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關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院 績(jī)效考核 現(xiàn)狀與思考

一、構(gòu)建公立醫(yī)院績(jī)效考核體系的現(xiàn)實(shí)意義

（一）有助于公立醫(yī)院積極響應(yīng)國(guó)家政策，實(shí)現(xiàn)自身改革

國(guó)外對(duì)有關(guān)醫(yī)院績(jī)效考核體系方面的研究越來(lái)越多，但我國(guó)對(duì)此研究很晚，尚處于初步階段。國(guó)家多次出臺(tái)政策，對(duì)醫(yī)療機(jī)構(gòu)和公共衛(wèi)生加以重視，希望能找到適合我國(guó)國(guó)情的績(jī)效考核體系。公立醫(yī)院在此應(yīng)做出表率，對(duì)自身績(jī)效考核現(xiàn)狀進(jìn)行分析，構(gòu)建有效的績(jī)效考核體系。

（二）有助于客觀反映公立醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀，找出問(wèn)題，對(duì)癥下藥

公立醫(yī)院屬于國(guó)家事業(yè)單位，政府出資，公益性是其主要特征。公立醫(yī)院能否實(shí)現(xiàn)良好的運(yùn)營(yíng)很大程度上取決于政府，受限制多。推進(jìn)績(jī)效考核，對(duì)管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，可以科學(xué)地評(píng)價(jià)醫(yī)院的各項(xiàng)業(yè)績(jī)，查漏補(bǔ)缺，實(shí)現(xiàn)自身的正常運(yùn)營(yíng)。

（三）有助于提高醫(yī)院績(jī)效，挖掘員工潛力

績(jī)效管理是人力資源管理的重要組成部分，通過(guò)加強(qiáng)績(jī)效管理，可以更好地發(fā)揮人力資源管理的作用。針對(duì)醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀，制定戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)行績(jī)效方面的有效調(diào)整，有利于提升員工工作的積極性和創(chuàng)造性，挖掘員工的潛力，提高其工作績(jī)效。

二、公立醫(yī)院績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題

（一）績(jī)效考核目標(biāo)制定不明確，過(guò)于籠統(tǒng)，缺乏可行性

績(jī)效考核的戰(zhàn)略目標(biāo)往往由醫(yī)院高層制定，缺乏員工的參與。我國(guó)政府對(duì)醫(yī)院的績(jī)效考核體系的研究很晚，認(rèn)識(shí)不足。導(dǎo)致公立醫(yī)院錯(cuò)以為績(jī)效考核的目的只是為了確定員工工資和獎(jiǎng)金，因此對(duì)績(jī)效考核不作深入認(rèn)識(shí)。由上及下，醫(yī)院的管理者和員工對(duì)績(jī)效考核缺乏明確的認(rèn)識(shí)，不予重視。久而久之，績(jī)效考核制度只是一個(gè)空架子，得不到完善和健全，實(shí)際效果不明顯。

（二）績(jī)效考核制度落實(shí)不到位，往往事與愿違

公立醫(yī)院實(shí)行績(jī)效考核制度，單從工資、獎(jiǎng)金兩方面考核醫(yī)護(hù)人員的工作質(zhì)量，而對(duì)其服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量不予重視，這樣導(dǎo)致員工的績(jī)效考核制度形同虛設(shè)，并起不到提高員工積極性，促進(jìn)醫(yī)院內(nèi)部良好發(fā)展的作用。另外，公立醫(yī)院考核制度比較單一，不能與時(shí)俱進(jìn)地進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，并不適用于所有部門。除此，在考核過(guò)程中還存在包庇縱容、的不公平現(xiàn)象。

（三）績(jī)效考核趨于功利化，沒有特定的考核指標(biāo)

隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人們生活水平不斷提高，對(duì)身體健康方面的關(guān)注點(diǎn)越來(lái)越多，廣大患者對(duì)醫(yī)院的要求不斷地提高。眾多私立醫(yī)院發(fā)現(xiàn)了商機(jī)，借此來(lái)謀取暴利。與私立醫(yī)院不同，我國(guó)公立醫(yī)院是由我國(guó)政府投資運(yùn)營(yíng)的非營(yíng)利性的醫(yī)療機(jī)構(gòu)。然而，在政府投入不足時(shí)，公立醫(yī)院為保障內(nèi)部的正常運(yùn)營(yíng)會(huì)走向市場(chǎng)，采取功利性的績(jī)效考核模式。過(guò)分強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)收益，甚至?xí)疬^(guò)度開藥、過(guò)度檢查以及不合理收費(fèi)等歪風(fēng)邪氣的發(fā)生。

（四）績(jī)效考核管理信息反饋不到位，無(wú)法建立完善的信息反饋系統(tǒng)

公立醫(yī)院的績(jī)效考核制度由醫(yī)院高層制定，并沒有征得全體職工的意見，缺乏民主性。評(píng)定的結(jié)果也只是簡(jiǎn)單地通報(bào)給大家，并不會(huì)進(jìn)行一對(duì)一的溝通，也不會(huì)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行更為詳細(xì)的說(shuō)明。這樣就導(dǎo)致醫(yī)護(hù)人員對(duì)考核結(jié)果充滿疑問(wèn)但也無(wú)處答疑解惑，無(wú)法評(píng)價(jià)重視工作表現(xiàn)。醫(yī)院管理部門也收集不到相關(guān)信息，對(duì)考核結(jié)果無(wú)法進(jìn)行相應(yīng)的分析和做出積極的調(diào)整，不利于部門改進(jìn)工作。

三、構(gòu)建公立醫(yī)院績(jī)效考核體系的對(duì)策

（一）制定科學(xué)合理的績(jī)效計(jì)劃，正確認(rèn)識(shí)績(jī)效考核

績(jī)效考核的目的是通過(guò)績(jī)效管理提高個(gè)人績(jī)效從而實(shí)現(xiàn)組織整體績(jī)效水平的提高?？?jī)效計(jì)劃的制定必須引起醫(yī)院的高度重視，不僅要立足于醫(yī)院的實(shí)際情況，還要借鑒外國(guó)醫(yī)院和我國(guó)其他醫(yī)院的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，使績(jī)效計(jì)劃更切實(shí)可行。通過(guò)對(duì)績(jī)效考核的正確認(rèn)識(shí)，明確考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，使醫(yī)院的整體目標(biāo)與員工的個(gè)人目標(biāo)緊密聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與醫(yī)院整體的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）落實(shí)績(jī)效實(shí)施，正確應(yīng)用公立醫(yī)院績(jī)效管理考核方法

公立醫(yī)院必須制定統(tǒng)一的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，公開透明地進(jìn)行考核行動(dòng)，考核過(guò)程必須嚴(yán)肅、嚴(yán)謹(jǐn)?？己梭w系要適用于全體員工，內(nèi)容涉及工作質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)水平以及患者的滿意程度等方面，以此衡量他們工作的好壞。加強(qiáng)考核組織機(jī)構(gòu)建設(shè)，明確各級(jí)機(jī)構(gòu)的職責(zé)績(jī)效考核不是一個(gè)部門的事，需要方方面面負(fù)有管理職責(zé)的人員共同參與。必須做到實(shí)事求是，客觀公正。

（三）績(jī)效考核要規(guī)范，建立科學(xué)的公立醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)體系

績(jī)效考核的結(jié)果與績(jī)效工資直接掛鉤，如果績(jī)效考核不規(guī)范的話，績(jī)效工資就拉不開差距，喪失了激勵(lì)的效果。這樣，就不能調(diào)動(dòng)員工的積極性，做好做壞一個(gè)樣，做多做少一個(gè)樣，不能做到獎(jiǎng)懲嚴(yán)明?？?jī)效考核是公立醫(yī)院加強(qiáng)內(nèi)部管理的核心內(nèi)容，為了自身改革與發(fā)展，公立醫(yī)院結(jié)合自身實(shí)際，應(yīng)探索一套醫(yī)院內(nèi)部績(jī)效考核指標(biāo)體系，開展內(nèi)部績(jī)效管理。

（四）績(jī)效反饋信息要完善，重視對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的分析

績(jī)效考核結(jié)果能客觀地反映組織和員工近期對(duì)工作的完成程度和完成質(zhì)量。找出影響員工績(jī)效的問(wèn)題所在，管理人員與醫(yī)護(hù)人員進(jìn)行一對(duì)一的溝通與交流，分析考核結(jié)果，找出改進(jìn)績(jī)效管理的方法。一定要做到賞罰分明，以此來(lái)改進(jìn)問(wèn)題。

隨著國(guó)家對(duì)績(jī)效考核研究的不斷深入，公立醫(yī)院建立科學(xué)全面的績(jī)效考核體系勢(shì)在必行。不僅是實(shí)現(xiàn)自身良好科學(xué)地發(fā)展的需求，也是為人民群眾提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)的要求。因此，對(duì)公立醫(yī)院而言，分析績(jī)效考核體系現(xiàn)狀，找出問(wèn)題，提出對(duì)策就顯得尤為重要。

參考文獻(xiàn)：

[1]吳昊.我國(guó)公立醫(yī)院利益相關(guān)者治理模式構(gòu)建研究[D].重慶大學(xué).2010年

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摘要：本文基于大型國(guó)有企業(yè)全員績(jī)效管理的實(shí)踐，提煉出全員績(jī)效管理的構(gòu)建原則，并從分類考核指標(biāo)構(gòu)建、考核結(jié)果運(yùn)用和制度保障三個(gè)層面深入闡述了全員績(jī)效管理體系的構(gòu)建方法。通過(guò)對(duì)績(jī)效管理體系的評(píng)估和改進(jìn)，形成企業(yè)全員績(jī)效管理的閉環(huán)系統(tǒng)。

關(guān)鍵詞 ：大型國(guó)有企業(yè) 全員績(jī)效管理 體系構(gòu)建

完善的全員績(jī)效管理體系有利于提升公司的精益化管理水平?？茖W(xué)規(guī)范的全員績(jī)效管理體系可以強(qiáng)化績(jī)效管理的可控在控。大型國(guó)有企業(yè)的全員績(jī)效管理體系應(yīng)通過(guò)對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和重點(diǎn)工作的層層分解，構(gòu)建全面覆蓋、上下銜接、統(tǒng)一規(guī)范的績(jī)效考核管理體系，提升企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

一、全員績(jī)效管理體系的構(gòu)建原則

第一，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為引領(lǐng)，做好績(jī)效考核體系及指標(biāo)構(gòu)建的頂層設(shè)計(jì)。通過(guò)對(duì)頂層戰(zhàn)略目標(biāo)的分析，采用目標(biāo)分解法、平衡計(jì)分卡，提煉覆蓋公司核心業(yè)務(wù)流程、體現(xiàn)公司效率效益的業(yè)績(jī)指標(biāo)，形成公司較為豐富的考核指標(biāo)庫(kù)。

第二，以量化考核標(biāo)準(zhǔn)、強(qiáng)化責(zé)任主體的原則，抓好績(jī)效管理的過(guò)程控制。堅(jiān)持持續(xù)提升、不斷超越的理念，細(xì)化和量化各專業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，在實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)目標(biāo)的前提下，對(duì)不同的完成值給予不同的評(píng)價(jià)分，鼓勵(lì)業(yè)績(jī)提升。

第三，以科學(xué)規(guī)范，突出量化考核的原則，強(qiáng)化績(jī)效管理的末端治理。將公司領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效考核與所在單位業(yè)績(jī)考核一并開展，通過(guò)建立績(jī)效看板，實(shí)施業(yè)績(jī)監(jiān)控，預(yù)警干部管理。

第四，依托績(jī)效管理信息平臺(tái)，構(gòu)建規(guī)范高效的績(jī)效管理工作體系。建設(shè)了公司統(tǒng)一的績(jī)效管理信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)員工業(yè)績(jī)積分的信息化管理，管理過(guò)程覆蓋所有核心工種，并對(duì)員工積分適時(shí)展示，促進(jìn)集約化管理水平的不斷提升。

二、全員績(jī)效管理體系構(gòu)建

1．公司領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效考核指標(biāo)構(gòu)建和量化考核

2.管理機(jī)關(guān)績(jī)效考核

在公司部門層面根據(jù)職責(zé)分工，對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行分解，按責(zé)任指標(biāo)、系統(tǒng)管理指標(biāo)、共性指標(biāo)三個(gè)大類，形成覆蓋各部門的指標(biāo)體系。對(duì)員工在能力提升、創(chuàng)新創(chuàng)效、榮譽(yù)獲得等方面的表現(xiàn)，提煉可衡量的具體指標(biāo)，形成正向激勵(lì)的指標(biāo)庫(kù)。

3.一線員工量化考核

一線員工考核采用“工作積分制”，積分范圍覆蓋一線員工的日常專業(yè)性工作、事務(wù)性工作、行為規(guī)范性要求等，通過(guò)賦予各標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)一定分值，正向負(fù)向進(jìn)行考核激勵(lì)。

4.績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用

多渠道運(yùn)用好員工的績(jī)效考核結(jié)果和業(yè)績(jī)積分，與人員配置、人才選拔、職稱評(píng)定、技能鑒定、教育培訓(xùn)、評(píng)優(yōu)評(píng)先等進(jìn)行掛鉤。將績(jī)效考核結(jié)果作為員工職務(wù)、職稱或技能等級(jí)晉級(jí)的依據(jù)，與員工職業(yè)發(fā)展通道掛鉤。

