導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)運營管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

摘要：文章對企業(yè)資金運營管理進(jìn)行了分析和討論，同時提出了企業(yè)應(yīng)當(dāng)圍繞財務(wù)管理中的資金管理來加強(qiáng)和提高財務(wù)管理能力，使企業(yè)在激烈的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下保持核心競爭力，為企業(yè)的健康穩(wěn)步發(fā)展提供有力的保障。

關(guān)鍵詞 ：企業(yè)；資金運營；管理

隨著市場競爭的日趨激烈，我國企業(yè)面臨全球經(jīng)濟(jì)一體化的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。資金是企業(yè)組織生產(chǎn)和活動的經(jīng)濟(jì)命脈，它貫穿著整個企業(yè)的運作過程，企業(yè)能否良好經(jīng)營和運轉(zhuǎn)，最關(guān)鍵的要點是資金管理。隨著國際市場的激烈競爭，市場環(huán)境也相對惡化，企業(yè)資金管理也存在著一定的問題，因此，企業(yè)要結(jié)合自身實際情況，深入徹底的了解問題，全面看待，從而解決資金運營管理中存在的問題，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。

一、加強(qiáng)企業(yè)資金運營管理的重要性

資金運營管理是針對企業(yè)資金的流入和流出、資金的結(jié)算和調(diào)度以及資金的運作等一系列相關(guān)資金來進(jìn)行統(tǒng)籌，投資和營運，對現(xiàn)金流等一系列相關(guān)資金問題進(jìn)行系統(tǒng)化的管理。資金是貫穿企業(yè)整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的重要命脈，也是企業(yè)組織活動的物質(zhì)基礎(chǔ)，資金運營管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分。

加強(qiáng)企業(yè)資金運營管理可以提高企業(yè)生產(chǎn)組織能力，保障企業(yè)的生產(chǎn)效益，使企業(yè)往健康良好的方向發(fā)展。從目前來看，我國很多企業(yè)還是效益低下，這些效益低下的原因有很多方面，但是歸根究底還是企業(yè)核心競爭力的問題。而在企業(yè)的核心競爭中，財務(wù)管理是導(dǎo)致企業(yè)資金運營和生產(chǎn)經(jīng)營問題的重要因素，因此，資金利用的好壞與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營水平和生產(chǎn)狀況直接相關(guān)。加強(qiáng)企業(yè)的資金運營管理可以幫助企業(yè)規(guī)范各項經(jīng)濟(jì)行為，減少開支，開源節(jié)流，幫助企業(yè)提高生產(chǎn)經(jīng)營和管理水平，保持企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)始終往良好有序健康的方向發(fā)展。

加強(qiáng)企業(yè)的資金運營管理有助于推動新型的財務(wù)管理方式方法的進(jìn)行，從而發(fā)展現(xiàn)代科技型企業(yè)財務(wù)管理。在傳統(tǒng)的財務(wù)觀念中，資金運營管理是簡單的會計工作，在資金運營管理中，沒有形成系統(tǒng)和整體的觀念，因此，傳統(tǒng)的資金運營管理在企業(yè)發(fā)展中的地位作用也沒有形成系統(tǒng)和整體的觀念，而現(xiàn)代型企業(yè)財務(wù)管理的觀念多數(shù)認(rèn)為應(yīng)該結(jié)合先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)和財務(wù)手段，來加強(qiáng)資金的運營和管理，對資金的管理是站在系統(tǒng)和整體的全局觀念角度來考慮。

加強(qiáng)企業(yè)的資金運營管理有助于企業(yè)內(nèi)部的溝通與協(xié)作，提高企業(yè)內(nèi)部的管理水平。在過去的企業(yè)管理中，管理部門與其他部門之間經(jīng)常缺乏緊密的溝通與合作，這種管理上的疏忽容易阻礙企業(yè)的正常發(fā)展。而現(xiàn)代化企業(yè)管理主要是通過加強(qiáng)企業(yè)的資金運營管理，改革和優(yōu)化企業(yè)資金使用的機(jī)構(gòu)和部門，發(fā)揮各部門職能，促進(jìn)企業(yè)活動和組織的有效運行，保障企業(yè)內(nèi)部管理的整體化和系統(tǒng)化，從而實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展。

二、企業(yè)在資金運營管理中存在的問題

企業(yè)對于資金運營管理的意識薄弱。在企業(yè)管理中，過去的企業(yè)對于資金的管理缺乏實踐價值觀和現(xiàn)金流觀，過于關(guān)注企業(yè)的資金量和資金周轉(zhuǎn)速度。由于資金管理意識不到位，因此在資金的使用和循環(huán)的過程中，沒有進(jìn)行詳細(xì)的使用數(shù)據(jù)分析。目前多數(shù)企業(yè)在資金的籌集、資金的使用和分配上缺乏科學(xué)性的判斷和實踐，過度的追求產(chǎn)量和產(chǎn)值，從而引起企業(yè)資金不足或者資金鏈不能順暢，影響了項目的生產(chǎn)進(jìn)度和交期。在市場環(huán)境多變的經(jīng)濟(jì)情況下，缺乏有效的資金運營管理意識容易使企業(yè)陷入惡性循環(huán)的經(jīng)營和生產(chǎn)狀態(tài)。

多數(shù)企業(yè)沒有對資金的全部信息進(jìn)行全面的完整的掌握，加上資金管理手段落后，致使企業(yè)出現(xiàn)多個戶頭現(xiàn)象。由于企業(yè)缺乏統(tǒng)一的資金管理系統(tǒng)使相關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)營活動沒有形成完整和關(guān)聯(lián)的信息，企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)不明確，企業(yè)資金控制力低下，從而導(dǎo)致企業(yè)資金使用效率低下。使企業(yè)內(nèi)部資金使用不合理。

資金運營管理沒有進(jìn)行合理科學(xué)的預(yù)算。目前多數(shù)企業(yè)的資金預(yù)算編制大多流于形式，資金的編制沒有科學(xué)或者實際的依據(jù)，或者沒有結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營來做預(yù)算，缺乏合理科學(xué)的預(yù)算就沒有發(fā)揮資金預(yù)算對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的約束作用。另一方面，資金預(yù)算編制的方式方法和流程相對落后，缺乏用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某绦蚝涂茖W(xué)的布置來編制，因而資金預(yù)算沒有達(dá)到預(yù)期控制的效果。

三、對于加強(qiáng)企業(yè)資金運營管理的措施

要加強(qiáng)企業(yè)資金運營管理，首先就要加強(qiáng)企業(yè)的資金運營管理意識，重視資金在企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展中的運作過程。在企業(yè)中，樹立統(tǒng)一的資金運營管理意識，重視短期和長期規(guī)劃，確保企業(yè)資金的運用是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相符合的。在財務(wù)人員中要樹立現(xiàn)金流的觀念，相關(guān)財務(wù)人員要實時了解和掌握全面真實的現(xiàn)金流信息，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行合理的現(xiàn)金流編制。同時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視和加強(qiáng)現(xiàn)金流的分析和控制，確保企業(yè)的支付能力和債務(wù)償還能力，充分評估活動和項目風(fēng)險，提高企業(yè)資金管理意識。

