和企業(yè)的競爭優(yōu)勢，形成良性循環(huán)。

2.技術(shù)協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的作用機制。品牌協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生是有條件的，它受到三方面的制約：一是品牌自身的實力，如果該品牌是國內(nèi)甚至國際名牌，那么它對目標企業(yè)的業(yè)績的影響就越大，品牌協(xié)同效應(yīng)也就越強。二是目標企業(yè)對品牌的支撐能力，即目標企業(yè)的技術(shù)、管理等方面能否達到品牌的要求。如果目標企業(yè)技術(shù)水平和管理水平不能保證品牌的一貫質(zhì)量和性能，最終會破壞品牌的市場形象，品牌協(xié)同效應(yīng)也就降低為零甚至為負。三是行業(yè)相關(guān)性，即目標企業(yè)產(chǎn)品與并購企業(yè)產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)程度。若目標企業(yè)的產(chǎn)品與并購企業(yè)產(chǎn)品是一種產(chǎn)品且有相同的市場定位，則品牌優(yōu)勢很容易就能轉(zhuǎn)移過去，此時的品牌協(xié)同效應(yīng)也就最大。若被并購企業(yè)產(chǎn)品與品牌原有依托產(chǎn)品關(guān)聯(lián)性較小或沒有關(guān)聯(lián)，品牌原有形象和優(yōu)勢則難以發(fā)揮，品牌協(xié)同效應(yīng)也就很小。

六、文化協(xié)同效應(yīng)

1.文化協(xié)同效應(yīng)的概念。文化協(xié)同效應(yīng)是指由于積極文化對消極文化具有可輸出性而存在規(guī)模經(jīng)濟的潛能，因此在企業(yè)并購中可以通過積極文化對消極企業(yè)文化的擴散、滲透和同化來提高被并購企業(yè)整體素質(zhì)和效率的效應(yīng)。文化協(xié)同效應(yīng)的實質(zhì)內(nèi)涵就是建立共同的價值取向、行為標準，從而形成對內(nèi)的凝聚力和對外的輻射力。雖然這種力量是無形的，其形成的過程可能也比較漫長，但是一個企業(yè)的文化氛圍、員工的精神與士氣對生產(chǎn)效率、管理效率，以及企業(yè)呈現(xiàn)在顧客與投資者面前的整體形象的影響卻是巨大的，難以估量的。

2.文化協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的作用機制。文化可以通過三種類型的整合實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)：一是文化注入，并購企業(yè)把自己的文化注入到目標企業(yè)，并對目標企業(yè)的文化進行改造，從而到達激活目標企業(yè)的目的。二是文化融合，將幾種勢均力敵的企業(yè)文化有機融合起來，形成一種新文化。三是文化促進，當(dāng)一種文化受到另一種弱文化的沖擊時，雖然強文化能夠保持基本模式不變，價值觀念體系已經(jīng)相對穩(wěn)定，但是由于畢竟引入了一種新文化，強文化也會受到一定影響，使原文化的功能更齊全，結(jié)構(gòu)更完善。

雖然筆者對“協(xié)同效應(yīng)”的作用機理是分類闡述的，但是在并購實踐中，很難將它們截然分開。事實上，在每一起成功的并購案例中，可能同時有多種協(xié)同效應(yīng)在發(fā)揮作用。比如，在某一橫向并購中，可能會獲得規(guī)模經(jīng)濟或范圍經(jīng)濟，增強市場控制力，還可能獲得管理效率的提高，資金成本的下降等。他們綜合作用的結(jié)果最終導(dǎo)致了：企業(yè)產(chǎn)生自由現(xiàn)金流能力的提高；企業(yè)資金成本的下降；企業(yè)現(xiàn)金流的穩(wěn)定性增強等。

參考文獻：

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篇7

關(guān)鍵詞:企業(yè)并購;動因理論;協(xié)同效應(yīng);成本

中圖分類號:F270.7文獻標識碼:A文章編號:1672-3198(2009)18-0045-01

自20世紀70年代以來,企業(yè)并購領(lǐng)域的理論研究進展迅速,產(chǎn)生了大量富有成效的學(xué)術(shù)成果。以經(jīng)濟學(xué)的變遷為主線,可將諸多并購理論歸集、分類如下:

1 新古典綜合理論

該理論認為,并購活動都圍繞著利潤最大化而進行,主要是因為并購能夠給企業(yè)帶來規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。其并購理論以三個假定為前提:一是不存在問題;二是資源利用是完全有效率的;三是股市是有效率的。規(guī)模經(jīng)濟理論、股東財富最大化理論、技術(shù)決定理論、市場勢力理論、壟斷利潤理論都是以該理論為依托,能夠較好地解釋某些現(xiàn)象。但是,新古典綜合并購理論建立在三個理想的假設(shè)前提下,而現(xiàn)實中每一個假設(shè)都難以實現(xiàn)。這就決定了它對企業(yè)并購實踐的指導(dǎo)作用和解釋力是有限的。

