導(dǎo)語：如何才能寫好一篇管理與控制的本質(zhì)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】 管理控制； 戰(zhàn)略控制； 內(nèi)部控制

現(xiàn)代企業(yè)及組織的管理科學離不開管理控制。然而，目前人們對管理控制的一些基本理論問題，如概念、范疇、目標、地位等問題還存在一些模糊認識。管理控制基本理論上的分歧必將引起管理控制實踐中的應(yīng)用效果。本文主要對管理控制的幾個基本理論問題進行簡要梳理，以期規(guī)范管理控制理論，指導(dǎo)管理控制實踐。

一、關(guān)于管理控制的內(nèi)涵問題

關(guān)于管理控制的內(nèi)涵，不同的管理控制學派或不同的管理控制專家可能有著不同的觀點：Anthony認為，管理控制是指管理者通過影響組織中其他成員以實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的過程。所以管理控制的目的是通過管理控制使組織的戰(zhàn)略被執(zhí)行，進而實現(xiàn)組織的目標。管理控制系統(tǒng)包括戰(zhàn)略計劃、管理控制和任務(wù)控制，這三方面是彼此獨立又相互關(guān)聯(lián)的過程，并且都與計劃和控制相關(guān)。Maciariello等認為，整個組織可以作為一個控制系統(tǒng)，“控制”是控制系統(tǒng)的特征或?qū)傩?，管理控制包括?zhàn)略控制和經(jīng)營控制，因為管理控制與被用于駕馭組織以實現(xiàn)其目標的管理系統(tǒng)的設(shè)計相關(guān)，所以管理控制還包括計劃、組織和領(lǐng)導(dǎo)這些管理的職能。Merchant等認為，管理控制系統(tǒng)就是指所有有助于管理者確保組織戰(zhàn)略和計劃被實施的一切工作。一個設(shè)計有效的管理控制系統(tǒng)影響著員工的行為，使其按照組織期望的行為行事，提高組織目標實現(xiàn)的可能性，這是管理控制系統(tǒng)的首要功能?？刂葡到y(tǒng)具有兩個基本的職能——戰(zhàn)略控制和管理控制。從上述管理控制的內(nèi)涵和目標的不同界定可以看出它們的共同點，一是管理控制最終目標是通過控制協(xié)調(diào)過程達成組織目標；二是管理控制的研究都涉及到戰(zhàn)略的形成與實施。它們的主要差異實際上是對管理控制職能和管理控制主體的理解有所不同，本文將管理控制內(nèi)涵從管理控制的職能和管理控制的主體角度進行考慮，因此，可將管理控制的內(nèi)涵作廣義、中義和狹義三種解釋。

（一）廣義管理控制

從管理控制職能看，廣義的管理控制是指發(fā)揮管理的職能，特別是控制職能。管理控制的內(nèi)涵包括戰(zhàn)略控制和經(jīng)營控制。因為管理控制與被用于駕馭組織以實現(xiàn)其目標的管理系統(tǒng)設(shè)計相關(guān)，因此管理控制還包括計劃、組織和領(lǐng)導(dǎo)這些管理的職能。著名戰(zhàn)略管理研究大師威廉·紐曼認為，管理控制系統(tǒng)的內(nèi)涵是管理的控制職能，控制是管理的基礎(chǔ)，管理控制涉及管理的全部領(lǐng)域。這種管理控制的特點既包括定量控制又包括非定量控制，或者說是定量控制與非定量控制并重。

從管理控制主體看，廣義的管理控制包括：以董事會為主體的公司治理控制或戰(zhàn)略計劃，以管理者為主體的管理控制和以員工為主體的任務(wù)控制或作業(yè)控制。三種控制各發(fā)揮不同的作用，共同為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標服務(wù)。

（二）中義管理控制

從管理控制職能看，中義的管理控制是指由確定標準、評價業(yè)績、糾正偏差構(gòu)成的管理控制系統(tǒng)。因為管理控制強調(diào)的是戰(zhàn)略執(zhí)行的控制，而戰(zhàn)略執(zhí)行過程控制是由確定標準、評價業(yè)績、糾正偏差構(gòu)成的管理控制系統(tǒng)。這種管理控制的特點是強調(diào)定量控制，或者說以定量為主的控制。

從管理控制主體看，中義的管理控制是指管理者影響組織中其他成員以實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的過程。管理控制的本質(zhì)是管理者實施控制來保證組織目標的實現(xiàn)，因此，中義的管理控制以管理者控制為主，同時兼顧董事會控制及員工的控制。

（三）狹義管理控制

從管理控制職能看，狹義的管理控制按Anthony的觀點是指管理會計中的責任會計。這種管理控制的特點是貨幣計量控制，或者說是以貨幣計量為主的控制。

篇2

近年來，我國經(jīng)濟發(fā)展迅速，建筑行業(yè)更是異軍突起地成為推動我國經(jīng)濟增長的重要動力。建筑行業(yè)競爭日趨激烈，施工企業(yè)要想樹立自身的核心競爭力就必須提升自身的成本管理控制水平，進而保證項目經(jīng)濟效益得到有效提升。文章對項目成本控制管理中的問題進行了分析，并在此基礎(chǔ)上探索了相應(yīng)的解決措施。

關(guān)鍵詞：

施工企業(yè)；項目成本；成本管理；成本控制；建筑行業(yè)

施工企業(yè)項目成本管理控制是施工企業(yè)經(jīng)營管理活動的重要內(nèi)容，對提升企業(yè)整體管理水平和經(jīng)濟收益具有非常重要的作用，對保證企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展具有非常重要的價值。

1施工企業(yè)項目成本管理的基本概念

施工企業(yè)項目成本管理是管理人員從工程質(zhì)量和工程合同要求出發(fā)，從規(guī)定的成本費用標準出發(fā)，預(yù)估、控制、調(diào)節(jié)項目實施過程中的各項成本費用。做好項目過程中的范圍控制、成本控制、進度控制、質(zhì)量控制、風險控制，處理好干系人的期望，協(xié)調(diào)好其利益，才能最終保證項目的成功，為客戶或項目發(fā)起人以及項目實施團隊所在組織帶來實實在在的利益。通過系統(tǒng)的工程量計算和實時的項目監(jiān)督，對實際所發(fā)生的費用進行科學管理，這對施工企業(yè)項目管理的成效具有非常重要的意義和作用，是企業(yè)管理資金、提高項目經(jīng)濟效益的重要手段和途徑。施工企業(yè)在實施項目成本管理的過程中應(yīng)當遵循如下原則：首先，應(yīng)當遵循目標管理原則。企業(yè)進行任何一項管理控制都需要用到的方法和手段就是目標管理，項目的成本管理控制也是如此。目標管理包括設(shè)定和分析項目經(jīng)濟目標、制定和執(zhí)行目標、修正和評價目標的執(zhí)行結(jié)果；其次，成本最低化原則。通過運用各種成本管理手段降低項目成本是企業(yè)項目成本管理的本質(zhì)，在執(zhí)行成本最低化原則的過程中，應(yīng)當盡可能合理地運用降低成本或使成本最低化的多種方法和手段；最后，全面成本控制原則。施工企業(yè)項目工程施工具有流動性強、工期長、分布廣的特點，所以應(yīng)當分別進行項目的核算，和其他行業(yè)不同的是需要進行全面的成本管理控制，而全面的成本控制則是指管理控制滿足全過程、全員工、全企業(yè)要求；最后，責、權(quán)、利相結(jié)合原則。施工企業(yè)應(yīng)當建立科學的項目管理制度，各部門和各班組的項目任務(wù)由項目經(jīng)理進行落實，并對其相應(yīng)的權(quán)利、責任、利益分配等配套管理體制進行落實。

2施工企業(yè)項目成本管理控制中存在的問題

2.1缺乏先進的項目成本管理控制理念當前很多施工企業(yè)還沒有建立科學、先進的項目成本管理控制理念，具體表現(xiàn)為：首先，施工企業(yè)通常將施工過程中的成本控制作為重點，對其他環(huán)節(jié)的成本支出管控沒有給予充分的重視，進而產(chǎn)生了忽視銷售和供應(yīng)過程中的成本控制問題；其次，很多施工企業(yè)將降低成本作為項目成本管理的主要目的，節(jié)約費用和降低消耗是其使用的手段。但是在降低成本的過程中應(yīng)當充分考慮相應(yīng)的限制和條件，在突破某些限制和條件的狀況下，很可能降低工程質(zhì)量和企業(yè)效益，所以當前施工企業(yè)的項目成本控制具有消極管理的特點，很可能會對企業(yè)發(fā)展經(jīng)營產(chǎn)生負面影響；最后，具體項目是施工企業(yè)項目成本管理的范圍，施工單位和直接生產(chǎn)人員的管理責任應(yīng)該被充分認識到，在成本管理的范圍內(nèi)納入供應(yīng)商、設(shè)計單位等供應(yīng)鏈的各個部分。

2.2施工企業(yè)成本計劃和成本預(yù)測管理不到位雖然項目成本管理控制已經(jīng)在部分施工企業(yè)實施，但是受到各種因素限制其效果仍然有限。很多管理環(huán)節(jié)工作沒有落實到位，預(yù)期的成本管理控制目標很難實現(xiàn)，主要表現(xiàn)為：首先，項目成本預(yù)測之后，根據(jù)相關(guān)規(guī)范要求，施工企業(yè)應(yīng)當在先完成投標預(yù)算的情況下，才能夠進入項目投標報價的階段。然而實際中，很多施工企業(yè)卻違反了這一規(guī)定，在企業(yè)各部門和各個項目中沒有分解項目成本，明確的成本目標并沒有形成，存在項目成本預(yù)測滯后的問題；其次，缺乏科學的成本計算基礎(chǔ)。當前，具體的成本計劃編制活動并沒有得到施工技術(shù)人員的有效參與，僅將經(jīng)濟效益考慮進成本計劃的編制中，對于技術(shù)上的可行性卻沒有充分考慮；最后，計劃成本控制水平不高，缺乏有效的實施跟蹤。實際中施工企業(yè)需對比完成工作量所消耗的實際成本和計劃成本，進而對實際成本與計劃成本是否吻合進行考察，對成本偏差進行了解和處理。但是當前能夠做到這一點的施工企業(yè)還相對較少，進而造成整體上施工企業(yè)項目成本控制仍存在較多問題。

