導(dǎo)語：如何才能寫好一篇社區(qū)醫(yī)院盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：支氣管哮喘；社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)；無縫隙護(hù)理管理。

支氣管哮喘是一種氣道的慢性炎癥性疾病。是由肥大細(xì)胞、嗜酸性粒細(xì)胞和T淋巴結(jié)胞等多種細(xì)胞參與，大多在支氣管反應(yīng)性增高的基礎(chǔ)上由變應(yīng)原或其他因素引起不同程度的彌漫性支氣管痙攣、黏膜水腫、黏液分泌增多及黏膜纖毛功能障礙等變化。氣道炎癥引起易感者廣泛氣道狹窄和可逆性氣道阻塞癥狀，可自然或經(jīng)治療而緩解，并可導(dǎo)致氣道高反應(yīng)性。本研究采取從醫(yī)院社區(qū)無縫隙護(hù)理管理，對護(hù)理人員進(jìn)行規(guī)范化的培訓(xùn)，建立系統(tǒng)的監(jiān)控體系，對支氣管哮喘患者出院后實(shí)行全面管理，為患者提供長期的多種形式的、個(gè)體化的干預(yù)措施，探討其對支氣管哮喘患者規(guī)范用藥，提高自我護(hù)理和癥狀監(jiān)測水平。研究表明，支氣管哮喘患者由于缺乏對疾病相關(guān)知識的了解，可能會(huì)導(dǎo)致患者急性發(fā)作概率提高。為減少支氣管哮喘的急性發(fā)作次數(shù)、降低平均住院日、緩解部分患者住院難的問題及減輕經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，我院應(yīng)用社區(qū)無縫隙護(hù)理管理模式在支氣管哮喘患者中的護(hù)理實(shí)踐取得滿意的效果，現(xiàn)報(bào)告如下。

1資料與方法

1.1一般資料 選擇我院2013年1月～2014年4月在40例支氣管哮喘患者，隨機(jī)分為干預(yù)組和對照組各20例，男性34例，女性6例。合并慢性阻塞性肺疾病21例。入選標(biāo)準(zhǔn)：①年齡≥18周歲；②符合中華醫(yī)學(xué)會(huì)呼吸病學(xué)分會(huì)哮喘學(xué)組制定的《支氣管哮喘防治指南》中臨床緩解期哮喘診斷標(biāo)準(zhǔn)；③非激素依賴治療者.有正常的思維.語言和生活自理能力；④無嚴(yán)重的心肝腎疾病和功能不全。排除標(biāo)準(zhǔn)：①對吸入治療過敏或不能耐受；②孕婦和哺乳期婦女；③對本研究部支持不合作。入選40例患者，根據(jù)對象入組時(shí)間編號，采用隨機(jī)數(shù)字表將研究對象分成對照組和干預(yù)組各20例，對照組失訪5例，干預(yù)組失訪3例，實(shí)際樣本數(shù)對照組15例，干預(yù)組17例。兩組性別、年齡、病程比較，差異無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（均P>0.05）。

1.2方法 將我院住院的40例支氣管哮喘患者隨機(jī)分為干預(yù)組和對照組，每組20例。兩組均接受基本的健康教育和用藥指導(dǎo)，對干預(yù)組采用從醫(yī)院到社區(qū)無縫隙護(hù)理管理模式，與社區(qū)建立聯(lián)系定期到社區(qū)進(jìn)行知識講座和解答相關(guān)的疑難問題。

1.2.1對照組 對患者及家屬實(shí)施健康教育，內(nèi)容包括服用藥物指導(dǎo)、飲食指導(dǎo)、誘因的識別和預(yù)防、運(yùn)動(dòng)的指導(dǎo)、解答患者關(guān)于疾病知識的相關(guān)問題，并發(fā)放哮喘的相關(guān)宣傳資料。

1.2.2干預(yù)組 干預(yù)組除與對照組實(shí)施相同的健康教育外，根據(jù)患者的癥狀、病程及個(gè)性化需求，實(shí)施家庭訪視、電話隨訪、專家門診、健康教育講座等綜合干預(yù)措施。并在此基礎(chǔ)上接受為期半年的院外延續(xù)護(hù)理。將呼吸科護(hù)士中工作>10年的4名護(hù)士列入延續(xù)護(hù)理小組，并集中進(jìn)行相關(guān)理論知識及布地奈德福莫特羅粉吸入劑的吸入技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)，考核合格后方可參加延續(xù)護(hù)理小組。

1.2.3隨訪 出院時(shí)發(fā)放聯(lián)系卡，出現(xiàn)任何問題可直接與延續(xù)護(hù)理小組護(hù)士聯(lián)系，獲得咨詢與指導(dǎo)，電話隨訪1次/w，每月家庭訪視1次，護(hù)理干預(yù)主要內(nèi)容：心里干預(yù)。與患者交流，鼓勵(lì)患者進(jìn)行自我表達(dá)，和患者共同制定治療方案，提高患者治療的依從性。生活干預(yù)。監(jiān)督患者糾正不良生活方式，注意控制塵螨，避開花粉，禁養(yǎng)寵物，告知患者如有明確的過敏原，應(yīng)盡快脫離誘發(fā)環(huán)境，幫助患者找出致敏感食物并避免食用，飲食宜以優(yōu)質(zhì)蛋白質(zhì).多種維生素及糖類為主。指導(dǎo)患者在緩解期進(jìn)行適度的體育鍛煉，如走路，擴(kuò)胸運(yùn)動(dòng)，縮唇式呼吸和腹式呼吸等。藥物干預(yù)：督促患者遵照醫(yī)屬時(shí)服藥，指導(dǎo)患者正確服用平喘藥物（潑尼松、茶堿類）并觀察藥物不良反應(yīng)。對可能加重或誘發(fā)哮喘的藥物，應(yīng)避免或慎用，如普萘洛爾、阿司匹林等。家庭干預(yù)：加強(qiáng)對家屬的健康教育，教會(huì)患者家屬一般的哮喘防治知識，正確識別支氣管哮喘發(fā)作的初期癥狀（包括鼻癢.打噴嚏及胸悶等），學(xué)會(huì)支氣管哮喘急性發(fā)作的緊急應(yīng)對措施等。家中備有氧氣，給予患者合理飲食；支持患者在緩解期，針對過敏原做脫敏療法，應(yīng)用疫苗.菌苗及免疫增強(qiáng)劑。延續(xù)護(hù)理小組在每月隨訪時(shí)，根據(jù)哮喘學(xué)組制定的哮喘測試控制表對患者自我哮喘控制進(jìn)行測試，預(yù)約復(fù)診時(shí)間，由呼吸內(nèi)科醫(yī)生更改治療方案，延續(xù)護(hù)理小組根據(jù)該治療方案進(jìn)行個(gè)性化的指導(dǎo)。

1.2.4健康管理 延續(xù)護(hù)理干預(yù)組成員每月安排集中教育和哮喘防治經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，主要方法：成立哮喘之家，由醫(yī)護(hù)人員、患者、家屬、社會(huì)志愿者共同參與，安排健康講座2期/月，通常選擇星期三上午到社區(qū)，以講座、錄像、座談等方式進(jìn)行，系統(tǒng)講解哮喘常識，學(xué)習(xí)和掌握各種藥物吸入裝置的正確使用方法等；開展由醫(yī)生與患者之間互動(dòng)，同時(shí)進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流。督促患者每月至少參加1期培訓(xùn)。

1.3評價(jià)方法 出院3個(gè)月后進(jìn)行健康知識調(diào)查，出院6個(gè)月后進(jìn)行哮喘評分問卷調(diào)查，統(tǒng)計(jì)因支氣管哮喘急性發(fā)作住院治療的次數(shù)。

1.4統(tǒng)計(jì)學(xué)方法 采用SPSS 13.0軟件進(jìn)行統(tǒng)計(jì)學(xué)分析，應(yīng)用t檢驗(yàn)，檢驗(yàn)水準(zhǔn)α=0.05。

