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篇1

[關鍵詞] 供應鏈管理 功能協(xié)同 策略整合

供應鏈管理系統(tǒng)是一個復雜多樣的管理體系，系統(tǒng)中各類主體的管理功能不盡相同。因此，如何正確對待各環(huán)節(jié)功能之間的有效協(xié)同，便成為了企業(yè)尤其是供應鏈主導企業(yè)關注的重要問題。而正確分析供應鏈管理系統(tǒng)的功能協(xié)調，應當從正確認識供應鏈管理中的功能協(xié)同類型來入手。

一、供應鏈管理的功能協(xié)同類型

供應鏈系統(tǒng)的功能協(xié)同運作主要是指供應鏈各企業(yè)間的功能協(xié)同運作與實現各節(jié)點企業(yè)內部功能間的高效運作。供應鏈系統(tǒng)本身就是由具備各類不同職能的企業(yè)在供應鏈主導企業(yè)影響力控制下的功能積聚的企業(yè)群體。因此如何協(xié)調企業(yè)間的功能運作就成為供應鏈管理功能協(xié)同運作的主要形式之一。另一方面，在企業(yè)之間功能有效協(xié)調的同時，還要注重企業(yè)內部各項功能之間的有效協(xié)同，否則，企業(yè)內部的功能協(xié)調運作處于紊亂狀態(tài)，那么整個供應鏈的功能協(xié)同也就無從談起。

二、供應鏈管理功能協(xié)同運作

1.協(xié)調企業(yè)間運作

供應鏈系統(tǒng)在形成之初，就要面臨著供應鏈系統(tǒng)中各個節(jié)點企業(yè)之間的功能協(xié)作問題。如何對供應鏈中的節(jié)點企業(yè)業(yè)務進行有效連接以達到同步化操作，是供應鏈系統(tǒng)運行決策者在協(xié)調節(jié)點企業(yè)之間的利益關系時的難點之一。

協(xié)調企業(yè)間的運作，也就是如何與不同的節(jié)點企業(yè)保持長期的合作關系，或者說是如何維持與合作伙伴的業(yè)務聯(lián)系。因此，通過建立供應鏈企業(yè)合作伙伴關系來協(xié)調供應鏈各企業(yè)間的經營行為，是一項不錯的選擇。

2.企業(yè)內部的高效運作

作為一個企業(yè)，當其成為供應鏈系統(tǒng)中的節(jié)點企業(yè)時，首先就要從為整個供應鏈服務的角度去，其次才是從企業(yè)自身出發(fā)來協(xié)調內部的各種運作。

（1)供應鏈管理內外職能運作的同步性。在供應鏈管理當中，供應鏈執(zhí)行管理體系的一個重點就在于對供應鏈中不同節(jié)點企業(yè)需要相互銜接的職能進行有效串聯(lián)。例如供應鏈中以及供應商與下游生產商之間需要將供應商的配送與生產商的接貨密切結合起來，同樣，生產商的備貨發(fā)貨工作需要與銷售商的倉儲密切結合起來。這些職能上的鏈接涉及到供應鏈中不同層級上的節(jié)點企業(yè)，因此如何將其有效串聯(lián)將是供應鏈管理能夠發(fā)揮高績效水平的核心所在。

將供應鏈中上下兩個層級的企業(yè)進行功能串聯(lián)，重點是在于如何提高彼此發(fā)揮關聯(lián)的兩項職能的服務效能，其次是如何降低職能協(xié)調運作的成本。

①提高關聯(lián)職能的服務效能。提高關聯(lián)職能的服務效能，關鍵就在于上游企業(yè)對于下游企業(yè)的服務態(tài)度。在不同節(jié)點企業(yè)之間的供應鏈配合中，上游企業(yè)對于下游企業(yè)的服務質量是決定下游流通渠道是否順暢的關鍵。有的規(guī)模較大的生產企業(yè)對于那些規(guī)模較小的銷售商的合作態(tài)度較差，有時就會使得這些客戶資源在不確定的時刻流失，這就使企業(yè)蒙受了一定損失，長期如此，就會在較大的范圍內喪失掉很大一部分的客戶源。

②降低職能協(xié)調運作的成本。很多企業(yè)在執(zhí)行供應鏈管理職能的過程中，只關注于功能串聯(lián)后的實施效果，而忽略了職能協(xié)調運作的成本問題。企業(yè)間的不同職能相互銜接之后，需要進一步解決職能在有效運作條件下降低銜接環(huán)節(jié)的運作成本問題。在實踐過程中，如何降低功能協(xié)調運作的成本就需要涉及到的節(jié)點企業(yè)之間進行充分有效的溝通。在合作中，雙方利用某一個平臺充分闡述各自的意見，實現內外功能銜接的低成本運作。

（2)供應鏈管理內部職能同步性運作

在供應鏈運作過程中，職能的有效設置不只體現在不同層級的兩個企業(yè)之間，同時也必須涉及到一個企業(yè)內部的不同職能的設置規(guī)劃。如果只是一味的追求外部職能的有效銜接，而忽視了企業(yè)內部職能的同步性運作，就會出現“外緊內松”的局面，使得企業(yè)與外界的功能接觸顯得非常緊湊，而企業(yè)內部的職能效力卻相對較低。

出現這一問題的原因，主要是由于一家企業(yè)在傳統(tǒng)的管理制度下，習慣了各自為政的運作方式，都在追求各自的內部運作高效化，其對外的職能銜接也都顯得十分獨立。當外界環(huán)境發(fā)生變化，在供應鏈環(huán)境下要求各個企業(yè)首先要以整個供應鏈的利益為重的條件下，各個企業(yè)原有的內部職能布局就顯得與供應鏈管理的要求不相符了。這就要求各節(jié)點企業(yè)應依照供應鏈的要求進行職能改進與完善，此時各節(jié)點企業(yè)出于保護自身利益等原因就會保持原有的企業(yè)內部運作體系，這就產生了與外界接觸的企業(yè)職能符合供應鏈管理的要求，而企業(yè)內部的功能運作卻無法與供應鏈管理要求相契合。盡管如此，要想達到供應鏈執(zhí)行管理體系的高效運作，就必須要讓企業(yè)內外功能運作同時達到同步性的要求。

三、由外而內的功能整合策略實施

基于以上問題，供應鏈執(zhí)行管理人員應如何解決由于企業(yè)內部功能運作的非同步性問題呢？筆者個人認為，應當采取由外而內、由簡入難的功能整合策略。也就是說，先從企業(yè)外部的功能銜接開始整合，當企業(yè)能夠按照供應鏈的要求進行有效的上下連接后，再開始將供應鏈的影響力逐步的深入到企業(yè)內部各功能運作上去。通過外部功能以及內外功能的有效協(xié)調，可以使供應鏈績效達到一個整體最優(yōu)狀態(tài)，在此基礎上，對供應鏈內部功能的有效整合便可以在總體平衡的狀態(tài)下實現內部運作優(yōu)化。這樣對于供應鏈功能協(xié)同整合的操作便可以不違背“效益背反”規(guī)律了，實現總體優(yōu)化前提下的內部運作的優(yōu)化。

因此，作為供應鏈執(zhí)行管理人員，必須要在企業(yè)原有職能結構的基礎上，按照整個供應鏈管理的要求，在保持外部職能有效銜接的條件下，逐步重新理順企業(yè)內部各職能間的有效銜接，保持內部各職能在供應鏈管理體系下的同步性運作。

參考文獻：

篇2

有關供應鏈及其最優(yōu)化運作的方式已經被人們談論了很多年。通俗點說,“供應鏈”描述的是產品生產和流通過程中上下游成員的連接組成的網絡結構。具體包括貨品、服務、信息等從原材料階段向加工、運輸、消費和處理的全過程,每一個階段都是一個環(huán)節(jié),所有的環(huán)節(jié)就構成了總的供應“鏈條”。盡管原材料的流動是單向的,但是在有效供應鏈中,信息流卻是多元方向的。

近些年來,一些機構和公司對供應鏈的看法形成了兩個分支:第一種是站在物流行業(yè)的視角,專注于物料的內部協(xié)調研究;第二種是站在管理學的角度的,提出了“供應鏈管理”的概念,強調在控制一定的風險條件下,達到每個環(huán)節(jié)的最優(yōu)化配置。然而,關于未來的供應鏈發(fā)展方向的爭辯,并未偏執(zhí)于這些局限觀點的任何一方。

隨商業(yè)模式變化而演化

當今的供應鏈面臨著很多挑戰(zhàn)。庫存單位持續(xù)增長,制造業(yè)和配送業(yè)的界限難以厘清,現實商業(yè)活動中,垂直化行業(yè)正逐步走向非垂直化發(fā)展等等,這些因素,共同促成了供應鏈現狀的幾大巨變:我們開始注重企業(yè)的渠道構建、關系管理、顧客滿意度、信息技術創(chuàng)新和全球經濟格局,也開始轉變對商業(yè)競爭模式的看法,這不再是單純的“企業(yè)VS企業(yè)”,而是上升到“供應鏈VS供應鏈”的戰(zhàn)略高度。

在供應鏈的競爭上要取得優(yōu)勢,企業(yè)必須建立獨到的策略,不僅先要對當今供應鏈最佳探索做出總結,還要為其他人未來獲得這些最優(yōu)質的服務提供橋梁。為了達到供應鏈卓越管理,我提供了以下六個要素的策略建議:一是摒棄常規(guī)化經營;二是建立有效的渠道;三是注重提高價值鏈階段的可視性;四是學會相互協(xié)作的雙贏理念;五是了解供應鏈的集成;六是提升周轉速度。

突破傳統(tǒng)物流的界限

過去的物流強調貨物的內部流通,即原材料從生產到成品物資調運的過程。換句話說,在企業(yè)內部產品生產和流通過程中,物流的環(huán)節(jié)起始于產品制造,終止于轉運完成。無論是供應者或是顧客哪個環(huán)節(jié)出現了差錯,都會對供應鏈造成巨大的刺激,因此需要下很大的功夫來消除這些不利的影響。在歷史上,物流的供需網絡很局限,從沒被看成是一個真正的整合過程。

懂得方法永遠比盲目的執(zhí)行過程要好。因此,很多企業(yè)也指望能找到途徑,以應對供應鏈的挑戰(zhàn)。當一項技術或者方法失敗,從而導致行業(yè)不景氣的時候,人們就會急切于尋求最新的方法來解決困局。從這一項到那一項,人們經過嘗試-再嘗試-然后放棄,設計-重新設計-再重新設計,最后放棄設計的過程。他們不斷對新科技嘗新,并且堅持找到適用的技術,直到終于見證該技術產生爆發(fā)性突破為止。他們探索的方法涵蓋著“需求鏈管理”,或者換種方式叫“需求網絡管理”,一些方法目前仍在使用,如“需求的網絡整合”、“價值鏈管理”、“顧客驅動性需求網絡”、“供應鏈合作”、“供應鏈整合”和“需求/供應鏈管理”。