2.3未建立強烈的風險意識，缺乏有效的合同管理當前，我國多數(shù)施工企業(yè)采用目標成本法和標準成本法進行成本控制，但是實際中很多不確定因素會對這兩種方法造成影響，同時由于多數(shù)企業(yè)還未形成強烈的認識，所以還未充分認識到管理過程中存在的風險因素，這在很大程度上降低了成本管理的效果。例如施工企業(yè)往往存在材料合同、勞動合同、工程合同簽訂不及時和執(zhí)行不到位的問題。一些企業(yè)還沒有建立強烈的工程索賠意識和反索賠意識，這樣都會對施工企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營和項目成本控制造成影響。

2.4獎懲機制不合理很多工程項目在施工過程中，往往由項目經(jīng)理掌握成本控制的主動權(quán)。但是當前并沒有充分落實成本管理模式中項目經(jīng)理的權(quán)、責，項目經(jīng)理、現(xiàn)場管理人員、施工人員的經(jīng)濟利益與工程項目最終實現(xiàn)經(jīng)濟效益水平的直接聯(lián)系并不顯著，合理的獎懲機制不健全。因而，項目經(jīng)理很難全力以赴地進行機械、材料、人工等有關(guān)成本費用的控制，這樣就會出現(xiàn)工作責任和工作職責不對應(yīng)的問題，進而對成本控制的成果造成影響。

3施工企業(yè)項目成本管理控制方法

3.1完善成本控制管理體制，樹立成本管理意識施工企業(yè)在開展項目成本控制的過程中應(yīng)當貫徹“全企業(yè)、全員工、全過程”原則，并且對企業(yè)員工和管理人員的成本意識進行強化。施工企業(yè)在建立項目成本管理培訓體系的過程中，應(yīng)當充分考慮自身需求和實際情況，通過對全體成員的項目控制成本的意識和技能的提升，為實現(xiàn)有效控制項目成本提供保障。3.2提升預(yù)算編制水平和成本投入的控制水平隨著建筑行業(yè)競爭日益激烈，施工企業(yè)要建立自身核心競爭的優(yōu)勢，就應(yīng)當對成本預(yù)算進行合理編制，并且對項目成本投入進行科學安排。為了提升項目成本控制水平，首先應(yīng)當保證成本預(yù)算編制的合理性。在項目建設(shè)之前，施工企業(yè)應(yīng)當對合同內(nèi)容進行深入研究，并在充分了解施工圖紙的基礎(chǔ)上對施工現(xiàn)場進行仔細考察，進而將工程量科學準確地計算出來。同時還應(yīng)當從施工進度來計劃安排施工內(nèi)容，并從合同規(guī)定的結(jié)算方式從發(fā)，科學地進行工程項目成本的預(yù)算和決算，進而確保能夠有效控制施工過程中每個環(huán)節(jié)的成本。

3.3強化勞動組織管理，將人工費用開支控制在合理水平控制和管理人工費是項目成本控制的重要內(nèi)容，很多施工企業(yè)在實際的項目成本控制中都存在超定額預(yù)算，所以控制管理活動中一個重要環(huán)節(jié)就是人工費的合理控制。實際應(yīng)用當中可以通過如下措施控制人工費用：首先，對施工人員數(shù)量進行控制，應(yīng)當將多技能人員作為首選，并有效預(yù)防窩工怠工現(xiàn)象的發(fā)生，最終達到提升生產(chǎn)效率的目的；其次，在計算定額用工量時應(yīng)當充分考慮勞動定額，并在確定科學比例的基礎(chǔ)上向班組承包；最后，應(yīng)當強化班組的整體管理能力和生產(chǎn)工人的技術(shù)水平，通過對施工活動的合理組織減少無效勞動，進而達到控制人工費目的。

3.4依據(jù)施工定額指標控制材料消耗施工項目成本中約有60%～70%是材料費用，是項目成本控制的重點內(nèi)容。在項目管控過程中進行材料成本控制，應(yīng)當從材料的采購、運輸、使用三個環(huán)節(jié)實現(xiàn)。具體應(yīng)當做到：根據(jù)科學合理的招標方法確定材料采購商，并在反復(fù)商議和論證后確定材料價格。同時還應(yīng)當對材料采購時間進行科學的設(shè)定，預(yù)防因材料價格上漲而增加材料成本。為了節(jié)省運輸費用，應(yīng)盡量縮短運輸距離并且選擇合理的運輸工具，避免出現(xiàn)二次運輸。在材料使用環(huán)節(jié)應(yīng)當充分貫徹限額領(lǐng)料制度，并且從工程進度出發(fā)對材料用量進行預(yù)測，通過施工材料的合理使用達到降低材料成本的目的。

3.5控制機械裝備費用施工企業(yè)應(yīng)當在充分考慮工程實際情況和企業(yè)生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上，對施工機械設(shè)備的使用費進行合理控制。實際運用當中應(yīng)科學結(jié)合自購機械和租賃機械這兩種方式，實現(xiàn)施工機械的合理選擇。在具體施工中應(yīng)當對現(xiàn)有機械設(shè)備進行充分利用，通過提升機械設(shè)備的使用效率，降低施工機械費用的投入。并且還應(yīng)當強化對施工機械的管理和維護，減少不合理的費用產(chǎn)生，最終達到降低整體施工機械成本的目的。

3.6提升合同管理水平和索賠意識隨著市場競爭激烈程度的增加，索賠已經(jīng)成為施工合同實施過程中的重要內(nèi)容，它對于提升企業(yè)施工效益具有非常重要的意義和作用。具體施工管理中施工企業(yè)應(yīng)當強化合同管理，在慎重簽訂合同、嚴格執(zhí)行合同、提升合同索賠意識的基礎(chǔ)上，保證自身能夠在工程建設(shè)過程中的利益最大化。施工企業(yè)應(yīng)當對索賠管理進行強化，并且對反索賠進行科學合理的規(guī)避，進而將反索賠造成的成本費用控制在最低。

4結(jié)語

通過以上內(nèi)容可知，施工企業(yè)項目成本管理控制對于企業(yè)工程效益和企業(yè)經(jīng)營效益的提升都具有非常重要的意義和價值。基于此，施工企業(yè)應(yīng)當對具體項目成本管理控制活動中存在的問題進行研究，并根據(jù)工程實際情況和企業(yè)特點采取針對性的解決措施，進而有效提升企業(yè)的施工成本管理控制水平，為企業(yè)的發(fā)展提供保障。本文對施工企業(yè)項目成本管理過程中的問題和解決措施進行了分析，但仍存在一定局限，希望行業(yè)人員能夠加強重視，通過先進的成本管理控制理念和手段不斷提升施工企業(yè)項目成本管控水平。

參考文獻

[1]李松春，馮江峰．淺析建筑工程施工企業(yè)項目成本管理與控制[J]．科技致富向?qū)В?011，（8）．

[2]徐紅梅．淺談施工企業(yè)項目成本管理與控制[J]．黑龍江科技信息，2010，（36）．

[3]李朝暉，孟智峰．探析公路工程施工企業(yè)項目成本管理與控制[J]．科技致富向?qū)В?011，（16）．

篇3

 

關(guān)鍵詞：建筑裝飾工程項目　成本控制　管理 

 

成本管理作為企業(yè)管理的核心，如何適應(yīng)新時期企業(yè)經(jīng)營管理的需要，成為企業(yè)興衰的主要課題。針對施工企業(yè)成本管理中存在的缺陷進行分析，對如何搞好成本管理提出幾點思考。 

1 當前建筑裝飾工程成本管理存在的問題 

1.1 成本管理的意識落后。從意識角度來看，工程成本管理應(yīng)該是一個全員參與全過程的管理。從裝飾企業(yè)與項目經(jīng)理部管理層面來說，部分企業(yè)沒有從企業(yè)管理層面加以控制，由于建筑工程推行項目法施工，各工程項目分散于不同的施工區(qū)域，企業(yè)管理層屬于利潤中心而不是成本中心，無法對工程成本施加影響。對于項目而言，由于深受合同條款的約束，在保證工程生產(chǎn)方面易于達成共識，對工期成本及項目盈虧卻無暇顧及。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化，盲目地趕工期要進度，就會造成工程成本的額外增加，效益向生產(chǎn)低頭的典型表現(xiàn)。 

1.2 內(nèi)部成本管理層面。從項目經(jīng)理部內(nèi)部成本管理層面來說，內(nèi)部分工缺乏協(xié)調(diào)與溝通合作，部門之間以為成本管理是財務(wù)部門的事，技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，施工人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度。不進行成本分析考核，離開成本管理抓效益的做法，是造成一些單位管理粗放、效率低下、虧損嚴重、發(fā)展緩慢的主要癥結(jié)。為了趕工期而盲目增加工人和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象而造成人工費的浪費，如果材料管理人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導(dǎo)致材料二次搬運費的增加；如果技術(shù)人員采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，會使工程成本增大。 

1.3 應(yīng)變能力，差缺乏競爭意識。近年來，隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，建筑市場招標競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)盲目攬任務(wù)，不惜賠血本中標，使企業(yè)陷入越干越虧的境地；有的企業(yè)不計成本盲目鋪展，貸款墊資施工，結(jié)果使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展，給企業(yè)造成嚴重的經(jīng)濟損失。 

1.4 成本核算體制不適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要。成本核算包括： 

1.4.1 預(yù)算成本。指根據(jù)施工圖計算的工程量和預(yù)算單價確定的工程預(yù)算成本，反映了為完成工程項目建筑安裝任務(wù)所需的直接費用和間接費用，這也是工程項目合同簽訂的直接依據(jù)。 

1.4.2 實際成本。指項目在施工生產(chǎn)過程中實際發(fā)生的生產(chǎn)費用支出的總和。 

1.4.3 目標成本。是指按企業(yè)的施工預(yù)算確定的目標成本，這一目標成本是在裝飾工程項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下合理組織施工、充分挖掘潛力、采取有效的施工組織計劃和加強管理經(jīng)濟核算的基礎(chǔ)上，預(yù)先確定的工程項目的成本目標。 

由于缺乏成本管理中的事前預(yù)測和過程控制，只能靠制度被動地沒有預(yù)控地投入。一旦反映在財務(wù)帳面上成本失控，已是既成事實。這種管理模式，與現(xiàn)代企業(yè)管理的要求相差甚遠。 

