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關(guān)鍵詞：人力資源管理；績效考核；激勵機制

一、績效考核與激勵機制相關(guān)概述

（一）基本內(nèi)涵。企業(yè)員工的工作情況以及工作能力，主要通過績效考核這一方式來展現(xiàn)。其中，針對績效考核而言，其主要就是指：根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標，依據(jù)相關(guān)標準對企業(yè)員工的行為進行一個合理性的評判?？冃Э己烁訌娬{(diào)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，目的是在企業(yè)考核目標的引領(lǐng)下，來不斷地提升企業(yè)員工的工作積極性，確保其能夠快速的得到晉升，充分地在崗位上發(fā)揮出自身的價值。而新時展背景下，績效考核工作的展開不能再采取傳統(tǒng)的考核方式，而是應(yīng)做好各項工作的積極創(chuàng)新，確保相關(guān)制度的建立能夠更符合當前時代的發(fā)展要求。此外，在衡量企業(yè)員工的工作情況時，不能再以提升企業(yè)經(jīng)濟利潤這一指標來進行評判，而是應(yīng)從員工對社會提供的服務(wù)情況以及給社會創(chuàng)造價值等方面進行綜合性評判，這樣也就能充分發(fā)揮出績效考核與激勵機制建立的作用。

（二）績效考核與激勵機制建立的主要意義。企事業(yè)單位在選拔人才時，習慣性地根據(jù)績效考核這一指標來評判員工的工作能力和思想道德水平。而有些企業(yè)薪酬的發(fā)放，也主要根據(jù)績效考核來給員工提供相應(yīng)的勞動報酬。因此，績效考核與激勵機制的建立，能夠幫助企業(yè)更全面地了解企業(yè)員工，確保最大限度地發(fā)揮出企業(yè)員工的實際價值。此外，員工在工作時，還需要一定的激勵機制來不斷的激勵和督促自己，這樣才會將更加飽滿的熱情投入到工作中。因此，激勵機制的建立，可有效的提升企業(yè)員工的核心凝聚力，確保營造一個更加和諧且良好的工作氛圍，以此也就能給企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展奠定更加扎實的基礎(chǔ)。

二、當前企業(yè)人力資源管理中績效考核與激勵機制的主要問題

通過對當前企業(yè)人力資源管理中績效考核與激勵機制主要現(xiàn)狀的分析與了解，可在一定程度上有效地幫助我們及時采取針對性的解決措施，確保能夠有效地改變當前管理現(xiàn)狀，建立更加完善的績效考核與激勵機制，以此就能更好地提升人力資源管理水平。下面，就針對當前企業(yè)人力資源管理中績效考核與激勵機制的主要現(xiàn)狀展開具體的分析與討論。

（一）績效考核與激勵機制的方式還較為單一。為了提升自身競爭優(yōu)勢，雖然各個企業(yè)也建立了相應(yīng)的績效考核和激勵機制，但是所采取的方式還較為單一，多數(shù)采取的都是物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵雖然能夠在一定程度上達到激勵的效果，但是離達到全面評價員工工作情況的目標還有一定距離。倘若不對這一現(xiàn)狀進行改變，企業(yè)內(nèi)部就會形成一定的不良風氣，長此以往將不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。此外，不同崗位的企業(yè)員工，其在工作時的訴求也是不盡相同的。倘若企業(yè)只采用物質(zhì)激勵這一方式，就無法滿足企業(yè)員工的多樣化需求，進而也就會影響企業(yè)員工的工作積極性。有些企業(yè)在采用績效考核和激勵機制時，還受多種因素的影響，導(dǎo)致方式的采取缺乏一定的合理性，企業(yè)員工在職場方面得不到公平對待，這樣不僅無法發(fā)揮出績效考核與激勵機制的價值，并且也不利于提升企業(yè)員工的工作積極性。

（二）缺乏科學化的績效考核目標，進而也無法發(fā)揮出較強的激勵效果。當前，雖然許多企業(yè)都建立了相應(yīng)的績效考核和激勵機制，但是卻沒有制定科學化的考核目標，導(dǎo)致相關(guān)考核和獎勵工作的開展缺乏目的性和方向性。以國有企業(yè)為例，其無論是公司制度方面，還是福利待遇方面都比較突出，相應(yīng)的員工也不會出現(xiàn)大批量離職的狀況，員工與員工之間逐漸形成了較為親密的關(guān)系，以此就給有關(guān)績效考核工作的展開帶來了難度。而要想更好地發(fā)揮出績效考核的優(yōu)勢，還需要強有力的監(jiān)督制度做支撐，避免工作在開展過程中出現(xiàn)問題。但是，當前有些企業(yè)并沒有設(shè)立監(jiān)督這一崗位，缺乏高效的監(jiān)督，就會使得績效考核工作的開展過于松散，進而也就不利于達到最終的績效考核目標。而對于激勵機制而言，也應(yīng)逐步地豐富其形式，避免單一激勵措施的采取影響最終對員工的激勵效果。

（三）績效考核和激勵機制缺乏規(guī)范性。不同的企業(yè)所制定的績效考核和激勵機制也不同，但是都有一個共同點，即相關(guān)工作的開展都缺乏一定的規(guī)范性，無論是激勵方式、考核方式還是等級評定等方面，相關(guān)的制度還較不具體，且嘉獎方式也不統(tǒng)一，這樣也就影響了機制制定的意義。

三、提升企業(yè)人力資源管理中績效考核與激勵機制建設(shè)水平的主要措施

（一）改變傳統(tǒng)管理模式，強化績效考核與激勵機制設(shè)立的意義。時代在變化，企業(yè)的管理模式也應(yīng)得到逐步的更新。因此，為了設(shè)立更符合當前企業(yè)管理要求的績效考核和激勵機制，企業(yè)有關(guān)人員就應(yīng)積極地轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思想，改變傳統(tǒng)的管理模式，確保結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和企業(yè)員工的多樣化需求，來設(shè)立相應(yīng)的績效考核目標和激勵機制。而在具體落實相關(guān)制度措施時，也應(yīng)始終秉持“以人為本”的理念，切實地保障企業(yè)員工的合法利益，這樣才能真正發(fā)揮出績效考核與激勵機制的優(yōu)勢。此外，對于企業(yè)人力資源管理工作的開展，應(yīng)將績效考核與激勵機制滲透在管理中的每個環(huán)節(jié)，并加強與企業(yè)員工的溝通，確保了解員工的訴求，這樣績效考核目標以及激勵機制的制定才會更具針對性，才能充分彰顯出人性化的特征。

（二）豐富考核與激勵樣式，樹立正確意識。要想更好地落實績效考核與激勵工作，首先就是要制定科學化的績效考核目標和激勵目標，確保各項工作的展開能夠有章可循、有法可依。其中，對于績效考核機制而言，其主要目的就是為了提升員工的工作積極性，確保其能在自己的崗位上最大限度地發(fā)揮出自己的價值。因此，對于績效考核工作的展開，就應(yīng)采取多樣化的形式，確保從多個角度和多個維度展開對企業(yè)員工的考核，這樣績效考核就會更具全面性和公平性。除此之外，對于激勵機制而言，傳統(tǒng)的方式大多都是采用提高員工福利待遇或者發(fā)放獎金等物質(zhì)激勵方式來激勵員工，這樣雖然能夠達到一定的激勵效果，但是卻不利于企業(yè)的長期良性發(fā)展。因此，企業(yè)在開展人力資源管理工作時，對于員工的激勵，不僅要涵蓋物質(zhì)激勵這一方面，更應(yīng)包含精神激勵方面，確保更多地關(guān)注員工的整體成長發(fā)展，關(guān)注其的核心訴求，給予其更全面化的保障，這樣也就會給予員工更多的動力。

（三）優(yōu)化整個評價體系，發(fā)揮績效考核和激勵機制的實際意義。完善的評價體系，給企業(yè)績效考核工作的展開提供重要的制度保障。因此，企業(yè)就應(yīng)結(jié)合當前實際發(fā)展現(xiàn)狀，來實現(xiàn)整個評價體系的合理優(yōu)化，并明確企業(yè)各個崗位以及各個部門的績效考核目標，這樣就更有利于各項績效考核與激勵工作的有效落實。此外，在考核過程中，還可充分借助當前的信息化技術(shù)，來完善整個考核流程，確保切實地發(fā)揮出績效考核的實際作用。對于績效考核工作的展開，還可邀請企業(yè)員工實時參與，確保員工與員工之間能夠相互監(jiān)督，這樣將有利于形成一個更加公平公正的考評氛圍。

四、結(jié)論

不斷地研究與分析企業(yè)人力資源管理中的績效考核與激勵機制，對于有效地提升員工的工作積極性，實現(xiàn)對企業(yè)員工的多方位考核以及有效地提升企業(yè)的人力資源管理水平，促進企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展都具有至關(guān)重要的作用。因此，我們應(yīng)首先認識與了解績效考核與激勵機制的相關(guān)概述和當前企業(yè)人力資源管理中績效考核與激勵機制的主要現(xiàn)狀，進而從改變傳統(tǒng)管理模式，強化績效考核與激勵機制設(shè)立的意義、豐富考核與激勵樣式，樹立正確意識以及優(yōu)化整個評價體系，發(fā)揮出績效考核和激勵機制的實際意義三個方面來做好績效考核與激勵機制的建設(shè)工作，確保充分發(fā)揮出其實際應(yīng)用優(yōu)勢，有效地保障企業(yè)員工的合法利益，進而推動企業(yè)更好地發(fā)展。

主要參考文獻：

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[關(guān)鍵詞]NC公司；績效考核；層次分析法；中層管理人員

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.22.065

作為國民經(jīng)濟發(fā)展的重要支撐，鋁制品在我國的經(jīng)濟發(fā)展中占據(jù)了重要地位，是國民經(jīng)濟良好運行的重要保障。隨著相關(guān)行業(yè)的迅速發(fā)展，鋁制品行業(yè)間的競爭日益激烈。企業(yè)的競爭，主要表現(xiàn)為人才資源的競爭，當今企業(yè)所面臨的主要問題，在于如何激發(fā)公司員工的工作熱情度和積極性，從而能夠最大限度地挖掘出其最大潛力。本文以NC公司中層管理人員為研究對象，在利用層次分析法的基礎(chǔ)上，對NC公司中層管理人員現(xiàn)有績效考核現(xiàn)狀進行分析，進而建立一套更加適應(yīng)于NC公司中層管理人員的績效考核體系，提高NC公司中層管理人員的工作效率，最終保證公司戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。

