導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇供應(yīng)鏈的采購(gòu)管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

    [關(guān)鍵詞]供應(yīng)鏈采購(gòu);傳統(tǒng)采購(gòu);采購(gòu)管理

    []A [文章編號(hào)]2095-3283(2014)04-0113-03

    [作者簡(jiǎn)介]周思宇(1988-),女,吉林人,碩士研究生,研究方向:運(yùn)輸管理。

    一、供應(yīng)鏈采購(gòu)概述

篇2

[關(guān)鍵詞] 協(xié)同商務(wù)供應(yīng)鏈采購(gòu)管理

一、前言

采購(gòu)是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)銷(xiāo)售目標(biāo)，在充分了解市場(chǎng)要求的情況下，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力，運(yùn)用恰當(dāng)?shù)牟少?gòu)策略和方法，取得營(yíng)銷(xiāo)對(duì)路商品的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程。采購(gòu)成本是商品的成本與采購(gòu)過(guò)程中所耗各項(xiàng)費(fèi)用之和。采購(gòu)的成本直接影響到企業(yè)的利潤(rùn)和資產(chǎn)回報(bào)率，影響企業(yè)流動(dòng)資金的回籠速度。因此，原材料及零部件購(gòu)入的采購(gòu)成本在生產(chǎn)成本中占有重要的地位，一般達(dá)到銷(xiāo)售額30％左右。在傳統(tǒng)的采購(gòu)模式中，采購(gòu)的目的是為了補(bǔ)充庫(kù)存，即為庫(kù)存采購(gòu)。隨著全球經(jīng)濟(jì)的形成，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，競(jìng)爭(zhēng)方式已由原來(lái)企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。因此，在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下，采購(gòu)將由庫(kù)存采購(gòu)向以訂單驅(qū)動(dòng)方式進(jìn)行，以適應(yīng)新的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。我們知道制造訂單的需求是在用戶的需求訂單的驅(qū)動(dòng)下產(chǎn)生的，這種上下游協(xié)同采購(gòu)方式，可以使得供應(yīng)鏈系統(tǒng)能準(zhǔn)時(shí)響應(yīng)用戶的需求，同時(shí)也能較大的降低庫(kù)存成本。

二、協(xié)同商務(wù)理論

IBM的“網(wǎng)絡(luò)先生”派屈克曾就電子商務(wù)提出“3C”論,其中第三個(gè)”C”指Collaboration,即”協(xié)同”,是指不同地區(qū)的人們可以利用網(wǎng)絡(luò)條件在一起工作”。我們所說(shuō)的協(xié)同商務(wù)是一種供應(yīng)鏈管理思想。協(xié)同商務(wù)意味著不僅要將企業(yè)內(nèi)部部門(mén)之間,而且要將企業(yè)的合作伙伴、供應(yīng)商、分銷(xiāo)商和零售商甚至終端客戶聯(lián)系起來(lái),統(tǒng)一計(jì)劃和數(shù)據(jù)模式,形成動(dòng)態(tài)聯(lián)盟和協(xié)同。所有供應(yīng)鏈成員在統(tǒng)一計(jì)劃的運(yùn)作下,進(jìn)行產(chǎn)品的協(xié)同開(kāi)發(fā)、物料的協(xié)同采購(gòu)、生產(chǎn)、分銷(xiāo)和交付。供應(yīng)鏈上各成員尤其是企業(yè)和供應(yīng)商之間要形成以定單為中心的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈中所有企業(yè)的信息共享及業(yè)務(wù)協(xié)作,達(dá)成互動(dòng)、公平、雙贏的局面。

協(xié)同商務(wù)利用Internet技術(shù),整合企業(yè)的上下游產(chǎn)業(yè),以中心制造廠商為核心,將產(chǎn)業(yè)上游供應(yīng)商、產(chǎn)業(yè)下游供應(yīng)商、物流運(yùn)輸商、服務(wù)商及往來(lái)銀行進(jìn)行垂直一體化的整合,構(gòu)成一個(gè)電子商務(wù)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò),促成供應(yīng)鏈向動(dòng)態(tài)的、虛擬的、全球化的方向發(fā)展。它實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵是信息內(nèi)部處理并行化及信息鏈緊密藕和化。通過(guò)信息平臺(tái)的建立和業(yè)務(wù)流程的再造,一方面企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了信息集成和并行處理,使產(chǎn)品生產(chǎn)和采購(gòu)計(jì)劃通過(guò)GRP(物流需求計(jì)劃)實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)算,從而使整個(gè)供應(yīng)鏈在極短時(shí)間內(nèi)幾乎同步對(duì)定單變化做出反應(yīng)。協(xié)同商務(wù)具體體現(xiàn)在以下五個(gè)方面。

1.信息協(xié)同。采購(gòu)方與供應(yīng)方共享信息,采購(gòu)方將其庫(kù)存情況和所需產(chǎn)品的要求等信息傳遞給供應(yīng)方,使供應(yīng)方對(duì)其上游企業(yè)有很好的可視性,提高交貨的準(zhǔn)確度和速度;供應(yīng)方也將有關(guān)自己產(chǎn)品的信息與采購(gòu)方分享,加強(qiáng)雙方的信賴(lài)。

2.產(chǎn)品生產(chǎn)協(xié)同。在整個(gè)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟進(jìn)行統(tǒng)一計(jì)劃時(shí),需要供應(yīng)商的協(xié)同，同時(shí),通過(guò)信息反饋和教育培訓(xùn)支持,在供應(yīng)商之間促進(jìn)質(zhì)量改善和質(zhì)量保證。

3.產(chǎn)品設(shè)計(jì)協(xié)同?？蛻艋騼?nèi)部企業(yè)科研部門(mén)設(shè)計(jì)個(gè)性化產(chǎn)品的同時(shí),將設(shè)計(jì)信息及時(shí)與供應(yīng)商共享,令供應(yīng)商可以在第一時(shí)間進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生產(chǎn),更好地滿足自身需要。

4.采購(gòu)協(xié)同。企業(yè)將近期的采購(gòu)計(jì)劃定期下達(dá)給供應(yīng)鏈的上游供應(yīng)商,同時(shí)將采購(gòu)定單下達(dá)給供應(yīng)商，供應(yīng)商可根據(jù)企業(yè)的采購(gòu)計(jì)劃和定單進(jìn)行生產(chǎn)安排,并將執(zhí)行情況及時(shí)上傳。若確認(rèn)不能完成采購(gòu)定單,應(yīng)迅速告訴企業(yè),使企業(yè)對(duì)之有明確的了解,及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃或?qū)ふ移渌桨浮?/p>

5.預(yù)測(cè)協(xié)同。通過(guò)ERP(企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)),可以從市場(chǎng)的變化推算出企業(yè)對(duì)原材料需求的變化,并將變化通過(guò)采購(gòu)平臺(tái)傳遞給供應(yīng)商，后者調(diào)整自己的備貨計(jì)劃,加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)能力。

三、基于協(xié)同商務(wù)的供應(yīng)鏈采購(gòu)管理――協(xié)同采購(gòu)管理

傳統(tǒng)的采購(gòu)模式不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求，必須用新的采購(gòu)模式――協(xié)同采購(gòu)取而代之。這種新型采購(gòu)模式采取供應(yīng)鏈管理策略，改進(jìn)了與供應(yīng)商之間的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)協(xié)同的理念，而且，隨著采購(gòu)的品種、數(shù)量和頻率的增加，協(xié)同的作用將越發(fā)明顯。

協(xié)同采購(gòu)Guru e-Procurement首先可以通過(guò)建立生產(chǎn)管理、銷(xiāo)售、采購(gòu)、財(cái)務(wù)等共享的e-Hub來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的資源整合，做到內(nèi)部協(xié)同。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，由于計(jì)劃變動(dòng)的頻繁，其生產(chǎn)所應(yīng)用的物料到料時(shí)間也就會(huì)發(fā)生改變。而一旦客戶的銷(xiāo)售訂單日期與數(shù)量發(fā)生改變，對(duì)于ERP則需要重RUN MRP，這將極大影響ERP的可操作性。而通過(guò)供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)，我們的計(jì)劃人員一旦了解的計(jì)劃的變動(dòng)性，可以在第一時(shí)間內(nèi)改變生產(chǎn)計(jì)劃，重新進(jìn)行缺料計(jì)劃，而得到最新計(jì)劃的物料到貨排程，以減少物料的在庫(kù)周期。在此基礎(chǔ)上，將供應(yīng)商帶到這個(gè)平臺(tái)上，建立內(nèi)外協(xié)同。排程可根據(jù)供應(yīng)商的配額，使得系統(tǒng)自動(dòng)根據(jù)這些原則，將排程分配給各供應(yīng)商，同時(shí)采購(gòu)方將排程給供應(yīng)商做排程的確認(rèn)。采購(gòu)方與供應(yīng)商對(duì)訂單確認(rèn)以及供應(yīng)商的送貨都在平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)，這樣就可以做到真正的快速材料采購(gòu)模式。

1.企業(yè)內(nèi)部協(xié)同。企業(yè)要實(shí)施高效的采購(gòu)行為，需要企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門(mén)的協(xié)同配合，包括設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)等，并適時(shí)進(jìn)行相關(guān)數(shù)據(jù)的維護(hù)，如物料、供應(yīng)商、采購(gòu)價(jià)格等，只有這樣才能以合理的價(jià)格采購(gòu)到所需的物料、合適的數(shù)量并實(shí)施正確的交付。

2.企業(yè)與外部的協(xié)同。采購(gòu)不僅需要企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同，更需要與外部的協(xié)同，即與供應(yīng)商在庫(kù)存、需求等方面信息的共享。企業(yè)可以根據(jù)供應(yīng)鏈的供應(yīng)情況調(diào)整計(jì)劃及執(zhí)行的過(guò)程。同時(shí)，供應(yīng)商可以根據(jù)企業(yè)的庫(kù)存、計(jì)劃等信息調(diào)整供應(yīng)計(jì)劃。

3.實(shí)現(xiàn)從“為庫(kù)存采購(gòu)”到“為訂單采購(gòu)”的轉(zhuǎn)化。在供應(yīng)鏈管理?xiàng)l件下，采購(gòu)活動(dòng)以訂單驅(qū)動(dòng)方式進(jìn)行，這種方式可以準(zhǔn)時(shí)響應(yīng)客戶的需求，降低庫(kù)存成本，進(jìn)而改變了傳統(tǒng)的以庫(kù)存補(bǔ)充為目的的采購(gòu)模式。

4.加強(qiáng)對(duì)外部資源的管理。有效的外部資源管理可以建立一種新的不同層次的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，減少供應(yīng)商數(shù)量，與供應(yīng)商建立一種長(zhǎng)期的、互惠的合作關(guān)系，進(jìn)而摒棄傳統(tǒng)采購(gòu)管理的不足:缺乏合作、缺乏柔性和對(duì)需求的快速響應(yīng)能力。

5.設(shè)置流暢的采購(gòu)流程。采購(gòu)流程包含了為生產(chǎn)需要而選擇供應(yīng)商并購(gòu)買(mǎi)物料所涉及活動(dòng)的業(yè)務(wù)過(guò)程。通暢的業(yè)務(wù)流程是保障高效采購(gòu)的基礎(chǔ)，它應(yīng)具備優(yōu)化、無(wú)冗余、并行作業(yè)的基本屬性。

四、實(shí)現(xiàn)協(xié)同采購(gòu)管理的關(guān)鍵因素

實(shí)現(xiàn)協(xié)同采購(gòu)管理的關(guān)鍵因素是建立供應(yīng)鏈協(xié)同采購(gòu)戰(zhàn)略、暢通無(wú)阻的信息交流和企業(yè)與供應(yīng)商制訂的長(zhǎng)期合作契約。

1.建立供應(yīng)鏈協(xié)同采購(gòu)戰(zhàn)略。根據(jù)公司的規(guī)模、技術(shù)支持能力選擇合適的模式與多家供應(yīng)商建立合適的戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，這是決定采購(gòu)績(jī)效的主要因素。為在協(xié)同采購(gòu)上獲得成功，公司必須要清楚地了解供應(yīng)商伙伴的類(lèi)型和特點(diǎn)，以及支持合作關(guān)系所需要的技術(shù)。現(xiàn)在，頂級(jí)公司的協(xié)同采購(gòu)在合作強(qiáng)度上分為不同的層次，包括戰(zhàn)略的、重要的和大眾市場(chǎng)的合作關(guān)系。只有當(dāng)一個(gè)公司發(fā)展其協(xié)同采購(gòu)戰(zhàn)略時(shí)，公司才能將獲得供應(yīng)帶來(lái)的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)績(jī)效的最佳水平。

2.建立采購(gòu)管理中的信息處理系統(tǒng)。一個(gè)合適的信息處理系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)暢通的信息交流的關(guān)鍵，一般將此系統(tǒng)分成內(nèi)部信息交流系統(tǒng)和對(duì)外信息傳遞系統(tǒng)。

(1)內(nèi)部信息交流系統(tǒng)。采購(gòu)信息處理系統(tǒng)于企業(yè)管理信息系統(tǒng)的中央服務(wù)器連接。中央服務(wù)器為采購(gòu)管理子系統(tǒng)提供物資需求信息和庫(kù)存信息（在實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存后此信息將不被提供）。采購(gòu)管理子系統(tǒng)將對(duì)信息進(jìn)行匯總、加工、分析、處理，根據(jù)物資情況數(shù)據(jù)庫(kù)和供應(yīng)商情況數(shù)據(jù)庫(kù)，生成對(duì)供應(yīng)商的聯(lián)系單（“聯(lián)系單”是一種供應(yīng)商與企業(yè)協(xié)商制訂的信息交流標(biāo)準(zhǔn)）。聯(lián)系單中包含有物資需求情況、參考價(jià)格、供貨要求等信息。供應(yīng)商將處理此聯(lián)系單，并回復(fù)一個(gè)聯(lián)系單。回復(fù)聯(lián)系單中包含預(yù)備供貨信息、供貨價(jià)格等信息?；貜?fù)聯(lián)系單中內(nèi)容被確認(rèn)后，將傳送到中央服務(wù)器在轉(zhuǎn)送到各相關(guān)部門(mén)，再由相關(guān)部門(mén)提出意見(jiàn)。意見(jiàn)被匯總到中央服務(wù)器，傳送至采購(gòu)管理信息處理系統(tǒng)，系統(tǒng)生成聯(lián)系單發(fā)給供應(yīng)商。如此往復(fù)，直至采購(gòu)過(guò)程完成為止。當(dāng)采購(gòu)?fù)瓿蓵r(shí)，系統(tǒng)將把采購(gòu)過(guò)程中供應(yīng)商的有關(guān)信息匯總儲(chǔ)存于供應(yīng)商情況數(shù)據(jù)庫(kù)中，同時(shí)根據(jù)交易物資情況更新物資情況數(shù)據(jù)庫(kù)。