5.制度保障

應(yīng)制定績(jī)效管理的系列辦法和制度，各下屬單位在此基礎(chǔ)上結(jié)合具體情況建立本單位績(jī)效管理制度體系，并報(bào)總公司審核同意。同時(shí)，為促進(jìn)全員績(jī)效管理工作的順利開展，應(yīng)逐級(jí)就相關(guān)制度進(jìn)行了全面的宣貫和培訓(xùn)，讓員工充分認(rèn)識(shí)全員績(jī)效管理的目的和意義。

三、評(píng)估與改進(jìn)

第一，員工對(duì)全員績(jī)效管理辦法的認(rèn)可程度調(diào)查。采取問(wèn)卷調(diào)查、績(jī)效面談等方式，了解員工對(duì)評(píng)價(jià)內(nèi)容與方法的掌握程度、對(duì)全員績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程和考核結(jié)果的認(rèn)同程度等。

第二，開展基層單位全員績(jī)效管理工作評(píng)價(jià)。按照全員績(jī)效管理工作考核辦法，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)檢查的方式開展評(píng)價(jià)工作，檢查各基層單位的績(jī)效管理組織體系和制度是否完善，量化考核對(duì)員工的覆蓋程度，指標(biāo)體系的量化程度、合理性和是否對(duì)工作內(nèi)容的全覆蓋。

第三，員工工作態(tài)度的變化。從員工的出勤率、承擔(dān)工作任務(wù)的主動(dòng)性、工作完成質(zhì)量等方面進(jìn)行對(duì)比。

第四，信息系統(tǒng)運(yùn)行分析。通過(guò)信息系統(tǒng)的統(tǒng)計(jì)分析手段，了解各單位全員績(jī)效管理工作實(shí)施情況、績(jī)效管理流程的運(yùn)行和實(shí)施過(guò)程管控的情況。

四、總結(jié)與思考

第一，量化指標(biāo)體系有待進(jìn)一步完善?？?jī)效指標(biāo)體系中體現(xiàn)工作過(guò)程的量化指標(biāo)需不斷進(jìn)行豐富和提煉，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要遵循先進(jìn)合理的原則，反映出在正常的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，員工中少部分人可以超過(guò)、大部分人經(jīng)過(guò)努力可以接近或達(dá)到的水平。

篇3

績(jī)效管理可以充分開發(fā)公司及員工的潛在能力，使員工將精力放在質(zhì)量目標(biāo)上來(lái)更能全面的加強(qiáng)質(zhì)量管理，從而提高整體的績(jī)效，從而達(dá)到績(jī)效管理的目的，同時(shí)，公司在發(fā)展的時(shí)候，其組織結(jié)構(gòu)是會(huì)有調(diào)整和變化的，這時(shí)就需要公司根據(jù)這些變化同步調(diào)整其績(jī)效管理體系。切合實(shí)際的績(jī)效管理體系能夠幫助公司實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

如何在日益競(jìng)爭(zhēng)激烈的冷凍食品批發(fā)行業(yè)中提高公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力并不斷發(fā)展壯大，具有十分重大的意義。本文通過(guò)實(shí)際研究，結(jié)合R公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況設(shè)計(jì)了一套完整的績(jī)效管理體系。并且通過(guò)其實(shí)際的運(yùn)行使公司基層員工效率有了大幅的提升，也使R公司的管理制度得到了進(jìn)一步的完善。

二、R公司運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀分析

R公司坐落在美麗的天府之國(guó)成都，主要經(jīng)營(yíng)：冷凍雞副產(chǎn)品、冷凍豬副產(chǎn)品、冷凍牛副產(chǎn)品、冷凍羊副產(chǎn)品閃、冷凍鴨副產(chǎn)品、冷凍鵝副產(chǎn)品、冷凍魚副產(chǎn)品、冷凍海鮮等副產(chǎn)品的銷售。自本公司成立多年以來(lái)，一直本著以信譽(yù)求發(fā)展、以質(zhì)量求生存的原則。以良好的信譽(yù)及質(zhì)量為根本，得到了客戶的廣泛好評(píng)及更深層次的合作。R公司本著薄利多銷，為客戶服務(wù)，讓客戶放心的服務(wù)宗旨。

R公司是由總經(jīng)理直接管理采購(gòu)部、銷售部、財(cái)務(wù)部、倉(cāng)貨部四個(gè)部門。

采購(gòu)部每日核對(duì)當(dāng)日的銷售數(shù)量和庫(kù)存數(shù)量，并分析市場(chǎng)當(dāng)前情況，對(duì)接下來(lái)的銷售情況進(jìn)行預(yù)估，從而進(jìn)一步確認(rèn)采購(gòu)產(chǎn)品種類以及產(chǎn)品數(shù)量。然后與上一級(jí)廠家進(jìn)行采購(gòu)單價(jià)，采購(gòu)數(shù)量確認(rèn)之后進(jìn)行下單。采購(gòu)部人員數(shù)量為兩人。

貨車司機(jī)將采購(gòu)貨品拉回門市部，由倉(cāng)貨部當(dāng)日庫(kù)管人員進(jìn)行點(diǎn)貨，點(diǎn)貨完成后貨車司機(jī)需要與白班當(dāng)值開單員進(jìn)行對(duì)單，簽字確認(rèn)。貨物由庫(kù)管安排搬運(yùn)工人搬運(yùn)入庫(kù)。之后由當(dāng)日白班開單員上賬即將入庫(kù)單錄入系統(tǒng)。

銷售部里有開單員，錄單員和收銀員，開單員需根據(jù)買方的購(gòu)貨需求進(jìn)行開具五聯(lián)單，然后將出貨單交由搬運(yùn)工人，點(diǎn)貨單交由庫(kù)管，收銀單和買主存單交由收銀員，買主付賬后，獲得買主存單，庫(kù)管人員根據(jù)買主付款后的存單給買主裝貨，即確認(rèn)出貨。

當(dāng)日營(yíng)運(yùn)結(jié)束后，由收銀員扎帳，核對(duì)當(dāng)日所有票據(jù)，錢款是否清楚。然后將所有票據(jù)，錢款交于財(cái)務(wù)處，由財(cái)務(wù)進(jìn)行第二次審核，并制作財(cái)務(wù)報(bào)表。

當(dāng)前R公司采取的是每?jī)芍苡蓭?kù)管人員和搬運(yùn)工人及開單員共同盤點(diǎn)實(shí)際庫(kù)存，核對(duì)電腦系統(tǒng)庫(kù)存數(shù)量。

三、R公司績(jī)效管理存在的主要問(wèn)題

（一）R公司目前所面臨的人力資源問(wèn)題

R公司是在家族式經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)換而來(lái)，公司員工的素質(zhì)較低，思維落后，其中管理人員缺乏現(xiàn)代企業(yè)的管理思想，正是由于沒有建立切實(shí)的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，在公司的運(yùn)營(yíng)管理上極其不規(guī)范。更嚴(yán)重的是，由于沒有規(guī)范的管理制度，員工的工作職責(zé)也不明確，使得員工的工作效率低下，造成公司內(nèi)部管理人員與員工之間，員工與員工之間矛盾重重，給公司帶來(lái)了負(fù)面的影響。所以，為了提高公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，保證公司的良性發(fā)展，R公司希望對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，建立完善的績(jī)效管理體系，為公司未來(lái)的發(fā)展提供有力的保障。

根據(jù)R公司目前的人力資源現(xiàn)狀，通過(guò)在實(shí)習(xí)期間的切身實(shí)習(xí)調(diào)查和與R公司管理人員以及該公司的基層員工交流后，總結(jié)出R公司目前存在著如下問(wèn)題：

1、員工的培訓(xùn)體系缺失。由于R公司頂層管理人員對(duì)員工培訓(xùn)計(jì)劃的不重視，導(dǎo)致該公司新員工完全進(jìn)入工作角色時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，在職員工的專業(yè)業(yè)務(wù)技能普遍偏低。

2、人力資源管理制度的不完善。R公司目前沒有獨(dú)立的人力資源部門，有關(guān)人力資源的工作都是高層管理人員中其中一人在做，所以導(dǎo)致人力資源的各項(xiàng)有關(guān)工作的開展得不順利，再加上該管理人員的沒有經(jīng)過(guò)專業(yè)的人力資源學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，自身的專業(yè)素養(yǎng)以及管理經(jīng)驗(yàn)缺失，所以導(dǎo)致在工作的開展經(jīng)常遭遇瓶頸。

3、公司績(jī)效管理體系的不完善。R公司當(dāng)前沒有明確規(guī)范的績(jī)效考核指標(biāo)體系，下一節(jié)，本論文將對(duì)績(jī)效管理問(wèn)題進(jìn)行詳細(xì)的解剖。

4、員工薪酬管理體系的缺陷。由于R公司的績(jī)效管理體系存在非常大的問(wèn)題，使得公司薪酬激勵(lì)對(duì)員工完全沒有發(fā)揮其作用。并且，R公司當(dāng)前對(duì)于員工薪資的差異化不高，使得薪資的激勵(lì)作用完全的喪失，工作努力的員工和工作表現(xiàn)差的員工的薪資差異小，對(duì)員工心理也會(huì)產(chǎn)生一定的影響，也會(huì)影響工作的效率。

5、員工的流動(dòng)率較高。R公司的地理位置位于成都市龍泉區(qū)的三聯(lián)市場(chǎng)，該市場(chǎng)的就業(yè)機(jī)會(huì)比較多，再加上該公司所處的零售行業(yè)，以及R公司的人力資源管理體系的缺失，員工沒有明確的職位職責(zé)，所以導(dǎo)致員工的流動(dòng)率較高。

（二）R公司績(jī)效管理存在的問(wèn)題

1、績(jī)效管理文化的缺失導(dǎo)致戰(zhàn)略導(dǎo)向的缺乏

R公司是由家族式管理模式轉(zhuǎn)變而來(lái)，所以采取的仍然是傳統(tǒng)的行政管理模式，即一種以行政級(jí)別的高低決定該人員在公司的管理權(quán)限。R公司的管理人員認(rèn)為公司的運(yùn)營(yíng)不需要制定具體的戰(zhàn)略規(guī)劃，只要按照頂層管理人員的命令進(jìn)行工作就可以了。

對(duì)員工的思想和行為方式進(jìn)行引導(dǎo)是績(jī)效管理的目的，要達(dá)到這樣的目的就需要公司的戰(zhàn)略引導(dǎo)。此外，R公司績(jī)效管理文化和公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的缺失導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效考核的反應(yīng)冷淡，這樣的情況最終導(dǎo)致了公司績(jī)效管理無(wú)法順利實(shí)施。

2、績(jī)效考核指標(biāo)不合理

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)是績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因此對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的合理設(shè)計(jì)就成了關(guān)鍵所在。然后，R公司目前基本上沒有明確的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，公司人員對(duì)指標(biāo)體系的定義也基本屬于含糊不清的，公司管理層也沒有對(duì)此進(jìn)行明確的規(guī)定，以至于考核的時(shí)候出現(xiàn)誤導(dǎo)。此外，還有一部分的指標(biāo)屬于抽象指標(biāo)，指標(biāo)缺少量化，缺乏可操作性，以至于考核時(shí)主觀性比較大。

3、薄弱的績(jī)效管理基礎(chǔ)

工作分析是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，工作分析的質(zhì)量與績(jī)效管理的成效息息相關(guān)。R公司當(dāng)前的員工職位職責(zé)說(shuō)明書沒有根據(jù)該公司的實(shí)際情況進(jìn)行員工職責(zé)的制定，所以該說(shuō)明書并不能良好的適應(yīng)公司的情況，這也影響了公司員工的績(jī)效考核。

四、R公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)

（一）考核方式

為了使得R公司績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)盡可能切合實(shí)際的具體化，我們對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行了更為詳細(xì)的細(xì)分。例如表1，對(duì)銷售部門的錄單評(píng)價(jià)：

細(xì)化后的考核評(píng)分表對(duì)于考核會(huì)有一個(gè)更為具體的判斷依據(jù)，能更為公平的對(duì)員工進(jìn)行考核，也可以讓員工更加清楚的了解自己的考核標(biāo)準(zhǔn)。

（二）考核內(nèi)容

績(jī)效管理是戰(zhàn)略管理的一個(gè)構(gòu)成要素，所以績(jī)效考核所選擇的指標(biāo)一定要符合公司當(dāng)下以及未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略。此外員工績(jī)效考核內(nèi)容還應(yīng)該具有可觀察性和客觀性。

R公司的高層管理人員希望通過(guò)此次的績(jī)效管理體系的建立，讓當(dāng)前的中層管理者樹立現(xiàn)代化的管理意識(shí)，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，激發(fā)員工的潛能。實(shí)現(xiàn)員工和公司的雙贏。堅(jiān)持可操作性強(qiáng)、全面性的原則?？己说膬?nèi)容主要是員工工作的結(jié)果。

（三）考核指標(biāo)及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)

為了讓考核過(guò)程更具可操作性，我們將會(huì)選擇足以反映考核對(duì)象本質(zhì)特征和行為的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行考核，這就是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法KPI。在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候，我們可以根據(jù)員工的工作職責(zé)以及顧客對(duì)其工作表現(xiàn)的滿意標(biāo)準(zhǔn)，以這些標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量該關(guān)公的績(jī)效。采用“魚骨分析法”構(gòu)建R公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI，具體步驟如下：

1、對(duì)R公司未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行探討，明確、梳理公司的未來(lái)目標(biāo)及具體的單元目標(biāo)。并且，對(duì)公司當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理體系的進(jìn)一步的調(diào)整，優(yōu)化公司流程。