2結(jié)果

干預(yù)后兩組健康知識得分，哮喘評分，住院次數(shù)比較，見表1

3討論

哮喘治療的新概念認(rèn)為，哮喘治療目標(biāo)不只限于盡快控制哮喘急性加劇，而且應(yīng)預(yù)防和減少反復(fù)發(fā)作，延續(xù)護(hù)理干預(yù)是住院護(hù)理的延續(xù)，是以護(hù)理人員為核心，將患者的護(hù)理從醫(yī)院延續(xù)到社區(qū)。并更有針對性鞏固患者的治療效果。盡管支氣管哮喘不能根治，但通過有效的管理和護(hù)理，可以實(shí)現(xiàn)哮喘的控制?；颊邔ο嚓P(guān)知識的掌握、峰流速儀、定量霧化儀（簡稱MDI）及平喘藥物的使用等方面均明顯優(yōu)于對照組，其年平均醫(yī)療費(fèi)用、哮喘重度及危重度急性發(fā)作次數(shù)明顯降低。

總之，哮喘的延續(xù)護(hù)理已成為哮喘防治工作中不可缺少的重要組成部分，延續(xù)護(hù)理需要多專業(yè)團(tuán)隊(duì)合作。對支氣管哮喘患者實(shí)施從醫(yī)院到社區(qū)無縫隙護(hù)理管理模式，自我護(hù)理行為的形成與固化、減少急性發(fā)作次數(shù)、降低平均住院日、緩解部分患者住院難的問題及減輕經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)等具有實(shí)際的臨床意義[1-3]。

參考文獻(xiàn)：

[1]張紅玲.支氣管哮喘患者的護(hù)理[J].中國保健營養(yǎng)，上旬刊，2013，5.

篇2

但厲兵秣馬者眾，敢于嘗鮮者寡。目前，社會(huì)資本主要集中于以養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)運(yùn)營為主的養(yǎng)老地產(chǎn)。活躍的投資機(jī)構(gòu)主要包括房地產(chǎn)企業(yè)、保險(xiǎn)企業(yè)，以及民營養(yǎng)老服務(wù)機(jī)構(gòu)。

養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)是片藍(lán)海，處處充滿著機(jī)遇，也時(shí)時(shí)伴隨著風(fēng)險(xiǎn)。要想享受養(yǎng)老服務(wù)市場帶來的機(jī)遇，必須建立行之有效的商業(yè)模式。

解析要素，設(shè)計(jì)模式

商業(yè)模式設(shè)計(jì)不僅需要緩解和規(guī)避產(chǎn)業(yè)的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，更要為企業(yè)帶來持續(xù)的經(jīng)濟(jì)收益和競爭優(yōu)勢。商業(yè)模式是特定業(yè)務(wù)為顧客、企業(yè)創(chuàng)造與傳遞價(jià)值的系統(tǒng)呈現(xiàn)。在考慮外部產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素條件下（如產(chǎn)業(yè)政策、市場規(guī)模等），養(yǎng)老服務(wù)產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式設(shè)計(jì)應(yīng)該聚焦于價(jià)值主張、關(guān)鍵資源、業(yè)務(wù)平臺(tái)和盈利模式四大關(guān)鍵要素。

開發(fā)價(jià)值主張

有力而聚焦的價(jià)值主張是商業(yè)模式的基石，它包含確定目標(biāo)顧客、凝煉價(jià)值訴求，以及開發(fā)產(chǎn)品/服務(wù)組合，可以形象地表述為“找對人、說對話、做對事”。

確定目標(biāo)顧客

產(chǎn)業(yè)中的目標(biāo)顧客，可以依據(jù)需求層次與生活自理能力分為四類典型目標(biāo)客戶群。

低端自理型老人群體，是絕大多數(shù)政府和社會(huì)福利性質(zhì)養(yǎng)老院所面對的目標(biāo)顧客，它們在最低成本約束下提供基本養(yǎng)老服務(wù)，如老人床位、基礎(chǔ)看護(hù)、娛樂等生活設(shè)施與服務(wù)。低端介護(hù)型老人群體成為中小規(guī)模民營養(yǎng)老服務(wù)機(jī)構(gòu)的主要服務(wù)對象，是以靈活服務(wù)、個(gè)性需求為特點(diǎn)的中低端養(yǎng)老服務(wù)產(chǎn)業(yè)的“長尾市場”。

高端自理型和高端介護(hù)型兩類群體，一般具有較高文化水平和購買能力，幾乎沒有家庭負(fù)擔(dān)（如照看孫輩、資助子女等），因而有比較廣泛的興趣愛好和社交圈子，在生活和消費(fèi)理念上更能夠接受新式觀念。他們應(yīng)是行業(yè)重點(diǎn)關(guān)注對象。

凝煉價(jià)值訴求

價(jià)值訴求反映企業(yè)為顧客提品或服務(wù)所包含的核心利益，超越產(chǎn)品或服務(wù)形態(tài)本身。

以產(chǎn)權(quán)銷售為內(nèi)核的養(yǎng)老地產(chǎn)項(xiàng)目，對目標(biāo)顧客而言，不僅意味著擁有獨(dú)立、舒適的居住條件，可能還包含“老有所居、老有所依”的人生成就，以及可供遺贈(zèng)子孫的增值資產(chǎn)。

以保健療養(yǎng)為賣點(diǎn)的養(yǎng)老服務(wù)項(xiàng)目，其價(jià)值訴求重點(diǎn)可能并不在于是否從產(chǎn)權(quán)上擁有住所，而是作為尊貴會(huì)員所享受的定制化服務(wù)。

企業(yè)應(yīng)該針對已確定的目標(biāo)顧客，在深入調(diào)研和分析其需求特征的基礎(chǔ)上，開發(fā)具有吸引力的價(jià)值訴求。

設(shè)計(jì)產(chǎn)品/服務(wù)組合

產(chǎn)品或服務(wù)是企業(yè)向顧客交付價(jià)值的載體，也是顧客購買的核心內(nèi)容。在養(yǎng)老服務(wù)產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品或服務(wù)都是以組合的形式出現(xiàn)。無論是養(yǎng)老地產(chǎn)，還是地產(chǎn)養(yǎng)老，都表現(xiàn)為“居住環(huán)境+生活服務(wù)”的硬產(chǎn)品和軟服務(wù)組合。

在硬產(chǎn)品方面，核心要素包括居住小區(qū)選址/規(guī)模、產(chǎn)品形態(tài)（產(chǎn)權(quán)銷售/會(huì)員制/租賃）、居住條件、醫(yī)療與娛樂配套設(shè)施，以及定價(jià)策略等方面；在軟服務(wù)方面，護(hù)理團(tuán)隊(duì)服務(wù)水平、醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)規(guī)模及服務(wù)能力，以及日常起居綜合服務(wù)品質(zhì)等是關(guān)鍵因素。

不同顧客對產(chǎn)品/服務(wù)組合各要素的匹配要求存在差異。例如自理型老人對居住空間私密性、娛樂及理療設(shè)施完備性的關(guān)注更多，而介護(hù)型老人更關(guān)注居住小區(qū)的護(hù)理水平、醫(yī)療服務(wù)能力等。

整合關(guān)鍵資源

關(guān)鍵資源是企業(yè)商業(yè)模式持續(xù)競爭力的來源，它涵蓋企業(yè)掌握的核心資源與能力。養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)的參與企業(yè)大致可以分為保利、萬科、復(fù)星等為代表的“房企系”，新華保險(xiǎn)、泰康人壽、中國人壽等為代表的“險(xiǎn)企系”，以及其他民營養(yǎng)老服務(wù)機(jī)構(gòu)。

不同的企業(yè)類型具備各自的核心資源和能力。對于地產(chǎn)開發(fā)商而言，其核心資源在于地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)驗(yàn)、與地方政府良好合作關(guān)系，具備地產(chǎn)項(xiàng)目短期融資、開發(fā)與管理、物業(yè)服務(wù)等方面能力；保險(xiǎn)企業(yè)則具有壽險(xiǎn)產(chǎn)品開發(fā)管理、醫(yī)療保險(xiǎn)與服務(wù)等領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)，具備運(yùn)用保險(xiǎn)資金長線投資、進(jìn)行長期經(jīng)營和開發(fā)養(yǎng)老服務(wù)周邊產(chǎn)品的能力。