(2)對(duì)外信息傳遞系統(tǒng)。信息技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)與外界的信息交流提供了很多平臺(tái)Internet和傳真已被廣泛應(yīng)用到商業(yè)信息傳遞中。也產(chǎn)生了不少模式，EDI是一種應(yīng)用較為廣泛的模式。EDI是一種電子數(shù)據(jù)交換規(guī)范，聯(lián)系雙方使用同一種規(guī)范進(jìn)行數(shù)據(jù)編輯和傳遞，利用企業(yè)之間的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)（Internet或VANs）來(lái)傳遞信息。它的特點(diǎn)是傳遞信息快，種類(lèi)多，保密性好。但其費(fèi)用昂貴，不適合中小型企業(yè)使用。所以，我提倡使用E-mail來(lái)與供應(yīng)商傳遞信息。因?yàn)閺男Ч麃?lái)看,這種途徑可以滿足信息傳遞的需要，而價(jià)格要比EDI低很多。應(yīng)注意的是，為防止商業(yè)秘密外泄，郵件在傳遞過(guò)程中有必要加密。

3.與供應(yīng)商的長(zhǎng)期契約的制訂。傳統(tǒng)采購(gòu)管理的過(guò)程控制是以企業(yè)監(jiān)督，以合同為考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行控制的。這種控制過(guò)程需要在每次采購(gòu)之前簽訂一個(gè)購(gòu)銷(xiāo)合同，此合同必須盡量考慮到過(guò)程中會(huì)發(fā)生的任何情況，這是很難做到的。

基于供應(yīng)鏈的采購(gòu)管理中的過(guò)程控制是基于長(zhǎng)期契約來(lái)進(jìn)行的。這種長(zhǎng)期契約與傳統(tǒng)合同所起的那種約束功能不同，它是維持供應(yīng)鏈的一條“紐帶”，是企業(yè)與供應(yīng)商合作的基礎(chǔ)。它提供一個(gè)行為規(guī)范，這個(gè)規(guī)范不但供應(yīng)商應(yīng)該遵守，企業(yè)自己也必須遵守。

篇3

    1.1采購(gòu)和供應(yīng)商關(guān)系的轉(zhuǎn)變

    供應(yīng)商跟采購(gòu)之間的關(guān)系由原來(lái)的普通買(mǎi)賣(mài)變成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴。以外采購(gòu)操作在跟供應(yīng)商合作時(shí),都是盡力去采用壓低采購(gòu)價(jià)格的手段,費(fèi)盡心機(jī)讓供應(yīng)商妥協(xié)。而新型合作關(guān)系的建立,完善的解決這些問(wèn)題,使得采購(gòu)可以尋找到更多的供應(yīng)商,并采用了分散單獨(dú)治理的方法。在采購(gòu)和供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系后,在供應(yīng)關(guān)系鏈上,雙方可以共同分享庫(kù)存的數(shù)據(jù)信息,從而有效地降低了庫(kù)存積壓成本,很好地解決了產(chǎn)品質(zhì)量和成本問(wèn)題,最后達(dá)到控制采購(gòu)成本的目標(biāo)。還有很多的企業(yè)跟供應(yīng)商建立了技術(shù)合作組織,也有效地縮減了新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)成本。

    1.2采購(gòu)的運(yùn)作必須結(jié)合生產(chǎn)的訂單需要

    在以前的模式中,采購(gòu)運(yùn)作的目標(biāo)都是為了能夠及時(shí)的補(bǔ)充庫(kù)存,以防止庫(kù)存出現(xiàn)空缺的情況。而在現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理下的采購(gòu)模式,就以生產(chǎn)的訂單需要方式進(jìn)行的,所以企業(yè)的訂單需要在客戶的需求訂單后才產(chǎn)生的。而適合時(shí)期的生產(chǎn)訂單驅(qū)動(dòng)方案,使得企業(yè)原材料的采購(gòu)可以直接配送到制造部門(mén),從而降低了采購(gòu)部的庫(kù)存積壓和運(yùn)作成本。

    1.3采購(gòu)管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移

    采購(gòu)管理向外部資源管理重點(diǎn)轉(zhuǎn)移。傳統(tǒng)的采購(gòu)活動(dòng)最大的缺陷就是跟供應(yīng)商沒(méi)有進(jìn)行良好的合作溝通,更缺少對(duì)客戶需求做出及時(shí)積極反應(yīng)的能力。因此,適時(shí)生產(chǎn)采購(gòu)理念的提出和推廣,對(duì)企業(yè)的采購(gòu)管理活動(dòng)提出了新的要求。且企業(yè)必須大力改革,改變過(guò)去“為庫(kù)存而采購(gòu)”的經(jīng)營(yíng)管理模式,同時(shí)也要提高采購(gòu)工作人員的柔性管理和市場(chǎng)反應(yīng)能力,大力加強(qiáng)和供應(yīng)商的信息溝通和合作,努力建立一個(gè)共同雙贏的戰(zhàn)略發(fā)展合作模式。在跟供應(yīng)商信息溝通過(guò)程中,通過(guò)供應(yīng)商的信息反饋,及時(shí)地做出必要的調(diào)整,同時(shí)也加大對(duì)供應(yīng)商的培訓(xùn)力度,也要積極參與到供應(yīng)商的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)中,把握產(chǎn)品質(zhì)量,在這些參與過(guò)程中,把事后把關(guān)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)時(shí)把控。

    1.4在供應(yīng)鏈管理下采購(gòu)管理有利于采購(gòu)流程增值

    過(guò)去的采購(gòu)管理模式,采購(gòu)的完成往往需要幾個(gè)不同部門(mén)協(xié)助才能完成,以達(dá)到降低成本的目的。但這種管理模式也有不足的地方,第一,采購(gòu)的申報(bào)需要經(jīng)過(guò)多個(gè)不同職能的部門(mén)的審核,工作效率低下;第二,由于各個(gè)部門(mén)之間本位主義的作用,使得信息不能夠順暢的流通,導(dǎo)致內(nèi)耗的加大,最后也造成經(jīng)營(yíng)成本上升。而供應(yīng)鏈管理的經(jīng)營(yíng)模式下,信息化技術(shù)日漸成熟,加快了管理審批流程的速度,從而有效地降低了企業(yè)的采購(gòu)成本。

    1.5庫(kù)存管理方式也發(fā)生改變

    在過(guò)去的采購(gòu)活動(dòng)中,供求關(guān)系的作用使得采購(gòu)跟供應(yīng)商分離開(kāi)來(lái),企業(yè)采用單獨(dú)的保持一些庫(kù)存來(lái)解決需求變化帶來(lái)的波動(dòng),并以保證企業(yè)的正常運(yùn)作。但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈,高庫(kù)存的管理模式已經(jīng)使得企業(yè)負(fù)擔(dān)加劇,把企業(yè)推進(jìn)被動(dòng)的位置。而供應(yīng)鏈管理下庫(kù)存管理,從各個(gè)細(xì)節(jié)上做出了相應(yīng)的調(diào)整,以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。

    2供應(yīng)鏈管理下采購(gòu)管理具體的實(shí)施策略

    2.1采購(gòu)管理策略制定的關(guān)鍵要素

    采購(gòu)方案考慮的關(guān)鍵因素就是價(jià)格,所以過(guò)去傳統(tǒng)采購(gòu)模式,就是采購(gòu)人員通過(guò)不斷地增加供應(yīng)商數(shù)量,提供多方貨源,讓多個(gè)供應(yīng)商之間相互形成競(jìng)爭(zhēng),從而降低采購(gòu)材料的價(jià)格,最后贏得采購(gòu)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。而在現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理模式下,采購(gòu)部門(mén)人員所面對(duì)考慮的問(wèn)題,相比于原來(lái)情況要復(fù)雜得多,需要考慮多個(gè)方面。比如質(zhì)量、價(jià)格、能否及時(shí)交貨等因素。而且在目前的交易市場(chǎng)中,同一類(lèi)產(chǎn)品材料的價(jià)格漲跌或質(zhì)量的優(yōu)劣,都會(huì)嚴(yán)重地影響到采購(gòu)企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。能否及時(shí)的交貨,同樣也對(duì)企業(yè)的采購(gòu)方案的實(shí)施產(chǎn)生巨大沖擊力,面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)對(duì)客戶能否及時(shí)的按時(shí)交付貨物和對(duì)客戶的要求變化做出相應(yīng)的調(diào)整,都關(guān)系著企業(yè)的生存和發(fā)展。因此,總的來(lái)說(shuō),在新型供應(yīng)鏈模式下,交貨及時(shí)性和交貨提前期是選擇和評(píng)價(jià)供應(yīng)商的重要指標(biāo)。

    2.2采購(gòu)要和供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系

    過(guò)去傳統(tǒng)的采購(gòu)管理早已經(jīng)不適合日益更新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要,所以企業(yè)采購(gòu)必須跟供應(yīng)商建立起戰(zhàn)略合作關(guān)系。企業(yè)采購(gòu)管理和供應(yīng)商之間的良好合作關(guān)系,具體的操作過(guò)程如下:

    (1)在制定采購(gòu)方案時(shí)要對(duì)各種關(guān)鍵因素進(jìn)行綜合分析。

    (2)對(duì)有意向供應(yīng)商可以先發(fā)出招標(biāo)文件,等供應(yīng)商接標(biāo)后再進(jìn)行初步的審核。

    (3)要詳細(xì)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核和評(píng)估,擇優(yōu)選用。

    (4)與選擇的供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系。

    (5)和供應(yīng)商共同提高經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。

    (6)實(shí)施供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)防范方案。

    供應(yīng)商的考核對(duì)企業(yè)的重要性,不言而喻。因此,企業(yè)在對(duì)供應(yīng)商的考核指標(biāo)務(wù)必要公正、科學(xué)、合理。此外,對(duì)供應(yīng)商的考核指標(biāo)中,不僅僅要重點(diǎn)考察供應(yīng)商的質(zhì)量、交貨時(shí)期、價(jià)格等核心指標(biāo),同時(shí)也要注重其相互協(xié)調(diào)能力、開(kāi)發(fā)能力等因素的評(píng)比。

    2.3對(duì)庫(kù)存管理要精細(xì)化

    庫(kù)存管理在一個(gè)企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理和采購(gòu)管理中占據(jù)著重大的作用,是價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)增值的關(guān)鍵一步。因此,科學(xué)合理的建立和改進(jìn)庫(kù)存管理模式,是企業(yè)實(shí)施采購(gòu)策略必須考慮的重點(diǎn)問(wèn)題之一。只有在供應(yīng)鏈管理模式下實(shí)施科學(xué)有效庫(kù)存管理,才可以跟供應(yīng)商建立和諧優(yōu)勢(shì)的合作關(guān)系,然后通過(guò)計(jì)算機(jī)技術(shù)手段完成采購(gòu)計(jì)劃的制訂,實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存管理。所謂零庫(kù)存管理,就是在客戶訂單的作用下,從客戶到生產(chǎn),再到采購(gòu),最后返回到供應(yīng)商這樣一種逐級(jí)驅(qū)動(dòng)的拉動(dòng)式生產(chǎn)模式。零庫(kù)存管理,不僅可以降低庫(kù)存量,還可以提高庫(kù)存的運(yùn)作周期。

    3結(jié)論

    總而言之,在采購(gòu)中降低采購(gòu)價(jià)格,從而獲得穩(wěn)定有利的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力,同時(shí)也要密切跟進(jìn)供應(yīng)商之間的信息溝通,能較快速的針對(duì)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)做出反應(yīng),進(jìn)而提高產(chǎn)品的質(zhì)量和降低庫(kù)存水平,大大提高了企業(yè)的效益能力。而對(duì)供應(yīng)商而言,跟采購(gòu)達(dá)成的戰(zhàn)略合作關(guān)系,能更好地掌握采購(gòu)需求,改善生產(chǎn)的流程和質(zhì)量,也獲得較高的利潤(rùn)。所以采購(gòu)管理策略的實(shí)施,可以讓采購(gòu)方和供應(yīng)方實(shí)現(xiàn)雙贏的目標(biāo)。

    參考文獻(xiàn):

    [1]薛麗.應(yīng)用戰(zhàn)略采購(gòu)優(yōu)化化工采購(gòu)成本管理[J].上?；?2011(1).

    [2]陳耀峰.供應(yīng)鏈環(huán)境下采購(gòu)管理的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)探討[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息,2011(15).

    [3]薛文情.供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)管理策略研究[J].機(jī)電技術(shù),2012(6).