其次要運用科技信息化的手段來加強(qiáng)財務(wù)管理，提高資金的使用效率。在計算平臺管理的基礎(chǔ)上，實行統(tǒng)一的信息化管理，采用統(tǒng)一的財務(wù)管理軟件，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)工作信息的集成統(tǒng)一和數(shù)據(jù)共享。同時加強(qiáng)資金的財務(wù)監(jiān)督管理，降低企業(yè)資金的運營風(fēng)險。

第三是在企業(yè)中要實行預(yù)算編制，預(yù)算編制要科學(xué)合理，有憑有據(jù)。資金的預(yù)算編制既是企業(yè)生產(chǎn)組織活動的導(dǎo)向，也是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的保障，通過預(yù)算可以對企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督、控制和考核等管理。企業(yè)要加強(qiáng)資金的全面預(yù)算管理和流量控制，實現(xiàn)財務(wù)的集中管理，全面提高企業(yè)的財務(wù)管理水平。在財務(wù)預(yù)算編制上，遵從收支統(tǒng)籌管理和兼顧，積極穩(wěn)妥的原則，結(jié)合企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營和狀況或者以前記錄的數(shù)據(jù)來全面編制預(yù)算。同時規(guī)范預(yù)算審批制度，加強(qiáng)監(jiān)督和管控，避免資金盲目投資，從而保證資金運營的合理性與科學(xué)性。

最后是要建立和健全財務(wù)資金管理體系，加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)督管理。企業(yè)要在我國法律法規(guī)允許的前提下，制定和建立相應(yīng)的資金管理條例和體系，建立一套以內(nèi)部審計為起點的財務(wù)監(jiān)督機(jī)制，將每個環(huán)節(jié)的監(jiān)督做到嚴(yán)格把關(guān)，監(jiān)控到位，降低資金運營風(fēng)險。

四、結(jié)語

資金是企業(yè)的血液和命脈，企業(yè)有責(zé)任對資金的運營加強(qiáng)管理與控制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在不斷組織活動和生產(chǎn)實踐的過程中總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，雖然各個企業(yè)的管理手段基本相同，但是管理的財務(wù)結(jié)果卻大不一樣。因此，企業(yè)要落實好各項財務(wù)資金管理制度，結(jié)合自身實際情況來做出合理的資金運營管理方案，精打細(xì)算，量入為出，從根本上解決企業(yè)面臨的資金狀況和問題，努力降低資金的使用成本，提高資金的使用效率，做好企業(yè)財務(wù)管理，最終為企業(yè)的經(jīng)營管理提供有力保障。

參考文獻(xiàn)：

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1 傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)的運營管理模式

1.1 以產(chǎn)品為主導(dǎo)的組織生產(chǎn)模式

1.1.1 以產(chǎn)品為主導(dǎo)的組織生產(chǎn)模式的概念

過去社會生產(chǎn)力水平較低，但隨著改革開放進(jìn)程的加快，人們的生活水平逐漸提高，落后的社會生產(chǎn)力水平不再能滿足人們?nèi)找嬖鲩L的需求。在一個需求量巨大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，制造業(yè)企業(yè)的產(chǎn)量占據(jù)主導(dǎo)地位，需求大于供給的賣方市場，于是加大產(chǎn)量成為制造業(yè)企業(yè)管理的重中之重，也就形成了以“產(chǎn)品為主導(dǎo)”的組織管理生產(chǎn)模式。

1.2 以“產(chǎn)品為主導(dǎo)”的組織管理模式的弊端

1.2.1 供過于求造成產(chǎn)品積壓，威脅企業(yè)發(fā)展

隨著技術(shù)革命的不斷推進(jìn)，社會生產(chǎn)力不斷提升，制造業(yè)不管是從產(chǎn)品數(shù)量還是種類上都迅速提高，此時產(chǎn)品供給逐漸超過人們的需求，供過于求出現(xiàn)買方市場，人們不再僅僅關(guān)注我需要的東西有沒有，而是更多的關(guān)心我需要的東西哪家企業(yè)生產(chǎn)的更好，由關(guān)注產(chǎn)品的數(shù)量轉(zhuǎn)向關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量。因此，以產(chǎn)品為中心的管理模式，已不再能適應(yīng)人們消費觀念的轉(zhuǎn)變，一旦產(chǎn)品質(zhì)量無法打到消費者滿意的程度，將會造成大量產(chǎn)品積壓，滯存現(xiàn)象，將嚴(yán)重威脅企業(yè)的生存。

1.2.2 生產(chǎn)計劃與作業(yè)計劃失調(diào)，控制力弱

以產(chǎn)品為中心的傳統(tǒng)生產(chǎn)管理模式，生產(chǎn)是以產(chǎn)品為單位進(jìn)行的，但是，各生產(chǎn)階段內(nèi)部則是以零件為單位進(jìn)行的，造成各生產(chǎn)內(nèi)部的生產(chǎn)對象、計劃、產(chǎn)量等個不相同。就此，以產(chǎn)品為單位的生產(chǎn)計劃與內(nèi)部以零件為單位的生產(chǎn)計劃產(chǎn)生矛盾，使得各部分關(guān)系失調(diào)，生產(chǎn)計劃則失去了對宏觀的把控，降低了對整個生產(chǎn)線的控制力。

1.2.3 生產(chǎn)靈活性不強(qiáng)，難以適應(yīng)市場變化

由于以產(chǎn)品為中心是以產(chǎn)品為單位進(jìn)行計劃生產(chǎn)的，部分產(chǎn)品的生產(chǎn)對整體產(chǎn)品生產(chǎn)速度慢，調(diào)整成本高，大大增加了修改調(diào)整計劃的難度。為適應(yīng)市場的需求和變化，就不得不多次調(diào)整生產(chǎn)計劃，這樣很容易使生產(chǎn)陷入混亂狀態(tài)，甚至導(dǎo)致整個生產(chǎn)系統(tǒng)的癱瘓。

1.2 未成體系的管理模式

生產(chǎn)管理沒有明確的管理制度，沒有規(guī)范的管理程序，沒有正式的管理標(biāo)準(zhǔn)，使傳統(tǒng)制造業(yè)的管理模式成為“三無產(chǎn)品”。沒有一個完整的管理體系，以至于在管理業(yè)務(wù)、生產(chǎn)操作，各類文件，數(shù)據(jù)整合等方面混亂不堪，造成企業(yè)管理混亂，生產(chǎn)無序。

1.3 傳統(tǒng)的手工管理

在計算機(jī)技術(shù)還沒普及的年代，制造業(yè)單純的靠手工管理，人事資料、生產(chǎn)計劃、材料庫存等都需要人工的錄入與統(tǒng)計。手工管理不僅大大降低了工作效率，而且還有著高昂的人員管理成本。

1.4 “品種單一、生產(chǎn)多”的生產(chǎn)方式

在市場需求并沒有多樣化的生產(chǎn)時代，單一的產(chǎn)品產(chǎn)量是那個時代產(chǎn)品經(jīng)營的主流。現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，這種單一的產(chǎn)品生產(chǎn)模式已無法適應(yīng)市場，無法再滿足人們多樣化的需求。傳統(tǒng)制造業(yè)不得不調(diào)整結(jié)構(gòu)來適應(yīng)人們的需求。