2、采用“魚骨分析法”將公司的整體目標(biāo)分解到各員工。明確各員工的KPI，進(jìn)一步確定與公司未來(lái)整理發(fā)展相互影響的因素有哪些，即公司發(fā)展相關(guān)影響因素。

3、定義關(guān)鍵成功因素，即確認(rèn)每一個(gè)員工的工作職責(zé)和工作指標(biāo)中哪一些是對(duì)工作完成與否的重要因素，即員工工作切實(shí)關(guān)系到公司未來(lái)發(fā)展的決定性的重要因素。

4、通過(guò)理論與實(shí)踐相結(jié)合的方法，判斷每項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)是否適合于員工的實(shí)際工作要求，從而確定每個(gè)員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。

5、根據(jù)實(shí)際執(zhí)行的效果進(jìn)行分析、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并不斷完善和改進(jìn)。從而確保這些指標(biāo)可以客觀、真實(shí)、全面的反映員工的績(jī)效。

了解庫(kù)管的主要工作職責(zé)之后，我們就可以明確的界定出衡量其工作質(zhì)量的績(jī)效指標(biāo)。在這個(gè)基礎(chǔ)上根據(jù)SMART原則進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI的建立。

（四）績(jī)效計(jì)劃

績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理過(guò)程的起點(diǎn)也是績(jī)效管理的最為重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。同時(shí)這個(gè)過(guò)程也可以確認(rèn)公司對(duì)員工的期望以及員工對(duì)這個(gè)期望的認(rèn)可。在績(jī)效計(jì)劃過(guò)程中，公司將要根據(jù)自己的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化到每個(gè)員工的工作職責(zé)中。在制定績(jī)效計(jì)劃的時(shí)候，要充分考慮到員工的參與，只有積極結(jié)合員工的意見才能夠在績(jī)效考核實(shí)行的時(shí)候得到員工的大力支持。此外，在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)制定的時(shí)候需要明確用詞，降低員工產(chǎn)生歧義的機(jī)會(huì)。并且，通過(guò)制定考核表來(lái)對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行打分也是一種非常高效的方法。

（五）績(jī)效實(shí)施與管理

績(jī)效計(jì)劃制定完成之后就是績(jī)效工作的實(shí)施，員工需要按照部門領(lǐng)導(dǎo)制定的工作計(jì)劃開展工作。并且，在這個(gè)過(guò)程中，部門管理著需要對(duì)員工工作進(jìn)行監(jiān)督，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，如遇到較大的問(wèn)題應(yīng)該向上級(jí)管理者請(qǐng)示?？?jī)效實(shí)施過(guò)程中非常重要的一點(diǎn)就是績(jī)效溝通。績(jī)效溝通的地位是舉足輕重的。

（六）績(jī)效考核反饋

績(jī)效反饋可以讓員工了解管理者對(duì)自己工作的評(píng)價(jià)，認(rèn)識(shí)到自己工作中的優(yōu)缺點(diǎn)，并在這個(gè)的基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)。要將績(jī)效反饋有效地貫徹下去，我們就要注意以下問(wèn)題：

實(shí)行制度化，制定固定日期進(jìn)行，并且增加進(jìn)行頻率。

將績(jī)效結(jié)果的實(shí)際情況如實(shí)的反映給員工。

績(jī)效反饋的著重找出績(jī)效期望和實(shí)際績(jī)效的差距的原因，并重點(diǎn)討論如何解決這個(gè)問(wèn)題。

績(jī)效反饋應(yīng)具體明確，讓員工正確理解，并激發(fā)員工的改進(jìn)動(dòng)力。

反饋的內(nèi)容應(yīng)該以書面形式發(fā)到員工手中，讓員工明確問(wèn)題，從而提升反饋效率。

五、結(jié)論與啟示

通過(guò)對(duì)R公司績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)，我們可以得出以下結(jié)論：

第一，績(jī)效管理體系需要具備可操作性和切合實(shí)際的實(shí)用性。

第二，根據(jù)績(jī)效指標(biāo)的特點(diǎn)，采用合適的考核方法和確切的績(jī)效指標(biāo)描述方法可以提升績(jī)效管理體系的可操作性。

第三，在設(shè)計(jì)公司績(jī)效管理體系的時(shí)候，必須將公司未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)和績(jī)效管理體系相結(jié)合。

第四，公司的全體人員共同參與進(jìn)來(lái)一起完成績(jī)效考核的目標(biāo)才能稱之為一個(gè)完整的系統(tǒng)，才能有利于實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃及目標(biāo)。

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中圖分類號(hào)：F241 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)：A 文章編號(hào)：1674-1145（2017）05-000-01

摘 要 本文主要在結(jié)合筆者多年的企業(yè)人力資源管理工作實(shí)踐，首先對(duì)企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系進(jìn)行概述，隨后在分析該體系的重要性，最后在此基礎(chǔ)上談一談自己對(duì)于企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系地體系構(gòu)建的一些看法，以供廣大同行參考。

關(guān)鍵詞 企業(yè)人力資源 績(jī)效管理體系 重要性 構(gòu)建 探究

一、企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系概述

通過(guò)對(duì)相關(guān)文獻(xiàn)研究以及結(jié)合筆者實(shí)踐來(lái)看，企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系主要指，通過(guò)構(gòu)建出一個(gè)搜集員工日常工作信息與績(jī)效考評(píng)相結(jié)合的管理體系，如此一來(lái)不但使得企業(yè)能夠借助于此對(duì)員工工作效率進(jìn)行評(píng)價(jià)，同時(shí)更重要的是企業(yè)得以利用績(jī)效考評(píng)中相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)在促使員工工作效率提升的情況下保障其任務(wù)得以按時(shí)按量完成。

二、企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系重要性分析

根據(jù)筆者對(duì)企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系研究可知，該體系主要具有以下兩方面的重要作用：第一，有助于提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)施人力資源績(jī)效管理體系后，企業(yè)能夠借助于體系中績(jī)效管理指標(biāo)首先將其發(fā)展目標(biāo)予以分解，隨后在此基礎(chǔ)上在依據(jù)不同部門的職責(zé)分配相應(yīng)的任務(wù)量，最后各部門根據(jù)具有的部門績(jī)效管理指標(biāo)以及分配到的任務(wù)量。第二，有助于激發(fā)員工工作的積極性、主動(dòng)性以及創(chuàng)造性。企業(yè)實(shí)施人力資源績(jī)效管理體系后，通過(guò)充分結(jié)合不同部門工作內(nèi)容以及部門績(jī)效管理指標(biāo)制定出相適應(yīng)的工作考核獎(jiǎng)懲機(jī)制。通過(guò)這樣的績(jī)效工作考核機(jī)制將十分有助于激發(fā)員工工作的積極性、主動(dòng)性以及創(chuàng)造性。

三、企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系構(gòu)建探究

鑒于企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系對(duì)企業(yè)發(fā)展與員工具有如此重要的作用，通過(guò)構(gòu)建一個(gè)完善的管理體系而推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)良好的生存與發(fā)展就顯得十分必要。通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，雖然績(jī)效考核具有極為重要的作用，但其也只是企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系中的一個(gè)環(huán)節(jié)而已，結(jié)合實(shí)踐來(lái)看企業(yè)要想構(gòu)建一個(gè)完善的人力資源績(jī)效管理體系可以從以下三個(gè)方面著手：

（一）制定績(jī)效考核計(jì)劃

一個(gè)完善的企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系中，績(jī)效考核計(jì)劃可以說(shuō)是極其重要基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，并且借助于該計(jì)劃不但能夠使得企業(yè)員工清楚認(rèn)識(shí)到開展績(jī)效考核之目的，最大程度地保障企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系體系巨大作用地發(fā)揮。為此，企業(yè)在績(jī)效考核計(jì)劃制定中首先必須根據(jù)自己所想要實(shí)現(xiàn)的績(jī)效管理目標(biāo)進(jìn)行不同時(shí)期分解，隨后結(jié)合企業(yè)具體部門的工作內(nèi)容制定出不同時(shí)期的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)、方式等，最后再將其與企業(yè)不同時(shí)期發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合制定出相對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核計(jì)劃。

（二）建立績(jī)效考核方法庫(kù)

通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，目前在企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系中所使用到的考核方法是多種多樣的，目前在對(duì)績(jī)效管理體系考核中被采用的較為多的方法主要有：平衡記分卡、關(guān)鍵事件以及360°考核這三類，因而筆者認(rèn)為企業(yè)績(jī)效考核方法庫(kù)中應(yīng)將這三者納入。第一，平衡計(jì)分卡法。企業(yè)在人力資源績(jī)效管理體系中，企業(yè)根據(jù)相關(guān)績(jī)效考核方法制定出員工工作平衡計(jì)分卡模式，之后通過(guò)將員工諸如教育培訓(xùn)、崗位晉升以及薪資福利眾多與其切身利益攸關(guān)的內(nèi)容納入平衡計(jì)分卡進(jìn)行管理；第二，360°考核法。該人力資源績(jī)效管理體系考核方法較為特殊，其主要通過(guò)對(duì)考核對(duì)象周圍所有人員諸如領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬以及客戶等進(jìn)行問(wèn)卷式調(diào)查，隨后根據(jù)相關(guān)考核方法制定出評(píng)分表格，在回收調(diào)查問(wèn)卷后在表格上逐一進(jìn)行打分評(píng)定，以此確定出該考核對(duì)象最終的績(jī)效。第三，關(guān)鍵事件法。與上述兩種考核方法不同，關(guān)鍵事件法主要是通過(guò)考核的是員工對(duì)企業(yè)整體發(fā)展的關(guān)鍵貢獻(xiàn)程度或是利益損害程度，如果其具有貢獻(xiàn)值（利益值）達(dá)到了該考核方法所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，則應(yīng)當(dāng)給予獎(jiǎng)勵(lì)。結(jié)合實(shí)踐來(lái)看，關(guān)鍵事件法核心在于所設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)上，為此企業(yè)必須嚴(yán)格依據(jù)相關(guān)規(guī)范進(jìn)行設(shè)定。

（三）績(jī)效輔導(dǎo)

根據(jù)研究可知企業(yè)人力資源績(jī)效管理w系其最終目的在于確保企業(yè)與員工雙方的利益均能實(shí)現(xiàn)雙贏。因此，為了保障企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系能夠充分地發(fā)揮出其作用，開展績(jī)效輔導(dǎo)至關(guān)重要?？?jī)效輔導(dǎo)指的是，企業(yè)在構(gòu)建人力資源績(jī)效管理體系過(guò)程中，還應(yīng)當(dāng)建立起員工績(jī)效跟蹤、溝通交流機(jī)制。隨后企業(yè)管理人員根據(jù)該機(jī)制對(duì)某些工作表現(xiàn)不好的員工開展跟蹤，之后通過(guò)與其進(jìn)行交流輔導(dǎo)，幫助該員工找出具體的原因，從而使其工作效率提升回來(lái)。

四、結(jié)語(yǔ)

總而言之，進(jìn)入新時(shí)期以來(lái)，隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深入，企業(yè)所面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力也因此而日益增大，如何在這樣的形勢(shì)下推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)良好的生存與發(fā)展已經(jīng)擺在成為眾多行業(yè)面前的首要難題。而在眾多方法之中，企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系以其在充分激發(fā)出企業(yè)員工工作的積極性、主動(dòng)性以及創(chuàng)造性前提下對(duì)企業(yè)生存與發(fā)展起著巨大的推動(dòng)作用。對(duì)此，上文基于筆者實(shí)踐，重點(diǎn)對(duì)企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系構(gòu)建提出了一些看法，以供廣大同行參考。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞:績(jī)效管理;績(jī)效考核;績(jī)效反饋

一、聯(lián)通某分公司現(xiàn)有績(jī)效管理體系現(xiàn)狀

目前,聯(lián)通某分公司績(jī)效管理體系已經(jīng)初步建立,但是還存在著諸多問(wèn)題,需要在各方面進(jìn)行規(guī)范和完善。聯(lián)通某分公司現(xiàn)有績(jī)效管理體系中部門考核以KPI值為主,縣級(jí)分公司有各分公司的考核,各部門有各部門的考核,但指標(biāo)不合理,考核重點(diǎn)不突出,員工績(jī)效考核多流于形式。

聯(lián)通某分公司原有的以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向,主要用于薪酬核定的考核方式在初期確實(shí)發(fā)揮了很大的作用,特別是在提高員工工作積極性上效果明顯。但是,隨著公司人員的增加,員工的進(jìn)取心、開拓精神遠(yuǎn)不如從前,相互攀比等現(xiàn)象嚴(yán)重,原有的考核體制暴露出了許多問(wèn)題。公司片面強(qiáng)調(diào)了績(jī)效考核的重要性,而忽視了對(duì)績(jī)效管理全過(guò)程的把握,將績(jī)效考核過(guò)多的定位于利益分配的依據(jù),使考核在員工心目中形成了消極影響,使員工誤認(rèn)為考核就是扣工資、停簽合同等,從而產(chǎn)生心理壓力。結(jié)果耗費(fèi)了大量的時(shí)間、人力、物力,卻沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。