但這些方法有什么不同呢?需求鏈管理掌管了訂單管理,銷售物流,存貨管理和需求計劃交互,它注重環(huán)環(huán)相扣。而需求變化管理看似只注重在供應鏈的下游需求。相比之下,價值鏈管理的范疇更深廣一些,“價值鏈”與供應鏈是同一個觀念,它涉及了整條供應鏈的供方和需方的兩方,但是價值鏈管理仍只是一個途徑探索,不是最終的過程,它所追求的是成果的最優(yōu)化,而不是迎合持續(xù)增長的需要。

供應鏈合作是供應鏈整體設計的組成部分,企業(yè)協(xié)作發(fā)展當然要比單打獨斗要好。在調控供應鏈的過程中,允許相扣的環(huán)節(jié)有微小的差錯,這雖然會影響供應鏈的速度和效率,但是供應鏈合作并不意味著供應鏈的整合,整合仍然是以每個環(huán)節(jié)最優(yōu)化為基準的。

供應鏈整合被認為是革新技術,整合知識,化解商業(yè)風險、協(xié)調貨物周轉周期生產計劃的一次嘗試。然后,像其他提出的方案嘗試一樣,“整合”的概念并沒提出該應用什么武器來應對當今供應鏈管理挑戰(zhàn)。

需求供應鏈管理和價值供應鏈管理相像,這是傳統(tǒng)供應鏈范疇(包括貨物采購、存貨管理、制造執(zhí)行、物資需求計劃和過程監(jiān)控)和傳統(tǒng)需求鏈范疇(如需求管理、計劃、銷售、訂單生產)等的結合。供應鏈管理的概念就是需求供應鏈和供給供應鏈在物流學上的融合,這個過程需要不斷的被細化,才能取到最優(yōu)化效果。

上述談論的所有方法都有一個共同特征:就是有相對的界限。

供應鏈要取得成功不能存在邊界。不同的供應鏈模式應該是相互合作的,不僅環(huán)節(jié)相扣,在總供應鏈條也要相連和協(xié)調。所有企業(yè)都會問這樣的問題,“我們如何才能提高顧客滿意度?是通過增值我們的業(yè)務,還是提升我們的專業(yè)能力?！?/p>

供應鏈在當下的挑戰(zhàn)

綜合上述對“商業(yè)模式是如何變更的”進行的討論,我們得知,當今的企業(yè)供應鏈發(fā)展正面臨著一個嚴峻的考驗。要應對這些挑戰(zhàn),我們需要嶄新的思維方式,全新的策略和組織理念。

渠道構建和關系管理。在今天的商業(yè)環(huán)境,渠道建設變得逐步模糊化,而客戶關系管理則變得流暢化?？蛻絷P系管理過程提供了如何發(fā)展和維護與客戶關系的方法。通過這個步驟,管理者能辯認關鍵客戶和客戶群,并把他們作為公司商業(yè)計劃的一部分。目的是根據客戶價值將他們分類,并通過為客戶提供專門針對不同客戶的個性化的服務來提升顧客的忠誠度。

信息管理系統(tǒng)構建被譽為供應鏈網絡各個主體企業(yè)相互連接的“脈絡”,能有效消除信息交互的不良影響。近來供應鏈發(fā)展有了最新趨勢,供應商要通過一定的認證程序,這為終端產品提供了額外的價值,也進一步加強了供應鏈建設。

顧客滿意度。顧客的滿意度是最至高無上的。新的供應鏈聚焦在定制化服務,顧客選擇,顧客控制,顧客關系管理和“唯客思維”這些概念上,這和幾年前人們對供應鏈的看法不一樣了,從根本上說,顧客現在會對制造商生產的東西表達出主觀的看法,而漠視顧客意見的商家將會被淘汰。

信息技術系統(tǒng)的構建。信息技術的發(fā)展超越了所有人的想象,十年之前,語音郵件和電子郵件仍不發(fā)達,企業(yè)的內聯(lián)網、外聯(lián)網、視像會議、流媒體和網絡廣播也還沒發(fā)芽?；ヂ?lián)網以最低廉的成本,方便人們以最迅捷的方式通訊?；ヂ?lián)網已經進化成人們流暢交流的良好平臺,這是商家競逐的賽場,在減少了品牌損耗率的同時加速了利潤化進程,也提升了人們對提供高品質服務重要性的認識。

除了互聯(lián)網,自動化認證,信息傳播技術和商業(yè)軟件業(yè)也逐步被標準化。系統(tǒng)整合商在不同的軟件里植入了自定界面,來進行數據的交換。同時,中間商也想方設法的通過使用企業(yè)集成系統(tǒng)EAI和互聯(lián)網應用把不同的項目和系統(tǒng)組合在一起。

全球經濟一體化。商業(yè)的發(fā)展不再局限于某一個國家或者一片大陸,一家企業(yè)的成功和他們接軌全球市場的能力緊密相連。過去的二十年間全球政局變更,經濟一體化的發(fā)展極大減少了各國商業(yè)的隔閡。曾經激烈搏斗的國家和民族,如今也不得不依仗相互之間的貿易協(xié)議來共同謀取和諧發(fā)展。

技術扮演著重要的角色,互聯(lián)網讓世界變成了一個地球村,在迅猛的信息技術推動之下,國與國之間的差距不斷縮小,供應鏈之間的競爭變得寬廣且無形化了,很多情況下,當使用互聯(lián)網來傳播信息的時候,我們甚至不知道信息傳播的下一站是何方。

供應鏈之間的競爭。當今商業(yè)之間的競爭已不再是公司之間的競爭,而是上升到供應鏈之間競爭的高度。為了向終端客戶傳送最大的價值,提供客制化服務和提高顧客滿意度,同時減少存貨和操作失效、成本等,供應鏈一定要整合成獨立的整體運來為終端客戶服務。如果不能做到這樣,那么供應鏈的環(huán)節(jié)之間就會漸漸脫鉤。

當今,供應鏈要確保靈活性、模塊性和一定的規(guī)模性,以做好隨著商業(yè)脈搏變化的準備。供應鏈的領導者一定會問,“我們怎么能利用供應鏈的優(yōu)勢,確保我們的顧客享受到他們需要的服務?”問題的答案在于供應鏈管理,這是企業(yè)供應鏈事業(yè)卓有成效發(fā)展的根基所在。

供應鏈管理的短板

展望供應鏈的發(fā)展前景,我們要摒棄局限的探索方法,擺脫各地空間的約束,同時要仔細研究供應鏈管理是對促進企業(yè)發(fā)展的積極因素。換而言之,供應鏈管理在供應鏈事業(yè)的發(fā)展上有重要的一席之地,有利于開啟供應鏈卓越發(fā)展的路途。

對于供應鏈管理,一個受到普遍認同的定義是:“在滿足一定的客戶服務水平的條件下,為了使整個供應鏈系統(tǒng)成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法?！比缃?供應鏈管理的運作已逐步由管理產品的生產、轉運、配送到成本鏈條的管理體系上來。

很多年以來,供應鏈管理都被看成是解決客戶服務、溝通和關系不足的靈丹妙藥。但是,盡管我們在供應鏈管理上做了很多方面的努力,我們的成效確實顯微的。最近有文章對供應鏈管理作出了評論,說“很多公司希望通過投資軟件、聘用專業(yè)顧問和重新配置物流供應鏈,來獲取精益的回報,但是這些投資回目目前仍是十分渺茫?！?/p>

導致失敗的原因并非這些企業(yè)忽視了供應鏈的作用,相反,傳統(tǒng)的物流管理只是用來滿足顧客業(yè)務增長和盈利的需求,只是高效供應鏈管理的一個部分。供應鏈管理強調(供應商、生產廠家、分銷商、零售商等)在一條供應鏈上的所有節(jié)點企業(yè)都聯(lián)系起來進行優(yōu)化,這對于構建整個供應鏈來說十分重要。

要探源供應鏈管理的瓶頸,從字面上就可以理解到,這可以分成三個部分:

供給――即為了達到一定的生產量而提供的限量供應。

鏈條――即由單獨的,不連續(xù)的節(jié)點組成的聯(lián)結。

管理――表明一種在靜態(tài)環(huán)境中對作業(yè)主體采取控制和舉措的規(guī)范行動。

供應鏈管理上這三個層面的制約是固有的,“應急生產”并不能把工作做好,因為這更多的是控制著產品供應者,而不是最終端的顧客。把供應鏈看成是獨立的環(huán)節(jié)也是錯誤的,以求醫(yī)的例子來說,這就好比醫(yī)生治愈了病人表面的癥狀,卻沒有發(fā)現病灶在何方。

追求庫存最大化是不可能達到預期的效果的,在供應鏈管理上,我們不能不考量其他因素(例如采購、生產、庫存規(guī)劃、交通、顧客滿意度調查和配銷)的作用。庫存問題有可能不和倉儲設備相關,而是和其他因素聯(lián)系在一起。一個健康有序流動的供應鏈需要有更多的包容性。供應鏈管理通常也不包含運輸成本,聯(lián)結成本,顧客滿意度,質量問題和制造成本。

篇3

摘 要 闡述中小企業(yè)實施供應鏈管理面臨的問題，分析中小企業(yè)實施供應鏈管理的現狀及其面臨的情況，提出中小企業(yè)必須從內外部出發(fā)進行改善和對策建議。

關鍵詞 中小企業(yè) 供應鏈管理 企業(yè)競爭力

我們談供應鏈管理，很多人以為是大企業(yè)的事與中小企業(yè)無關，但我認為中小企業(yè)更需要供應鏈管理。

面對日益激烈的競爭環(huán)境，現代企業(yè)之間的競爭，已不再是單純的企業(yè)與企業(yè)間的競爭，而是一個企業(yè)集群對另一個企業(yè)集群的競爭，或者說，是企業(yè)供應鏈之間的競爭，因此供應鏈管理水平的高低，將直接影響到企業(yè)的未來。特別是中小企業(yè)可通過推進供應鏈管理，調和總成本最低化，客戶服務最優(yōu)化，總庫存最優(yōu)化、總周期時間最短化等目標之間的沖突，實現供應鏈效益最大化。目前，中小企業(yè)要推進供應鏈管理，普遍存在很多急需解決的問題：

一、觀念落后，缺乏實施供應鏈管理的戰(zhàn)略意識

目前許多企業(yè)供應鏈管理認識不夠深入，供應鏈管理的重要性還相對認識不足，供應鏈管理的意識不強。使得供應鏈管理普遍表現出極不穩(wěn)定的特征，供應鏈成員之間難以形成真正的價值鏈，合作僅存在一種松散的聯(lián)系，供應鏈管理整體上缺乏有效的協(xié)同和約束機制，難以形成穩(wěn)定的供應鏈管理機制。