2 現(xiàn)代制造業(yè)企業(yè)的運營管理模式

2.1 以“零件為主導(dǎo)”的組織管理模式

2.1.1 以零件為主導(dǎo)的組織生產(chǎn)模式的概念

以零件為主導(dǎo)的組織生產(chǎn)模式是指以“零件”為單位貫穿于整個生產(chǎn)過程中，各個環(huán)節(jié)都以零件為中心組織生產(chǎn)。

2.2 以零件為主導(dǎo)的組織生產(chǎn)模式的優(yōu)點

2.2.1 提高零件利用率

以零件為主導(dǎo)的組織生產(chǎn)模式，可以根據(jù)計劃、預(yù)估進(jìn)行生產(chǎn)，可以將暫時不用的多余的零部件庫存起來。很多通用性的零件可以實現(xiàn)再利用，根據(jù)訂貨要求將零部件重新利用，可以快速實現(xiàn)多樣化產(chǎn)品的生產(chǎn)。實現(xiàn)零部件的再利用，壓縮了零部件的制造工期，進(jìn)而縮短了整個產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，避免不必要的浪費，降低生產(chǎn)成本。

2.2.2 靈活地調(diào)整生產(chǎn)方式，?m應(yīng)市場變化

傳統(tǒng)以產(chǎn)品為單位的生產(chǎn)管理模式，不能很好地適應(yīng)市場變化。而以零件為單位的生產(chǎn)方式則能彌補(bǔ)傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的不足。以零件為單位使生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)作業(yè)計劃之間的信息傳遞暢通，使各生產(chǎn)階段之間及其內(nèi)部的物質(zhì)生產(chǎn)和信息傳遞可以統(tǒng)一受控，有效改善了傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)管理混亂的局面，使整個生產(chǎn)過程更加有序。

2.3 自動化企業(yè)管理模式

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛推廣，刷新了手動管理機(jī)制，計算機(jī)管理，自動化辦公成為現(xiàn)代制造業(yè)企業(yè)新的管理模式。制造業(yè)由人們的親力親為，轉(zhuǎn)為電腦化辦公。計算機(jī)的普遍應(yīng)用，減少了部分人員的人工工作，這樣不僅降低了工作效率，而且大大降低了人工成本。

2.4 “多品種，小批量”的生產(chǎn)方式

傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)方式而言，現(xiàn)代制造業(yè)改變了原有的品種單一，大批量的生產(chǎn)方式，更趨向消費者定制式的消費觀念，進(jìn)而降低了傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)方式出現(xiàn)供過于求造成產(chǎn)品滯銷的可能性。給現(xiàn)代制造業(yè)生產(chǎn)、銷出帶來了一系列的新變化。

3 如何實現(xiàn)由傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)管理模式向現(xiàn)代制造業(yè)管理模式轉(zhuǎn)型

3.1 轉(zhuǎn)變管理理念

根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和技術(shù)生產(chǎn)發(fā)展水平的現(xiàn)狀，要想實現(xiàn)傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)型向現(xiàn)代制造業(yè)企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)型，生產(chǎn)者必須轉(zhuǎn)變管理理念。由傳統(tǒng)的以產(chǎn)品數(shù)量為主導(dǎo)的物質(zhì)生產(chǎn)，大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向以消費者需求為主導(dǎo)，為消費者提供更個性化的服務(wù)。改變過去以產(chǎn)品產(chǎn)量為導(dǎo)向的觀念，不斷與時俱進(jìn)，順應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的變化，不斷滿足消費者的需求，才能幫助制造業(yè)企業(yè)向制造業(yè)現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型。

3.2 逐步向精益生產(chǎn)管理過渡

精益生產(chǎn)管理是一種以客戶需求為驅(qū)動力，以減少浪費和降低無效用工作為核心，使企業(yè)以最少的投資獲取成本和效益最大化的管理模式。這種管理模式更注重客戶對時間和價值的要求，可以更合理的安排制造生產(chǎn)計劃，為客戶提供增值服務(wù)，減少時間成本，有效提高企業(yè)適應(yīng)市場的應(yīng)變能力。

3.3 提高創(chuàng)新能力，重視低能環(huán)保

創(chuàng)新是每個行業(yè)每個企業(yè)發(fā)展的源動力，是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要保證。只有不斷創(chuàng)新，不斷優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，才能使制造業(yè)不斷煥發(fā)新的光彩，不斷適應(yīng)消費者和市場的需求。綠色低能成為社會經(jīng)濟(jì)整個大環(huán)境的重要話題，制造業(yè)也應(yīng)不斷優(yōu)化升級，降低能源消耗，實現(xiàn)綠色發(fā)展。

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關(guān)鍵詞：醫(yī)藥制造；運營管理；思考；實踐

運營管理是企業(yè)發(fā)展到一定體量和成熟度以后的必要管理手段。企業(yè)的運營管理有廣義和狹義之分。狹義的運營管理是指生產(chǎn)運營管理，致力于生產(chǎn)管理的精細(xì)化、系統(tǒng)化、專業(yè)化。廣義的運營管理指企業(yè)各個系統(tǒng)的統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、監(jiān)督，實現(xiàn)對上支持決策、對下考核跟蹤的目的。它的主要作用是：一是推動公司層的決策落地，避免決策被曲解和逐層弱化，對決策執(zhí)行情況進(jìn)行過程跟蹤和評估。二是為公司決策層提供決策依據(jù)支撐，通過對外部與內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行調(diào)查、研究，對各類數(shù)據(jù)進(jìn)行整合、分析，使公司領(lǐng)導(dǎo)能夠科學(xué)、快速地做出決策。因此，運營管理的兩大核心作用是對領(lǐng)導(dǎo)層決策的推動與支撐。

一、目前醫(yī)藥制造型企業(yè)運營管理的現(xiàn)狀

目前醫(yī)藥制造型企業(yè)（特別是總部定位為投資管理型的企業(yè)）在運營管理方面存在兩個極端：一是沒有運營管理意識，企業(yè)仍處于拍腦袋決策、拍桌子管理的業(yè)務(wù)導(dǎo)向型管理模式；二是具備運營管理意識，但運營管理部成了行政部、總經(jīng)辦、信息部的雜交體，運營管理部名不符實。

二、對醫(yī)藥制造型企業(yè)總部層面運營管理的思考與實踐

（一）醫(yī)藥制造型企業(yè)的兩個屬性

醫(yī)藥制造型企業(yè)主要包括兩個屬性：首先是制造業(yè)屬性，核心是圍繞效益與效率的過程管理,關(guān)鍵信息應(yīng)包括產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本、產(chǎn)品毛利、產(chǎn)銷平衡、現(xiàn)金流等。其次是醫(yī)藥行業(yè)屬性,其中包括四個方面：一是醫(yī)藥行業(yè)屬于政策敏感性行業(yè)，醫(yī)藥企業(yè)必須時刻關(guān)注政策環(huán)境的變化和對企業(yè)的直接和間接影響；二是藥品生產(chǎn)經(jīng)營具有較高的認(rèn)證門檻，必須嚴(yán)格遵守GMP和GSP管理規(guī)范，特殊管制類藥品還要遵守更為嚴(yán)格的管制要求；三是制藥企業(yè)（特別是制劑企業(yè)）一般生產(chǎn)品種較多，必須關(guān)注品種結(jié)構(gòu)組合的影響；四是制藥行業(yè)為對科技創(chuàng)新要求較高的行業(yè)，對技術(shù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新管理也是企業(yè)關(guān)注的重點。