2 健全完善工程項目成本管理的措施 

2.1 平衡效益與質(zhì)量的關(guān)系，以工程施工預(yù)算和施工組織計劃為藍本。加強質(zhì)量成本管理，降低工程成本質(zhì)量成本管理的目標是使質(zhì)量成本的綜合值達到最低值。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當質(zhì)量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進，該項損失逐步減少。 

2.2 降低工程成本，通過工期成本控制，提高工程效益。工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面： 

2.2.1 項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用。 

2.2.2 工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本。 

篇4

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 成本控制 關(guān)系

1.關(guān)于全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是企業(yè)經(jīng)營運作的重要工具，全面預(yù)算管理也是企業(yè)的重要管理制度，全面預(yù)算包括財務(wù)預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算兩大部分，經(jīng)營預(yù)算又是財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)。以預(yù)算為中心,預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、調(diào)控、考評為基本流程，是資金計劃、成本控制方面做出管理的重要工具。全面預(yù)算管理對于現(xiàn)代化企業(yè)制度建立，綜合提高企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量、管理水平、核心競爭力等方面也具有深遠的意義。

1.1完善預(yù)算管理體制，嚴格全面預(yù)算考核

實施成本預(yù)算管理過程中，應(yīng)根據(jù)自身的生產(chǎn)特點和實際需要，按照“自上而下，自下而上、上下結(jié)合”的預(yù)算編制原則。明確量化經(jīng)營目標、規(guī)范管理控制、落實責任、明確各級責權(quán)和考核依據(jù)，合理劃分責任中心，建立責任預(yù)算系統(tǒng)，企業(yè)通過將成本預(yù)算指標層層分解落實到各責任主體，分解落實到各項目，再由各項目主管將指標分解落實到各科室、團隊．團隊繼續(xù)分解到個人，財務(wù)負責所有預(yù)算的編制和平衡。

企業(yè)應(yīng)成立專門的成本預(yù)算管理委員會專設(shè)項目管理員，改善企業(yè)“重編制、輕執(zhí)行”的現(xiàn)象。通過實施全面預(yù)算管理，從組織機構(gòu)及人員配備上保證成本控制工作的順利實施。全面預(yù)算管理的實施．在提高公司經(jīng)營管理質(zhì)量方面和實現(xiàn)。

1.2加大全面預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督力度，確保預(yù)算管理執(zhí)行

執(zhí)行監(jiān)督與管理進行有機結(jié)合，才能保證實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益的最大化，而且只有監(jiān)督是不夠的，管理也是必須的。要成資金的使用過程進行嚴格的監(jiān)督管理，加大執(zhí)行監(jiān)督力度，可以通過必要的內(nèi)部監(jiān)督管理體制來實現(xiàn)這一目的。

預(yù)算管理執(zhí)行時，將預(yù)算目標落實到個人，覆蓋全面的使全體員工作為預(yù)算執(zhí)行者，明確個人職責和工作目標，加強生產(chǎn)、銷售、財務(wù)部門的溝通與合作，使預(yù)算管理與實際生產(chǎn)銷售緊密結(jié)合，相互促進。積極完成各自的預(yù)算目標既是對預(yù)算管理的積極執(zhí)行，在具體執(zhí)行過程中實現(xiàn)了對預(yù)算管理過程的全程跟蹤監(jiān)控，對各項實時數(shù)據(jù)的對比分析，能夠及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中的問題和變化，對產(chǎn)生的偏差迅速有效的采取措施進行調(diào)整和糾正。所有個體都在預(yù)算管理的執(zhí)行、監(jiān)督、控制中發(fā)揮作用，使預(yù)算管理成為全員參與、全面覆蓋，全方位和全過程跟蹤的系統(tǒng)管理制度，保證了預(yù)算管理的順利執(zhí)行，也有效提高成本預(yù)算管理的執(zhí)行力度。

2.成本控制體系的構(gòu)建

2.1成本控制目標

成本控制目標是要從根源上消除損失和浪費，提高資金使用效率，強化責任成本意識，建立完善的成本控制體系，只有成本最小化才能達到利潤最大化的目標。

2.2我國企業(yè)成本控制存在的弊端

2.2.1成本控制考慮角度狹隘，觀念陳舊

傳統(tǒng)成本管理是在規(guī)模經(jīng)濟下發(fā)展產(chǎn)生的，計算標準與產(chǎn)量高度相關(guān)，產(chǎn)量越高單位成本越低，表面現(xiàn)象就是利潤越高。原有的成本控制只注重事后綜合評價，產(chǎn)生在管理上為了追求短期效益，缺乏事前預(yù)測，造成一味地追求產(chǎn)量而忽視產(chǎn)品質(zhì)量，甚至忽略一些不必要的資源浪費和利潤虛高的現(xiàn)象，實際控制中更是無法隨企業(yè)外部環(huán)境的變化而變化，可能造成成本失控和大量的產(chǎn)品積壓問題，無法實現(xiàn)經(jīng)營過程與結(jié)果控制的統(tǒng)一。

2.2.2成本控制內(nèi)容片面，重點不清

傳統(tǒng)成本控制主要是對企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，很難對不同的產(chǎn)品所耗用的成本資源進行細致管理，可能導(dǎo)致簡單產(chǎn)品成本偏高而復(fù)雜產(chǎn)品成本偏低的成本扭曲現(xiàn)象，對企業(yè)外部的客觀環(huán)境變化考慮不夠，無法適應(yīng)市場競爭，最終影響產(chǎn)品決策，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略目標的錯誤制定。

2.2.3成本控制過程缺乏公開，公平的管理體制

實施成本管理必須要控制企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程，因為這個過程同時也是成本的發(fā)生過程。在生產(chǎn)和經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)中，都有影響成本的因素和引起成本變化的動因，而傳統(tǒng)成本控制過程中主要是針對單項成本要素進行監(jiān)控，人為分散了各成本要素之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系且監(jiān)控力度，缺乏對成本的動態(tài)掌握，成本管理與生產(chǎn)經(jīng)營活動各自為營，生產(chǎn)經(jīng)營各部門僅考慮自身的利益而無視整體利益，不能充分解讀“大成本”的意義，影響企業(yè)成本管理對企業(yè)各項活動實施全局控制。

2.3進行成本控制的辦法和要點

成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件包括勞動資料的技術(shù)性能、勞動對象的質(zhì)量標準、素質(zhì)、技能、產(chǎn)品的技術(shù)標準、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、分工、制度、企業(yè)文化、外部關(guān)系等?？刂瞥杀究梢砸韵聨讉€方面實現(xiàn)：第一、是采購環(huán)節(jié)的成本費用的控制。第二、在原有資源和標準不變更的基礎(chǔ)上通過減損耗，降能耗來減少部分成本輸出，既對生產(chǎn)中耗用的原料、輔料、配件等各種直接、間接材料，人工、水電費等制造費用，這些可用貨幣量化的耗費成本為目標，將控制目標分解細化到每個員工來做到降低成本。這種成本降低方式以現(xiàn)有條件為基礎(chǔ)，是成本管理的基本內(nèi)容。第三、是有賴于新技術(shù)和觀念的進一步成本改進，新型產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)工藝改進及制造設(shè)備的更新改善，技術(shù)改革創(chuàng)新等等方面，在改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件為進一步的成本降低提供了新的基礎(chǔ)。第四、是實行全員成本管理，推行全員自主控制的方式，這是成本持續(xù)降低的潛力所在，更多地具有廣泛性，是成本管理中的重點。大多數(shù)情況下，企業(yè)為削減成本所做的努力是在現(xiàn)有的條件下爭取更多的成本改善，而不是強化責任成本意識?？梢詫⒖刂颇繕朔纸獾綀F隊。團隊再分解到個人，培養(yǎng)成本節(jié)約素養(yǎng)，消除損失和浪費，對控制結(jié)果進行目標成本和質(zhì)量成本考核，對節(jié)約和超標實行獎罰，獎罰分明，努力將企業(yè)成本降到最低。只有成本最小化才能達到企業(yè)目標利潤最大化的成果。

3.結(jié)論

為了更好的適應(yīng)市場經(jīng)濟達到平穩(wěn)快速的發(fā)展，建立全面預(yù)算管理模式，運用成本控制的手段來規(guī)避經(jīng)營風險、構(gòu)建競爭優(yōu)勢，達到利潤最大化是企業(yè)管理的發(fā)展方面。對于現(xiàn)代化企業(yè)制度建立，綜合提高企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量、管理水平、核心競爭力等方面也具有深遠的意義。

參考文獻：

[1]汪祥耀，楊忠智.現(xiàn)代成本會計學[M].浙江人民出版社，2008．

[2]丁穎.目標作業(yè)成本管理模式研究【D】．武漢科技大學，2004．

[3]南京大學會計學系課題組.中國企業(yè)成本管理方法及其效果的調(diào)查分析【J】.會計研究，2001(7)．

[4]欒慶偉.成本管理新模式研究【D】.大連理工大學，2000．

篇5

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè) 成本管理 財務(wù)管理

一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)加強財務(wù)管理以及成本控制的意義

所謂的財務(wù)管理和成本控制，就是企業(yè)根據(jù)一定的時期的財務(wù)管理目標，由企業(yè)的財務(wù)管理的主體，根據(jù)其范圍內(nèi)的管理內(nèi)容，在企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營的過程中對企業(yè)的本身財務(wù)狀況進行管理，其中的成本控制是企業(yè)的財務(wù)管理的一個重要的方面。在企業(yè)的成本管理的過程中，運行系統(tǒng)工程性的原則對于企業(yè)在生產(chǎn)以及經(jīng)營的過程中發(fā)生的各種耗費及逆行有一定的計算以及調(diào)度，這也是一個企業(yè)挖掘自身的薄弱環(huán)節(jié)，同時發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身的內(nèi)部潛力的工作，這樣就可以有效地找出企業(yè)的降低成本的途徑?？茖W合理的企業(yè)成本控制原則可以有效地促進企業(yè)改善經(jīng)營管理，轉(zhuǎn)變企業(yè)的經(jīng)營機制，全面提高企業(yè)的素質(zhì)，使得企業(yè)在激烈的市場競爭中能夠有效地生存和發(fā)展下去。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在成本控制中存在的問題