1.1 規(guī)模經(jīng)濟理論

韋斯頓(1998)認為,所謂規(guī)模經(jīng)濟,是指每個時期內(nèi),企業(yè)從事產(chǎn)品生產(chǎn)的業(yè)務(wù)、職能的絕對量增加時,其單位成本下降。該理論認為,企業(yè)并購活動的動因在于謀求平均成本下降,因為企業(yè)并購可以將許多生產(chǎn)單位置于同一企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)下而帶來經(jīng)營上的規(guī)模經(jīng)濟。Westone認為其來源有三個:一是市場營銷的規(guī)模經(jīng)濟效益。他指出數(shù)個企業(yè)合并為一個企業(yè),可以使企業(yè)的整體經(jīng)濟實力增強,從而充實了企業(yè)市場營銷的經(jīng)濟基礎(chǔ);二是管理的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。雖然并購后企業(yè)的管理費用大多數(shù)為絕對增加,但由于生產(chǎn)布局、設(shè)備利用、技術(shù)開發(fā)和營銷能力等的改善,加之有更多的產(chǎn)品參與管理費用的分攤,使得生產(chǎn)單位產(chǎn)品所支出的管理費用呈下降趨勢;三是研究開發(fā)的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。但事實上規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)在企業(yè)并購中的重要性并非如想象的那么大。如紐博爾德(1970)在調(diào)查中發(fā)現(xiàn),只有18%的企業(yè)承認合并的動機與規(guī)模經(jīng)濟相關(guān)。

1.2 市場勢力理論

市場勢力理論的核心觀點是,增大企業(yè)規(guī)模將會增大企業(yè)勢力。在這個問題上,許多人認為兼并的一個重要動因是為了增大公司的市場份額,但他們卻不清楚增大市場份額是如何取得協(xié)同效應(yīng)的。如果增大市場份額僅僅意味著使公司變大,那么,我們實際上是在論述前面已闡述過的規(guī)模經(jīng)濟問題。事實上,增大市場份額是指增大公司相對于同一產(chǎn)業(yè)中的其它公司的規(guī)模。關(guān)于市場勢力問題,存在著兩種意見相反的看法。第一種觀點認為,增大公司的市場份額會導(dǎo)致合謀和壟斷,并購的收益正是由此產(chǎn)生的。所以,在發(fā)達的市場經(jīng)濟國家里,政府通常會制定一系列的法律法規(guī),反對壟斷,保護競爭。第二種觀點卻認為,產(chǎn)業(yè)集中度的增大,正是激烈的競爭的結(jié)果。他們進一步認為,在集中度高的產(chǎn)業(yè)中的大公司之間,競爭變得越來越激烈了,因為價格、產(chǎn)量、產(chǎn)品類型、產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)等方面的決策所涉及的維度巨大,層次復(fù)雜,簡單的合謀是不可能達到的。這兩種相反的意見表明,關(guān)于市場勢力的理論,尚有許多問題還沒有得到解決。

2 效率理論

該理論認為,企業(yè)并購活動能夠給社會收益帶來一個潛在的增量,而且對于交易的參與者來說無疑能提高各自的效率。以該理論為依托產(chǎn)生了效率差異化(管理協(xié)同)理論、非效率理論、經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)理論、多角化理論、策略性結(jié)盟理論和價值低估理論。這種效率主要體現(xiàn)在并購后產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)上。所謂協(xié)同效應(yīng),應(yīng)是指兩個企業(yè)并購后,其實際價值得以增加,產(chǎn)出比原先兩個企業(yè)產(chǎn)出之和還要大的情形,如管理協(xié)同、經(jīng)營協(xié)同、財務(wù)協(xié)同等。我們認為,效率理論在解釋企業(yè)并購動機方面是強有力的。但是,并購動機到底起因于何種意義上的協(xié)同效應(yīng)和效率改進,則是值得深入考慮與分析的;另一方面,效率理論主要從擴大生產(chǎn)規(guī)模宏觀經(jīng)濟和釋放剩余管理資源提高管理效率兩方面來說明問題,所解釋的范疇是有限的,企業(yè)并購動因與效應(yīng)不僅僅限于此。

2.1 財務(wù)協(xié)同效應(yīng)理論

該理論認為,企業(yè)通過并購會帶來財務(wù)上的好處,具體地說就是有大量內(nèi)部現(xiàn)金流和少量投資機會的企業(yè)擁有超額現(xiàn)金流。有較低內(nèi)部資金生產(chǎn)能力和大量投資機會的企業(yè)需要額外的融資。這兩個企業(yè)合并可能會得到較低的內(nèi)部資金成本的優(yōu)勢。另一種觀點認為,并購后企業(yè)的舉債能力大于并購前兩個企業(yè)舉債能力之和,這就提供了投資收益的稅收節(jié)約。

2.2 經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)理論

該理論認為,建立在經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)基礎(chǔ)上的理論假設(shè)在行業(yè)中存在著規(guī)模經(jīng)濟的現(xiàn)象,如果在并購之前企業(yè)沒有形成規(guī)模經(jīng)濟,或者沒有達到理想的狀態(tài),則并購后就提供了這樣的效果:范圍經(jīng)濟時形成另一種形式的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。因為一個企業(yè)已經(jīng)具備了生產(chǎn)某些產(chǎn)品的能力,這種能力可能擴展使用到相關(guān)產(chǎn)品上。

