導語：如何才能寫好一篇績效管理的機制，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：財務管理 績效管理 協(xié)同機制 績效評估

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2013）06-0115-01

一、引言

財務管理同會計一樣，是隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展而逐步形成自己一整套管理內(nèi)容和方法體系的。而伴隨著企業(yè)經(jīng)營模式的調(diào)整和轉變，企業(yè)績效管理的發(fā)展也經(jīng)歷了相應的發(fā)展和進步。從注重財務指標發(fā)展到關心產(chǎn)品質(zhì)量，再發(fā)展到運用平衡計分卡和績效棱鏡方法。僅關心財務指標而導致公司衰敗的例子很多，即使財務賬表看起來非常好，但公司沒有考慮客戶改善服務質(zhì)量的要求，把服務改善放在第一位，結果導致企業(yè)丟失大量的客戶和口碑，使得品牌下降，在競爭失敗。 所以，將財務管理和績效管理兩手同時抓起來，對企業(yè)的健康發(fā)展是十分必要的。

二、利用財務管理與績效管理的協(xié)同機制進行財務管理

企業(yè)的績效管理是一種通過對工作效果的考評來達到管理的目標的全新管理方式。企業(yè)績效管理的最終目標就是獲得企業(yè)利潤最大化。財務管理與績效管理的協(xié)同機制中包括了科學的財務設計、合理的目標設定、前瞻的財務規(guī)劃、實效的籌資運作、完善的投資決策、精確的財務控制和全面的績效評估等，這種量化的績效管理模式和指標，運用到企業(yè)的經(jīng)營管理中，將會大大的提升企業(yè)盈利與發(fā)展水平。

1.建立財務績效目標

要獲得有效的財務績效管理，首先必須做好目標管理，目標管理的主要任務是建立起企業(yè)的財務績效目標，即將企業(yè)的戰(zhàn)略展望和業(yè)務使命轉換成明確具體的財務績效目標，從而使企業(yè)的發(fā)展有一個可以測量的績效標準。

2.做出合理的財務規(guī)劃

財務規(guī)劃是基于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中客觀存在的財務活動和財務關系產(chǎn)生的，是為了在企業(yè)運作規(guī)范化的前提條件下合理運用企業(yè)資產(chǎn)、創(chuàng)造盡可能多的企業(yè)價值。財務規(guī)劃的目的就是將企業(yè)內(nèi)外資源進行優(yōu)化配置，以達到用最小的成本創(chuàng)造最大的價值。

3.做出合理的籌資運作

籌資績效是指企業(yè)籌集、融通各類資金的成效。提高籌資績效就需要全面了解和掌握企業(yè)的各種可能的籌資渠道和籌資方式。不同的資金需求需要通過不同的籌資渠道和籌資方式來滿足，只有充分利用各種籌資方式和籌資渠道，才能以最低的成本籌措到所需要的資金，從而最大限度的提高籌資績效，保證企業(yè)獲得最佳資本結構并順利進行生產(chǎn)經(jīng)營。

4.做出科學理性的投資決策

投資決策是指投資者為了實現(xiàn)其預期的投資目標，運用—定的科學理論、方法和手段，通過一定的程序對投資的必要性、投資目標、投資規(guī)模、投資方向、投資結構、投資成本與收益等經(jīng)濟活動中重大問題所進行的分析、判斷和方案選擇，通過分析、比較各種不同投資方案的成本與利潤的關系，選擇最佳投資的行為。提高企業(yè)的投資績效是財務管理與績效管理的協(xié)同機制中的一項重要內(nèi)容。而提高企業(yè)績效的關鍵，便在于科學的投資決策。作為企業(yè)最重要的一項財務活動，投資決策不僅關系到投資項目能否帶來預期收益，而且還關系到企業(yè)整體經(jīng)營的成敗。投資績效管理對于企業(yè)的生存和發(fā)展具有重要意義。任何投資都有風險，而且風險與收益成正比，反之亦然，所以，一定要透徹了解影響企業(yè)投資績效的所有風險因素，在投資風險與投資收益之間找到平衡點。

5.進行高效的財務控制

財務控制是財務管理的基本職能，其目標是消除隱患、防范風險、規(guī)范運作，提高效率。所以，做好財務控制工作也是提高績效的一個重要方面。

5.1積極進行現(xiàn)金控制?，F(xiàn)金的管理與控制是實施現(xiàn)代企業(yè)管理中的一項重要內(nèi)容，管好、管活現(xiàn)金是提升企業(yè)財務績效的一條重要途徑。相反，如果企業(yè)現(xiàn)金控制不嚴，便會使企業(yè)的資金周轉延緩，影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行。

5.2全面開展成本控制。成本控制就是指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標值、可比產(chǎn)品成本降低率以及成本中心控制成本的責任等，達到對經(jīng)濟活動實施有效控制的目的的一系列管理活動與過程。嚴格成本預算與加強成本控制是提高企業(yè)經(jīng)營績效的重頭戲。因此，做好成本控制也是提高績效的一條重要途徑。

5.3合理進行風險控制。企業(yè)的目的主要在于追求利潤最大化，但利潤和風險成正比，企業(yè)在追求利潤的過程中，隨時會有風險，如果對風險控制不當，將導致企業(yè)經(jīng)營的失敗。只有成功實施風險控制才能大大的提升財務績效水平。

6.做出準確的財務績效評估

在進行績效管理、提高工作績效的最后一個環(huán)節(jié)是進行績效評估，對財務活動的績效做出準確評估，以進一步改進操作流程，提高以后的工作效率。財務績效評估的基礎是企業(yè)的財務報告等會計資料，其主要是通過對會計所提供的績效資料進行加工整理，得出一系列科學的、系統(tǒng)的財務指標，以便進行比較、分析和評價。定期進行財務績效評估，可以更加系統(tǒng)的揭示企業(yè)的營運能力、償債能力、獲利能力等財務狀況。

三、總結

對于當今社會競爭中的企業(yè)來講，財務管理與績效管理同等重要，企業(yè)必須同時提高財務管理與績效管理的效率。將企業(yè)財務管理與績效管理結合起來的協(xié)同機制更加有利于企業(yè)各方面的提高與均衡發(fā)展，所以需要將二者相互融入，運用科學的財務設計、合理的目標設定、前瞻的財務規(guī)劃、實效的籌資運作、完善的投資決策、精確的財務控制和全面的績效評估等量化的績效管理模式和指標，提升企業(yè)盈利與發(fā)展水平。

參考文獻

[1]畢萍《現(xiàn)代企業(yè)財務管理目標與企業(yè)績效評價》，《民營科技》2008年第11期.

[2]王瑩、劉佳紅《淺談預算管理與績效管理的關系及作用》，《財務與管理》2003年第1期.

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關鍵詞：績效管理；意義；考核指標；設定

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-00-01

績效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要內(nèi)容，有利于為我國的醫(yī)療改革提供必要的借鑒；有利于加強醫(yī)院績效與挖掘員工潛力，通過將員工的個人目標與醫(yī)院戰(zhàn)略結合，提升醫(yī)院員工工作的積極性和創(chuàng)造性；對醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展有重要的現(xiàn)實意義。

一、公立醫(yī)院績效管理的意義

（一）有利于客觀反映公立醫(yī)院的經(jīng)營管理狀況及其存在的問題。公立醫(yī)院的經(jīng)營宗旨是不斷滿足公眾對醫(yī)療衛(wèi)生服務的需求，管理的目的是降低成本、提高效率，以比較低廉的價格提供比較優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務。對醫(yī)院進行績效管理，可考評醫(yī)院的各項業(yè)績，判斷其提供醫(yī)療衛(wèi)生服務中所存在的問題，從而準確反映公立醫(yī)院的整體運行狀況，為我國的醫(yī)療改革提供必要的借鑒。

（二）有利于改革和創(chuàng)新公立醫(yī)院的管理水平。通過對公立醫(yī)院績效管理進行研究，進一步拓寬現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展的管理思路；豐富與發(fā)展現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要方法與和科學的管理工具；進一步推動現(xiàn)代醫(yī)院管理水平。隨著醫(yī)改的進行與不斷深入，對公立績效管理的需求也逐步規(guī)范?？茖W合理的績效管理考核評價的建立，一方面有利于加強醫(yī)院管理，為醫(yī)院經(jīng)營管理者提供決策依據(jù)，同時可為政府的醫(yī)院管理決策提供真實、全面、可靠的信息，使公立醫(yī)院管理更加規(guī)范、合理，進一步提高公立醫(yī)院績效，使醫(yī)院走上快速發(fā)展之路。

（三）有利于正確劃分醫(yī)院、職工利益，為醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展奠定了經(jīng)濟基礎，體現(xiàn)團隊成員的優(yōu)勢。打破吃大鍋飯的現(xiàn)象，增強員工主人翁意識。

1.對醫(yī)院的利益

解決漲工資和發(fā)獎金的問題：誰該漲？誰不該漲？該漲多少？ 解決員工的人事調(diào)整問題：誰該晉升？誰該調(diào)崗？誰該辭退？ 了解員工培訓和教育的需要：誰需要什么樣的培訓？減少員工不良行為；使正確的人做正確的工作；培養(yǎng)人才梯隊計劃；獎勵及留住表現(xiàn)最好的員工等等。

2.對中層的利益

對管理方式的反饋；改進團隊表現(xiàn)；對團隊業(yè)績公正的評價；更好地利用培訓時間；確定如何利用其團隊成員的優(yōu)勢。

3.對員工個人的利益

員工對崗位績效有認同感、價值感；對其技能及行為評價給予反饋；激勵導向性；有參與目標設定的機會；了解醫(yī)院對他工作的評價；知道了自己改進工作的方向，明確員工職業(yè)生涯發(fā)展；理解員工工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量。

二、公立醫(yī)院績效指標的設定

目前大多數(shù)公立醫(yī)院均承擔醫(yī)療、教學與科研3項任務，因此，在進行指標設置時，根據(jù)醫(yī)院近期發(fā)展目標，確定考核重點，結合醫(yī)院在醫(yī)療市場上競爭機制的內(nèi)部需要來設置，并盡量簡化。

（一）醫(yī)療質(zhì)量指標

公立醫(yī)院作為非營利性公益機構，醫(yī)療質(zhì)量的好壞關系到醫(yī)院的生存與發(fā)展，關系到老百姓看病治病的效果，因此是所有考核指標中最重要因素，所占權重為40%。若因主觀原因造成醫(yī)療差錯、事故，由績效考核委員會根據(jù)差錯大小、及社會影響等因素綜合衡量，扣除部分乃至全部醫(yī)療質(zhì)量分值。