其他民營養(yǎng)老服務(wù)機(jī)構(gòu)，具備更準(zhǔn)確地把握和理解養(yǎng)老市場顧客需求，更高效地開展機(jī)構(gòu)運(yùn)營和價(jià)值輸出，更寬泛地銜接社會(huì)資源的核心資源，并具有形成差異化競爭模式、服務(wù)利基市場，以及通過個(gè)性化產(chǎn)品開發(fā)，識別并滿足“長尾需求”的能力。

例如上海親和源公司開發(fā)的養(yǎng)老社區(qū)采取“銷售+持有運(yùn)營”方式運(yùn)作，前期自主進(jìn)行養(yǎng)老社區(qū)的開發(fā)和運(yùn)營，并采取會(huì)員制發(fā)售，進(jìn)而在后期將更多資源投入到社區(qū)服務(wù)管理。

打造業(yè)務(wù)平臺(tái)

任何優(yōu)勢資源和能力都可能伴隨著短板。

從產(chǎn)業(yè)發(fā)展層面看，養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)發(fā)展“前途光明、道路模糊”，其本質(zhì)原因是參與市場角逐的各類型企業(yè)群與生俱來的典型優(yōu)勢和劣勢。因此，打造具備核心競爭力的特色業(yè)務(wù)平臺(tái)，是彌補(bǔ)企業(yè)競爭資源短板、創(chuàng)新養(yǎng)老服務(wù)產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式的核心內(nèi)容。無論是企業(yè)價(jià)值主張，還是關(guān)鍵資源，都需要通過特定的運(yùn)營流程和體系進(jìn)行高效率配置和最大化呈現(xiàn)，這就需要企業(yè)通過業(yè)務(wù)協(xié)同和戰(zhàn)略合作的方式打造業(yè)務(wù)平臺(tái)。

戰(zhàn)略合作 通過戰(zhàn)略合作實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢資源互補(bǔ)是快速獲取綜合競爭力的不二法則。擅長地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)運(yùn)營與物業(yè)管理的房地產(chǎn)企業(yè)可能在老人護(hù)理、保健理療方面存在資源和能力缺陷，同時(shí)在養(yǎng)老服務(wù)產(chǎn)業(yè)開展長期運(yùn)營中也并無經(jīng)驗(yàn)和資金方面的優(yōu)勢。

那么，企業(yè)可以通過選擇具備相應(yīng)資源優(yōu)勢的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，打造養(yǎng)醫(yī)結(jié)合專業(yè)團(tuán)隊(duì)，或引入純粹財(cái)務(wù)投資機(jī)構(gòu)參與，規(guī)避中長期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。萬科在開發(fā)杭州某地產(chǎn)項(xiàng)目時(shí)，通過向當(dāng)?shù)刭Y質(zhì)最好的醫(yī)療機(jī)構(gòu)無償贈(zèng)送社區(qū)醫(yī)院房屋產(chǎn)權(quán)，在小區(qū)開辦社區(qū)醫(yī)院，從而帶動(dòng)該項(xiàng)目銷售量價(jià)雙升。上海親和源則引入美國摯信資本作為財(cái)務(wù)投資機(jī)構(gòu)，也是有效緩解長期投資壓力的戰(zhàn)略布局。

業(yè)務(wù)協(xié)同 養(yǎng)老服務(wù)產(chǎn)業(yè)投資周期長、單位回報(bào)率低，使企業(yè)很難依靠會(huì)員費(fèi)、租賃費(fèi)、服務(wù)費(fèi)等常規(guī)業(yè)務(wù)收入，以及政府可能提供的一次性運(yùn)營補(bǔ)貼、床位補(bǔ)貼或稅費(fèi)優(yōu)惠來獲利。在養(yǎng)老服務(wù)產(chǎn)業(yè)，以目標(biāo)顧客群為圓心，將針對養(yǎng)老群體的各類業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)同，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利最大化的重要手段。

在業(yè)務(wù)協(xié)同方面，“險(xiǎn)企系”的資金和業(yè)務(wù)屬性與養(yǎng)老服務(wù)產(chǎn)業(yè)更加匹配：一方面可以銜接醫(yī)療保險(xiǎn)、護(hù)理保險(xiǎn)等養(yǎng)老保險(xiǎn)產(chǎn)品，開展交叉銷售和捆綁銷售；另一方面，帶動(dòng)護(hù)理服務(wù)、老年科技產(chǎn)品、老年旅游服務(wù)等產(chǎn)業(yè)，延伸養(yǎng)老保險(xiǎn)產(chǎn)品價(jià)值鏈。

設(shè)計(jì)盈利模式

盈利模式是界定企業(yè)以利潤形式為自身和股東獲取價(jià)值的方式，它將復(fù)雜財(cái)務(wù)公式提煉為盈利生成過程中最關(guān)鍵的四大變量：收益模式、成本結(jié)構(gòu)、目標(biāo)單元盈余和資源周轉(zhuǎn)率。養(yǎng)老服務(wù)產(chǎn)業(yè)的盈利模式大致可歸為產(chǎn)品主導(dǎo)型、服務(wù)主導(dǎo)型和混合型三類。

產(chǎn)品主導(dǎo)型 以高端自理型老人為目標(biāo)顧客群，通過老年公寓等地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)、銷售和管理獲得一次性收益。由于房屋產(chǎn)權(quán)銷售有效覆蓋社區(qū)開發(fā)建設(shè)成本，因而產(chǎn)品主導(dǎo)型養(yǎng)老服務(wù)的單位盈余水平很高，而資源周轉(zhuǎn)率很低。影響產(chǎn)品定價(jià)的成本因素主要是社區(qū)開發(fā)建設(shè)和管理成本。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)是產(chǎn)品主導(dǎo)型養(yǎng)老服務(wù)的主要提供方。

服務(wù)主導(dǎo)型 由于保監(jiān)會(huì)明確規(guī)定保險(xiǎn)公司不得以投資不動(dòng)產(chǎn)為目的，參與或變相參與一級土地開發(fā)。因此，保險(xiǎn)企業(yè)介入養(yǎng)老服務(wù)產(chǎn)業(yè)主要以服務(wù)主導(dǎo)型盈利模式為主。通過建設(shè)老年社區(qū)，以會(huì)員制的方式吸引高端介護(hù)型老人為主體的養(yǎng)老人群。服務(wù)主導(dǎo)型盈利模式不涉及到產(chǎn)權(quán)售賣與轉(zhuǎn)讓，因而資源周轉(zhuǎn)率高，但單位盈余水平低；以服務(wù)成本和管理成本為主體的成本結(jié)構(gòu)，決定了規(guī)模效益是其獲利的重要保障。

混合型 以床位租賃費(fèi)、外加管理/服務(wù)費(fèi)為主要收益，主要面向低端自理型老人群體，能夠獲得一定程度的政府補(bǔ)貼。民營養(yǎng)老服務(wù)機(jī)構(gòu)以建設(shè)養(yǎng)老院為載體，以最具經(jīng)濟(jì)性方式提供基礎(chǔ)服務(wù)，通過較低運(yùn)營成本，獲取規(guī)模效益的方式實(shí)現(xiàn)盈利。

無法對抗的風(fēng)險(xiǎn)

在機(jī)遇背后，養(yǎng)老服務(wù)產(chǎn)業(yè)也隱藏著相互影響的風(fēng)險(xiǎn)：政策、金融、市場和傳統(tǒng)文化。這些風(fēng)險(xiǎn)，僅僅依靠商業(yè)模式設(shè)計(jì)是無法規(guī)避的。

政策風(fēng)險(xiǎn) 政策風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在政策有效性和穩(wěn)定性兩方面。國家出臺(tái)了一些養(yǎng)老服務(wù)相關(guān)政策，但是令人遺憾的是，地方政府并沒有相應(yīng)出臺(tái)具備系統(tǒng)可操作性的配套實(shí)施辦法及措施。中央政策如何有效地影響市場，還存在諸多的不確定性因素。

金融風(fēng)險(xiǎn) 養(yǎng)老服務(wù)產(chǎn)業(yè)一次性投入高，回報(bào)周期長。普通養(yǎng)老地產(chǎn)社區(qū)的建設(shè)周期一般為3～5年，建成后可運(yùn)營50年左右。開發(fā)企業(yè)不僅面臨住宅開發(fā)的一次性投入，還有醫(yī)療服務(wù)中心、老年活動(dòng)中心等醫(yī)護(hù)、娛樂等配套設(shè)施和服務(wù)的持續(xù)投入。