1 績效考核

1.1 績效考核的含義

績效考核，也叫績效評價，是對員工進行評估的一種考核制度和方法，在采取定性與定量方法相結(jié)合的基礎(chǔ)之上，通過對特有的考核指標進行運用，對員工的工作行為和效果進行評價，并且最終把考核結(jié)果反饋給員工本人的過程。

績效考核的最終目標和實際意義，在于將企業(yè)與員工本人結(jié)合在一起并促使他們共同進步，一方面，對于企業(yè)而言，合理的績效考核可以鼓勵員工本人主動提高個人能力，保證員工積極承擔工作責任，最終保證企業(yè)在相關(guān)領(lǐng)域的地位的提高；另一方面，對于員工本人而言，績效考核的結(jié)果，直接關(guān)系到員工本人工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整、職務(wù)的升遷以及培訓的開展?？傊?，合理有效的績效考核，能夠很好地激勵員工改善個人業(yè)績，最終保證員工個人目標的實現(xiàn)。

1.2 績效考核指標體系設(shè)計的原則

借鑒組織在制定績效評價指標時遵循的SMART原則[1]，主要原則如下。

1.2.1 具體性原則

選擇的績效考核指標應(yīng)切定考核目標并適度細化，不能籠統(tǒng)；應(yīng)選擇定量描述與定性評價相結(jié)合的指標并盡可能量化，對于難以量化的指標也能給出明確的評價語集，以便能夠準確衡量。

1.2.2 關(guān)鍵性原則

只有以與企業(yè)戰(zhàn)略目標相匹配的關(guān)鍵績效來確定管理者的績效考核指標，才可對企業(yè)真正起到一種管理導(dǎo)向作用，故所確定的績效考核指標應(yīng)充分體現(xiàn)高層管理者的關(guān)鍵績效（KPI）。

1.2.3 統(tǒng)一性原則

選擇的績效考核指標體系應(yīng)力爭體現(xiàn)高層管理者的實際能力與客觀業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)當前目標與未來發(fā)展相統(tǒng)一、高層管理者年度考核與任期考核相統(tǒng)一、結(jié)果考核與過程評價相統(tǒng)一。

1.2.4 獨立性原則

績效考核指標的選擇要有互補性，而且各考核指標之間要相互獨立，互不沖突；下層指標應(yīng)該能很好地反映上層指標的主要內(nèi)容，但是要保證指標的選擇不要冗雜。

1.2.5 可操作性原則

在選擇考核指標時，要結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀，保證考核指標容易獲得；在考慮實用性、有效性的基礎(chǔ)上，和大類指標直接相關(guān)的元素不超過5個、評價元素總數(shù)以不超過20個為佳。

1.3 績效考核常用方法

1.3.1 KPI法

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標（Key Process Indication，KPI），是在組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。

1.3.2 目標管理法

目標管理是指由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式。由此而產(chǎn)生的獎勵或處罰則根據(jù)目標的完成情況來確定。

目標管理法屬于結(jié)果導(dǎo)向型的考評方法之一，以實際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結(jié)果。

1.3.3 平衡計分卡法

平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，業(yè)內(nèi)專家通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。

1.4 層次分析法

層次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP），是把與決策有關(guān)的要素，分解成為目標層、準則層和方案層三個層次，在該前提下，把定性方法與定量方法相結(jié)合的決策方法。它是美國運籌學家、匹茲堡大學教授薩蒂（T.L.Saaty）于20世紀70年代提出的一種層次權(quán)重決策分析方法，也是目前應(yīng)用較為廣泛的主觀賦權(quán)法之一。[2]它是將與決策有關(guān)的元素分解成目標、準則、方案等層次，在此基礎(chǔ)之上進行定性和定量分析的決策方法。本文通過運用層次分析法，來確定NC公司中層管理人員的績效考核權(quán)重，從而為NC公司中層管理人員建立一套科學、完整、合理的績效考核體系。

2 NC公司中層管理人員基本情況和績效考核方法

2.1 NC公司基本情況

南儲倉儲管理集團有限公司（以下簡稱“NC公司”），是一家集倉儲服務(wù)、運輸（公路、鐵路、水路）服務(wù)、商品融資管理服務(wù)、商務(wù)信息、冷鏈物流等為一體的綜合物流服務(wù)集團。公司坐落于珠三角經(jīng)濟圈核心城市佛山，有30多家子公司坐落于全國各地，是上海期貨交易所和大連商品交易所的指定交割倉庫。

自創(chuàng)立至今，NC公司始終致力于以優(yōu)質(zhì)的綜合物流服務(wù)，為客戶提供集商流、物流、資金流、信息流等于一體的解決方案，為員工、客戶、社會創(chuàng)造最大價值。NC公司率先與眾多國內(nèi)外銀行簽訂“總對總”合作協(xié)議，從單一的倉儲物流企業(yè)發(fā)展成為現(xiàn)代化的國際知名綜合物流集團。

憑借專業(yè)盡責的經(jīng)營實踐，NC公司成為了行業(yè)內(nèi)的標桿企業(yè)，參與起草《倉單要素與格式規(guī)范》（標準編號：GB/T30332―2013），成為眾多合作銀行A級合作監(jiān)管商，同時也是湯森路透中國倉儲業(yè)合作伙伴，并榮獲中國農(nóng)業(yè)銀行優(yōu)良客戶稱譽。

2.2 公司中層管理人員績效考核存在的常見問題

2.2.1 考核標準太過統(tǒng)一，缺乏系統(tǒng)性和針對性

因為各部門中層管理人員的工作內(nèi)容以及工作性質(zhì)都存在著不同特性，即使在同一部門內(nèi)，不同崗位間的中層管理人員，在工作質(zhì)量以及其他方面也都存在著各自的特征。因此，現(xiàn)有的績效考核，采用統(tǒng)一的績效考核標準，并不能夠真正表現(xiàn)出中層管理人員的努力結(jié)果。此外，對于短時間內(nèi)無法貢獻產(chǎn)值和業(yè)績的崗位而言，也存在著很大的偏差。

2.2.2 定性評價、個人主觀色彩嚴重

NC公司現(xiàn)有的中層管理人員績效考核制度，對考核指標的系統(tǒng)性、科學性缺乏認識，考核者的主觀印象在考核中占據(jù)了主要地位，在管理學中，這主要表現(xiàn)為受到首因效應(yīng)、近因效應(yīng)、尖角效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、刻板印象、寬容效應(yīng)、集中趨勢、溢出效應(yīng)、嚴格傾向和對比效應(yīng)的影響[3]，導(dǎo)致最終的績效考核結(jié)果太過片面。

2.2.3 考評結(jié)果呈現(xiàn)平均主義，激勵機制匱乏

公司領(lǐng)導(dǎo)對中層管理人員績效考核的結(jié)果，“良好”“合格”占據(jù)了多數(shù)，而“優(yōu)秀”的考核人選多是輪流坐莊的結(jié)果。[4]缺乏相應(yīng)的激勵機制，導(dǎo)致多數(shù)被考核人人浮于事，工作效率下降。

2.2.4 缺乏溝通反饋機制

公司在績效考核結(jié)果公布后，并沒有采取相應(yīng)的考核結(jié)果反饋，導(dǎo)致公司的中層管理人員在得到績效考核結(jié)果后，并不知道在哪方面需要改進，以及怎么解決反饋書中所提出的指導(dǎo)意見。高層管理者對中層管理人員也無法提出具有針對性的意見和建議。[5]

2.3 企業(yè)中層管理人員績效考核指標體系設(shè)計

NC公司作為資源型企業(yè)，其生產(chǎn)有著自身的特點。主要表現(xiàn)為較差的工作環(huán)境，較多的不可預(yù)見因素。[6]因此，在設(shè)計NC公司中層管理人員的績效考核指標體系時，各考評指標、權(quán)重設(shè)計以及考核周期都應(yīng)該立足于公司實際。

本著績效考核的“德、能、勤、績”的思想，可將企業(yè)績效考核內(nèi)容大致分為：工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度三個方面。[7]在對NC公司中層管理人員的績效考核指標體系深度分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合AHP方法，對公司的被考核人的考核指標進行分解，具體如下圖所示。

企業(yè)中層管理人員績效考核指標分解圖

3 層次分析法在考核指標權(quán)重的應(yīng)用

層次分析法作為一種將定性與定量有機結(jié)合的系統(tǒng)化、層次化的分析方法，在日常生活、工作的決策中發(fā)揮著重大作用。[8]它被廣泛應(yīng)用于人才選拔與評價、交通運輸、生產(chǎn)決策、計劃和管理等各個領(lǐng)域，具有實用性、簡潔性和系統(tǒng)性的特點。

3.1 層次結(jié)構(gòu)模型的建立

就NC公司中層管理人員的績效考核而言，績效考核的主要指標體系，可分解為三個層次：目標層、準則層、方案層。目標層包括公司員工的績效；準則層包括工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度；方案層包括工作質(zhì)量、工作數(shù)量、目標達成度、專業(yè)技能、自我提升、創(chuàng)新能力、工作責任感、紀律性、協(xié)調(diào)與溝通。

3.2 兩兩判斷矩陣的構(gòu)造

兩兩判斷矩陣的構(gòu)造，是層次分析法應(yīng)用的重要步驟之一，因此，要想研究各指標間的關(guān)系，就要對各個體系的指標進行兩兩判斷，得出相應(yīng)準則層的判斷值。在層次分析法中，“1～9比率標度法”經(jīng)常被用來進行指標權(quán)重的確定，并且進行賦值。

比較第i個元素與第j個元素相對于上個元素重要性時，通常用Tij來表示。就NC公司中層管理人員而言，針對中層管理人員的各個準則層，把“1～9比率標度法”和專家打分法相結(jié)合，最終可以得出相應(yīng)準則層的判斷矩陣：

4 結(jié) 論

本文以NC公司中層管理人員為例，通過對中層管理人員的績效考核內(nèi)容進行調(diào)研，又結(jié)合了層次分析法，使得考評結(jié)果更加可信。它可以應(yīng)用于公司中層管理人員的績效考核和評估，能夠讓績效考核結(jié)果與中層管理人員的培訓、晉升、職業(yè)發(fā)展等方面掛鉤。[9]同時要注重考核結(jié)果的運用，發(fā)揮績效考核應(yīng)有的作用。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：績效考核制度；人力資源管理；國有企業(yè)