二、現(xiàn)有績(jī)效管理體系存在問(wèn)題及原因分析

(一)考核重結(jié)果輕過(guò)程

聯(lián)通某分公司對(duì)考核結(jié)果的應(yīng)用不明顯,考核重結(jié)果輕過(guò)程的現(xiàn)象較嚴(yán)重?？?jī)效考核是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的手段,也是營(yíng)造、強(qiáng)化企業(yè)核心價(jià)值觀的載體?？?jī)效考核關(guān)注過(guò)程或是關(guān)注結(jié)果,考核的內(nèi)容都各有側(cè)重,適用的情況也不一樣,體現(xiàn)的是兩種完全不同的企業(yè)文化。關(guān)注過(guò)程的績(jī)效考核注重員工的工作態(tài)度和能力,考評(píng)內(nèi)容主要集中在員工工作過(guò)程中的行為、努力程度和工作態(tài)度,它營(yíng)造的是一種比較感性、和諧的文化氛圍。關(guān)注結(jié)果的績(jī)效考核注重工作的最終業(yè)績(jī),是以工作結(jié)果為導(dǎo)向,考評(píng)內(nèi)容主要集中在工作的實(shí)際產(chǎn)出,它營(yíng)造的是一種比較理性、任務(wù)導(dǎo)向的文化氛圍。目前聯(lián)通某分公司在績(jī)效考核過(guò)程中過(guò)于看重結(jié)果,而忽略結(jié)果實(shí)現(xiàn)的過(guò)程,導(dǎo)致過(guò)于注重短期利益,而忽視了核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展,不利于企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

(二)考核目標(biāo)定位過(guò)于狹窄

當(dāng)前聯(lián)通某分公司制定的考核細(xì)則中比較明確地指出員工的績(jī)效考核目標(biāo)是了解和檢驗(yàn)員工的績(jī)效以及組織的績(jī)效,并通過(guò)結(jié)果反饋實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效的提升及企業(yè)管理的改善;考核的結(jié)果將用于確定員工未來(lái)的晉升、獎(jiǎng)懲和各種利益的分配。而事實(shí)上公司考核的最主要目的是為了獎(jiǎng)金的分配,考核的其他作用很難得到體現(xiàn)。同時(shí)需要指出的是公司對(duì)考核結(jié)果的重視僅僅局限于對(duì)獎(jiǎng)金分配這一集中作用上,而對(duì)考核其他結(jié)果的利用卻不充分?？?jī)效結(jié)果除利用于薪酬核算外,還可作為員工升遷、專業(yè)技能和管理能力的培訓(xùn)等員工福利的參考。這種目標(biāo)定位過(guò)于狹窄的考核方式使許多考核結(jié)果不能充分利用起來(lái),耗費(fèi)了大量的時(shí)間、人力、物力。同時(shí)公司將考核目標(biāo)集中定位于確定利益分配的工具,這確實(shí)會(huì)對(duì)員工帶來(lái)一定的激勵(lì),但也會(huì)從某種程度上使員工對(duì)考核產(chǎn)生心理壓力。

(三)員工很少參與績(jī)效目標(biāo)的制定

聯(lián)通某分公司當(dāng)前的考核目標(biāo)制定通常是由部門負(fù)責(zé)人員單方面制定的,員工只是被動(dòng)地接受考核。這引發(fā)了一些問(wèn)題,如一些員工對(duì)績(jī)效目標(biāo)究竟是什么不清楚,或一旦目標(biāo)遇到障礙時(shí),員工多半會(huì)去尋找一些理由,作為目標(biāo)無(wú)法達(dá)成的借口,因?yàn)椴块T負(fù)責(zé)人并不是非常清楚實(shí)際情況。

三、聯(lián)通某分公司修正后的績(jī)效管理體系

基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略及目前績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題,聯(lián)通某分公司重新確定了績(jī)效管理體系:

(一)突出重點(diǎn),明確導(dǎo)向

以公司戰(zhàn)略為指導(dǎo),取得各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)重視,保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算任務(wù)落實(shí)。公司績(jī)效管理方案設(shè)計(jì),必須以企業(yè)戰(zhàn)略為基本依據(jù)。只有以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo),才能保證績(jī)效管理過(guò)程中能夠?qū)⑵髽I(yè)的目標(biāo)自上而下系統(tǒng)分解為部門的目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)以及個(gè)人的目標(biāo),從而使績(jī)效管理的考核目標(biāo)得到明確清晰的確定。通過(guò)對(duì)企業(yè)目標(biāo)的層層分解完成績(jī)效管理對(duì)不同層面人員的衡量指標(biāo)的制定,同時(shí)通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解,將績(jī)效管理任務(wù)落實(shí)到企業(yè)中的每一個(gè)部門,每一個(gè)人,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)全員參與績(jī)效管理工作。很多企業(yè)構(gòu)建的績(jī)效管理工作之所以存在很多漏洞,很重要的原因是沒有引起企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的支持與重視。許多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為績(jī)效管理工作是人力資源部門的事,于是在對(duì)員工進(jìn)行考核時(shí),很少仔細(xì)評(píng)審,而人力資源部也只做一些周期性的評(píng)審。企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理是企業(yè)的戰(zhàn)略管理行為,能對(duì)企業(yè)管理及企業(yè)目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)實(shí)施動(dòng)態(tài)控制與分析,只有得到企業(yè)各級(jí)管理者的重視,才能為有效的績(jī)效評(píng)估提供良好的組織環(huán)境。在公司內(nèi)部開展績(jī)效管理培訓(xùn),增進(jìn)員工和主管人員對(duì)績(jī)效管理的理解,消除各種誤解和抵觸情緒,掌握績(jī)效管理的操作技能,保證績(jī)效管理的有效性。

(二)把績(jī)效管理作為一系列活動(dòng)的連續(xù)不斷的循環(huán)過(guò)程

突出業(yè)績(jī)導(dǎo)向的同時(shí),關(guān)注過(guò)程控制,從運(yùn)營(yíng)質(zhì)量和效益入手,提高公司整體績(jī)效。一個(gè)績(jī)效管理過(guò)程的結(jié)束是另一個(gè)績(jī)效管理過(guò)程的開始,具體包括績(jī)效計(jì)劃(Performance Planning)、績(jī)效輔導(dǎo)(Managing Performance)、績(jī)效考核(Performance Appraisal)和績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效考核僅是績(jī)效管理工作過(guò)程中一個(gè)重要的一環(huán),這個(gè)過(guò)程中不僅包括考核指標(biāo)的相互揉合,而且包括績(jī)效戰(zhàn)略體系與整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略、部門目標(biāo)等的揉合?？?jī)效管理的主要目標(biāo)是改進(jìn)與提升績(jī)效,絕對(duì)不是經(jīng)理對(duì)員工的單向工作,也絕對(duì)不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒,更不是只在績(jī)效低下時(shí)才使用的懲罰工具,而是一種用來(lái)提升被評(píng)估者的能力和規(guī)劃其職業(yè)生涯,并進(jìn)一步促進(jìn)管理規(guī)范和提高組織績(jī)效的管理方式?？?jī)效管理工作是非常敏感的一項(xiàng)工作,要從心理上消除和澄清諸如“績(jī)效考核是管理者與員工的對(duì)立,考核是為了制造差距而不是要實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長(zhǎng)、短處,促進(jìn)其自身素質(zhì)的提高”這一類員工對(duì)績(jī)效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí),績(jī)效管理思想必須深入到企業(yè)文化這一深層次。企業(yè)文化是企業(yè)員工共同的價(jià)值趨向,一個(gè)坦誠(chéng)、互助、守信的企業(yè)文化,可以為績(jī)效管理提供良好的企業(yè)氛圍。同時(shí),從另一個(gè)方面來(lái)看,績(jī)效管理會(huì)促進(jìn)企業(yè)價(jià)值觀的融合,因?yàn)榭?jī)效管理一方面來(lái)自評(píng)定人對(duì)企業(yè)管理價(jià)值的理解,另一方面來(lái)自于被評(píng)估者對(duì)完成工作的價(jià)值的理解。這樣,雙方通過(guò)績(jī)效管理來(lái)交流各自對(duì)價(jià)值觀的認(rèn)識(shí)和理解,從而在企業(yè)內(nèi)部形成有效的管理。

(三)突出量化、注重業(yè)績(jī)

選擇績(jī)效考核指標(biāo)是績(jī)效管理過(guò)程中十分重要的一個(gè)環(huán)節(jié),考核指標(biāo)的選擇要遵循突出量化、注重業(yè)績(jī)的原則。

1、以目標(biāo)考核為主。企業(yè)是有目標(biāo)的組織,企業(yè)的目標(biāo)是由各個(gè)業(yè)務(wù)部門支撐的,如果目標(biāo)分解得合理,當(dāng)每個(gè)部門的目標(biāo)完成時(shí),組織的目標(biāo)就有了保證。同樣,部門的目標(biāo)也要分解到個(gè)人,所以對(duì)員工績(jī)效的考核實(shí)際上也是對(duì)組織目標(biāo)的控制。由于組織的目標(biāo)應(yīng)該是明確的,所以如果采用目標(biāo)考核的方式,考核實(shí)行起來(lái)也會(huì)比較容易。運(yùn)用目標(biāo)管理,員工可從消極的旁觀者轉(zhuǎn)變成積極的參與者,充分調(diào)動(dòng)其工作的積極性和創(chuàng)造性。運(yùn)用目標(biāo)管理設(shè)立的各目標(biāo)方向性高度一致,自下而上,層層保證,不僅關(guān)注員工的工作態(tài)度,更加關(guān)注他們的工作業(yè)績(jī)。

2、以量化指標(biāo)為主。考核指標(biāo)分兩種,定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。量化的指標(biāo)比較明確,便于比較,所以更有說(shuō)服力。突出量化考核,由定性考核為主向定量考核為主轉(zhuǎn)變。進(jìn)一步量化,細(xì)化對(duì)經(jīng)營(yíng)單位、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)及人員的考核,同時(shí)量化考核還逐步延伸到各級(jí)管理部門,將原先以定性判斷為主的工作內(nèi)容寓于指標(biāo)之中,按照設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行加(減)分,按指標(biāo)權(quán)重計(jì)算實(shí)際得分,根據(jù)得分情況分配業(yè)務(wù)費(fèi)用和績(jī)效獎(jiǎng)金。而對(duì)非營(yíng)銷人員的績(jī)效考核目前仍以定性考核為主。強(qiáng)調(diào)績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)與公司、部門的目標(biāo)一致性,以企業(yè)總體目標(biāo)引導(dǎo)員工個(gè)體績(jī)效目標(biāo),并把績(jī)效管理看成是聯(lián)系企業(yè)發(fā)展和員工個(gè)人發(fā)展的紐帶。

(四)客觀公正,綜合考核

在構(gòu)建績(jī)效管理體系的全過(guò)程中,始終要把客觀公正貫穿于績(jī)效管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)之中,綜合考慮各單位規(guī)模、發(fā)展、貢獻(xiàn)以及經(jīng)營(yíng)難度等因素,設(shè)置經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)、貢獻(xiàn)系數(shù),對(duì)區(qū)縣分公司考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行調(diào)整,體現(xiàn)區(qū)縣分公司的經(jīng)營(yíng)難度、貢獻(xiàn)。

1、經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)。充分考慮各縣分公司不同外部環(huán)境對(duì)經(jīng)營(yíng)工作的影響,根據(jù)外部因素對(duì)收入的相關(guān)系數(shù)及專家判斷確定了第三產(chǎn)業(yè)所占比重、GDP、人口、人均可支配收入和城市人口占比五個(gè)因素來(lái)反映經(jīng)營(yíng)難度,通過(guò)多因素標(biāo)準(zhǔn)化加權(quán)法得出經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)實(shí)際值,然后用功效系數(shù)法計(jì)算經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)值,經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)取值范圍為(1.0,1.1)。

2、貢獻(xiàn)系數(shù)。貢獻(xiàn)=本縣分公司通信服務(wù)收入/全市縣分公司通信服務(wù)收入×0.4+本縣分公司凈增通信服務(wù)收入/全市縣分公司凈增通信服務(wù)收入×0.3+本縣分公司利潤(rùn)/全市縣分公司利潤(rùn)×0.3,貢獻(xiàn)系數(shù)=1+0.1(本縣分公司貢獻(xiàn)-全市縣分公司最小值)/(全市縣分公司最大值-全市縣分公司最小值)。

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篇6

關(guān)鍵詞：大型國(guó)有企業(yè)；績(jī)效管理；體系設(shè)計(jì)

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）031-0000-03

一、企業(yè)績(jī)效管理基本理論

（一）績(jī)效管理

學(xué)術(shù)界對(duì)績(jī)效管理概念的研究產(chǎn)生于上世紀(jì) 70年代，美國(guó)學(xué)者Beer研究提出，企業(yè)為了改進(jìn)企業(yè)績(jī)效并增強(qiáng)其發(fā)展?jié)摿?shí)施的一系列管理手段即為績(jī)效管理。

截止到目前，學(xué)術(shù)界對(duì)績(jī)效管理沒有統(tǒng)一的定義，根據(jù)管理對(duì)象的不同，企業(yè)績(jī)效管理有如下三種：

1.對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行管理。這種理論認(rèn)為績(jī)效管理應(yīng)著眼于整個(gè)組織，因此該類定義認(rèn)為績(jī)效管理是企業(yè)輔助實(shí)現(xiàn)其組織戰(zhàn)略的一個(gè)環(huán)節(jié)；

2.對(duì)企業(yè)員工的績(jī)效進(jìn)行管理。這種理論認(rèn)為，績(jī)效管理的重點(diǎn)是企業(yè)的員工在管理者的指導(dǎo)之下，按照既定方案完成工作所開展的一系列活動(dòng)；

3.對(duì)上述兩者的綜合進(jìn)行管理。該理論認(rèn)為績(jī)效管理就是一套完整的戰(zhàn)略管理體系，它是把企業(yè)全體員工以及管理者的工作與企業(yè)使命結(jié)合在一起形成的。