3 理論

Mueller(1969)提出假設(shè),認為人的報酬決定于企業(yè)的規(guī)模。因此,人有動機通過收購使企業(yè)規(guī)模擴大,而忽視企業(yè)的實際投資收益率。Jensen和Meckling(1976)認為,部分問題使管理者容易喪失工作積極性,或?qū)е缕漕~外的消費,因為這種成本將由其他大多數(shù)的所有者承擔(dān)。Fama(1980)、Fama and Jensen(1983)認為,通過報酬安排、經(jīng)理市場、有效股票市場以及將企業(yè)所有權(quán)與控制權(quán)相分離的機制,可以減緩問題。當(dāng)這些機制都不足以控制問題時,接管將可能是最后的外部控制機制。因這一理論還產(chǎn)生了控制機制論、管理主義、驕傲假說等幾種并購理論。

理論實質(zhì)上源于管理層利益驅(qū)動?！皟蓹?quán)分離”后,控制權(quán)逐漸移位于管理層,他們?nèi)找娉蔀榻?jīng)濟生活中最有力的決策者。由于管理層目標與企業(yè)目標的內(nèi)在沖突,此時委托問題就變得非常突出,其變形就是管理層努力擴張企業(yè),以使他們的薪金、津貼和地位隨企業(yè)規(guī)模的擴大而提高。但是,理論關(guān)于并購問題的論述,僅是問題的表現(xiàn),而不是問題的解決方式。并購能否提高企業(yè)價值還值得質(zhì)疑。因為通常情況下,并購行為并不是由股東發(fā)起的,而是由并購公司董事會或者經(jīng)理代表股東策劃完成的。由于問題的存在,經(jīng)理人員在作出并購決策時,能否代表股東利益就值得懷疑。我們認為,作為問題解決辦法的并購理論僅僅說明了存在嚴重問題的企業(yè)將被并購,但收購后新的問題又將出現(xiàn)。這種并購會破壞管理層職位的穩(wěn)定性,從而有可能導(dǎo)致與企業(yè)長期利益相反的管理決策。在隨時存在并購?fù){下,管理層往往更注重企業(yè)短期效益而忽視任何與長期效益相關(guān)的投資決策。

4 新經(jīng)濟制度學(xué)理論

篇8

并購協(xié)同效應(yīng)及其測度

并購的協(xié)同效應(yīng)是指并購后新公司的業(yè)績增長要超過原來的并購雙方的業(yè)績增長的預(yù)期之和，影響協(xié)同效應(yīng)的重要指標是并購時付出的溢價，它代表了公司對并購協(xié)同效應(yīng)的要求。

要獲得協(xié)同效應(yīng)，一方面降低并購支付的價格，另一方面在于提高并購后企業(yè)的業(yè)績。而支付價格取決于并購時雙方談判、討價還價的結(jié)果。企業(yè)價值本質(zhì)上是企業(yè)資源配置和資源利用效率的體現(xiàn)，企業(yè)價值評估是指對企業(yè)股權(quán)或資產(chǎn)等標的作出的價值判斷，對企業(yè)的定價主要取決于對其未來收益的大小和時間的預(yù)期。

并購的價值創(chuàng)造應(yīng)定義為：

并購價值創(chuàng)造＝并購后企業(yè)價值－（買方獨立價值＋賣方獨立價值）

因此，要獲得協(xié)同效應(yīng)，進而創(chuàng)造企業(yè)價值在于并購后企業(yè)核心能力的提升，表現(xiàn)在并購后進一步削弱競爭對手的能力和并購后開拓新市場及搶占對手市場的能力。企業(yè)價值增值表現(xiàn)為增加并購后企業(yè)的凈現(xiàn)金流量。

協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)價值創(chuàng)造

并購整合

企業(yè)并購的最大威脅并非來自競爭對手，而是來自于自身。企業(yè)并購行為的結(jié)束，并不是并購戰(zhàn)略的結(jié)束，而是開端，或者說是剛剛進入關(guān)鍵階段，能否將并購的資源與原有的資源有效整合，決定著并購戰(zhàn)略的成敗。只有將兩者有效地整合在一起，才能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，降低企業(yè)成本，使企業(yè)獲得行業(yè)競爭優(yōu)勢，而要保持這種競爭優(yōu)勢，更在于培育具有可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)能力。

如果說人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)構(gòu)筑核心競爭力的關(guān)鍵，則并購后的人力資源整合就是并購成敗的關(guān)鍵所在。并購之后，被并購企業(yè)常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象，主要原因在于一些人員擔(dān)心新環(huán)境下的適應(yīng)性問題及整合過程中的摩擦與對抗。被并購企業(yè)的控制權(quán)轉(zhuǎn)移后，可能使部分員工產(chǎn)生消極和不正確的心理預(yù)期，管理者擔(dān)心權(quán)力的喪失等。如果處理不當(dāng)，往往會造成人才的流失，而大量人才的流失等于宣告并購的破產(chǎn)。因此，留住人才、穩(wěn)定人才進而整合人才，就成為人力資源整合中的首要問題，也是企業(yè)并購后持續(xù)發(fā)展的前提條件。