一、關(guān)于績效考核的涵義及起源

績效考核是從英國公務(wù)員制度演變而來的。初期，績效考核的評判基準是憑靠資歷，這種評判基準并不完善，導(dǎo)致官員不管工作效率如何，只要資歷到了，都可以升官晉級，這也就造成了官員效率不高。直到1854年之后，以才能為評判基準的績效考核制度的建立，增強文官之間的競爭力，有效提高他們的積極性，政府行政工作也因此達到了一個提升。在此之后，各個國家都開始借鑒英國的才能的考核機制。在此基礎(chǔ)上，績效考核制度進一步的獲得成長和演化?？冃Э己酥贫?，也就是業(yè)績評判制度。員工在企業(yè)任職期間，管理者運用績效考核制度，憑借一定的公平性和科學性，來對員工在所任職期間的一個綜合測評，并且加以獎賞或懲罰?？冃Э己酥贫仁且粋€企業(yè)尋求人才并加以善用的工具，是不可缺少的。合理有效的業(yè)績績效考核制度，對于管理者來說，是一個能夠得到有效利用的管理工具。

二、國有企業(yè)中層干部績效考核制度

一個企業(yè)的中層干部是企業(yè)高層管理人員和基層員工連接的紐帶，他既要向下層傳達上司的指示，又要向領(lǐng)導(dǎo)階層反映基層的意見。而對于這樣一個重要職位的員工來說，設(shè)置考核測評能夠更好地了解中層干部的能力，和他們本身的優(yōu)缺點，以及能夠勝任的工作，這樣能夠為領(lǐng)導(dǎo)決策提供相當大的助力，避免做無用功，做到知人善任，為企業(yè)達到最大化的經(jīng)濟效益，也為中層干部的發(fā)展提供了一定的助力。我國國有企業(yè)的績效考核制度的發(fā)展歷史較短，發(fā)展的并不十分完善，在企業(yè)發(fā)展的過程中，雖然也在同步發(fā)展，但仍然存在著一些問題。首先，國有企業(yè)中層干部績效考核制度的考核定位界限比較模糊?？己硕ㄎ皇侵冈谄髽I(yè)人事管理過程中，設(shè)置績效考核制度的目的是什么，是為了什么樣的目標而設(shè)置的。而現(xiàn)在許多企業(yè)設(shè)置考核制度就單單只是考核，是完全應(yīng)付式的數(shù)據(jù)，是表面式文章，而并沒有從中得出什么結(jié)論，沒有詳細的分析考核制度所帶來的結(jié)果。其次，現(xiàn)有國有企業(yè)的中層干部績效考核制度有著不科學，不完整和不系統(tǒng)的缺點。許多企業(yè)采用的績效考核制是延續(xù)原有的傳統(tǒng)考核制度，只是單一的注重工作效果，工作業(yè)績，或者只是員工的工作態(tài)度，思想意識等方面的內(nèi)容。這就導(dǎo)致了員工工作時候的單一性，而非全面發(fā)展。第三，考核時間范圍設(shè)置的不合理?？冃Э己税磿r間劃分一般分為定期考核和不定期考核。兩者的相結(jié)合，才能夠達到最優(yōu)效果，是企業(yè)利益得到最大化。設(shè)置定期考核的目的，是為了在一定的時間來了解中層干部的工作產(chǎn)出和對中層干部的工作進行及時的反饋，并且及時解決問題。設(shè)置不定期考核的目的，是為了人員的提升做考核，和決策者對中層干部日常工作的一個記錄，在遇到問題時及時解決。另外，現(xiàn)有的績效考核會被認為是單一的管理制度，企業(yè)在在做出一項決策時并沒有合理的考慮績效考核。許多國有企業(yè)并沒有做好企業(yè)的分析工作，這也與我國國有企業(yè)現(xiàn)有的弊端有很大的關(guān)系。國有企業(yè)的員工工作性質(zhì)不明確，是一大原因。所以在設(shè)置績效考核制度時，確立員工的工作崗位的職責是不可忽視的一項內(nèi)容。只有員工了解自己的工作崗位所應(yīng)擔當?shù)呢熑?，并且企業(yè)也明確了，才能在業(yè)績考評中，分析員工的日常行為是否與職位責任相符合，也為業(yè)績測評提供一個明確的信息。才能更好地確認員工是否能夠勝任所任職的工作并達到利益最大化。

三、績效考核制度應(yīng)遵循的原則

績效考核制度設(shè)置的目的，是為了更好進行企業(yè)的人事管理。所以，在企業(yè)進行業(yè)績測評的時候，應(yīng)遵循公平公正的原則，這是首要條件。遵循公平公正的原則，一是為了切實保護員工即中層干部的利益，二是避免企業(yè)歪風邪氣的滋生，三也是為了企業(yè)自身利益的考慮。最大程度的理解人才并加以利用，是需要實實在在的數(shù)據(jù)顯示出來的，不能是杜撰的結(jié)果。這都是以企業(yè)的利益為首要條件而采取的措施。其次，遵循公開的原則是測評過程中必須遵守的。遵循這一原則，是為了讓被考核的人員能夠直觀的從數(shù)據(jù)上了解自身的優(yōu)缺點。并且從中分析自己擅長的一方面，做到揚長避短，實現(xiàn)對自身的全面了解，同時也是防止出現(xiàn)不公平現(xiàn)象。第三，遵循獎懲原則也是考核制度必不可少的。如果設(shè)置了獎懲制度，員工為了得到更多的利益，必然會努力完成自己的工作。這在某一程度上來說，是調(diào)動了積極性和競爭力的提升。根據(jù)考核的結(jié)果，優(yōu)秀者得到相應(yīng)的獎賞，能夠最大程度的激勵員工，在工作時能夠完成的更加優(yōu)秀。而懲罰制度的設(shè)立，可以避免員工的懈怠，并且在員工出現(xiàn)錯誤時給予警示，及時的糾正錯誤。最后，客觀公正的原則是考核者應(yīng)當遵循的。考核者在對被考核者進行測評的時候，一定要遵循客觀的原則，不能涉及任何主觀色彩。這是為了員工個人的考慮，也是為了企業(yè)利益所應(yīng)當遵循的原則。

四、國有企業(yè)中層干部考核機制的設(shè)計要素

1.首先要明確考核機制的考核范圍，即國有企業(yè)中層干部。明確了被考核者，才能從事之后的相對應(yīng)的事情。

2.接著要明確遵守上述幾大考核制度應(yīng)遵循的原則，在對中層干部進行績效測評時，要遵循公平，科學，客觀等原則，這樣可以使員工能夠全面了解自己，自身所處職位所應(yīng)遵守的規(guī)則以及所應(yīng)擔起的責任。

3.設(shè)置定期考核和不定期考核。兩種考核方式的設(shè)立，能夠取得更加有效的效果，及時的了解中層干部的工作。在某一突發(fā)事件中，能夠及時和他們得到溝通，減少損失，提高效益。

4.明確考核目的。杜絕不明確，模糊的考核定位。設(shè)置考核制度，到底是為了干什么，只有明確了目的，我們才能做出相對應(yīng)的對策，得到更好地發(fā)展。

5.考核程序的設(shè)定。首先是人事部門做出規(guī)劃，明確考核的對象，目的以及時間。其次，采取實際行動。第三，最終得出考核的結(jié)果。在這一系列的過程中，一步一步相對應(yīng)的是員工績效考核制度的實際實施，缺一不可。

6.考核結(jié)果測評之后，考核者和被考核者之間的溝通交流是不能忽視的。雙方的交流可以讓兩者之間的距離拉近，并且指出被考核者的不足之處，以及下一階段應(yīng)該達到的目標的設(shè)立。最后，對于考核測評的結(jié)果，應(yīng)當有獎懲制度的設(shè)立，這是對員工積極性和競爭力的一個提升。同時，也是決策者加深對中層干部認知的一個契機。在接下來的工作中，決策者可以通過這個數(shù)據(jù)，來培訓員工，或者對員工進行工作分配和職位的調(diào)動。

五、結(jié)語

國有企業(yè)中層干部績效考核制度現(xiàn)在還存在著很多問題，這是我國企業(yè)人力資源管理相關(guān)的知識起步晚，國有企業(yè)本身存在的問題有著不可忽視的影響。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的績效考核制度也應(yīng)當隨之成長和進步。我國國有企業(yè)中層干部績效考核制度應(yīng)當學習國外先進的部分，并和自身的現(xiàn)狀結(jié)合分析，找到試用自身發(fā)展的績效考核制度，保持與時俱進。這也是國有企業(yè)中層干部考核制度發(fā)展的道路和未來前景。

參考文獻：

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[2]《H企業(yè)中層干部績效評估系統(tǒng)研究》鄒巖榕.

[3]《國有企業(yè)中層干部績效考核指標設(shè)計—以江漢采油廠為例》李詩珍.

篇4

【關(guān)鍵詞】人力資源管理；績效考核

1.人力資源管理中績效考核的意義及重要地位

目前，我國大部分企業(yè)的人力資源管理都是以員工的績效考核作為一個標準的，崗位能力的執(zhí)行情況和工作的態(tài)度，用這些標準來評價員工的工作成績和效果。每個員工都有迫切的愿望想通過自己的努力及努力所取得的成果來達到預(yù)期的經(jīng)濟利益或者名譽回報，而企業(yè)也想通過員工的勞動成果達到自身的預(yù)定目標，那么績效考核也就應(yīng)運而生?？冃Э己苏亲プ×藛T工和企業(yè)兩個需求的共同點，不僅對員工的工作態(tài)度有極大的激勵，更為重要的是對企業(yè)的人力選拔和分配有著極為重要的指導(dǎo)意義。

績效考核是人力資源管理中運用最為頻繁的使用手段，它是人力資源管理的一個范疇。也是構(gòu)成企業(yè)人力資源管理可操作性系統(tǒng)的一個部分?？冃Э己藶槿肆Y源管理提供重要的來源和依據(jù)，而考核的結(jié)果就能直接的為各個決策部門提供人事依據(jù)，更好調(diào)動合適的人員做合適的崗位也是資源管理節(jié)約的必要。