篇4

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈：全球化；供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)；合作：價(jià)值創(chuàng)造

中圖分類(lèi)號(hào)：F270　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-1894(2008)01-0013-05

隨著中國(guó)加入WTO，中國(guó)經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)的融合進(jìn)一步加深。越來(lái)越多的跨國(guó)公司的進(jìn)入帶來(lái)了全球化的供應(yīng)鏈，諸如西門(mén)子、通用汽車(chē)這樣的大公司都是在全球采購(gòu)和在全球銷(xiāo)售的公司，眾多中國(guó)企業(yè)也越來(lái)越多地涉入到全球供應(yīng)鏈中，它們?cè)谄渲胁粌H是供應(yīng)商，也是采購(gòu)商。這些企業(yè)從國(guó)外大量進(jìn)口各類(lèi)商品，從電腦芯片到鐵礦石，從高檔奢侈品到普通農(nóng)產(chǎn)品。

供應(yīng)鏈的全球化為供應(yīng)管理帶來(lái)了挑戰(zhàn)和機(jī)遇。首先，全球化的供應(yīng)鏈更加復(fù)雜，信息溝通問(wèn)題、價(jià)格波動(dòng)問(wèn)題以及利益的爭(zhēng)奪給供應(yīng)鏈帶來(lái)了更多的風(fēng)險(xiǎn)；其次，全球化的供應(yīng)鏈也帶來(lái)了多樣化的實(shí)踐和理念的碰撞；再次，全球化的供應(yīng)鏈變革更為劇烈，隨著供應(yīng)鏈中企業(yè)提供的價(jià)值的變化，企業(yè)在供應(yīng)鏈中的地位也在不斷變化。這些都對(duì)企業(yè)的采購(gòu)供應(yīng)管理提出了更高的要求。

與跨國(guó)公司不同的是，許多國(guó)內(nèi)廠商對(duì)采購(gòu)的認(rèn)識(shí)還停留在其作為職能的認(rèn)識(shí)上，而跨國(guó)公司已經(jīng)從戰(zhàn)略高度去認(rèn)識(shí)采購(gòu)職能。早在20世紀(jì)70年代西方學(xué)者就提出了將采購(gòu)納入企業(yè)戰(zhàn)略管理的思想(Ammer，1974)，著名咨詢(xún)公司科爾尼隨后在80年代首次提出“戰(zhàn)略采購(gòu)”的概念，并為全球500強(qiáng)中2/3的公司提供了戰(zhàn)略采購(gòu)咨詢(xún)服務(wù)(徐金發(fā)，盧蓉，2006)。經(jīng)過(guò)多年的努力，西方企業(yè)的采購(gòu)戰(zhàn)略管理逐步走向成熟，這使得他們?cè)诠?yīng)鏈全球化的復(fù)雜環(huán)境中游刃有余，而他們的經(jīng)驗(yàn)成為身處供應(yīng)鏈全球化時(shí)代的我國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的對(duì)象，其中主要有3類(lèi)采購(gòu)戰(zhàn)略值得引起關(guān)注。

一、控制供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，保障供應(yīng)安全

采購(gòu)是整體供應(yīng)鏈管理中“上游控制”的主導(dǎo)力量。企業(yè)都力求以最低的成本將高質(zhì)量的產(chǎn)品以最快的速度供應(yīng)到市場(chǎng)，以獲取最大的利潤(rùn)。這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)離不開(kāi)采購(gòu)的力量，許多企業(yè)占成本60％的物料及相關(guān)的信息都發(fā)生或來(lái)自供應(yīng)商。在供應(yīng)鏈全球化環(huán)境下，企業(yè)的采購(gòu)工作面臨更加復(fù)雜的考驗(yàn)，為了保證企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，要從戰(zhàn)略的高度做好相應(yīng)的規(guī)劃，控制供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，保障供應(yīng)的安全。

供應(yīng)安全問(wèn)題起因很多，但一般有3個(gè)方面的問(wèn)題應(yīng)該首先加以重視：

1　供應(yīng)中斷問(wèn)題　供應(yīng)中斷輕則給企業(yè)和整個(gè)供應(yīng)鏈帶來(lái)巨大的損失，重則從根本上動(dòng)搖企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。1997年，豐田公司P型閘閥的唯一供應(yīng)商愛(ài)信精機(jī)發(fā)生火災(zāi)，造成整個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)艿接绊?Nishiguchi，1998)。2000年，移動(dòng)電話主要生產(chǎn)商之一的愛(ài)立信公司的芯片供應(yīng)商飛利普公司發(fā)生火災(zāi)，由于是跨國(guó)供應(yīng)，信息溝通不暢，愛(ài)立信的應(yīng)變不力導(dǎo)致愛(ài)立信市場(chǎng)份額大幅下滑，最后被迫退出移動(dòng)電話生產(chǎn)市場(chǎng)(王為人，2007)。

2　供應(yīng)源的過(guò)分強(qiáng)勢(shì)問(wèn)題　這種過(guò)分的強(qiáng)勢(shì)會(huì)影響供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，表現(xiàn)為供應(yīng)成本難以降低，甚至供應(yīng)源任意提價(jià)，擠壓企業(yè)的利潤(rùn)空間，從而使企業(yè)的生存發(fā)展受到制約。供應(yīng)源過(guò)分強(qiáng)勢(shì)往往是因?yàn)楣?yīng)商數(shù)量很少，具有資源或者技術(shù)的壟斷性。資源壟斷性的典型案例是最近的鐵礦石進(jìn)口談判，由于賣(mài)方三巨頭掌控了世界鐵礦石70％以上的海運(yùn)量，中國(guó)鋼鐵企業(yè)在2005年被迫接受71.5％的漲價(jià)后，2006年又不得不接受三巨頭19％的漲價(jià)要求(王為人，2007)。技術(shù)壟斷問(wèn)題對(duì)我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)也不陌生，我國(guó)的家電企業(yè)在這方面有著很深的體會(huì)。

3　供應(yīng)價(jià)格的過(guò)度波動(dòng)帶來(lái)的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題　這種情況常常出現(xiàn)在農(nóng)產(chǎn)品、油品、有色金屬等原料供應(yīng)及高科技產(chǎn)品的供應(yīng)方面。全球化的供應(yīng)鏈中這種波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)更加顯著。國(guó)際油價(jià)近年來(lái)大幅上漲并伴以較大波動(dòng)就給許多企業(yè)帶來(lái)了風(fēng)險(xiǎn)，國(guó)內(nèi)有的航空公司曾巨虧達(dá)數(shù)十億之多。農(nóng)產(chǎn)品方面，以大豆為例，2004年4、5月份，國(guó)際大豆價(jià)格波動(dòng)達(dá)25％。這些都給相關(guān)企業(yè)帶來(lái)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。

應(yīng)對(duì)供應(yīng)安全問(wèn)題的關(guān)鍵是加強(qiáng)供應(yīng)體系的優(yōu)化和應(yīng)急機(jī)制的建設(shè)、靈活采用套期保值等采購(gòu)技術(shù)。從幾類(lèi)安全問(wèn)題看，供應(yīng)中斷的發(fā)生多數(shù)是采取單源供應(yīng)的企業(yè)，其唯一的供應(yīng)商由于主觀或客觀原因無(wú)法及時(shí)、連續(xù)供應(yīng)而引起的。而供應(yīng)源過(guò)分強(qiáng)勢(shì)導(dǎo)致企業(yè)受到制約也往往是企業(yè)過(guò)分依賴(lài)供應(yīng)商導(dǎo)致的。因此，供應(yīng)體系優(yōu)化是應(yīng)該首要考慮的問(wèn)題。

1　供應(yīng)體系優(yōu)化包括以下幾個(gè)方面的工作　首先可以考慮以雙源或多源供應(yīng)取代單源供應(yīng)。單源供應(yīng)會(huì)在多方面引起供應(yīng)安全問(wèn)題，例如供應(yīng)商遭遇特殊事件，包括火災(zāi)等意外事件時(shí)造成供應(yīng)中斷，供應(yīng)商產(chǎn)能投入不足或不及時(shí)引起供應(yīng)中斷，典型事件是90年代中期通用汽車(chē)公司某車(chē)型由于煙灰缸生產(chǎn)商產(chǎn)能投入不足造成停產(chǎn)超過(guò)一個(gè)月之久；另外具有壟斷性的單源供應(yīng)商在價(jià)格談判中的強(qiáng)勢(shì)也會(huì)影響供應(yīng)安全。對(duì)單源供應(yīng)問(wèn)題要區(qū)別對(duì)待，有些企業(yè)采取單源供應(yīng)往往是出于成本的考慮，還有的則是因?yàn)槿狈细竦膫溥x供應(yīng)商。在生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)比較顯著的情況下，采取單源供應(yīng)可以獲得較低的供應(yīng)成本，因此要仔細(xì)衡量單源供應(yīng)的成本優(yōu)勢(shì)及其帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。在成本優(yōu)勢(shì)并不顯著的情況下，應(yīng)該采用雙源或多源供應(yīng)以控制供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，即使存在一定的成本優(yōu)勢(shì)，也可以通過(guò)采取主次供應(yīng)商安排來(lái)解決。主要供應(yīng)商供應(yīng)多數(shù)物料，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，次要供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)部分供應(yīng)保障功能。對(duì)于缺乏合格的備選供應(yīng)商的情況，企業(yè)應(yīng)該把設(shè)法開(kāi)發(fā)供應(yīng)商作為一項(xiàng)戰(zhàn)略選擇。開(kāi)發(fā)供應(yīng)商初期常常存在困難，例如新供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量或者供應(yīng)穩(wěn)定性等方面都可能存在問(wèn)題，采購(gòu)部門(mén)常常在這時(shí)面臨來(lái)自生產(chǎn)部門(mén)、質(zhì)量控制部門(mén)的巨大壓力，管理者應(yīng)該認(rèn)識(shí)到開(kāi)發(fā)供應(yīng)商的長(zhǎng)期戰(zhàn)略意義，通過(guò)積極幫助供應(yīng)商成長(zhǎng)來(lái)解決存在的問(wèn)題，而新供應(yīng)商成熟后就能打破原來(lái)的單源供應(yīng)商的壟斷。國(guó)內(nèi)某助聽(tīng)器生產(chǎn)企業(yè)有著深刻的體會(huì)，由于對(duì)揚(yáng)聲器和麥克風(fēng)技術(shù)要求很高，該企業(yè)原來(lái)只有一家供應(yīng)商，供應(yīng)價(jià)格每年都要上漲。在公司克服重重困難開(kāi)發(fā)了一家丹麥的新供應(yīng)商之后，終于掌握了主動(dòng)權(quán)，供應(yīng)價(jià)格開(kāi)始每年都有了一定百分比的下降。

其次，供應(yīng)體系的協(xié)調(diào)合作也很重要，在單源供應(yīng)成本優(yōu)勢(shì)顯著的時(shí)候企業(yè)仍會(huì)傾向單源供應(yīng)，此時(shí)即使有備選供應(yīng)商，在發(fā)生危機(jī)時(shí)仍然可能無(wú)法提供所需的產(chǎn)能。一個(gè)協(xié)調(diào)合作的供應(yīng)體系能夠在危機(jī)產(chǎn)生時(shí)動(dòng)員整個(gè)體系的力量應(yīng)對(duì)，尤其是在供應(yīng)危機(jī)對(duì)整個(gè)供應(yīng)體系都會(huì)產(chǎn)生影響的時(shí)候，合作應(yīng)對(duì)有著共同的利益。在愛(ài)信精機(jī)火災(zāi)事件中，按照日本產(chǎn)業(yè)廳的估計(jì)，恢復(fù)整個(gè)P型閘閥生產(chǎn)線至少需要幾個(gè)月的時(shí)間，但是在火災(zāi)發(fā)生后僅僅5天，豐田生產(chǎn)線奇跡般地復(fù)工

了。豐田能夠迅速恢復(fù)生產(chǎn)主要是由于200多家豐田配套廠家為愛(ài)信提供了無(wú)私的援助。而通用汽車(chē)公司煙灰缸供應(yīng)問(wèn)題造成的中斷時(shí)間較長(zhǎng)和通用的供應(yīng)體系中缺乏豐田那樣的高效協(xié)調(diào)合作是分不開(kāi)的。研究表明，通用體系中成員更關(guān)心自己而不是體系的利益，成員之間存在更多的對(duì)立(Jai-Beom，1999)。

再次，對(duì)于供應(yīng)商壟斷造成供應(yīng)源過(guò)分強(qiáng)勢(shì)的情況，可以嘗試通過(guò)縱向一體化或者參股供應(yīng)商解決供應(yīng)安全問(wèn)題。在鐵礦石漲價(jià)事件中，世界第一大鋼鐵集團(tuán)米塔爾公司所需的鐵礦石主要由公司在印度的自有礦山解決，在國(guó)際市場(chǎng)的購(gòu)買(mǎi)量較小，因而受到的影響有限。日本企業(yè)由于擁有大量鐵礦石企業(yè)的權(quán)益，幾乎未受鐵礦石漲價(jià)的影響，甚至成為鐵礦石漲價(jià)的受益者。而我國(guó)企業(yè)由于忙于國(guó)內(nèi)新產(chǎn)能建設(shè)，末重視供應(yīng)安全問(wèn)題從而遭受了很大損失。

2　應(yīng)對(duì)供應(yīng)安全問(wèn)題的第二方面的工作是應(yīng)急機(jī)制的建設(shè)，它為供應(yīng)安全提供運(yùn)作機(jī)制保證供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)是不可能完全避免的，當(dāng)意外事件發(fā)生時(shí)，及時(shí)準(zhǔn)確的應(yīng)變是控制供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)造成的不利后果的關(guān)鍵要素。在應(yīng)急機(jī)制的建設(shè)中應(yīng)考慮以下幾個(gè)方面的措施：

(1)制定意外事件發(fā)生時(shí)的處理流程，落實(shí)機(jī)構(gòu)和人員安排；

(2)隨時(shí)了解供應(yīng)商的供應(yīng)能力和價(jià)格走勢(shì)；

(3)準(zhǔn)備意外事件發(fā)生時(shí)的備選供應(yīng)商；

(4)根據(jù)備選供應(yīng)商的情況進(jìn)行設(shè)計(jì)調(diào)整；

(5)準(zhǔn)備應(yīng)急生產(chǎn)計(jì)劃。

3　應(yīng)對(duì)供應(yīng)安全的第三方面的工作是套期保值等采購(gòu)技術(shù)的應(yīng)用，它是規(guī)避企業(yè)原料采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的有力手段　套期保值是在現(xiàn)貨市場(chǎng)和期貨市場(chǎng)對(duì)同一種類(lèi)的商品同時(shí)進(jìn)行數(shù)量相等但方向相反的買(mǎi)賣(mài)活動(dòng)，即在買(mǎi)進(jìn)或賣(mài)出實(shí)貨的同時(shí)，在期貨市場(chǎng)上賣(mài)出或買(mǎi)進(jìn)同等數(shù)量的期貨，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，當(dāng)價(jià)格變動(dòng)使現(xiàn)貨買(mǎi)賣(mài)上出現(xiàn)盈虧時(shí)，可由期貨交易上的虧盈得到抵消或彌補(bǔ)。從而在“現(xiàn)”與“期”之間、近期和遠(yuǎn)期之間建立一種對(duì)沖機(jī)制，以使價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)降低到最低限度。套期保值通過(guò)在一定程度上鎖定未來(lái)供應(yīng)價(jià)格而有效避免了供應(yīng)價(jià)格過(guò)度波動(dòng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