（二）對醫(yī)藥制造型企業(yè)總部層面運營管理的思考和實踐

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【關(guān)鍵詞】現(xiàn)代企業(yè) 運營管理 不足 改進(jìn)措施

一、前言

企業(yè)在發(fā)展中進(jìn)行變革，能夠促進(jìn)企業(yè)獲得更大的進(jìn)步。在企業(yè)的運營管理中，針對存在的問題要進(jìn)行改進(jìn)，不斷完善和優(yōu)化企業(yè)運營管理環(huán)節(jié)，才能增強(qiáng)企業(yè)競爭實力，獲得市場的認(rèn)可。

二、企業(yè)運營管理存在的問題

（一）企業(yè)戰(zhàn)略管理不夠完善

很多企業(yè)都實施了戰(zhàn)略管理，但卻對戰(zhàn)略管理沒有真正了解。因此，在實施的過程中大多使用了大同小異的做法，這樣不能夠突出企業(yè)的特征以及行業(yè)的特征。而且經(jīng)營性的企業(yè)對于具體的經(jīng)營指標(biāo)的要求很高，這就使得企業(yè)太過于注重規(guī)模的擴(kuò)張。

（二）企業(yè)管控體系不完善

企業(yè)做出任何重大決策的時候，對于內(nèi)部機(jī)構(gòu)的建議是非常重視的。但是對于外部的建議卻不是很關(guān)注。與此同時，企業(yè)扁平化的組織機(jī)構(gòu)還需要再進(jìn)行推廣、企業(yè)的運營管理在企業(yè)控制和考核等方面還有問題，在解決工序矛盾方面還要使用一些新的方法。

（三）企業(yè)財務(wù)管理需要進(jìn)一步完善。

當(dāng)前公司的財務(wù)管理都是集團(tuán)統(tǒng)一管理，但是統(tǒng)一管理水平還需要進(jìn)一步提高。企業(yè)要加強(qiáng)賬單和資金的統(tǒng)一管理，不能只看重應(yīng)收的賬單而忽視了現(xiàn)金流。

（四）人力資源和信息化要大力提升。

在人力資源管理方面，企業(yè)對員工的培訓(xùn)重視程度還不夠，信息化方面，也要對ERP進(jìn)行大力度改善。保證信息化管理系統(tǒng)的整體性和完整性的統(tǒng)一。

（五）基礎(chǔ)管理水平較低，運營管理粗放。

國內(nèi)很多企業(yè)的通病就是不重視基礎(chǔ)管理。一味追求先進(jìn)，把現(xiàn)代化的管理模式建立在不健全的基礎(chǔ)管理之上，肯定是不能實現(xiàn)預(yù)期效果的。根據(jù)相關(guān)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我國企業(yè)基礎(chǔ)管理是十分薄弱的，亟需提高基礎(chǔ)管理水平。

（六）重技術(shù)改造、輕管理創(chuàng)新的現(xiàn)象比較普遍。

我國企業(yè)的技術(shù)水平和裝備與國際先進(jìn)水平相比，是存在很大差距的，但是管理方面更為落后。企業(yè)多是對于設(shè)備和技術(shù)的更新關(guān)注，但對于生產(chǎn)的方式和組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化關(guān)進(jìn)和人員素質(zhì)的提高不十分重視。企業(yè)更愿意花大錢去購置昂貴的設(shè)備也不愿花小錢開發(fā)先進(jìn)管理技術(shù)。企業(yè)還通常喜歡在原有組織機(jī)構(gòu)和管理機(jī)制下對某個環(huán)節(jié)進(jìn)行信息化系統(tǒng)的改進(jìn)，也不對系統(tǒng)合理化的基礎(chǔ)管理進(jìn)行優(yōu)化。還有的企業(yè)盡管知道管理重要性，但對于實施起來的困難有畏難情緒。

（七）供應(yīng)鏈管理整體水平較低。

企業(yè)的供應(yīng)鏈的管理方面發(fā)展很慢，其生產(chǎn)流程都是處于一種高成本、低效率的狀態(tài)。主要表現(xiàn)在：第一是企業(yè)重視營銷和內(nèi)部制造體系建設(shè)，不重視供應(yīng)鏈管理。第二是企業(yè)借助全球供應(yīng)鏈，組織全球化生產(chǎn)流通的能力還很差。第三是計算機(jī)技術(shù)的地區(qū)發(fā)展不平衡，給異地的產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)增大了難度。第四是市場經(jīng)濟(jì)體制的不健全，企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量差、交貨不夠不及時、信用等級低等問題致使供應(yīng)商對其信賴程度不深。

（八）安全管理形勢嚴(yán)峻。

從改革開放至今，我國的安全生產(chǎn)形勢已經(jīng)有了很大的好轉(zhuǎn)，安全生產(chǎn)的觀念也有了很大的提升，安全生產(chǎn)法律法規(guī)初步建立。但總體來看，安全事故還是時有發(fā)生，安全形勢依然嚴(yán)峻。這與社會的整體安全文化基礎(chǔ)薄弱和企業(yè)對安全生產(chǎn)不重視有很大關(guān)系。

三、加強(qiáng)企業(yè)的運營管理的策略

（一）對企業(yè)的戰(zhàn)略管理進(jìn)行提高和完善

對于戰(zhàn)略管理的提高可以從多個方面進(jìn)行。比如，可以把企業(yè)的中短期的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合中長期的目標(biāo)結(jié)合在一起，適時進(jìn)行組織修訂；完善戰(zhàn)略的內(nèi)涵；以全局角度著眼未來制定戰(zhàn)略目標(biāo)；要結(jié)合企業(yè)的社會責(zé)任制定戰(zhàn)略目標(biāo)，還要加強(qiáng)對戰(zhàn)略目標(biāo)的宣傳和貫徹執(zhí)行。

（二）提高效率完善企業(yè)管控體系改進(jìn)治理方式

提高企業(yè)的效率與改善企業(yè)監(jiān)管體系是同步進(jìn)行的。要建立完善的法人治理的結(jié)構(gòu)，正確處理好決策、經(jīng)營和監(jiān)督這三者的關(guān)系，促進(jìn)三者的和諧發(fā)展。

（三）提升企業(yè)價值建立風(fēng)險預(yù)警防范體系

要增強(qiáng)企業(yè)的價值就必須提升企業(yè)的知名度、增加市場份額，還要在產(chǎn)品的售后服務(wù)、創(chuàng)新能力、產(chǎn)品管理水平和盈利能力等方面下功夫，并建立風(fēng)險預(yù)警防范體系。