績效考核在現(xiàn)今的企業(yè)競爭中也是企業(yè)實現(xiàn)預(yù)定目標的一個手段。通過這個手段，既減少了一次性的投入過大和存在的不科學部公平現(xiàn)象。也能更清晰地看到每一個考核的真實數(shù)據(jù)。企業(yè)的生存靠什么？無非是靠自身的技術(shù)或者業(yè)務(wù)水平來創(chuàng)造更大的利潤。那么企業(yè)的這些利潤誰來創(chuàng)造呢？就是員工，就是在科學管理下的企業(yè)員工。每一個技術(shù)的開發(fā)或者業(yè)務(wù)的拓展又是一個非常具體具體的指標，而指標就是通過數(shù)據(jù)、用績效來表現(xiàn)的?？冃峭ㄟ^考核來實現(xiàn)的， 如何考核就是現(xiàn)在企業(yè)人力資源改革的一個中重點。這就足以說明了績效考核在在企業(yè)人力資源管理中的作用：鼓勵員工提高技術(shù)、擴展業(yè)務(wù)來實現(xiàn)企業(yè)更大的利潤。因而，績效考核不僅僅只是一個考核，是為了提高工作效率，為了企業(yè)的共同利益。把每一個員工都納入自我績效考核的氣氛中來。

2.績效考核推行過程中應(yīng)注意的主要問題

2.1績效考核要與企業(yè)文化相結(jié)合

對企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學的績效考核可以優(yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績。通過績效考核，使員工正確地認識自己的優(yōu)缺點，及時對自身的發(fā)展方向進行修正，獲得更多的發(fā)展機會和更大的發(fā)展業(yè)績，從而營造出一個積極向上的工作環(huán)境。

因此，在實施績效考核過程中，我們主張績效考核體系不是為了單純獎懲員工而設(shè)立和存在的。而是要更好地將員工發(fā)展與企業(yè)文化有機結(jié)合起來，成為提升企業(yè)整體績效和員工個人績效的推進器，使績效考核融入到企業(yè)管理中，從而發(fā)揮更好的作用。

2.2績效考核的指標設(shè)定

績效考核，應(yīng)該制定客觀的考核標準，是每個員工都能明確考核標準。把員工工作能力和與勞動成果結(jié)合起來，建立客觀明確的績效考核標準。依據(jù)工作崗位和工作性質(zhì)的不同而分別設(shè)立如，崗位工資等。把員工的素質(zhì)和業(yè)績這兩個概念形成一個合理的比例分配。在素質(zhì)達到的情況下要特別的突出業(yè)績。

績效考核的信息要及時的反饋給被考核者， 是其早工作中能更好的去認識其自身的不足，哪些方面需要改進，哪些方面是有點可以繼續(xù)的發(fā)揚等。及時反饋考核信息的也是對企業(yè)自身管理的一個很好的檢驗，考核反饋給主管，主管就直接和被考核者面談，就能發(fā)掘其自身潛力，拓展更好的工作空間提供了機會。

績效考核不單純是考核。更應(yīng)該和員工的薪資待遇掛鉤，才能更好的激發(fā)其工作熱情和創(chuàng)造的積極性。建立考核和薪酬掛鉤，能直接體現(xiàn)出員工的價值?？冃Э己艘簿透拥墓娇陀^。這樣企業(yè)的管理就會進入全新的模式，員工自身把企業(yè)當做自己的企業(yè)， 績效考核的真正作用也就隨之體現(xiàn)?？冃Э己艘簿蜁嬲谂_進企業(yè)管理而不是單獨存在。

2.3績效考核要具有操作的簡便性

績效考核的根本目的在于幫助員工改善或提高工作效能，同時為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展做出貢獻。因此在績效考核制度設(shè)計中應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略目標著手，最終落實到員工的工作職責上。一方面，企業(yè)要把各部門承擔的指標落實下去，另一方面也需要考慮操作的簡便性，不要復(fù)雜化，否則，為了考核而考核，管理成太高，各部門也難以接受。

2.4績效考核過程客觀公正、溝通貫穿始終

量化指標的考核運用只要期初設(shè)計合理就能達到客觀公正的目的，但在定性指標的考核上，不同的考核者就會按照自己的理解給出不同的考核得分，績效考核的過程與結(jié)果都或多或少帶有考核者的主觀色彩，在此情況下，要求企業(yè)嚴格按照制定考核標準，考核前與員工充分溝通，使績效考核指標相對客觀、科學，盡可能規(guī)避人為因素的干擾。

績效考核體系是否在企業(yè)經(jīng)營管理過程當中發(fā)揮了應(yīng)有的作用，其關(guān)鍵在于績效考核結(jié)果的反饋與溝通。企業(yè)員工和上級領(lǐng)導(dǎo)的雙向溝通是績效考核的生命，通過有效溝通，一方面有助于員工發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，及時確立下階段的績效改進點，另一方面有助于管理者全面了解員工情況，掌握工作的進展信息，有針對性的提供相應(yīng)輔導(dǎo)，提升員工工作能力，并對績效考核辦法予以改進優(yōu)化，從而推進績效管理體系的落實，保證績效管理制度的順利實施。

3.結(jié)束語

綜上所述，績效考核是一項系統(tǒng)工程，是企業(yè)管理中各職能部門、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)的有機統(tǒng)一體。因此為了提高每個員工為企業(yè)創(chuàng)造績效的能力，達到效益最大化的目的，就要建立完善的考核機制，使績效考核在企業(yè)人力資源管理及企業(yè)長遠發(fā)展中發(fā)揮重要的作用，從而實現(xiàn)企業(yè)與個人的雙贏。

【參考文獻】

[1]宋合義，尚玉釩.人力資源管理的發(fā)展新趨勢[J].系統(tǒng)工程理論與實踐，2001（01）.

篇5

【關(guān)鍵詞】柔性組織；績效考核；價值鏈分析；過程控制

0 引言

柔性組織，是新競爭環(huán)境中演變出來的新型組織，它與傳統(tǒng)的以公司、部門、科室為單位的固有組織相對，是適應(yīng)新的生產(chǎn)、方案、工程項目等特定事務(wù)要求而成立的組織，與傳統(tǒng)組織相比，更具適應(yīng)性和靈活變通性。績效考核，是企業(yè)管理的一種手段，其通過運用特定指標或標準對員工的行為或能力進行全方位評估考核，再通過得出的結(jié)果，進而朝有利于企業(yè)愿景和目標的方向糾正和引導(dǎo)員工行為，日常運用的考核方法主要有平衡計分卡（Balanced Score Card）、關(guān)鍵績效指標法（Key Performance Indicator）和360度考核法等。

柔性組織的概念，是伴隨企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化而引出的，對于其準確的定義，目前尚無統(tǒng)一的界定，但被眾多學者普遍接受的柔性組織可理解為“與動態(tài)競爭條件相適應(yīng)的具有不斷適應(yīng)環(huán)境和自我調(diào)整能力的組織”[1～3]。其特征體現(xiàn)為在環(huán)境復(fù)雜情況下，更具靈活性、變通性和應(yīng)變能力，其結(jié)構(gòu)方面表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)扁平化。柔性組織的表現(xiàn)形式主要為虛擬組織、項目小組、網(wǎng)絡(luò)組織、無邊界組織和自我管理小組，本文針對的建筑型企業(yè)，一般以單個項目為對象進行分析，屬于上述組織中的項目小組形式，即為實現(xiàn)某一任務(wù)和目標而專門成立的組織或團隊，任務(wù)完成，小組即解散，項目管理人者、人員構(gòu)成及任務(wù)方面均具有不確定性的特征。

績效管理的概念的提出相對較早，早在上世紀90年代，Rogers指出績效管理等同于管理員工個體績效，并把管理過程中的執(zhí)行力放在了很重要的位置[4]；同期持相同觀點的學者還有Ainsworth，Torrington和Heisler。Ainsworth和Smith在績效評價中引入反饋機制，當順序性完成績效評價后，再通過反饋機制來修正；Bredrup則將績效管理劃分為制定、提高和考察三部分，制定指根據(jù)企業(yè)目標和愿景來全方位定義績效概念，提高指績效過程中的完善和改進，考察指事后的評估和衡量；美國的斯蒂芬?P?羅賓森將績效理解為為完成人事決策進行的員工評價過程[5]；科萊斯國際管理咨詢機構(gòu)給出了績效考核相對權(quán)威的定義，以目標為導(dǎo)向，借助預(yù)先設(shè)計的標準和指標，對員工已完成的工作進行評估，再利用評估得出的結(jié)果引導(dǎo)員工未來行為的方法[6]。

價值鏈的概念由邁克爾?波特1985年在《競爭優(yōu)勢》一書中首先提出，基本模型如圖1所示，他將企業(yè)產(chǎn)生利潤的過程分為基本活動和輔助活動兩類[7]，基本活動是基礎(chǔ)，是前提，輔助活動是工具，是條件，二者共同作用下，產(chǎn)生了企業(yè)利潤。之所以引入價值鏈理論，是因為現(xiàn)階段，我國企業(yè)在進行績效分析的過程中，總是孤立地看問題，往往通過事務(wù)結(jié)果來回溯事務(wù)過程，過多地關(guān)注結(jié)果而忽略了過程，具體事例分析將在下文建筑企業(yè)實例中進行闡述。

圖1 波特的價值鏈模型

2 我國建筑企業(yè)現(xiàn)狀

本文主要涉及到績效評價的研究，績效即與利潤相關(guān)的研究，在建筑行業(yè)中，設(shè)計、施工、采購、監(jiān)理四個過程中，施工階段績效評價較其他三個階段更具復(fù)雜性，本節(jié)中主要針對承攬施工的建筑企業(yè)績效評價進行研究。我國施工建筑企業(yè)的績效評價特征表現(xiàn)在：

（1）企業(yè)自身特征為高風險、高投資與高利潤[8]，此特征決定企業(yè)績效評價將受到多層次因素的影響，如惡意競爭帶來的企業(yè)利潤巨幅縮水；監(jiān)管漏洞引發(fā)的成本提升；違法違約造成的商業(yè)信譽受損等等，都會對企業(yè)的績效評價造成影響。

（2）企業(yè)績效評價受傳統(tǒng)企業(yè)影響較大。一般傳統(tǒng)企業(yè)的績效評價為剛性組織評價或利潤評價，剛性組織評價針對固定的組織，如常規(guī)設(shè)置的部門、科室，評價模式穩(wěn)定，靈活性??；利潤評價指評價過程著眼于結(jié)果，即最終的利潤，上述方法忽略了外部影響因素，同時忽略了過程中相關(guān)因素，具有一定局限性。

結(jié)合建筑企業(yè)的特征，現(xiàn)將我國建筑企業(yè)與國外建筑企業(yè)、國內(nèi)行業(yè)內(nèi)建筑企業(yè)進行比較，歸納出我國建筑施工企業(yè)的優(yōu)缺點如下表1所示。