若在出租率和預(yù)付費(fèi)水平不確定的情況下，企業(yè)試圖通過長期運(yùn)營獲得收益將面臨極大金融風(fēng)險(xiǎn)。保利北京和熹會(huì)預(yù)計(jì)需要運(yùn)營30年才能收回成本。其負(fù)責(zé)人也承認(rèn)：“現(xiàn)在所收的會(huì)員費(fèi)不要說土地成本和建筑成本，連裝修成本都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠?！?/p>

若養(yǎng)老地產(chǎn)項(xiàng)目沒有得到土地出讓及相關(guān)稅費(fèi)優(yōu)惠，以及政府補(bǔ)貼等政策扶持，僅僅以租賃和服務(wù)幾乎不可能實(shí)現(xiàn)盈利。

市場風(fēng)險(xiǎn) 北京養(yǎng)老助殘服務(wù)管理中心，北京首個(gè)社區(qū)養(yǎng)老“服務(wù)托管”模式試點(diǎn)機(jī)構(gòu)，在獲得免費(fèi)設(shè)備和場地等政府優(yōu)惠政策之后，于2013年7月正式營業(yè)。但它在試運(yùn)營以來卻不得不面對虧損的尷尬；北京某地產(chǎn)商開發(fā)建設(shè)“只租不售”老年公寓，擁有110個(gè)公寓單位，但開盤近五個(gè)月也才出租6戶。養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)的潛在需求很大，但有效需求不足，市場風(fēng)險(xiǎn)仍然很大。

中國老齡化處在城鄉(xiāng)二元經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、社會(huì)整體發(fā)展水平不高的背景之下。已進(jìn)入或即將進(jìn)入老齡化社會(huì)的國家中，中國“未富先老”現(xiàn)象更為嚴(yán)重。2014年，中國企業(yè)職工月人均退休金為2082元。養(yǎng)老人群所掌握的財(cái)富較少，直接影響其購買力。

文化風(fēng)險(xiǎn) “養(yǎng)兒防老”是中華民族的傳統(tǒng)觀念，居家養(yǎng)老是幾千年延續(xù)下來的傳統(tǒng)習(xí)慣。如何將養(yǎng)兒防老變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)養(yǎng)老？如何讓習(xí)慣于居家養(yǎng)老的老人走進(jìn)老年公寓、老年社區(qū)？

篇3

作為全國首個(gè)地方性居家養(yǎng)老服務(wù)條例，北京市居家養(yǎng)老服務(wù)條例“首次明確了政府、企業(yè)、家庭、社會(huì)在養(yǎng)老上各自承擔(dān)的責(zé)任”，北京市民政局副局長、新聞發(fā)言人李紅兵這樣表示。

同時(shí)，政府應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)、支持、鼓勵(lì)企業(yè)和社會(huì)組織參與居家養(yǎng)老服務(wù)的提法， 也吸引了很多房地產(chǎn)企業(yè)的注意。

養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)本身就是許多房企已經(jīng)開始關(guān)注的新領(lǐng)域。居家養(yǎng)老，也讓不少房企看到了新的市場空間，當(dāng)然也有許多制約因素需要突破。

養(yǎng)老服務(wù)市場巨大

在西城區(qū)椿樹街道，中信國安投資有限公司在這里共建立了3個(gè)養(yǎng)老服務(wù)項(xiàng)目，其中19號院助老服務(wù)站和56號院養(yǎng)老護(hù)理所已經(jīng)建成。2月4日，記者來到19號院助老服務(wù)站時(shí)，遇到多位老人前來參觀體驗(yàn)。

據(jù)介紹，椿樹街道轄區(qū)面積1.09平方公里，戶籍人口3.94萬人，其中60歲以上老齡人口9136人，占戶籍人口總數(shù)的23%。而在老齡人口之中，80歲以上的占比超過20%。大量的老齡人口就產(chǎn)生了明顯的居家養(yǎng)老服務(wù)需求。

中信國安投資方面人士告訴記者，19號院、56號院的場所都由街道提供，養(yǎng)老服務(wù)主要輻射街道內(nèi)的自理及半自理老人?？紤]到老城區(qū)內(nèi)老人實(shí)際情況，助老服務(wù)站將推出“助餐、助浴、助潔、助急、助醫(yī)”等基礎(chǔ)居家護(hù)理等上門服務(wù)，服務(wù)站內(nèi)還為老人提供休息室、娛樂室。

2015年，中信國安投資有計(jì)劃在五環(huán)內(nèi)鋪開更多的養(yǎng)老服務(wù)點(diǎn)。

不止是市內(nèi)成熟社區(qū)有養(yǎng)老服務(wù)需求，郊區(qū)也成為房企拓展養(yǎng)老服務(wù)的必爭之地。

2月3日，北京今年首宗配建養(yǎng)老設(shè)施用地――順義新城17街區(qū)一地塊受到首創(chuàng)、龍湖、金融街等8家企業(yè)爭搶，最終首創(chuàng)以5.98億元加上現(xiàn)場競報(bào)2.6萬平方米限價(jià)房的條件成功拿地。該地塊剩余不到2.9萬平方米的純商品房部分，樓面價(jià)達(dá)到2萬元/平方米。這宗地塊內(nèi)就包括3.46萬平方米的養(yǎng)老設(shè)施。

此前如萬科在房山、中投發(fā)展在密云、東方太陽城在順義等都開始涉足養(yǎng)老服務(wù)。

萬科集團(tuán)高級副總裁毛大慶認(rèn)為，目前北京老齡人口呈現(xiàn)基數(shù)大、密度高、增長快三大特征。2012年北京60歲以上老人為263萬人，到2020年預(yù)計(jì)超過400萬人。且在“421”的家庭模式下，老年人空巢化趨勢明顯，高齡老人、獨(dú)居老人、失能失智老人增加。這也就產(chǎn)生了巨大的養(yǎng)老服務(wù)尤其是養(yǎng)老地產(chǎn)的巨大需求。

“醫(yī)療+養(yǎng)老”還缺中間的加號

按照北京市“9064”的養(yǎng)老服務(wù)模式，到2020年，90%的老年人在社會(huì)化服務(wù)協(xié)助下通過家庭照顧養(yǎng)老，6%的老年人通過政府購買社區(qū)照顧服務(wù)養(yǎng)老，4%的老年人入住養(yǎng)老服務(wù)機(jī)構(gòu)集中養(yǎng)老。

在業(yè)內(nèi)人士看來，居家養(yǎng)老服務(wù)和社區(qū)養(yǎng)老的界限并不是涇渭分明的，總體上都需要社區(qū)、社會(huì)化機(jī)構(gòu)提供必要的養(yǎng)老服務(wù)。而對于養(yǎng)老服務(wù)來說，首當(dāng)其沖的就是醫(yī)療服務(wù)。無論是居家養(yǎng)老、社區(qū)養(yǎng)老還是機(jī)構(gòu)養(yǎng)老，都需要“醫(yī)養(yǎng)結(jié)合”。

但在目前的條件下， 醫(yī)療服務(wù)和養(yǎng)老服務(wù)的結(jié)合還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。毛大慶就認(rèn)為，目前的醫(yī)療機(jī)構(gòu)和養(yǎng)老機(jī)構(gòu)互相獨(dú)立、自成系統(tǒng)，養(yǎng)老院不方便就醫(yī)，醫(yī)院里又不能養(yǎng)老。因此，在養(yǎng)老地產(chǎn)開發(fā)方面，政府應(yīng)房加強(qiáng)有關(guān)企業(yè)滿足老年人醫(yī)療、保健需求的整合能力。

毛大慶認(rèn)為，在朝陽區(qū)雙井，養(yǎng)老機(jī)構(gòu)恭和苑托管社區(qū)醫(yī)院的做法值得借鑒。牌照由政府頒發(fā)、醫(yī)生公開招聘，既面向養(yǎng)老機(jī)構(gòu)又對外開放。

對于更零散的居家或者社區(qū)養(yǎng)老服務(wù)站點(diǎn)來說，醫(yī)護(hù)人員的靈活執(zhí)業(yè)資格也是養(yǎng)老服務(wù)需要面對的一大問題。