二、與供應(yīng)商合作打造供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力

與供應(yīng)商合作打造供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力是戰(zhàn)略采購(gòu)概念背后所體現(xiàn)的核心內(nèi)容，也是在供應(yīng)鏈全球化環(huán)境中逐步發(fā)展起來(lái)的重要戰(zhàn)略。傳統(tǒng)上，企業(yè)基于供應(yīng)商的利潤(rùn)就是企業(yè)的成本的認(rèn)識(shí)，往往認(rèn)為雙方的利益是對(duì)立的，因此把采購(gòu)的重點(diǎn)放在千方百計(jì)壓低供應(yīng)價(jià)格上。為了達(dá)到目的，企業(yè)往往采取向眾多供應(yīng)商分散采購(gòu)和頻繁更換供應(yīng)商的策略，以免造成對(duì)少數(shù)供應(yīng)商的過(guò)分依賴(lài)。

隨著日本合作式供應(yīng)鏈逐步表現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，人們認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)采購(gòu)管理的種種問(wèn)題，特別是忽略了供應(yīng)鏈合作的利益。包括：

第一，合作型供應(yīng)鏈中供應(yīng)商較少，其供應(yīng)商管理的監(jiān)控和交易成本很小。1986年，采取合作型供應(yīng)管理的豐田公司僅有采購(gòu)人員340人，而采取傳統(tǒng)供應(yīng)管理方式的通用汽車(chē)公司則雇傭了3 000多名采購(gòu)人員，按生產(chǎn)量平均后通用汽車(chē)公司雇傭數(shù)量仍達(dá)豐田公司的5倍(Jeffrey，1993)。

第二，合作型供應(yīng)鏈中采購(gòu)量更為集中，集中采購(gòu)使供應(yīng)商可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，而采購(gòu)議價(jià)能力則得以加強(qiáng)。

第三，合作型供應(yīng)鏈中供應(yīng)合約的長(zhǎng)期化使供應(yīng)商可以通過(guò)經(jīng)驗(yàn)累積持續(xù)降低生產(chǎn)成本，從而從源頭上降低供應(yīng)價(jià)格。在大多數(shù)行業(yè)中，隨著生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的積累，產(chǎn)品的質(zhì)量得以提高，成本下降。Jeffrey H.Dyer(1993)指出，當(dāng)經(jīng)驗(yàn)獲得雙倍的積累時(shí)，成本顯著下降10％到3 O％(考慮了通貨膨脹調(diào)整后)而產(chǎn)品質(zhì)量獲得很大提高。

第四，合作型供應(yīng)鏈中長(zhǎng)期合約的保證使供應(yīng)商愿意進(jìn)行專(zhuān)用投資，如信息系統(tǒng)、專(zhuān)業(yè)設(shè)備等。Susan Helper(1991)研究發(fā)現(xiàn)，隨著供應(yīng)合約從1年延長(zhǎng)到5年，供應(yīng)商可以采用CNC設(shè)備而末采用的比例從33％下降到0。

第五，合作型供應(yīng)鏈中供應(yīng)商參與研發(fā)能夠極大地縮短研發(fā)時(shí)間，加快新產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)的占領(lǐng)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，同時(shí)顯著降低研發(fā)成本。例如克萊斯勒公司和供應(yīng)商合作研發(fā)后，縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期40％以上。

第六，合作型供應(yīng)鏈中的交流與合作能夠?yàn)楣?yīng)鏈的運(yùn)作帶來(lái)高效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本。

供應(yīng)鏈合作的種種利益揭示了合作型供應(yīng)戰(zhàn)略的必要性。合作型供應(yīng)戰(zhàn)略的具體措施包括：減少供應(yīng)商基數(shù)，和供應(yīng)商進(jìn)行長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作，安排供應(yīng)商參與研發(fā)，通過(guò)與供應(yīng)商的交流合作幫助供應(yīng)商降低成本，從而獲取更低的供應(yīng)價(jià)格，等等。

三、強(qiáng)化在供應(yīng)鏈中的價(jià)值創(chuàng)造能力

在供應(yīng)鏈全球化環(huán)境中，企業(yè)在更廣泛范圍內(nèi)不斷互動(dòng)、創(chuàng)新，供應(yīng)鏈中的企業(yè)提供的價(jià)值也往往在不斷地變化，因此在制定采購(gòu)戰(zhàn)略時(shí)要注意不斷強(qiáng)化企業(yè)在供應(yīng)鏈中的價(jià)值創(chuàng)造能力，以保持或者擴(kuò)大主動(dòng)權(quán)和控制權(quán)。

在全球供應(yīng)體系中充當(dāng)采購(gòu)中間人的貿(mào)易商是最先體會(huì)到這種價(jià)值變化的。早在20世紀(jì)70年代，香港的采購(gòu)商們就發(fā)現(xiàn)，隨著買(mǎi)方和工廠的影響力不斷擴(kuò)大，公司的生存空間日益縮小，其主要原因是商提供的價(jià)值在縮小。隨著時(shí)代的發(fā)展，買(mǎi)家對(duì)特定市場(chǎng)的采購(gòu)業(yè)務(wù)了解越來(lái)越深入，商的幫助所提供的價(jià)值不斷下降。面對(duì)這種變化，一些商通過(guò)強(qiáng)化價(jià)值創(chuàng)造能力不僅生存下來(lái)，而且得到了快速發(fā)展，其中的典型代表香港利豐公司目前已經(jīng)發(fā)展為年?duì)I業(yè)額數(shù)百億港元的企業(yè)了(利豐研究中心，2004)。

對(duì)于以采購(gòu)作為主要業(yè)務(wù)內(nèi)容的商來(lái)說(shuō)，強(qiáng)化價(jià)值創(chuàng)造能力的方法是提供復(fù)合價(jià)值，也就是說(shuō)，通過(guò)整合價(jià)值和挖掘新價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值增長(zhǎng)。

采購(gòu)商首先把自己的角色轉(zhuǎn)換為地區(qū)采購(gòu)商，將價(jià)值提供內(nèi)容從當(dāng)?shù)氐牟少?gòu)轉(zhuǎn)化為更廣泛的地區(qū)，例如亞洲區(qū)域的貨源商。由于地區(qū)采購(gòu)業(yè)務(wù)更為復(fù)雜，涉及到配額的調(diào)配、區(qū)域業(yè)務(wù)的了解，他們就通過(guò)價(jià)值復(fù)合增加了所提供的價(jià)值。在此基礎(chǔ)上，像利豐這樣的公司又實(shí)現(xiàn)了無(wú)疆界生產(chǎn)。客戶只要提供一個(gè)初步產(chǎn)品概念，例如產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、外形、顏色和質(zhì)量方面的要求等，再由利豐為客戶制訂一個(gè)完整的生產(chǎn)計(jì)劃。通過(guò)跨國(guó)跨地區(qū)的采購(gòu)與組織分包商生產(chǎn)并不斷優(yōu)化，利豐使自己提供的價(jià)值的復(fù)合程度進(jìn)一步提升。今天，利豐正在邁向虛擬生產(chǎn)和整體供應(yīng)鏈管理，盡管仍然不進(jìn)行任何的生產(chǎn)，利豐已經(jīng)從采購(gòu)轉(zhuǎn)為供貨商。它密切參與整個(gè)生產(chǎn)流程，從事一切產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)管理與控制以及物流等其他支持性工作，從實(shí)質(zhì)上看，利豐通過(guò)把采購(gòu)業(yè)務(wù)的復(fù)合程度推向極致不斷強(qiáng)化著自己的價(jià)值創(chuàng)造能力，從而使它成為供應(yīng)鏈上的強(qiáng)者。

制造商此時(shí)面臨的采購(gòu)戰(zhàn)略決策主要是自制還是外購(gòu)的權(quán)衡。技術(shù)的不斷創(chuàng)新使得產(chǎn)品的價(jià)值組成不斷變化，例如計(jì)算機(jī)的價(jià)值在20世紀(jì)80年代主要是在硬件部分，而現(xiàn)在許多軟件的價(jià)值已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于硬件的價(jià)值。企業(yè)需要時(shí)刻關(guān)注這些技術(shù)創(chuàng)新和價(jià)值組成的變化趨勢(shì)，對(duì)于原來(lái)外購(gòu)的部分，如果其價(jià)值不斷上升，要考慮通過(guò)并購(gòu)或自身發(fā)展等措施將其納入自身業(yè)務(wù)，保持對(duì)具有高端價(jià)值趨勢(shì)的業(yè)務(wù)的控制，從而保持企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造中的地位。即使在合作程度很高的豐田供應(yīng)鏈中，當(dāng)豐田發(fā)現(xiàn)汽車(chē)電子控制系統(tǒng)的價(jià)值不斷上升時(shí)，豐田在保持和供應(yīng)商日本電裝公司的業(yè)務(wù)合作的同時(shí)，立即開(kāi)始積極發(fā)展這部分的業(yè)務(wù)，充實(shí)提高電控技術(shù)，盡管豐田還持有日本電裝的股份。豐田這么做使得它始終保持自己的價(jià)值創(chuàng)造能力。因此，保持對(duì)具有高端價(jià)值趨勢(shì)的業(yè)務(wù)的控制是企業(yè)在采購(gòu)戰(zhàn)略決策中需要密切關(guān)注的內(nèi)容。

四、結(jié)　語(yǔ)

篇5

關(guān)鍵詞：采購(gòu)管理 供應(yīng)鏈 核心競(jìng)爭(zhēng)力

隨著我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速的發(fā)展，我國(guó)的房地產(chǎn)行業(yè)近幾年保持著較快的發(fā)展速度，隨著房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，工程項(xiàng)目物資采購(gòu)管理顯得越來(lái)越重要。其好壞直接關(guān)系房地產(chǎn)企業(yè)工程質(zhì)量的好壞和企業(yè)利潤(rùn)。但是我國(guó)工程項(xiàng)目傳統(tǒng)的采購(gòu)模式中存在許多不足，已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前世界市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的形勢(shì)。

一、我國(guó)工程項(xiàng)目物資采購(gòu)的管理現(xiàn)狀

工程項(xiàng)目采購(gòu)的流程不僅因企業(yè)而異，而且在同一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，不同工程項(xiàng)目的材料采購(gòu)流程也會(huì)存在一定差異，主要表現(xiàn)在采購(gòu)來(lái)源、采購(gòu)方式，以及采購(gòu)對(duì)象等細(xì)節(jié)上。但總體上來(lái)說(shuō)采購(gòu)流程主要有以下幾項(xiàng)：

1、在項(xiàng)目施工組織設(shè)計(jì)完成以后，施工企業(yè)材料員根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃及項(xiàng)目材料清單，制定材料需求總計(jì)劃和分計(jì)劃報(bào)材料采購(gòu)部門(mén)，并根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)需求情況開(kāi)具領(lǐng)料單。

2、材料采購(gòu)員根據(jù)材料計(jì)劃通過(guò)議標(biāo)或公開(kāi)招標(biāo)確定供貨單位。

3、確定供應(yīng)商后雙方簽訂采購(gòu)合同，按合同約定，督促?gòu)S商按約定交貨。貨到工地甲方派代表或?qū)I(yè)工程師到現(xiàn)場(chǎng)會(huì)同監(jiān)理工程師、使用方人員驗(yàn)收貨物的數(shù)量和質(zhì)量。

4、供應(yīng)商交貨驗(yàn)收合格后，開(kāi)具發(fā)票要求買(mǎi)方付款。采購(gòu)部門(mén)核對(duì)發(fā)票內(nèi)容后要填寫(xiě)掛賬單，并轉(zhuǎn)交財(cái)務(wù)部門(mén)。

5、財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)轉(zhuǎn)來(lái)的采購(gòu)發(fā)票、倉(cāng)庫(kù)部門(mén)出具材料入庫(kù)驗(yàn)收合格單及公司相關(guān)部門(mén)簽發(fā)的付款申請(qǐng)單，審核無(wú)誤后辦理材料款掛賬及付款手續(xù)。

二、我國(guó)工程項(xiàng)目傳統(tǒng)采購(gòu)管理模式的特點(diǎn)及缺點(diǎn)：

1、典型的非對(duì)稱(chēng)信息博弈過(guò)程

傳統(tǒng)采購(gòu)活動(dòng)的首要任務(wù)是選擇供應(yīng)商。在采購(gòu)過(guò)程中，采購(gòu)方為了能從多個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)性供應(yīng)商中選擇最佳供應(yīng)商，往往會(huì)保留部分私有信息，因?yàn)楣?yīng)商得到的信息越多，供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)籌碼越大，對(duì)采購(gòu)方也不利。

2、驗(yàn)收檢查時(shí)質(zhì)量控制難度大

在傳統(tǒng)采購(gòu)模式中，要有效控制質(zhì)量和交貨期只能通過(guò)事后把關(guān)的方法。驗(yàn)收檢驗(yàn)是采購(gòu)部門(mén)一個(gè)重要的事后把關(guān)工作，且控制難度大。

3、供需關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)多于合作

在傳統(tǒng)的采購(gòu)模式中，供應(yīng)方和需求方之間的關(guān)系是臨時(shí)的短期合作，競(jìng)爭(zhēng)多于合作。而且在公開(kāi)招標(biāo)中許多供貨商都是通過(guò)降低投標(biāo)價(jià)格中標(biāo)，因而供貨商為了眼前利益，降低產(chǎn)品質(zhì)量，甚至?xí)檬袌?chǎng)的突然變化和采購(gòu)方暫時(shí)的困難要挾對(duì)方。

4、采購(gòu)周期長(zhǎng)，響應(yīng)用戶需求能力遲鈍

一方面是由于采購(gòu)提前期長(zhǎng)，另一方面因?yàn)椴少?gòu)經(jīng)過(guò)計(jì)劃收集、公開(kāi)招標(biāo)等過(guò)程，因而采購(gòu)期較長(zhǎng)，而且由于供需雙方合作的臨時(shí)性，在項(xiàng)目出現(xiàn)變更材料增加或減少時(shí)，供應(yīng)商不一定根據(jù)采購(gòu)方的實(shí)際需求供貨，而是要求按合同供貨，并可能以此作為增加費(fèi)用或談判的籌碼，且談判過(guò)程將影響項(xiàng)目工期，如果重新采購(gòu)將更加影響工程項(xiàng)目的工期。

三、基于供應(yīng)鏈管理的工程項(xiàng)目采購(gòu)管理策略

作為工程項(xiàng)目管理上的一個(gè)環(huán)節(jié)，采購(gòu)管理將受制于工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈約束因素的制約，不僅包括工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部供應(yīng)鏈約束因素，還包括工程項(xiàng)目外部供應(yīng)鏈約束因素。工程項(xiàng)目的采購(gòu)管理如何在多樣化、個(gè)性化的需求市場(chǎng)與復(fù)雜的、多變的供應(yīng)市場(chǎng)之間建立一種協(xié)調(diào)的物流供應(yīng)通道，以供應(yīng)設(shè)備物資能夠及時(shí)、準(zhǔn)確滿足客戶需。