二、物流運作難以滿足供應鏈需求

物流是供應鏈管理高效運作的關鍵之一，而我國物流市場成熟度偏低，在一定程度上阻礙了物流的暢通。對于自營物流的中小企業(yè)，不同的自建標準在企業(yè)溝通合作時設置了巨大的阻礙。另有部分中小企業(yè)選擇將物流業(yè)務外包，但由于當前我國物流供應商的整體服務水平較低，不少企業(yè)總在選換新的物流供應商。

三、成本偏高、資金周轉率低、訂單響應不及時

完善的供應鏈體系中有較強的成本控制和資金回收能力。中小企業(yè)供應鏈的存貨過于分散而且整體規(guī)模偏大，這不僅造成了較高的倉儲成本，更意味著低效率的資金周轉。另外，將近半數的中小企業(yè)訂單準備時間需要15天以上，有的甚至需要30天以上。平均兩周的訂單響應時間說明了企業(yè)供應鏈的反應能力低，過高的庫存水平和成本，會影響企業(yè)競爭力提升。

四、信息化水平影響信息共享實現

供應鏈的一體化運作需要以信息系統(tǒng)建設、信息平臺搭建為前提，通過配置相應的信息技術來整合資源，優(yōu)化供應鏈管理。但由于受管理理念、資金等諸多因素的限制，中小企業(yè)信息化建設總體水平偏低，這在很大程度上阻礙了信息共享。。

而且，中小企業(yè)與大企業(yè)相比，一般還存在以下幾個特點：首先是大部分企業(yè)尚處于創(chuàng)業(yè)及發(fā)展階段，還需要取得客戶的認可；其次產量不是很大，在價格話語權上和選擇供應商方面處于弱勢；第三組織架構不完善，很多都是家族企業(yè)，內部關系復雜；第四老板的運營知識不夠，很不應發(fā)生的問題也在發(fā)生，比如大批的發(fā)錯貨；第五抗風險能力弱，一次大的失誤就可能令企業(yè)關門。

為了更好的實施供應鏈管理，針對以上存在的問題和特點，中小企業(yè)應該如何對策？如何做？可采取如下措施。

一、重新認識供應鏈管理。供應鏈管理作為一種新的的管理模式，實施中最主要的障礙來自各企業(yè)傳統(tǒng)思想觀念的阻力，思想觀念的轉變和更新是成功實施供應鏈管理的前提。企業(yè)要建立協(xié)作意識，建立以合作謀求供應鏈全體成員共贏，必須把自己融入到供應鏈中，依托供應鏈合作伙伴的合作優(yōu)勢來參與國際競爭。

二、提高學習能力，加快人才隊伍的建設。人才是成功實施供應鏈管理的關鍵因素，中小企業(yè)必須加快人才隊伍的建設，采用引進來、送出去、加強對在職員工的培訓等方式，形成一支既熟悉企業(yè)的生產工藝技術和企業(yè)管理知識、又懂得計算機知識和實務操作的人才隊伍，以滿足企業(yè)對進行供應鏈管理人才的需求。因此中小企業(yè)必須將自身建成一個具有創(chuàng)新能力、能適應現代供應鏈管理的學習型組織。

三、打造自身的核心競爭能力。核心能力是企業(yè)開發(fā)獨特產品，發(fā)展獨特技術和發(fā)明獨特營銷的能力，一般指以企業(yè)的核心技術能力為基礎，通過企業(yè)戰(zhàn)略決策、生產制造、市場營銷等的交互作用而獲得的使企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力。

四、重新梳理業(yè)務流程和組織結構。業(yè)務流程重組作為強化企業(yè)管理、提高企業(yè)整體水平和競爭能力的一種新的管理理念，其核心就是面對激烈的市場競爭，加強過程控制，要不斷地對原有的業(yè)務流程進行根本性再思考和徹底性再設計，從而適應市場競爭的需要。

五、加快信息化建設。實施供應鏈管理的實質是通過企業(yè)間的互補實現快速開發(fā)和制造產品，滿足市場多樣化、個性化需求。要達到這個目的，須有現代信息通訊技術的支持。因此，中小企業(yè)應充分利用現代信息技術，促進信息在供應鏈各成員之間的共享。

同時，中小企業(yè)應當盡量減少不同文化方面的沖突、摩擦，彼此之間要注意加強溝通、相互學習、做到逐步兼容、形成統(tǒng)一的核心價值觀和行為規(guī)范，來提高整個供應鏈的運作水平，同時樹立共贏和全局觀念。

參考文獻：

[1] 駱溫平等.物流與供應鏈管理[M].電子工業(yè)出版社，2003.

篇4

關鍵詞：綠色供應鏈，供應鏈管理，環(huán)境

隨著人類物質文明的發(fā)展，產品更新?lián)Q代日益頻繁，造成環(huán)境和資源的破壞及生態(tài)平衡的失調，這使人們從此起彼伏的災禍和日趨嚴重的公害中逐漸清醒過來，開始認識到工業(yè)革命以來那種不顧地球生態(tài)環(huán)境的“高消費、高投入、高污染”模式，屬于不可持續(xù)的生產和消費模式。因此進入90年代以來，各國的環(huán)境戰(zhàn)略經歷了一場新的轉折，全球性的產業(yè)結構調整呈現出新的綠色戰(zhàn)略趨勢，這就是向資源利用合理化、能源利用節(jié)約化、廢棄物產生少量化，對環(huán)境的沖擊向無污染、少污染的方向發(fā)展。在這種綠色浪潮的沖擊下，產品的綠色供應鏈管理逐漸興起，成為目前的研究熱點[1，2]。傳統(tǒng)的供應鏈是基于企業(yè)內部范圍的管理，它是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，由物料獲取并加工成中間產品及成品，再把成品送到用戶的一些企業(yè)和部門構成的網絡，它涉及到原材料供應商、零部件及標準件、核心制造商、銷售商和最終用戶，但它沒有充分考慮在制造和流通過程中所選擇的方案會對周圍環(huán)境和人員產生何種影響以及廢棄物和排放物如何處理、回收與再利用等，而這些涉及環(huán)境和可持續(xù)發(fā)展的問題正是綠色供應鏈管理所要考慮的問題。鑒于此，本文結合我國國情，探討了實施綠色供應鏈管理的意義和主要實施途徑。

一綠色供應鏈管理的機理

綠色供應鏈管理或稱環(huán)境供應鏈管理最早起源與國外，即在供應鏈管理中增加環(huán)境因素思想。20世紀70年代，一些學者只是把它作為物流管理研究的一個次要方面提出的，而大規(guī)模、有意識的研究綠化物流是在20世紀90年代初。從1992年到1999年的幾年時間里，眾多學者進行了返回物流的研究，返回物流研究的主要內容是制造商如何回收自己的產品和包裝物，以達到成本最低、對環(huán)境影響最小的目的。但是，大部分的研究都還沒有完全擺脫末端治理的局限性，還沒有用生命周期分析法（LCA）和生態(tài)評價指標體系等生態(tài)評估工具來具體分析，評估整個供應鏈的環(huán)境影響。

近年來，綠色供應鏈管理的研究發(fā)展較快。Webb（1994）[3] 研究了一些產品對環(huán)境的影響，建議通過環(huán)境準則來選擇合適的原材料，同時注重再生利用，并提出了綠色采購的概念。在美國科學基金資助下，美國密歇根州立大學的制造研究協(xié)會（MRC）進行了一項“環(huán)境負責制造”的研究，于1996年提出了綠色供應鏈的概念。隨后，北美的加拿大，歐洲的英國等一些國家都開始了對綠色供應鏈管理的廣泛研究。Min與Galle（1997）討論了在選擇供應商的決策中如何考慮環(huán)境保護因素，以及“綠色采購”在減低廢物中的作用 。Beeman（1999）則是在供應鏈模型中注重考慮環(huán)境因素，提出了更為廣泛的供應鏈設計模式 。Hock則研究了供應鏈實際運作過程中如何保持生態(tài)平衡。此外，通用汽車、福特、惠普、寶潔等許多企業(yè)也積極研究和實施綠色供應鏈管理。

目前，在理論界對綠色供應鏈管理還沒有確切定義，一般認為：“綠色供應鏈管理是一種在整個供應鏈內綜合考慮環(huán)境影響和資源效率的現代管理模式，它以綠色制造理論和供應鏈管理技術為基礎，涉及供應商、生產廠商、銷售商和用戶，其目的是使產品從物料獲取、加工、包裝、倉儲、運輸、使用到報廢處理的整個過程中，對環(huán)境的影響（負作用）最小，資源效率最高”。

二綠色供應鏈管理在我國實施的意義

雖然綠色供應鏈管理在我國現階段并未發(fā)揮它應有的作用，但從國際上對環(huán)境與資源問題日益重視的形勢看，實施綠色管理將是一國經濟發(fā)展和企業(yè)競爭力發(fā)展的趨勢。因此，對于我國企業(yè)來講，發(fā)展綠色供應鏈管理有著重大的現實意義。

企業(yè)應對競爭的需要。在我國社會主義市場經濟提倡大市場大消費并建立與之相適應的供應鏈管理的同時，創(chuàng)建我國的現代綠色供應鏈，提倡高效節(jié)能、綠色環(huán)保，不僅是必要的，也是緊迫的。尤其是我國加入WTO后，由于傳統(tǒng)關稅的取消，我國的產品將面臨國際“綠色壁壘”的嚴峻挑戰(zhàn)。在這樣的背景下，實現工業(yè)生產“綠色化”就顯得格外重要。只有對原材料供應商、產品制造、銷售和廢棄物回收整個過程進行環(huán)境管理，實現整條供應鏈的“綠色化” ，才能真正提高我國產品在國際市場上的競爭力。我國企業(yè)加緊發(fā)展綠色供應鏈管理，是應對未來挑戰(zhàn)和在競爭中占得先機的重要機遇。

企業(yè)開拓市場的需要。目前，我國企業(yè)經營者和消費者對綠色經營消費理念非常淡薄。經營者展現給我們的是綠色產品、綠色標志、綠色營銷和綠色服務，消費者追求的是綠色消費、綠色享用和綠色保障，而綠色供應鏈管理卻未能引起人們足夠的重視。因此在發(fā)展供應鏈的同時，要盡快提高認識，更新思想，把綠色供應鏈管理作為世界全方位綠色革命的重要組成部分。企業(yè)可以通過自身的綠色形象來達到市場開拓的目的。誰在這方面做得好，誰就能贏得顧客，誰就能把握市場先機。