（二）經(jīng)濟效益指標

由于醫(yī)院為差額撥款單位，上級撥款通常針對某一突發(fā)事件、科研項目等，?？顚Ｓ?，不能滿足醫(yī)院日常運作、發(fā)展需要，醫(yī)院運營所需絕大部分資金要靠自己籌措，因此在保證醫(yī)療質(zhì)量的基礎上，也要注重經(jīng)濟效益，在降低患者次均費用的基礎上，控制成本，提高醫(yī)療資源利用率。經(jīng)濟效益類指標在績效工資分配中占40%權重。

（三）科研和教學指標

科研與教學是醫(yī)院除醫(yī)療之外的另兩大主要工作?？蒲兴降母叩痛碇t(yī)院的地位、水平以及發(fā)展后勁，教學質(zhì)量的好壞關系著未來后備醫(yī)學人才的素質(zhì)。指標設置需要激勵員工不斷地學習、創(chuàng)新，既注重每天的醫(yī)療工作，又不忽視科研與教學，均衡發(fā)展以保持醫(yī)院整體競爭優(yōu)勢。在績效工資分配中，科教類指標所占權重為10%。

（四）社會效益類指標

在醫(yī)療市場競爭日益激烈的大背景下，醫(yī)院要提高自身社會地位、擴大影響力，社會效益尤為重要，必須樹立“以病人為中心，提高服務質(zhì)量”的理念。老百姓之間的口碑，是給醫(yī)院做好的宣傳。社會效益類指標所占權重為10%。

三、總結

目前醫(yī)院對績效管理意義有不同程度認識，應該加強績效管理方面的培訓，力爭人人參與?？冃Ч芾碇笜藢嵤?，爭取利用好阿基米德給出的答案：給我一個支點，我將撬起地球。如果能夠找到績效管理的支點，績效考核方案的調(diào)整毫無疑問將解決實施難的局面，反之不能。這個管理的支點就是資源的整合，是給績效管理這個工具提供一個它可以運行的環(huán)境。當我們撇開就績效考核的狹隘思想，通過績效方案調(diào)整為契機，以綜合思維提高醫(yī)院的管理水平時，醫(yī)院面貌的變化將會是驚人的。

參考文獻：

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Abstract： Performance management is an organic system consisting of performance plan， performance implementation， performance evaluation and performance feedback. In enterprise management， it occupies an important position. This paper discusses the necessity and importance of establishing the communication mechanism in the performance management. Starting from analyzing the problems in performance management in institutions， it points out the measures on establishing communication mechanism in performance management in institutions.

關鍵詞： 管理；績效；溝通

Key words： management；performance；communication

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）12-0138-02

0 引言

績效管理是一個有機的系統(tǒng)，主要由績效計劃，績效實施，績效評價以及績效反饋等幾個方面組成。績效溝通就是指的企業(yè)管理人員和員工之間對一些相關的績效信息進行交流和共享，并達到最終績效評價的目的，通過雙方交流的不斷深入，促進企業(yè)的績效水平的提升。

1 績效管理工作中，績效溝通中存在的問題

在事業(yè)單位實際的績效管理工作中，管理人員在績效溝通中存在以下問題。

1.1 管理者忽視績效溝通 績效溝通是績效管理中的一個重要的部分，應當貫穿在整個績效管理的過程中.很多的企業(yè)管理者們都不重視績效溝通在績效管理中的重要性，往往在進行績效管理的工作的時候，比如設定績效目標，績效標準的時候都不和員工們進行交流和溝通，自行決定。

1.2 管理者在溝通中不客觀公正，不耐心細致 在績效溝通的過程中能平等，公正是很重要的，才能夠起到績效溝通的作用，并能夠具體的影響到員工的工作積極性。作為企業(yè)的管理者，要平等，公正的對待每一件事情，每一位員工，在溝通的過程中，由于雙方利益的關系會經(jīng)常出現(xiàn)一些關于績效考評結果的矛盾，這就需要管理者更加重視平等和公正的重要。

1.3 事業(yè)單位缺乏績效溝通規(guī)劃，沒能將績效溝通制度化 績效溝通和目標規(guī)劃的作用一樣，都是給人們提供行動的指南和方向，這需要管理者根據(jù)單位的總體目標制定具有競爭性的績效溝通計劃并付諸實施。在現(xiàn)實中許多單位都是往往有了問題再去溝通，并且也沒有將績效溝通制度化。

2 如何建立良好的績效溝通機制

從目前績效管理體系的運行情況來看，部分單位由于缺乏持續(xù)有效的績效溝通而導致績效管理逐漸粗獷化，逐漸走向“量化考核獎懲”的簡單模式。為了提高事業(yè)單位成員的績效而實現(xiàn)其目標，針對以上問題必須建立一個良好的績效溝通機制，具體做到以下幾方面：

2.1 事業(yè)單位要重視績效溝通在績效管理中的作用，制定績效溝通的戰(zhàn)略目標 從事業(yè)單位績效管理的過程來看任何一個階段都離不開績效溝通。溝通是系統(tǒng)的生命線，傳遞著管理者對員工績效的現(xiàn)狀、態(tài)度和期望。對于主管來講，通過溝通可以全面了解下屬的工作情況，掌握工作進展信息，針對員工的具體情況給予相應的輔導；對于下屬來講通過績效溝通可以及時了解單位目標的調(diào)整以及工作內(nèi)容和工作重要性的變化，以便根據(jù)單位的具體情況制定個人目標和工作任務，同時根據(jù)上級對自己工作的評價，改進不足以便更好的實現(xiàn)績效目標。

2.2 轉變管理角色，提升績效管理能力 首先，要保證在整個企業(yè)績效管理的過程中，管理者的主導地位，這種主導的地位，并不是能夠讓他人來代替的，更不是利用強制性的命令來執(zhí)行的，而是通過管理者的積極的引導和指導來激勵員工的參與熱情。

其次，管理者要轉變自身角色。通常的情況下，管理者總是以一種上級或者監(jiān)工的身份出現(xiàn)在企業(yè)的活動中，而要想提升績效管理的能力就需要將這種關系轉變?yōu)榻叹毣蛘呋锇榈年P系。

最后，要與員工積極的開展合作，構成緊密的績效管理背景，并積極的引導發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。

2.3 事業(yè)單位績效溝通要制度化 制度化是企業(yè)績效溝通實施的一個重要的內(nèi)容，績效溝通的方式和方法等要有一個統(tǒng)一的制度進行規(guī)定和約束，正規(guī)的溝通方法和途徑使得績效管理水平以及效果都會有明顯的上升。而且通過績效溝通的制度化規(guī)定，對于企業(yè)管理者也是一種約束，使得績效管理的過程更加平等和公正。

在IBM公司，就建立了非常完善的績效溝通制度，員工在制度的范圍內(nèi)甚至可以合企業(yè)的高層員工面對面的完成對話，因此，IBM公司是世界上績效管理的成果最為顯著的一家單位之一。因此，在我國，其實就非常缺乏這方面的規(guī)定，建立并完善績效溝通制度，對于企業(yè)的發(fā)展來說，非常的重要。

2.4 事業(yè)單位要完善溝通渠道 要進行績效溝通，渠道是很重要的，通常來說，渠道有正式與非正式兩種，這兩種溝通渠道都是擁有著自身的優(yōu)缺點，主要是看具體的事件需求來決定運用哪一種渠道比較合適了。作為企業(yè)的管理者，要重視溝通渠道的擴張，要重視溝通渠道對于提升績效溝通效果的重要性。在日常的溝通中，要將非正式的或者正式的績效溝通當做企業(yè)發(fā)展中的一項重要的事件來對待，并要明白怎么溝通，溝通到什么程度為最佳等等問題。企業(yè)要繼續(xù)優(yōu)化溝通渠道將過去一些落后的溝通渠道不斷的取消，增加現(xiàn)代化的新型的高效的渠道進行績效的溝通，并針對不同的員工采取不同的溝通方式，會取得更好的效果。

2.5 加強管理過程中的績效溝通，將績效溝通貫穿績效管理各環(huán)節(jié) 績效管理包括績效目標與標準的設定、績效實施、績效評估以及績效反饋四大環(huán)節(jié)，這四個環(huán)節(jié)的有效開展都離不開管理者與員工之間的充分溝通。在對績效目標和標準進行設定時管理者要與員工進行研討，確定員工該做什么，不該做什么，做到什么程度，為什么做以及何時完成等內(nèi)容。通過溝通分析完成指標的情況找出問題的原因，進一步確定改進的措施。通過各個環(huán)節(jié)中管理者與員工之間有效的溝通達到績效管理的預期目標，進而實現(xiàn)員工績效的改進和組織效益的提升。

2.6 績效溝通要強調(diào)溝通的雙向性 績效溝通應該是一種雙向性的溝通過程，但是在實際工作中往往都是上級對下屬下達命令和指示，而下屬表達自己觀點的機會極少。只有正確認識所需要的信息的情況下溝通才是有效的，因此，上級在下達命令和指示之前應當傾聽員工的建議，保持溝通的雙向性。只有在溝通中管理者關注員工關注的信息，員工才能積極的說出自己的想法，只有彼此真誠的溝通才能實現(xiàn)溝通的目標。

參考文獻：

[1]郭曉霞.維果茨基最近發(fā)展區(qū)理論的應用與拓展[D].吉林大學，2007.

[2]吳清.IBM公司的“人本管理”.中外管理，1996（08）.

[3]吳茂林.績效溝通是績效管理的關鍵因素[J].中國質(zhì)量，2007（03）.

[4]吳茂林.績效溝通才是績效管理的關鍵[J].價值工程，2007（03）.