首先，問題存在于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對于前期工作重視程度不足。我國現(xiàn)在的房地產(chǎn)企業(yè)主通常都是對于企業(yè)的施工階段的成本控制有比較多的重視，但是對于其可行性的研究以及投標和招標、設(shè)計的過程中的成本管理的意識還相對不足。很多的房地產(chǎn)企業(yè)在這些過程中刻意壓低設(shè)計的費用，沒有形成有效的成本控制的概念，往往使得企業(yè)的最終成本大幅度的上升，從而造成了企業(yè)的成本管理的失控。

其次，企業(yè)在建設(shè)的極端對于控制的機制還不夠嚴格。由于我國的房地產(chǎn)市場發(fā)展的時間相對比較短，在市場經(jīng)濟建設(shè)的初期，我國的房地產(chǎn)企業(yè)還不能夠充分的發(fā)展，在此之后的幾年中房地產(chǎn)企業(yè)一直處在一個比較低落的階段，只是在近年來房地產(chǎn)企業(yè)才慢慢發(fā)展起來，這就使得房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展的過程中很多的配套的制度和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的經(jīng)驗相對不足。比如，針對我國現(xiàn)在的市場開發(fā)招標和投標的過程中，我國的招標和投標的市場建設(shè)相對還不夠成熟，招標以及投標的體系還沒有完全建設(shè)起來，在招標和投標的過程中沒有相關(guān)的監(jiān)督部門進行有效的監(jiān)督，成本的控制也就無從談起。

第三，企業(yè)在日常的工作中缺乏規(guī)范的企業(yè)成本控制體系?，F(xiàn)在的市場競爭隨著科學技術(shù)的不斷發(fā)展以及全球化經(jīng)濟的不斷神話，企業(yè)在成本控制的每一個方面都必須要通過相對比較先進的方法來進行，所以，企業(yè)為了能夠達到企業(yè)利潤最大化的目的，就必須要使用一定的科學的方法。但是我國的企業(yè)現(xiàn)在很多的時候其成本控制的理念還存在與企業(yè)的支出最大限度地降低以及企業(yè)的收入最大限度的提高。這中片面的追求低成本的現(xiàn)象，其本質(zhì)就忽視了對于市場的研究和對于產(chǎn)品的定位。雖然在一定的程度上這樣的方式在一定的程度上降低了企業(yè)的支出，但是從另一個方面來講的話，這使得企業(yè)的產(chǎn)品與市場造成了脫節(jié)的現(xiàn)象。并且我國的現(xiàn)在的房地產(chǎn)來發(fā)的成本控制還沒有一定的體系性和科學性，所以企業(yè)就不可能充分地對自身的成本進行全面的控制。

三、加強房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)管理以及成本管理的策略

首先，提高前提財務(wù)工作的重視程度。在設(shè)計的階段是對于建設(shè)的項目成本的控制的一個關(guān)鍵階段所在。工程的設(shè)計的過程是建筑的項目進行全面的規(guī)劃和具體的描述的實施意見的匯集的過程，也是整個的施工過程的靈魂所在。所以，在這個階段就必須要對工程的整個處理技術(shù)以及經(jīng)濟關(guān)系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行全面的處理。也是確定與控制的過程造價的一個關(guān)鍵的時間段所在。設(shè)計對于工程的造價以及建設(shè)的工期和質(zhì)量的控制等的方面都有非常重要的決定作用，也直接的決定了企業(yè)的經(jīng)濟效益。

其次，加強企業(yè)的建設(shè)機制的建立。在這個過程中，首先就是要對企業(yè)的招標制度進行有效的設(shè)計和處理。保證有資質(zhì)和實力的設(shè)計單位在良好的制度的環(huán)境中進行公平的競爭，并且企業(yè)要不斷地加強自身的管理，不斷地提高企業(yè)的設(shè)計水平，提高企業(yè)的競爭力。在監(jiān)理的環(huán)節(jié)上，一方面要打破設(shè)計單位自己的控制單局，另一個方面設(shè)計監(jiān)理也要協(xié)助設(shè)計單位進行設(shè)計思路的開拓，從而使得整個設(shè)計方案能夠優(yōu)化，使得成本的控制能夠發(fā)生在成本出現(xiàn)之前。

最后，要完善企業(yè)的成本控制體系。在企業(yè)的成本管理的工作過程中，要充分使用科學的技術(shù)方式，結(jié)合制度的創(chuàng)新以及管理的創(chuàng)新工作，建立起以財務(wù)部門為中心的經(jīng)營計劃以及人力資源的管理模式，監(jiān)理以及檢查的部門要與相關(guān)的部門一起參與到企業(yè)的成本管理的工作中，實現(xiàn)成本管理的全面的控制。

參考文獻：

[1]何孫秀，金誠.房地產(chǎn)開發(fā)成本控制與管理思考[J].中國新技術(shù)新產(chǎn)品，2010.15

[2]王挨云.基于供應(yīng)鏈管理的房地產(chǎn)企業(yè)成本控制研究[J]，現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2010.24

[3]韓小非.房地產(chǎn)開發(fā)過程中的成本控制[J].現(xiàn)代營銷(學苑版)，2011.6

[4]張茹.房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制的幾點實踐[J].安徽建筑，2006.3

篇6

【關(guān)鍵詞】 施工企業(yè) 成本管理 成本控制

在當前環(huán)境下，國外施工企業(yè)進入國內(nèi)市場，促使國內(nèi)施工企業(yè)面臨的市場競爭更為激烈，企業(yè)難以從提高收入的角度增加企業(yè)利潤水平，降低施工成本是企業(yè)提高利潤水平的主要來源。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是企業(yè)競爭戰(zhàn)略之一，是任何企業(yè)都應(yīng)當關(guān)注的問題。施工企業(yè)在保持工程質(zhì)量的基礎(chǔ)上降低成本是企業(yè)提高市場競爭力的重要手段。因此，施工企業(yè)應(yīng)當加強成本管理和控制，提高施工項目毛利率，促使企業(yè)在激烈的市場競爭中處于不敗之地。

一、施工企業(yè)成本管理與控制的概述

成本管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，它要求企業(yè)各項成本費用的耗費要合理、科學，在保證工程質(zhì)量的基礎(chǔ)上盡可能地降低成本，提高毛利率，提高企業(yè)管理上水平。

1、企業(yè)成本管理與控制的概述

企業(yè)成本管理是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各項成本核算、成本分析、成本決策及成本考核等一系列的科學管理行為的總稱，成本管理一般包括成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析及成本考核等職能，因此可以看出成本管理與控制實質(zhì)上對成本從事前、事中及事后進行控制，成本預(yù)測、決策及計劃屬于事前進行控制，制定成本控制標準；成本核算及成本控制屬于事中控制，將成本實際耗費與標準成本相比較，對發(fā)生偏離的地方進行改正，防止偏差過大，對于因內(nèi)外部環(huán)境及工藝等發(fā)生變化造成標準成本不合理的對標準成本進行修改，保證成本管理目標的實現(xiàn)；事后控制就是成本分析及考核，通過對比分析，考察成本目標實現(xiàn)情況及成本計劃指標完成結(jié)果，平面評價企業(yè)成本管理工作的業(yè)績。因此，企業(yè)在進行成本管理與控制時，應(yīng)當事前、事中及事后控制相結(jié)合，降低成本耗費，提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。

2、施工企業(yè)成本管理及控制的特點及重要性

企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略及差異化戰(zhàn)略，對于施工企業(yè)來說，需要按照客戶的要求進行施工，因此走差異化戰(zhàn)略行不通，只能通過成本領(lǐng)先戰(zhàn)略提高企業(yè)的競爭力，形成競爭優(yōu)勢。

（1）施工企業(yè)成本管理與控制的特點。與其他企業(yè)相比，施工企業(yè)經(jīng)營特點存在很大的差異性，施工企業(yè)的產(chǎn)品為大型的工程項目，施工企業(yè)項目分散于國內(nèi)各地，甚至世界各地，成本的耗費分散范圍較寬，給企業(yè)成本管理帶來困難。施工項目工期長、成本耗費大、作業(yè)面廣、成本耗費繁瑣、交叉作業(yè)較多等，這造成企業(yè)人員分散、人員流動較大、管理跨度大，企業(yè)總部難以對施工項目成本耗費進行直接管理，因此，施工企業(yè)成本管理較為復(fù)雜，成本難以進行控制。再者，由于施工企業(yè)成本核算的對象為工程項目，各個工程項目又不相同，成本管理工作具有一次性，給企業(yè)成本管理帶來了困難。

（2）施工企業(yè)實行現(xiàn)代成本管理的意義。在短期內(nèi)，企業(yè)的經(jīng)營效果一般都利用利潤指標來衡量，而利潤與企業(yè)的收入與成本費用相關(guān)，在當前環(huán)境下施工企業(yè)的競爭較為激烈，施工企業(yè)與客戶的議價能力較弱，其難以提高企業(yè)的收入，只能從控制成本耗費的角度入手提高企業(yè)利潤。任何工業(yè)企業(yè)在組織生產(chǎn)時，都要耗費一定的材料及人工費用等，施工企業(yè)在組織項目生產(chǎn)時，需要投入一定的成本費用，企業(yè)應(yīng)當通過目標成本管理、全面成本管理等方式，力求在保證工程質(zhì)量的基礎(chǔ)上盡可能降低工程成本，提高企業(yè)毛利率及成本管理水平，使企業(yè)在激烈的市場競爭中處于不敗之地。

因此，施工企業(yè)降低施工成本是利潤的主要來源之一，能夠增加企業(yè)利潤水平及市場競爭力，但是企業(yè)在進行成本管理及控制時，一定要把握“度”，在保持工程質(zhì)量的基礎(chǔ)上降低成本，不能一味地追求成本最小化，否則工程質(zhì)量下降會導(dǎo)致客戶的不滿，丟失市場信譽。

二、施工企業(yè)成本管理與控制存在的問題

成本的管理與控制對于施工企業(yè)來說至關(guān)重要，任何施工企業(yè)都應(yīng)當采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略形成競爭優(yōu)勢，然而，當前施工企業(yè)成本管理與控制存在一系列問題，嚴重降低了企業(yè)成本控制能力，增加了企業(yè)成本耗費。