2 條件-回饋模型

基于現(xiàn)有文章對績效研究多針對最終利潤，研究績效的過程中，也不重視和區(qū)分剛性組織與柔性組織的特殊背景。作者認為鑒于建筑行業(yè)這一柔性組織的特殊性，應(yīng)重視產(chǎn)業(yè)鏈中間過程，重視一般員工這個關(guān)鍵資源，進而提出條件-回饋模型。從員工角度，歸納出三種重要元素構(gòu)成[6]，依次為制約性要素、物質(zhì)性要素與關(guān)系性要素。作者認為這三種要素與員工生產(chǎn)、作業(yè)活動密不可分，是決定員工個人績效與項目績效的關(guān)鍵因素。制約要素針對宏觀組織環(huán)境和組織戰(zhàn)略目標，物質(zhì)要素針對員工資源配置，關(guān)系性要素主要指信息傳遞和柔性組織。依據(jù)此理論建立的條件-回饋模型如圖2所示，戰(zhàn)略要求決定員工是否具備完成項目的條件，員工結(jié)合自身資源資源配置完成工作，從而回饋組織戰(zhàn)略目標。

圖2 條件-回饋模型

3 績效考核指標建立

從條件-回饋模型進行研究，可進一步提取出員工績效的關(guān)鍵性指標，具體包括能力維度、柔性維度和結(jié)果維度，因本文的著眼點是研究建筑行業(yè)關(guān)鍵指標，因此本文將針對三個維度下建筑柔性組織進行研究。其中，能力維度較好理解，反映出員工能否勝任相應(yīng)工作；柔性維度，因柔性組織的特殊性而來，是用來說明員工對周圍多變環(huán)境的反映，它要求員工具有好的創(chuàng)新能力、應(yīng)變能力，當然柔性環(huán)境下的員工，靈活是相對的，不意味著員工可任意變通，它也要受到組織紀律的要求和約束，沉穩(wěn)能力也是必要能力；結(jié)果維度可以體現(xiàn)員工業(yè)績，是評估員工工作完成好壞的指標，通俗地分為了效率和效能，效率是指作業(yè)速度，效能可理解為工作成果的質(zhì)量，除此，效益也是必要的經(jīng)濟指標評價[6]。

基于此構(gòu)建的指標體系如下圖3所示。

圖3 柔性組織指標體系

4 結(jié)束語

本文在傳統(tǒng)績效評價的基礎(chǔ)上，引入柔性組織概念，建立了針對柔性組織的條件-回饋模型，并以建筑企業(yè)作為研究對象，借助模型建立了建筑柔性指標二級體系，為建筑類柔性企業(yè)進行績效評價提供了借鑒和參考。本文接下來的拓展研究可從以下二方面展開：（1）通過模型將二級指標細化，建立三級指標體系；（2）將定量化指標定性化處理，賦予各指標一定分數(shù)，并通過特定方法得出分項得分與綜合得分，為企業(yè)決策提供參考。

5 參考文獻

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[2] 王磊，劉洪濤，劉益；柔性文化：企業(yè)柔性戰(zhàn)略的核心[J]；中國軟科學；2000年08期

[3] 杜娟；企業(yè)研發(fā)項目的柔性組織與柔性決策研究[D]；武漢理工大學；2010年

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[7] 波特.競爭優(yōu)勢[M].北京：華夏出版社，1985.

篇6

績效考核（perforrnance examine）是績效管理的重要環(huán)節(jié)與主要手段?？冃Э己耸峭ㄟ^設(shè)定效率指標與考核方法，對員工的工作情況、職責情況及發(fā)展情況進行考核，并將評價結(jié)果反饋給員工的一系列工作總和。目前，通常采用的績效考核方法包括：BSC考核方法、KPI考核方法及360度考核方法。而激勵機制是將企業(yè)理想與企業(yè)員工需求進行有效聯(lián)系一種管理機制，是激勵主體通過規(guī)范化與固定化的激勵手段實現(xiàn)其與激勵客體之間相互作用、相互制約的管理機制。本文以煤炭裝運企業(yè)的績效考核與激勵機制為研究對象，通過分析煤炭裝運企業(yè)中存在的問題，總結(jié)具體構(gòu)建績效考核與激勵機制的策略。具體分析如下：

煤炭裝運企業(yè)概述

煤炭裝運企業(yè)屬物流運輸企業(yè)的一種，是煤炭流轉(zhuǎn)中的重要一環(huán)。其廣泛存在于煤炭開發(fā)、煤炭生產(chǎn)及煤炭銷售的過程中，具體由供應(yīng)裝運、生產(chǎn)裝運、銷售裝運及回收裝運、廢棄物裝運等構(gòu)成。

我國煤炭裝運行業(yè)發(fā)達，這與我國煤炭的自然分布情r及煤炭使用經(jīng)濟情況存在一定關(guān)系。我國煤炭資源的地理分布特點為：西部多東部少，北部多南部少，且主要煤炭資源集中于山西省、內(nèi)蒙古、陜西省、新疆省、貴州省及寧夏地區(qū)，其煤炭資源總量為4.19萬億噸。而我國的煤炭消耗大省，如：北京、天津、遼寧、山東、蘇州、上海、浙江、福建及臺灣等14個地區(qū)的煤炭資源總量僅為0.27萬億噸，占全國煤炭資源總量約5%左右，其煤炭資源含量可被評價為匱乏。針對這一情況，我國提出了“西煤東運，北煤南運”的煤炭裝運建構(gòu)體系，將煤炭含量豐富地區(qū)的煤炭運輸至煤炭含量匱乏且煤炭需求大的地區(qū)。目前，我國北部與西部地區(qū)年均煤炭調(diào)配量達到1700萬噸。

目前，我國煤炭裝運企業(yè)發(fā)展面臨的一些問題，主要體現(xiàn)為：流通成本高、資金占用量大、配送系統(tǒng)不健全等，而提高煤炭裝運企業(yè)的運輸效率可從完善績效考核與激勵政策人手。

煤炭裝運企業(yè)績效考核及激勵機制中存在的問題

煤炭裝運企業(yè)績效考核存在的問題

對績效考核存在認識偏差，無法進行準確定位。煤炭裝運企業(yè)建立績效考的目的在于通過客觀、準確的績效考核制度激發(fā)員工工作積極性，進而實現(xiàn)員工能力與企業(yè)績的同步提升。但目前煤炭裝運企業(yè)對績效考評的理解卻存在偏差：管理層認為績效考核只是一種考核手段，并沒有認識到其本身的管理目的，往往將績效考評定位為薪酬分制度的子項目，將績效考核結(jié)果與員工業(yè)績等同起來，而這種考核制度也使員工對績效考核的認識產(chǎn)生了偏差，甚至部分員工認為績效考核僅為“走過場”，不具有實際意義。因而導(dǎo)致企業(yè)績效考核流于形式。

考核指標設(shè)置不合理?？冃Э己酥笜耸侵竿ㄟ^明確績效考核目標的單位或方法，對承擔企業(yè)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作業(yè)績的價值創(chuàng)造的判斷過程，包括對企業(yè)員工品德、工作績效、能力和態(tài)度的綜合檢查和評定，其設(shè)定必須符合明確、可量化，可實現(xiàn)，具有現(xiàn)實性和時限性的原則。而煤炭裝運企業(yè)的考核指標設(shè)置不盡合理，具體體現(xiàn)在兩方面：第一為指標設(shè)置未充分尊重實際差異。如前文所述，我國煤炭分布地域差異大，煤炭裝運企業(yè)在規(guī)模、技術(shù)裝備先進性等方面差異較大，但在具體建立績效考核指標時卻未能有效區(qū)分各個企業(yè)的不同特點，因而導(dǎo)致考核指標設(shè)置不合理。第二為指標設(shè)置缺乏可操作性或可達性。部分企業(yè)在設(shè)置指標是時往往只僅有文字說明，但沒有具體與客觀的標準，也沒有具體評判的指標。因而，指標缺乏可操作性，導(dǎo)致員工缺乏具體指引，管理難度增加。

在具體考核過程中缺乏有效溝通。煤炭裝運企業(yè)往往采用封閉式管理的管理方法，因而在具體考核過程中，管理者與一線工作人員缺乏有效溝通。部分企業(yè)甚至將績效考核視為機密，使員工僅知道考核結(jié)果，而在不了解考核過程，不清楚扣分項目的情況下，員工不知道工作不足之處，也無法進行改進；這種不透明的考核，使員工不信任考核制度，并加劇了員工對企業(yè)的不滿。此外，多數(shù)企業(yè)選擇將考核結(jié)果與工資福利相聯(lián)系，加之考核過程的不透明，進一步引發(fā)了員工之間的矛盾，最終使考核機制喪失應(yīng)有作用。

考核結(jié)果未被有效運用。企業(yè)績效考核的目的為促進企業(yè)提升管理質(zhì)量，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。但目前煤炭企業(yè)卻未能實現(xiàn)考核結(jié)果的有效利用，具體表現(xiàn)為：忽視對考核信息結(jié)果的分析；忽視利用考核信息進行管理上的改革，忽視利用考核信息對部門和員工的不當工作行為進行糾偏，未能將考核結(jié)果與人力資源管理很好的銜接。因而使耗費了大量人力、物力的考核制度喪失了優(yōu)化企業(yè)管理的能力。

煤炭裝運企業(yè)激勵機制存在的問題

薪酬激勵機制中存在分配不合理與“平均主義”的問題。分配不均問題主要體現(xiàn)為中高層管理人員的薪酬水平與企業(yè)基層員工的薪酬水平差異較大，部分企業(yè)差異巨大，使企業(yè)一線員工產(chǎn)生不滿，甚至喪失了歸屬感，從而影響了企業(yè)員工的工作積極性。在我國煤炭裝運企業(yè)中，國有企業(yè)占比較多，而由于改革不徹底，企業(yè)依然遺留了“平均主義”與“大鍋飯”問題，違背了“按勞分配”的原則，喪失了分配激勵的效率作用，不僅壓抑了員工的積極性，降低了員工的忠誠度，同時降低了企業(yè)效率。