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一、績效管理與激勵機制

績效管理，就是管理者通過系統(tǒng)的、科學的方法和原理來評估員工的工作行為、工作結果和工作能力，促使員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異業(yè)績的管理過程。作為績效管理的重要組成部分的績效考核，是指通過系統(tǒng)的方法、原理，來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。對高校教師進行績效管理，就是通過對高校教師教學和科研工作進行科學、客觀、公正、全面地考核和管理，從而完善對高校教師隊伍的績效評估。

激勵就是激發(fā)、鼓勵之意，激發(fā)人的工作動機，鼓勵人的工作干勁，它起著加強、激發(fā)和推動的作用。激勵是通過精神或物質(zhì)的某些刺激，促使人有一股內(nèi)在的工作動機和工作干勁，朝著所期望的目標前進的心理活動。激勵機制是指一個組織為了某種激勵目的所采取的體系和制度。在高校教師管理中采用激勵機制就是高校管理者為了達到既定的工作目標，所采用的一系列激發(fā)教師的內(nèi)在潛力，使其切實感到力有所用、才有所展、勞有所得、功有所獎，自覺努力地朝著預期目標奮進的方法、措施和程序的總稱，是一個充分調(diào)動教師積極性和創(chuàng)造性的動態(tài)組織系統(tǒng)。

二、績效管理對國有企業(yè)激勵機制的影響

現(xiàn)在的國有企業(yè)對其員工的管理已經(jīng)不能再沿用過去那種單純進行說教的方法，也不能只是要求員工執(zhí)行企業(yè)制定的各項規(guī)章制度，它強調(diào)人本化管理，就是對企業(yè)優(yōu)秀員工及技能標兵進行有效而積極的激勵。由于中國社會文化的特殊性，西方的那種單一強調(diào)物質(zhì)刺激的方式在中國并不適用。這種激勵方式忽視了企業(yè)員工的思想層次的目標導向，不但不能夠對企業(yè)員工進行有效而積極的激勵，反而會造成部分企業(yè)員工的價值觀走向一種“一切向錢看”的偏路，形成一種只講報酬不講貢獻，只講眼前利益不顧長遠目標，只講實惠不講道德的傾向。因此，企業(yè)管理需要運用一切直接和間接的因素來激發(fā)企業(yè)員工的內(nèi)在潛力，不僅僅只依靠行政或物質(zhì)刺激的手段，還需要通過建立激勵機制，激發(fā)企業(yè)員工內(nèi)在的工作動機。作為一種管理方式，績效管理近幾年被引入國有企業(yè)?？冃Ч芾砭褪墙⒁钥冃榛A的評價體系，通過對企業(yè)員工工作績效良莠的評價和有效反饋，來激發(fā)每位企業(yè)員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動企業(yè)員工的能力發(fā)展和潛能開發(fā)?？茖W、合理的績效管理方法就是國有企業(yè)對企業(yè)員工進行定性和定量評估相結合的績效考核制度。參考國有企業(yè)對員工的聘用制度，建立起有效、靈活的專業(yè)技術人員的職稱晉升和企業(yè)管理人員的職務晉級等激勵機制，體現(xiàn)公平、公正原則?？茖W、合理的績效評估體系是建立科學的激勵機制的重要基礎，是促進激勵機制對企業(yè)員工產(chǎn)生正效應的有效方式。相反，如果國有企業(yè)不能對員工進行有效的績效管理，就是說缺乏一套完善、健全的績效管理機制，比如說考核脫節(jié)，不能對優(yōu)秀的員工升職、加薪，就會嚴重打消企業(yè)員工的工作積極性，對激勵機制產(chǎn)生負面影響。

三、建立健全績效管理體系，完善激勵機制

第一，建立健全績效考核評估體系。一是科學設置績效考評指標體系。確定績效考評指標是進行績效考評工作的關鍵步驟，也是績效考評工作的難點所在。因此在設置績效考核指標的過程中，應著重貫徹的原則：其一，目標導向原則。即將本單位的總體戰(zhàn)略目標、工作重點自上而下層層分解到每一個部門、崗位，通過每一個員工的有效行動促進總體目標的實現(xiàn)，防止了各部門的績效目標都完成的非常好，而單位整體績效目標完成不好的現(xiàn)象。其二，SMART原則。即目標符合具體的、可衡量的、可達到的、現(xiàn)實的、有時限的五項標準。

二是協(xié)調(diào)有效地開展績效考評工作。實施績效考評的根本目的是為了保障分配公平，提高工作效率。能不能達到考核目的，關鍵在于領導的重視程度，核心在于考評主體能不能發(fā)揮作用。一是強化責任觀念。要求承擔考評主體責任的人員克服當老好人的思想和畏難情緒，堅持公平、公正、公開的原則，以高度負責的敬業(yè)精神和實事求是的職業(yè)態(tài)度認真履行職責，積極主動地完成督查考評任務，保證督察考評工作的有效實施；二是強化證據(jù)觀念，對工作業(yè)績的考評，要求承擔考評主體責任的人員堅持證據(jù)第一的原則，每一項加分要有加分的理由，每一項扣分要有扣分說明，確保了考核的公正性和嚴肅性。

三是完善績效考評機制。以公平、公開、公正為原則，成立績效考評領導小組，重點考核工作各單位（部門）工作計劃完成情況，關鍵業(yè)績指標完成情況和階段性工作完成情況；全面負責接受員工對日?？冃Э荚u結果、年度打分排序結果不公的投訴，對扣分證據(jù)是否充分進行調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結果提出處理意見，組織實施對所屬員工的績效考評，審核績效考評結果，落實績效考評結果應用，做出最終裁決，維護員工的合理利益。

四是強化績效考評激勵約束機制。在績效考評體系中，首先要設置考評實施細則，包括關鍵業(yè)績指標類、受理投訴類、違規(guī)違紀類、上級督查檢查類、問題整改類、信息資料上報類、職業(yè)資格取證類等項目類加減分內(nèi)容。針對單位（部門）及員工個人在本職工作上的創(chuàng)新成果，設定加分項目和加分標準，鼓勵員工多做貢獻；但是對加強企業(yè)管理比較重要的約束性內(nèi)容，包括員工行為管理方面，制定減分規(guī)定，通過抽查與各單位（部門）申報相結合的方式，對所在單位（部門）、員工進行相應減分，強化績效考評的激勵約束作用。

篇5

[關鍵詞]知識團隊；績效管理；誤區(qū)；解決措施

[DOI]1013939/jcnkizgsc201619087

簡單來說，績效考核就是對企業(yè)員工的“工作業(yè)績”“工作效率”等的測量與評定。根據(jù)每個員工的任務分配及工作量，通過各種科學合理的定量辦法對員工的工作所產(chǎn)生的效果以及其對所在部門及企業(yè)的貢獻和價值進行必要的考核，這個過程就是我們今天探討的話題。績效考核對于現(xiàn)代企業(yè)的管理具有重要的意義，是現(xiàn)代人才資源管理的有力手段和其中的重要內(nèi)容。通過科學合理的績效考核辦法可以較為精準地對每位員工的工作進行評定，從而發(fā)現(xiàn)其所存在的問題，這樣可以很好地激勵員工，優(yōu)化員工的工作方式，充分發(fā)揮每位員工的長處和優(yōu)勢，調(diào)動員工的積極性為企業(yè)的長遠利益服務，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，提升企業(yè)的綜合能力，實現(xiàn)長遠的戰(zhàn)略目標。

1知識團隊績效管理的誤區(qū)

第一，思維方式上的差別。知識團隊在績效觀點、評價、報償?shù)确矫娲嬖诤艽笳`區(qū)。從目前相關的知識團隊的績效管理的研究中來看，績效管理的辦法帶有解析式思維方式的特點，而在這樣的思維方式的指導下，管理系統(tǒng)被分割為若干部分，試圖通過對個體員工的績效提高或者局部績效的提高來達到整體知識團隊績效的提高。然而，知識團隊是一個整體的系統(tǒng)，其中包含了很多的要素。如何使要素之間協(xié)調(diào)、消除差別才是績效管理的關鍵所在。

第二，缺乏規(guī)范化的操作。知識團隊的規(guī)范主要在兩個層面上存在缺失：一是企業(yè)考核組對知識團隊的績效管理缺乏規(guī)范性，二是在具體考核知識團隊的措施比較缺乏。目前企業(yè)的知識團隊績效管理考核方面還是延續(xù)傳統(tǒng)的職權驅動方式――官本位式，不具備明確性的績效驅動。這主要是決策層缺乏長遠的戰(zhàn)略眼光，他們一直具有急功近利和短視傾向。并且隨時隨意地更改知識團隊的目標，導致知識團隊的目標戰(zhàn)略不能順利實施，經(jīng)常因為多種原因而中途停止?，F(xiàn)在很多企業(yè)的管理者都忽略了很重要的一條原則，即知識團隊的規(guī)范化運行要遵循利益參與者與權利和義務對等的原則。

第三，系統(tǒng)績效被忽略?，F(xiàn)在很多高水平的企業(yè)中，尤其是管理層面，對系統(tǒng)績效缺乏關注，忽略了系統(tǒng)績效，沒有注意到其嚴重性。雖然都有組建知識團隊，但是忽視了企業(yè)中各個方面的配合，使知識團隊績效管理的功能弱化，陷入了孤立狀態(tài)只能進行自我探索。在知識團隊方面，團隊的管理者對整個系統(tǒng)認識不足，沒有采取新型的思維模式，沒有形成完整的效績管理流程。不利于知識團隊的整體運行，沒有充分地協(xié)調(diào)知識團隊系統(tǒng)的各個要素。

第四，報酬激勵難以實現(xiàn)。目前發(fā)達國家企業(yè)普遍推行一種“全面薪酬戰(zhàn)略”的支付方式。把薪酬分為“外在”的和“內(nèi)在”兩大類。外在薪酬主要包括為員工提供的可量化的貨幣性價值；“內(nèi)在薪酬”則是指那些給員工提供的不能以貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。從性質(zhì)上可以叫作經(jīng)濟性報償與非經(jīng)濟性報償。

2解決知識團隊績效管理問題的對策

第一，協(xié)調(diào)兩種思維方式。知識工作者首先要根據(jù)自己的知識技能專長和所處的角色位置對需要承擔的任務進行細化和關聯(lián)性分析，需要對外部資源進行全面的認知，在自己可控的范圍內(nèi)完成個體績效，這個維度即解析式思維方式發(fā)生作用之處。系統(tǒng)式思維方式將應用于另一個維度的績效評估：團隊評估。這是通過將知識團隊的工作成果放入團隊所處的環(huán)境之中讓其利益相關者對其進行檢驗，利益相關者通過檢驗結果與自己心理預期的比較得出評估結論，這就完成了團隊績效整體維度的評估過程。解析式思維與系統(tǒng)式思維在知識團隊的績效管理實踐中具有過程上的關聯(lián)性：二者在不同的績效維度內(nèi)全面認知知識團隊的績效水平，實現(xiàn)不同思維形式的互補與協(xié)同。

第二，強化知識團隊有關的制度建設。完善與知識團隊績效考核有“接口”的操作性規(guī)范。一是具有操作性，而不是強調(diào)“要”做什么但沒有具體的措施。二是與第一點相聯(lián)系，與績效考核有必要的“接口”。在這方面最重要的是對知識團隊成員崗位描述有一些定量的考核指標，對知識團隊績效指標有客觀的界定。定性的考核指標能按一定的機制：實現(xiàn)從定性描述向定量描述的轉變。構建績效契約驅動的知識團隊構成機制。知識團隊與利益相關者之間的關聯(lián)關系可以通過相互之間的契約關系來締結。規(guī)定彼此的行為、責任與權利，實現(xiàn)既定的心理預期。這種契約關系可以是人們常見的顯性合同契約，也可以是一種隱性的心理契約。