1、企業(yè)高管存在認識上的誤區(qū)，成本管理意識不足

意識是行動的先導(dǎo)，企業(yè)成本意識不足是企業(yè)成本管理相關(guān)所有問題的源泉，企業(yè)高管在管理時，沒有意識到成本管理的重要性，認為成本管理是財務(wù)人員的事情，或者把財務(wù)部門的目標成本、標準成本、預(yù)算成本只是作為考核的依據(jù)，沒有將目標成本依次分解到員工身上，這造成目標成本、標準成本或者預(yù)算成本等不能發(fā)揮到應(yīng)有的作用。再者企業(yè)在進行成本控制時，較為關(guān)注事后控制，而忽略事前及事中的控制，成本控制的目標不在于考核，而在于通過事前控制及事中控制使得企業(yè)成本控制水平達到目標，或者通過事后控制對制定不合理的目標進行調(diào)整，促進企業(yè)實現(xiàn)其管理目標。由于高管在認識上的誤區(qū)，成本管理意識不足，成本管理知識體系缺乏，致使企業(yè)成本管理存在一系列問題。

2、注重成本事后考核，忽略成本事前及事中控制

施工企業(yè)在進行成本控制及管理時，普遍傾向于將目標成本、標準成本、預(yù)算等作為員工考核的依據(jù)，作為懲罰的標準，卻忽略目標成本、標準成本等最重要的作用是進行施工項目的成本控制，力求降低成本，提高毛利率。施工企業(yè)這種注重成本事后考核，卻忽略成本事前及事中控制，降低企業(yè)利潤水平，不利于企業(yè)形成成本競爭優(yōu)勢，使得企業(yè)在激烈的市場競爭中處于不利地位。企業(yè)開展成本控制的目標在于防止資源浪費，使在保持施工質(zhì)量的基礎(chǔ)上成本降低到盡可能小的水平，因此成本控制最重要的是事中控制，事前控制是為事中控制制定標準，事后控制是控制結(jié)果的反饋，為事中控制服務(wù)，企業(yè)這種只注重事后考核的行為不能使企業(yè)達到成本管理的目標。

3、項目投標管理體系不健全，未建立完善的成本預(yù)算機制

當前諸多大型工程項目都采取投標的方式獲得，由于激烈的市場競爭，施工企業(yè)在施工項目供應(yīng)鏈中的議價能力較低，一般只能以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略獲取項目，企業(yè)“饑不擇食”，在競價過程中以不合理的低價獲取投資項目，致使企業(yè)獲取的施工項目實際上沒有給企業(yè)創(chuàng)造價值，甚至減損企業(yè)價值?；蛘?，企業(yè)未建立完善的成本預(yù)算機制，在投標之前沒有對項目成本進行精確的計算，致使企業(yè)投標價格不合理。

4、企業(yè)缺乏責權(quán)利相對等的激勵考核機制

任何企業(yè)都應(yīng)當建立一個完善的激勵考核機制，這是企業(yè)調(diào)動員工工作積極性的前提。目前施工企業(yè)責權(quán)利較為不明確，特別是施工現(xiàn)場，較為散亂，固定資產(chǎn)、原料都沒有相應(yīng)負責人，項目完工之后諸多施工材料丟棄現(xiàn)場，這導(dǎo)致原料及固定資產(chǎn)等丟失現(xiàn)象較為嚴重，企業(yè)也無法予以追究及管理，對員工來說干好干壞一個樣，又或者員工應(yīng)承擔的責任與其權(quán)利不相對等，只罰不獎，調(diào)動不了員工的積極性，同時也增加企業(yè)施工成本，給企業(yè)帶來嚴重的損失。

三、加強施工企業(yè)成本控制，提高成本管理水平

成本管理是企業(yè)管理重要的一個方面，施工企業(yè)應(yīng)當關(guān)注成本控制，提高企業(yè)成本管理水平。

1、提高高管成本管理意識，加強成本的全員管理

企業(yè)應(yīng)當定期對全體員工及高管進行培訓，讓其明確成本管理不僅僅是財務(wù)部門的責任，而是企業(yè)全體員工的責任。財務(wù)部門是負責制定預(yù)算及成本核算的部門，而全體員工特別是基層操作員工才是成本控制實施的主力，加強成本管理，最重要的是加強基層操作員工的成本控制意識，將這種成本控制意識運用到實際操作中去，降低項目施工成本。首先，企業(yè)應(yīng)當對高管進行定期培訓，將成本管理深入到項目負責人意識中去；其次，項目負責人起著帶頭作用，將帶領(lǐng)全體員工將成本管理意識落實到是實處，加強成本的全員管理。

2、加強事前、事中及事后的成本控制相結(jié)合，建立全過程的成本控制

成本控制是一系列的過程，包括施工前施工材料的采購及預(yù)算、事中施工項目的成本費用耗費，事后分析與考核，成本控制是一個全過程的控制，企業(yè)應(yīng)當將事前、事中及事后的成本控制相結(jié)合，降低成本耗費。對于施工材料的采購，企業(yè)應(yīng)當采取聯(lián)合采購、與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式降低采購成本；對于預(yù)算、目標成本及標準成本的制定，企業(yè)應(yīng)當根據(jù)生產(chǎn)工藝等狀況確定合理的標準，標準不可定的過低，否則不能充分調(diào)動員工積極性，標準也不可定的太高，否則達不到降低施工成本的作用；在施工過程中，由于施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營較為分散，企業(yè)總部應(yīng)當加強對各個項目負責人的管理，督促負責人起著帶頭作用，將對項目的考核逐級分配到基層員工，充分調(diào)動員工積極性；施工項目完成后，企業(yè)應(yīng)當對項目的成本效益進行考核分析，實施獎懲，三個過程的控制協(xié)調(diào)統(tǒng)一，缺一不可。

3、完善項目投標體系，建立一支高素質(zhì)的預(yù)算隊伍

項目投標是施工項目的起點，企業(yè)獲得一個良好的施工項目是企業(yè)盈利的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)當完善項目投標體系，改變“饑不擇食”的局面，只對能夠增加企業(yè)價值的良好項目進行投標。企業(yè)在投標之前要對施工項目的成本進行精確的預(yù)算，這就需要企業(yè)建立一支高素質(zhì)的預(yù)算隊伍，確定企業(yè)參與投標的最低投標價格，除非關(guān)乎企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的項目，一旦投標價格低于這個最低價格，企業(yè)應(yīng)當放棄投標。

4、完善企業(yè)激勵考核機制，建立責任成本管理體系

企業(yè)應(yīng)當制定一套完善的激勵考核機制，建立責任成本管理體系，促使企業(yè)員工責權(quán)利相對等，充分調(diào)動員工的積極性。企業(yè)對員工考核標準定量化，若員工達到標準并且給企業(yè)帶來收益時，企業(yè)應(yīng)當予以鼓勵并給與獎勵，若員工沒有達到標準，造成成本超支時，企業(yè)應(yīng)當首先分析超支的原因，只有因員工的原因引起的超支才能對員工進行處罰。因此，企業(yè)應(yīng)當建立責任成本管理體系，并配合完善的激勵考核機制能夠充分調(diào)動員工積極性，降低施工成本。

【參考文獻】

[1] 單玉祥：淺析施工企業(yè)成本管理[J].山西建筑，2008（22）.

[2] 張偉立：施工企業(yè)成本管理中的問題及對策[J].人民長江，2009（19）.

[3] 周靜萍：施工企業(yè)成本管理存在的問題及對策[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2010（1）.

篇7

關(guān)鍵詞：成本管理；成本預(yù)警系統(tǒng)；研究

一、成本控制基本論述

1.成本控制的含義

成本控制是指企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。它包括成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六個環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)按成本發(fā)生的時間先后分為事前控制、事中控制和事后控制。

2.成本控制的基礎(chǔ)工作

成本控制的起點就是成本控制的基礎(chǔ)工作。如果成本控制不從基礎(chǔ)工作做起，那么成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。成本控制的基礎(chǔ)工作主要包括定額制定、標準化工作和制度建設(shè)。

二、加強成本進行控制管理的作用

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制改革的不斷深入，企業(yè)管理轉(zhuǎn)向以財務(wù)管理為核心，而

財務(wù)管理的核心就是對成本的控制，加強財務(wù)管理以及成本控制是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個重要關(guān)鍵。

第一、成本管理是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的根本保證市場經(jīng)濟是以價格為導(dǎo)向的競爭經(jīng)濟，面對強大的金融風暴，許多企業(yè)把成本作為競爭核心。現(xiàn)代企業(yè)的管理目標除了實現(xiàn)利潤最大化以外，還要保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，而成本管理則可以很好地為其提供保證。

第二、成本管理是企業(yè)各項管理工作的基礎(chǔ)企業(yè)各方面的管理都離不開成本管理，如生產(chǎn)管理需要成本管理提供各種耗費的數(shù)量和價值，固定資產(chǎn)投資需要利用成本信息來評價投資效益等等?；诔杀竟芾淼母黜棾杀局笜嗽谄髽I(yè)管理中起著基礎(chǔ)性的作用，他們是企業(yè)產(chǎn)品定價或服務(wù)定價的依據(jù)，是資產(chǎn)計價、資本保全、和盈虧計算的基礎(chǔ)，是企業(yè)進行其它各項管理的基礎(chǔ)。

三、成本預(yù)警管控體系的建立

1.成本預(yù)警管控體系的目的

成本控制下企業(yè)的成本預(yù)警管理就是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)目標，通過一系列方法對生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種問題進行有效監(jiān)測，分析企業(yè)成本變化規(guī)律，即時捕捉成本管理控制過程中異常波動信息和明顯成本失控狀態(tài)，并對集團公司的成本控制效果進行分析和考核，及時發(fā)現(xiàn)成本控制方面出現(xiàn)的問題，采取相應(yīng)措施，完善控制機制，保證企業(yè)成本控制目標的順利完成。

2.成本預(yù)警管控體系的原則

成本預(yù)警管控體系的原則主要包括實用性、可操作性原則；全面系統(tǒng)性原則；前饋性原則；客觀量化原則；與全面成本預(yù)算管理相結(jié)合原則。

3.企業(yè)成本管控的內(nèi)容

成本管控機制的目的就是實現(xiàn)產(chǎn)品成本的降低，提高企業(yè)的市場競爭力。一套完整的成本管理體系，涉及到公司運營的各個方面，并通過內(nèi)部的成本管控，實現(xiàn)事前、事中和事后的全過程控制。其中，預(yù)算控制是基礎(chǔ)，過程控制是保證，分析控制是完善，考核控制是手段。