戰(zhàn)略層面上的采購(gòu)管理是指工程項(xiàng)目的供應(yīng)鏈采購(gòu)管理在從事外部資源管理時(shí)，應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略的高度考慮如何選擇供應(yīng)商和與其建立什么樣的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以此解決采購(gòu)技術(shù)層次上的問(wèn)題，滿足采購(gòu)業(yè)的供應(yīng)需求，摒棄那種為了生產(chǎn)供應(yīng)需求尋找貿(mào)易伙伴的做、法。戰(zhàn)略層面的采購(gòu)管理應(yīng)著重于以下幾個(gè)方面：

（1）材料資源的集成

由于技術(shù)的進(jìn)步、需求的多樣化以及日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，企業(yè)依靠自身的資源能力很難參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這就需要工程項(xiàng)目采購(gòu)管理通過(guò)資源集成，借助外部資源保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（2）信息集成與共享

信息集成與共享是工程項(xiàng)目采購(gòu)管理實(shí)施供應(yīng)鏈管理的先決條件，供應(yīng)商的節(jié)點(diǎn)企業(yè)只有在信息集成與共享的基礎(chǔ)上，才能對(duì)變化的需求市場(chǎng)做出協(xié)調(diào)一致的快速反應(yīng)。

（3）提升建筑企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力

建筑企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力的主要途徑是建筑企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)和核心業(yè)務(wù)的開(kāi)拓，工程項(xiàng)目采購(gòu)管理從外部獲取資源并通過(guò)供應(yīng)商介入工程項(xiàng)目的技術(shù)并發(fā)與設(shè)計(jì)來(lái)提高自身的核心能力，是一個(gè)行之有效的方法。

四、基于供應(yīng)鏈管理的工程項(xiàng)目采購(gòu)管理措施

1、與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

建立合作伙伴關(guān)系是實(shí)施供應(yīng)鏈管理的前提，在這種關(guān)系之下，房地產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)商在一定時(shí)期內(nèi)共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利。戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系強(qiáng)調(diào)合作和信任。體現(xiàn)了房地產(chǎn)企業(yè)的項(xiàng)目?jī)?nèi)部與項(xiàng)目之外的資源集成與優(yōu)化的思想。合作關(guān)系對(duì)于采購(gòu)中供需雙方的作用表現(xiàn)在：

（1）供應(yīng)商方面

增加對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)活動(dòng)的共同責(zé)任感和利益的分享：增加對(duì)未來(lái)需求的可預(yù)見(jiàn)性和可控能力，長(zhǎng)期的合同關(guān)系使供應(yīng)計(jì)劃更加穩(wěn)定；成功的客戶有助于供應(yīng)商的成功；高質(zhì)量的產(chǎn)品增強(qiáng)了供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)力。

（2）采購(gòu)企業(yè)方面

增加對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的控制能力；通過(guò)長(zhǎng)期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購(gòu)的要求；減少和消除了不必要的對(duì)進(jìn)購(gòu)產(chǎn)品的檢查活動(dòng)。降低采購(gòu)費(fèi)用，建立互惠互利的合同是鞏固和發(fā)展供需合作關(guān)系的根本保證。

2、供應(yīng)鏈合作伙伴的維持機(jī)制

供應(yīng)鏈上的企業(yè)都是獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益的實(shí)體，在機(jī)會(huì)主義和短期行為利益的誘惑下，一些企業(yè)可能隱瞞信息，破壞供需合作關(guān)系，損壞伙伴企業(yè)的利益，從而為本企業(yè)贏取更大利益，因此，對(duì)采購(gòu)管理應(yīng)集中在買(mǎi)賣(mài)雙方如何建立和維護(hù)互利合作關(guān)系上。

①設(shè)計(jì)好的合作機(jī)制

當(dāng)供應(yīng)鏈上的兩個(gè)企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系時(shí)，首先應(yīng)設(shè)計(jì)并建立一個(gè)好的合作機(jī)制來(lái)約束和監(jiān)督買(mǎi)賣(mài)雙方的行為，獎(jiǎng)勵(lì)符合雙方利益的積極合作行為，懲罰損害對(duì)方利益的隱瞞行為，使違約損失盡量變大，保證雙方都能走到積極合作的軌道上來(lái)。

②加快采購(gòu)的周轉(zhuǎn)率，推行準(zhǔn)時(shí)（JIT）采購(gòu)策略

③實(shí)行多個(gè)項(xiàng)目的聯(lián)合采購(gòu)

供應(yīng)鏈管理的思想可以應(yīng)用于單個(gè)項(xiàng)目，而如果其應(yīng)用在多個(gè)項(xiàng)目之中，則更能體現(xiàn)供應(yīng)鏈管理思想潛在的價(jià)值。

房地產(chǎn)企業(yè)工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理在國(guó)內(nèi)還是一個(gè)比較新的概念，理論和研究方法還不是很成熟。本文僅僅提出了采購(gòu)管理的大概方法和相關(guān)措施，并沒(méi)有對(duì)相關(guān)的手段和步驟進(jìn)行深入的研究，可以說(shuō)這只是對(duì)供應(yīng)鏈環(huán)境下的工程項(xiàng)目采購(gòu)管理的初步探討。需要在實(shí)踐中進(jìn)一步修正和完善。

參考文獻(xiàn)：

篇6

關(guān)鍵詞 供應(yīng)鏈 企業(yè)采購(gòu)管理 采購(gòu)策略

一、供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)采購(gòu)管理的意義

作為供應(yīng)鏈管理的重要環(huán)節(jié)，采購(gòu)管理主要為供應(yīng)鏈提供原材料，用于加工中間產(chǎn)品和成品，并將之銷(xiāo)售到客戶手中。采購(gòu)是供應(yīng)鏈的源頭，承載著整條供應(yīng)鏈。合理的企業(yè)采購(gòu)管理能夠有效提升采購(gòu)效率，降低原材料成本，在同等銷(xiāo)售價(jià)格和銷(xiāo)售量的情況下，就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更多的利潤(rùn)。原材料的采購(gòu)活動(dòng)處于制造商和供應(yīng)商之間，是聯(lián)系生產(chǎn)和物資的紐帶。通常生產(chǎn)性企業(yè)中原材料的成本占到銷(xiāo)售額的40%～70%。采購(gòu)過(guò)程中原材料的價(jià)格、原材料運(yùn)輸過(guò)程時(shí)間的縮短等問(wèn)題都會(huì)對(duì)企業(yè)正常生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)造成影響，具體顯示于企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的高低、客戶滿意度、產(chǎn)品的售后維修率高低，并最終會(huì)影響到企業(yè)的利潤(rùn)。因此，采購(gòu)管理在供應(yīng)鏈環(huán)境下對(duì)于企業(yè)發(fā)展的意義重大，企業(yè)應(yīng)與供應(yīng)商協(xié)同合作，互惠互利，降低企業(yè)生產(chǎn)和庫(kù)存成本，提升企業(yè)效益。

二、供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)管理模式轉(zhuǎn)變

（一）采購(gòu)商與供應(yīng)商關(guān)系的轉(zhuǎn)變

供應(yīng)鏈背景下，傳統(tǒng)的供應(yīng)商與采購(gòu)商已經(jīng)脫離了原來(lái)的普通買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，逐漸向長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系發(fā)展。以往采購(gòu)商與供應(yīng)商只在采購(gòu)原材料的過(guò)程中進(jìn)行交流，雙方信息不對(duì)等，采購(gòu)商往往通過(guò)壓低價(jià)格對(duì)供應(yīng)商施壓，供應(yīng)商則更注重自身的獲利情況。而在供應(yīng)鏈環(huán)境下，采購(gòu)商和供應(yīng)商致力于建立一種長(zhǎng)期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，采購(gòu)商經(jīng)過(guò)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行一定的篩選與合作后，選擇信譽(yù)度高、貨源質(zhì)量好、實(shí)力對(duì)等的供應(yīng)商進(jìn)行合作，使有些信息雙方能共享，能夠有效提升采購(gòu)效率，降低庫(kù)存貨物積壓成本，同時(shí)也能夠讓更多高科技含量的產(chǎn)品得以廣泛應(yīng)用，有利于企業(yè)的產(chǎn)品革新。

（二）采購(gòu)管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)采購(gòu)模式中，采購(gòu)商與供應(yīng)商的交流較少，導(dǎo)致采購(gòu)過(guò)程存在缺陷，采購(gòu)重點(diǎn)在于購(gòu)買(mǎi)足夠的原材料，以滿足生產(chǎn)所需，為滿足庫(kù)存需求而忽視了對(duì)用戶實(shí)際需求的把握。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)摒棄傳統(tǒng)采購(gòu)模式，嘗試與市場(chǎng)接軌，多渠道了解客戶需求，與供應(yīng)商共享信息，增進(jìn)采購(gòu)商、供應(yīng)商彼此間的合作。采購(gòu)管理的重點(diǎn)由單純的原材料和庫(kù)存管理轉(zhuǎn)變?yōu)椴少?gòu)人員的管理和培養(yǎng)，通過(guò)簽署采購(gòu)人員保證書(shū)、員工自律聲明、要求利益沖突回避、采購(gòu)崗位定期輪換、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)、采購(gòu)部門(mén)與產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)對(duì)生產(chǎn)所用材料的問(wèn)題及時(shí)溝通及處理，提升采購(gòu)人員的市場(chǎng)反應(yīng)力和溝通能力，有效反饋原材料質(zhì)量信息，采納供應(yīng)商產(chǎn)品設(shè)計(jì)建議，嚴(yán)格把關(guān)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)管理的高效化。

（三）采購(gòu)流程與庫(kù)存管理方式的轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)采購(gòu)模式中采購(gòu)過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)受重視程度高，一般通過(guò)多個(gè)部門(mén)協(xié)同完成采購(gòu)，采購(gòu)流程過(guò)于繁雜，弊病主要表現(xiàn)在由于參與部門(mén)多，采購(gòu)審批過(guò)程繁瑣，采購(gòu)效率低下；各部門(mén)協(xié)調(diào)困難，部門(mén)內(nèi)部、部門(mén)之間均可能出現(xiàn)不確定因素，降低采購(gòu)效率，增加采購(gòu)運(yùn)營(yíng)成本。而在供應(yīng)鏈背景下，采購(gòu)流程通過(guò)信息化處理，且采購(gòu)商和供應(yīng)商的關(guān)系轉(zhuǎn)變，采購(gòu)流程不再需要諸多部門(mén)參與來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)，采購(gòu)效率提升，成本降低。庫(kù)存管理模式方面，以往供應(yīng)商與采購(gòu)商關(guān)系并不親密，雙方為獨(dú)立個(gè)體，均需要保持一定的庫(kù)存儲(chǔ)備應(yīng)對(duì)緊急情況，保障正常的生產(chǎn)和銷(xiāo)售。但大量的庫(kù)存加大了企業(yè)管理的成本，影響了原材料的質(zhì)量和時(shí)效性。在供應(yīng)鏈背景下，供應(yīng)鏈將整體體系中的供應(yīng)商、制造商、零售商和批發(fā)商串聯(lián)在一起，形成平衡，為了增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，雙方均達(dá)成協(xié)議，以降低庫(kù)存積壓、及時(shí)供給貨源，從而實(shí)現(xiàn)雙贏。

三、供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)管理策略

（一）調(diào)整采購(gòu)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化采購(gòu)職能

在供應(yīng)鏈環(huán)境下，加強(qiáng)采購(gòu)管理首先要從采購(gòu)結(jié)構(gòu)下手，調(diào)整結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變采購(gòu)模式，全面優(yōu)化采購(gòu)職能。調(diào)整采購(gòu)結(jié)構(gòu)，將傳統(tǒng)的分散式采購(gòu)轉(zhuǎn)換為集中式采購(gòu)，設(shè)立采購(gòu)、監(jiān)督、核算等部門(mén)職務(wù)。集中采購(gòu)時(shí)，需對(duì)各部門(mén)所需物資進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，了解企業(yè)庫(kù)存原材料和銷(xiāo)售訂單的需要，制作采購(gòu)報(bào)表并進(jìn)行核實(shí)，發(fā)揮整體采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)，確保采購(gòu)信息真實(shí)性，大幅度降低庫(kù)存成本，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)良好發(fā)展。同時(shí)優(yōu)化采購(gòu)職能，使采購(gòu)申請(qǐng)與審批、采購(gòu)物資入庫(kù)與驗(yàn)收、采購(gòu)付款申請(qǐng)與實(shí)際付款等不相容的業(yè)務(wù)由不同人員來(lái)做，監(jiān)督部門(mén)對(duì)整個(gè)采購(gòu)過(guò)程進(jìn)行有效控制監(jiān)督，建立了約束機(jī)制，防止“吃拿卡要”等不良行為的出現(xiàn)，保障企業(yè)利益，提升了采購(gòu)效率。

（二）注重供應(yīng)商選擇，強(qiáng)化供應(yīng)商管理

供應(yīng)鏈環(huán)境下，供應(yīng)商與采購(gòu)商的關(guān)系發(fā)生了根本性的改變，二者不再是單純的供需利益關(guān)系，而形成了一種長(zhǎng)期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，雙方共同承擔(dān)采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，獲取經(jīng)營(yíng)收益，實(shí)現(xiàn)雙贏。因此對(duì)于企業(yè)，供應(yīng)商的選擇至關(guān)重要，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)的未來(lái)發(fā)展。供應(yīng)商的信譽(yù)度、經(jīng)營(yíng)規(guī)模會(huì)直接影響到采購(gòu)原材料的質(zhì)量、價(jià)格、采購(gòu)周期和后期服務(wù)等，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)影響巨大。優(yōu)秀的合作伙伴能夠有效保障采購(gòu)物資的質(zhì)量、交貨時(shí)間，及時(shí)滿足企業(yè)的應(yīng)急需求，有效降低采購(gòu)總成本，形成良性循環(huán)。選擇供應(yīng)商時(shí)企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略角度出發(fā)，建立科學(xué)的供應(yīng)商評(píng)估和準(zhǔn)入制度，確定合格供應(yīng)商清單，與選定的供應(yīng)商簽訂質(zhì)量保證協(xié)議；建立良好的供應(yīng)商管理系統(tǒng)，設(shè)立評(píng)價(jià)監(jiān)督小組，對(duì)供應(yīng)商提供勞務(wù)或物資的質(zhì)量、價(jià)格交貨及時(shí)性、供貨條件及其資信、經(jīng)營(yíng)狀況等進(jìn)行實(shí)時(shí)管理和綜合評(píng)估，根據(jù)評(píng)估結(jié)果對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行合理選擇和調(diào)整，確保選擇優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，同時(shí)以此作為評(píng)價(jià)指標(biāo)管理供應(yīng)商，確保合作雙方的信息同步性和真實(shí)性，供需雙方互惠互利、共同發(fā)展。作為采購(gòu)方還要注意根據(jù)合同，及時(shí)驗(yàn)收采購(gòu)物資，履行及時(shí)付款的責(zé)任，使雙方的資金流和物資流正常的循環(huán)起來(lái)，有利于雙方共同的發(fā)展。