第三，設置系統(tǒng)的視角。績效評價是對“系統(tǒng)行為”結果的綜合評價。對績效進行評價時，我們要把握兩個層次的系統(tǒng)評價。一方面，不僅要評價結果，也要直接評價活動本身。系統(tǒng)行為的狀況和結果受系統(tǒng)環(huán)境和系統(tǒng)內(nèi)部狀態(tài)兩方面因素的影響，起決定作用的是系統(tǒng)內(nèi)部狀態(tài)，即決定于系統(tǒng)內(nèi)部對輸入的轉換能力和水平，其轉換能力和水平又主要取決于系統(tǒng)結構的優(yōu)化程度；另一方面，績效評價是按照系統(tǒng)整體性原理評價系統(tǒng)的綜合結果，而不是評價某一部分工作的結果，即知識團隊的工作不可分割，應以評價團隊整體績效為主，這樣才有助于團隊合作的順利開展。因此，必須用多維度的指標進行綜合衡量，彼此之間相互聯(lián)系、相互制約。

第四，建立與績效評價友好對接的薪酬體系，經(jīng)濟性薪酬分類別混合發(fā)放。這里借鑒赫茲伯格的雙因素理論，將團隊成員的經(jīng)濟性薪酬分成兩部分發(fā)放。一部分為“保健因素”：發(fā)放金額與員工原工作職位的基本工資相當，可以防止團隊成員由于不可預見團隊工作成果而產(chǎn)生消極情緒；另一部分為“激勵因素”：其數(shù)額大小可以和團隊工作進程、成果、員工的個人表現(xiàn)掛鉤，類似于獎金，這部分獎酬能夠直接、有效地促使成員對團隊工作更加投入。經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬相結合。知識團隊是知識工作者實現(xiàn)其自身價值、滿足其物質(zhì)和精神需求的重要載體。對他們而言，金錢的激勵效果是有限的，從工作本身得到的滿足感更為重要。在知識團隊中，被賦予有挑戰(zhàn)性的工作、專業(yè)地位得到承認、自由寬松的工作環(huán)境等都有助于成員更加努力地投入到團隊工作中去，增加他們對團隊的忠誠感和認同度：而這些對于團隊本身的穩(wěn)定運行都至關重要，這些同屬于個人價值實現(xiàn)范疇。

3結論

總之，通過對知識團隊的績效管理的簡要介紹，以及目前所面臨的現(xiàn)狀和存在的問題進行簡單的探討，提出了一些切實可行的解決或改善辦法，對于企業(yè)而言，績效管理考核非常重要，合理應用則可取得很好的結果，使企業(yè)目標順利達成，反之則可能出現(xiàn)不利于企業(yè)發(fā)展的負面影響，破壞企業(yè)原有的和諧氛圍，制約企業(yè)的長遠發(fā)展進步。因此，企業(yè)應該重視對知識團隊的績效管理，采取合理的量化方法，科學的對員工的工作表現(xiàn)進行測量和評定，實現(xiàn)企業(yè)和知識團隊的共贏發(fā)展。

參考文獻：

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篇6

Qian Meifang

（Jiangsu Yoke Technology Co.， Ltd.，Yixing 214203，China）

摘要：企業(yè)價值是衡量企業(yè)績效的最全面標準，只有基于價值的績效管理才能徹底完善我國民營上市企業(yè)現(xiàn)有的績效管理體系。文章從價值管理的高度構建了我國民營上市企業(yè)績效管理框架，并針對我國民營上市企業(yè)的現(xiàn)有瓶頸提出了相應建議與對策。

Abstract: The enterprises' value is the most comprehensive measure of corporate performance standards, but only the value-based performance management could improve the existing performance management system of China's private listed companies completely. This article has built the private listed performance management' framework from the view of value management, and listed some suggestions and countermeasures for the existing China's private companies with bottlenecks.

關鍵詞：民營 上市企業(yè) 績效管理 價值管理

Key words: private；public companies；performance management；value management

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）26-0104-02

1問題的提出

現(xiàn)有的經(jīng)濟一體化及市場競爭激烈化程度的加劇迫使我國民營企業(yè)必須快速向現(xiàn)代企業(yè)轉變，民營企業(yè)健康持續(xù)的發(fā)展將更多的依托于高效的管理體系與制度所孕育出的核心競爭力。然而,當前我國多數(shù)民營企業(yè)所具有的人才先天不足、管理模式陳舊、管理意識淡薄以及管理制度匱乏等的缺陷，使得績效管理成為難以逾越的屏障。目前，我國民營企業(yè)的績效管理尚未形成系統(tǒng)的管理體系，制度與管理多流于形式，這嚴重阻礙了民營企業(yè)的進一步發(fā)展。在這種受制于經(jīng)濟環(huán)境與市場競爭體制以及民營企業(yè)自身發(fā)展局限性的背景下，以創(chuàng)造價值、實現(xiàn)價值增長為目標的價值管理思想，因其思想的前瞻性及其深度與廣度的無可比擬性而被本文所采納。企業(yè)價值是衡量企業(yè)績效的最全面標準①，價值管理則是以企業(yè)價值最大化為目標，運用價值鏈分析來制定結構調(diào)整戰(zhàn)略，通過流程重組和在戰(zhàn)略層、管理控制層、作業(yè)層實施價值增值措施的一種綜合管理思想。本文認為，我國民營企業(yè)績效管理的改善必須提升到價值管理的高度，以價值管理為指導主線形成一套系統(tǒng)的、適合我國特殊國情與體制環(huán)境下的民營企業(yè)績效管理體系。民營上市企業(yè)是一國實體產(chǎn)業(yè)的中流砥柱，其信息透明化、資本多樣化以及管理復雜化的特點賦予了績效管理以更高的研究價值。因此，本文將結合我國特殊體制與民營上市企業(yè)的實際情形，找出我國民營上市企業(yè)績效管理的現(xiàn)有缺陷；以企業(yè)現(xiàn)代化管理為視角，基于價值管理的前沿思想，構建我國特有國情與體制環(huán)境下的民營上市企業(yè)績效管理體系。這對系統(tǒng)梳理我國民營企業(yè)績效管理有著重要的理論意義，對克服我國民營上市企業(yè)的績效管理瓶頸、提升績效管理水平有著重要的實踐意義。

2基于價值管理的我國民營上市企業(yè)績效管理體系研究

已有的關于我國民營企業(yè)績效管理的研究普遍傾向于歸納總結民營企業(yè)績效管理的發(fā)展現(xiàn)狀與缺陷等表面現(xiàn)象，其代表性的問題與研究主要有：我國民營企業(yè)的績效考評等同于績效管理觀念、績效管理目標不明確、績效標準與衡量尺度缺乏、考核主體單一與考核形式僵化、人力資源管理專業(yè)性不足等（（李素英，2007）、（張麗紅，2007）、（劉學建，2010））。而其對應的政策與建議也往往僅是針對上述表象問題簡易而籠統(tǒng)的提出，研究思路與方法缺乏一定的理論支撐與系統(tǒng)梳理而使現(xiàn)有的研究結論較為散亂。我國民營上市企業(yè)績效管理的改善必須提升到一定的理論高度，本文認為只有基于價值的績效管理才能徹底完善我國民營上市企業(yè)的績效管理體系?；趦r值的績效管理核心就是將民營上市企業(yè)的業(yè)務流程以系統(tǒng)化和結構化的思想進行優(yōu)化，消除不能產(chǎn)生價值和效益的環(huán)節(jié)，將決定產(chǎn)出價值的主要環(huán)節(jié)進行重點控制，并以此為基礎形成關鍵的績效指標，從而提高民營上市企業(yè)的整體績效水平，保證企業(yè)整體價值的最優(yōu)化。

圖1較為清晰的展示了基于價值管理思想的民營上市企業(yè)管理與績效管理之間的關系以及實施與運用思路。企業(yè)的管理可劃分為戰(zhàn)略層、管理層以及作業(yè)層，而基于價值管理的民營上市企業(yè)管理，其戰(zhàn)略層的價值管理包括績效、獲利、衡量尺度和報告四項任務1 above。因此，基于價值的民營上市企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應指導企業(yè)績效管理的計劃，而企業(yè)績效管理的計劃與評價體系設計則相應的服務于民營上市企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。同時，以財務會計核算以及價值增值分析等為主要的管理控制層和以財務交易與基本作業(yè)操作為主的作業(yè)層應作為績效管理考評對象貫穿于整個企業(yè)績效管理，而績效管理則應基于價值驅動與業(yè)績評價指標體系來引導管理層與作業(yè)層面相關制度的制定以及業(yè)績的考核?；趦r值的管理理念，民營上市企業(yè)的績效管理得以將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)整體價值以及管理層與基本員工的價值緊密連接，通過企業(yè)內(nèi)部信息的反饋、評估和改進與企業(yè)戰(zhàn)略即企業(yè)外部環(huán)境的有效融合，從而形成靜態(tài)與動態(tài)有效結合的閉環(huán)績效管理系統(tǒng)。具體的基于價值管理的我國民營上市企業(yè)績效管理系統(tǒng)各部分分析如下：

2.1 績效管理的計劃環(huán)節(jié)企業(yè)價值的最大化是企業(yè)有效應對內(nèi)外環(huán)境、長期持續(xù)發(fā)展的目標，任何企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定都將基于該目標而存在?；趦r值管理的我國民營上市企業(yè)的績效管理是為企業(yè)的戰(zhàn)略而服務的，作為企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要輔助手段，幫助企業(yè)的戰(zhàn)略得以執(zhí)行和實現(xiàn)。良好的績效管理系統(tǒng)能夠起到組織目標和員工目標的協(xié)同性平衡作用。因此，在基于價值的績效管理的計劃環(huán)節(jié)，我國民營上市企業(yè)績效計劃與業(yè)績評價指標的制定必須依托于企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略，落實于企業(yè)內(nèi)部管理層乃至基本員工層面的獎懲與激勵機制，從而使得績效管理最終與企業(yè)的價值管理以及企業(yè)員工的個人價值掛鉤。通過績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的連結，民營上市企業(yè)的內(nèi)部績效管理與外部環(huán)境將巧妙結合，這將全面加強企業(yè)應對內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境的能力，從靜態(tài)與動態(tài)兩方面同時增強企業(yè)的調(diào)整與適應能力，因而多方位、多角度的提升企業(yè)整體價值。