實現可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要?？沙掷m(xù)發(fā)展戰(zhàn)略是社會經濟發(fā)展必須同自然環(huán)境及社會環(huán)境相聯(lián)系，使經濟建設與資源、環(huán)境相協(xié)調，以保證社會實現良性循環(huán)。綠色供應鏈管理是人類可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略在制造業(yè)中的體現，它考慮環(huán)境和資源既要滿足經濟發(fā)展的需要，又使其作為人類生存的要素之一而直接滿足人類長遠生存的需要，從而形成了一種綜合性的發(fā)展戰(zhàn)略。自20世紀90年代以來，國家間簽訂的國際性和地區(qū)環(huán)境保護公約多達20多個，確定了環(huán)境和生態(tài)保護的具體要求，指導企業(yè)的國際環(huán)境質量管理標準ISO14001和ISO14040已經頒布實施，各國為保護環(huán)境而制定的法律法規(guī)越來越詳細，越來越嚴格，公眾對企業(yè)的期望也與企業(yè)的環(huán)境保護行動緊密掛鉤，時代要求企業(yè)必須把自身的可持續(xù)發(fā)展和人類社會的可持續(xù)發(fā)展結合起來，倡導人與自然的和諧發(fā)展，才能真正保證企業(yè)近期利益和可持續(xù)發(fā)展的完美統(tǒng)一。

給企業(yè)與企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟提出了更高的標準和要求。綠色供應鏈企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是在行業(yè)內行業(yè)間建立的一種實施“綠色”管理的企業(yè)聯(lián)盟，它不僅是一種信息和利益共享、風險共擔的利益集合體，而且也是一種標準和意識同步的標準集合體、綠色文化的共同載體。在這樣的企業(yè)的聯(lián)盟中，要求其成員具備先進的環(huán)境保護、生態(tài)保護和綠色管理意識，以及貫徹和實施這些意識的能力和決心。在我國企業(yè)中建立這種戰(zhàn)略聯(lián)盟關系將有助于從整體上提高企業(yè)給國家經濟、社會和環(huán)境帶來的效益。

三企業(yè)實施綠色供應鏈管理的措施

供應鏈管理作為是一種戰(zhàn)略管理思想，需要企業(yè)從全局出發(fā)進行規(guī)劃，從戰(zhàn)略性的角度去考慮供應鏈的地位。本文認為要成功實施綠色供應鏈管理，需要從以下方面努力：

加強企業(yè)內部管理。由于企業(yè)的情況千差萬別，綠色供應鏈管理的模式也是多種多樣，因此企業(yè)在決定實施綠色供應鏈管理時，應仔細分析自身的狀況，要從承載能力和實際出發(fā)，既能解決企業(yè)急需的問題，又能以較快見效的環(huán)節(jié)作為突破口，明確認識實施目標，確保成功。加強企業(yè)內部管理，重新思考、設計和改變在舊的環(huán)境下形成的按職能部門進行運作和考核的機制，有效的建立跨職能部門的業(yè)務流程，減少生產過程中的資源浪費、節(jié)約能源和減少環(huán)境污染。強化企業(yè)領導和員工的環(huán)境意識，企業(yè)高層領導轉變觀念，積極地把經濟目標、環(huán)境目標和社會目標恰如其分的同供應鏈聯(lián)系在一起考慮，通過學習和培訓，提高企業(yè)各個層次員工的環(huán)境認識，讓員工了解企業(yè)本身對環(huán)保的重視。

重視咨詢和顧問的作用。綠色供應鏈管理的實施，涉及企業(yè)的方方面面，不僅需要高投入，而且需要改變企業(yè)的管理理念；綠色供應鏈管理的實施時間和實施質量，關系到企業(yè)的生死存亡。為減少投入，保證質量和縮短工期，取得咨詢公司和管理專家的合作至關重要。所以，在綠色供應鏈管理實施中，應尋找資信度高的企業(yè)管理咨詢公司、企業(yè)內管理專家和業(yè)務骨干人員共同組成總體規(guī)劃組，提供適合企業(yè)發(fā)展需要的新的管理模型，這對提高綠色供應鏈管理實施的成功率至關重要。

建立精益企業(yè)。經濟發(fā)展帶來環(huán)境污染，導致人類生存危機。防治污染應該是企業(yè)的一項重要社會責任，建立精益企業(yè)是一項重要的措施。所謂精益企業(yè)，是全面實行精益生產的企業(yè)，精益生產方式把生產中一切不能增加價值的活動都視為浪費，要裁撤不直接為產品增值的環(huán)節(jié)和崗位，有效配置和合理使用企業(yè)資源，最大限度地為企業(yè)謀取經濟利益。因此，生產綠色化是精益企業(yè)的本質要求。

核心企業(yè)謹慎選擇供應鏈成員。核心企業(yè)領頭的供應鏈，向上聯(lián)系供應商，向下聯(lián)系銷售渠道，不僅自身制定并嚴格實施環(huán)境管理標準，其上、下游廠商及最終用戶也必須遵守同樣的環(huán)境管理標準，只有這樣才能提高整條供應鏈的綠色性。所以，在綠色供應鏈構建過程中，核心企業(yè)對合作伙伴的評估和選擇顯得尤為重要，不僅要考慮其生產能力、生產成本、產品質量、交貨期、服務和信譽等傳統(tǒng)因素，還要采取適當的綠色指標體系對潛在的供應鏈成員進行綜合評價，在綠色供應鏈運行過程中，核心企業(yè)還必須對合作伙伴進行有效的管理，了解其環(huán)保執(zhí)行情況，將環(huán)保質量監(jiān)督與合作廠商資格認證結合起來，把環(huán)境管理作為全面質量管理的一部分。這種方式往往是整體最優(yōu)化的，對整個供應鏈企業(yè)的經濟效益也是最有利的，具有很強的激勵因素。

建立有效的綠色供應鏈績效測量與評價體系。只有確切知道綠色供應鏈的實施效果，管理者才能做出有效的決策。綠色供應鏈的績效評價特點是：更為集成化，反映整個供應鏈的優(yōu)化程度；更加注重未來的發(fā)展性，加強績效管理的前饋性；除了對企業(yè)內外部運作的基本評價之外，還關注外部供應鏈的測控；非財務指標與財務指標并重，并且注重指標之間的平衡；產品符合綠色環(huán)保指標等等。目前可以應用在綠色供應鏈管理中的績效評價方法有ABC成本核算法、平衡計分法等。

作者單位：華僑大學商學院

參考文獻

[1] 陳杰，屠梅曾，孫大寧．生態(tài)型供應鏈的設計及其管理[J] ．工業(yè)工程與管理，2002，7（3）：10-12.

篇5

1.對石化能源企業(yè)集團的物資采購管控現狀分析（1）基本情況及效果國務院國資委《企業(yè)采購管理輔導手冊》系統(tǒng)介紹了國內某石油化工集團公司的采購管理體制、運行機制、集團采購、電子商務和供應商管理。該集團公司首先實施采購決策權集中，其次，實現采購職能集中。該集團公司把采購的職能從圍繞項目、圍繞訂單處理的“小采購”向前擴展到管理需求、向后擴展到管理供應商，實行“大采購”的模式，實行“一標一議”的采購方式，而且針對戰(zhàn)略物資建立與戰(zhàn)略合作伙伴長期合作關系。（2）面臨的管理瓶頸第一，如何保持集中采購的成果。第二，在國際化經營規(guī)模擴大、物資進口量加大和供應鏈全球化的局面下，如何有效管控全球化供應鏈風險。第三，從供應鏈管理角度來看，跟西方優(yōu)秀跨國集團還有較大差距。主要表現在三個方面：一是，該集團公司雖然實現了訂單層面的流程“小優(yōu)化”，還沒達到供應商層面的“大優(yōu)化”。二是，沒有形成完整的供應商管理流程及工作質量標準。三是，還沒有分類建立供應商績效管理的KPI。

2.對電力能源企業(yè)集團的物資采購管控現狀分析（1）基本情況及效果近年來，國內某大型電力能源企業(yè)集團探索建立與集約化采購管理相適應的管理機構、權限體系及流程、物資分類明細以及物資采購專業(yè)化公司，在實施集中采購基礎上又進一步對電纜等通用物資材料、新能源設備實施總包配送管理模式。該集團公司實施物資總包配送產生的積極地效果，主要表現在兩個方面：第一，提升了規(guī)模采購優(yōu)勢，部分物資采購價格（含配送服務費）低于委托單位自行采購價格的4%到50%。第二，提高了關鍵戰(zhàn)略物資供應保證能力及其剩余戰(zhàn)略物資再利用水平。（2）面臨的管理瓶頸雖然該集團公司物資集中采購已經成熟，但依舊存在管理的瓶頸：第一，內部控制機制不完善。第二，管理幅度過于扁平化。第三，供應鏈平衡策略沒有有效貫徹在采購計劃管理中。第四，集團公司及物資采購專業(yè)化公司都沒有形成適應國際化經營的供應鏈管理體系及機制。

二、分析及建議

1.在集中采購基礎上擴大供應鏈管理范圍是必要的（1）只有解決集中采購后續(xù)問題，才能維持集中采購效益英國BP石油公司與一些研究機構認為，如果沒有對供應商的后續(xù)管理，戰(zhàn)略尋源75%成果會在18個月消失殆盡，具體如圖下所示。（2）集中采購之后有必要擴大供應鏈管理范圍大型企業(yè)集團實施集中采購后，需要擴大供應鏈管理范圍，將部分管理內容在聯(lián)盟中內部化，替代部分市場化交易，進一步做好供應商后續(xù)管理和物資供應工作，提高供應鏈整體信用和保障能力，降低物資交易和配送成本，提高其效率。

2.必須確保供應鏈管理中核心業(yè)務循環(huán)正常（1）必須明確供應鏈有效運轉的重要條件供應鏈管理就是管理虛擬企業(yè)同盟，良好信用與供應商后續(xù)管理和資金流管理高度相關，供應鏈管理科學性與物資需求計劃及預測管理高度相關。因此，需求計劃及預測、供應商后續(xù)管理和資金流管理是供應鏈有效的重要條件。（2）必須采取針對性措施，確保3類核心業(yè)務循環(huán)正常首先，供應鏈上每個企業(yè)都應建立滿足動態(tài)管理要求的計劃與預測機制。其次，進入供應鏈各環(huán)節(jié)的主體必須接受并遵守供應商后續(xù)管理規(guī)則，維持良好的信用及服務意愿，建立共同交易的支點。最后，供應鏈是虛擬企業(yè)同盟，與物流相伴的就是資金流，必須確保資金流與物流的基本匹配，避免長期大額拖欠資金，損壞整體信用體系。