激勵機制偏重于短期激勵而忽略長期激勵。激勵機制可分為長效激勵與短期激勵。目前，煤炭裝運企業(yè)主要的采用物質(zhì)獎勵與通告表揚的方式進行激勵。但由于物質(zhì)獎勵單一，通告表揚流于形式，因而這些激勵方式僅能視為短期激勵方式，無法起到長效激勵作用。而煤炭裝運企業(yè)一線從業(yè)人員技術(shù)單一且具有通用性，因而企業(yè)員工流動性大。多數(shù)煤炭企業(yè)未能建立的長效激勵機制，不僅導(dǎo)致了員工工作積極性下降，同時也造成了員工流動性加劇，不利于企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。

在具體管理過程中信息傳達單一。進入信息時代后，通訊工具與通訊手段呈便捷化與簡單化特征，從而實現(xiàn)了信息的便捷傳遞。但在目前的煤炭企業(yè)激勵機制管理中往往只注重自上而下的傳達命令，而忽視了命令傳達后，執(zhí)行過程中自上而下和自下而上的雙向多方的有效溝通，從而導(dǎo)致企業(yè)管理者無法準確了解公司員工的心理狀態(tài)與思想狀態(tài)，進而無法制定契合員工需求的激勵機制，而在企業(yè)未能建立高度的透明機制時，這種缺乏效率的激勵機制便會成為企業(yè)負擔。

在具體管理過程中存在盲目激畹那榭觥C禾孔霸似笠凳羧力集中型企業(yè)，主要管理人員與決策層掌握企業(yè)主要資源，而目前，我國正在進行企業(yè)改革，企業(yè)負責人權(quán)利集中的情況更加嚴重。這導(dǎo)致了部分企業(yè)在制定激勵機制時較為隨意，且沒有規(guī)律性與長效性。企業(yè)負責人甚至依據(jù)自我心情變化而制定激勵機制，從而導(dǎo)致在制定激勵政策與激勵機制時存在盲目性，這就使員工不得不質(zhì)疑企業(yè)激勵機制的合理性與公平性，一旦員工發(fā)現(xiàn)激勵機制失去了應(yīng)有的作用，其危害將不容忽視，甚至可以說，激勵機制的失調(diào)乃至失效，正是導(dǎo)致企業(yè)衰敗的根本原因。

激勵機制中缺乏精神激勵方法。精神激勵與物質(zhì)激勵作為激勵機制的兩種形式，具有相輔相成、互為補充的關(guān)系，精神激勵需要借助一定的物質(zhì)載體，而物質(zhì)激勵則必須包含一定的思想內(nèi)容，建立有效的精神激勵能夠提升物質(zhì)激勵的效用。目前煤炭裝運企業(yè)使用較為普遍的仍是物質(zhì)激勵機制，多數(shù)未能建立有效的精神激勵機制，部分存有精神激勵機制的企業(yè)在精神激勵方面也存在方法陳舊的問題，如開會表彰、組建學習班等形式，而在精神需求沒有得到充分滿足的情況下，員工的工作積極性、創(chuàng)造性和歸屬感都會下降，從而導(dǎo)致企業(yè)效率下降，人才流失嚴重。在長期缺乏精神激勵的情況下，煤炭裝運企業(yè)往往難以建立有效的精神激勵方法。

完善煤炭裝運企業(yè)績效考核與激勵機制的策略

完善煤炭裝運企業(yè)績效考核的策略

理解績效考核的意義?？茖W的績效考核制度是建立在企業(yè)考核者和被考核者充分認識考核重要性與充分理解考核意義的基礎(chǔ)上；在建立考核制度過程中，做到考核原則、考核內(nèi)容、考核指標及權(quán)重等方面的針對性、相關(guān)性、可比性與延續(xù)性，杜絕走過場，杜絕為考核而考核，杜絕將績效考核簡單等同于員工職業(yè)生涯規(guī)劃，應(yīng)將績效考核與企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃聯(lián)系在一起，同時將企業(yè)績效考核與員工個人發(fā)展目標相結(jié)合，使員工充分認識到績效考核是通過考核提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)目標的目的，從而真正實現(xiàn)績效考核的目的。

結(jié)合企業(yè)實際情況，建立合理的考核指標。合理的考核指標應(yīng)根據(jù)企業(yè)各階段發(fā)展的需要，不斷梳理完善各項工作流程，同時建立崗位分析評價，全面綜合地進行崗位分析，便于設(shè)置各個崗位的職責、崗位工作內(nèi)容及具體的工作評價標準。而在具體設(shè)置考核指標時應(yīng)以定性、定量為方法進行分類考核與考核指標細化，從而增加績效考核的操作性。此外，應(yīng)分別整理員工個人業(yè)績與部門業(yè)績，并實現(xiàn)二者有效結(jié)合。以員工業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，以部分業(yè)績調(diào)整依據(jù)，當部門業(yè)績下降時，也應(yīng)給予個人業(yè)績上升的員工以獎勵。同時注重績效管理平臺與績效考核結(jié)果的有效結(jié)合，及時公示員工績效考核結(jié)果，便于員工反饋與監(jiān)督，同時為員工學習提供榜樣。從而突破煤炭裝運企業(yè)長期存有的重視定性，輕視定量與權(quán)重、指標的做法，進而提高員工的管理積極性、引導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)管理目標。

建立管理層與一線員工之間的溝通反饋機制。健全的溝通反饋機制有助于消除員工與企業(yè)之間的障礙?？冃Э己藶橄到y(tǒng)性工程，為保證績效考核的有效溝通需首先實現(xiàn)全體員工之間的有效溝通，具體應(yīng)保證考核者與被考核者之間保持有效聯(lián)系，既要建立員工的反饋機制，也要建立管理者的自主機制。而且考評結(jié)果要及時公布，并提高管理透明度，使員工在充分了解的基礎(chǔ)上實現(xiàn)有效溝通。同時，企業(yè)需保證企業(yè)存有有效的監(jiān)督方案，使員工有制衡管理層的手段或途徑，從而實現(xiàn)管理層與員工之間的有效溝通，進而做到管理層切實掌握績效開展情況，員工大幅提升滿足感與歸屬感。

重視對考核結(jié)果的應(yīng)用。考核結(jié)果載有重要的信息，不僅能體現(xiàn)員工的優(yōu)勢與不足，同時也能體現(xiàn)企業(yè)在管理過程中存在的問題與缺陷。充分利用考核結(jié)果可以從兩方面入手。第一、可利用結(jié)果完善企業(yè)管理中的不足，對考核結(jié)果中不良部分企業(yè)應(yīng)加以調(diào)整，從而改進企業(yè)管理中存在的不足；對考核結(jié)果進行分析，依據(jù)各項指標數(shù)據(jù)，能夠獲取企業(yè)部門與企業(yè)員工的優(yōu)勢與劣勢，從而提出針對性的改善意見，便于企業(yè)改革。第二、可利用考核結(jié)果提升員工素質(zhì)，并將其與薪酬福利、評先評優(yōu)等制度聯(lián)系在一起，并作為為職務(wù)升遷、學習培訓的重要依據(jù)，給予優(yōu)秀員工以高薪，并在員工達到一定績效標準時，給予精神激勵，從而充分調(diào)動員工的積極性。

完善煤炭裝運企業(yè)激勵機制的策略

實現(xiàn)物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。煤炭裝運企業(yè)應(yīng)建立以物質(zhì)獎勵為主、精神獎勵為輔的激勵機制。物質(zhì)激勵機制，可將員工成績與員工業(yè)績相結(jié)合，在保障員工基本工資的基礎(chǔ)上進行績效提成，保證生理性需求和安全需求。而在歸屬需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求等精神激勵方面應(yīng)建立與企業(yè)文化相適應(yīng)的激勵機制，因勢利導(dǎo)，與時俱進，當員工在認可企業(yè)文化的基礎(chǔ)上建立有效的激勵機制時就能實現(xiàn)員工個人發(fā)展與企業(yè)持續(xù)發(fā)展的有效結(jié)合，既提升員工素質(zhì)，又提升企業(yè)品質(zhì)。

在具體構(gòu)建激勵機制時應(yīng)充分尊重員工的個體差異。激勵機制核心目的在于長久持續(xù)地激發(fā)員工的工作積極性與創(chuàng)造性，進而增加企業(yè)效益，實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。因此，企業(yè)在具體構(gòu)建激勵機制時應(yīng)充分考慮員工的個體差異。具體可以從三方面入手，第一、充分考慮員工的生活情況與家庭情況；第二、充分考慮員工的業(yè)務(wù)能力與學習能力等其他能力；第三、充分考慮員工職業(yè)計劃與理想追求。在綜合考量上述問題的基礎(chǔ)上，應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，建立有效的激勵機制，并形成聯(lián)動的激勵組合，最大限度地發(fā)揮激勵機制的作用。

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【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；企業(yè)；績效考核體系；管理方案

一、績效考核的概念和特點

績效是對于企業(yè)員工進行考核，繼而認可和肯定的工作成果。對于員工個人而言，績效是上司和企業(yè)給自身工作行為的評價和肯定；對于企業(yè)而言，績效是公司目標任務(wù)完成數(shù)量、質(zhì)量、效率等指標的情況?？冃Ь哂幸欢ǖ亩嘁蛐?，是由多方面的環(huán)境因素和自身的條件共同影響的，一般來說，員工的績效主要受到情感、技術(shù)、機會，還有環(huán)境四種因子所影響的?？冃Ь哂卸嗑S性，對于員工成績的評價審核不能夠僅僅是通過某一方面進行認定，而是需要考慮到其工作強度、工作的質(zhì)量、工作的成本、團隊協(xié)作情況等，需要進行完善的多元的考慮，根據(jù)員工工作內(nèi)容選擇不同的側(cè)重點，才能夠在最大程度給予員工比較正確科學的評估?？冃н€具有動態(tài)性，指的是員工的工作行為是隨著時間而變化的，員工的能力和狀態(tài)等因素都是隨時可能發(fā)生變化的，所以企業(yè)在對員工進行績效審核時應(yīng)該用長遠的眼光來看待。