2.2 績效管理的評價環(huán)節(jié)績效考評并不等同于績效管理，而僅僅是績效管理的一部分。合理得當?shù)脑u價指標與方法是績效管理評價環(huán)節(jié)的關鍵，也是構建績效評價體系的重要前提?？冃гu價指標是用來評估員工、團隊或小組工作績效的標準，也是組織為達成戰(zhàn)略目標而設置的衡量標準。國內(nèi)現(xiàn)有的績效評價的方法主要包括經(jīng)濟附加值法（EVA）、平衡記分卡法（BSC）、關鍵業(yè)績指標（KPI）、360度評估法和目標管理法等，但幾乎每一種方法都有著自己的缺陷。在基于價值的績效管理的評價環(huán)節(jié)，績效評價指標與體系的設計應與價值管理的評價指標相互吻合。在民營上市企業(yè)價值管理的基礎上，以戰(zhàn)略目標為導向，基于企業(yè)的流程管理并對生產(chǎn)或服務過程進行分解，找出價值鏈形成過程中的主要驅動因素或者主要增值環(huán)節(jié)，并根據(jù)民營上市企業(yè)自身及目標消費群體的需求特點、企業(yè)擁有資源狀況以及戰(zhàn)略規(guī)劃等因素確定各個環(huán)節(jié)的價值權重，在此基礎上形成關鍵的績效考核指標體系。同時，關鍵績效指標的選擇還應與員工及管理層的個人價值掛鉤，由此來完善員工的激勵機制。這種基于價值管理而建立的績效考核體系不僅能有效地達成民營上市企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，還可以通過對主要驅動因素和增值環(huán)節(jié)的重點控制，優(yōu)化生產(chǎn)或服務流程，提升企業(yè)與員工的整體價值。

2.3 績效管理的反饋環(huán)節(jié)績效管理應作為引導員工行為、改進員工績效的一種方法和管理手段，其核心目標應是通過了解和檢驗員工績效及組織績效，及時進行結果反饋，最終實現(xiàn)企業(yè)和員工整體績效的共同提升。在基于價值的績效管理的反饋環(huán)節(jié)，民營上市企業(yè)應充分利用基于企業(yè)各個層面的反饋信息，及時找出價值鏈中的非增值環(huán)節(jié)，查漏補缺，適時地對價值鏈進行改進與完善。實際上，這一環(huán)節(jié)具體包含了價值信息反饋與價值鏈改善兩個方面，形成了民營上市企業(yè)發(fā)展目標績效管理目標員工個人目標的指引與員工價值績效水平企業(yè)價值的反饋兩條循環(huán)路徑。這一環(huán)節(jié)需要通過企業(yè)與員工之間持續(xù)不斷的溝通來保證完成，通過溝通與輔導可確保員工的績效目標在預定的軌道上運行而不會偏離方向，出現(xiàn)偏離及時調(diào)整，幫助員工提高自己的績效能力?；趦r值的績效管理反饋環(huán)節(jié)充分的將企業(yè)的價值與員工個人的價值緊密結合在一起，有利于民營上市企業(yè)價值理念文化的形成。

3我國民營上市企業(yè)績效管理的建議與對策

基于價值管理的績效考核體系對企業(yè)績效管理、戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、企業(yè)文化的營造、領導層與員工的溝通，提升企業(yè)凝聚力與競爭力具有明顯的現(xiàn)實意義。結合當前我國民營上市企業(yè)績效管理的缺陷與基于價值的績效管理體系，本文提出以下幾點民營上市企業(yè)績效管理建議或對策：

3.1 基于企業(yè)戰(zhàn)略目標構建績效管理計劃戰(zhàn)略目標的缺失使得我國民營上市企業(yè)績效管理體系缺乏整體性和連續(xù)性。當前，國內(nèi)絕大部分民營上市企業(yè)缺乏清晰的戰(zhàn)略目標，加之目標分解技術不成熟，使得績效管理與戰(zhàn)略目標之間存在一定程度的脫節(jié)。這往往使得我國民營上市企業(yè)的績效管理僅僅停留在短期的激勵機制和獎懲制度層面上。在績效管理過程中，民營上市企業(yè)首先要進行績效計劃，確立績效目標。而績效目標的制定則要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為基本依據(jù)。通過實施戰(zhàn)略管理，確定民營上市企業(yè)未來所要實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標，根據(jù)戰(zhàn)略目標確定企業(yè)、部門及個人的績效目標。同時，民營上市企業(yè)必須首先對戰(zhàn)略目標和規(guī)劃達成一致。這是績效管理的前期工作，需要全面落實，從而保障后續(xù)績效管理工作的開展。

3.2 打造基于價值驅動的業(yè)績指標與績效評價體系在傳統(tǒng)的績效評價體系中，民營上市企業(yè)的績效管理與業(yè)務流程嚴重脫節(jié)，績效管理往往流于形式。同時，民營上市企業(yè)的績效評價也通常側重于對單一機構或單一職能部門進行評價，忽視了對企業(yè)價值鏈整體績效的衡量。另外，民營上市企業(yè)往往僅注重企業(yè)內(nèi)部的評估，忽視了企業(yè)外部環(huán)境的影響以及企業(yè)與外部的聯(lián)系。而基于價值的業(yè)績評價指標體系既考慮了企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務要求，又考慮了各項業(yè)務的關鍵價值驅動要素，以及如何將價值創(chuàng)造的責任落實到價值鏈的各環(huán)節(jié)。在我國特殊的國情與市場競爭體制背景下，企業(yè)外部環(huán)境的信息考核嚴密性與競爭激烈性對我國上市企業(yè)提出了更加嚴峻的考驗。因此，民營上市企業(yè)的績效管理必須以戰(zhàn)略目標為基石，以價值鏈為分析主線，結合企業(yè)自身的業(yè)務流程、企業(yè)管理的實力、組織文化和員工的素質(zhì)以及企業(yè)外部客戶價值與信息反饋等各方面因素找出企業(yè)的價值驅動因子，綜合考慮制定并形成基于價值驅動的業(yè)績指標與績效評價體系。

3.3 激勵機制與基于價值理念的績效管理考評緊密掛鉤在所有權與經(jīng)營權分離的背景以及傳統(tǒng)薪酬激勵制度下，企業(yè)高管人員通常出于獲取高額獎勵的目的或從自身利益出發(fā)而做出不利于企業(yè)長期發(fā)展的決策。同時，員工的個人價值與企業(yè)價值相背離的現(xiàn)實也易削弱員工的積極性。追求個人利益而忽視企業(yè)價值的問題在當前我國民營上市企業(yè)中非常普遍。為解決這一矛盾，可將經(jīng)營者的報酬與其績效聯(lián)系起來，并輔之以一定的監(jiān)督。在基于價值管理的前提下，將民營上市企業(yè)的績效管理與高管以及員工的激勵體系相結合，根據(jù)管理級別和崗位的不同確定考核指標及其權重。通過對價值驅動指標的分解和敏感性分析，將財務指標和非財務指標與企業(yè)價值衡量標準緊密聯(lián)系起來，并找到影響民營上市企業(yè)價值的關鍵業(yè)績指標。這種基于價值管理所建立的績效管理激勵機制，將真正使我國民營上市企業(yè)管理層與員工的個人價值與企業(yè)價值的創(chuàng)造能力緊密連接，有利于激發(fā)員工的積極性。同時，這對提升我國民營上市企業(yè)人力資源管理的能力，優(yōu)化管理流程有著一定的意義。

3.4 營造基于價值管理的績效管理企業(yè)文化有效的績效管理體系，除了強調(diào)績效目標的規(guī)劃、評估與控制之外，更重要的是透過績效的反饋溝通來改進和提高員工績效，創(chuàng)造良好的工作氛圍與企業(yè)文化，促使員工為企業(yè)做出更大的貢獻。當前，我國民營上市企業(yè)往往側重于自身經(jīng)營與安全生產(chǎn)目標，卻較少涉及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化與績效管理的過程反饋等因素，對員工采取的更多是控制而非激勵方式，致使整個企業(yè)的績效管理功能性缺陷?？冃Ч芾硎紫仁且粋€轉變觀念的過程，消除對績效管理的抵觸情緒至關重要。有效的績效溝通、高度參與的組織文化、公平的團隊氛圍是使績效思想順利導入的重要條件。因此，基于價值的績效管理要求我國民營上市企業(yè)自上而下對價值管理有著清晰、整體的認識，了解價值管理的前瞻性與內(nèi)涵。通過建立以價值管理為基礎的績效導向的民營企業(yè)文化，在企業(yè)中形成以提高績效為基礎的核心價值觀，使得每個員工為提高績效而不懈努力，實現(xiàn)績效管理的真正目的。

4結論

我國民營上市企業(yè)的績效管理必須提升到價值管理的高度，形成一套系統(tǒng)的績效管理體系?；趦r值的績效管理通過價值鏈管理，將企業(yè)內(nèi)部與外部、個人價值與企業(yè)價值、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理巧妙的結合在一起，有利于我國企業(yè)在特殊的國情與市場競爭背景下靈活應對內(nèi)外部環(huán)境的變化、激發(fā)員工的積極性以及提升管理水平與績效管理業(yè)績。這對于當前具有人才先天不足、管理模式陳舊、管理意識淡薄以及管理制度匱乏等缺陷的我國民營上市企業(yè)尤其適用?；趦r值的績效管理將是我國民營上市企業(yè)未來發(fā)展的必然趨勢。

注釋：①陳良華.環(huán)境變遷與會計理論范式的重塑.會計之友,2010,(5):4-8.

參考文獻：

[1]陳良華.環(huán)境變遷與會計理論范式的重塑[J].會計之友.2010,(5)：4-8.

[2]李素英.關于加強民營企業(yè)績效管理的思考[J].江蘇商論,2007,(6):124-126.