綜上所述，本文認(rèn)為績(jī)效管理是指企業(yè)對(duì)企業(yè)員工和部門進(jìn)行管理的系統(tǒng)，通過(guò)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制這些職能，來(lái)提高員工的工作績(jī)效從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程[1]。

（二）績(jī)效管理的適用范圍

綜合上述，筆者認(rèn)為績(jī)效管理即以企業(yè)既定的發(fā)展目標(biāo)為準(zhǔn)，對(duì)部門進(jìn)行職責(zé)定位分析、對(duì)員工進(jìn)行崗位職責(zé)分析，確定員工具體的工作目標(biāo)并定期收集整理、匯總、分析評(píng)價(jià)各部門以及各員工的績(jī)效結(jié)果，該績(jī)效結(jié)果將成為員工的薪酬、福利、晉升機(jī)會(huì)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，為員工的職業(yè)后續(xù)發(fā)展提供參考依據(jù)，引導(dǎo)員工持續(xù)改進(jìn)和提升。所以，本文認(rèn)為績(jī)效管理廣泛適用于各類非經(jīng)濟(jì)實(shí)體和經(jīng)濟(jì)實(shí)體[2]。

（三）績(jī)效管理常用的工具

績(jī)效管理工具應(yīng)用較多的主要有四種：平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、目標(biāo)管理法、標(biāo)桿管理以及諸如量表法等一些微觀領(lǐng)域適用的具體方法。

1.目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理法是一種以人為本的管理方法，這種管理方式是以溝通為主，引導(dǎo)員工積極參與到公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策過(guò)程中，將員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)掛鉤，激發(fā)員工的自制力和自主性，逐漸減少指揮式方法的使用。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)在實(shí)施目標(biāo)管理法的過(guò)程中應(yīng)注意以下四個(gè)點(diǎn)：（1）績(jī)效管理與企業(yè)的組織目標(biāo)緊密聯(lián)系。（2）定期與員工進(jìn)行溝通，分析其個(gè)人目標(biāo)的完成情況，及時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)助。（3）與員工共同制定具體顆星的工作目標(biāo)。（4）主要是針對(duì)短期目標(biāo)，對(duì)短期目標(biāo)的考核可操作性較強(qiáng)。具體來(lái)說(shuō)，目標(biāo)管理法下，績(jī)效管理主要有計(jì)劃目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)、評(píng)價(jià)結(jié)果和反饋四個(gè)步驟。

2.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法

作為評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)分解后產(chǎn)生的且具有可操作性的關(guān)鍵性指標(biāo)體系。這種方法的目的是建立一種機(jī)制，這種機(jī)制能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的企業(yè)內(nèi)部正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程及活動(dòng)。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法在選擇具體的指標(biāo)時(shí)應(yīng)當(dāng)遵循三大原則：（1）指標(biāo)是否具有相對(duì)穩(wěn)定性。也指企業(yè)的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)流程基本保持不變；（2）目標(biāo)是否具有可分解性。是企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)是否能夠分解成企業(yè)內(nèi)部部門與個(gè)人的具體目標(biāo)；（3）目標(biāo)的可量化性。量化為主、定性為輔的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)目標(biāo)的完成情況進(jìn)行量化。

3.平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡由工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡時(shí)應(yīng)運(yùn)而生的管理工具，可以幫助企業(yè)有效地解決績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略實(shí)施兩大問(wèn)題。平衡計(jì)分卡一方面能夠有效反映企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為價(jià)值，從而為企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)做出貢獻(xiàn)；另一方面以客戶度滿意為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)通過(guò)創(chuàng)新為客戶創(chuàng)造價(jià)值，突出知識(shí)管理和學(xué)習(xí)型組織的重要性[3]。

4.標(biāo)桿管理

標(biāo)桿管理是指企業(yè)對(duì)自身業(yè)務(wù)進(jìn)行精準(zhǔn)劃分與分類，與同業(yè)同類指標(biāo)值進(jìn)行對(duì)比研究，找到差距，并分析引起該項(xiàng)差距的本質(zhì)原因，作為后續(xù)改進(jìn)的依據(jù)。想要實(shí)施標(biāo)桿管理法，企業(yè)應(yīng)當(dāng)能夠客觀實(shí)際地分析自己所處的市場(chǎng)地位和行業(yè)實(shí)力，據(jù)此制定符合企業(yè)本身實(shí)際情況的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。

二、A公司效管理實(shí)施中存在的問(wèn)題及分析

（一）A公司績(jī)效管理實(shí)施的現(xiàn)狀

1.績(jī)效管理目標(biāo)

A公司屬于省屬大型能源企業(yè)，在該省國(guó)民經(jīng)濟(jì)建設(shè)中起著非常重要的作用。十以來(lái)，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，使A公司被推到了改革的前沿，從而加緊績(jī)效管理體系的建設(shè)，制定績(jī)效考核管理實(shí)施辦法。

具體來(lái)說(shuō)，A公司績(jī)效管理的實(shí)施措施為：把企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展目標(biāo)作為標(biāo)桿和導(dǎo)向，企業(yè)年度業(yè)績(jī)考核指標(biāo)是具體目標(biāo)，對(duì)既定目標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)分解，對(duì)員工按照指標(biāo)進(jìn)行逐層考核，使員工與各個(gè)崗位職責(zé)的要求相匹配，并以績(jī)效考核的方法和指標(biāo)為準(zhǔn)，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)。

A公司在實(shí)施績(jī)效管理工作時(shí)，高度重視公司各部門員工在工作目標(biāo)與努力方向上達(dá)成一致，激勵(lì)各部門與員工持續(xù)改進(jìn)其工作方法以實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

2.實(shí)施措施

A公司員工考核的內(nèi)容包括四部分：業(yè)績(jī)考核、量化評(píng)價(jià)、民主測(cè)評(píng)和領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)。綜合得分為：量化評(píng)價(jià)*30%+民主測(cè)評(píng)*30%+部門領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)*25%+分管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)*15%。

（1）量化評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)如下表1所示：

（2）民主測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)如下表2所示：

（3）綜合評(píng)分表如下表3所示：

3.取得的成績(jī)

自從A公司實(shí)施績(jī)效管理以來(lái)，在一下幾方面取得了較好的成績(jī)：一是上班的與不上班的績(jī)效考核好；二是干的多的不干的少待遇好；三是有競(jìng)爭(zhēng)壓力的部門比沒競(jìng)爭(zhēng)壓力的部門考核結(jié)果好。四是公司員工的整體精神作風(fēng)與工作效率有了明顯提高。

（二）A公司績(jī)效管理實(shí)施中存在的問(wèn)題

1.缺乏對(duì)績(jī)效管理的精準(zhǔn)認(rèn)識(shí)

首先，A公司在實(shí)施其績(jī)效管理時(shí)，暴露了其公司管理者對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不到位的問(wèn)題，不能正確意識(shí)到績(jī)效管理對(duì)公司發(fā)展的重要性，這對(duì)于績(jī)效管理效果的最終達(dá)成有很重要的影響。因此，也就無(wú)法切實(shí)有效地指導(dǎo)和安排人力資源部門的工作。

其次，在績(jī)效管理工作方面人力資源部門的人員缺乏堅(jiān)實(shí)的業(yè)務(wù)積累，也沒有進(jìn)行詳盡的調(diào)研，給績(jī)效管理工作的開展帶來(lái)很多困難。

再次，企業(yè)員工尚未正確理解績(jī)效管理對(duì)個(gè)人發(fā)展的作用于重要性，無(wú)法正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理能給員工個(gè)人與企業(yè)帶來(lái)良性互動(dòng)的積極作用。

上述一系列表現(xiàn)說(shuō)明A公司唉實(shí)施績(jī)效管理工作的時(shí)候，在宣傳動(dòng)員、機(jī)構(gòu)支撐、制度支持與運(yùn)行環(huán)境等方面做的不到位，導(dǎo)致績(jī)效管理未達(dá)到預(yù)期效果。

因此，本文認(rèn)為， 在實(shí)施績(jī)效管理方面，A公司首要問(wèn)題出在其對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不準(zhǔn)確也不到位。

2.未能與公司的整體目標(biāo)緊密掛鉤

績(jī)效管理的根本目標(biāo)是服務(wù)于公司的整體目標(biāo)，而對(duì)于A公司來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理流于形式，僅僅是為了完成來(lái)自上級(jí)的指令，這就導(dǎo)致雖然員工出勤率有所提高，員工之間也產(chǎn)生了一定的競(jìng)爭(zhēng)，但這些表面的形式改善與公司整體目標(biāo)并無(wú)直接的聯(lián)系。

同時(shí)，因?yàn)槲磳⑦@些任務(wù)綜合總結(jié)為一個(gè)完整的指標(biāo)體系，也無(wú)法分解后分配到對(duì)應(yīng)的部門與員工身上。對(duì)具體的任務(wù)員工并不深入了解，只是對(duì)自己的份內(nèi)工作負(fù)責(zé)，因此未將員工個(gè)人工作目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密掛鉤，二者聯(lián)系度很小。

3.績(jī)效管理的考核基本流于形式

A公司屬于國(guó)有企業(yè)，因?yàn)轶w制方面的原因，在績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程中，考核結(jié)果往往并不能客觀公正地衡量員工的貢獻(xiàn)大小和工作能力，以此作為工資發(fā)放的依據(jù)就不是很恰當(dāng)。所以績(jī)效工資盡管從表面看上去有所差別，但實(shí)際是平均輪換且員工輪流坐莊的形式，高績(jī)效工資和低績(jī)效工資之間規(guī)律切換。有的直屬單位甚至只是進(jìn)行工資名稱的轉(zhuǎn)換，目的是為了應(yīng)付上級(jí)考核要求。這種情況下，直屬單位通常僅僅簡(jiǎn)單地的把原有工資當(dāng)中的一部分劃分為績(jī)效工資，考核環(huán)節(jié)更是直接省略，故績(jī)效考核最終并未達(dá)到預(yù)期的效果[4]。

4.未有效應(yīng)用考核結(jié)果

A公司推行績(jī)效管理以來(lái)，只是簡(jiǎn)單的把績(jī)效考核當(dāng)作發(fā)放工資的依據(jù)之一，績(jī)效考核的結(jié)果既沒有對(duì)績(jī)效好的員工起到激勵(lì)作用，也沒有對(duì)績(jī)效差的員工起到懲戒作用。因此，員工都將績(jī)效管理看作績(jī)效工資改革而做的表面文章，并沒有足夠的說(shuō)服力。

（三）A公司的效管理存在問(wèn)題的原因分析

1.缺乏精準(zhǔn)認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的問(wèn)題

究其原因，是上級(jí)主管部門缺乏較為對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)和了解，無(wú)法由上而下將績(jī)效管理的重要性傳導(dǎo)至基層員工?；鶎訂T工看不到績(jī)效管理對(duì)其自身產(chǎn)生的積極影響和作用，也無(wú)法認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理能夠推動(dòng)企業(yè)和員工自身形成一種良性互動(dòng)，所以績(jī)效管理的實(shí)施從根源上來(lái)說(shuō)是一種被動(dòng)式的措施而非主動(dòng)式、接受性的管理機(jī)制。

2.未能與公司的整體目標(biāo)緊密掛鉤的問(wèn)題

追根溯源，出現(xiàn)該問(wèn)題的原因是企業(yè)沒有對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)、科學(xué)的量化，也就沒有將目標(biāo)有效傳導(dǎo)到企業(yè)各部門，傳遞給其基層的員工就更是無(wú)從談起。員工對(duì)于企業(yè)的近期、中期、遠(yuǎn)期目標(biāo)根本無(wú)心了解，多年來(lái)的工作也是例行公事，工作內(nèi)容和工作流程都并無(wú)太大變化。

3.績(jī)效管理的考核流于形式的問(wèn)題

究其原因，是因?yàn)榭己朔椒ū旧砭筒豢茖W(xué)且不合理，使企業(yè)員工內(nèi)心深處無(wú)法信服這些做法，從而產(chǎn)生一系列應(yīng)付行為。二是因?yàn)橹袊?guó)的傳統(tǒng)思想影響和國(guó)有企業(yè)根深蒂固的企業(yè)文化，導(dǎo)致大家一團(tuán)和氣的局面，評(píng)來(lái)評(píng)去始終都是走形式主義。三是因?yàn)榭己说慕Y(jié)果沒有被有效地應(yīng)用，大家看不到考核有無(wú)差別。

4.未有效應(yīng)用考核結(jié)果的問(wèn)題

主要有三點(diǎn)原因， 一是人力資源部門沒有對(duì)員工獎(jiǎng)懲的職能，它僅僅是作為一個(gè)牽頭機(jī)構(gòu)來(lái)負(fù)責(zé)績(jī)效考核的工作。二是考核本身制定的標(biāo)準(zhǔn)不夠嚴(yán)謹(jǐn)，缺乏科學(xué)性和合理性，因此直接按照考核結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)懲理由不充分。三是即使考核系統(tǒng)較完善，產(chǎn)出的結(jié)果也很精確，但是考慮到員工職業(yè)發(fā)展及后續(xù)上升不只取決于個(gè)人能力這一方面的因素，還包括家族的勢(shì)力、裙帶關(guān)系和權(quán)勢(shì)等多重影響因素，所以將其作為提拔、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)員工唯一的參考依據(jù)也是不現(xiàn)實(shí)的。

三、A公司改進(jìn)績(jī)效管理的建議

（一）完善績(jī)效管理體制

為保證A公司的績(jī)效管理能夠公平公正地運(yùn)行，本文認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該建立專門的績(jī)效管理機(jī)構(gòu)來(lái)維護(hù)績(jī)效管理制度，完善績(jī)效管理體系。例如設(shè)置績(jī)效管理組織機(jī)構(gòu)并下設(shè)群眾監(jiān)督辦公室和績(jī)效管理辦公室。