3.必須建立與供應鏈管理相適應的專業(yè)化機構（1）供應鏈專業(yè)化外包管理存在巨大需求中國國內供應鏈管理行業(yè)發(fā)展較晚，但國際供應鏈管理領先企業(yè)在中國內地市場的競爭優(yōu)勢并不突出，相比而言，境內供應鏈管理企業(yè)由于更貼近境內企業(yè)和國內市場，在國內供應鏈管理市場中一直占據著主導地位。（2）應依據收益最大化原則確定供應鏈管理方式企業(yè)集團應依據收益最大化原則，從企業(yè)集團層面綜合考慮采購與供應的交易成本最小化、外部收入最大化以及效率3方面因素來確定供應鏈管理方式，論證是否有必要成立專業(yè)化的供應鏈服務公司。

4.必須建立與供應鏈管理相配套的流程與標準（1）企業(yè)管理差距主要在于流程與標準一般規(guī)定性的制度對員工的約束僅限于“道”層面，沒有明確程度上的要求，因此一般企業(yè)與先進企業(yè)差距就在于流程與標準。（2）首先，在企業(yè)集團內部應統(tǒng)一組織管理，建立尋源、采購、供應、付款職權分離又相互支撐的的組織結構和崗位結構。其次，依據組織結構、供應鏈管理機制和效率要求，建立清晰的工作流程及質量標準。第三，維持供應鏈管理成果，建立統(tǒng)一、可操作的供應商評審和績效指標。

5.供應鏈管理與招投標制度并不矛盾首先，雖然認真執(zhí)行招投標制度能確保程序正義與正確，但卻很難找到更好的替代制度。其次，招投標只是戰(zhàn)略尋源的方式之一，是采購與供應周期的中間階段，供應鏈管理與招投標制度并不矛盾。

6.有效管控全球化供應鏈風險企業(yè)集團和供應鏈專業(yè)化公司都應與優(yōu)秀跨國集團對標，及時研究國際貿易規(guī)則和國別風險，在一般供應鏈管理基礎上充分考慮國別和地區(qū)風險屬性差異，制定差別化風險應對策略，建立適應國際化經營的供應鏈管理體系及機制，有效管控全球化供應鏈風險。

三、結束語

篇6

關鍵詞：供應鏈管理、戰(zhàn)略設計、戰(zhàn)術規(guī)劃、商務開展

中圖分類號：C93

文獻標識碼：A

Based on commercial development the research of supply chain execution management system operation pattern

Zhang Yi

(College of Economics and Management，Shandong University of Science and Technology)

Abstract: At present, in the supply chain management research there are few discussion of the supply chain execution management system, but based on the commercial development businesslike discussion is extremely rare. Therefore this article in had in the rationale will carry on the discussion of establishing reasonable commerce operation system by the supply chain execution management system.

Key words: Supply chain management, strategic design, tactical plan, and commercial development

引言部分

供應鏈執(zhí)行管理體系的主要工作就是使供應鏈管理的整體運作處于高效狀態(tài)。這就要求在成本較為穩(wěn)定的前提下，要不斷地提高供應鏈管理的運作績效，進一步要求有規(guī)范的運作步驟來保證供應鏈管理運作績效的正常實現。而一般的供應鏈執(zhí)行管理體系僅僅是作為一種戰(zhàn)略戰(zhàn)術考慮存在于企業(yè)的中高層管理當中，缺乏保證實踐環(huán)節(jié)有效運作的內容，因此本文所論述的供應鏈管理運作體系第一次將戰(zhàn)略戰(zhàn)術設計后如何有效進行商務開展的內容納入供應鏈管理的實踐過程中去。

供應鏈管理的運作步驟一般是：第一階段：戰(zhàn)略設計階段；第二階段：戰(zhàn)術性規(guī)劃階段；第三階段：商務開展階段。戰(zhàn)略設計是關鍵，戰(zhàn)術性規(guī)劃是核心，商務開展使基礎保證。

一、戰(zhàn)略設計階段

供應鏈管理的戰(zhàn)略設計階段即供應鏈的設計試制從而確定供應鏈基礎結構的過程，包括確定工廠、配送中心、運輸模式及路線、生產流程等。對于供應鏈管理來說，這是一個打基礎的階段，只有供應鏈管理組織結構成型后，相應的供應鏈管理職能才能發(fā)揮作用，用于滿足顧客的需求。因此，對于整個供應鏈管理過程來說，供應鏈管理的戰(zhàn)略設計是供應鏈管理績效提高的基礎保證[1]。其具體的戰(zhàn)略設計內容包括：

1、供應鏈設計的工具――建模方法

在進行供應鏈設計時，第一步就是確定所采用的建模方法的類型。如果供應鏈模型足夠準確，那么從供應鏈模型分析中得到的見解，可以應用于實際的供應鏈以獲得類似的結論。目前主要應用的方法有優(yōu)化、仿真和啟發(fā)式等方法[2]。

2、供應鏈設計的基礎――數據需求

除了真正實施時的問題，在供應鏈設計項目中最富挑戰(zhàn)性的內容，就在于收集完備和準確的數據了。供應鏈管理的活動以及對數據的需求基本覆蓋了企業(yè)的所有領域，從而需要進行全面的數據收集。數據通常需要儲存于不同的地點，而且形式各異，從某人桌面的手寫筆記，到全公司的數據庫，不一而同。結果導致數據的收集和驗證工作費時費力，而且是一個反復進行的過程。然而，分析工作的質量和潛在的重要影響都與數據的質量和完備性直接相關。通常采用基于活動核算成本方法的企業(yè)更易于滿足對供應鏈數據的需求。

全球供應鏈設計活動中的數據收集階段是一個艱難的挑戰(zhàn)，并且是啟動一項研究最大的障礙。這是整個供應鏈設計過程中最重要的步驟，同時也是能否進行有效的供應鏈管理的關鍵步驟。

3、供應設計的核心――結構分析

無論采用什么樣的分析技術來確定供應鏈結構，其過程是基本類似的[3]。關鍵步驟在于建立一個初始設計，然后系統(tǒng)的修改數據，以獲得對供應鏈結構的直觀認識，并且識別出關鍵的績效標準。

二、戰(zhàn)術性規(guī)劃階段

供應鏈執(zhí)行管理體系在進入戰(zhàn)術性規(guī)劃階段以后，具體的管理工作重心就從對總體供應鏈結構布局轉為對供應鏈管理相關職能的設置規(guī)劃上。

在一條典型的供應鏈中，從采購原材料開始，到產品在一家或多家工廠生產出來以后，再被運送到倉庫進行暫時儲存，然后運到零售商或者是顧客手中。這樣的一個過程，供應鏈中的各個職能需要相互密切配合才能發(fā)揮效力。同時，作為供應鏈執(zhí)行管理體系，其重要目的就在于有效的協(xié)調分配供應鏈中的各種資源，使其能夠在不同位置上發(fā)揮作用，做到成本最小化或者是利潤最大化的目標效果[4]。

如果說供應鏈的戰(zhàn)略設計重在企業(yè)間同步性運作的話，那么供應鏈的戰(zhàn)術性規(guī)劃就旨在解決企業(yè)內部與企業(yè)外部的相關功能以及企業(yè)內部各種職能的同步性運作問題。

因此，出于降低成本的考慮，有效的供應鏈管理就應該在管理職能的協(xié)調運作上下功夫，要考慮供應鏈中不同層級之間的相互作用，主要是在管理職能的設計安排上體現出一致性與連貫性。

三、商務開展階段

在供應鏈執(zhí)行管理體系中，如何對供應鏈商務運作進行有效的控制，使其能發(fā)揮出最大的效益水平，是供應鏈存在并得以持續(xù)改進的基礎保證。因此，在供應鏈管理戰(zhàn)略設計、戰(zhàn)術規(guī)劃階段結束后，就需要對具體的商務運作進行相應的管控。在具體的商務開展過程中，重點是商務協(xié)同和核心商務的運作。

1、商務協(xié)同

商務協(xié)同是指供應鏈執(zhí)行管理中如何對不同的商務活動進行有效調控，從而使得這些商務活動能夠創(chuàng)造出應有的效益。商務活動在具體的企業(yè)運作中，既有業(yè)務層面上的預測、采購、生產、銷售于信息反饋等活動的商務協(xié)同，也有企業(yè)與外部伙伴間的商務協(xié)同?？梢?，商務協(xié)同普遍存在于企業(yè)的內外部環(huán)境中。

商務協(xié)同活動的主要目的是提高企業(yè)效益水平，因此在商務協(xié)同時應注意協(xié)同的手段不要與之相悖。有時為了提高協(xié)同后的一致性，而忽略了商務活動的本質特征即創(chuàng)造效益，從而使得商務活動在活動質量上有所提高，但卻無法保持長久。在具體運作中，要尋找那些既能提高商務運作效率，同時也能提高價值增值能力的運作方法，諸如快速響應（QR）、有效客戶響應（ECR）、供應商管理庫存（VMI）等運作方式。這就使得供應鏈執(zhí)行管理體系在實際運作中能夠持續(xù)有效地進行。

2、核心商務活動的開展

核心商務活動就是指在供應鏈中創(chuàng)造價值能力最高或者是最具價值潛力的商務活動。在某一條供應鏈中，商務活動的種類和形式多種多樣，在整合商務鏈之后，所有的商務活動能夠平穩(wěn)有序地進行，但這還不夠。要想使供應鏈具有自身的核心競爭力，相對于其他供應鏈更具活力，那就要對供應鏈中的核心商務活動進行集中管理，不斷地優(yōu)化與增強核心商務活動，使其始終處于發(fā)展創(chuàng)新的過程中。只有這樣，整條供應鏈才能長期保持其特有的優(yōu)勢。

核心商務活動在不同的環(huán)境中其形式是不一樣的，一般說來，對于核心商務活動的發(fā)掘是開展核心商務運作的關鍵。那什么樣的活動可能會成為一條供應鏈的核心商務活動呢？也就是說，什么樣的商務活動會成為一條供應鏈中影響力最強的核心活動呢？一般來說，一條供應鏈中的核心商務活動就是供應鏈中主導企業(yè)的主體活動。對于生產制造企業(yè)主導的供應鏈，鏈中的核心商務活動就是生產制造活動，而對于商業(yè)企業(yè)主導的供應鏈，其核心活動就是商業(yè)活動。而對于由一家以上的企業(yè)共同主導供應鏈，其核心商務活動應該是這幾家企業(yè)所共同關注的企業(yè)活動，例如企業(yè)主體活動的有效廉潔、主體活動的復合運作以及整體運作的協(xié)調運作等。

開展核心商務活動，應該注意如何發(fā)揮核心商務活動的價值增殖能力、技術創(chuàng)新能力、企業(yè)管理執(zhí)行力、可持續(xù)發(fā)展能力、核心競爭能力等方面。對于這些關鍵力的研究，是保持核心商務活動能夠始終在供應鏈中占據主導作用，并使整條供應鏈保持較高競爭力的基礎。應不斷地增強企業(yè)的技術研發(fā)能力、加強企業(yè)人才管理、創(chuàng)造企業(yè)內部執(zhí)行有效的運作環(huán)境、定位企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，以此發(fā)展核心商務活動。

總之，基于商務開展的供應鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)通過戰(zhàn)略設計完成供應鏈管理體系的組織結構構建，通過戰(zhàn)術性規(guī)劃完成外部功能之間，內部各職能間以及兩者之間的同步性協(xié)調運作，在此基礎上，供應鏈的核心環(huán)節(jié)――商務開展就得以順利地進行了。

作者單位：山東科技大學經管系

參考文獻：

[1] 劉偉.《供應鏈管理》[M].成都：四川人民出版社,2002.41-44.