篇7

關鍵詞：績效管理；激勵機制；企業(yè)；契合

在人力資源管理中，激勵機制歷來扮演著十分重要的角色。即通過設計并實施激勵機制，將能改善企業(yè)員工的工作態(tài)度且提升勞動效率。與此同時，激勵機制在實施過程中，又需要嚴格根據(jù)員工的績效考核來進行。惟有這樣，才能在保證公開、公平的情況下獎罰分明。由此，關注績效管理與激勵機制的契合，便成為值得思考的問題。

實踐表明，諸多企業(yè)盡管依據(jù)員工的績效管理來開展崗位激勵，但在其中的目的、手段、結果等三要件上與現(xiàn)實產(chǎn)生背離，從而在激勵機制的實施上也難免出現(xiàn)平均主義色彩。由此，建立科學、合理的績效管理體系，是實現(xiàn)有效激勵的前提。正是基于這樣的觀點，本文將就主題進行探討。

文章首先對二者契合態(tài)勢進行理解；然后在此基礎上，提煉出績效管理的內(nèi)在要求。最后，構建起績效管理的模式來。

一、對二者契合態(tài)勢的理解

上文已經(jīng)指出，在建立二者契合態(tài)勢前需要知曉：績效管理在前，而實施激勵在后。但這里也須注意這樣的事實，即激勵機制的建立又遵循著自身的內(nèi)在邏輯。因此，如何在二者之間找到聯(lián)系的橋梁便成為關鍵。

結合筆者的工作體會，二者契合態(tài)勢可理解如下：

（一）績效管理是激勵機制實施的前提

從企業(yè)薪酬設計的普遍結構來看，其中的績效獎金是關系員工收入組成的重要方面。并且在績效獎金的發(fā)放數(shù)量和發(fā)放間隔來說，盡管各企業(yè)存有自身的制度安排，但與員工工作業(yè)績掛鉤的這一特點卻是共同的。因此，作為企業(yè)激勵機制實施重要載體的薪酬分配模式，便依托績效獎金的形式完成了二者間的契合。從中不難看出，若在績效管理中存在制度性缺陷，或是人為影響因素，那么即使發(fā)放的績效獎金也無法獲得預期的激勵預期，反而會遏制部分員工的工作積極性。

（二）激勵機制是績效管理實現(xiàn)的手段

從科學管理制度建立至今，以績效管理相關的管理手段便大量應用于企業(yè)之中。諸如計件制便是針對工人典型的績效管理辦法。那么建設與實施績效管理的初衷是什么呢。簡單而言，企業(yè)管理者試圖在區(qū)分員工工作努力程度和勞動有效性的基礎上，能夠針對性維系他們持久的工作熱情。因此，在國有企業(yè)習慣運用的則是精神激勵，而在非公企業(yè)經(jīng)常使用的便是物質(zhì)激勵。但無論是精神還是物質(zhì)，都體現(xiàn)了這樣一個事實：激勵機制這支“無形之手”，卻為“有形之手”的績效管理達成了最終的目的。

二、理解基礎上的績效管理要求

通過對二者間的辨證關系進行理解，使我們知道：惟有建立符合企業(yè)需要且清晰的績效管理措施，才能充分發(fā)揮出激勵機制的功能。由此，以下將就績效管理的內(nèi)在要求進行討論。

具體而言，可概括為以下三個方面：

（一）目的要求

在目標管理原則下，績效管理的目的應圍繞著企業(yè)經(jīng)營發(fā)展而建立。在當前經(jīng)濟轉型且外部經(jīng)濟環(huán)境不甚明朗的背景下，企業(yè)惟有通過提升運營效率走內(nèi)涵發(fā)展道路，才能在現(xiàn)實局面中獲得先機。然而，內(nèi)涵發(fā)展道路的形成不僅需要明確的企業(yè)戰(zhàn)略為指導，還須以員工的技術創(chuàng)新、制度創(chuàng)新意識為支撐。因此，績效管理的目的借助指標設計就反映在，能區(qū)別適應企業(yè)內(nèi)涵發(fā)展要求的員工，并應用激勵機制來激發(fā)他們的持久動力，并鞭策部分仍處于消極狀態(tài)的員工。

（二）手段要求

針對手段的要求便在于，如何有效區(qū)別出員工的努力程度。這里需要強調(diào)，建立在團隊生產(chǎn)（作業(yè)）模式下的現(xiàn)代工作形態(tài)，因技術的不可分性導致了難以量化個體員工的努力程度。由此，在結合傳統(tǒng)考核的手段的同時，還應基于企業(yè)科層組織結構特征，在合理授權的基礎上實施績效管理措施。

（三）結果要求

從目的、手段、結果的邏輯路徑來看，它們實則形成了首尾照應的封閉循環(huán)。而結果便是對目的的反饋，使之顯示出滿足或不滿足最初的績效管理初衷?？梢?，這是保證績效管理與激勵機制契合的重要環(huán)節(jié)。因此，須引起企業(yè)管理層的重視。

以上三個方面的闡述表明，企業(yè)績效管理模式的構建是一個系統(tǒng)工程。其不僅依賴于手段的合理性，還依托于目的的正確性和結果的合理性。

三、要求驅動下的模式構建

結合以上所述并在要求驅動下，模式構建可圍繞著以下3個方面展開。

（一）績效考核目的的構建

筆者將績效考核目的歸納為：（1）增強企業(yè)經(jīng)營效率的目的。企業(yè)經(jīng)營效率程度可以通過全員生產(chǎn)率大小來衡量，也可以單純的由“產(chǎn)出/投入”比值來度量。而要提升這些數(shù)值，則需要企業(yè)員工建立較好的崗位意識，這就成為績效考核的目的之一。（2）規(guī)避平均主義的目的。盡管諸多企業(yè)已形成了完善的按勞分配制度，但在人為干擾下仍可能在細節(jié)上存在平均主義傾向，從而通過績效考核后的分值量化則能對員工工作效果給出客觀評價。（3）激發(fā)技術創(chuàng)新的目的。企業(yè)應承擔起國家技術創(chuàng)新的重任，為此在績效考核機制下激勵有關人員的工作努力程度。

（二）績效考核手段的構建

不難理解，技術具有不可分性，這一點決定了難以量化個人的責任和貢獻。為此，對于前者應優(yōu)化績效考核的量表制定，以動態(tài)視角根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標給予結構性調(diào)整；對于后者，則需要在考核權力下放的基礎上來實現(xiàn)。當然，這在部分企業(yè)表現(xiàn)為給予團隊和部門負責人考核下屬的權力，人事部門主要采納負責人的上報數(shù)據(jù)。與此同時，還應建立直接面向人事部門的利益申述通道。

（三）績效考核結果的構建

對績效考核結果的構建，實則體現(xiàn)為對考核機制的效果的評價。根據(jù)管理學原則可知，一項制度的實施應建立起一個封閉的循環(huán)下。即不僅需建立過程控制，還應突出結構反饋。企業(yè)往往將績效考核看作目的，忽略了對考核結果進行信息分析。從而，未能建構起滿足企業(yè)動態(tài)演進的績效考核優(yōu)化意識。為此，人事部門還應在這個環(huán)節(jié)下工夫。

綜上所述，以上便構成筆者對文章主題的討論。誠然，針對二者契合的討論還有其它的思路，但本文仍在獨特的視角下對文章主題進行了有益探索。最后，本文權當拋磚引玉之用。

四、小結

本文認為，在理解二者契合態(tài)勢的基礎上，應圍繞績效管理的目的、手段、結果進行內(nèi)在要求的提煉。這樣一來，才能保證其手段的合理性，以及目的和效果的正確與合理性。最后再次強調(diào)，在根據(jù)績效考核來實施激勵機制時，應克服關系性影響因素，并且要科學制定評價指標及權重。當然，根據(jù)不同崗位進行指標設計仍是應該注意的事項。

參考文獻

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[2]趙鈺.試論企業(yè)績效管理中存在的問題及對策[J].中國集體經(jīng)濟,2011,(12).

篇8

1.缺乏統(tǒng)一的事業(yè)單位工資總量管理和績效工資分配的實施辦法。國家層面沒有對事業(yè)單位工資總量管理和績效工資分配的實施辦法做出統(tǒng)一規(guī)定，僅在事業(yè)單位收入分配制度改革后，對相關分配問題做了原則性的規(guī)定，導致隨意性比較大。

2.工效無法實現(xiàn)較好的掛鉤，事業(yè)單位津貼補貼的地區(qū)、部門差異過大，這也進一步地表現(xiàn)了事業(yè)單位工資總量管理與績效工資分配的矛盾。

3.績效考評缺乏相關標準和規(guī)范，流于形式。具體表現(xiàn)在考評內(nèi)容缺少量化指標，主觀性較強；考核過于籠統(tǒng)，缺乏合理性和可行性；對績效考核的重視不足，考核工作形式化；績效考評結果未與職工的工資分配、職位變動以及獎懲直接掛鉤，導致績效考評失去實際意義。四、事業(yè)單位績效管理缺乏現(xiàn)代人力資源管理理論基礎。目前我國多數(shù)事業(yè)單位負責人事管理的工作人員與其他經(jīng)濟組織相比，專業(yè)性較弱，不具備現(xiàn)代人力資源管理理論知識，沒有樹立專業(yè)的人事工作的目標——合理組織勞動，最大限度調(diào)動職工積極性和培養(yǎng)企業(yè)文化。

二、事業(yè)單位績效管理體制的建立

1.科學界定事業(yè)單位績效的概念。

績效管理不僅事關激勵員工履職，還和單位的職能、發(fā)展密切相關。科學合理的績效管理可以引導員工正確行為、改進員工工作質(zhì)量進而提高單位整體業(yè)績。特別地，對事業(yè)單位而言，績效管理應當起到最大限度地凸顯事業(yè)單位公共服務職能的作用，抑制事業(yè)單位潛在的自立性和營利性，同時不違背單位各自具體行業(yè)的內(nèi)在要求。如公立學校的公共職能在于“教書育人”。所以，應當避免對績效一刀切的錯誤，要根據(jù)不同類型、不同領域、不同收入來源的事業(yè)單位，實行分級分類管理，對事業(yè)單位的“績效”進行科學界定。在單位內(nèi)部讓正確的績效管理理念深入員工的思想認識中，對績效管理的重要性和價值導向形成統(tǒng)一的認識。

2.建立現(xiàn)代績效管理體系。

事業(yè)單位人力資源績效管理要與時展相適應，從現(xiàn)代企業(yè)績效管理中借鑒有益經(jīng)驗，縮小和其他經(jīng)濟組織在管理方面的差距。人力資源績效管理取得的成效取決于是否建立了科學合理的績效管理體系?，F(xiàn)代績效考核包括任務績效和周邊績效。任務績效是針對工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作時效等方面的評估考核，周邊績效是對工作態(tài)度、工作風格、組織協(xié)作、人員與團隊管理等影響任務績效的因素進行典型行為描述評價。事業(yè)單位可根據(jù)實際情況選用目標管理法、360度評估法、關鍵事件法等評估手段。