1.由公司高層組成績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)建立、評(píng)審與完善企業(yè)績(jī)效管理體系；監(jiān)督績(jī)效管理過(guò)程；維護(hù)績(jī)效管理體系。

2.設(shè)立由各部門的負(fù)責(zé)人組成的績(jī)效管理辦公室作為服務(wù)職能部門，主要負(fù)責(zé)組織、指導(dǎo)工作，為績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組提供服務(wù)。

3.群眾監(jiān)督辦公室主要擔(dān)任績(jī)效管理的監(jiān)督與檢查工作，保證績(jī)效考核能夠盡可能做到公開、公平和公正。

（二）樹立正確的績(jī)效管理觀念

做好事前做好輔助工作，改變員工對(duì)績(jī)效管理的思想認(rèn)識(shí)，才能順利推行績(jī)效管理制度。為了能讓員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理對(duì)企業(yè)及其個(gè)人發(fā)展的重要性，績(jī)效考核的目的就是要找出工作中存在的不足，企業(yè)可以通過(guò)廣告宣傳、普及知識(shí)以及員工培訓(xùn)等方式，幫助員工不斷提升和進(jìn)步。

（三）增強(qiáng)績(jī)效管理與薪酬管理制度的聯(lián)系

激勵(lì)分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，是現(xiàn)代企業(yè)管理中常見的管理手段，通過(guò)激勵(lì)一方面能夠引導(dǎo)員工不斷改進(jìn)工作為企業(yè)更好的做貢獻(xiàn)，另一方面也能對(duì)員工個(gè)人發(fā)展起到正面作用，最終實(shí)現(xiàn)雙贏。

管理當(dāng)中常用的方法即物質(zhì)激勵(lì)，這也是最直接最有效的方法，所以應(yīng)將激勵(lì)手段運(yùn)用于績(jī)效管理當(dāng)中。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立與績(jī)效管理相關(guān)的薪酬制度，對(duì)員工做出的促進(jìn)企業(yè)發(fā)展行為給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)違背企業(yè)發(fā)展的行為進(jìn)行懲罰，這樣一方面能夠?qū)⑿匠昱c績(jī)效管理緊密聯(lián)系在一起，另一方面也使員工能夠認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性[5]。

（四）合理運(yùn)用績(jī)效管理的結(jié)果

績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一部分內(nèi)容，績(jī)效考核工作的目的就是為了發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，有針對(duì)性的提出改進(jìn)措施。如果企業(yè)管理者僅僅關(guān)注考核結(jié)果，簡(jiǎn)單地將績(jī)效考核的結(jié)果作為調(diào)整員工薪酬和判斷其晉升與否的依據(jù)，就容易導(dǎo)致為考核而考核使得績(jī)效管理流于形式，這顯然是不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的。

因此，正確認(rèn)識(shí)績(jī)效考核的意義和作用對(duì)企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，這樣績(jī)效管理工作才能取得較好的效果。

（五）動(dòng)態(tài)評(píng)估、維護(hù)績(jī)效管理體系

本文認(rèn)為，企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)作為基礎(chǔ)的。戰(zhàn)略目巳范ㄖ后，就可以設(shè)計(jì)相應(yīng)的績(jī)效管理體系。盡管相對(duì)來(lái)講，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是較穩(wěn)定的，但由于企業(yè)在不同的發(fā)展階段就會(huì)有相應(yīng)該階段不同的發(fā)展目標(biāo)。因此，績(jī)效管理體系是處在動(dòng)態(tài)變化之中的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)其發(fā)展階段定期對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行評(píng)估與調(diào)整。

上述績(jī)效管理體系評(píng)估結(jié)束后，企業(yè)內(nèi)各部門的工作目標(biāo)也需進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。此外，績(jī)效管理體系并非一成不變，對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)審機(jī)制，是確?？?jī)效管理體系能夠有效運(yùn)作的重要保障。

本文認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)至少于每年進(jìn)行一次績(jī)效管理體系的評(píng)審工作，一般來(lái)說(shuō)，可以將其安排在年度績(jī)效考核工作結(jié)束之后進(jìn)行。

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篇7

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；人力資源

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）030-000-01

一、強(qiáng)化企業(yè)績(jī)效意識(shí)培養(yǎng)，提升績(jī)效管理技術(shù)水平

（一）培育企業(yè)績(jī)效管理文化

企業(yè)文化是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐過(guò)程中總結(jié)歸納出來(lái)的理念和價(jià)值觀。先進(jìn)的企業(yè)文化能夠起到提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的作用。企業(yè)的價(jià)值觀就是其企業(yè)文化的核心。績(jī)效考核能夠激勵(lì)和引導(dǎo)員工進(jìn)行企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造，考量和平衡員工的價(jià)值分配。價(jià)值分配可以通過(guò)物質(zhì)和非物質(zhì)激勵(lì)措施兩個(gè)方面來(lái)實(shí)現(xiàn)?？?jī)效考核能夠在員工的行為和績(jī)效結(jié)果之間影響其價(jià)值導(dǎo)向，讓員工和企業(yè)的價(jià)值觀達(dá)到一致。所以，A企業(yè)要使績(jī)效管理理念作為企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)格導(dǎo)向，就應(yīng)該把績(jī)效管理的實(shí)施和企業(yè)文化的建設(shè)這兩個(gè)工作共同結(jié)合起來(lái)進(jìn)行。

績(jī)效管理是一種通過(guò)績(jī)效考核進(jìn)而指引員工價(jià)值導(dǎo)向的管理理念，建立A企業(yè)的績(jī)效管理文化，使其能夠產(chǎn)生積極向上的工作氣氛，從而通過(guò)績(jī)效管理文化這種手段來(lái)提高員工素養(yǎng)，達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)?？?jī)效管理系統(tǒng)的完善設(shè)計(jì)以及有效實(shí)施的前提條件是企業(yè)文化的建立，企業(yè)文化也是管理者進(jìn)行績(jī)效管理的道德約束和行為準(zhǔn)繩，而另一方面績(jī)效管理又對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生巨大的影響，進(jìn)而又影響并持續(xù)完善企業(yè)的文化。所以，績(jī)效文化對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要，它在企業(yè)文化中占有重要的地位。具體可以從以下幾個(gè)方面重點(diǎn)展開企業(yè)績(jī)效管理文化的培養(yǎng)，樹立和提升企業(yè)整體績(jī)效意識(shí)。

第一，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)不時(shí)向員工介紹企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)情況，企業(yè)未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)以及目前所遇到的困難和機(jī)遇，從而員工可以了解績(jī)效管理體系之所以需要重新設(shè)計(jì)的關(guān)鍵原因。當(dāng)然績(jī)效管理能夠重新構(gòu)建需要企業(yè)各個(gè)部門和員工的配合，更主要是是需要企業(yè)各個(gè)部門管理者的支持和重視，同時(shí)管理者們能夠下定決心進(jìn)行績(jī)效管理的改革。

第二，企業(yè)管理者還應(yīng)當(dāng)重視員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，這是能夠創(chuàng)建完善的績(jī)效管理制度的關(guān)鍵。績(jī)效管理的完善和改進(jìn)，需要通過(guò)不斷宣傳，讓各級(jí)部門和員工能夠體會(huì)到績(jī)效管理在日常工作過(guò)程中所產(chǎn)生的積極影響，同時(shí)通過(guò)不斷溝通來(lái)排除他們對(duì)績(jī)效管理制度改革帶來(lái)的擔(dān)憂。另外，公司不同層次的員工應(yīng)了解績(jī)效管理的技術(shù)和舉措，讓他們能夠體會(huì)到績(jī)效管理是幫助其提高業(yè)績(jī)和能力的一個(gè)非常有效的管理工具。再加上管理者對(duì)員工不斷進(jìn)行績(jī)效管理的培訓(xùn)、宣傳和溝通，進(jìn)一步加深績(jī)效管理給他們帶來(lái)的業(yè)績(jī)效果以及工作能力和技術(shù)的影響，進(jìn)而讓員工和管理者從被動(dòng)采納績(jī)效管理轉(zhuǎn)變成主動(dòng)實(shí)施績(jī)效管理。

最后，應(yīng)讓企業(yè)全體員工了解企業(yè)發(fā)展構(gòu)想。通過(guò)和企業(yè)員工進(jìn)行企業(yè)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和年度實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的交流，不僅可以使員工能夠了解企業(yè)的未來(lái)發(fā)展情況，而且還可以將員工的目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密連接起來(lái)，進(jìn)而發(fā)揮激勵(lì)的作用。

（二） 構(gòu)建績(jī)效管理信息系統(tǒng)

有效推行績(jī)效管理實(shí)踐、提升企業(yè)績(jī)效管理工作效果的重要方法就是企業(yè)需要建立對(duì)應(yīng)的績(jī)效管理信息系統(tǒng)。一般來(lái)說(shuō)要能夠讓績(jī)效指標(biāo)可以比較及時(shí)的反應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，那么企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)都必須整合并在企業(yè)內(nèi)部迅速流通這些大批的財(cái)務(wù)、運(yùn)行流程以及市場(chǎng)的數(shù)據(jù)，從而達(dá)到可以提高企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)績(jī)效反饋以及完善的速度，進(jìn)而減少企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)變化進(jìn)行自身戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)調(diào)整的時(shí)間。企業(yè)可以進(jìn)行走訪調(diào)查同行業(yè)企業(yè)的相關(guān)績(jī)效考核體系情況，再結(jié)合自身企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，構(gòu)建與其戰(zhàn)略目標(biāo)適合的信息系統(tǒng)，并對(duì)其發(fā)展和完善。為了減少考核時(shí)間，減少相關(guān)人員的工作量。因此，為提高A企業(yè)績(jī)效管理工作效率，加強(qiáng)企業(yè)績(jī)效管理信息儲(chǔ)備，為企業(yè)績(jī)效管理體系的持續(xù)完善提供數(shù)據(jù)支撐，建議A企業(yè)結(jié)合本公司自身的具體情況，與從事績(jī)效管理體系信息處理的專業(yè)公司合作，來(lái)策劃、構(gòu)建一套相對(duì)來(lái)說(shuō)比較完善的績(jī)效管理軟件系統(tǒng)，并在整個(gè)企業(yè)內(nèi)實(shí)施，以便于為企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理提供相對(duì)應(yīng)的技術(shù)保障。

二、定期跟蹤績(jī)效管理效果，持續(xù)改進(jìn)和完善KPI方案

（一）定期跟蹤和總結(jié)績(jī)效管理效果

企業(yè)應(yīng)當(dāng)定按期跟蹤績(jī)效考核實(shí)施的各個(gè)環(huán)節(jié)，通過(guò)各種方式例如訪談、培訓(xùn)、研討等，來(lái)知曉這些制度在實(shí)施過(guò)程當(dāng)中遇到的困難，并進(jìn)行總結(jié)與完善。進(jìn)行規(guī)劃審核；績(jī)效執(zhí)行期間強(qiáng)調(diào)直接上級(jí)和下級(jí)的溝通，上級(jí)的指導(dǎo)與建議；評(píng)估與考核強(qiáng)調(diào)客觀，考核主體多元化；考核結(jié)果及時(shí)反饋，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，找到解決的方法和方案，提高職員工作業(yè)績(jī)。

（二）持續(xù)完善企業(yè)績(jī)效管理體系

企業(yè)績(jī)效管理體系是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)完善的過(guò)程，它應(yīng)隨著企業(yè)發(fā)展階段的變化，如隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)通常也會(huì)發(fā)生一定改變，相應(yīng)企業(yè)崗位職責(zé)內(nèi)容也會(huì)隨之發(fā)生一定變化，在此背景下，企業(yè)績(jī)效考核體系也應(yīng)作出相應(yīng)的改變。即企業(yè)績(jī)效管理體系是一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定但又處于一種持續(xù)完善的動(dòng)態(tài)過(guò)程。這種改善并非僅僅是一輪績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束之后的改善，而是通過(guò)實(shí)施完整的一輪績(jī)效管理來(lái)達(dá)到改進(jìn)的目的，過(guò)程反饋的現(xiàn)實(shí)意義影響更大。為了更好的提升企業(yè)績(jī)效水平，企業(yè)應(yīng)該把過(guò)程中的完善與績(jī)效評(píng)價(jià)之后的改善有機(jī)聯(lián)系起來(lái)。并且要慢慢把在績(jī)效管理循環(huán)的過(guò)程中達(dá)到本輪績(jī)效優(yōu)化的目的放在重要的位置，這樣的改變可以更現(xiàn)實(shí)的提升企業(yè)的績(jī)效水平。

KPI作為企業(yè)現(xiàn)代績(jī)效管理考核體系的重要工具，它與企業(yè)每個(gè)職能部門和崗位都具有緊密聯(lián)系，可以綜合反映目前企業(yè)績(jī)效實(shí)施的情況，所以，為了符合企業(yè)績(jī)效管理體系發(fā)展的需要，企業(yè)應(yīng)該在其績(jī)效管理體系慢慢完善的過(guò)程中不斷調(diào)整和修正它的KPI體系。

⒖嘉南祝

[1]劉芳.基于KPI的A公司員工績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)與應(yīng)用[J].企業(yè)導(dǎo)報(bào)，2016，（11）.