[2]張成海.《供應鏈管理技術與方法》[M].北京：清華大學出版社,2002.22-24.

篇7

【關鍵詞】供應鏈 供應鏈管理

一、國內外對供應鏈概念的研究

供應鏈這一名詞直接譯自英文的Supply Chain，最早出現在20世紀80年代左右，目前尚未形成統(tǒng)一的定義。隨著人們對這一概念逐漸的認識，許多學者給出了不同的定義。

最初，供應鏈僅被視為企業(yè)內部的一個物流過程，它所涉及的主要是物料采購、庫存、生產和分銷諸部門的職能協(xié)調問題，最終目的是為了優(yōu)化企業(yè)內部的業(yè)務流程，降低物流成本，從而提高經營效率。這種傳統(tǒng)的觀念局限于企業(yè)的內部操作層，注重企業(yè)的自身資源利用目標。

之后，人們對供應鏈的認識從企業(yè)內部擴展到企業(yè)之間，將供應商納入供應鏈的范疇，把供應鏈的概念與采購、供應管理相關聯(lián)，用來表示與供應商之間的關系。還有些學者將分銷商等分銷渠道中的實體納入供應鏈的概念。如《英漢物流管理大辭典》中：供應鏈是產品從生產者到消費者的整個流通過程，供應鏈亦稱銷售鏈，如果較強調客戶則稱需求鏈。這種觀點僅僅局限于制造商和供應商之間、制造商和分銷商之間的關系和各企業(yè)的獨立運作，忽略了與外部供應鏈成員企業(yè)的聯(lián)系，往往造成企業(yè)間的目標沖突。

其后發(fā)展起來的供應鏈管理概念注意了與其他企業(yè)的聯(lián)系，注意了供應鏈企業(yè)的外部環(huán)境，并將用戶、消費者納入供應鏈的范圍，認為供應鏈是一個涵蓋了整個產品“運動”過程的范疇。這是更大范圍、更為系統(tǒng)的概念。Handfield & Niches（1998）認為，供應鏈包括了從原材料階段一直到最終產品送到最終顧客手中與物品流動以及伴隨的信息流動有關的所有活動。史迪文斯（Stevens，1999）認為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點結束于消費的終點”。陳國權（1999）認為：“企業(yè)從原料和零部件采購、運輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的這一過程被看成是一個環(huán)環(huán)相扣的鏈條，這就是供應鏈?！边@些定義注重了供應鏈的完整性，考慮了供應鏈中所有成員操作的一致性。

最近，供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網鏈關系，對供應鏈的認識從線性的“單鏈”轉向非線性的“網鏈”，形成了一個網鏈的概念。哈里森（Harrison，1999）將供應鏈定義為：“供應鏈是執(zhí)行采購原材料，將它們轉換為中間產品和成品，并且將成品銷售到用戶的功能網鏈?！瘪R士華（2000）：“供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構?！痹谖覈?001年發(fā)表的物流術語國家標準中，對供應鏈的定義是：“生產及流通過程中，涉及將產品和服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成的網鏈結構”。

以上的概念是從研究對象的范圍來劃分的。隨著人們對供應鏈認識加深、擴廣，供應鏈的長度從企業(yè)內部延伸到企業(yè)外部，從單個企業(yè)一方面向上延伸到供應商以及供應商的供應商，另一方面向下延伸到顧客以及顧客的顧客直到最終的消費者；供應鏈的結構則從“單鏈”擴展到“網鏈”。

還有的學者從其它角度給出了供應鏈的定義，主要有以下幾種：（1）價值鏈。馬士華（2005）認為它不僅是一條聯(lián)接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加價值，給相關企業(yè)都帶來收益。王金圣認為，供應鏈雖沒有形成完全統(tǒng)一的定義，但可以肯定的是供應鏈不僅是一條聯(lián)接供應商到用戶的物料鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、運輸等過程而增加其價值。（2）業(yè)務流程。沈厚才（2000）認為，供應鏈實際上是一種業(yè)務流程模型，它是指由原材料和零部件供應商、產品的制造商、分銷商和零售商到最終用戶的價值鏈組成，完成由顧客需求開始到提供給顧客以所需要的產品與服務的整個過程。（3）合作伙伴關系。陳功玉（2003）企業(yè)與其供應商、分銷商、零售商、用戶之間的關系已不再是過去那種簡單的業(yè)務往來關系，而是結成了一種全面合作、利益共享、風險共擔的戰(zhàn)略合作伙伴關系。這種戰(zhàn)略合作伙伴關系被稱為“供應鏈”。

二、國內外對供應鏈管理概念的研究

供應鏈是供應鏈管理的客體。對供應鏈不同范圍、不同角度的認識決定了供應鏈管理的范圍和角度，也由于人們對供應鏈有不同認識，相應地對供應鏈管理的概念也沒有統(tǒng)一的說法。

供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）作為一種新的學術概念首先在西方被提出來，但對這一概念的起源并不清楚。Gordon Stewart，Mike Adhajanian認為供應鏈管理理論的起源可以追溯到19世紀末期大衛(wèi)?布萊納（David Bremner）于1869年出版的《蘇格蘭工業(yè)》。Simon Croom & Pietro Romano認為，從Forrester（1961）的著作中，可以看出供應鏈管理的發(fā)展源于使用工業(yè)動力技術的分銷和運輸。還有些學者認為供應鏈管理起源于后勤學，因此早期的供應鏈管理的觀點主要集中于物流管理。

其后發(fā)展的供應鏈管理的概念范圍更為廣闊，可以分為以下幾類。

第一，供應鏈管理作為一種管理理念和哲學。供應鏈管理的理念強調了它的系統(tǒng)觀、戰(zhàn)略觀、合作觀、顧客導向觀、價值的創(chuàng)造、集成的思想。Houlihan（1988）認為供應鏈管理是一個統(tǒng)一的過程，強調戰(zhàn)略決策，是一種新系統(tǒng)方法―整合而不是接口連接。Dornier（1998）認為供應鏈管理本質就是在追求企業(yè)合作的效率，以較少的產品前置時間與營運成本的最佳，來獲取企業(yè)營運的競爭優(yōu)勢。Fisher（1997）等認為應圍繞市場產品需求設計供應鏈，以滿足用戶需求為目標。馬丁?克里斯托弗（2006）對供應鏈管理的定義：供應鏈管理是從供應鏈整體出發(fā)，管理上游供應商和下游客戶，以更低的成本傳遞給客戶更多的價值。馬士華（2006）認為供應鏈管理的核心思想是“系統(tǒng)”思維觀和“流”思維觀，對供應鏈中的一切活動的優(yōu)化要以整體最有為目標，對各個環(huán)節(jié)的運作管理要實現小河流水般的順暢。

第二，供應鏈管理是一種具體性的管理方法體系，體現了管理的職能包括計劃、控制、協(xié)調、決策。伊文斯（Evens）認為：“供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的管理模式”。1986年，美國物流管理委員會（Council of Logistics Management，CLM）將供應鏈管理定義為在企業(yè)組織之外的包括消費者和供應商在內的物流活動。1998年，CLM對供應鏈管理的概念進行了重新定位，認為供應鏈管理不僅包括物流，還包括對物品、服務、信息進行從起始點到消費點的計劃、實施、控制，以滿足最終用戶需求的全部過程。趙先德（1999）認為，供應鏈管理就是對整個供應鏈進行管理，即對供應商、制造商、運輸商、分銷商、客戶和最終消費者之間的物流和信息流進行計劃、協(xié)調和控制等。陳國權（1999）認為，供應鏈管理是指對整個供應鏈系統(tǒng)進行計劃、協(xié)調、操作、控制和優(yōu)化。

第三，供應鏈管理作為一種流程管理。Lalonde（1997）明確提出了供應鏈管理的流程思想，認為供應鏈管理所管理的是伙伴關系、信息和物料流的流程，該流程超出了企業(yè)的邊界。Rhonda R. Lummus & Robert J.Vokurka（1999）認為供應鏈管理將所有供應鏈中的活動整合并集成為一條無縫連接的流程。馬士華（2005）在研究分析的基礎上，給出了一個供應鏈管理的定義：供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均高效率地操作，把合適的產品以合理的價格，及時準確地送到消費者手上。

第四，供應鏈管理作為一種關系管理。Harland（1996）將供應鏈管理描述為對商業(yè)活動和關系的管理：組織內部，直接的供應商，供應鏈中一級和二級供應商與顧客，整個供應鏈。陳功玉（2003）認為，如何建立企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作伙伴關系并建立一種長期有效的運行機制，被稱之為“供應鏈管理”。

三、結論

通過以上的分析可以看出，國內外學者對于供應鏈以及供應鏈管理沒有統(tǒng)一的概念。綜合以上對供應鏈及供應鏈管理的觀點，供應鏈管理主要包括以下幾個基本要素：供應鏈管理的主體：核心企業(yè)。供應鏈是圍繞核心企業(yè)的網鏈結構，核心企業(yè)相對于鏈中的其它企業(yè)或實體具有一定的優(yōu)勢，必定由其擔當起實施供應鏈管理、執(zhí)行管理職能的責任。供應鏈管理的客體：供應鏈即一種功能網鏈結構，主要包括三個方面：實體，包括供應商的供應商、供應商、制造商、分銷商、零售商、運輸商等。流，包括物（包括物質、非物質）流、信息流和資金流和流程，將供應鏈中各個實體實際連接起來的是流或流程。合作關系，是與流和流程相對應的將供應鏈中的實體聯(lián)系起來的虛線連接。供應鏈能夠正常運轉的精髓在于企業(yè)間的合作。供應鏈管理的拓撲結構：網鏈。供應鏈管理的思想，是供應鏈中的靈魂，貫穿于整個供應鏈之中，包括系統(tǒng)觀、戰(zhàn)略觀、集成觀、顧客導向、價值的創(chuàng)造和網絡關系管理。供應鏈管理的方法，應體現管理的職能包括決策、計劃、組織、協(xié)調、控制和領導。而這些要素中的基礎是合作關系，關鍵是管理思想和理念。

【參考文獻】

[1] 馬士華、林勇：供應鏈管理（第2版）[M].北京：機械工業(yè)出版社，2005（8）.