四、企業(yè)現(xiàn)行成本預(yù)警管控體系存在的主要問題

1.預(yù)算的編制使用性較差

當前，盡管很多企業(yè)已經(jīng)將成本預(yù)算管理作為企業(yè)財務(wù)管理活動水平高低的一項重要指標，但在實際的運用過程中，成本預(yù)算管理的形式遠遠重于其內(nèi)容與實質(zhì)的矛盾日益突出。具體表現(xiàn)為在成本預(yù)算管理過程中，重點工作多集中在編制上，從增量預(yù)算到現(xiàn)在的“零基預(yù)算”或“要素法”，其編制方法發(fā)生了較大變化，但企業(yè)在執(zhí)行與控制過程中的矛盾進一步暴露出來，在某種程度上仍然擺脫不了“增量預(yù)算”的痕跡，甚至出現(xiàn)了當年控制好的單位，下一年度預(yù)算指標壓縮的現(xiàn)象。同時，企業(yè)預(yù)算涵蓋的內(nèi)容大多注重財務(wù)收支等指標，相關(guān)的業(yè)務(wù)指標、評價指標反映重視程度不夠。

2.對成本預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督考核不夠科學

由于預(yù)算編制不合理，不能根據(jù)環(huán)境、生產(chǎn)的變化及時調(diào)整預(yù)算，往往導(dǎo)致預(yù)算超支責任不明確，難于嚴考核硬兌現(xiàn)。另一方面，有些企業(yè)在年底看到成本緊張，不惜靠人為壓縮有效工作量來達到不超預(yù)算、逃避成本考核的目的，但這種短期行為卻嚴重背離了企業(yè)的整體經(jīng)濟效益。

3.缺乏有效的激勵措施

當前，由于缺乏有效的激勵措施，影響考核的結(jié)論，使得預(yù)算考核對預(yù)算執(zhí)行的制約力不夠，無法對預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進行評價、考核，并將該評價或考核的結(jié)果與執(zhí)行者的績效充分關(guān)聯(lián)等現(xiàn)象，無法使預(yù)算的作用達到最佳狀態(tài)。

五、建立成本預(yù)警管控體系，強化成本管理責任的對策

1.強化預(yù)算管理機構(gòu)的職能，將成本預(yù)算落到實處

成本的預(yù)算管理包括其對預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整、考核等過程，因此從實際上說這是一個連續(xù)、復(fù)雜的過程，因此必須成立專門的組織和機構(gòu)對其負責，并在實際工作中發(fā)揮該機構(gòu)應(yīng)有的控制、協(xié)調(diào)及制約作用。而對于該機構(gòu)組織人員的構(gòu)成，應(yīng)以其充分保證所制定預(yù)算的權(quán)威性為底線；為此，該機構(gòu)的組織成員必須能夠代表石油企業(yè)內(nèi)各個層面的利益，確保各部門利益都能在預(yù)算中得以合理的體現(xiàn)。

2.加大對成本核算的監(jiān)管力度，構(gòu)建以責任成本控制為核心的核算體系

責任成本管理是在國有企業(yè)其生產(chǎn)經(jīng)營體系中明確成本責任的層次，并構(gòu)建以責任成本為中心，根據(jù)責任成本管理成本的耗費、考核、傳遞和報告成本的信息，以將經(jīng)濟責任實行到各個部門，而各層執(zhí)行人就根據(jù)經(jīng)營決策規(guī)定目標，采取事前分解和始終行為的控制以及事后成效的考核等這種內(nèi)部責任的制度，構(gòu)建以責任成本控制為核心核算體系。

3.加強預(yù)算管理的激勵措施

成本預(yù)算應(yīng)該由企業(yè)的管理人員、各部門中低級管理人員、全體員工參與編制。全體員工參與編制的最大好處是能激發(fā)職工的工作動力，并且接受預(yù)算目標；能提供使員工把業(yè)績與獎罰聯(lián)系在一起的信息；并且能夠得到用其他方法無法得到的信息。

結(jié)語：

企業(yè)建立成本預(yù)警管控體系，強化成本管理責任有利于實現(xiàn)責任承擔明確化、控制成本，同時，對于更好的抓實成本也有積極的作用。我們要不斷健全組織體系和管理機制，做到權(quán)責明確；強化企業(yè)成本管理過程上控制，對于責任成本管理中所存在問題，有針對性地提出相應(yīng)解決策略，促進企業(yè)的科學發(fā)展。

參考文獻：

[1]劉佳琦、王芊頤、溫薇.《淺談預(yù)警分析在戰(zhàn)略管理會計中的應(yīng)用》商場現(xiàn)代化，2011.11

[2]張燕舞；葛靜《成本控制下的財務(wù)預(yù)警管理體系》中州煤炭，2010.4

篇8

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；成本控制；關(guān)系

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）02-0-01

成本控制已經(jīng)成為一個企業(yè)生存和發(fā)展的根本，是企業(yè)企業(yè)進行一切活動的前提目標。隨著市場經(jīng)濟的不斷深化，財務(wù)管理已經(jīng)逐漸成為企業(yè)管理的核心，滲透和貫穿于企業(yè)的一切活動之中。財務(wù)管理的目標是指在一定的環(huán)境和條件下保證目標達到預(yù)期的結(jié)果，這也是財務(wù)管理工作的定向機制、出發(fā)點和歸宿。因此，在當前的環(huán)境下，企業(yè)要想到達持續(xù)健康的發(fā)展，就必須從成本控制入手把財務(wù)管理工作推向一個新的高度。

一、成本控制

傳統(tǒng)的成本控制主要集中在對產(chǎn)品的制造成本的控制上，主要是產(chǎn)品的原料成本、人工成本以及分攤的制造費用，而其他的費用一般認為與產(chǎn)品的生產(chǎn)無關(guān)。隨著市場競爭壓力的增大，傳統(tǒng)的成本計算方法則會給企業(yè)的投資和決策帶來嚴重的失誤。因此，成本的概念也應(yīng)該拓展到產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計成本、產(chǎn)品的制造成本、產(chǎn)品的保養(yǎng)成本和廢棄成本以及與此產(chǎn)品相關(guān)的所有的消耗。

為了有效的控制成本，現(xiàn)代企業(yè)除了原來的節(jié)約原材料等手段外，更重要的是尋求新的降低成本的方法，從根本上來避免成本的發(fā)生。如成本避免思想認為事前的預(yù)防重于事后的調(diào)整，在企業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)都要認真、細致的進行規(guī)劃、避免不必要成本的方法，來達到成本控制的目的。

成本控制的范圍已擴展到整個企業(yè)。當前企業(yè)對于成本的控制已經(jīng)發(fā)展到了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，在具體的實施過程中，不僅要考慮到各種有形的消耗，還要考慮到各種無形的消耗，比如企業(yè)的規(guī)模、市場的開拓、企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整等等。在激烈的競爭之下，成本的控制至關(guān)重要，應(yīng)該從管理的高度來挖掘成本控制的潛力。

隨著買方市場的形成，企業(yè)單純的依靠產(chǎn)品的數(shù)量來控制成本已經(jīng)變的越來越困難，消費者對于產(chǎn)品的關(guān)注也已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了產(chǎn)品的質(zhì)量、外觀、功能、品牌及售后服務(wù)等方面。因此在控制成本方面也應(yīng)從單純的成本控制轉(zhuǎn)向以更少的成本獲得更大的產(chǎn)品價值轉(zhuǎn)變，提高成本的使用效果。企業(yè)要想在激烈的市場競爭中獲得最后的勝利，就必須以市場為導(dǎo)向，把成本控制的重點轉(zhuǎn)移到對產(chǎn)品的設(shè)計階段和售后服務(wù)階段，通過對成本的分析，找出成本與收益之間的關(guān)系，繼而確定出最佳的方案。

二、財務(wù)管理

企業(yè)的任何經(jīng)營活動都離不開財務(wù)，財務(wù)管理的目標也就是使企業(yè)的成本控制目標在一定環(huán)境和條件下能夠達到預(yù)期的效果。那么財務(wù)管理對于企業(yè)的成本控制主要體現(xiàn)在那些方面呢？

1.財務(wù)管理可以為企業(yè)的投資決策把關(guān)。企業(yè)的任何決策都是有成本代價的，一個正確的決策可以讓企業(yè)得到迅猛的發(fā)展，同樣一個錯誤的決策也可能導(dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)。正確的決策最根本的就是符合市場經(jīng)濟的規(guī)律，這就需要財務(wù)管理人員能夠從公司的成本核算上找出經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)律，為企業(yè)的決策進行把關(guān)。在投資的管理程序上，不同投資具有不同的特點，這就要求財務(wù)管理能夠把握好管理的程序。成本控制、成本核算是實施財務(wù)管理的基礎(chǔ)，同時，財務(wù)管理也是實施有效成本控制的有效手段。

2.財務(wù)管理可以保證資金的正常流通和安全。企業(yè)的正常運行需要資金的正常運行，然而在不少企業(yè)中存在資金入不敷出的現(xiàn)象，這與企業(yè)的成本控制是相互矛盾的。財務(wù)管理，通過對產(chǎn)生問題原因的分析，依據(jù)企業(yè)的實際情況，采取合理的財務(wù)管理制度，則可以有效的避免上述情況的出現(xiàn)。在整個管理過程中，從全局出發(fā)，嚴格的執(zhí)行財務(wù)管理制度，使企業(yè)的資金流動得到合理的控制和監(jiān)督。

3.財務(wù)管理可以充分調(diào)動員工的積極性，節(jié)約成本。人是成本控制的最主要因素，因此，在工作時能否充分發(fā)揮出員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性直接決定著企業(yè)的成本控制。傳統(tǒng)的“吃大鍋飯”已經(jīng)被打破，現(xiàn)在的按股分紅，受益人也基本都是出資者。如何更加合理的分配利潤，調(diào)動起企業(yè)各個層次的員工，也已經(jīng)成為當前財務(wù)管理工作面臨的主要問題。

三、財務(wù)管理與成本控制的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢

成本控制是財務(wù)管理的一部分，同時它們也是相輔相成的關(guān)系。由于成本控制與企業(yè)自身的效益關(guān)系更加密切，已經(jīng)得到了一定程度的重視。然而，財務(wù)管理則顯得虛了很多，得到的重視明顯不足。因此，對于財務(wù)管理工作，應(yīng)該加強以下幾個方面：

1.深化對財務(wù)管理核心地位的認識，樹立人人參與的意識；2.在組織上應(yīng)該有經(jīng)營者直接進行領(lǐng)導(dǎo)，保證財務(wù)管理工作的客觀公正性；3.在工作中應(yīng)該以成本核算為基礎(chǔ)，以財務(wù)分析管理為重點；4.在措施方面，可以多安排一些學習和進修的機會，努力提高他們工作的積極性和主動性。

因此，當前的主要任務(wù)就是在改善成本控制目標的同時，加強對財務(wù)控制的理解和應(yīng)用。

參考文獻：

[1]侯紅英，楊毅.論中小企業(yè)成本控制與財務(wù)管理目標[J].武漢船舶職業(yè)技術(shù)學院學報，2011（05）：53-54.