篇8

一、績(jī)效管理的問(wèn)題

1.績(jī)效考核概念模糊。

將績(jī)效考核與績(jī)效管理一概而論，純粹地量化考核及其指標(biāo)，單純將績(jī)效管理定義為考核分析，將考核概念轉(zhuǎn)化為績(jī)效管理，這些都是績(jī)效考核概念模糊的現(xiàn)象。事實(shí)上，績(jī)效管理與績(jī)效考核截然不同?？?jī)效管理是一個(gè)由若干環(huán)節(jié)組成的大系統(tǒng)，其中包括績(jī)效計(jì)劃、組織、溝通、考核、反饋控制及領(lǐng)導(dǎo)等。然而，績(jī)效考核僅是績(jī)效管理組成部分，是績(jī)效管理的后期手段，企業(yè)通過(guò)績(jī)效考核達(dá)到改善績(jī)效管理的目的。國(guó)有企業(yè)需要正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理工作內(nèi)容，提高自身的績(jī)效水平。

2.績(jī)效管理角色定位存在誤區(qū)。

績(jī)效管理作為人力資源管理一部分，致使眾人堅(jiān)持績(jī)效管理全權(quán)由人力資源部負(fù)責(zé)，績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)者僅僅做關(guān)于實(shí)施績(jī)效管理的指示，其余工作由人力資源部操作，尤其認(rèn)為考核評(píng)估的主體是人力資源部。這是一種本末倒置的認(rèn)識(shí)。實(shí)際上，績(jī)效管理執(zhí)行過(guò)程中，具體執(zhí)行過(guò)程依然是依靠各層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者組織完成，而人力資源部主要扮演擬定規(guī)則和組織實(shí)施的角色；績(jī)效管理的實(shí)施主體永遠(yuǎn)都是直接管理者。

3.績(jī)效管理缺失文化培養(yǎng)。

針對(duì)績(jī)效管理理論的研究，西方發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)形成自身典型的管理理論，我國(guó)國(guó)有企業(yè)依然處于不斷學(xué)習(xí)、借鑒的階段。國(guó)外經(jīng)驗(yàn)終究是舶來(lái)品，精華與糟粕并存，實(shí)在當(dāng)?shù)氐奈幕尘爸刑釤挸鰜?lái)的，而我們企業(yè)有自身的發(fā)展環(huán)境，區(qū)別存在是必然的。即使處在相同的過(guò)渡，不同企業(yè)的文化環(huán)境造就不同的發(fā)展未來(lái)。因此，國(guó)有企業(yè)需要重視自身企業(yè)文化，一味地模仿無(wú)法帶領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

4.績(jī)效管理內(nèi)部關(guān)系認(rèn)知片面。

企業(yè)績(jī)效管理是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬間為實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)而進(jìn)行的彼此相互溝通的過(guò)程。最初，管理者確立績(jī)效目標(biāo)，從而進(jìn)行計(jì)劃與決策，下屬根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)指示完成績(jī)效相關(guān)工作。最后，績(jī)效考評(píng)工作開始，這不止對(duì)職工的工作績(jī)效進(jìn)行考評(píng)，更加是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力的度量。彼此全程必須保持持續(xù)不斷的溝通。然而，眾多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)度重視考核，忽略溝通，不利于職工全身心投入工作中，更增強(qiáng)了部分職工功利心理，阻礙著藥業(yè)企業(yè)的發(fā)展?？己藗?cè)重結(jié)果，僅是一個(gè)過(guò)去的狀態(tài)，但是導(dǎo)致結(jié)果職工執(zhí)行任務(wù)過(guò)程中的缺陷并不能得到及時(shí)反饋，考核達(dá)不到激勵(lì)員工的目的。倘若績(jī)效管理一直作為評(píng)價(jià)職工的單一工具，長(zhǎng)期而言，弊大于利，職工的工作滿意度極度下降。終究，績(jī)效管理逐漸成為企業(yè)擺設(shè)，沒有起到其真正的作用。

二、績(jī)效管理體系的建立

1.建立以績(jī)效為中心的人力資源整體配套體系。

國(guó)企管理者在定位企業(yè)績(jī)效管理前，明確企業(yè)職工績(jī)效管理問(wèn)題與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)密切相關(guān)，具有偶然性，存在客觀規(guī)律性，但可以預(yù)知。企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立信心、正確理解績(jī)效管理觀念。在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代企業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)是核心技術(shù)和產(chǎn)品質(zhì)量、品位、信譽(yù)及創(chuàng)新。國(guó)有企業(yè)受國(guó)家宏觀調(diào)控，即使在金融危機(jī)時(shí)，依然具有核心發(fā)展力，企業(yè)重視創(chuàng)新儼然成為重中之重。

2.建立強(qiáng)調(diào)高層管理者為管理角色的績(jī)效管理體系。

績(jī)效管理作為企業(yè)轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略為行動(dòng)的過(guò)程，每個(gè)環(huán)節(jié)都需要緊密聯(lián)系。公司高層領(lǐng)導(dǎo)者保障著績(jī)效管理的過(guò)程實(shí)施，正因?yàn)樗麄冇?jì)劃目標(biāo)、制定決策、組織下屬工作，才使得人力資源部門等相關(guān)工作能夠順利完成。建立強(qiáng)調(diào)高層管理者為管理角色的績(jī)效管理體系，利于確?？?jī)效管理制度的有效實(shí)施。因此，國(guó)有企業(yè)需要將績(jī)效管理列為高層領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)，使之充分發(fā)揮績(jī)效管理者角色，引導(dǎo)企業(yè)走向輝煌。

3.建立堅(jiān)持融合企業(yè)文化的績(jī)效管理體系。

隨著服務(wù)業(yè)、電子商務(wù)的迅速發(fā)展，客戶對(duì)企業(yè)的要求朝多元化方向發(fā)展。企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視營(yíng)造良好的企業(yè)文化環(huán)境，將文化融入績(jī)效管理過(guò)程中。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的不斷變化，以及外部市場(chǎng)的變幻莫測(cè)，同樣可以引起戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)變化，使績(jī)效管理方向及實(shí)際績(jī)效考核內(nèi)容也隨之而發(fā)生巨大變化。成都蓉生藥業(yè)有限責(zé)任公司作為藥業(yè)生產(chǎn)公司，堅(jiān)持藥品質(zhì)量才是硬道理。企業(yè)在日常工作中，秉持鼓勵(lì)職工對(duì)他人生命負(fù)責(zé)的作風(fēng)，重視生產(chǎn)質(zhì)量，極力營(yíng)造一種質(zhì)量為重的文化環(huán)境。結(jié)合企業(yè)實(shí)際狀況，掌握融合企業(yè)文化與公司發(fā)展的技巧，才能夠使企業(yè)屹立于眾多競(jìng)爭(zhēng)中。

4.建立協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)與職工關(guān)系的績(jī)效管理體系。

建立協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)與職工關(guān)系的績(jī)效管理體系，重視績(jī)效管理考核同時(shí)，關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)與職工間的關(guān)系，并建立合適的關(guān)系協(xié)調(diào)方案?？?jī)效管理應(yīng)重視人才開發(fā)的重要性，讓職工參與企業(yè)管理過(guò)程，提高職工的滿意度，管理過(guò)程中促進(jìn)職工持續(xù)成長(zhǎng)，做好績(jī)效持續(xù)改善工作。協(xié)調(diào)關(guān)系，首先需要在觀念上進(jìn)行突破。職工和管理者的關(guān)系由單純的下屬與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系轉(zhuǎn)為密切的合作伙伴關(guān)系，為職工提供更大的民利，彼此之間攜手共進(jìn)，這是績(jī)效管理工作必須完成的任務(wù)之一。只有被考核者全身心地參與績(jī)效管理過(guò)程，管理目標(biāo)才能高效地實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，根據(jù)企業(yè)文化環(huán)境制定績(jī)效培訓(xùn)計(jì)劃，加強(qiáng)職工的溝通培訓(xùn)，調(diào)動(dòng)職員積極性，保證全員參與。這些方案可以提高績(jī)效管理的實(shí)施速度與質(zhì)量，幫助企業(yè)在急劇多變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地，最大限度發(fā)揮企業(yè)潛力，順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終奮斗目標(biāo)。

三、結(jié)語(yǔ)

篇9

關(guān)鍵詞：企業(yè) 績(jī)效管理 分析

管理的目的在于充分利用所擁有的資源，使組織高效能地運(yùn)轉(zhuǎn)，提高組織績(jī)效，實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。而組織的績(jī)效是必須以其成員的個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)的。這就要求組織必須建立一套適合自身的績(jī)效管理體系，通過(guò)目標(biāo)的層層分解，實(shí)現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、績(jī)效管理的概念和作用

1.什么是績(jī)效？何謂績(jī)效管理？

績(jī)效（Performance），也稱業(yè)績(jī)、績(jī)效、成效等，反映的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績(jī)和成果。為改善企業(yè)績(jī)效而進(jìn)行的管理活動(dòng)都可以納入績(jī)效管理的范疇。績(jī)效管理作為一種管理思想，滲透在企業(yè)管理的整個(gè)過(guò)程，涉及企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計(jì)劃、組織、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、統(tǒng)計(jì)與控制等各個(gè)方面。

2.績(jī)效管理的作用

績(jī)效管理作為企業(yè)單位人力資源管理的基礎(chǔ)工作，具有十分重要的地位和作用。第一，為員工培訓(xùn)提供可靠的依據(jù)；第二，用考核評(píng)價(jià)的結(jié)果公平合理地確定員工的工資報(bào)酬；第三，是員工工作崗位調(diào)配決策的重要前提和依據(jù)；第四，是員工提升與晉級(jí)的依據(jù)；第五，為制定各類人力資源管理方案提供支撐。

二、船機(jī)公司績(jī)效管理體系運(yùn)行情況分析

武漢船用機(jī)械有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱船機(jī)公司）成立于1958年，是一家有著五十多年歷史的老國(guó)企，推行績(jī)效管理有著較大的阻力。為了充分激發(fā)和調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極性，促進(jìn)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在運(yùn)用專業(yè)咨詢公司提供的績(jī)效管理方法的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司自身發(fā)展需要，2007年8月起公司正式推行績(jī)效管理體系。

1.船機(jī)公司績(jī)效管理體系簡(jiǎn)介

績(jī)效管理體系包括公司對(duì)各二級(jí)部門和各部門對(duì)員工個(gè)人兩個(gè)層級(jí)的績(jī)效管理，分為年度和月度兩個(gè)考核周期。年度考核與部門和員工的年終獎(jiǎng)掛鉤，月度考核與部門及員工的月度工資收入掛鉤。

第一，對(duì)部門除堅(jiān)持年度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制承包以外，實(shí)行了“擬人化”考核，建立了正常的月度、年度績(jī)效考核體系和收入發(fā)放流程，公司各部門的考核內(nèi)容為KPI。

第二，員工的績(jī)效管理由各二級(jí)部門組織實(shí)施，員工80%的薪酬與其業(yè)績(jī)掛鉤。員工年度考核評(píng)價(jià)體系以月度績(jī)效考核為基礎(chǔ)，按照強(qiáng)制分布法進(jìn)行排序，明確了優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職人員的比例，將考核結(jié)果直接與崗位和薪檔掛鉤。

2.近七年來(lái)運(yùn)行情況分析

（1）取得的成績(jī)

其一績(jī)效管理體系使崗位、薪酬和培訓(xùn)各環(huán)節(jié)之間形成了一個(gè)有機(jī)整體，考核的系統(tǒng)性和激勵(lì)效果較過(guò)去顯著增強(qiáng)。對(duì)各制造部門、銷售部門等可業(yè)績(jī)量化的部門激勵(lì)作用十分突出。

其二，員工年度考核按照強(qiáng)制分布法進(jìn)行排序，明確了優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職人員的比例，將考核結(jié)果直接與崗位和薪檔掛鉤，將績(jī)效管理落到了實(shí)處。

其三，對(duì)技術(shù)研發(fā)、銷售、生產(chǎn)調(diào)度隊(duì)伍按比例實(shí)行末尾淘汰，為增補(bǔ)新鮮血液創(chuàng)造了條件，激發(fā)了這幾支關(guān)鍵隊(duì)伍的工作熱情，促進(jìn)了業(yè)績(jī)提升。

（2）存在的問(wèn)題

其一，一般管理和二線輔助崗位由于考核指標(biāo)難以量化，考核數(shù)據(jù)無(wú)法收集、考核工作成為一種負(fù)擔(dān)，矛盾也較多。

其二，年度考核評(píng)價(jià)力度還不夠，存在考核時(shí)“拉不下情面、用人時(shí)又覺得能力低下”的狀況，二級(jí)部門為完成強(qiáng)制分布法分配的“基本稱職”、“不稱職”的考核指標(biāo)，存在輪流坐莊現(xiàn)象。

其三，在公司所有部門推行強(qiáng)制分布法考核，在部分員工整體素質(zhì)較高的部門里，壓力較大。

其四，雖然從德、能、勤、績(jī)、廉五個(gè)方面對(duì)中層管理人員進(jìn)行了年度考核，但量化考核成份過(guò)少。技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、品質(zhì)等重點(diǎn)崗位沒有建立起崗位進(jìn)入的考試考核機(jī)制和末位淘汰機(jī)制。

其五，公司將技術(shù)人員年薪核撥給技術(shù)中心，由中心考核發(fā)放到個(gè)人。薪酬沒有與技術(shù)部門的工藝改進(jìn)、技術(shù)新產(chǎn)品研發(fā)成果多少和質(zhì)量高低掛鉤，缺乏激勵(lì)作用，容易滋生人員膨脹。