整合中的能力管理

篇9

[論文摘要]企業(yè)并購作為企業(yè)發(fā)展和擴張的一種手段已成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中越來越重要的組成部分，作為企業(yè)管理者必須對企業(yè)并購有全面的認識，尤其是對企業(yè)并購的動因。文章以我國的啤酒行業(yè)為例，對企業(yè)的并購動因進行分析，以求在并購實務(wù)中能為企業(yè)決策者們提供決策參考。

[論文關(guān)鍵詞]啤酒行業(yè)；并購；動因

一、引言

并購，是兼并(Merger)與收購(Acquisiton)的合稱，并購在經(jīng)濟學(xué)上的含義通常可解釋為一家企業(yè)以一定的成本和代價取得另一家或幾家獨立企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)和全部或部分資產(chǎn)所有權(quán)的行為。在實際中，并購(M＆A)通常包括公司接管以及相關(guān)的公司重組、公司控制、企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)變更等。自19世紀末20世紀初，世界上先后經(jīng)歷了五次大規(guī)模的并購浪潮，最近的一次自20世紀90年代末至今還在延續(xù)。近期國內(nèi)就有美國凱雷收購徐工，寶鋼并購八一鋼鐵、邯鄲鋼鐵、馬鋼股份海螺水泥并購巢東水泥，國美收購永樂電器，帝亞吉歐收購水井坊等并購事件。在競爭性經(jīng)濟條件下，企業(yè)只有不斷發(fā)展才能保持和增強其在市場中的相對地位，才能生存下去。一般情況下，企業(yè)可以選用兩種方式進行發(fā)展：(1)通過內(nèi)部投資新建方式擴大生產(chǎn)能力；(2)通過并購獲得行業(yè)內(nèi)原有生產(chǎn)能力。其中，并購是國際企業(yè)公認的效率較高、較迅速的方式。本文以我國啤酒行業(yè)為例，對企業(yè)的并購動因進行分析。

二、文獻回顧

對于企業(yè)并購行為，經(jīng)濟學(xué)家們作了大量研究，嘗試從不同角度分析企業(yè)并購的動因、效應(yīng)及如何實現(xiàn)自身發(fā)展或解決自身存在的問題，形成了諸多關(guān)于企業(yè)并購的理論。新古典綜合派有關(guān)并購動因的理論主要有規(guī)模效益理論、市場力假說及稅賦效應(yīng)理論。規(guī)模效益理論是指在一特定時期內(nèi)，企業(yè)產(chǎn)品絕對量增加時，其單位成本下降，從而提高利潤水平。市場力假說將企業(yè)并購的動因歸結(jié)于并購能夠提高市場占有率，由于市場競爭對手的減少，優(yōu)勢企業(yè)可以增加對市場的控制能力。稅賦效應(yīng)理論認為并購是由于一個企業(yè)有過多的賬面盈余，因而必須承擔(dān)高額稅收，為減輕稅收負擔(dān)而采取的行為，被兼并企業(yè)往往由于稅收負擔(dān)過重?zé)o法持續(xù)經(jīng)營而出售，由于虧損可以在若干年內(nèi)稅前彌補，一個有高額盈余的企業(yè)并購一個虧損企業(yè)，無疑會帶來稅收的好處。

由Weston提出的協(xié)同效應(yīng)理論認為公司并購對整個社會而言是有益的，這主要通過協(xié)同效應(yīng)體現(xiàn)在效率的改進上。所謂協(xié)同效應(yīng)，是指兩個公司實施并購后的產(chǎn)出比并購前兩個公司產(chǎn)出之和要大，即1+1>2，主要體現(xiàn)在經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)等方面。該假說主要為企業(yè)間的橫向并購提供了理論基礎(chǔ)。經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)來自于規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的來源主要是可以取得較低成本的內(nèi)部融資和外部融資，管理協(xié)同效應(yīng)主要來源于管理能力層次不同的企業(yè)合并所帶來效率的改善。

委托一理論對企業(yè)并購動因的解釋可歸納如下：并購可以降低成本。Manne(1965)認為并購事實上可以提供一種控制問題的外部機制，當(dāng)目標公司人有問題產(chǎn)生時，收購或權(quán)的競爭可以降低成本。而MueHer(1969)提出的假說認為人的報酬取決于公司的規(guī)模，因此人有動機通過收購使公司規(guī)模擴大，而忽視公司的實際投資收益率。

新制度經(jīng)濟學(xué)派認為并購的動因在于對并購后公司潛在效率的追求，包括節(jié)約交易費用、效率最優(yōu)化等。Coase(1937)提出的交易費用理論為理解公司并購提供了一個較有解釋力的基礎(chǔ)。Wiliamsion(1951)進一步發(fā)展了Coase的理論，深入研究了企業(yè)“縱向一體化”問題，認為縱向一體化有效地削弱了人的機會主義和有限理性，克服了環(huán)境的不確定性。