（四）加強(qiáng)人力資源管理和現(xiàn)代化管理

在人力資源管理方面要進(jìn)行全方位的薪酬設(shè)計和長效的獎勵機(jī)制，要加強(qiáng)對員工的系統(tǒng)培訓(xùn)和教育，提高員工的整體素質(zhì)。

（五）增強(qiáng)認(rèn)識，追蹤并把握世界企業(yè)運營管理現(xiàn)代化的發(fā)展趨勢

當(dāng)今科技水平和市場環(huán)境的快速變化，使得企業(yè)的運營管理的理念和模式方法等方面的變化都在加快。企業(yè)要增加對變化的敏感性，以積極的態(tài)度，追求最新的動態(tài)，把握發(fā)展趨勢，對市場和行業(yè)的變化快速做出反應(yīng)。

（六）結(jié)合實際進(jìn)行創(chuàng)新，探索有我國特色的運營管理現(xiàn)代化方式和模式

企業(yè)可以通過學(xué)習(xí)、引進(jìn)國際的現(xiàn)代化管理模式，并結(jié)合企業(yè)的自身特點進(jìn)行探索和創(chuàng)新。對先進(jìn)的運營模式不能全盤照抄，也不能全部否定，要客觀分析、深入研究，在全面把握的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新。要堅持科學(xué)的程序，對于現(xiàn)代體系的引進(jìn)和移植要積極穩(wěn)妥，建立風(fēng)險的防范。

（七）加強(qiáng)安全運營管理

生產(chǎn)安全是關(guān)系到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和長遠(yuǎn)發(fā)展，甚至?xí)绊懙缴鐣陌捕?。要進(jìn)行安全運營管理，需要建立起三大措施。科學(xué)技術(shù)措施是通過對安全設(shè)施和技術(shù)的投入實現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)的本質(zhì)安全。文化措施是通過對員工的安全培訓(xùn)提高素質(zhì)。安全管理措施是通過安全規(guī)章制度的建立，對作業(yè)過程加強(qiáng)安全監(jiān)督管理。

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關(guān)鍵詞:現(xiàn)代煤炭企業(yè) 資本運營管理 研究

企業(yè)的本質(zhì)就在于借助資本運營，把能夠支配的資源與生產(chǎn)力要素實行運籌、優(yōu)化配置與謀劃，從而可以最大程度上實現(xiàn)企業(yè)資本的增值目的。而煤炭企業(yè)擁有著存量巨大的資源資產(chǎn)，如能得到科學(xué)合理地利用，可使企業(yè)的資產(chǎn)充分流動起來，讓企業(yè)充滿活力。

一、現(xiàn)代煤炭企業(yè)資本運營管理意義

(一)煤炭企業(yè)在市場立足的需要

為了對煤炭集中度進(jìn)行提高，以確保國家能源的安全，我國規(guī)劃建設(shè)13個國家級億萬噸的煤炭基地。在這種形勢之下，煤炭企業(yè)不能加速發(fā)展，就會在激烈的市場競爭中被邊緣化甚至被市場淘汰。而資本運營則能使煤炭企業(yè)對社會資本進(jìn)行充分利用，并在相應(yīng)的時間要求范圍以內(nèi)籌集到足夠的資金，以實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，所以煤炭企業(yè)要保證資金來源的充足，就必須進(jìn)行資本運營。

(二)是煤炭企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)盤活的手段

對于煤炭企業(yè)來說，借助資本運營，進(jìn)行重組聯(lián)合，依據(jù)國家相關(guān)政策進(jìn)行主輔業(yè)改制，以實現(xiàn)多元化投資，是現(xiàn)代煤炭企業(yè)提高資產(chǎn)運作率的重要途徑，同時也是煤炭企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)盤活的重要手段。在目前經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展趨勢下，煤炭企業(yè)利用資本運營對自身進(jìn)行發(fā)展與優(yōu)化可謂正當(dāng)其時，可以說資本運營是煤炭企業(yè)進(jìn)行第二次大發(fā)展的重要機(jī)遇。

二、現(xiàn)代煤炭企業(yè)資本運營的問題

(一)認(rèn)識上的偏差

現(xiàn)代煤炭企業(yè)的資本運營要以生產(chǎn)經(jīng)營作為基礎(chǔ)，當(dāng)生產(chǎn)經(jīng)營達(dá)到一定的程度后，其資本運營才有可行性與必要性。有部分煤炭企業(yè)只是將資本運營片面理解為上市籌集資金與擴(kuò)大規(guī)模，片面追求規(guī)模，缺乏理性分析與客觀評估，進(jìn)行盲目重組，非但沒有起到壯大自身企業(yè)的效果，反而被沉重的包袱所累；不基于生產(chǎn)經(jīng)營而進(jìn)行的資本經(jīng)營，不將生產(chǎn)經(jīng)營當(dāng)作資本運營基礎(chǔ)，盲目實施多元化經(jīng)營。

(二)資本運營主體概念模糊

資本運營的主體是企業(yè)，應(yīng)在資本運營中占據(jù)主導(dǎo)位置，但因傳統(tǒng)體制的制約，我國煤炭企業(yè)存在著資本運營主要服從政府意愿，缺乏資本運營的效率化；另外就是企業(yè)的高層人員對資本運營進(jìn)行主宰，令資本運營變成相關(guān)管理層牟取私利的渠道。

(三)缺乏資本運營的專業(yè)人員

資本運營是一項復(fù)雜而專業(yè)的經(jīng)營活動，其要求從業(yè)人員除了要具備金融、財稅、法律、證券等方面知識，從而對各類金融的工具與管理方法進(jìn)行熟練運用，還要具備專業(yè)的市場洞察能力與對各類復(fù)雜事項的處理與談判能力。但是我國煤炭企業(yè)在這方面有所欠缺。

(四)對外型資本運營少

資本運營是指把所擁有的資本在市場上進(jìn)行優(yōu)化配置的一個過程，并沒有地域限制。目前我國煤炭企業(yè)資本運營多數(shù)局限在一定的范圍之內(nèi)，并沒有真正拓展到國外。即便有煤炭企業(yè)參與對外資本運營，也只是一些簡單型的資本運營運作，并無實質(zhì)性的內(nèi)容。

三、現(xiàn)代煤炭企業(yè)資本運營的建議

(一)形式的多樣化

可以使用多樣的形式來進(jìn)行資本運營，根據(jù)企業(yè)實際情況，有針對性地使用相應(yīng)的方式對煤炭企業(yè)資源的配置進(jìn)行優(yōu)化。煤炭企業(yè)首先要利用產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，并以自身產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)展為中心進(jìn)行資本運營，而后對資本市場進(jìn)行充分利用，注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的方式來對上市公司的相應(yīng)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對其進(jìn)行整合與優(yōu)化，以擴(kuò)展企業(yè)規(guī)模。