[2] 陳功玉：論中國企業(yè)的供應鏈管理[J]. 中山大學學報（社會科學版），2003（6）.

[3] 劉剛：供應鏈管理――交易費用與決策優(yōu)化研究[M].北京：經濟管理出版社，2005.

篇8

一、挖掘供應鏈的利潤已成了企業(yè)轉型升級必然的要求

中國經濟在 30年高速增長的基礎上，如何保持將來持續(xù)穩(wěn)定的增長已成為全世界十分關注的焦點問題。從制造大國到制造強國，從經濟大國到經濟強國，我們籍此跨越的資源紅利、人口紅利的優(yōu)勢已不復存在，未來我們要靠什么？一個主要 “魔方 ”就是要靠轉變經濟發(fā)展方式，向供應鏈管理要利潤。

企業(yè)走出困境，提高競爭力，有時并不需要什么高深的戰(zhàn)略決策，或者大手筆的資本運營，不少利潤其實就在企業(yè)內部看不到的地方，如果不善于挖掘，即使是坐擁一座金礦也無濟于事。在全球經濟放緩大背景下，企業(yè)更應該加強供應鏈管理，通過日益進步的 IT技術，為自己尋求新的利潤突破口。

我國的眾多企業(yè)往往只注重于產品、市場的挖潛，而忽視對供應鏈的管理。調查顯示，現實中的中國企業(yè)很多還沒意識到使用 IT技術削減供應鏈管理成本的重要性，水平停留在把 IT應用在傳統(tǒng)的行政管理、產品設計、品牌塑造和制造環(huán)節(jié)上。實際上很多的無效勞動和浪費就存在于供應鏈的這些環(huán)節(jié)之中，做好了供應鏈的管理，降低供應鏈的總成本，就能給企業(yè)持續(xù)帶來了豐厚的利潤。因此，供應鏈管理是企業(yè)的利潤源泉，業(yè)界稱為“第四利潤”。

供應鏈將影響到一家公司的多個財務指標，包括銷售增長、銷貨成本、營運利潤、庫存天數和應收 /應付賬款等，除此以外，它還與公司使用其資產的方式具有關聯(lián)，包括投資回報、投放資本、資產及企業(yè)價值。因此像對待戰(zhàn)略資產一樣來對待供應鏈將使企業(yè)收益頗豐，并帶來優(yōu)異的財務結果，而不善待供應鏈將使制造企業(yè)管理入不敷出。

以微泰為例，其原是一家專業(yè)鼠標制造企業(yè)。在經歷了長期為國際知名鼠標廠商代工后，于 2011年年底決定正式從OEM向 ODM轉型。然而卻事與愿違，2013年上半年的財務報表當頭澆了微泰經營層一盆冷水：公司凈利潤環(huán)比下降幅度高達 80%，成為自 2011年底自主品牌鼠標開售以來的最差記錄。

微泰管理層發(fā)現，大問題出在了供應鏈上。原來按下葫蘆浮起瓢，在解決了產品設計和營銷宣傳問題后，供應鏈卻成為了微泰的另一短板。因部分高科技原件嚴重供應不足，導致微泰鼠標的銷售范圍遠遠小于計劃，直接影響了產品市場競爭力甚至生命力。

從此案例可以看出，如今，轉型已然是當前制造產業(yè)前行的關鍵詞，而制造企業(yè)不管采取何種創(chuàng)新策略沖出重圍，最終目標都是不變的企業(yè)獲利能力。那么，企業(yè)如何在關鍵的戰(zhàn)略轉型期，使供應鏈成為企業(yè)利潤新的貢獻點？ IT在其中能夠發(fā)揮怎樣的助力作用？

二、如何利用IT深挖供應鏈利潤

1.建立一定程度的信息化基礎

實行供應鏈管理的一個主要目的就是要提高供應鏈的反應速度，這就需要依靠企業(yè)內外部各種信息的互通共享、廣泛應用來實現。首先要求企業(yè)要有一定程度、較為完善的信息化基礎，如 OA、 CRM、 BI和 ERP等系統(tǒng)已有了成功應用，在此基礎上才能更進一步實現科學有效的供應鏈的管理，否則只能是空中樓閣。很難想象，一個沒有任何信息化應用基礎的企業(yè)，能實現現代化的供應鏈管理。

2.重點力推以ERP為主的信息化建設

當前，國內企業(yè)提升營運收益的訴求正在從勞動力的低成本優(yōu)勢、先進的機械和設備轉移到通過采用信息技術實現管理信息化上，這主要包括內部經營資源配置的管理信息化 ERP和外部營運供應鏈的管理信息化 SCM。研究結果表明，目前，利用性能良好的 ERP供應鏈管理工具可以有效提高企業(yè)的整體效率和產業(yè)素質，ERP提升收益的邊際效益指數為30%，SCM提升收益的邊際效益指數也達到了20%。

ERP能解決物流企業(yè)中多個普遍性的具體問題，有效提高企業(yè)的整體效率與營收利潤。

（1）銷售問題。ERP通過合理地利用調配和信息反饋機制，實現對訂單和計劃執(zhí)行的動態(tài)跟蹤，全面準確掌握銷售情況，提高資金回籠的時效性。

（2）生產管理問題。 ERP通過相應的管理模塊，使生產流程、業(yè)務流程成為高效的 “流水線 ”，減少生產中個別物料短缺造成的生產中斷，提高生產線的勞動效率。

（3）采購管理問題。ERP可實現采購信息的和搜集，及時把握和分析供貨商的相關信息，同時進行供貨商的延續(xù)性管理、客戶關系管理，通過準確的采購計劃，保證物料供應，降低采購管理成本。

（4）庫存管理問題。借助ERP的合理規(guī)劃，能及時設定準確的需求計劃，在恰當的時間得到恰當的物料，有效降低庫存等帶來的成本和風險。

（5）財務管理問題。ERP財務系統(tǒng)能更好地實現財務數據的搜集和整理，將物流和資金流進行無縫管理，為實現財務管理的事前預算、事中控制和事后分析提供第一手材料。

當前，對于多數企業(yè)來說，實施ERP最大的挑戰(zhàn)在于需求不斷變化，如何才能更好地發(fā)揮ERP的功能，優(yōu)化業(yè)務，以適應形勢變化的需要。這一方面需要從內部進行持續(xù)改善管理，另一方面是如何選型的問題。據統(tǒng)計，目前我國可提供ERP產品和服務的公司有數百家，但其實真正有實力、有規(guī)模的國內外ERP廠商不到50家。企業(yè)要從紛亂的ERP市場學淘沙識真金，從符合企業(yè)實際、有一定規(guī)模、在業(yè)界有知名度、美譽度、市場占有率較高的ERP品牌中選對適合自己的ERP，將使項目建設成功率大大提高。

對于仍處于起步階段或者希望通過ERP改進企業(yè)管理的國內企業(yè)來說，如果業(yè)務重點在生產、計劃方面，國外面對中小企業(yè)的ERP軟件相對比較成熟，并且大多也提供二次開發(fā)平臺和各種接口以供擴展需要，比如SAP、QAD和Movex就顯出其相當的實力；如果業(yè)務重點在進、銷、存和財務總帳方面，則國內軟件已經具備能力，且國內軟件具有本土化和易于維護、服務的優(yōu)點，如用友、金蝶、鼎捷、和佳和天劍等品牌不失為一種較佳的選擇。典型的廠商為鼎捷，值得中小企業(yè)關注。

3.多管齊下共建供應鏈

雖然ERP能在企業(yè)供應鏈建設中發(fā)揮主導作用，但它尚未能涵蓋供應鏈的方方面面。因此為全面提高供應鏈效率、充分挖掘企業(yè)剩余利潤，尤其是對大型企業(yè)集團而言，必須多管齊下建設供應鏈，不只要建設ERP，也要上OA、BI和CRM等，甚至電子商務。我國家電企業(yè)海爾也是多管齊下建供應鏈，給企業(yè)的發(fā)展帶來強勁的動力。海爾集團通過流程再造，使用ERP系統(tǒng)對內部流程進行優(yōu)化理順，并通過B2B網站，與供應商進行信息溝通，業(yè)務的操作，同時搭建了CRM網站作為與客戶快速溝通的橋梁，將客戶的需求快速收集、反饋，這樣將整個供應鏈通過信息網絡連接起來，并進行信息共享，大大提高了供應鏈的反應速度。通過這種方式，海爾用最快的速度，最合理的價格滿足了用戶的個性化需要，同時用即時的信息，精簡的環(huán)節(jié)，保證了供應鏈的低成本，海爾的呆滯物資降低了73.8%，實際倉庫面積減少了50%，而海爾的用戶滿意度卻不斷上升，成為家電業(yè)第一品牌。

世界零售巨頭沃爾瑪也在信息化方面投入巨大資金，先后建立物流管理信息系統(tǒng)（MIS），處理系統(tǒng)報表；發(fā)射物流通訊衛(wèi)星，使用GPS/GIS技術；采用銷售時點系統(tǒng)（POS系統(tǒng)）；使用EDI，實現無紙化作業(yè)；建立QR，使用供應鏈管理（ERP、SCM）軟件；廣泛應用射頻技術（RF）、物流條形碼（BC）及便攜式終端設備（PDF）……利用先進信息技術，沃爾瑪將供應鏈的不同環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，相互協(xié)調，并使每個環(huán)節(jié)高效率地運營，實現整條供應鏈利潤的最大化。

4.個性化創(chuàng)建供應鏈

在供應鏈管理中，如何做到既能及時滿足客戶需求，不造成庫存積壓，又能迎合企業(yè)個性化管理需要，是企業(yè)供應鏈管理的難點。

通過不同產品的市場特性來設計不同的供應鏈管理辦法，能讓每條產品線獲得最佳的生產和配送條件。在歐美，這種變革通常能節(jié)省20%～40%的供應鏈成本。

為提高供應鏈的預測精確度和運作效率，上市通訊公司佳訊飛鴻在ERP系統(tǒng)又開發(fā)出企業(yè)內部訂單預測流程，由營銷部門和計劃部門對未來市場需求進行預測，生產部門根據預測需求安排生產和制定相應的物料采購計劃。其次，佳訊飛鴻還通過采用不同的采購策略和充分利用分銷商伙伴來縮短采購周期。比如，對于標準功能版的器件，佳訊飛鴻每個月進行未來3個月的采購預測，并將預測需求及時發(fā)給供應商，讓他們提前進行準備，而對于非標準件的采購則分為兩部分：一是針對價值較低的器件，采用年度采購或按訂單批次采購的策略；二是針對采購周期較短的貴重器件，一般在接到訂單之后再進行采購。再者，為提高業(yè)務的精確度和運作效率，佳訊飛鴻又在ERP系統(tǒng)開發(fā)出30多個電子流程，包括需求預測流、質量控制流、績效考核流、訂單申請流和研發(fā)階段新器件申請電子流等。這兩年來，佳訊飛鴻改善的重點在提高預測精度，通過改變訂單錄入的方式和提高對IT系統(tǒng)的利用等舉措，預測精度得到很大的改善。