北京一家養(yǎng)老機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人對記者表示，無論是新老社區(qū)，社區(qū)醫(yī)院或者社區(qū)服務(wù)站普遍面臨人手短缺的問題。對于養(yǎng)老服務(wù)機(jī)構(gòu)來說，有許多擁有執(zhí)業(yè)資格的醫(yī)護(hù)人員，“他們原來在三甲醫(yī)院都可以打針輸液，但是到了養(yǎng)老服務(wù)點(diǎn)，就不允許做?！边@位負(fù)責(zé)人呼吁，“醫(yī)護(hù)人員多點(diǎn)執(zhí)業(yè)應(yīng)該有條件放寬至養(yǎng)老機(jī)構(gòu)。”

中信國安投資養(yǎng)老事業(yè)部人士則對記者表示，養(yǎng)老機(jī)構(gòu)能獲準(zhǔn)提供基礎(chǔ)的醫(yī)療服務(wù)是好事，但同時(shí)也提出了相應(yīng)的保險(xiǎn)制度應(yīng)該完善。養(yǎng)老機(jī)構(gòu)的醫(yī)護(hù)人員應(yīng)該有專門的保險(xiǎn)，應(yīng)對服務(wù)中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。

社會(huì)化養(yǎng)老需要政府托底

無論是居家養(yǎng)老、社區(qū)養(yǎng)老，還是機(jī)構(gòu)養(yǎng)老，引入社會(huì)化力量，企業(yè)就需要考慮投入與產(chǎn)出的關(guān)系。

在順義新城17街區(qū)地塊成交前，一家中字號房企人士對記者表示，養(yǎng)老機(jī)構(gòu)如何運(yùn)營，企業(yè)盈利模式怎么構(gòu)建，是拿地必須考慮的問題?！拔覀兛床磺逋顿Y回報(bào)，就沒有報(bào)名拿地?！?/p>

有房企人士也表示，對于新項(xiàng)目中的養(yǎng)老設(shè)施，運(yùn)營回報(bào)率不是問題，但資產(chǎn)回報(bào)率就很低。這也成為目前房企探索養(yǎng)老業(yè)務(wù)的一大障礙。“這就是現(xiàn)在探索養(yǎng)老業(yè)務(wù)的以大房企居多的原因，回報(bào)率低，有的企業(yè)耗不起就不能踏足這個(gè)領(lǐng)域?！?/p>

上述中字號房企人士也建議，為鼓勵(lì)更多企業(yè)參與養(yǎng)老服務(wù)，政府出讓配建養(yǎng)老設(shè)施土地，應(yīng)該在出讓方式上讓利于企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)讓利于民。

一家在北京郊區(qū)開展了養(yǎng)老服務(wù)的房企負(fù)責(zé)人對記者談到，企業(yè)通過招拍掛拿到土地，按照企業(yè)的邏輯來運(yùn)作，高價(jià)土地最終將變成高價(jià)產(chǎn)品，無論是租是售，價(jià)格可 能都不會(huì)低。企業(yè)定價(jià)如果得不到市場響應(yīng)，一方面會(huì)造成直接的資源浪費(fèi)，養(yǎng)老設(shè)施達(dá)不到養(yǎng)老的目的；另一方面也可能影響未來更多企業(yè)的參與熱情。

不過對于配建養(yǎng)老設(shè)施的項(xiàng)目來說，還有平衡之術(shù)，可以通過項(xiàng)目中商品房的銷售彌補(bǔ)養(yǎng)老設(shè)施投入的不足。對于建設(shè)在成熟居民區(qū)特別是老城區(qū)的養(yǎng)老服務(wù)站來說，居民購買力不足是企業(yè)必須面臨的問題。

中信國安投資方面人士介紹，椿樹街道19號院和56號院的場所都是由街道提供，公司還從市里爭取到有關(guān)資金補(bǔ)助，其余設(shè)施改建、配備以及人力成本等由公司負(fù)擔(dān)。對于企業(yè)而言，有投入就要考慮產(chǎn)出，至少收支平衡。但在目前調(diào)研中，確實(shí)發(fā)現(xiàn)周邊居民支付能力較低的問題?！拔覀兛梢蕴峁?5塊錢的優(yōu)質(zhì)餐，但老人就習(xí)慣于5塊錢解決吃飯問題?！?/p>

篇4

以區(qū)域購物中心、生活中心、社區(qū)商業(yè)三個(gè)產(chǎn)品形態(tài)，包圍和服務(wù)旗下362個(gè)社區(qū)、40萬住戶、約300萬的社區(qū)人口，社區(qū)商業(yè)為主要突破口，盤活社區(qū)的用戶和數(shù)據(jù)資源，結(jié)合金融、生活等多樣化服務(wù)，由積累客戶到客戶管理。

1709.48億元，這是萬科在2013年的銷售數(shù)字，再一次刷新了行業(yè)紀(jì)錄，2014年這個(gè)數(shù)字目標(biāo)是2000億元。增量從哪里來？

2013年1月，萬科組建商用地產(chǎn)管理部，萬科副總裁毛大慶成為主要負(fù)責(zé)人。差不多一年時(shí)間，圣誕節(jié)的時(shí)候，第一個(gè)項(xiàng)目北京金隅萬科廣場開門營業(yè)。其實(shí)，過去三年間，萬科曾先后在北京、深圳、上海、佛山等地成立了商用物業(yè)管理有限公司，算是在社區(qū)方面早有摸索。

今年，萬科將有一批社區(qū)商業(yè)和區(qū)域購物中心陸續(xù)開業(yè)，商業(yè)地產(chǎn)模式陡然加速，在某種程度上或?qū)⒊蔀槿f科最大的增量來源。

從試驗(yàn)到實(shí)戰(zhàn)

現(xiàn)在有個(gè)共識，中國房地產(chǎn)市場已經(jīng)進(jìn)入“下半場”，告別暴利時(shí)代，趨于平緩運(yùn)行。有研究數(shù)據(jù)顯示，2018年前后，中國房地產(chǎn)市場將很有可能從增量市場轉(zhuǎn)為存量市場，銷售面積將出現(xiàn)歷史性拐點(diǎn)，步入平緩和下滑期。而且，未來5年內(nèi)，絕不排除房地產(chǎn)深度調(diào)整的可能性。當(dāng)游戲規(guī)則發(fā)生了變化，房地產(chǎn)企業(yè)都必須重新檢視自己存在的方式和策略時(shí)，萬科自然對未來趨勢也心知肚明。

拿北京市2013年賣的地來看，三分之二都是非住宅，而北京萬科買的11塊地中，9塊都不是純住宅用地。用毛大慶的話說，“王石也知道必須因時(shí)而動(dòng)，與時(shí)俱進(jìn)?！鞘芯C合配套服務(wù)商’也是王石提出來的?！边M(jìn)一步講，“萬科不僅要做商業(yè)，商用地產(chǎn)更是萬科轉(zhuǎn)型成為服務(wù)型企業(yè)的一個(gè)很重要的通道或者抓手。”

按照萬科的最終設(shè)想，產(chǎn)品形態(tài)被劃分為定位于區(qū)域型購物中心的萬科廣場、集中型社區(qū)商業(yè)的生活中心，以及定位于社區(qū)商業(yè)街的鄰里家。其中，萬科廣場是大型區(qū)域購物中心，體量為10萬平方米級，比如金隅萬科生活廣場，試營業(yè)當(dāng)天客流量就有6萬人；生活中心面積略小，約兩三萬平方米，也已經(jīng)有項(xiàng)目在運(yùn)行；鄰里家則為社區(qū)商業(yè)，比如北京新五街、杭州新街坊。

2013年開業(yè)的中糧萬科城在毛大慶眼中是一個(gè)標(biāo)志性項(xiàng)目，雖然圍繞社區(qū)，但體量上更接近一個(gè)大型區(qū)域購物中心，有7000戶居民，約2萬人口入住。