3.建立具體、量化的考核指標體系。

要使績效管理發(fā)揮實質(zhì)作用，避免事業(yè)單位績效管理流于形式，必須建立具體可行的考核指標體系。績效評估指標反映了事業(yè)單位的職能和對員工的價值導向，因此考評內(nèi)容要根據(jù)不同部門、不同層次、不同地區(qū)的實際情況加以評估確定。為保持績效管理的有效性，提高其靈活度，可以增加用于考察機動性、臨時性任務的動態(tài)評價指標。為增強績效管理與現(xiàn)實的適應性，每個評估維度應當細化到2級或3級。為減少績效評價的主觀性，盡量使用量化指標，不能量化的應當以描述性語言說明。指標權重設置也不能依據(jù)主觀感受賦值，需要合理客觀的依據(jù)作為支撐。一級指標的權重主要依據(jù)組織目標和價值取向，二級指標的權重主要依據(jù)對應的職位分析設置。

4.實行科學的評估方法體系。

我國事業(yè)單位具有分布面廣，涉及領域多，工作內(nèi)容、工作重點、工作職能差異大的特點，因此要實行分類評估，建立起分類別、分層級的評估方法體系，避免使用一刀切的評估方法?？己朔椒☉攬猿忠远繛橹鳌⒍ㄐ詾檩o，提高考核結果的客觀真實性；評估方法堅持領導為主、群眾參與，引入多方評估主體，廣泛搜集信息，盡量做到評估真實全面，規(guī)避一言堂和極端民主化；等級判定，應當采用科學的統(tǒng)計方法，如模糊綜合評價法。

5.健全評估反饋體系。

績效管理的目的在于激勵員工，提高其工作質(zhì)量和效率，所以，績效管理中的反饋體系的建立也是十分必要的。如果員工的績效評價較低，不僅應當以評價結果激勵其努力履職，更應當將評價結果的來源向其反饋，使其充分了解自己在工作的不足之處，才能有效地進行修正。評估反饋體系的建立健全的關鍵在于，加強評估過程中評估人與被評估人的溝通、協(xié)商，才能將結果及時反饋給被評估人，指導其如何改進。這一程序可以通過建立面談機制等實現(xiàn)。另外，為增強績效評價的真實合理性，對員工做出正確評價，應當構建評估補救程序，即允許員工提出對績效評價結果的異議，包括對自己評估結果和對他人的評估結果的不認同。員工有權向上級主管部門申訴，主管部門應當受理并進行客觀地調(diào)差處理，并在期限內(nèi)向申述者反饋申訴調(diào)查結果。

三、結語

篇9

關鍵詞：制造業(yè) 財務管理 績效管理 績效考核

一、財務管理工作在制造業(yè)績效管理中的作用分析

財務管理是指企業(yè)貫徹執(zhí)行財經(jīng)法規(guī)制度，對企業(yè)資產(chǎn)購置、資本融通、資金運營、利潤分配等財務活動進行組織、管理和控制，處理財務關系的一項綜合性經(jīng)濟管理工作。財務管理在企業(yè)經(jīng)濟管理中占據(jù)著核心地位，其管理目標在于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化；績效管理是指各級管理者和員工為了達到提升個人、部門和組織績效的目標，而共同參與的績效計劃、績效考核、結果應用等環(huán)節(jié)的管理過程。

在制造業(yè)績效管理中，財務管理工作發(fā)揮著至關重要的作用。財務部門要及時向企業(yè)管理者提供各類財務信息，使管理者通過財務信息掌握企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和財務狀況，為財務績效評價提供依據(jù)。財務績效評價是績效評價的重要內(nèi)容之一，該項評價活動的順利開展，需要財務部門予以高度配合，以便獲取關鍵性的財務評價指標，如存貨周轉率、利潤增長率、銷售利潤率、應收賬款周轉率等。這些評價指標的選取，要充分考慮企業(yè)遠景目標和發(fā)展戰(zhàn)略，使其能反映企業(yè)經(jīng)濟活動的績效水平。由此可見，財務管理能夠促進績效評價工作的有序開展。

二、基于財務管理工作的制造業(yè)績效管理實施措施

（一）績效計劃

績效計劃是績效管理的前提和基礎，企業(yè)高層領導要參與到績效計劃的制定中，并使績效計劃得到基層部門的認同。根據(jù)績效計劃確定管理總目標，將總目標層層分解成操作性強的子目標。在企業(yè)運營過程中，如遇到企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整、部門職能重設等情況，可對績效計劃進行修正，確保員工、部門與組織的目標達成一致。

（二）績效實施

為了保證績效計劃的順利實施，企業(yè)要采取績效溝通、績效輔導、信息收集等方式，掌握員工、部門的工作任務完成情況，使員工理解績效考核的內(nèi)容，避免員工因執(zhí)行偏差而產(chǎn)生勞動浪費。同時，在績效實施過程中，考核者要收集整理好與考核相關的信息，遵循公正、客觀、真實的原則做出評價結果。

（三）績效考核

下面基于財務管理的視角，構建起完善的財務績效考核指標體系，具體包括以下五個方面的考核評價內(nèi)容：

1、企業(yè)財務效益狀況評價

包括三個指標：一是加權平均凈資產(chǎn)收益率，即凈利潤與加權平均凈資產(chǎn)的比率。該指標能夠客觀反映企業(yè)資本經(jīng)營效益，體現(xiàn)企業(yè)自有資本的獲利能力，評價企業(yè)在出現(xiàn)大幅度凈資產(chǎn)變動的情況下對凈資產(chǎn)收益率帶來的影響。二是主營業(yè)務利潤率，即主營業(yè)務利潤與主營業(yè)務收入凈額的比率。該指標能夠評價企業(yè)主營業(yè)務的獲利能力。三是總資產(chǎn)利潤率，即指營業(yè)利潤與平均資產(chǎn)總額的比率。該指標能夠反映企業(yè)全部資產(chǎn)的總體獲利能力，評價企業(yè)資產(chǎn)運營效益。

2、企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量狀況評價

包括三個指標：一是總資產(chǎn)周轉率，即主營業(yè)務收入凈額與平均資產(chǎn)總額的比率。該指標是對企業(yè)全部資產(chǎn)經(jīng)營質(zhì)量的綜合評價。二是流動資產(chǎn)周轉率，即主營業(yè)務收入凈額與平均流動資產(chǎn)總額的比率。該指標是對企業(yè)資產(chǎn)利用效率的評價。三是應收賬款周轉率，即主營業(yè)務收入凈額與應收賬款平均余額的比率。該指標能夠反映企業(yè)流動資產(chǎn)的周轉情況。

3、企業(yè)償債風險狀況評價

包括三個指標：一是資產(chǎn)負債率，即負債與資產(chǎn)的比率。該指標用于綜合評價企業(yè)的負債水平和償債能力。二是現(xiàn)金流動負債率，即經(jīng)營現(xiàn)金凈流量與流動負債的比率。該指標充分考慮了企業(yè)現(xiàn)金流動情況，能夠評價企業(yè)短期內(nèi)的償債能力。三是速動比率，即速動資產(chǎn)與流動負債的比率。該指標能夠對企業(yè)流動資產(chǎn)的變現(xiàn)能力進行客觀評價。

4、企業(yè)發(fā)展能力狀況評價

包括兩個指標：一是主營業(yè)務增長率，即本年度主營業(yè)務收入增長額與上年度主營業(yè)務收入凈額的比率。該指標能夠反映企業(yè)主營業(yè)務的發(fā)展情況，評價企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力。二是資本擴張率，即本年股東權益增長額與年初股東權益的比率。該指標用于評價企業(yè)資本的積累和擴張能力。

5、市場表現(xiàn)狀況評價

包括三個指標：一是每股凈資產(chǎn)，即凈資產(chǎn)與普通股數(shù)量的比值。該指標能夠反映企業(yè)凈資產(chǎn)價值，以及創(chuàng)造利潤的能力。二是每股收益，即凈利潤與總股本的比值。該指標用于預測企業(yè)成長能力和盈利能力，對普通股的獲利水平進行客觀評價。三是股利支付率，即每股股利與每股收益的比值。該指標能夠反映企業(yè)對股利的支付能力，作為衡量企業(yè)信譽的重要指標。

（四）績效反饋與結果應用

通過績效考核，使企業(yè)管理者了解企業(yè)財務狀況，掌握財務管理活動中的薄弱環(huán)節(jié)，分析企業(yè)財務工作的劣勢，進而為改進財務績效管理提供依據(jù)。企業(yè)要針對績效考核結果制定改進方案，指明財務工作的不足之處，并將考核結果與薪酬激勵制度相結合，調(diào)動起全體員工參與績效管理的積極性。

三、加強制造業(yè)財務績效管理的建議

（一）加強應收賬款管理

制造業(yè)企業(yè)在運營過程中體現(xiàn)出資金周轉期限長、存貨擠壓較為嚴重、應收賬款數(shù)額大的特點，對企業(yè)財務效益的提升帶來了不利影響。所以，制造業(yè)企業(yè)應加強應收賬款管理，根據(jù)市場競爭情況和企業(yè)營運資金狀況，制定科學的信用政策和賒銷機制，明確信用標準，對應收賬款進行跟蹤分析，全面掌握客戶的付款情況。制造業(yè)企業(yè)還要針對客戶建立起資信管理機制，綜合考核評價客戶的付款能力、信用水平、資本規(guī)模等，與信譽良好、有經(jīng)濟實力的客戶建立起良好的合作關系，促進資金快速回籠。此外，制造業(yè)企業(yè)應強化存貨管理，在保證生產(chǎn)和銷售連續(xù)性的前提下減少存貨量，降低存貨資金使用成本，提高存貨周轉率。

（二）發(fā)揮財務杠桿作用

制造業(yè)企業(yè)的償債能力較強，資產(chǎn)負債率較低，通常采取穩(wěn)步經(jīng)營的策略，避免盲目擴大生產(chǎn)規(guī)模給企業(yè)帶來經(jīng)營風險。但是，從另一層面來看，資產(chǎn)負債率過低會減少債務給企業(yè)帶來的收益，不利于企業(yè)實現(xiàn)價值最大化的財務管理目標。所以，制造業(yè)企業(yè)可充分發(fā)揮財務杠桿作用，采取適當降低流動資產(chǎn)持有量、計劃長期投資、開展科研項目等方式，在籌資中適當舉債，加大對非流動資產(chǎn)的投資力度，調(diào)整企業(yè)資本結構，使企業(yè)獲取長遠的收益。