(二)企業(yè)的規(guī)?；?/p>

從全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢來看，具有一定大規(guī)模的企業(yè)在市場上逐漸占據(jù)著主導(dǎo)的地位。所以對于煤炭企業(yè)而言，就要加大資本運營力度，集中優(yōu)勢力量，將資本作為紐帶，并借助市場建成有強(qiáng)大競爭力、跨領(lǐng)域經(jīng)營的規(guī)模型企業(yè)，以提升煤炭企業(yè)在國際上的競爭力。建立相應(yīng)的戰(zhàn)略性聯(lián)盟，不但要與國內(nèi)煤炭企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合，還要積極與大型的跨國同行企業(yè)進(jìn)行各方面的合作，以達(dá)到技術(shù)同步更新的目的，實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)?；?。

(三)人才的專業(yè)化

從某種意義上來說也是企業(yè)間各種專業(yè)人才的競爭。煤炭企業(yè)要確立以人才為主的戰(zhàn)略，加大對人力資本運營的力度，同時采取合理、有效、科學(xué)的實際措施，對專業(yè)人員進(jìn)行引進(jìn)、培養(yǎng)，從而能夠擁有企業(yè)自己的專業(yè)工作隊伍。

(四)管理的信息化

企業(yè)管理工作的信息化建設(shè)是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，要通過對管理工作信息化的推廣應(yīng)用，讓信息產(chǎn)業(yè)在企業(yè)的資本運營與經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮出充分的作用，與此同時加快信息技術(shù)在煤炭企業(yè)中的滲透度，利用信息技術(shù)來對煤炭企業(yè)的運營管理工作進(jìn)行改造與提升，最后形成煤炭企業(yè)資本運營的競爭力。

總之，煤炭企業(yè)要謀求發(fā)展，已經(jīng)不能受限于傳統(tǒng)的資本運營管理模式，而是要積極與國際接軌，在接受企業(yè)發(fā)展、資本運營的新理念的同時，積極探索適應(yīng)企業(yè)自身特點的資本運營管理模式，從企業(yè)資本、人力資本、運營方式等各方面入手，構(gòu)建起順應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)需求的、科學(xué)合理的企業(yè)資本運營管理模式。對于目前資本運營中出現(xiàn)的一些問題，要對其根源進(jìn)行分析、研究并有效進(jìn)行解決，避免直至杜絕類似問題的發(fā)生，為我國煤炭企業(yè)在資本運營管理模式的探索上排除困難，真正使我國煤炭企業(yè)做大、做強(qiáng)，成為有規(guī)模、有實力、有技術(shù)、有人才的現(xiàn)代化能源企業(yè)。

參考文獻(xiàn)：

篇6

關(guān)鍵詞運營管理系統(tǒng)前期設(shè)計項目前期項目管理

中圖分類號：S611 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

房地產(chǎn)的運營管理系統(tǒng)大體上可以分為項目預(yù)選，前期設(shè)計，項目前期，項目管理和交付使用五個階段（詳見附圖），這五個階段既是相互獨立的，同時又是緊密聯(lián)系的。由于每個階段的發(fā)展都會影響到整個項目的開發(fā)進(jìn)度，所以每個階段都會有相應(yīng)的技術(shù)管控模式和控制標(biāo)準(zhǔn)作為該階段的工作規(guī)范。接下來將對每個階段進(jìn)行詳細(xì)的介紹。

第一個階段是項目預(yù)選階段。這個階段是拍到土地之前的初步準(zhǔn)備階段。在這個階段里需要企業(yè)的成本部門和設(shè)計研發(fā)部門配合市場開發(fā)部門做好市場調(diào)研，做好詳細(xì)的調(diào)研報告，對多個方案進(jìn)行預(yù)選，同事針對主要目標(biāo)做好成本預(yù)測，為拿到土地之后各階段的工作提供一份初步參考方案。

拿到土地之后，將進(jìn)入第二個階段-前期設(shè)計階段。這個階段將是整個開發(fā)項目過程中的“風(fēng)向標(biāo)”，是對第一個階段的細(xì)化，也是以后三個階段的工作標(biāo)準(zhǔn)。在這個階段里需要完成產(chǎn)品策劃，成本，方案設(shè)計，營銷策劃，前期征詢幾個部分的工作。其中，產(chǎn)品策劃部分要完成產(chǎn)品體系（商業(yè)、住宅、別墅）和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（比例）的確定。成本部分要完成設(shè)計配置標(biāo)準(zhǔn)和項目目標(biāo)成本（不得高于項目方案階段的目標(biāo)成本）。方案設(shè)計部分要完成總體方案設(shè)計和交付標(biāo)準(zhǔn)，總體設(shè)計方案主要包括建筑、房型、室內(nèi)裝修、綠化景觀、智能化科技、示范區(qū)、樣板房、售樓處、物業(yè)管理模式等內(nèi)容。營銷策劃部分要完成銷售目標(biāo)、銷售計劃和物業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)。前期征詢部分要完成節(jié)能報告、方案批復(fù)、配套征詢等工作。前期設(shè)計階段各項工作將通過產(chǎn)品類型組合，戶型面積組合，得房率，可售比，車位比，建筑高度、高寬比、建筑體型，地下室、埋深、面積、層數(shù)、層高，地面及地下停車方式和車位數(shù)量，土建與機(jī)械車庫技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，電梯、空調(diào)配置，土方平衡、基礎(chǔ)形式、主體結(jié)構(gòu)形式、擋墻形式，人防工程決策，供水供電方式等技術(shù)控制模式和設(shè)計任務(wù)書、項目責(zé)任書、專家及內(nèi)部評審制度等控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范。

待第二階段完成方案批復(fù)后，將進(jìn)入第三個階段-項目前期階段。這個階段是對第二個階段的細(xì)化，并且將直接影響著整個的項目進(jìn)度。該階段需要完成成本，銷售，施工設(shè)計，采購，前期征詢，項目準(zhǔn)備幾個部分的工作。其中，成本部分要完成產(chǎn)品配置細(xì)目、樣品確認(rèn)和項目目標(biāo)成本（不得高于項目方案階段的目標(biāo)成本），目標(biāo)成本里則要做好成本敏感點分析、主材占項目比例和主材限額設(shè)計數(shù)據(jù)三個方面的分析。銷售部分要完成銷售目標(biāo)及計劃和市場敏感點分析，市場敏感點主要包括價格、位置、小區(qū)環(huán)境、戶型設(shè)計、物業(yè)管理、社區(qū)配套設(shè)施、建筑美觀度、開發(fā)商品牌、智能科技等內(nèi)容。施工設(shè)計部分要完成項目美譽(yù)度分析、方案設(shè)計伸入、指標(biāo)控制和專項設(shè)計，項目美譽(yù)度分析主要包括產(chǎn)品檔次、區(qū)域優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢，方案設(shè)計伸入主要指設(shè)計圖紙的深化和BIM分析，而指標(biāo)控制主要包括限額設(shè)計、結(jié)構(gòu)選型、建筑結(jié)構(gòu)優(yōu)化和方案內(nèi)審計劃。采購部分要完成采購分類、采購計劃和樣品保管（含樣品間、材料庫）。前期征詢部分要完成各類證照的辦理和各類專項方案的審批。項目準(zhǔn)備部分要完成工程難點分析和施工現(xiàn)場準(zhǔn)備，需要注意的是工程難點分析不要忽略項目周邊環(huán)境分析和應(yīng)急預(yù)案。前期設(shè)計階段各項工作將通過戶型及公攤率控制、成本與節(jié)能控制、建筑與景觀細(xì)致控制、建筑與室內(nèi)裝修細(xì)致控制、地下室頂板與景觀設(shè)計控制、容積率與建筑密度控制、設(shè)計指標(biāo)控制（限額設(shè)計）、施工方案預(yù)審等技術(shù)管控模式和設(shè)計任務(wù)書、項目責(zé)任書、專家及內(nèi)部評審制度、項目管理標(biāo)準(zhǔn)、OA管理系統(tǒng)、管控目標(biāo)、項目周、月報、半年度、年度考核等控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范。