（三）建立采購(gòu)信息管理機(jī)制

采購(gòu)管理包含采購(gòu)、運(yùn)輸、庫(kù)存管理等多個(gè)方面，涉及多個(gè)環(huán)節(jié)，供應(yīng)鏈條復(fù)雜程度高，存在信息反饋的及時(shí)性和信息不對(duì)稱(chēng)等問(wèn)題。為了完善采購(gòu)信息，實(shí)現(xiàn)信息的實(shí)時(shí)傳輸和保障其準(zhǔn)確性，企業(yè)必須建立起互聯(lián)網(wǎng)下完善的采購(gòu)信息管理機(jī)制，滿足采購(gòu)鏈條高速運(yùn)轉(zhuǎn)的需求。采購(gòu)信息管理機(jī)制的建立應(yīng)當(dāng)依托先進(jìn)、發(fā)達(dá)的信息管理系統(tǒng)。首先將制造廠和供應(yīng)商的基本信息數(shù)據(jù)采集錄入管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)中，然后將物流運(yùn)輸中心情況、庫(kù)存點(diǎn)分布及存量情況錄入，形成一整套長(zhǎng)效管理機(jī)制，完善采購(gòu)信息化管理。采購(gòu)信息系統(tǒng)實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確地反映采購(gòu)過(guò)程中原材料的供應(yīng)情況，反饋供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量和客戶需求，更利于企業(yè)的采購(gòu)管理。

四、結(jié)語(yǔ)

作為供應(yīng)鏈的源頭，企業(yè)采購(gòu)管理對(duì)于企業(yè)的發(fā)展意義重大，直接關(guān)系企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，關(guān)系生產(chǎn)成本、企業(yè)效益及生存問(wèn)題。在該環(huán)境下，傳統(tǒng)的采購(gòu)管理模式被逐步淘汰，采購(gòu)管理模式、采購(gòu)商與供應(yīng)商的關(guān)系、采購(gòu)管理重點(diǎn)和采購(gòu)流程與庫(kù)存管理方式均發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變。企業(yè)必須認(rèn)清供應(yīng)鏈的重要意義，重視采購(gòu)結(jié)構(gòu)調(diào)整，充分發(fā)揮采購(gòu)管理的職能，選擇信譽(yù)好、合作性強(qiáng)的供應(yīng)商，加大供應(yīng)商管理力度，建立一套完善的采購(gòu)信息管理機(jī)制，最終實(shí)現(xiàn)采購(gòu)管理高效化，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

（作者單位為大連三洋明華電子有限公司）

參考文獻(xiàn)

篇7

關(guān)鍵詞：精益供應(yīng)鏈 電力生產(chǎn) 采購(gòu)管理 供應(yīng)商

1.引 言

最近一項(xiàng)關(guān)于供應(yīng)鏈和企業(yè)財(cái)務(wù)表現(xiàn)之間聯(lián)系的研究表明：成功企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心是為企業(yè)提供有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。由此我想到了公司近期倡導(dǎo)的精益管理理念和行動(dòng)綱領(lǐng)。

面對(duì)國(guó)內(nèi)電力市場(chǎng)日趨飽和的慘烈競(jìng)爭(zhēng)和經(jīng)濟(jì)全球化的加快的局面，現(xiàn)在任何企業(yè)都難以單打獨(dú)斗地存活于供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)之外，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)更多地表現(xiàn)為供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。打造具有快速響應(yīng)能力的精益供應(yīng)鏈，是企業(yè)謀求更大的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力的有利手段之一。

2.精益供應(yīng)鏈的概念和特征

精益供應(yīng)鏈就是將從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到顧客得到產(chǎn)品，整個(gè)過(guò)程所必需的步驟和合作伙伴整合起來(lái)，快速響應(yīng)顧客多變的需求，其核心就是用盡可能少的資源最大程度地滿足客戶需求。

精益供應(yīng)鏈具有以下特征：

2.1面向訂單的供應(yīng)鏈模式；實(shí)現(xiàn)“一個(gè)流供應(yīng)，一個(gè)流生產(chǎn)，一個(gè)流分銷(xiāo)”（參見(jiàn)MBA經(jīng)典教材《六西格瑪物流》）。

2.2結(jié)構(gòu)體系簡(jiǎn)單

生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程更加透明；非創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)減少到最低限度；定單處理周期和生產(chǎn)周期縮短。

2.3動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的組織形式

它是建立在“強(qiáng)-強(qiáng)”聯(lián)合思想之上，使企業(yè)從“公司制”變成“聯(lián)邦制”，使企業(yè)以最小的組織實(shí)現(xiàn)最大的權(quán)能。

2.4有著特殊性質(zhì)的供應(yīng)商管理體系；

首先供應(yīng)商的數(shù)量將不斷減少；其次供應(yīng)商行業(yè)的結(jié)構(gòu)以不同的層面聯(lián)系起來(lái)；最后供應(yīng)商獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)仍將以實(shí)現(xiàn)最優(yōu)作業(yè)、世界級(jí)制造能力、將新技術(shù)和實(shí)際運(yùn)用相結(jié)合、持續(xù)改善為前提。

2.5企業(yè)信息系統(tǒng)的開(kāi)放式

集成化的供應(yīng)鏈模式，企業(yè)之間要求有較好的信息透明度，供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商之間應(yīng)保持較好的溝通和聯(lián)系，達(dá)到信息共享，使供應(yīng)鏈達(dá)到并行化、同步化。

3.精益供應(yīng)鏈采購(gòu)模式的設(shè)計(jì)

基于電力生產(chǎn)企業(yè)自身的特殊性以及國(guó)家控制性、政策性比較強(qiáng)的特質(zhì)，使得他不可能像一般企業(yè)一樣；電力企業(yè)生產(chǎn)是一種“倒逼”模式；因此有必要建立有效的供應(yīng)鏈管理模式，以降低企業(yè)生產(chǎn)成本。

3.1基本思路

首先企業(yè)需要整合內(nèi)部資源，貫穿起各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)來(lái)提高效率。其次在提高企業(yè)內(nèi)部效率的同時(shí)，注重對(duì)企業(yè)外部資源，進(jìn)而組成一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈；實(shí)現(xiàn)某種程度的精益供應(yīng)鏈的敏捷制造。

3.2精益供應(yīng)鏈采購(gòu)模式

在精益管理系統(tǒng)的環(huán)境下，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的采購(gòu)除了基本的采購(gòu)業(yè)務(wù)，還提供了對(duì)供應(yīng)鏈管理的相關(guān)支持。如下圖所示，主要功能模塊如下：

3.2.1供應(yīng)商計(jì)劃

它記錄供應(yīng)商的各種信息，包括供應(yīng)商的供貨范圍、供貨能力、供貨質(zhì)量，以及本企業(yè)合作關(guān)系的歷史記錄。幫助企業(yè)根據(jù)供應(yīng)商本身?xiàng)l件和本企業(yè)的合作記錄，確立合作伙伴，整合企業(yè)供應(yīng)鏈。

最后，供應(yīng)商計(jì)劃在基本合作伙伴不能滿足采購(gòu)要求時(shí)，能夠幫助企業(yè)找到特定的供應(yīng)商組成臨時(shí)性的供應(yīng)鏈，適應(yīng)這種變化的需求。

3.2.2訂單驅(qū)動(dòng)

供應(yīng)鏈采購(gòu)計(jì)劃根據(jù)公司訂單驅(qū)動(dòng)模塊提出的采購(gòu)要求，而不是傾向于構(gòu)造于龐大的集中采購(gòu)中心或供應(yīng)鏈模式，以最小的組織形式實(shí)現(xiàn)最大的權(quán)能。

3.2.3電子商務(wù)

采購(gòu)應(yīng)付款通過(guò)電子銀行實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)收付，并同時(shí)提供于財(cái)務(wù)系統(tǒng)，建立對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)接口。其中的核算工作由財(cái)務(wù)系統(tǒng)完成。

4.展 望

基于公司目前的財(cái)務(wù)管理軟件，尋找最佳的精益供應(yīng)鏈采購(gòu)管理模式、數(shù)據(jù)庫(kù)機(jī)構(gòu)、操作功能入口最后設(shè)計(jì)出適用、有效的功能模塊。

用戶通過(guò)設(shè)計(jì)的功能模塊錄入原始數(shù)據(jù)、處理各種相關(guān)單據(jù)，完成各項(xiàng)事務(wù)。不同用戶賦予不同的操作權(quán)限，輸入的原始數(shù)據(jù)直接更新對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)庫(kù)。采購(gòu)的各種信息一部分由用戶設(shè)置，一部分根據(jù)采購(gòu)業(yè)務(wù)進(jìn)行情況更新。設(shè)置供應(yīng)商信息接口獲取這些信息并根據(jù)要求反饋相應(yīng)的數(shù)據(jù)給供應(yīng)鏈組合和供應(yīng)商選擇。供應(yīng)商信息接口是提供對(duì)供應(yīng)商信息訪問(wèn)的統(tǒng)一接口。一方面定制了一些常用條件下的檢索，例如所在地區(qū)、供貨范圍等；另一方面提供用戶自定義檢索條件的功能。

很多公司都在不斷進(jìn)行持續(xù)改善，很多公司在精益生產(chǎn)的實(shí)施上已取得了不錯(cuò)的成績(jī)，但是精益生產(chǎn)的價(jià)值挖掘不僅僅是來(lái)自對(duì)自身生產(chǎn)工廠的改善，更多的是來(lái)自與供應(yīng)商進(jìn)行一體化的供應(yīng)鏈優(yōu)化和持續(xù)改善。在整個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)里，每個(gè)公司有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，但總體的戰(zhàn)略方向應(yīng)該是一致的。在建立起精益供應(yīng)鏈系統(tǒng)后，企業(yè)才具有了抵抗行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

篇8

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；采購(gòu)管理；理論；應(yīng)用

中圖分類(lèi)號(hào)：F724.6 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：1001-828X（2015）010-000-01

近年來(lái)，企業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)一體化的背景下更注重從管理角度提高自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，多以橫向一體化取代原有的縱向管理模式，競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系在各企業(yè)中的表現(xiàn)更趨向于供應(yīng)鏈方面的競(jìng)爭(zhēng)。而作為供應(yīng)鏈管理中的主要環(huán)節(jié)，采購(gòu)管理在這種市場(chǎng)環(huán)境下也隨之發(fā)生極大的改變，要求采購(gòu)管理過(guò)程中注重供應(yīng)鏈管理模式的應(yīng)用，以此促進(jìn)企業(yè)整體效益的提高。

一、供應(yīng)鏈管理與采購(gòu)管理的相關(guān)理論概述

傳統(tǒng)觀念中對(duì)采購(gòu)的認(rèn)識(shí)強(qiáng)調(diào)其為內(nèi)部需求的反應(yīng)，集中在產(chǎn)品或服務(wù)的獲取方面。而現(xiàn)階段的采購(gòu)工作更側(cè)重于滿足企業(yè)營(yíng)運(yùn)需求、確保采購(gòu)流程有效、使供應(yīng)源的選擇更為合理且適應(yīng)企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)。從采購(gòu)流程角度，主要體現(xiàn)在首先對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)型態(tài)進(jìn)行確定，判斷應(yīng)用一次性或持續(xù)性的采購(gòu)方式。其次需對(duì)采購(gòu)的總金額與實(shí)際需求量進(jìn)行確定，保證與供應(yīng)商議價(jià)過(guò)程中獲得更明顯的優(yōu)勢(shì)。最后保證能夠企業(yè)與供應(yīng)商間形成良好的合作關(guān)系，或直接結(jié)為策略聯(lián)盟。而所研究的供應(yīng)鏈管理主要由SCM領(lǐng)域人士提出，且在長(zhǎng)期完善與發(fā)展過(guò)程中，很多學(xué)者對(duì)其概念從六方面進(jìn)行概括，即：①供應(yīng)鏈管理的原動(dòng)力在于市場(chǎng)需求，而管理中心以用戶為主；②供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)在供應(yīng)鏈中對(duì)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行定位，并使其他業(yè)務(wù)外包；③企業(yè)間構(gòu)建良好的合作關(guān)系，共享利益的同時(shí)可共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；④供應(yīng)鏈運(yùn)作時(shí)需通過(guò)信息技術(shù)的應(yīng)用進(jìn)行優(yōu)化，保證供應(yīng)鏈各流程得以改進(jìn)；⑤使產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間得以縮短，滿足實(shí)時(shí)需要；⑥使采購(gòu)以及運(yùn)輸?shù)雀鳝h(huán)節(jié)中涉及的相關(guān)成本控制最低[1]。

二、基于供應(yīng)鏈管理模式的采購(gòu)管理策略分析

（一）采購(gòu)中的全面策略

以往學(xué)者對(duì)采購(gòu)中涉及的全面策略進(jìn)行系統(tǒng)分析，將其以許多次策略進(jìn)行概括，如供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)、供應(yīng)商的縮減以及與供應(yīng)商的合作等。綜合考慮全面采購(gòu)策略主要包括：第一，確保供應(yīng)策略，主要指為供給需滿足企業(yè)預(yù)期計(jì)劃需求，而預(yù)期計(jì)劃很大程度上受供需狀況變化影響，也可能給因議價(jià)方式而發(fā)生變化，要求注重相關(guān)信息與材料的收集。第二，支出供應(yīng)策略，要求采購(gòu)單位在與供應(yīng)商合作中引用一定的技術(shù)手段，如通過(guò)網(wǎng)絡(luò)通信系統(tǒng)的應(yīng)用使雙方能夠保持隨時(shí)溝通，尤其采購(gòu)單位需及時(shí)了解供應(yīng)商產(chǎn)品知識(shí)等并提出改進(jìn)的建議。第三，環(huán)境變動(dòng)策略，指與采購(gòu)單位相關(guān)的如政策變動(dòng)或市場(chǎng)環(huán)境的變化等，需做好預(yù)測(cè)工作。