就像我們嘲笑買櫝還珠一樣，對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，最有價(jià)值的資產(chǎn)也不再是房子，而是居住在房子里的人。圍繞他們的需求做文章，才有更廣闊的前景。區(qū)域性購物中心，如能更加細(xì)致地分析客戶構(gòu)成和需求，針對性地提供獨(dú)特的服務(wù)，甚至能像社交網(wǎng)站一樣找到用戶的痛點(diǎn)，輔以極佳的用戶體驗(yàn)，就能把用戶牢牢固定在你的地盤上。難度在于，這方面缺乏可以參照的范本，做大還是做小、業(yè)態(tài)如何選擇、中端還是高端……這不僅要和先有的商業(yè)地產(chǎn)模式做區(qū)分，更要經(jīng)過一輪又一輪的調(diào)整，逐漸磨合。

萬科做商業(yè)地產(chǎn)，總裁郁亮在持續(xù)強(qiáng)調(diào)、副總裁毛大慶也在持續(xù)強(qiáng)調(diào)的是，主要以社區(qū)商業(yè)為主，因?yàn)檫@種模式低投入、穩(wěn)回報(bào)、低風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)模效應(yīng)更加明顯。盡管單個(gè)項(xiàng)目的收益率不一定很高，但是通過規(guī)模效應(yīng)的放大后，收益依然相當(dāng)可觀。更重要的是，社區(qū)商業(yè)能讓萬科這艘大船迅速調(diào)頭。

社區(qū)模式升級再造

2013年10月29日，萬科宣布出資超過30億港元認(rèn)購徽商銀行8.83986億股，一旦徽商銀行上市成功，萬科就是最大股東。萬科在公告中強(qiáng)調(diào)此次認(rèn)購是定位集團(tuán)的社區(qū)金融服務(wù)，開辟新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。深化社區(qū)服務(wù)的初衷顯露無疑，對于萬科這種典型的房地產(chǎn)公司來說，控股一家區(qū)域的城商行，不管是從整體的戰(zhàn)略布局上，還是短期利益提升上看，都是強(qiáng)勢加分項(xiàng)。

郁亮也在內(nèi)部郵件中稱，投資徽商銀行是在打造萬科的社區(qū)生態(tài)服務(wù)系統(tǒng)。說白了，長期來看，住宅開發(fā)仍是萬科的主營業(yè)務(wù)，不會(huì)改變。萬科做商業(yè)既是為了更好地做住宅業(yè)務(wù)，以社區(qū)商業(yè)為主，同時(shí)也為了尋找新的增長點(diǎn)。

萬科目前管理著362個(gè)社區(qū)、40萬住戶、約300萬的社區(qū)人口，未來5年將可能增加到500～600個(gè)社區(qū)，100萬住戶，約800萬的人口規(guī)模。這種體量轉(zhuǎn)化到社區(qū)金融上，真夠嚇人，未來可以怎么做？

可行的思路是盤活社區(qū)的用戶和數(shù)據(jù)資源，結(jié)合金融等多樣化的服務(wù)，為社區(qū)住戶帶來更多快捷、便利的顧問式服務(wù)。這也符合萬科轉(zhuǎn)型的需要，做配套，做增值，由積累客戶到客戶管理。

眼下萬科做的社區(qū)商業(yè)路徑同樣如此，即從社區(qū)住戶開始，藉由社區(qū)商業(yè)服務(wù)，建立一個(gè)強(qiáng)大的社區(qū)網(wǎng)絡(luò)，通過一個(gè)個(gè)強(qiáng)應(yīng)用，把社區(qū)里人的信息匯集起來，建立數(shù)據(jù)庫，計(jì)算商業(yè)價(jià)值。

2012年6月，“第五食堂”成為萬科旗下首家社區(qū)食堂，先是入住深圳坂田萬科城，之后逐步輻射。從東莞金域藍(lán)灣和北京長陽半島，到廈門金色悅城、上海尚源、深圳四季花城等項(xiàng)目，“第五食堂”成為萬科社區(qū)商業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)配置，是可以復(fù)制的品牌了。

繼“第五食堂”之后，2013年3月，北京萬科位于房山長陽鎮(zhèn)首個(gè)社區(qū)菜市場“幸福街市”開業(yè)，就近提供各類農(nóng)產(chǎn)品和食品，解決了片區(qū)7000戶居民的“菜籃子”問題。

更遠(yuǎn)的構(gòu)想，萬科對每個(gè)社區(qū)的配置是“五菜一湯”，即銀行、幸福街市、第五食堂，以及將要增設(shè)的洗衣店、社區(qū)醫(yī)院、超市等配套設(shè)施，形成閉環(huán)。最理想的狀況，住戶可以在小區(qū)外方圓一公里之內(nèi)，完成所有必需服務(wù)。

毛大慶給出的方案是“新建成的社區(qū)達(dá)到10萬平方米，都將計(jì)劃配備1000～1500平方米的生活配套。按照不同的社區(qū)定位，‘五菜一湯’的規(guī)模配比及品牌檔次分為基礎(chǔ)型、升級型、精品型等?！崩缫粋€(gè)社區(qū)項(xiàng)目，開始時(shí)是第五食堂和幸福街市，成熟后，則可以考慮以引進(jìn)品牌快餐/大型中餐和便利店（含生鮮）作為替代方案。

確定了社區(qū)商業(yè)的基本構(gòu)架后，萬科也嘗試更為專業(yè)的運(yùn)營方式，比如“五菜一湯”是從香港領(lǐng)匯基金學(xué)來的，現(xiàn)在則把它直接請進(jìn)來。2013年底，萬科和香港領(lǐng)匯基金簽訂戰(zhàn)略性合作意向書，擬定在2014年和2015年共同尋找中國零售業(yè)的投資機(jī)會(huì)。

領(lǐng)匯基金能給萬科帶來什么？

一是，管理經(jīng)驗(yàn)上；領(lǐng)匯擁有約102萬平方米零售設(shè)施，是香港最大零售設(shè)施業(yè)主，在零售物業(yè)的管理運(yùn)營方面可謂經(jīng)驗(yàn)豐富。

二是，產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)上；領(lǐng)匯將社區(qū)商業(yè)資產(chǎn)注入上市，開創(chuàng)了成功的社區(qū)商業(yè)盈利模式，對服務(wù)基層消費(fèi)者、迎合居民需求，也有獨(dú)到心得。

三是，資金渠道上；背靠政府和雄厚的物業(yè)資產(chǎn)，使領(lǐng)匯基金更容易獲得銀行貸款。資料顯示，2008年金融危機(jī)中，領(lǐng)匯獲得了13家銀行30億港元的銀團(tuán)貸款。

未來，在社區(qū)商業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問題上，萬科可以借鑒領(lǐng)匯的成功經(jīng)驗(yàn)，甚至可以引進(jìn)領(lǐng)匯作為管理方，通過統(tǒng)一規(guī)劃、集中管理樹立品牌形象，提升社區(qū)品質(zhì)。不難想象，萬科把所有資源聚攏起來后，未來的想象空間會(huì)有多大。

甚至都不需要想象：客戶住的房子、看病的醫(yī)院、吃飯的食堂、買菜的菜市場、購物的超市、刷的銀行卡，疊加一下是什么？完美的消費(fèi)者。萬科幾乎擁有用戶的任何信息、了解他的各種需求，甚至把控著他的時(shí)間節(jié)奏，也就是說，萬科可以看人下菜了。

當(dāng)占領(lǐng)市中心、新中心，開發(fā)各類商業(yè)綜合體、購物中心，已經(jīng)近于瘋狂，一個(gè)商業(yè)中心甚至被切割成十多個(gè)小商業(yè)區(qū)，人流被極大分散，集群效應(yīng)不再。此時(shí)逆勢而為，占領(lǐng)人口基數(shù)更加龐大、更具消費(fèi)能力的實(shí)體社區(qū)，打開一個(gè)與消費(fèi)者深入接觸的入口，進(jìn)而抓住社區(qū)顧客，形成深度互動(dòng)。對于像萬科這樣的以住宅為主的房地產(chǎn)公司來說，已經(jīng)成為極具充滿誘惑力和挑戰(zhàn)力的事。

篇5

第一步：拆解消費(fèi)者

一個(gè)好的店家，首先要非常了解消費(fèi)者，準(zhǔn)確洞悉消費(fèi)需求和各種變化。多數(shù)情況下，消費(fèi)者需求包含三個(gè)層次：基本需求、便捷需求和體驗(yàn)需求。