三、我國啤酒行業(yè)并購現(xiàn)狀及動因

我國的啤酒產(chǎn)業(yè)1978年時只有少數(shù)幾家啤酒廠，全國啤酒產(chǎn)量也只有40萬噸。20世紀80年代以年均遞增近30％的高速度增長，到1988年，在數(shù)量上已發(fā)展到813家，總產(chǎn)量上到656．4萬噸，僅次于美國、德國，名列世界第三，到1993年就躍居世界第二。1997～2002年間，我國啤酒產(chǎn)量年均增長7％，到2003年達到了2400萬噸，超過了美國，成為世界上最大的啤酒生產(chǎn)國和消費國。

2006年啤酒產(chǎn)量已達到3600萬噸。我國的啤酒人均消費水平也從1978年的5公升增長到2006年的27．6公升，與世界消費水平同步。以美國和日本為代表的成熟的啤酒行業(yè)集中度較高，幾大啤酒公司壟斷市場，占據(jù)全部銷量的80％～90％。20世紀90年代中后期以來，我國的啤酒企業(yè)通過一系列的兼并重組，中國啤酒行業(yè)的集中度得到一定的提高，國內(nèi)前十大啤酒生產(chǎn)商已占全國市場份額的6l％，但是青島、燕京、華潤三大巨頭的市場占有率之和僅為36％左右，市場上活躍的大多數(shù)還是區(qū)域性品牌，行業(yè)集中度有待于進一步提高。

青島啤酒公司自1995年以來在全國重要區(qū)域展開了一系列的收購兼并活動，已在魯、京、滬、粵、陜、蘇、閩等l7個省市設(shè)有近50多個啤酒生產(chǎn)分廠，在我國主要的經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)生產(chǎn)銷售不同檔次的各種品牌啤酒，2006年總產(chǎn)量達到500萬噸。燕京啤酒在1999年開始連連兼并30多家啤酒企業(yè)，2006年啤酒銷量已達300多萬噸，尤其公司通過在二級市場上幾次增持惠泉啤酒股權(quán)，公司持有惠泉啤酒有限售條件的股份1．25億股，占惠泉啤酒總股本的50．03％，為惠泉啤酒的絕對控股股東。華潤集團已將27家啤酒公司收至麾下，年生產(chǎn)能力突破350萬噸，產(chǎn)銷量超過220萬噸，國際著名啤酒廠商SAB是華潤啤酒集團的三個股東之一。華潤憑借雄厚的資本，先后并購沈陽“雪花”和四川“藍劍”兩大名牌。蘇格蘭紐卡斯爾啤酒股份有限公司以每股l0．5元人民幣的價格受讓重啤集團的國有股5000萬股，占重慶啤酒總股本的19．51％，股份轉(zhuǎn)讓完成后蘇紐公司成為重慶啤酒第二大股東。

通過前述各種經(jīng)濟學(xué)派對企業(yè)并購行為解釋，結(jié)合我國啤酒行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點，分析我國啤酒行業(yè)兼并重組動因如下：

第一，啤酒行業(yè)特點是典型的規(guī)模經(jīng)濟，通過并購，可以擴大市場規(guī)模，同時降低經(jīng)營成本。隨著企業(yè)市場規(guī)模的不斷擴大，單位成本呈下降趨勢，進而企業(yè)的利潤能夠不斷得到提高。因此，啤酒企業(yè)出于經(jīng)濟上理性的思考，追求企業(yè)不斷地做大做強。

第二，從國內(nèi)企業(yè)來講，我國大部分啤酒生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)銷售地域性嚴重，銷售網(wǎng)絡(luò)還是局限于本地區(qū)或者某一地區(qū)，其他地區(qū)占有率很低，同時還有一些地區(qū)的市場沒有得到開發(fā)。在這種形式下，一些企業(yè)把目標瞄向了自身市場以外的地區(qū)，通過并購重組其他地區(qū)的市場，打開銷售渠道，從而擴大自己的銷售，同時因為本地化生產(chǎn)，降低了成本。

第三，樹立品牌效應(yīng)。國內(nèi)啤酒行業(yè)生產(chǎn)能力目前相對過剩，供大于求，市場競爭激烈，導(dǎo)致低層次的價格競爭國外企業(yè)進入中國一般把目標定在了高端市場，它們追求的是品牌效應(yīng)。面對國外企業(yè)的沖擊，我國企業(yè)也正在改變營銷思路，實施品牌發(fā)展戰(zhàn)略。我國啤酒行業(yè)品牌的建立是循著一個思路：地方品牌、區(qū)域品牌、全國品牌到世界品牌。以全球化的觀點來考慮，品牌對于一個啤酒企業(yè)至關(guān)重要，這種情況下，通過并購優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，擴大了銷售范圍，同時也擴大了知名度，進而為進入中高端市場、進行品牌競爭減少了一些障礙，為企業(yè)拓展了一條長遠的發(fā)展道路。