（二）采購(gòu)中的分階層策略

該觀念的提出主要源自Robert E?Speckman，其對(duì)采購(gòu)策略由不同管理階層中所執(zhí)行的策略構(gòu)成，且各階層在任務(wù)方面也有所不同。從最高管理階層，即公司階層角度，采購(gòu)策略的任務(wù)集中在使人員采購(gòu)能力以及其中的議價(jià)能力得到實(shí)質(zhì)性的提高，能夠?qū)κ袌?chǎng)環(huán)境以及供應(yīng)商選擇方面綜合分析以獲取更多利益。而其以下階層即企業(yè)的事業(yè)部階層，任務(wù)在于管理庫(kù)存與分析價(jià)值并協(xié)調(diào)其他各部門(mén)的關(guān)系。另外，在最底階層方面則負(fù)責(zé)執(zhí)行采購(gòu)的策略，保證采購(gòu)活動(dòng)滿足企業(yè)預(yù)期計(jì)劃需求[2]。

三、采購(gòu)管理中應(yīng)用供應(yīng)鏈管理模式的具體策略

除上文中提及的全面采購(gòu)策略以及分階層采購(gòu)策略外，企業(yè)中常用的策略也體現(xiàn)在由Peter KraIjie所提出的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向策略，確保在此策略分析基礎(chǔ)上對(duì)采購(gòu)單位與供應(yīng)商的關(guān)系進(jìn)行分析。而在具體應(yīng)用供應(yīng)鏈管理理論中，采購(gòu)管理的實(shí)施策略主要體現(xiàn)在以下幾方面。

（一）注重物料分類(lèi)管理

許多大型企業(yè)中所采購(gòu)的物料無(wú)論在種類(lèi)或數(shù)量上都可能成千上萬(wàn)，很難與每種物料供應(yīng)商保持長(zhǎng)久合作關(guān)系，所以需在采購(gòu)物料分類(lèi)中遵循一定的原則，即：綜合分析物料在企業(yè)中的實(shí)際價(jià)值；物料的可靠性與獲取物料的難易程度；供應(yīng)市場(chǎng)存在的風(fēng)險(xiǎn)情況；采購(gòu)單位與供應(yīng)商之間在優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)方面的對(duì)比分析。采購(gòu)單位可根據(jù)這些原則判斷未來(lái)與物料供應(yīng)商之間的關(guān)系發(fā)展趨勢(shì)。

（二）供應(yīng)商的選擇

現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過(guò)程中通常將供應(yīng)鏈管理作為利潤(rùn)的主要來(lái)源，而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化目標(biāo)便需做好供應(yīng)商認(rèn)證工作。對(duì)于已認(rèn)證的供應(yīng)商應(yīng)保證供應(yīng)商能夠?qū)⒊杀痉治霰硖峁┙o企業(yè)，從表中找出存在的問(wèn)題使不合理成本得以控制。另外，也需注意對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，保證有效規(guī)范采購(gòu)業(yè)務(wù)的同時(shí)合理選擇供應(yīng)商，并對(duì)建立合作關(guān)系的供應(yīng)商進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量以及采購(gòu)等內(nèi)容的溝通。

（三）采購(gòu)策略的制定

采購(gòu)策略制定過(guò)程中首先應(yīng)注重采購(gòu)流程的優(yōu)化，可引入現(xiàn)代先進(jìn)企業(yè)中成功的采購(gòu)管理經(jīng)驗(yàn)，但需保證切合企業(yè)自身實(shí)際狀況，如以分散采購(gòu)配合集中采購(gòu)的模式等。其次在戰(zhàn)略物資采購(gòu)方面，要求產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)需長(zhǎng)期穩(wěn)定，注重做好與供應(yīng)商合作關(guān)系的構(gòu)建。最后對(duì)于重要物資的采購(gòu)，前提應(yīng)從物資自身需求量較大等特征角度出發(fā)，在議價(jià)談判中利用采購(gòu)量大的優(yōu)勢(shì)降低采購(gòu)成本[3]。

四、結(jié)論

企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中優(yōu)勢(shì)的提高需注重采購(gòu)策略的科學(xué)合理。而在實(shí)際采購(gòu)管理過(guò)程中應(yīng)充分發(fā)揮供應(yīng)鏈管理模式的作用，確保其能夠?qū)崿F(xiàn)采購(gòu)成本降低的目標(biāo)，通過(guò)物料的分類(lèi)管理、供應(yīng)商的選擇以及采購(gòu)策略的制定等方面的完善，以促進(jìn)企業(yè)整體效益的提高。

參考文獻(xiàn)：

[1]雷霆. 供應(yīng)鏈管理模式下的采購(gòu)理論及應(yīng)用研究[D].湖南大學(xué)，2010.

篇9

[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)商管理 采購(gòu)過(guò)程 采購(gòu)方法 管理機(jī)制

一、采購(gòu)前期的供應(yīng)商管理

1.供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)認(rèn)證。相關(guān)部門(mén)共同制定認(rèn)證方案，組成工作小組或委托市級(jí)公司赴供應(yīng)商公司所在地或生產(chǎn)地現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)供應(yīng)商的生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)、管理情況進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查、確認(rèn)，獲取規(guī)模、生產(chǎn)、質(zhì)量等真實(shí)數(shù)據(jù)。

2.供應(yīng)商產(chǎn)品測(cè)試。主要針對(duì)新技術(shù)、新業(yè)務(wù)或重要的采購(gòu)產(chǎn)品，在集中采購(gòu)前期，組織供應(yīng)商進(jìn)行投標(biāo)產(chǎn)品的集中測(cè)試工作，針對(duì)產(chǎn)品功能、技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行測(cè)試而獲取客觀數(shù)據(jù)，輔助公司選擇供應(yīng)商及其產(chǎn)品。

3.供應(yīng)商前期調(diào)查。負(fù)責(zé)采購(gòu)管理的相關(guān)部門(mén)共同制定供應(yīng)商售前、售中、售后各環(huán)節(jié)質(zhì)量和服務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)，定期或不定期對(duì)在用供應(yīng)商產(chǎn)品、服務(wù)等方面予以評(píng)價(jià)打分，供應(yīng)商服務(wù)調(diào)查得分將作為集中采購(gòu)?fù)稑?biāo)資格審查和評(píng)標(biāo)的有效參考。供應(yīng)商前期調(diào)查主要評(píng)價(jià)供應(yīng)商在供貨、售后服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品性能等方面進(jìn)行測(cè)評(píng)。

二、采購(gòu)過(guò)程的供應(yīng)商管理

1. 供應(yīng)商投標(biāo)資格審查。集中采購(gòu)前期按產(chǎn)品類(lèi)別對(duì)潛在供應(yīng)商的相關(guān)資質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、合作歷史等予以審查，排除不宜承擔(dān)或履行合同的供應(yīng)商，確保投標(biāo)供應(yīng)商資格滿足公司管理要求。供應(yīng)商投標(biāo)資格審查過(guò)程包括采購(gòu)信息公布、供應(yīng)商投標(biāo)資格的申請(qǐng)及受理、供應(yīng)商認(rèn)證、服務(wù)調(diào)查、資格審查、資格授予、資格管理等環(huán)節(jié)。

2.客觀分?jǐn)?shù)納入評(píng)標(biāo)管理。針對(duì)所有集中采購(gòu)的物資及重大采購(gòu)項(xiàng)目，將現(xiàn)場(chǎng)認(rèn)證、前期服務(wù)調(diào)查、質(zhì)量評(píng)測(cè)結(jié)果作為客觀分?jǐn)?shù)納入評(píng)標(biāo)打分環(huán)節(jié)。

3.分級(jí)、份額分配管理。將供應(yīng)商認(rèn)證結(jié)果、服務(wù)評(píng)價(jià)、技術(shù)得分等做為供應(yīng)商分級(jí)管理，份額分配、訂單激勵(lì)的有利依據(jù)。

三、采購(gòu)后期的供應(yīng)商管理

1.后期服務(wù)調(diào)查。針對(duì)集中采購(gòu)的物資，每半年調(diào)查各類(lèi)供應(yīng)商的供貨及時(shí)率、售后服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品功能等，將服務(wù)調(diào)查結(jié)果納入下輪集中采購(gòu)?fù)稑?biāo)資格審查和評(píng)標(biāo)的依據(jù)。

2.重大項(xiàng)目后期評(píng)估。對(duì)于IT、傳輸、數(shù)據(jù)類(lèi)等重大采購(gòu)項(xiàng)目，對(duì)通信的穩(wěn)定運(yùn)行起到關(guān)鍵作用的采購(gòu)項(xiàng)目，應(yīng)跟蹤供應(yīng)商到貨是否及時(shí)，產(chǎn)品開(kāi)箱驗(yàn)收，供應(yīng)商響應(yīng)程度等合同執(zhí)行情況。

四、實(shí)施具體的采購(gòu)方法

1.集中采購(gòu)。山東聯(lián)通公司采購(gòu)部門(mén)根據(jù)年度采購(gòu)目錄和采購(gòu)計(jì)劃，按項(xiàng)目或產(chǎn)品類(lèi)別匯總各部門(mén)采購(gòu)需求，按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一組織進(jìn)行采購(gòu)的行為。通過(guò)集中采購(gòu)來(lái)提高議價(jià)能力，降低單位采購(gòu)成本，以減少采購(gòu)物品的差異，提高采購(gòu)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，以取得質(zhì)量保證、貨源保證、批量?jī)?yōu)惠等。通過(guò)科性學(xué)的采購(gòu)批量的計(jì)算，合理安排采購(gòu)頻率，降低采購(gòu)費(fèi)用和倉(cāng)儲(chǔ)直接和間接成本。

2.聯(lián)合采購(gòu)。采購(gòu)規(guī)模的大小直接決定了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的話語(yǔ)權(quán)。聯(lián)合采購(gòu)，集小訂單成大訂單，增強(qiáng)集體的談判實(shí)力，獲取采購(gòu)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，降低庫(kù)存和采購(gòu)成本。首先山東聯(lián)通公司可以先嘗試與其他省級(jí)網(wǎng)通公司進(jìn)行聯(lián)合，聯(lián)合企業(yè)共同減低了庫(kù)存，提高了采購(gòu)規(guī)模，增強(qiáng)了議價(jià)能力;其次山東聯(lián)通公司對(duì)于可以借助電子商務(wù)平臺(tái)和其他企業(yè)聯(lián)合采購(gòu)。

3.混合采購(gòu)。當(dāng)某種物料存在可以預(yù)測(cè)的價(jià)格周期性變化或季節(jié)性變化時(shí)，采用混合采購(gòu)方法能使企業(yè)物料采購(gòu)價(jià)格要比單純適時(shí)按需采購(gòu)得到的平均價(jià)格更低，從而節(jié)約物料成本。先期采購(gòu)指采購(gòu)的數(shù)量大于當(dāng)前的需求量，但不超過(guò)未來(lái)可預(yù)見(jiàn)的需求量，在物料價(jià)格上漲時(shí)，這種采購(gòu)對(duì)公司很有吸引力，因?yàn)橐暂^低的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)更多的產(chǎn)品，但也產(chǎn)生了一定量的庫(kù)存，從而必須權(quán)衡價(jià)格優(yōu)勢(shì)與庫(kù)存增加引起的成本負(fù)擔(dān)。在另一方面，準(zhǔn)時(shí)按需采購(gòu)在價(jià)格下跌時(shí)很有優(yōu)勢(shì)，因?yàn)檫@樣做可以避免在現(xiàn)在的高價(jià)位上采購(gòu)。當(dāng)物料產(chǎn)品需求呈季節(jié)性大幅度變化時(shí)，把準(zhǔn)時(shí)按需采購(gòu)和先期采購(gòu)結(jié)合起來(lái)的混合采購(gòu)策略可以產(chǎn)生巨大的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

五、建立供應(yīng)商激勵(lì)機(jī)制

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的供應(yīng)商關(guān)系已經(jīng)從傳統(tǒng)的非競(jìng)爭(zhēng)性競(jìng)爭(zhēng)走向合作性競(jìng)爭(zhēng)，是一種戰(zhàn)略性的合作關(guān)系，提倡一種雙贏機(jī)制。對(duì)于山東聯(lián)通公司來(lái)講，只有使供應(yīng)商行動(dòng)效用最大化，才能使其自身利益最大化。要使供應(yīng)商采取效用最大化行動(dòng)，必須對(duì)供應(yīng)商的工作進(jìn)行有效的激勵(lì)，山東聯(lián)通公司在供應(yīng)商激勵(lì)機(jī)制方面主要采取以下幾種方式:

1.訂單激勵(lì)。訂單激勵(lì)對(duì)供應(yīng)商而言是一種極大的激勵(lì)，特別是同一種產(chǎn)品存在多個(gè)供應(yīng)商時(shí)，給予較多的訂單一般能起到激勵(lì)的作用。山東聯(lián)通公司對(duì)表現(xiàn)較好的供應(yīng)商，應(yīng)該采取較多的訂單激勵(lì)。例如光電纜，存在多家供應(yīng)商，根據(jù)供應(yīng)商的表現(xiàn)如送貨及時(shí)率、產(chǎn)品性?xún)r(jià)比、售后服務(wù)及時(shí)率等，對(duì)表現(xiàn)較好的供應(yīng)商進(jìn)行多訂單激勵(lì)。

2.價(jià)格激勵(lì)。利潤(rùn)的合理分配有利于企業(yè)間合作的穩(wěn)定和運(yùn)行的順暢，高價(jià)格能增強(qiáng)供應(yīng)商的積極性，不合理的價(jià)格會(huì)挫傷供應(yīng)商的積極性。山東聯(lián)通公司不應(yīng)一味強(qiáng)調(diào)低價(jià)格策略，而應(yīng)該考慮綜合因素而給予較合理的價(jià)格。對(duì)于公司的應(yīng)急項(xiàng)目或大客戶重點(diǎn)工程等通常會(huì)給與供應(yīng)商高點(diǎn)的市場(chǎng)價(jià)格，以保證供應(yīng)商供應(yīng)的積極性，及時(shí)性，確保供貨的時(shí)效性和安全性。