基本需求指人們?yōu)榱松婊蛏疃囈詾橄档奈镔|(zhì)或服務(wù)要求，比如吃飯、穿衣等。對于店家，基本需求是“利基市場”（Niche Market）—只要是賣吃的或穿的，就存在天然的消費(fèi)者群體。因?yàn)榛拘枨髮傩?，這類市場的供給能力往往非常豐富，競爭也較為激烈。

便捷需求指消費(fèi)者希望便利、快捷地達(dá)成交易，這往往與人們的社會(huì)屬性有關(guān)，居住的社區(qū)、工作的場所、經(jīng)常出沒的地方乃至電商配送能力等，都可能成為消費(fèi)者追求便捷性的要求。通常條件下，以消費(fèi)者為中心的方圓500米是最佳便捷消費(fèi)半徑，而方圓3公里可能是最大消費(fèi)半徑。當(dāng)然，這個(gè)判斷還要依據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)的屬性、交通便利、社區(qū)規(guī)模或電商的效率等情況分別看待。

體驗(yàn)需求指消費(fèi)者在交易過程中能夠產(chǎn)生的意外感覺，或?yàn)榱俗非竽撤N獨(dú)特性而產(chǎn)生的消費(fèi)意外。體驗(yàn)需求往往受消費(fèi)者心理因素驅(qū)動(dòng)，供需關(guān)系達(dá)成具有不確定性和臆斷性。廣告、品牌、口碑、試用或互聯(lián)網(wǎng)（微博、評測）等因素，都可能有助增加消費(fèi)者的體驗(yàn)需求。

由于人是一種社會(huì)化動(dòng)物，而且隨著社會(huì)流動(dòng)性增強(qiáng)、社交手段愈加豐富及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛應(yīng)用，當(dāng)消費(fèi)者身處不同環(huán)境時(shí)，他們的需求層次是有明顯不同的。準(zhǔn)確洞悉不同社會(huì)環(huán)境或市場特征，讀懂需求層次疊加，是開店的一大學(xué)問。

例如在居住的社區(qū)，基于生活保障的需求相對較高，其基本需求會(huì)更多指向超市、便利店、理發(fā)、小吃店、社區(qū)醫(yī)院等，便捷需求會(huì)起到相對重要的決定性作用。我們經(jīng)常看到，生活社區(qū)中大型超市往往寄生了很多生活保障類小店鋪、小區(qū)內(nèi)的便利店等，都是基本需求和便捷需求疊加后所產(chǎn)生的市場效應(yīng)。相反，如果一個(gè)賣驢肉火燒的小店鋪開在了社區(qū)內(nèi)較為偏僻的場所，則可能因?yàn)楸憬菪詥栴}而缺少獲利條件。

再如一線城市中的中央商務(wù)區(qū)，消費(fèi)者的基本需求或指向工作餐、便利店、咖啡店等，對便捷性的要求或更高。CBD一族或有很強(qiáng)烈的體驗(yàn)需求，或可能因此產(chǎn)生對美容塑身、健身、高端購物、格調(diào)餐廳等消費(fèi)欲望。因此講，商務(wù)區(qū)的需求更加多樣化。

店家應(yīng)對消費(fèi)疊加的能力構(gòu)成了其戰(zhàn)略定位、經(jīng)營策略、競爭策略和應(yīng)變能力等。而在電商崛起、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)日漸普及的今天，店家的選擇更加多樣化了。例如京東商城，最初在一線城市以銷售3C產(chǎn)品起家。這類產(chǎn)品通常不屬于基本需求，便捷性要求也不高，消費(fèi)者受互聯(lián)網(wǎng)上的產(chǎn)品評測、廣告、促銷、品牌吸引、免費(fèi)配送等因素影響，會(huì)產(chǎn)生很明顯的體驗(yàn)需求。但在三線以下城鄉(xiāng)，受條件所限，消費(fèi)者通過互聯(lián)網(wǎng)購買3C產(chǎn)品的便捷性和體驗(yàn)性都不強(qiáng)。

第二步：打造復(fù)合供給能力

當(dāng)?shù)昙乙M(jìn)入一個(gè)目標(biāo)市場區(qū)域時(shí)，首先要搞清楚那里的消費(fèi)者需求層次和特點(diǎn)，進(jìn)而設(shè)定自身的產(chǎn)品或服務(wù)的供給方式、經(jīng)營策略和競爭手段。按照店家提供的產(chǎn)品或服務(wù)的固有屬性，可將其供給能力劃分為高中低三個(gè)層次。

初級：緊抓剛需，搶占地段

如果店家提供的產(chǎn)品或服務(wù)只能滿足消費(fèi)者基本需求，經(jīng)營上要能夠緊緊抓住“利基市場”中的剛性需求。同時(shí)，應(yīng)能在經(jīng)營策略方面不斷提升消費(fèi)者的剛需依賴性。一些常見的營銷手段，如客戶激勵(lì)（會(huì)員計(jì)劃）、特別促銷、客戶懇談等或有助益。

優(yōu)勢經(jīng)營地段形成的便捷消費(fèi)優(yōu)勢對于初級供給層次十分重要，龐大且固定流量的客戶群體，總能幫助店鋪獲得消費(fèi)者關(guān)注與青睞。店家還可以采取免費(fèi)送貨等手段增加便捷性和與客戶交流的機(jī)會(huì)。換句話說，初級供給的競爭策略是，在滿足消費(fèi)者基本需求的基礎(chǔ)上努力疊加便捷性。

初級供給面對著人們的基本生活需求，這里通常不是電商的天下。從競爭和財(cái)務(wù)角度看，這類市場通常準(zhǔn)入門檻不高，競爭激烈，現(xiàn)金流而非單品毛利率往往成為店家競爭的關(guān)鍵，現(xiàn)金流也是店家的生命線。這就意味著，對于那些只提供初級供給而又缺乏足夠客流量和現(xiàn)金流支撐的店鋪而言，可能被團(tuán)購、折扣卡等電子商務(wù)網(wǎng)站綁架。事實(shí)上，對于這類店鋪，二者皆有風(fēng)險(xiǎn)。

對于現(xiàn)金流型業(yè)務(wù)，直營是一個(gè)良好的連鎖擴(kuò)張策略。

中級：注重體驗(yàn)，便捷制勝

對于缺乏“利基市場”效應(yīng)但又具有一定需求的體驗(yàn)消費(fèi)型產(chǎn)品或服務(wù)，如美容院（非美發(fā)）、電影院、咖啡廳、品牌時(shí)裝店、中高檔飯店、眼鏡店、租車等，豐富消費(fèi)者體驗(yàn)水平進(jìn)而培育出自己的“利基市場”，應(yīng)成為其經(jīng)營策略和差異化競爭手段。例如租車行業(yè)，在消費(fèi)者認(rèn)知度不高、信用評價(jià)體系不健全、車輛交付體系不完善等市場條件下，大量投放媒體廣告或借助互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)營銷的結(jié)果或許是低效的。這個(gè)階段，在潛在市場開設(shè)店鋪，通過營銷吸引消費(fèi)者，逐步在該區(qū)域市場培育出大量、穩(wěn)定的消費(fèi)者群體，待屬于自己的“利基市場”形成后再將線下業(yè)務(wù)搬至線上，或許是更為恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略選擇。

中級供給的兩個(gè)關(guān)鍵競爭要素是，不斷深化且觸手可及的消費(fèi)體驗(yàn)，便捷靈活的交付能力。如果店家無法讓消費(fèi)者產(chǎn)生親近你的感覺或想法，無法在消費(fèi)者不確定的需求產(chǎn)生時(shí)及時(shí)交付產(chǎn)品或服務(wù)，則可能面臨艱難的市場壓力。因此，品牌、商譽(yù)、客戶關(guān)系等應(yīng)成為店家的長期發(fā)展目標(biāo)。

中級供給適合兩條腿走路，線下業(yè)務(wù)相當(dāng)于革命根據(jù)地，是與區(qū)域內(nèi)消費(fèi)者接觸、互動(dòng)、交易甚至品牌傳播的場所。店家還應(yīng)關(guān)注線上，網(wǎng)絡(luò)營銷、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)乃至開設(shè)網(wǎng)店等技術(shù)或手段，都可以增強(qiáng)與消費(fèi)者的互動(dòng)，從而增加消費(fèi)者對店家的認(rèn)知。