第四，啤酒行業(yè)的并購重組可以實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，增強企業(yè)進入壁壘，建立優(yōu)勢的競爭地位。從啤酒產(chǎn)品本身來講，差異化非常困難，因此，啤酒企業(yè)在不斷的并購中完成企業(yè)的戰(zhàn)略布局，通過擴大企業(yè)規(guī)模以及提高企業(yè)的知名度，給同行業(yè)的競爭者或后進入者設(shè)置了障礙。由于地方保護及消費者偏好的問題存在，有實力的啤酒企業(yè)通過并購一個地區(qū)的啤酒企業(yè)，可以贏得市場的準入條件，以及地方政府優(yōu)惠的投資政策支持，進而可以控制市場資源，包括市場網(wǎng)絡(luò)資源、物質(zhì)資源、人力資源以及關(guān)系資源，這些優(yōu)勢資源是啤酒企業(yè)實現(xiàn)低成本、高效益、大規(guī)模的必要保障。

第五，提高市場份額市場份額代表著一個企業(yè)對市場的控制能力，市場份額的不斷擴大可以使企業(yè)獲得某種形式的壟斷，這種壟斷既能帶來壟斷利潤又能保持一定的競爭優(yōu)勢。如青島啤酒對全國各地的啤酒生產(chǎn)企業(yè)開展的橫向并購對提升青島啤酒的市場份額的影響最為直接，也最為顯著。青島啤酒在實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的同時，也提高了行業(yè)的集中程度，其市場占有率由最初的不到3％達到了現(xiàn)在的14％。

篇10

論文關(guān)鍵詞：財務(wù)評價；財務(wù)分析；風(fēng)險衡量；協(xié)同價值

并購是企業(yè)通過資本市場尋求擴張的最主要方式，并購的實施往往受到近期或長遠利益動機的驅(qū)使，而且與并購后的企業(yè)重整和新策略實施構(gòu)成統(tǒng)一整體。公司并購是一項復(fù)雜且蘊藏較大風(fēng)險的業(yè)務(wù)，它既能為并購方開創(chuàng)新的起點，也可能會使其進退維谷：如過分預(yù)期并購作用，并購后缺乏整合等。企業(yè)并購作為一種投資行為，其目標是尋求利潤最大化、每股收益最大化、企業(yè)價值最大化，其成功的標志是并購后公司價值超過并購前的價值。為最大限度減少并購風(fēng)險或避免對一家有吸引力的公司支付過高的價格，周密的財務(wù)評價、分析就顯得十分必要。在收購中要對被并購企業(yè)的價值按適當(dāng)?shù)姆椒ㄟM行評估，找到恰當(dāng)?shù)慕灰變r格，尋找成交價格，對買賣雙方來說都是極富創(chuàng)造性而又耗時費神的過程。在進行企業(yè)并購時，對目標企業(yè)的價值評估是并購交易的精髓，每一次成功并購的關(guān)鍵就在于如何確定并購中所能產(chǎn)生的協(xié)同價值，它決定著收購邀約中報價的上限。因此，找到一種合適的計算并購協(xié)同價值的方法，對兼并雙方而言，都十分重要。本文采用FCFF方法，通過對其各項指標進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，計算出兼并中所產(chǎn)生的協(xié)同價值。

一、企業(yè)并購的財務(wù)評價

1、財務(wù)分析

買方應(yīng)確定目標企業(yè)所提供的財務(wù)報告是否準確反映該企業(yè)的財務(wù)狀況，通過對資產(chǎn)、負債及提供的其他信息的審查，對公司的財務(wù)狀況進行分析。包括：(1)盈利能力分析。在利潤表中，從收入中逐一扣減各項成本費用、上繳稅金后便得到凈利潤，扣減項目的多少可以反映企業(yè)不同的經(jīng)濟信息。(2)資本結(jié)構(gòu)。企業(yè)短期負債、長期負債和所有者權(quán)益的比例反映了企業(yè)長期生存發(fā)展能力。并購企業(yè)可以從目標企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)中，判斷其抗風(fēng)險能力和融資能力。(3)資產(chǎn)變現(xiàn)能力。此指標反映企業(yè)短期償債能力高低，考察目標企業(yè)的資產(chǎn)流動性，可以分析其進入市場上市的可能性，對于以融資為目的的并購方來說，尤其應(yīng)分析目標企業(yè)流動資金數(shù)量及資產(chǎn)流動性等其它財務(wù)指標，以評價企業(yè)抗風(fēng)險能力。

2、決策分析

決策分析可參考下列指標：(1)每股收益。即每股盈利能力的變化，它是企業(yè)并購對企業(yè)影響的最終體現(xiàn)。在并購初期，每股盈利額往往比并購前有所下降，但通過對目標企業(yè)制定新的發(fā)展戰(zhàn)略，提高企業(yè)發(fā)展速度，盈利能力應(yīng)該逐步增長。(2)市場價格。市場上股價是企業(yè)盈利能力、經(jīng)營能力、發(fā)展前景的綜合反映，市價越高，并購方需投入的并購資金越多，同時是確定換股比例的依據(jù)，還可以確定出價高于市價的目標企業(yè)的潛在價值。

二、企業(yè)并購的風(fēng)險衡量

對企業(yè)并購風(fēng)險的衡量是決定投資風(fēng)險和確定貼現(xiàn)率的基礎(chǔ)，由于企業(yè)并購過程復(fù)雜、涉及面廣，對風(fēng)險進行預(yù)測、評估和控制是降低并購成本、取得并購成功的關(guān)鍵。并購風(fēng)險的衡量方法有收購風(fēng)險資本預(yù)算分析法、應(yīng)用標準差法和資本資產(chǎn)定價模型(CAPM)。