3.快速回款激勵(lì)。對(duì)合格的供應(yīng)商給予快速回款是山東聯(lián)通公司在激勵(lì)供應(yīng)商時(shí)常用的方法。在合同約定付款日期的及時(shí)支付各項(xiàng)貨款，這為山東聯(lián)通公司贏得了很好的信譽(yù)，同時(shí)也極大的激勵(lì)了供應(yīng)商，保證了他們的供貨積極性。

4.淘汰激勵(lì)。淘汰激勵(lì)是在供應(yīng)商群體中形成一種危機(jī)意識(shí)，讓所有的合作伙伴為了避免被淘汰的危險(xiǎn)而盡力進(jìn)取。優(yōu)勝劣汰是自然界生物的生存原則，而新陳代謝、動(dòng)態(tài)管理是企業(yè)發(fā)展的必要手段。山東聯(lián)通公司根據(jù)供應(yīng)商的表現(xiàn)，對(duì)不合格供應(yīng)商采取警告、通報(bào)或要求整改等措施，問(wèn)題較為嚴(yán)重的，可采用嚴(yán)厲的淘汰手段。在實(shí)際工作中，山東聯(lián)通公司應(yīng)根據(jù)不同情況采取不同的激勵(lì)組合方式，最大程度地激勵(lì)供應(yīng)商。

參考文獻(xiàn)

[1] 馬士華 林勇:供應(yīng)鏈管理(第2版) 北京:機(jī)械工業(yè)出版社，2005

[2] 陳兵兵:供應(yīng)鏈管理——策略、技術(shù)、實(shí)務(wù) 北京:電子工業(yè)出版社，2004

篇10

關(guān)鍵詞：企業(yè)采購(gòu) 供應(yīng)鏈模式 操作方法

一、引言

在供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)的物資采購(gòu)應(yīng)重點(diǎn)放在供應(yīng)商的管理工作上，因?yàn)檎_合理的處理供應(yīng)商之間的關(guān)系，并把供應(yīng)商看成供應(yīng)鏈的一個(gè)部分，這樣可以加快產(chǎn)品在整個(gè)鏈條中的流動(dòng)速度，同時(shí)能做到縮短供貨周期、降低存貨成本、提高交貨速度，實(shí)現(xiàn)滿足市場(chǎng)變化需求的目的，又可大大降低采購(gòu)成本。

二、采購(gòu)物資分類(lèi)與特點(diǎn)

企業(yè)采購(gòu)的物資種類(lèi)較多，做好物資的分類(lèi)，可以提高采購(gòu)效率，而傳統(tǒng)的分類(lèi)方法則是ABC分類(lèi)法。該法的最大局限在于對(duì)C類(lèi)存貨的管理，由于C類(lèi)存貨大多與消費(fèi)者的日常生活相關(guān)，存貨直接效益對(duì)企業(yè)并不大。若企業(yè)能對(duì)服務(wù)態(tài)度、花色品種等加以重視，其間接效益就無(wú)法估量了。顯然，這種管理模式無(wú)法估量存貨對(duì)企業(yè)利潤(rùn)率的貢獻(xiàn)。

就采購(gòu)物資的特點(diǎn)講，后來(lái)對(duì)物資進(jìn)行分類(lèi)時(shí)，主要考慮了對(duì)企業(yè)的重要程度、獲得的難易程度和可靠程度、供應(yīng)市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)程度、企業(yè)與供應(yīng)商的相對(duì)優(yōu)勢(shì)等因素。對(duì)于采購(gòu)的戰(zhàn)略性物資，特點(diǎn)：采購(gòu)量大，本身價(jià)值昂貴，質(zhì)量的好壞對(duì)企業(yè)產(chǎn)品會(huì)產(chǎn)生重大影響；能夠提供這種物資合格的供應(yīng)商不多，且企業(yè)要想自己生產(chǎn)則不是短時(shí)間內(nèi)能做到的。對(duì)于采購(gòu)的重要性物資基本特點(diǎn)：供應(yīng)市場(chǎng)較為充足，但該物資本身價(jià)值昂貴，庫(kù)存占用資金大。此類(lèi)物資的基本管理策略應(yīng)該是致力于總成本最小化。因此，需要在采購(gòu)管理上下功夫，以盡量減少采購(gòu)費(fèi)用。瓶頸物資的基本特點(diǎn)：這種物資本身的價(jià)值不會(huì)太昂貴，但獲取這種物資有一定的難度。一般物資的基本特點(diǎn)：小件物資，本身價(jià)值不高，市場(chǎng)獲得容易，但這類(lèi)物資種類(lèi)較多，以致于占到企業(yè)全部采購(gòu)種類(lèi)的一半以上。所以對(duì)于這類(lèi)物資，采用的基本管理策略就是盡力使成本最小化為原則。

三、選擇合適的供應(yīng)商并建立長(zhǎng)期的伙伴關(guān)系

根據(jù)以上分類(lèi)，對(duì)采購(gòu)的物資根據(jù)實(shí)際情況可進(jìn)行分類(lèi)管理，只要方法得當(dāng)，就可降低管理成本。具體存貨的管理方法很多，每一種都有優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。確定重點(diǎn)管理的關(guān)鍵性物資后，下步就是挑選合適的供應(yīng)商，確定長(zhǎng)期的合作關(guān)系。供應(yīng)商的評(píng)價(jià)選擇，是供應(yīng)鏈合作運(yùn)行的基礎(chǔ)，供應(yīng)商的業(yè)績(jī)?cè)趯?duì)制造業(yè)的影響也越來(lái)越大（交貨、產(chǎn)品質(zhì)量、提前期、庫(kù)存水平、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等都影響著企業(yè)）。為了實(shí)現(xiàn)低成本采購(gòu)、高質(zhì)量、柔性化生產(chǎn)和對(duì)市場(chǎng)快速的反應(yīng)，就必須重視對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)選擇。有人把供應(yīng)商分為兩個(gè)層次，即重要供應(yīng)商和次要供應(yīng)商。企業(yè)對(duì)于戰(zhàn)略性物資的采購(gòu)管理，必須選擇與質(zhì)量可靠的供應(yīng)商建立一種長(zhǎng)期的、戰(zhàn)略伙伴式的關(guān)系；重要物資在對(duì)供應(yīng)商選擇上不必要花費(fèi)大量時(shí)間和成本，只要與供應(yīng)商保持一般性的合作關(guān)系即可；瓶頸物資的情況比較復(fù)雜，則應(yīng)靈活進(jìn)行供應(yīng)商選擇；對(duì)一般性的物資，應(yīng)與供應(yīng)商進(jìn)行多種方式的合作，通過(guò)加強(qiáng)交往，以提高業(yè)務(wù)效率。

四、供應(yīng)商的綜合評(píng)價(jià)原則

在評(píng)價(jià)選擇最優(yōu)供應(yīng)商時(shí)，首先應(yīng)制定合作伙伴的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，要建立供應(yīng)鏈管理模式下供應(yīng)商的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。評(píng)價(jià)指標(biāo)也是多種多樣的，涉及較多，重點(diǎn)應(yīng)遵循以下原則：

1.遵循客觀和可比性原則。在評(píng)價(jià)各指標(biāo)時(shí)，應(yīng)該不受主觀因素的影響。定性指標(biāo)容易受人為因素影響，所以盡可能的使用定量指標(biāo)；各個(gè)供應(yīng)商之間的指標(biāo)應(yīng)相互可比，以有利于潛在供應(yīng)商的發(fā)現(xiàn)。整個(gè)過(guò)程盡可能保持客觀公正。

2.遵循完美和簡(jiǎn)潔性原則。合作伙伴的選擇涉及因素較多，要盡可能建立完備的評(píng)價(jià)體系。但要想把所有的因素都羅列在綜合指標(biāo)體系中則不可能。這樣也不利于主要指標(biāo)的突出，不利于發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的核心優(yōu)勢(shì)；這樣也會(huì)增加整個(gè)選擇過(guò)程的難度，影響效率。所以，供應(yīng)商綜合指標(biāo)體系的構(gòu)建應(yīng)包含主要因素，并盡量保持評(píng)價(jià)體系的簡(jiǎn)潔性。這些因素主要也就是供應(yīng)商的生產(chǎn)運(yùn)作、成本控制、技術(shù)開(kāi)發(fā)等全方位的信息。

3.遵循可重構(gòu)和可擴(kuò)充性原則。因?yàn)楣?yīng)鏈的動(dòng)態(tài)性和供應(yīng)商優(yōu)勢(shì)的側(cè)重點(diǎn)不同，所以評(píng)價(jià)指標(biāo)不能固定不變，需具備一定的重塑性和可擴(kuò)充性。如此供應(yīng)商的選擇便可適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要了。初步選定合作伙伴后，應(yīng)與選定的目標(biāo)供應(yīng)商取得聯(lián)系，確認(rèn)其是否愿意保持長(zhǎng)期合作關(guān)系。對(duì)集中采購(gòu)、全球采購(gòu)等現(xiàn)代采購(gòu)模式，一要促使供應(yīng)商向?qū)I(yè)化方向發(fā)展；二要使生產(chǎn)商在更廣的范圍內(nèi)挑選更合適的供應(yīng)商成為可能和必需。復(fù)雜的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，且在供應(yīng)鏈環(huán)境下采購(gòu)方和供應(yīng)方協(xié)同合作，難度逐漸增大，任何一方的失誤都有可能造成整個(gè)供應(yīng)鏈效率低下。顯然，加強(qiáng)同供應(yīng)商的合作關(guān)系就非常必要。良好的關(guān)系一要得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，雙方需要熟悉彼此的企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)，并適當(dāng)?shù)貙?duì)企業(yè)文化進(jìn)行再塑造，解決雙方的信息溝通障礙；二要建立并協(xié)調(diào)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作關(guān)系，共同擬定產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃，將采購(gòu)計(jì)劃與供應(yīng)商的工作流程聯(lián)系起來(lái)，實(shí)現(xiàn)信息共享，加強(qiáng)技術(shù)和設(shè)計(jì)支持等互信。

五、采購(gòu)計(jì)劃的實(shí)施程序

縮短采購(gòu)周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本，是供應(yīng)鏈環(huán)境下采購(gòu)的目標(biāo)，也是提高企業(yè)應(yīng)變能力的需要。采購(gòu)流程主要包括制訂采購(gòu)計(jì)劃、物資采購(gòu)、運(yùn)送、檢驗(yàn)、入庫(kù)和付款，該過(guò)程中就是要充分的優(yōu)化。

1.檔案管理。企業(yè)應(yīng)對(duì)供應(yīng)商和原材料檔案進(jìn)行管理，并做詳細(xì)的了解；現(xiàn)有原材料的品種、數(shù)量、質(zhì)量要求做仔細(xì)的記錄，并輸入數(shù)據(jù)庫(kù)；還應(yīng)不斷尋求新的供應(yīng)商和新材料，開(kāi)發(fā)市場(chǎng)信息。

2.采購(gòu)計(jì)劃的形成和自動(dòng)處理系統(tǒng)。銷(xiāo)售部門(mén)把銷(xiāo)售預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)輸入到數(shù)據(jù)庫(kù)后，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)計(jì)算出原材料的采購(gòu)品種、數(shù)量和到貨時(shí)間。若與實(shí)際有所偏差，應(yīng)該予以調(diào)整。

3.訂單管理與審核確認(rèn)。采購(gòu)員要根據(jù)原材料分類(lèi)的不同，選擇不同的供應(yīng)商，并派生出相關(guān)訂單。訂單應(yīng)經(jīng)過(guò)內(nèi)部審核后，發(fā)給供應(yīng)商確認(rèn)。無(wú)誤后方可發(fā)貨，同時(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)中做相應(yīng)的記錄。最后才是材料入庫(kù)驗(yàn)貨和財(cái)務(wù)處理。該步驟的進(jìn)行都應(yīng)依據(jù)企業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)，并將處理結(jié)果做以反饋。全部采購(gòu)流程體現(xiàn)的是電子化管理，以利供應(yīng)商和企業(yè)信息共享，這也加大了對(duì)供應(yīng)商的管理力度，透明的機(jī)制使信息處理效率更高；工作流取代了職能中心，使采購(gòu)周期縮短，并有利于企業(yè)內(nèi)部資源的整合。

六、采購(gòu)注重企業(yè)部門(mén)間的矛盾協(xié)調(diào)

企業(yè)采購(gòu)過(guò)程中，各部門(mén)之間常存在一些矛盾：采購(gòu)部門(mén)注重生產(chǎn)的連續(xù)性，而倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)則希望降低庫(kù)存成本，明顯形成缺貨和高庫(kù)存成本的矛盾；采購(gòu)在選擇供應(yīng)商的時(shí)會(huì)考慮原材料價(jià)格，希望降低原材料價(jià)格來(lái)降低成本，質(zhì)檢部門(mén)則希望有高質(zhì)量的原材料；采購(gòu)希望通過(guò)批量訂購(gòu)降低成本，財(cái)務(wù)部門(mén)則認(rèn)為大批量訂購(gòu)不利于資金的流通。諸多矛盾的存在，會(huì)影響企業(yè)的運(yùn)作效率。采購(gòu)要實(shí)現(xiàn)高效，就必須與相關(guān)部門(mén)（開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、質(zhì)檢等部門(mén)）協(xié)同配合，使其功能集合向注重流程重組上轉(zhuǎn)移，充分加強(qiáng)內(nèi)部的溝通，發(fā)揮采購(gòu)職能。另外，還要保持與供應(yīng)商之間的聯(lián)系，兩者之間的溝通信息不僅包括庫(kù)存和需求方面的，還應(yīng)在產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中和供應(yīng)商保持同步。最后的環(huán)節(jié)是企業(yè)應(yīng)健全采購(gòu)績(jī)效評(píng)估體系，主要在于發(fā)現(xiàn)采購(gòu)作業(yè)中的問(wèn)題，制定改善措施和解決方案，目的是提高采購(gòu)績(jī)效和采購(gòu)水平。它是采購(gòu)事后管理的主要工具，對(duì)其相關(guān)信息進(jìn)行反饋，有助于提高管理水平，最終實(shí)現(xiàn)高效、低成本的采購(gòu)目的。

參考文獻(xiàn)

[1]張成海.供應(yīng)鏈管理技術(shù)與方法[M].北京：清華大學(xué)出版社，2001

[2]馮悅敏.采購(gòu)供應(yīng)鏈的解析[J].中國(guó)科技信息，2005，（16）：11-13