第三階段完成，取得施工許可證就進(jìn)入了第四個階段-項目管理階段。這個階段是對前幾個階段進(jìn)行現(xiàn)場執(zhí)行的階段。該階段需要完成計劃，成本，銷售，施工設(shè)計，采購，現(xiàn)場管理幾個部分的工作。其中，計劃部分要完成運營、資金、回款、合約、采購、銷售幾個方面的計劃。成本部分主要是做好項目目標(biāo)成本及其優(yōu)化的執(zhí)行，主要有目標(biāo)成本的執(zhí)行、設(shè)計優(yōu)化的執(zhí)行、簽證管控、技術(shù)核定單管控和施工技術(shù)優(yōu)化。銷售部分要完成銷售目標(biāo)計劃的執(zhí)行、售樓處布置和相關(guān)證照（主要包括預(yù)搭樓盤、物業(yè)公司選擇、預(yù)售許可證、預(yù)售合同）的辦理。施工設(shè)計部分主要做好施工方案優(yōu)化和品質(zhì)控制，施工方案優(yōu)化包括BIM施工節(jié)點、施工圖紙控制、技術(shù)核定單初控、設(shè)計圖紙交底、產(chǎn)品效果交底，品質(zhì)控制包括設(shè)計方案執(zhí)行、材料樣品確認(rèn)、材料樣品施工方案（不參加材料采購評定）。采購部分要完成采購計劃、樣品保存、材料采購、成本委員會的建立，這里需要特殊說明一下，采購人員沒有材料決定權(quán)，最終決標(biāo)將由成本委員會完成。現(xiàn)場管理部分不僅要做好現(xiàn)場進(jìn)度、質(zhì)量、安全文明、工程配套、周邊環(huán)境處理、檔案資料歸檔、突發(fā)事件處理、示范區(qū)施工等各項工作，還要做好目標(biāo)成本、設(shè)計方案、產(chǎn)品效果、重大節(jié)點計劃、證照辦理（中間驗收）等各項計劃的執(zhí)行。項目管理階段各項工作將通過設(shè)計（實測面積分析、設(shè)計指標(biāo)執(zhí)行、設(shè)計方案執(zhí)行）、工程（施工方案執(zhí)行、施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)）兩個方面的技術(shù)管控模式和設(shè)計任務(wù)書、項目責(zé)任書、專家及內(nèi)部評審制度、項目管理標(biāo)準(zhǔn)、OA管理系統(tǒng)、項目周、月報、半年度、年度考核、項目月度巡檢等控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范。

第四階段完成，取得施工許可證就進(jìn)入了最后一個階段-交付使用階段。該階段需要完成計劃，成本，銷售，采購，現(xiàn)場管理幾個部分的工作。其中，計劃部分要完成交付計劃。銷售部分主要包括客服和證照（大、小產(chǎn)證）辦理，客服包含交房體驗、整體交付和客戶后期服務(wù)。采購部分主要做好供應(yīng)商的后評估工作?，F(xiàn)場管理部分主要落實好交付證照和入住許可證的辦理，以及最后的物業(yè)驗收。交付使用階段各項工作將通過設(shè)計后評估、項目管理后評估等技術(shù)管控模式和設(shè)計任務(wù)書、項目責(zé)任書、專家及內(nèi)部評審制度、項目管理標(biāo)準(zhǔn)、OA管理系統(tǒng)、項目周、月報、項目后總評估（含經(jīng)濟(jì)效果分析）等控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范。

篇7

為了能夠?qū)ζ髽I(yè)集團(tuán)的管控規(guī)律進(jìn)行深入研究，必須首先對企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)在運行和經(jīng)營發(fā)展規(guī)律進(jìn)行必要的研究。這里，本文對企業(yè)集團(tuán)運營發(fā)展的相關(guān)理論基礎(chǔ)進(jìn)行必要的研究，為后續(xù)的集團(tuán)戰(zhàn)略管控研究奠定基礎(chǔ)。

一、企業(yè)集團(tuán)的基本性質(zhì)

（一）企業(yè)集團(tuán)的概念研究

企業(yè)集團(tuán)（enterprise group）是以一個或少數(shù)大型企業(yè)為核心，依托資本、契約等紐帶將若干具有法人地位的企業(yè)聯(lián)接成為具有緊密利益關(guān)聯(lián)和共同戰(zhàn)略目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體組織。以母子公司架構(gòu)為核心形成多層級的組織體系，這是企業(yè)集團(tuán)組織的主要特征。

我國的《企業(yè)集團(tuán)登記管理暫行規(guī)定》界定，“企業(yè)集團(tuán)是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)不具有企業(yè)法人資格”；“母公司（parent company）應(yīng)當(dāng)是依法登記注冊，取得企業(yè)法人資格的控股企業(yè)，子公司（subsidiary company）應(yīng)當(dāng)是母公司對其擁有全部股權(quán)或者控股權(quán)的企業(yè)法人”。

（二）企業(yè)集團(tuán)的特征

企業(yè)集團(tuán)的具體特點與其所在國家、產(chǎn)業(yè)特性、所有制、組織結(jié)構(gòu)等因素密切相關(guān)。從最基本的層面分析，企業(yè)集團(tuán)具有以下特征：

1．企業(yè)成員的聯(lián)合性：企業(yè)集團(tuán)是一個由多個成員構(gòu)成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，各個成員一般具有企業(yè)法人或事業(yè)法人地位，但集團(tuán)自身不具有法人地位。

2．組織結(jié)構(gòu)的層次性：企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出多層次的特征，可分為核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)和松散層企業(yè)。層次性結(jié)構(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)成員的不同功能分工和目標(biāo)定位，并產(chǎn)生最佳經(jīng)濟(jì)效益。

3．組織管理的復(fù)雜性：由于組織成員的聯(lián)合性和組織結(jié)構(gòu)的多層次特征，造成企業(yè)集團(tuán)的組織管理較為復(fù)雜，企業(yè)集團(tuán)必須對整體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、企業(yè)性質(zhì)及外部環(huán)境等條件進(jìn)行綜合考慮，以選擇合適的組織管理模式來實現(xiàn)集團(tuán)運行的高度有序性。

4．組織運行的協(xié)同性：為了保證集團(tuán)各個成員的有序運行，企業(yè)集團(tuán)需要制定統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略、組織管理制度來規(guī)范和協(xié)調(diào)各成員的運行，并通過各種管理控制手段來提高母子公司體系運行的一致性，從而實現(xiàn)集團(tuán)各成員的協(xié)同發(fā)展，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