（3）改進(jìn)思路

一是建立員工業(yè)績(jī)檔案。一般管理和二線輔助崗位由于考核指標(biāo)難以量化，考核不夠客觀，應(yīng)注重日常業(yè)績(jī)檔案的歸集匯總，如勞動(dòng)態(tài)度（曠工、遲到、早退、病事假情況），被投訴情況，被通報(bào)、處罰情況，受獎(jiǎng)勵(lì)情況等，力求做到考核有依據(jù)。

二是修訂員工年度績(jī)效考核與薪檔掛鉤的辦法。現(xiàn)行的考核方案中，“員工連續(xù)兩個(gè)年度被評(píng)定為優(yōu)秀者，其工資向上晉升一個(gè)薪檔并固定”，使得有些部門評(píng)定優(yōu)秀員工時(shí)，采取“每?jī)赡贻喠髯f一次”。若改為“員工連續(xù)三年評(píng)為優(yōu)秀，其上升的薪檔方能固定，連續(xù)五年被評(píng)為優(yōu)秀者向上晉升2檔并固定”，則使管理者“輪流坐莊”操作的難度增大，使考核更加真實(shí)。

三是強(qiáng)制分布法有其不合理成份，但現(xiàn)階段卻是促進(jìn)績(jī)效考核落到實(shí)處的好方法。應(yīng)針對(duì)各部門人員狀況分別確定標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步優(yōu)化各崗位競(jìng)爭(zhēng)排序方案，對(duì)部門人數(shù)少的可按專業(yè)崗位類別跨部門排序，使績(jī)效考核收到更好的效果。

四是對(duì)中層、技術(shù)、質(zhì)量管理和經(jīng)營(yíng)等重點(diǎn)崗位，要建立退出機(jī)制。結(jié)合中層人員各自的分工來(lái)設(shè)置不同的考核指標(biāo)與權(quán)重分配，建立中層人員年度業(yè)績(jī)量化考核指標(biāo)體系，使量化考核與綜合評(píng)議相結(jié)合。以年度績(jī)效考核為基礎(chǔ)，大力實(shí)行末位淘汰和公開競(jìng)聘。新進(jìn)入管理崗位者，除審核入職條件外，實(shí)行“逢進(jìn)必考”，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。

五是調(diào)整對(duì)技術(shù)部門及人員的薪酬激勵(lì)發(fā)放模式。對(duì)技術(shù)部門及人員的薪酬激勵(lì)發(fā)放模式可按公司化模式考核運(yùn)作，技術(shù)部門的薪酬分為基薪和業(yè)績(jī)激勵(lì)兩個(gè)部分，基薪與公司總量及技術(shù)基本保障掛鉤考核，激勵(lì)基金與部門科技成果掛鉤，促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新取得實(shí)效。

三、關(guān)于改進(jìn)完善企業(yè)績(jī)效管理的幾點(diǎn)想法

1.改變傳統(tǒng)的人力資源管理觀念

平常加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理理念的灌輸，實(shí)現(xiàn)由績(jī)效考核向績(jī)效管理的改變。在績(jī)效管理過(guò)程中，堅(jiān)持做好績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效管理與實(shí)施、績(jī)效考評(píng)和績(jī)效反饋面談每個(gè)環(huán)節(jié)，平時(shí)注重對(duì)績(jī)效成績(jī)的收集和管理，建立業(yè)績(jī)檔案。

2.加強(qiáng)過(guò)程控制和過(guò)程溝通

從績(jī)效管理體系建立起，管理人員就要積極主動(dòng)地與下屬員工進(jìn)行溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。在績(jī)效管理過(guò)程中，對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)給予指導(dǎo)，給予他們改進(jìn)工作績(jī)效的機(jī)會(huì)?？荚u(píng)結(jié)束后，要就考核結(jié)果、個(gè)人的工作績(jī)效、個(gè)人的不足和改進(jìn)方向等問(wèn)題進(jìn)行面對(duì)面的溝通，以達(dá)成共識(shí)。

3.正確合理地運(yùn)用考核結(jié)果

考核結(jié)果要與薪酬分配、職位晉升、職位變動(dòng)、培訓(xùn)等人力資源管理工作掛鉤。

4.對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行動(dòng)態(tài)維護(hù)

企業(yè)建立起比較規(guī)范的績(jī)效管理系統(tǒng)后，要進(jìn)行動(dòng)態(tài)維護(hù)。應(yīng)及時(shí)調(diào)整組織和個(gè)人的業(yè)績(jī)目標(biāo)；在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或經(jīng)營(yíng)重心發(fā)生變化的情況下，及時(shí)調(diào)整組織及個(gè)人的績(jī)效考核方式、考核內(nèi)容、考核周期。

5.以文化建設(shè)約束職工的行為

員工績(jī)效管理系統(tǒng)的運(yùn)行過(guò)程，就是企業(yè)文化的灌輸過(guò)程。為實(shí)施有效的績(jī)效管理，必須側(cè)重從企業(yè)精神和企業(yè)價(jià)值觀層面、從員工行為規(guī)范方面打造有特色的企業(yè)文化。

績(jī)效管理是強(qiáng)化基礎(chǔ)管理的重要方式，是培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。隨著企業(yè)的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步，企業(yè)的績(jī)效管理也在面臨不同的環(huán)境，對(duì)人員的管理也要隨著社會(huì)的發(fā)展而不斷完善，績(jī)效管理體系建設(shè)也要不斷完善發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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篇10

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理 體系 改進(jìn)措施

企業(yè)立于不敗之地靠得是核心競(jìng)爭(zhēng)力，而持久保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力與活力，靠得是機(jī)制——提升績(jī)效管理的質(zhì)量已是刻不容緩?？?jī)效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)負(fù)責(zé)任所達(dá)到的階段性結(jié)果以及在達(dá)到過(guò)程中的行為表現(xiàn)?？?jī)效管理通過(guò)設(shè)定科學(xué)合理的組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，為企業(yè)員工指明努力方向。

一、唐車公司績(jī)效管理體系存在問(wèn)題

1.考核指標(biāo)主次不分，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不夠明確?？?jī)效考核體系的根本出發(fā)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，就要求企業(yè)具有明確的價(jià)值取向和目標(biāo)。毋庸置疑，績(jī)效考核是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作，對(duì)績(jī)效考核的方案設(shè)計(jì)與制定提出了很高的要求。目前公司存在“績(jī)效指標(biāo)誤區(qū)”， 績(jī)效指標(biāo)中包羅萬(wàn)象，生怕漏項(xiàng)，而與戰(zhàn)略目標(biāo)及核心職責(zé)存在一定的偏差，導(dǎo)致考核指標(biāo)主次不分，設(shè)計(jì)不夠合理。

2.管理者角色錯(cuò)位。管理者是績(jī)效考核的直接責(zé)任者，要敢于肩負(fù)起一個(gè)管理者的基本職責(zé)。目前公司績(jī)效管理角色錯(cuò)位，人力資源部成為了始終站在臺(tái)前的“主角”，真正了解員工能力和態(tài)度的中、高層管理者卻成了“配角”，在績(jī)效管理過(guò)程中承擔(dān)的責(zé)任不夠，存在“評(píng)估方法誤區(qū)”，一味追求全面考核而忽略了考核人是否與被考核人工作相關(guān)。

3.員工的職責(zé)不夠明確，不能為員工指明努力方向。職責(zé)明確不僅僅是績(jī)效考核的前提，也是企業(yè)管理的基本要求。員工的職責(zé)履行情況是績(jī)效考核的主要依據(jù)，要求員工的職責(zé)是明確的，而公司目前不具備這一條件，未能建立清晰的崗位職責(zé)，無(wú)法明確員工的努力方向。

4.績(jī)效結(jié)果缺乏激勵(lì)性。員工對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果表示關(guān)注最主要的原因在于，他們期望自己的工作結(jié)果能夠在薪酬或者職業(yè)發(fā)展上得到回報(bào)。目前公司薪酬激勵(lì)體系有待完善、員工的職業(yè)發(fā)展通道尚未健全，績(jī)效結(jié)果幾乎不對(duì)被考核者的報(bào)酬和職位升遷產(chǎn)生任何影響，尤其目前中干績(jī)效結(jié)果僅僅運(yùn)用在“末位待崗培訓(xùn)”，給被考核人帶來(lái)了逆反心理，這樣必然導(dǎo)致員工積極性不高，從而失去了績(jī)效管理的目的。

二、完善公司績(jī)效管理的建議

大量的企業(yè)管理實(shí)踐和咨詢證明：企業(yè)績(jī)效管理的難點(diǎn)在于指標(biāo)的制定。但忽視過(guò)程溝通和控制是導(dǎo)致企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理效果差的根本原因。

基于以上分析并結(jié)合公司的實(shí)際情況，對(duì)公司的效績(jī)管理問(wèn)題提出以下建議：

1.完善公司KPI指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)。建立KPI指標(biāo)體系，突出體現(xiàn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的評(píng)價(jià)主體實(shí)行歸口管理，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)層層分解、壓力逐級(jí)傳遞。

（1）綜合辦公室根據(jù)埃森哲咨詢公司提供的戰(zhàn)略舉措進(jìn)行細(xì)化，落實(shí)責(zé)任主體并制定里程碑節(jié)點(diǎn)、完成質(zhì)量目標(biāo)及獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，由考核主體進(jìn)行監(jiān)控、確認(rèn)、激勵(lì)。

（2）由品牌策劃部對(duì)各單位的核心職責(zé)及《責(zé)任書》的年度經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)進(jìn)行提煉，完善各單位的KPI指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行跟蹤反饋。

2.加強(qiáng)績(jī)效理念的宣貫，明確主管領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效管理角色。對(duì)公司中層管理人員進(jìn)行績(jī)效管理培訓(xùn)及輔導(dǎo)，提高各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理的重視程度及績(jī)效管理能力，有利于績(jī)效理念、績(jī)效文化的形成。

績(jī)效管理要以尊重員工的價(jià)值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過(guò)程，這一過(guò)程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過(guò)溝通，考核者把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識(shí)與承諾。而且借助縱向延伸的考評(píng)體系，在公司中要形成的價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制。

3.考核者發(fā)揮教練角色，制定清晰的員工崗位目標(biāo)?？?jī)效管理是主管領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，要充分發(fā)揮教練角色，根據(jù)部門的年度總目標(biāo)分解到每一層、每個(gè)崗位，明確員工的努力方向。

（1）個(gè)人崗位目標(biāo)的制定應(yīng)盡可能具體、結(jié)果可評(píng)估，盡可能量化（如時(shí)間、日期、金額、數(shù)量等），綜合目標(biāo)可用階段或期限表示；任務(wù)量適度，即經(jīng)過(guò)努力能夠達(dá)成；可比性，同一崗位、不同的人有可比性，體現(xiàn)公平；挑戰(zhàn)性，目標(biāo)需要努力才能達(dá)成；必須促進(jìn)工作的改善；上級(jí)目標(biāo)必須在下級(jí)目標(biāo)之前制定，上下目標(biāo)保持一致性，避免目標(biāo)重復(fù)或斷層。

（2）加強(qiáng)與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工做出工作職位說(shuō)明書，讓員工對(duì)自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識(shí)，也使員工從心理意識(shí)上進(jìn)入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說(shuō)明書，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。

4.對(duì)考核的過(guò)程要加強(qiáng)監(jiān)督指導(dǎo)，提高績(jī)效執(zhí)行力?？?jī)效監(jiān)控是企業(yè)績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，沒有績(jī)效管理的過(guò)程控制就沒有績(jī)效管理。依靠強(qiáng)有力的管理信息系統(tǒng)的支持，實(shí)時(shí)或定期召開經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)議，找出經(jīng)營(yíng)管理中的問(wèn)題和“短板”，及時(shí)提出解決問(wèn)題的對(duì)策和措施，加強(qiáng)與相關(guān)組織及個(gè)人的溝通輔導(dǎo)，促進(jìn)組織和個(gè)人改進(jìn)績(jī)效。

尤其在考核實(shí)行初期，人力資源部要對(duì)各部門起到績(jī)效輔導(dǎo)、支持、監(jiān)督的作用，對(duì)指標(biāo)的設(shè)定、考核方法、考評(píng)流程、等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行指導(dǎo)，對(duì)考核的信息進(jìn)行審核，對(duì)考核的全過(guò)程進(jìn)行檢查監(jiān)控。

5.績(jī)效激勵(lì)。（1）借助人力資源提升項(xiàng)目，建立完善的薪酬管理體系，績(jī)效結(jié)果與薪酬緊密掛鉤，促使績(jī)效管理步入有序的循環(huán)，建立激情體系，激勵(lì)員工工作的主動(dòng)性。

（2）完善修復(fù)《中層領(lǐng)導(dǎo)干部績(jī)效考核末位下課轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)實(shí)施辦法》。

三、結(jié)語(yǔ)

大量的績(jī)效管理咨詢和實(shí)踐證明，任何最佳的管理制度，首先是合適的。組織在不同的發(fā)展階段和水平，管理的制度也不盡相同?？?jī)效考核的準(zhǔn)確性是一種管理的追求，但過(guò)于嚴(yán)格的要求往往會(huì)增加管理成本，有些情況下甚至無(wú)法實(shí)現(xiàn)。因此，現(xiàn)階段公司績(jī)效管理方案的修訂目的是依據(jù)績(jī)效管理制度實(shí)施以來(lái)出現(xiàn)各種問(wèn)題的原因，綜合考慮公司自身的特點(diǎn)，不斷完善公司的績(jī)效體系。

參考文獻(xiàn)：

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