二、目前房地產(chǎn)企業(yè)績效考核體系中存在的問題

（1）績效考核體制落后，考核意識不高。在當前的房地產(chǎn)企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)并沒有真正認識到績效評估的重要性，對于審核的標準和內(nèi)容都沒有明確的規(guī)定，考核的方法也比較流于表面。（2）績效考核方式缺乏科學的標準。在目前的房地產(chǎn)企業(yè)中，有的公司注重短期內(nèi)的利益，忽略了員工以及公司長遠的發(fā)展，有的企業(yè)考核的形式十分單一，更多的是偏向于評價性的描述，沒有抓到實處，使得考核機制缺乏一定的威信度。（3）績效考核管理者整體素質(zhì)偏低。由于績效評估在房地產(chǎn)企業(yè)還沒有發(fā)展成核心部門，其中的管理人員大多數(shù)缺乏相關(guān)的人力資源管理經(jīng)驗，在對員工進行評價時可能會因為個人因素而有失偏頗，績效審核中摻雜了主觀情感和隨意性質(zhì)，使得績效考核不能夠真正的體現(xiàn)出員工的價值。（4）績效考核和工作成果聯(lián)系不足。企業(yè)內(nèi)部績效考核往往被當成是一種任務(wù)，完成了調(diào)查審核的任務(wù)便萬事大吉了。這樣的理念是沒有真正的認識到績效考核的意義的，在績效考核中考核人員并沒有與公司員工進行深度的交流和溝通，使得員工認為自身的努力和表現(xiàn)并沒有得到正確的評價，也不知道該如何改進自身的工作。

三、房地產(chǎn)企業(yè)提高績效考核成果的對策

（1）結(jié)合績效考核的實用性和科學性。員工的績效作為一項多種因素影響的成果，在進行考核時應(yīng)該采用多維度的評估，既要結(jié)合員工工作的數(shù)量又要結(jié)合工作的質(zhì)量，這樣才能夠盡量的降低主觀因素對于考核的影響。（2）保持考核公平公正。在進行評估前，需要保證每個員工都已經(jīng)清楚的了解了考核的標準和內(nèi)容、程序和方式，在考核結(jié)束后能夠接受員工的解釋和質(zhì)疑，只有保證了審核公平，員工才能夠真正的接受績效審核的成績和結(jié)果。（3）注重績效考核對于工作的反饋?？冃Э己酥皇翘岣邌T工工作質(zhì)量的一種激勵方法，最終目的還是為了提高公司整體競爭力，保證員工的工作狀態(tài)。通過績效考核，員工需要了解自身的不足和已經(jīng)取得的成績，能夠明確自身努力和改進的方向，從而更好地投入工作。企業(yè)內(nèi)績效考核的結(jié)果應(yīng)該及時的公布，促進員工不斷的改進不斷的進步。（4）注重工作差異化。在企業(yè)內(nèi)部，不同部門的員工是擁有不同的職責的，在績效審核過程中要進行適當調(diào)整，有針對性對于員工工作，制定不同的側(cè)重比。對于不同級別的原因應(yīng)該制定不同的考核標準，使得績效考核能夠發(fā)揮更強的激勵作用。

總而言之，績效考核并沒有一個完美的評估標準，房地產(chǎn)企業(yè)在進行績效評估的時候，需要充分的結(jié)合公司內(nèi)部情況而制定出相對科學合理的考核制度，盡可能夠協(xié)調(diào)企業(yè)的發(fā)展和員工的工作，使得績效考核能夠發(fā)揮出自身良好的促進作用。

參 考 文 獻

[1]唐翰岫，羅煒，唐元虎．企業(yè)整體績效考評體系之研究[J]．科學管理研究．2000（3）

[2]紀群，殷娜．淺談績效考評辦法的實踐與探索[D]．2004年中華醫(yī)院管理學會學術(shù)年會論文集．2004

[3]石金濤，金鳳斐．績效考評中的混合標準量表法[J]．中國人力資源開發(fā)．2003（12）

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一、績效考核的定義

所謂績效，就是企業(yè)期待的某種結(jié)果，績效考核是指企業(yè)以既定標準為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋的過程?？冃Э己耸侨肆Y源管理的核心問題之一，是企業(yè)管理者保障企業(yè)正常運行并達到其運行目標的重要部分。

績效考核一般包括四個基本步驟：一是有效地設(shè)定績效指標和績效計劃；二是對績效實現(xiàn)的過程進行觀察、輔導(dǎo)、反饋或適當?shù)闹衅谠u估；三是期末進行績效結(jié)果的評估和溝通；四是將績效結(jié)果轉(zhuǎn)化到各項激勵措施中。所以，績效考核是一種具有戰(zhàn)略意義的管理方法，有效的績效考核的核心是一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，通過建立“績效計劃―績效實施―績效考核―績效反饋―績效結(jié)果的應(yīng)用”的管理循環(huán)，將以往偏重考核的單一模式發(fā)展成為考核、反饋和發(fā)展員工工作績效的系統(tǒng)模式。一個績效考核過程的結(jié)束，是另一個績效考核過程的開始。通過這種循環(huán)，個體和組織績效將得以持續(xù)發(fā)展。

二、績效考核在企業(yè)人力資源中的重要意義

1.為員工的任免提供正確依據(jù)?？冃Э己酥贫鹊挠行Ы⒛軌?qū)γ總€人的情況進行綜合評價，了解每個人的能力、專長、態(tài)度和工作，從而將其安置在合適的崗位，達到人職的匹配并幫助企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)那些在績效考核中不稱職的員工，做出正確的人事決策，避免損失。

2.幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才，并對公司重要崗位上的任命提供依據(jù)?？冃Э己耸菃T工工作調(diào)動和職務(wù)升降的依據(jù)。只有通過考核才能提供員工們的工作信息，如工作成就、工作態(tài)度、知識和技能的運用程度等。而這些都可以作為人力資源管理工作中人員任用的依據(jù)，對個人來講既用人所長，對組織來講也有利于人力資源的優(yōu)化配置。

3.績效考核是實現(xiàn)勞動過程的一種控制手段。企業(yè)通過實施績效考核，以實現(xiàn)對員工在勞動過程中行為的約束和限制。通過績效考核的方式，可以相應(yīng)的調(diào)整不同工作能力的員工的工資待遇，對工作能力和業(yè)績特別突出的員工在待遇上給予獎勵，這樣可以更為有效的提高員工的工作積極性，刺激其為企業(yè)帶來更好的收益。

三、當前企業(yè)績效考核存在的主要問題

1.績效考核目的不明確。很多企業(yè)把績效考核與員工薪酬聯(lián)系作為惟一目的，其實“把薪酬與績效結(jié)合”應(yīng)該是績效考核的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到作用的重要手段，而不應(yīng)該是績效管理的主要目的。當前約有75.90% 的被調(diào)查企業(yè)把“把薪酬與績效結(jié)合起來”當作是績效管理的主要目的之一，這樣就會導(dǎo)致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，這一點值得中國企業(yè)高度關(guān)注。績效考核最終主要目的是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業(yè)績效的目的。

2.員工對績效考核工作的不理解?？冃Э己丝偸橇Σ粡男?，員工存在較多的抵觸情緒，不少人認為搞績效考核就是要砸他們的飯碗，就是搞下崗政策，可量化所占指標比重較低。對于任務(wù)績效的指標，可能需要較短的考核周期，對于周邊績效的指標，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進行考核。

3.考核關(guān)系不夠合理。目前多數(shù)企業(yè)采用的方式是由考核小組來實施考核，這種方式有利于保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面，如考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標，僅通過考核小組進行考核是片面的。

4.對考核結(jié)果不重視?？己私Y(jié)束后，沒有進行有效的反饋，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費了大量的人力物力，結(jié)果不了了之。

四、如何加強人力資源中的績效考核管理

1.轉(zhuǎn)變觀念，樹立正確的績效考核意識。在實際的管理過程當中，要想使績效管理得到有效的實施，必須轉(zhuǎn)變觀念，樹立正確的績效考核意識。這就要求企業(yè)的管理者應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。

2.建立一套完整、科學的績效考核體系。績效管理是一個封閉的系統(tǒng)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展狀況和戰(zhàn)略目標制定相應(yīng)的績效考核規(guī)劃。在制定績效考核目標時，應(yīng)該首先把企業(yè)整體目標進行分解，分解到每一位員工，形成員工績效考核指標。

3.選擇科學的績效評價標準。在企業(yè)人力資源管理中，各個企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的實際情況選擇適合的績效評價方法，選擇具體的考核辦法，運用多種方式，從多層次、多角度、全方位進行考核，通常，對不同的考核對象選擇的考核指標應(yīng)該有所區(qū)別和側(cè)重，對不同的考核目的設(shè)定考核指標權(quán)重也應(yīng)有所不同。

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【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；用人機制；績效管理；激勵

一、用人機制方面存在的問題

（1）國有企業(yè)經(jīng)營管理者的選拔不符合市場經(jīng)濟的規(guī)范：

大部分國有企業(yè)主要經(jīng)營管理者都是由上級主管部門任命的，而且可以隨時撤換。即使是完成了公司制改造的國有企業(yè)，由于董事會成員是由上級主管部門指定的，所以，董事會在選舉公司總經(jīng)理時，基本上都是遵照上級主管部門的意圖，選舉上級主管部門指定或推薦的人選來擔任。（2）企業(yè)管理者的管理職能與企業(yè)職工主人翁地位矛盾關(guān)系沒有真正理順：企業(yè)經(jīng)營管理者的管理行為與普通職工的民主管理行為缺乏必要的規(guī)范，往往導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理者管理職能的發(fā)揮與職工主人翁地位和作用都受到制約。易出現(xiàn)兩個極端，一個極端是，能力一般的企業(yè)經(jīng)營管理者該管的事不敢管或管不了，本來屬于管理者職責范圍內(nèi)的職能得不到很好地行使。另一個極端是強的企業(yè)經(jīng)營管理者，可以無拘無束地大權(quán)獨攬，獨斷專行，容易導(dǎo)致企業(yè)職工主人翁的權(quán)利得不到真正的實現(xiàn)。

二、績效評價體系方面存在的問題

（1）評價標準隨意性大，不科學。中國的國有企業(yè)，職位分類太粗，國有企業(yè)的評價標準隨意性大。很多考評是走形式。（2）只有單一的評價方法。在具體實施的國有企業(yè)人事考核過程中，許多單位不是多種評價相結(jié)合的綜合運用，只實行單一的評價方法。（3）不重視科學定量評價。國有企業(yè)對員工的考核只注重定性，忽略了定量。許多國有企業(yè)未進行量化考評，不注重貢獻和能力的評價，吃“鐵飯碗”現(xiàn)象的普遍存在。（4）評價結(jié)果與實際使用完全不配套。由于各種原因，國企員工的工資、獎金差距度不大，許多國有企業(yè)沒有細分“不稱職”的層次，使近絕對多數(shù)的國有企業(yè)工作人員處在“稱職”的層次，不能發(fā)揮評估的激勵效應(yīng)。