[2]關(guān)澤偉.財務(wù)成本控制的分析與研究[J].中國證券期貨，2010（02）：144-147.

作者簡介：焦玉梅（1972-），女，山東平度人，會計師，工作于中國石油天然氣管道工程有限公司，主要從事財務(wù)管理與費用控制。

篇9

關(guān)鍵詞：建筑項目；管理；成本控制

中圖分類號： C93 文獻標識碼： A

一、建筑工程項目管理中成本控制的意義

1、成本控制可以增強企業(yè)贏利能力

工程項目的價格由于建筑工程項目生產(chǎn)流動性以及周期性、多樣性和固定性等特點需要逐個編制工程預(yù)算文件，進行估計和通過競爭投標方式，以簽訂合同的形式給予確認。在施

工過程中，由于項目成本產(chǎn)生變化的不確定因素導(dǎo)致成本價格的不確定性，原合同就會與工程量有不符的現(xiàn)象，因此，對于建筑企業(yè)需要對工程項目成本動態(tài)管理管理引起足夠的重視。

2、戰(zhàn)略性成本控制管理促進企業(yè)發(fā)展

在企業(yè)管理過程中，戰(zhàn)略的需求高于一切，而企業(yè)的根本利益就體現(xiàn)在戰(zhàn)略的選擇和實施。成本控制需要配合企業(yè)為取得競爭優(yōu)勢所進行的戰(zhàn)略選擇。如今，市場競爭越來越激烈，

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是施工常用的基本競爭戰(zhàn)略。成本競爭成為了企業(yè)競爭的核心思想，也就是在在競爭中利用低成本優(yōu)勢取得高回報的戰(zhàn)略手段，超過競爭者的高額利潤，以低成本為競爭優(yōu)勢，通過價格競爭擴大市場份額，從而企業(yè)利潤得到進一步擴大，企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也將會逐漸凸顯。

二、建筑工程項目管理中對成本控制的方法

1、結(jié)合工程實際科學的制定施工方案

建筑工程項目質(zhì)量的提升必須建立在科學的施工方案之上，因而必須將確保安全為前提，確保質(zhì)量為目標，工期和成本是保障。如果企業(yè)追求片面的質(zhì)量，不顧工期和效益，這就使企業(yè)喪失了施工的根本目的，得不到利益回報而被市場所淘汰。因而在施工方案制定過程中，作為施工方必須始終以確保施工方案的經(jīng)濟性和可行性這一工作前提，同時為方案的實施做好必要準備，例如預(yù)測工程項目成本，制定成本管理計劃，選定施工技術(shù)方案，確定工程責任主體，明確權(quán)責利等，為施工方案的高效實施奠定堅實基礎(chǔ)。

2、對工程施工進度進行科學合理的確定

在建筑工程施工過程中，一旦施工方案確定，應(yīng)及時對工程施工進度進行科學合理的安排。否則將會對工程成本帶來直接影響。在建筑工程項目建設(shè)過程中，應(yīng)強化自身的時間觀

念，在確保工程質(zhì)量和安全的前提下改進施工工藝，加強新型工藝技術(shù)的應(yīng)用，以加快工程進度；同時應(yīng)加強與業(yè)主和監(jiān)理的交流，以最大限度的取得業(yè)主的認可。通過對施工進度的控制以及資源配置的合理利用，建筑企業(yè)的經(jīng)濟效益會得到有效的提升。

3、做好施工成本控制

3.1 提高施工設(shè)備的利用率以節(jié)省成本

提高施工設(shè)備的利用率以節(jié)省成本是建筑工程管理中控制施工成本的另一大重要措施。由于在工程項目的施工過程中通常會用到許多先進的機械設(shè)備，而這些機械設(shè)備的價格往往又是比較高的，這也是建筑工程中的一大重要成本投入對象；因此，建筑企業(yè)相關(guān)管理人員必須要加強對于施工設(shè)備的成本控制，要盡量提高施工設(shè)備的使用率，減少因為維修設(shè)備或者重新采購設(shè)備而造成的過多資金投入。另外，建筑企業(yè)應(yīng)該依照合理的比例來承包各項施工設(shè)備，而如果企業(yè)內(nèi)的施工設(shè)備比較充足之時還可以向外租賃設(shè)備，從而讓其創(chuàng)造更多的經(jīng)濟價值以及實現(xiàn)更多的使用價值。而無論是建筑企業(yè)本身的工程項目施工需要使用施工設(shè)備，還是將施工設(shè)備向外租賃使用，相關(guān)管理人員都應(yīng)該對施工設(shè)備的使用規(guī)范進行嚴格監(jiān)督，同時參與工程施工的各個工作人員也應(yīng)當要注意施工設(shè)備的規(guī)范操作，以免不當?shù)牟僮髟斐墒┕ぴO(shè)備的壽命降低。

3.2 完善施工成本控制體系

完善施工成本控制體系是實現(xiàn)施工成本有效控制的一大關(guān)鍵性措施。建筑工程的施工成本控制體系直接影響著建筑工程的實際經(jīng)濟效益，因此在一項建筑工程正式開始施工之前，相關(guān)管理人員必須要先把對施工成本的控制列入進施工計劃之中，建立起一個完善的施工成本控制體系，對施工過程中所要涉及到的各項資本投入進行有效控制和管理，使成本的投入和資金的使用變得程序化和規(guī)范化，從而避免資金的浪費，提高建筑工程的經(jīng)濟效益。

3.3 落實好對各個施工環(huán)節(jié)的成本控制

建筑工程管理中控制施工成本的一大措施就是要落實好對各個施工環(huán)節(jié)的成本控制，也即是相關(guān)管理人員必須要切實保證工程施工過程中每個環(huán)節(jié)步驟的成本投入都能夠得到有效控制，從而實現(xiàn)對整體工程施工成本的控制。具體來說就是，建筑企業(yè)的相關(guān)管理人員可以從工程項目的施工特點著手，以其施工特點來制定相應(yīng)的科學合理的施工方案，并將施工方案中各項步驟所需要投入的成本資金進行準確估算，從而在對實際施工過程的管理中做到心中有數(shù)。工程項目的施工特點包括有很多方面，比如工程施工規(guī)模的大小、工程建設(shè)過程中所需采用的工藝技術(shù)以及工程施工時所需要的材料和設(shè)備等等，相關(guān)管理人員正是要根據(jù)這些因素來對建筑工程的施工方案中各個環(huán)節(jié)進行有效設(shè)計，盡量使其方案既能夠保證成本投資的最小化，又能夠保證經(jīng)濟效益的最大化。

4、增強成本觀念實行全員成本管理

工程項目的成本管理是否到位，直接影響著整個工程的管理水平的高低，因此作為項目經(jīng)理在經(jīng)營管理過程中要做到有效地控制成本，必須首先使企業(yè)全員對成本管理和控制有足夠的重視，貫徹技術(shù)與經(jīng)濟結(jié)合、生產(chǎn)與管理并重的原則把成本意識、成本觀念貫穿到成本管理的各個領(lǐng)域，讓成本意識深入人心。企業(yè)還應(yīng)加強對全員的教育和培訓，提高其成本控制技能，形成強烈的成本控制意識，利用技術(shù)達到降低工程成本的目的。此外，還應(yīng)在整個工程項目建設(shè)中始終以安全為前提、質(zhì)量為根本、成本為動力、進度為目標的項目管理理念參與整個工程的建設(shè)管理。

5、技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合控制

要想有效地控制建設(shè)項目的工程成本，就必須采取技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的手段對工程項目成本進行控制，我們應(yīng)該從技術(shù)、經(jīng)濟等方面采取措施。從技術(shù)方面，應(yīng)該加強設(shè)計方案的

選擇能力，嚴格地檢查設(shè)計方案，選擇最優(yōu)的設(shè)計方案。對于設(shè)計方案中的初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計、施工圖設(shè)計、施工組織設(shè)計以及使用材料的設(shè)計都應(yīng)進行比較，找到經(jīng)濟合理的設(shè)計方案。從經(jīng)濟上采取有效的措施控制各項費用的支出，對于節(jié)約投資的設(shè)計方案進行獎勵，這樣可以使設(shè)計方案更加經(jīng)濟合理。技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的控制手段是比較合理的，尤其在程

的設(shè)計階段，我國的設(shè)計人員比較保守，設(shè)計理念更新比較慢，導(dǎo)致設(shè)計的過程中只考慮安全系數(shù)，沒有考慮工程成本，這樣導(dǎo)致設(shè)計階段的工程成本比較高，造成建設(shè)項目的投資比

較大。如果設(shè)計階段充分考慮技術(shù)與經(jīng)濟，這樣的設(shè)計方案會降低工程成本，也可以使建筑項目達到使用功能。

6、變更索賠項目

在工程項目中，存在關(guān)于項目本身的諸多客觀因素的可變性，再加上競爭激烈，往往使得工程項目充滿了風險，因此變更索賠在工程管理中起著重要的作用，對承包商的項目管理更具有決定性的作用。變更索賠的原因很多，不易控制，把變更索賠與日常的工作聯(lián)系起來，將索賠觀念貫穿整個企業(yè)，彼此各司其職，所以在合同簽訂和執(zhí)行的過程程中就可以按圖索驥。