另外，佳訊飛鴻在通過統(tǒng)一平臺進行供應鏈信息整合的基礎上，將信息服務當成一種業(yè)務在供應鏈當中延伸，提供給分銷商和上游供應商。比如分銷商的一些高端產品應該在什么區(qū)域和場合進行銷售？在哪些區(qū)域會滯銷？經銷商怎樣可以完成訂單？另外，企業(yè)IT部門也把對經銷商的分析提供給制造企業(yè)，幫助他們進行均衡生產，有效地控制庫存，提升庫存周轉效率，這樣才能幫助企業(yè)賺錢。

5.與時俱進，改善提高供應鏈

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關鍵詞：采購；供應鏈；關系分析

著名的經濟學家克里斯多夫在其經濟學理論中，闡述了這樣的觀點：市場經濟活動中，只有供應鏈而沒有企業(yè)。市場經濟競爭的實質不是企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭，是基于供應鏈管理人才之間的競爭。在其經濟理論中，供應鏈管理是一種集成式的管理理念和操作方法，其參與因素包括供應商、中間層企業(yè)和下游企業(yè)三個板塊。這三個板塊之間有以下四個模塊進行連接：原輔料的供應、中間層企業(yè)的生產計劃、多方向的物流協(xié)調、下游企業(yè)的需求目標。

一、在企業(yè)的經濟活動中，采購管理是供應鏈管理的基本環(huán)節(jié)

在供應鏈管理中，采購板塊是關系企業(yè)生產經營能否順利執(zhí)行的關鍵性因素。在企業(yè)供應鏈管理的理念中，其操作內容有兩個方向組成：一是企業(yè)內部之間的供應鏈管理；一是不同企業(yè)之間的供應鏈管理。因此，采購管理是供應鏈管理模式中的基本環(huán)節(jié)，是其他生產經營活動賴以執(zhí)行的基礎。

在供應鏈管理模式下，采購管理從單純的意向性采購向企業(yè)生產經營全過程管理采購。傳統(tǒng)意義中，采購管理體現的是一種職能，而供應鏈管理中，采購管理體現的是一種企業(yè)優(yōu)化資源配置的戰(zhàn)略。

二、基于供應鏈管理的采購需求是企業(yè)優(yōu)化生產的戰(zhàn)略性和戰(zhàn)術調整

在現代企業(yè)的生產組織行為中，采購管理不等同于傳統(tǒng)意義的采購安排，而是企業(yè)有目的、有導向的供應鏈渠道協(xié)調。因而，供應鏈管理中的采購模塊要從企業(yè)的經營戰(zhàn)略出發(fā)，并進行戰(zhàn)術性的管理方向調整。這樣的組織化操作使得供應鏈管理下的采購管理本身就具有優(yōu)化企業(yè)生產安排的目的。

從采購管理的戰(zhàn)術性安排上來講，供應鏈管理可以從企業(yè)經營全過程的需要進行有效的資源性內容協(xié)調。因此，降低成本、提高效率就成為采購管理最實際的工作需求。在現實中，基于供應鏈管理的采購管理大多采用招標平臺的操作方式。這是典型的戰(zhàn)術安排。

三、采購管理是供應鏈管理體系建立的網鏈結構組成

供應鏈管理貫穿于企業(yè)生產經營的全過程，并由相關的目標模塊進行連接。對于企業(yè)來說，這就是各項功能組織模塊的網狀式布局和健全的過程。對于中間層企業(yè)來說，采購管理是上游企業(yè)的產品終結，但卻是中間層企業(yè)生產的基礎。一旦中間層企業(yè)的生產進行有序的執(zhí)行之后，其下游的需求企業(yè)才會得到最基本的采購管理。

根據供應鏈管理的網鏈結構組成，我們可以發(fā)現供應鏈管理具有某種意義上的康采恩經營模式。隨著市場經濟全球一體化的發(fā)展，供應鏈管理能夠更好地協(xié)調生產經營企業(yè)各種資源的需求，并為下游企業(yè)提供必要的產品、服務支持。因此，基于供應鏈管理的網鏈結構采購管理是十分必要的，是適應市場經濟發(fā)展需求的。

四、采購管理在供應鏈管理中的關聯(lián)要素分析

在供應鏈管理中，其關聯(lián)要素分為供應采購管理、企業(yè)計劃、物流管理、需求管理和人力資源的運用五個方面。在這幾種關聯(lián)的要素中，人力資源的運用居于核心的主導地位。因為供應鏈管理效益的實現需要人力資源的支持，需要必要的具有現代化管理操作理念的采購管理應用。也就是說，在經營企業(yè)中，采購管理既需要整體的規(guī)劃協(xié)調，也需要局部的細節(jié)操作。

在供應鏈管理中，采購管理是理所應當的龍頭部分。其他的供應鏈關聯(lián)要素，從策略層次上講是采購管理的后續(xù)協(xié)調管理。因此，現代化的信息技術采用和構建雙贏的市場目標是采購管理的進階性操作。

五、結束語

供應鏈管理理念強調企業(yè)之間與企業(yè)內部各個環(huán)節(jié)建立和諧的、戰(zhàn)略性的合作關系，并通過各項資源的有效協(xié)調與綜合配置，達到提升目標企業(yè)競爭力的目的。而對于供應鏈管理來說，采購管理則是協(xié)調多級供應鏈的流通渠道，并進行及時有效的戰(zhàn)術性目標安排。

參考文獻：

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[2]曾美蓮：關于戰(zhàn)略采購對提升我國企業(yè)競爭力的思考[D]上海社會科學院，2007年.

[3]黨麥玲 王娟娟：供應鏈集成下的企業(yè)采購管理[J].物流科技，2005年第四期.

篇10

人們最初對供應鏈的理解是隨著企業(yè)業(yè)務管理范疇的不斷擴大與延伸而不斷變化發(fā)展的。正如供應鏈的名稱所直接反映的，最初供應鏈概念是與采購和供應管理相關聯(lián)的。但供應鏈概念發(fā)展到現在，其含義已經擴展到從最初獲取原材料到轉換成最終產品，直至交付最終用戶的整個生產、銷售過程。供應鏈是若干“供”－“需”環(huán)節(jié)的有序連接，包括了在企業(yè)內、外制造產品和提供用戶服務的增值鏈中的全部功能。一個可以接受的供應鏈定義是：供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對物流、信息流和資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網絡。（圖1）

一、供應鏈網絡

對于核心企業(yè)來講，供應鏈連接其供應商、供應商的供應商以及用戶、用戶的用戶的網鏈。在供應鏈中，每一個企業(yè)是一個節(jié)點，節(jié)點企業(yè)之間是一種供應與需求的關系。因此，供應鏈涉及兩個以上通過關聯(lián)在一起的法律上獨立的組織；供應鏈實際上是以自身企業(yè)為核心的全部增值過程的網絡。理解了供應鏈，也就可以界定供應鏈管理了。供應鏈管理是對供應鏈所涉及組織的集成和對物流、信息流、資金流的協(xié)同，以滿足用戶的需求，從而提高供應鏈整體競爭能力。簡單地說，供應鏈管理就是優(yōu)化和改進供應鏈活動，其對象是供應鏈的組織和他們之間的“流”；應用的方法是集成和協(xié)同；目標是滿足用戶需求，最終提高供應鏈的整體競爭能力。也就是說，供應鏈管理業(yè)務的實質是深入供應商和價值鏈的增值環(huán)節(jié)，以最短的時間、最經濟的成本，將最恰當的貨供給需要的客戶。如果接受西蒙“管理就是決策”的觀點，那么，供應鏈管理就可以界定為優(yōu)化供應鏈性能的決策。

二、企業(yè)戰(zhàn)略

作為一個企業(yè)，如何對采購供應鏈進行管理，這部分的考慮大體來說有兩個方面：

（一）企業(yè)如何能適應市場快速變化的需求，使得供應鏈能做到快速響應，而與此同時還能夠保證庫存最低、環(huán)節(jié)最少、成本最低。這些是企業(yè)在實施供應鏈管理之后短時間內希望看到的，屬于短期目標。

（二）從企業(yè)長期來看，企業(yè)希望自己的供應網絡布局更加合理，能有更多的供應商參與企業(yè)的前端開發(fā)與設計，減少新品的開發(fā)周期和成本，并且更具有競爭力。同時，也希望這個網絡是動態(tài)的，以保持供應鏈的競爭與活力，能夠適應激烈的市場競爭和企業(yè)持續(xù)的發(fā)展要求。

三、全球網絡

Internet、交互式Web應用以及電子商務的出現，將徹底改變我們的商業(yè)方式，也將改變現有供應鏈的結構，

傳統(tǒng)意義的經銷商將消失，其功能將被全球網絡電子商務所取代。傳統(tǒng)多層的供應鏈將轉變?yōu)榛贗nternet的開放式的全球網絡供應鏈。網絡上的企業(yè)都具有兩重身份，既是客戶又同時是供應商，企業(yè)不僅要上網交易，更重要的是，它構成該供應鏈的一個元素。在這種新的商業(yè)環(huán)境下，所有的企業(yè)都將面臨更為嚴峻的挑戰(zhàn)，它們必須在提高客戶服務水平的同時努力降低運營成本；必須在提高市場反應速度的同時給客戶以更多的選擇。同時，Internet和電子商務也將使供應商與客戶的關系發(fā)生重大改變，其關系將不再僅僅局限于產品的銷售，更多的將是以服務的方式滿足客戶的需求來替代將產品賣給客戶。越來越多的客戶不僅以購買產品的方式來實現其需求，而是更看重未來應用的規(guī)劃與實施、系統(tǒng)的運行維護等。本質上講他們需要的是某種效用或能力，而不是產品本身，這將極大地改變供應商與客戶的關系。企業(yè)必須更加細致、深入地了解每一個客戶的特殊要求，才能鞏固其與客戶的關系，這是一種長期的有償服務，而不是產品時代的一次或多次性購買。

在全球網絡供應鏈中，企業(yè)的形態(tài)和邊界將產生根本性改變，整個供應鏈的協(xié)同運作將取代傳統(tǒng)的電子訂單，供應商與客戶間信息交流層次的溝通與協(xié)調將是一種交互式、透明的協(xié)同工作。