三、晉升空間方面的問題及解決方案

（1）在用人機制方面。一是建立市場導(dǎo)向的用人機制。開展公正、公平、公開的人才競爭，使優(yōu)秀人才在競爭中脫穎而出。人力資源開發(fā)中心要研究如何開發(fā)人才潛能。二是可借鑒海爾集團的“在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪崗”原則。通過層層充分授權(quán)并及時監(jiān)督，以競爭績效來決定是否升遷，并且經(jīng)常輪崗，使人才流動，不至于產(chǎn)生職業(yè)倦怠，提升內(nèi)部活力。三是落實淘汰一定人員制度。只有對國有企業(yè)實施一定人員的淘汰制度，才能破除鐵飯碗，提升危機意識，給企業(yè)帶來良性發(fā)展循環(huán)。（2）在績效考核方面。一是要設(shè)立科學的考察指標。要改變傳統(tǒng)的績效考核標準，使用平衡計分卡來衡量企業(yè)的經(jīng)營狀況。從企業(yè)產(chǎn)業(yè)、企業(yè)成長潛力、從顧客視角及內(nèi)部業(yè)務(wù)角度來評價企業(yè)運營狀態(tài)。設(shè)立相關(guān)的子系統(tǒng)指標，通過指標的確立與測算，來評估企業(yè)輸出，評估企業(yè)的增長潛力，并從客戶的角度及內(nèi)部業(yè)務(wù)角度評估企業(yè)運行參數(shù)，將企業(yè)的長期戰(zhàn)略和短期運行相結(jié)合，并使遠景目標明晰及細分為當下的績效評價導(dǎo)向指標。二是嚴格監(jiān)督執(zhí)行。很多國有企業(yè)，制定了很好很多的規(guī)章制度，但缺乏執(zhí)行力，執(zhí)行效果因人而異。國有企業(yè)應(yīng)在嚴格監(jiān)督與執(zhí)行方面，下大功夫，建立監(jiān)督團隊及監(jiān)督專家?guī)?，杜絕說情，杜絕監(jiān)督不力的現(xiàn)象。（3）在晉升空間方面。一是實施員工的垂直流動與平行流動相結(jié)合。垂直流動即晉升與貶職，使優(yōu)秀者上，平庸者下。平行流動指輪崗，跨部門流動，使員工不至于產(chǎn)生職業(yè)懈怠。二是對管理層實行扁平化處理。

國有企業(yè)，應(yīng)該加強完善現(xiàn)代公司制度，使國有企業(yè)作為靈活的、以市場為導(dǎo)向的主體參與競爭；建立市場化的用人機制，減輕國有企業(yè)負擔，激發(fā)員工工作激情；設(shè)立科學的考核指標體系，綜合應(yīng)用經(jīng)濟增量和平衡計分法，使考核標準的績效導(dǎo)向作用得以發(fā)揮；同時提供有利于員工發(fā)展的平臺，發(fā)揮員工的能力，提高人力資源的開發(fā)與使用水平。通過種種激勵，使用人機制具備靈活性、績效管理具備科學性，最終促進其自身競爭力的增強，在市場競爭中立于不敗之地。

參 考 文 獻

[1]杜波．大型國有建筑企業(yè)的激勵問題[J]．中國建筑工業(yè)出版社，2006

[2]歐海燕，王伯華．完善某聯(lián)合發(fā)展有限公司績效考核的探索[J]．廣西工學院學報．2005（53）

篇10

關(guān)鍵詞：校企合作；高等職業(yè)技術(shù)教育；人才培養(yǎng)

1 概述

隨著我國職業(yè)技術(shù)教育的飛速發(fā)展，職業(yè)教育的價值已不再是簡單的人才培養(yǎng)，而是為企業(yè)培養(yǎng)出高素質(zhì)、高技能的專業(yè)人才。企業(yè)的認可率和信任度是決定職業(yè)教育價值的關(guān)鍵所在。因此，校企合作才是職業(yè)院校發(fā)展的必由之路，是職業(yè)院?；盍Φ母此?。職業(yè)教育必須從企業(yè)用戶需求出發(fā)，把滿足企業(yè)需要作為出發(fā)點和落腳點，在培養(yǎng)過程中注重學生的實踐能力、專業(yè)素質(zhì)及綜合競爭力，充分利用企業(yè)和學校的教育資源，培養(yǎng)行業(yè)急需的應(yīng)用型人才。對學校而言，將企業(yè)的行業(yè)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為專業(yè)培養(yǎng)的重要一環(huán)，對企業(yè)而言，學校的專業(yè)優(yōu)勢也會為企業(yè)提升人才的層次提供便利條件。

2 校企合作的益處

高等職業(yè)教育強調(diào)知識和能力的有機結(jié)合，重視課堂教學和實踐教學的有機結(jié)合。實踐教學環(huán)節(jié)是將知識轉(zhuǎn)化為能力的必要途徑。校內(nèi)外實訓基地是高等職業(yè)教育中配合理論教學而設(shè)置的為學生提供實踐教學、保障學生掌握職業(yè)技能的資源平臺。在校企合作基礎(chǔ)上的職業(yè)教育是通過學校與企業(yè)的融合，借助多種教育資源和環(huán)境，培養(yǎng)學生適應(yīng)社會的綜合素質(zhì)。它注重學生的職業(yè)素養(yǎng)的養(yǎng)成，學生在生產(chǎn)頂崗性實習階段是學校學習階段的必要延伸。

2.1 校企合作中，根據(jù)企業(yè)用人要求，制訂人才培養(yǎng)方案，并從教學方法、教學組織等多方面進行改革

高職教育的目標是培養(yǎng)高等應(yīng)用型技術(shù)人才，更注重職業(yè)能力和職業(yè)素質(zhì)的培養(yǎng)。因此我們根據(jù)企業(yè)的用人需求制訂人才培養(yǎng)方案。例如我們的網(wǎng)站設(shè)計與制作專業(yè)根據(jù)用人企業(yè)的要求加強了.Net、JAVA、FLASH、PHOTOSHOP等專業(yè)課的教學與實驗。在教學方法上，根據(jù)計算機項目化課程教學要求，我們采用了以“任務(wù)驅(qū)動”為主要思路的課堂教學方法。我們將計算機課程的一個個項目分解為多個任務(wù)，在課堂上由教師明確布置給學生所要完成的任務(wù)，師生共同探討該任務(wù)的解決辦法，學生有了明確的學習目標。

在教學組織上，首先，力爭給學生一個真實的工作學習環(huán)境。項目化課程教學強調(diào)實踐技能的培養(yǎng)，學生在校期間，我們將課程的授課地點大部分移到了實驗室機房，有了一個盡可能模擬真實企業(yè)崗位的環(huán)境；學生在合作企業(yè)實習期間，其授課地點則全部移到了企業(yè)實際的崗位上。其次，學生以小組為單位進行學習，突出團隊協(xié)作、自主學習的教學組織方法。學生在小組的群體環(huán)境下，共同協(xié)商問題，使得群體智慧為每個學生所共享；各司其職解決難題，培養(yǎng)了學生自主學習的能力。

2.2 校企合作有利于學校建立與企業(yè)相近的實踐基地

⑴建設(shè)校內(nèi)實習、實訓基地。為完成該專業(yè)實訓課程教學，按照新的課程的設(shè)置和教學改革要求，學院專門建設(shè)了能夠?qū)崿F(xiàn)理實一體教學的軟、硬件技術(shù)實訓室、網(wǎng)絡(luò)實訓室、廣告設(shè)計與裝潢實訓室，營造企業(yè)文化氛圍，創(chuàng)建工作情境，有利理論與實踐的一體化教學。這些實訓室的計算機配置較高、安裝有該專業(yè)實訓所需的軟件，學生在校期間專業(yè)基礎(chǔ)課程的實驗性教學，以及綜合性的專業(yè)實訓都在本實訓室完成。為了提高學生的實踐能力，除了保證計劃課時內(nèi)的實驗實訓任務(wù)，課余時間對學生開放，使學生有更充足的時間完成實訓項目任務(wù)，學生也可以利用課余時間自己設(shè)計和開發(fā)項目。

⑵建設(shè)校外實習、實訓基地。學院積極建設(shè)校外教學實踐基地，與企業(yè)單位合作，為學生提供實際的工作環(huán)境，讓學生在校的最后半學期到企業(yè)頂崗實習，學生可以在企業(yè)中實際的工作崗位上，在企業(yè)老師的帶領(lǐng)下，承擔具體的工作任務(wù)，提高綜合素質(zhì)，為就業(yè)打好基礎(chǔ)。實習期間工作能力強，表現(xiàn)突出的學生有機會在實習企業(yè)就業(yè)，縮短了就業(yè)適應(yīng)期。

2.3 校企合作有利于學生職業(yè)素質(zhì)的提高

校企合作讓學生深入到生產(chǎn)第一線，使他們在學習和工作兩種環(huán)境中成長，有計劃地使他們的“事業(yè)心、責任感、專業(yè)技能、團隊意識、人際關(guān)系、協(xié)作精神、組織紀律及創(chuàng)新能力”等方面得以培養(yǎng)，綜合素質(zhì)得以提高。

2.4 “校企合作”有利于促進師資隊伍建設(shè)

師資隊伍建設(shè)要堅持“雙師”素質(zhì)的提高與“雙師”結(jié)構(gòu)的優(yōu)化并舉的原則，按照“引進培養(yǎng)結(jié)合，專職兼職互補，校企合作共建，理論實踐并重”的師資隊伍建設(shè)思路，注重師資隊伍的梯隊建設(shè)，優(yōu)化師資隊伍結(jié)構(gòu)，提高“雙師”素質(zhì)教師比例。教師也可以利用假期到企業(yè)掛職鍛煉，并參與企業(yè)的實際項目開發(fā)工作。教師實踐技能的提高，也為提高學生的實際工作能力打下了良好的基礎(chǔ)。與此同時我們還聘請企業(yè)技術(shù)骨干擔任兼職教師，定期聘請企業(yè)中高級專業(yè)技術(shù)人員和管理人員來校舉辦系列講座。通過這些措施促進學校與企業(yè)的合作交流，優(yōu)化師資隊伍，提高實踐教學的能力。

3 校企合作中存在的不足之處

計算機專業(yè)校企合作還主要集中在計算機應(yīng)用技術(shù)、軟件技術(shù)、計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等方面，對于多媒體方面的合作還涉及不多，其次是跨行業(yè)的合作幾乎沒有。今后我們要在現(xiàn)有的校企合作模式的基礎(chǔ)上尋求更加廣泛的合作。