1、收購風(fēng)險資本預(yù)算分析法

采用收購風(fēng)險資本預(yù)算分析法進行衡量，通過設(shè)立一些指標來確定收購的可行性，尤其在跨國收購中，從收購者角度通過計算以本國貨幣衡量的稅后現(xiàn)金流，可以分析原始投資、各期現(xiàn)金流和殘值等因素對收購凈現(xiàn)值的影響。一般公式為：

在上式中：NPAFA為并購的凈現(xiàn)值；IFA為初始投資，包括本國貨幣計算的自有資金以及外幣借入資金折合為本國貨幣數(shù)；KFA為必要報酬率；CFFA為t時期對收購者有意義的現(xiàn)金流，即實際發(fā)生的稅后現(xiàn)金流?？鄢欢ū壤艚o子公司用于今后運作的部分后，按扣除后的匯率折算的現(xiàn)金流；SVFA為對收購者有意義的殘值，由被并購企業(yè)國外市場期望價值和資產(chǎn)計劃出售時預(yù)期匯率決定；t為時期；n為項目期望壽命。預(yù)期收益相關(guān)因素，包括無風(fēng)險利率和經(jīng)營風(fēng)險，在其他條件不變時，它們越低，企業(yè)經(jīng)營的市場價值就越高，這些風(fēng)險源于下列影響經(jīng)營成本和價值的不確定因素：各期現(xiàn)金流、每一時期留在外國的現(xiàn)金流比例、各期匯率、企業(yè)將來的市場價值、出售該企業(yè)的匯率水平。

我國企業(yè)跨國收購來源不同會產(chǎn)生不同的收購風(fēng)險、從而影響到并購活動的期望收益率。股本和債務(wù)的國內(nèi)成本受國內(nèi)無風(fēng)險利率影響，而國外無風(fēng)險利率影響國外借人資金的成本，當(dāng)國外資金成本較低時，實施跨國并購可適當(dāng)利用國外資金。

2、應(yīng)用標準差法

根據(jù)風(fēng)險報酬計算公式，在報酬率一風(fēng)險坐標上作出報酬風(fēng)險無差異曲線，加上最低報酬率和最大風(fēng)險容量限制，找出報酬一風(fēng)險可行區(qū)域。

3、資本資產(chǎn)定價模型(CAPM)

該模型以證券價格的系統(tǒng)風(fēng)險作為衡量工具，通過公司現(xiàn)在資產(chǎn)的貢獻與公司未來投資機會現(xiàn)值來評估公司的價值，在充分多樣化的投資組合下，資產(chǎn)的風(fēng)險與要求的收益率之間存在均衡關(guān)系而以此求得要求收益率來確定風(fēng)險條件下的公司價值。

三、并購的財務(wù)分析

本文應(yīng)用協(xié)同價值方法進行分析，所謂協(xié)同價值是指企業(yè)合并后業(yè)績提升所產(chǎn)生現(xiàn)金流量的凈現(xiàn)值。協(xié)同價值來源于協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)是兩個事物有機結(jié)合在一起，發(fā)揮出超過兩個事物簡單總和的聯(lián)合效果。對企業(yè)而言，企業(yè)并購后，新老產(chǎn)品、新舊業(yè)務(wù)、生產(chǎn)管理與市場營銷的各個領(lǐng)域，如具有內(nèi)在聯(lián)系，存在著資源共享性，互相就能起促進作用，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。通?？梢詮某杀竟?jié)約、收入提升、工藝改進、財務(wù)策劃和稅收惠利等五種形式的協(xié)同效應(yīng)來考慮。

1、協(xié)同價值來源

(1)成本節(jié)約。這是最常見也是最易預(yù)測的協(xié)同效應(yīng)，常被稱為“確鑿的協(xié)同效應(yīng)”，即取得該效應(yīng)的可能性極大。通常，它源于企業(yè)合并后削減不必要的工作崗位、機器設(shè)備和相關(guān)的開支以及所產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。當(dāng)目標企業(yè)和并購企業(yè)處于同一國家，從事同一行業(yè)時，成本節(jié)約的空間尤為巨大。(2)收入提升。有時并購方和目標方通過合并可以取得較單個企業(yè)都高的銷售增長率。但由于收入提升包含著許多管理層無法控制的外生變量，所以其預(yù)測非常困難。(3)工藝改進。減少重復(fù)建設(shè)和批量采購可以節(jié)約成本，企業(yè)優(yōu)勢互補可以提高收入，而通過管理層實現(xiàn)先進的企業(yè)運作方式和核心技術(shù)在企業(yè)間的轉(zhuǎn)移。先進的企業(yè)運作方式的轉(zhuǎn)移可以是雙向的，并購方可以因為目標方某一方面尤為優(yōu)異而采取并購行動；相反，并購方如果掌握某項核心技術(shù)，也可以迅速提高目標方的業(yè)績。(4)財務(wù)策劃。收購方通常認為通過籌資完成并購交易可以降低其加權(quán)平均資本成本，嚴格地說，這稱不上并購動因。如果并購方或目標方企業(yè)可以更多地負債經(jīng)營的話，它們完全可以各自借款，然而有效的財務(wù)策劃確實可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。例如，如果并購使企業(yè)擴大到一定規(guī)模，在維持營運資金籌資要求和籌集現(xiàn)金上可產(chǎn)生顯著的經(jīng)濟效益，還可以從有利的資金頭寸中獲利。財務(wù)策劃的另一種方法是：并購可使目標方在不影響并購方資信等級的情況下以較低的利率再籌資，這種情況在金融系統(tǒng)內(nèi)最有可能發(fā)生，因為金融機構(gòu)通常規(guī)模大，可通過多角投資分散風(fēng)險。(5)稅收惠利。最常見的是將商標和知識產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移給稅率較低的附屬公司，其他潛在的協(xié)同效應(yīng)包括：在稅收優(yōu)惠地區(qū)集中采購再分散使用，將負債轉(zhuǎn)移到稅率較高的附屬公司，爭取合并后的稅收優(yōu)惠等。