由于并不存在天然的“利基市場”或剛需，中級供給的收入并不不確定，成本控制和毛利率水平則更為重要。要實(shí)現(xiàn)連鎖拓展，加盟或許是更好的選擇。

高級：剛?cè)嵯酀?jì)

如今，市場整體供大于求的狀況大大增強(qiáng)了買方力量。而事實(shí)上消費(fèi)者又日漸受到媒介多元化（特別是互聯(lián)網(wǎng)）的影響，處于非理想選擇狀態(tài)。換句話說，廠商都無法借助壟斷優(yōu)勢綁架消費(fèi)者，但消費(fèi)者的抉擇可能又依賴公共評價(jià)，形成主動(dòng)消費(fèi)與被動(dòng)選擇的雙重境地。例如，人們在網(wǎng)上購物時(shí)，往往十分關(guān)注賣家的信用評級，或關(guān)注其他消費(fèi)者的評價(jià)，也會(huì)參考一些專業(yè)的產(chǎn)品評測報(bào)告或媒介推薦。

在一個(gè)消費(fèi)者行為日漸“童話”般的年代，商家其實(shí)擁有了更為多樣化的產(chǎn)品與服務(wù)、商業(yè)模式、運(yùn)營管理等方面的創(chuàng)新空間。其中，通過資源整合實(shí)現(xiàn)軟硬嫁接、剛?cè)嵯酀?jì)，是創(chuàng)新的有效路徑之一。例如，紀(jì)錄片《舌尖上的中國》介紹了很多地方特色小吃，這些傳統(tǒng)店鋪久藏深巷，不為大眾所知。但透過《舌尖上的中國》，許多老店鋪一夜之間成為了全國性的品牌店，在很多消費(fèi)者心理萌生了體驗(yàn)消費(fèi)的欲望。這樣，一個(gè)原本只為基本需求服務(wù)的店鋪，形成了需求疊加。

所謂剛?cè)嵯酀?jì)，強(qiáng)調(diào)利用并整合現(xiàn)代媒介、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)及各類營銷渠道和平臺(tái)，一方面深度挖掘“利基市場”所在，使自身提供的產(chǎn)品和服務(wù)能夠廣泛影響人們的基礎(chǔ)消費(fèi)。另一方面，有效擴(kuò)展消費(fèi)者體驗(yàn)需求的范圍和層次，在文化、社交、情感、品牌等層面與消費(fèi)者建立核心利益關(guān)系。例如，霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）在1987年買下星巴克（Starbucks）時(shí)，它只是位于西雅圖的一家小咖啡公司，只賣咖啡豆，不賣飲料。那時(shí)，美國人對咖啡沒有特別鐘愛。舒爾茨希望把星巴克改造為“第三空間”，而不僅僅是一家咖啡店。他解釋說，“第一空間是家，第二空間是辦公地點(diǎn)。星巴克位于這兩者之間，是讓大家感到放松、安全的地方，是讓你有歸屬感的地方?！笔鏍柎脑谠噲D創(chuàng)造美國從來沒有真正擁有過的東西：咖啡生活。

一方面，星巴克豐富了咖啡飲品種類，這迎合了喝慣了可口可樂、吃慣了麥當(dāng)勞的美國人的飲食文化習(xí)慣。在星巴克，消費(fèi)者得到了可根據(jù)自己要求而配制的咖啡飲料（沒幾家零售商能忍受以下這樣的要求：“我要一個(gè)大杯的白巧克力摩卡，要低脂的、三份濃縮的、咖啡因含量中等的，要超辣的，少放點(diǎn)奶油。要快，我還有事呢”）。

另一方面，星巴克咖啡店加入了家和辦公室的許多元素，使消費(fèi)者來到這里可以根據(jù)自身喜好自由選擇一種適合自己的氛圍，人們享受到了星巴克的 環(huán)境，音樂、柔軟舒適的座椅、咖啡的香味和嘶嘶的蒸汽。舒爾茨說：“我們不是提供服務(wù)的咖啡公司，我們是提供咖啡的服務(wù)公司。”星巴克將這種氛圍最終演化為一種主流咖啡文化。公司元老奧林·史密斯（Orin Smith）說，“我們改變了人們生活的方式，改變了人們早上起床后的習(xí)慣，改變了人們享受的方法和約會(huì)的地點(diǎn)，這對我來說要比單純打造一家公司更重要?！?/p>

最后一公里的對決

電商崛起對傳統(tǒng)商業(yè)社會(huì)產(chǎn)生很大影響，但并未改變商業(yè)的基本交易規(guī)則——買賣依然存在，方式略有不同?，F(xiàn)在探討明日世界鹿死誰手還為時(shí)過早。因?yàn)?，電商自身還不成熟，行業(yè)整體還未找到合理持續(xù)的盈利模式。傳統(tǒng)店鋪式零售業(yè)在積極尋求轉(zhuǎn)型，有些已增加電商業(yè)務(wù)，有些則在品牌、客戶關(guān)系、供應(yīng)鏈、運(yùn)營、本地化服務(wù)等方面加大投入，以進(jìn)一步增強(qiáng)自身在特定區(qū)域市場中的賣方勢力。

事實(shí)上，對于一個(gè)成熟的商業(yè)社會(huì)而言，參與競爭的任何一方都必須不斷創(chuàng)新求變，以求贏得未來的競爭。這意味著，在從原材料到工廠再到商家的這條路上（B2B層面），如果是單純的商品或服務(wù)買賣關(guān)系，將不會(huì)有太多秘密可言。供給鏈愈加透明的趨勢實(shí)際上考驗(yàn)了商家的過程管理績效，大型零售商（無論是電商還是傳統(tǒng)零售商）應(yīng)該會(huì)獲得更為可觀的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

對于任何種類或形態(tài)的零售商，競爭的勝負(fù)將在最終交付給消費(fèi)者的一剎那間決出。而為了達(dá)到終點(diǎn)，商家必然會(huì)付出很多，特別是要依靠產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新去取悅消費(fèi)者。未來，商家與消費(fèi)者之間（B2C）的利益媾和過程將精彩紛呈，是為店鋪之間、電商之間、店鋪與電商之間競爭的焦點(diǎn)。以下幾個(gè)方面，值得我們關(guān)注。

第一，客戶關(guān)系而非客戶本身更重要。在最后一公里，電商與店鋪之間或各自之間競爭的核心是客戶關(guān)系?？v向看，商家要從滿足消費(fèi)者基本需求向增厚體驗(yàn)需求升級，追求銷售過程的“1+1”，諸如一人購買帶動(dòng)一個(gè)家庭，一次購買鏈接未來購買，一種購買關(guān)系其它購買。橫向看，商家應(yīng)關(guān)注消費(fèi)者信息整合，以等質(zhì)客戶的消費(fèi)鏈管理為導(dǎo)向，將銷售行為前置到過程中，實(shí)現(xiàn)真正意義上的精準(zhǔn)營銷。例如，銀行金卡客戶與豪華車銷售，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)與區(qū)域商戶等。客戶關(guān)系營銷將打破電商與店鋪之間的利益鴻溝，甚至借助信息技術(shù)手段，電商與店鋪、線下與線上的相互合作會(huì)成為共贏之舉。

第二，品牌平臺(tái)化。由于產(chǎn)業(yè)中上游會(huì)愈加扁平化、透明化，價(jià)格戰(zhàn)將日漸成為營銷噱頭。快捷且與眾不同的消費(fèi)體驗(yàn)會(huì)成為競爭的核心要素。品牌店家應(yīng)具備很強(qiáng)的類聚能力，使線上或線下的各類資源能夠?yàn)槠渌谩＠?，為解決配送問題，電商可能與線下某超市連鎖合作建立自提點(diǎn)。作為回報(bào)，電商的電子券或只能在制定線下超市使用。這類思考將我們引入一種境界，基于信息流而非商品流的戰(zhàn)略合作，將會(huì)促成越來越多的線上與線下合作，二者之間將為此搭建一個(gè)品牌強(qiáng)大的商業(yè)或服務(wù)交換平臺(tái)。