7、切實加強對施工原材料造價的管控

在整個工程項目施工的過程中，材料費占總成本的一半以上。因此加強材料成本控制是實現(xiàn)整個成本目標管理的最主要手段。

7.1 材料價格控制

首先，對于材料買價控制，應(yīng)先對整個市場行情進行充分的調(diào)查研究，在保證材料質(zhì)量的前提下，通過各家價格對比，選擇最佳材料。其次，應(yīng)加強物流費用的控制，在這一過程中必須確保所組織的運輸網(wǎng)絡(luò)具有較強的經(jīng)濟性和快速性，并盡可能地就近選購原材料，降低物流成本；最后就是加強資金合理利用，結(jié)合施工需要針對性的購進施工材料，以確保原材料造價得到有效的管控。

7.2 嚴防施工材料被浪費

為了更好地控制原材料的成本，提高自身的經(jīng)濟效益，作為建筑企業(yè)必須加強對原材料用量的控制，在整個施工過程中，始終執(zhí)行限額領(lǐng)料制度，生產(chǎn)中及時進行材料核銷工作，

有效實現(xiàn)材料消耗過程有監(jiān)控，超欠耗有管理；同時在實行限額領(lǐng)料制度過程中，若超限額領(lǐng)料，則應(yīng)加強對其原因的分析，及時糾正。在施工過程中通過對施工技術(shù)的改進和原材料

的應(yīng)用，切實加強對其的計量與驗收工作，及時做好余料的回收工作；對整個施工現(xiàn)場必須切實加強管理，嚴禁亂停亂擺，做到井然有序，才能在保證安全的同時高效生產(chǎn)。

三、結(jié)束語

總之，隨著人力資源成本的上升，建筑市場分工的日益細化，建筑業(yè)市場的競爭更加激烈。建筑工程投資方要想在激烈的競爭環(huán)境中生存、發(fā)展，其對工程施工成本的控制是非常重要。只有在工程進度中對施工成本進行有效、動態(tài)的控制，并且交付出質(zhì)量優(yōu)良的建筑產(chǎn)品，才能贏得最大的經(jīng)濟效益。

參考文獻：

[1] 卜建梅. 建筑工程項目管理中的成本控制[J]. 江蘇建材，2013，04：57-58.

篇10

關(guān)鍵詞： 建筑企業(yè)； 成本控制； 優(yōu)化管理；

Abstract: The construction industry is one of pillar industries, promote the development of the national economy, its development degree, quality is good or bad, is directly related to the national economic development and people's life. In construction project management, cost control is the main part of the project management of construction enterprises, the construction quality, construction schedule and construction technology, great influence, is the comprehensive reflection of work in construction enterprise management performance index. Therefore, the process of cost management and control for construction has the important meaning to improve the construction of the whole management level and efficiency.

Key words: construction enterprise; cost control; management

中圖分類號：F279.23 成本控制是建筑工程管理中的重要組成部分，所謂建筑工程中的成本控制，實質(zhì)上就是建筑企業(yè)在一定期限內(nèi)所確定的工程成本管理目標，其目的在于保證企業(yè)成本控制主體，在實現(xiàn)成本控制過程中以及生產(chǎn)耗費發(fā)生之前，就影響成本的各種條件以及因素進行分析，對工程成本所做出的調(diào)節(jié)和控制，從而實現(xiàn)對工程成本的優(yōu)化管理。保證在工程管理的過程中可以對工程中成本的超支或者預(yù)支問題可以得到及早的控制和解決，在實現(xiàn)成本控制的優(yōu)化管理的同時，保證建筑企業(yè)所能經(jīng)濟效益上的最大值。

1 成本控制中所需要注重的關(guān)鍵點

1.1 成本控制中權(quán)責相結(jié)合 實現(xiàn)成本控制中的優(yōu)化管理，首先需要堅持項目經(jīng)理部的組織形式，保證成本管理中權(quán)利責任相結(jié)合，實現(xiàn)工程成本中心中各員工以及部門之間工作范圍、職責以及權(quán)利的清楚界定，并明確在這個職責以及權(quán)利的范圍內(nèi)醒目費用開支是否合理。同時需要對項目中每個階段的成本控制進行檢查和考核，將每個員工的績效考核結(jié)果與成本控制效果掛鉤，從而保證成本控制可以落在實處。

1.2 注重成本控制的全面性 成本控制不是某一個過程或者是某一個項目所需要注重的問題，而是一個全面的工程管理過程，成本控制中的全面性體現(xiàn)就是要保證在建設(shè)過程中的全過程，所有的工程參與人員所需進行的整體性成本控制。并且在控制的過程中不僅需要對所有的工程費用進行控制，同時還要對固定費用以及變動費用進行控制；不但需要提高工程領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、技術(shù)人員以及普通人員的成本控制意識，同時還要保證這些意識和措施可以付諸實踐。

1.3 把握成本控制與經(jīng)濟效益之間的關(guān)系 就建筑工程管理中的成本控制而言，成本控制與工程質(zhì)量之間并不存在直接的聯(lián)系，并不意味著工程質(zhì)量越高，其成本控制的效果就越好，成本控制同時也不意味著單純的降低工程的成本而不需要考慮其他問題，關(guān)鍵就是需要把握成本控制和經(jīng)濟效益之間的關(guān)系：在實現(xiàn)最為有效的成本控制的同時，獲取最大收益上的經(jīng)濟效益，簡單來說就是用最小的投入獲取最大收益。雖然成本控制與工程質(zhì)量之間不存在直接的聯(lián)系，并不意味著兩者之間沒有關(guān)系，工程出現(xiàn)質(zhì)量問題就會意味著在成本投入中增加故障成本，而故障成本的增加必然會導(dǎo)致成本的增加，因此需要保證工程質(zhì)量，降低故障成本，從而提高經(jīng)濟效益。

2 建筑工程管理中成本控制的優(yōu)化措施

2.1 健全工程成本責任制度，確定成本控制目標 在確定成本控制目標的過程中，首先需要把握工程的實際情況，根據(jù)工程項目招投標中的實際情況而實現(xiàn)對成本控制目標上的確定，保證成本控制目標實現(xiàn)上的可操作性和現(xiàn)實性；而目標的落實以及目標得以有效控制的關(guān)鍵就是要確定承包責任人的權(quán)責，在簽訂承包和同時，必須要對目標成本進行確定，并實現(xiàn)承包責任人權(quán)責上的落實。

2.2 注重成本控制中的各個環(huán)節(jié)

2.2.1 實現(xiàn)施工組織設(shè)計上的優(yōu)化 建筑企業(yè)需要從工程承包的源頭，也就是從投標報價、中標成交以及合同簽訂等階段抓起，依據(jù)工程的規(guī)模、性質(zhì)以及工藝特點，并充分結(jié)合建筑企業(yè)自身的施工能力、工藝裝備以及技術(shù)水平，實現(xiàn)對動能最大程度上的調(diào)動，對施工組織設(shè)計進行修改和完善，選擇其中最經(jīng)濟、最科學、最合理的施工方案，對施工中的每個階段實現(xiàn)合理安排，在組織流水作業(yè)、強化管理、控制施工工期的同時，實現(xiàn)成本支出上的減少。

2.2.2 依靠先進的技術(shù)以及工藝實現(xiàn)對成本的降低 承包人在具體施工開始之前需要制定出科學、合理有效的節(jié)約措施，對將會使用在施工過程中的新材料、新工藝、新設(shè)備等做好的統(tǒng)一的規(guī)劃和周密安排。在方案實現(xiàn)驗證之后，對確定下來的技術(shù)方案以及施工工藝應(yīng)該堅決貫徹落實，并保證其技術(shù)可以得到安全可靠的順利實施。

2.2.3 加強材料費管理，做好材料成本的有效控制 材料在工程建設(shè)成本中占最大的比重，節(jié)約材料費用，對降低成本有著十分重要的作用。材料管理要從原材料的采購、供應(yīng)等源頭抓起，嚴格把好質(zhì)量、定價、選購、驗收入庫、出庫使用、限額領(lǐng)用、余料回收、材料消耗、盤點核算等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。對所要耗用的工、料、費按成本目標進行支出和有效監(jiān)控，預(yù)防和糾正隨時產(chǎn)生的偏差，避免材料超期儲存積壓，切實把實際發(fā)生的成本控制在目標規(guī)定的范圍內(nèi)。

2.4 加強質(zhì)量安全管理，杜絕事故和損失

嚴格地按照國家標準和安全生產(chǎn)操作規(guī)程組織施工，執(zhí)行自檢、互檢、交檢制度。做好已完工程的成品保護和安全生產(chǎn)的各項工作，加強檢查和監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)和解決事故隱患問題。為此，施工企業(yè)應(yīng)不斷提高操作工人的技術(shù)水平，改進施工工藝和操作方法，嚴格執(zhí)行工程質(zhì)量檢查驗收制度。同時，必須做到按設(shè)計圖紙施工，防止出現(xiàn)因砼搗厚、基礎(chǔ)挖深、墊層加厚等造成不必要的人力物力浪費。

3 實現(xiàn)施工成本控制，制訂企業(yè)施工控制方法3.1 優(yōu)化施工組織設(shè)計，實現(xiàn)施工成本控制施工成本控制要從工程投標報價、中標成交、合同成交等工程的源頭抓起，根據(jù)施工的性質(zhì)、規(guī)模和工藝特點，結(jié)合企業(yè)自身現(xiàn)有的施工能力、技術(shù)水平、工藝特點、最大限度的完善投標前的施工組織設(shè)計，選用經(jīng)濟、合理、科學的施工方法，合理安排施工全過程，強化施工現(xiàn)場管理，組織流水作業(yè)，盡可能縮短施工的工期。

3.2 采用先進工藝和技術(shù)，實現(xiàn)施工成本控制在施工前制訂切實可行的技術(shù)措施，對將在施工過程中采用的新工藝、新材料、新設(shè)備以及各種代用品做好事前周密策劃，反復(fù)實踐論證，一經(jīng)確定的施工工藝和技術(shù)方案必須堅決貫徹執(zhí)行，不僅要認真地進行技術(shù)交底，更要嚴格把關(guān)檢查，保證安全可靠地順利實施。 3.3 堅持計劃指導(dǎo)生產(chǎn)，實現(xiàn)施工成本控制按照科學合理的施工方案和計劃，組織施工和合理安排，根據(jù)具體施工安排和定額量，編制出勞動力、材料、設(shè)備、機具等使用計劃和資金使用計劃，使人、財、物的投入在定額范圍內(nèi)按計劃滿足施工需要，避免工程成本出現(xiàn)人為失控。