綜上所述，產(chǎn)生協(xié)同價值的因素很多，其不確定性也各不相同。此外，要確定合理的并購價格還取決于目標方協(xié)同價值的計算是否建立在符合實際的假設(shè)之上。

2、協(xié)同價值的估算

運用FCFF方法估算協(xié)同價值。該方法的基礎(chǔ)是“現(xiàn)值規(guī)律”，即任何資產(chǎn)的價值等于其預(yù)期未來全部現(xiàn)金流量的現(xiàn)值總和。對公司而言，其價值應(yīng)等于用資本加權(quán)平均成本貼現(xiàn)公司自由現(xiàn)金流量的現(xiàn)值和。其一般形式為：

其中：FCFFt=第t年的自由現(xiàn)金流量，WACC=資本加權(quán)平均成本。

如果公司在n年后達到穩(wěn)定增長狀態(tài)，穩(wěn)定增長率為g，則該公司的價值是高速增長階段，它是預(yù)期FCFF的現(xiàn)值和高速增長階段末公司價值的現(xiàn)值之和。表示為：

其中，Ⅳ為期末值，即高速增長階段末的公司價值。TV=FCFF(1+g)／(WACC—g)，其中自由現(xiàn)金流量FCFF=EBIT(1-稅率)+折舊一資本性支出一追加營運資本。如果兼并前后都將目標公司作為一個獨立的經(jīng)濟實體來考慮，并購目標公司的市場價值為V0，并購后，考慮協(xié)同效應(yīng)對目標公司價值的影響，將FCFF模型中的各項指標進行相應(yīng)的調(diào)整，得到并購后目標公司的價值Vm。那么并購中由于協(xié)同效應(yīng)給目標公司所帶來的協(xié)同價值：Vs=Vm-V0

以下例來闡述兼并中協(xié)同價值的計算。預(yù)測期為5年，A、B公司屬于同一行業(yè)，基本資料見表1：

注：稅后債務(wù)成本=利率×(1一稅率)權(quán)益成本=風(fēng)險溢價XB系數(shù)+1O年期國債利率資本加權(quán)平均成本；WACC=權(quán)益成本×權(quán)益成本相應(yīng)比重+稅后債務(wù)成本×稅后債務(wù)成本相應(yīng)比重。

假定A公司欲兼并B公司。為了確定對B公司的合理報價，先從B公司所委托的投資銀行提供的B公司的基本資料人手。預(yù)測如下：收人增長率3％，銷售成本占銷售收入比率為55％，管理費用占銷售收入比率為20％，營運資本占銷售收入比率為22％，期末值增長率3％(見表2)。

將各年的自由現(xiàn)金流量以及上面計算得到的期末值16008折現(xiàn)，即可求得不考慮協(xié)同效應(yīng)時，B公司價值為：

現(xiàn)在，A公司認為兼并后，能夠使B公司經(jīng)營更有效率，提高其市場銷售能力。即協(xié)同效應(yīng)得到發(fā)揮。可以把這些變化加進FCFF模型中去。合并后的現(xiàn)金流預(yù)測中，可以考慮將其銷售收入增加一個合適的百分比，同時，適當(dāng)減小銷售成本／銷售收入以及管理費用／銷售收入的比率。至于增減多少，這就要求助于專業(yè)的評估機構(gòu)。為計算簡便，假定并購后銷售收入增長率在原有基礎(chǔ)上增加了兩個百分點，銷售成本／銷售收入以及管理費用／銷售收入的比率減小了一個百分點。由于A公司和B公司屬于同一行業(yè)，可以認為兼并后B公司具有與A公司相同的經(jīng)營風(fēng)險。由于A公司是買方，并將繼續(xù)存續(xù)，假定A公司具有理想的資本結(jié)構(gòu)，那么在股價中可以采用A公司的WACC作為B公司期望的加權(quán)平均資本成本(見表3)。

可求得考慮協(xié)同效應(yīng)時，公司價值為：

因此，可以得出兼并給B公司帶來的協(xié)同價值為：14618—13723=895萬元。這個值的含義是并購報價中A公司所能給B公司的最高溢價。超過這個價格，A公司將不會并購B公司。