（三）構建激勵性薪酬制度

在績效管理中，要不斷提高員工工作的積極性，最終實現(xiàn)員工、部門和企業(yè)整體績效的提升。為此，制造業(yè)企業(yè)要構建起具備激勵性的薪酬制度，使員工個人的績效與企業(yè)整體績效緊密聯(lián)系在一起，通過個人績效的提高帶動企業(yè)績效的提升。制造業(yè)企業(yè)可實行崗位等級工資制，遵循同工同酬的分配原則，根據(jù)崗位價值大小和工作績效對員工收入進行分配，如此一來既可以提高薪酬管理制度的科學性，也可以充分發(fā)揮績效考核對員工的約束和激勵作用。

（四）提高財務部門參與績效管理的主動性

制造業(yè)企業(yè)的財務部門要積極參與到績效管理中，根據(jù)企業(yè)實際經(jīng)營情況，制定財務績效考核評價指標體系，使指標體系涵蓋經(jīng)營收益、償債能力、發(fā)展?jié)摿Φ榷鄠€方面。財務部門要做好財務信息的收集整理工作，保證財務信息的真實性，為財務績效評價提供可靠依據(jù)。同時，通過財務績效評價結果，指明財務部門在財務管理與控制工作中的不足，及時調(diào)整財務戰(zhàn)略，保持企業(yè)合理的負債水平和財務風險，不斷改善企業(yè)營運資金的管理水平，增強企業(yè)獲利能力，使得財務戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標相統(tǒng)一，促進企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

四、結束語

總而言之，財務管理和績效管理是制造業(yè)企業(yè)強化經(jīng)濟管理的重要手段。在企業(yè)財務管理工作中，有必要引入績效管理理念，構建起完善的財務績效評價體系，對財務管理工作的績效進行全面考核，從而找出制造業(yè)企業(yè)財務工作的薄弱之處，有針對地制定改進措施，不斷提高企業(yè)財務管理水平。同時，在績效管理中，通過引入財務指標，能夠使得績效評價結果更為量化、客觀、真實，增強績效管理的約束力和激勵作用。為此，在實際工作中，制造業(yè)企業(yè)要將財務管理與績效管理相融合，共同致力于企業(yè)整體效益目標的實現(xiàn)。

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【關鍵詞】績效評價；供應鏈管理；知識管理；競爭優(yōu)勢

一、引言

21世紀的競爭不再局限于單個企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間核心競爭力的比拼和角逐。每一個企業(yè)作為特定供應鏈上的一個節(jié)點存在并不能體現(xiàn)出其競爭優(yōu)勢，它必須要與供應鏈上的其他成員企業(yè)形成整合功能的體系成員，才有機會真正發(fā)揮其核心競爭力，獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。供應鏈績效是供應鏈上的各成員企業(yè)整合、協(xié)調(diào)和共享知識，在供應鏈流程、人及技術等方面對供應鏈的信息流、資金流和物流進行增值的過程總和。供應鏈績效評價是供應鏈管理的重要組成部分，不僅是衡量供應鏈管理整體運行情況是否健康的重要標準，更是供應鏈管理目標實現(xiàn)的戰(zhàn)略性要素。在知識經(jīng)濟的社會大環(huán)境下，引入知識管理這一新的管理思想對于供應鏈管理具有重要意義，供應鏈績效評價的不斷深入改革是擺在供應鏈管理面前的棘手問題。供應鏈戰(zhàn)略需要決策，決策直接影響供應鏈績效，而供應鏈績效評價就是解決這一問題的關鍵。本文對三種典型供應鏈績效評價方法進行分析，以價值鏈模型作為理論基礎，建立基于知識管理的供應鏈績效評價模型，運用知識管理對供應鏈績效管理的實踐進行指導，對供應鏈管理與知識管理交叉領域理論研究的深入嘗試。

二、典型的供應鏈績效評價工具

（1）績效標桿法?？冃藯U法（Benchmarking）廣泛存在于各類行業(yè)競爭之中，就是尋找業(yè)界的績效“標桿”企業(yè)，制定戰(zhàn)略并將自己的現(xiàn)狀與該標桿進行比較找出差距、改進績效，辨別并吸取優(yōu)秀經(jīng)驗和管理方法的績效評價工具?？冃藯U法實際上是一種面向實踐、面向過程的系統(tǒng)優(yōu)化和持續(xù)改進思想。在供應鏈績效評價中，首先選取行業(yè)中的供應鏈績效卓越的“標桿”企業(yè)，確定學習內(nèi)容及目標；其次，制定實現(xiàn)目標的具體的計劃和策略；然后，是供應鏈績效全方位比較與學習的系統(tǒng)過程，對自身供應鏈內(nèi)部的優(yōu)勢、劣勢進行分析找出差距；最后，建立起在績效標準、設計績效過程、確定度量方式方法等方面的績效評估和使自身得以提升的“追趕路徑”。（2）目標管理法。目標管理法（Management By Objectives，MBO）是一種復雜的、涵蓋組織目標設立和評價的體系。是管理人員與被管理人員共同制定一套便于衡量的具體工作目標，并定期檢查目標完成情況的績效評價方法。在典型的供應鏈績效評價中，目標管理法就是層層分解目標：首先，制定供應鏈戰(zhàn)略層目標，比如，供應鏈網(wǎng)絡設計、供應鏈節(jié)點企業(yè)的工作設計等；然后，制定供應鏈戰(zhàn)術層目標，比如，庫存策略、配送渠道和運輸及轉運方案的選擇等；其次，制定供應鏈運作曾目標，比如，訂單及作業(yè)計劃、車輛送貨路線等；最后，界定供應鏈預期成果，進行績效審查，提供反饋。（3）平衡計分卡。卡普蘭和諾頓于1992年提出的平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）幾經(jīng)演變，已經(jīng)成為具有戰(zhàn)略地位的績效管理思想，而不僅僅是最初的績效評價工具。圍繞供應鏈的戰(zhàn)略目標，平衡計分卡從四個維度對供應鏈管理進行評價：財務角度，供應鏈管理的難點之一是在提供給用戶具備一定質(zhì)量的產(chǎn)品和服務水平條件下，系統(tǒng)成本最低。財務角度的目標與供應鏈績效管理目標是一致的，那就是用財務指標說話。主要體現(xiàn)在股東價值、資產(chǎn)利用率、利潤率和銷售額等方面。顧客角度，顧客需求作為供應鏈拉動型戰(zhàn)略的驅動力，其重要性不言而喻。供應鏈績效集中體現(xiàn)在顧客對產(chǎn)品質(zhì)量、成本、服務、交貨期等要素上。衡量指標通常有送貨準時率、顧客滿意度、合格品率、退換貨率等。內(nèi)部過程角度，供應鏈整體績效水平的衡量就在于其圍繞核心企業(yè)，整合供應商、制造商、分銷商和零售商，控制物流、信息流和資金流形成的功能網(wǎng)鏈結構。內(nèi)部過程的合理、暢通是供應鏈提高效率和反應的根本。比如，生產(chǎn)率、新產(chǎn)品的研發(fā)速度、成本控制、生產(chǎn)周期、應急系統(tǒng)反應、內(nèi)部糾紛處理和利益分配等。學習成長角度，供應鏈的競爭就在于核心競爭力的挖掘和競爭優(yōu)勢的持續(xù)。在不斷變換的市場環(huán)境下，只有學習才能成長，使得供應鏈成為一條不斷創(chuàng)造價值的“價值鏈”。最終體現(xiàn)在知識資產(chǎn)、市場創(chuàng)新能力、員工學習能力、新產(chǎn)品研發(fā)技術等指標上。

三、基于知識管理的供應鏈績效評價模型

（1）供應鏈與價值鏈。供應鏈被認為是通過對信息流、物

流、資金流的整合與控制，從采購原材料開，制成中間產(chǎn)品的過程到把最終產(chǎn)品送到消費者手中，所涉及的供應商、制造商、分銷商、零售商和最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結構的模式。價值鏈是由美國學者邁克爾?波特在《競爭優(yōu)勢》中首先提出：價值鏈是一切企業(yè)進行設計、生產(chǎn)、營銷、進貨以及對產(chǎn)品其輔助的各種活動的集合，企業(yè)最終通過價值鏈實現(xiàn)價值增值。我國學者鄭霖、馬士華從哲學觀點深入分析了供應鏈與價值鏈的關系與區(qū)別，首次得出“供應鏈是價值鏈的一種表現(xiàn)形式，兩者是內(nèi)容和形式的哲學關系”的結論。遲曉英、宣國良通過對供應鏈和價值鏈的涵義、發(fā)展和研究狀況的研究，探討了兩者的區(qū)別與聯(lián)系。得出結論，價值鏈思想是面向效益，著眼點是企業(yè)的價值增值過程；供應鏈思想是面向效率，主要是圍繞物流、降低成本和提高生產(chǎn)率方面。隨著價值鏈和供應鏈的不斷發(fā)展，兩者將在更多的方面交叉重合，彼此互為補充和借鑒，相輔相成，最終為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。因此，具備卓越績效的供應鏈本身就是一條價值鏈，價值鏈的增值功能體現(xiàn)在供應鏈的每個環(huán)節(jié)上，兩者是相輔相成的、互相促進的關系。（2）基于知識管理的供應鏈績效評價模型。作為知識的承載者和創(chuàng)新者，人力資源管理與知識管理更加密不可分。達文波特曾說：“既然知識主要寓于員工之中，是員工對其加以利用和分享以獲得的經(jīng)營結果，那么知識管理就不僅是管理信息和信息技術，而且也是管理人?！奔慈说囊蛩夭攀侵R管理的關鍵因素。建立基于知識管理，運用績效評價工具的供應鏈管理是實現(xiàn)供應鏈績效評價的新途徑，引入知識管理的理論后供應鏈績效管理有了新的含義和架構（如圖1所示）。

該模型可以理解為一個管理實踐系統(tǒng)。供應鏈績效評價是合力的作用且力的作用是相互的。知識管理、績效評價方法和供應鏈管理形成三個互相作用的合力。知識管理是供應鏈績效評價的理論基礎，是供應鏈實施績效評價的前提；在實際運用中，并不存在一種適用于任何供應鏈的績效考評工具，而基于知識管理就是一個導向；供應鏈管理最終建立在基于知識管理的績效評價基礎上，為供應鏈績效管理提供實現(xiàn)路徑。

四、結論

第一，基于知識管理的供應鏈績效評價模型是一個管理實踐系統(tǒng)；第二，供應鏈績效評價是知識管理、績效評價方法和供應鏈管理合力的作用。本文的不足之處是缺乏實證研究數(shù)據(jù)的支持，可以進一步深入探討并解釋其作用機制。

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