5．經(jīng)營結(jié)構(gòu)的多樣性：企業(yè)集團(tuán)一般采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，注重產(chǎn)品種類、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及經(jīng)營層次、經(jīng)營范圍的本文由收集整理多樣化來產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)效益，以增強(qiáng)整體競爭力和提高風(fēng)險抵抗能力，并促進(jìn)集團(tuán)的規(guī)模擴(kuò)張與資產(chǎn)增值。

（三）企業(yè)集團(tuán)的類型

由于國家情況、經(jīng)濟(jì)體制、政策法規(guī)、形成原因及人文環(huán)境等各種條件的差異性，企業(yè)集團(tuán)具有很多分類方法。其中，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的形成途徑可以劃分如下：

1．自主聯(lián)合：多個企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展需要，進(jìn)行自主聯(lián)合而形成企業(yè)集團(tuán)；

2．行政捏合：以行政力量為主導(dǎo)，將多個企業(yè)捏合在一起形成的企業(yè)集團(tuán)；

3．改制重組：由原來的行業(yè)管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行改制而形成的企業(yè)集團(tuán)；

4．自發(fā)形成：企業(yè)通過自身成長而組建的企業(yè)集團(tuán)。根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略類型，企業(yè)集團(tuán)可分為資本型、產(chǎn)業(yè)型和管理型。企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略多是在上述類型的基礎(chǔ)上組合而成。

二、企業(yè)集團(tuán)的母子公司體制研究

（一）母子公司體制分析

母子公司體制是指企業(yè)集團(tuán)以母公司為核心，主要通過產(chǎn)權(quán)紐帶所形成的一個多層級的復(fù)雜組織體系，是形成企業(yè)集團(tuán)的主體結(jié)構(gòu)。對母子公司進(jìn)行有效的管理控制是企業(yè)集團(tuán)運行發(fā)展的核心問題。

根據(jù)我國的法律規(guī)定，企業(yè)集團(tuán)的母公司只能有一個，而子公司可以是單獨的企業(yè)或者是企業(yè)集團(tuán)，這樣就形成一個環(huán)環(huán)嵌套的“母子型”企業(yè)集團(tuán)。根據(jù)母子公司間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，企業(yè)集團(tuán)的成員包括母公司、全資子公司、控股子公司、參股公司及關(guān)聯(lián)公司等，其中，母公司（或稱集團(tuán)公司）是整個母子公司體系的核心，主要依托產(chǎn)權(quán)紐帶其他子公司進(jìn)行管理控制。

（二）母公司的性質(zhì)分析

根據(jù)我國的《企業(yè)集團(tuán)登記管理暫行規(guī)定》，“母公司應(yīng)當(dāng)是依法登記注冊，取得企業(yè)法人資格的控股企業(yè)。子公司應(yīng)當(dāng)是母公司對其擁有全部股權(quán)或者控股的企業(yè)法人；企業(yè)集團(tuán)的其他成員應(yīng)當(dāng)是公司對其參股或者與母子公司形成生產(chǎn)經(jīng)營，協(xié)作聯(lián)系的其他企業(yè)法人、事業(yè)單位法人或者社會團(tuán)體法人。”母公司一般是具有獨立的法人地位的有限責(zé)任公司或股份有限公司，在企業(yè)集團(tuán)組織管理中占據(jù)核心地位，通常是一個企業(yè)集團(tuán)的管理總部（簡稱集團(tuán)總部）。從內(nèi)部組織關(guān)系來看，母公司與子公司之間主要以產(chǎn)權(quán)為聯(lián)接紐帶。子公司一般不得反向持有母公司一定比例的股權(quán)。

三、企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)特征研究

層級結(jié)構(gòu)是企業(yè)集團(tuán)的重要特征之一，反映了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織體系和運行關(guān)系的復(fù)雜性，它主要表現(xiàn)在產(chǎn)權(quán)層次性、組織層次性和管理層次性三個方面。

（一）產(chǎn)權(quán)層次性

產(chǎn)權(quán)層次性是指以母公司為中心，在各級公司之間形成了一個多層次投資和被投資的產(chǎn)權(quán)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。母公司是這一網(wǎng)絡(luò)的投資中心和管理中心，負(fù)責(zé)對整個集團(tuán)的投資活動和產(chǎn)權(quán)管理進(jìn)行總體設(shè)計和監(jiān)控。根據(jù)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的原則，母子公司間的產(chǎn)權(quán)層次性造成集團(tuán)內(nèi)部的多級委托——關(guān)系的存在。母公司必須從實現(xiàn)資產(chǎn)保值與增值的角度，考慮對子公司的資產(chǎn)和經(jīng)營活動進(jìn)行有效的管理和控制，這需要根據(jù)實際的母子公司管理特點來進(jìn)行綜合設(shè)計。

（二）組織層次性

企業(yè)集團(tuán)以母公司為核心，呈現(xiàn)多層次的復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)。按照資產(chǎn)聯(lián)結(jié)的緊密度不同，可將整個母子公司體系分為四個層次：

轉(zhuǎn)貼于

1．核心層：處于集團(tuán)核心地位的一個或少數(shù)幾個骨干組織；

2．緊密層：母公司所能控制的子公司，一般是母公司控股50％以上的公司，包括絕對控股子公司、全資子公司、相對控股子公司等；

3．半緊密層：由一些參股公司或關(guān)聯(lián)公司組成；

4．松散層：由以契約形式長期與集團(tuán)協(xié)作配套的企業(yè)組成，與母公司之間一般不存在股權(quán)關(guān)系。

（三）管理層次性

在企業(yè)集團(tuán)中，母公司與子公司分別處于不同的管理位置，呈現(xiàn)出內(nèi)部管理的多層次化特征，一般可劃分為三個基本層次：

1．決策管理層：由集團(tuán)股東會、董事會和經(jīng)理層組成，是企業(yè)集團(tuán)的最高決策管理中心，負(fù)責(zé)對整個集團(tuán)實施戰(zhàn)略性管理，對企業(yè)集團(tuán)的整體運行、長遠(yuǎn)發(fā)展等根本性問題進(jìn)行研究和決策，對企業(yè)集團(tuán)的組織管理活動進(jìn)行統(tǒng)籌安排。

2．中間管理層：即母公司的事業(yè)部、分公司和各級子公司，負(fù)責(zé)為集團(tuán)決策管理層的決策提供支持，貫徹和落實來自決策管理層的各項決策，對下屬部門和單位的經(jīng)營活動進(jìn)行協(xié)調(diào)。

3．操作管理層：即從事具體生產(chǎn)經(jīng)營和服務(wù)的基層單位，包括各級子公司的職能部門、工廠等，一般從事常規(guī)性管理，以降低經(jīng)營成本和提高經(jīng)營效率為目標(biāo)。

四、企業(yè)集團(tuán)治理模式研究

企業(yè)集團(tuán)治理是建立在單體公司治理基礎(chǔ)之上，對集團(tuán)內(nèi)部各個成員之間復(fù)雜的利益關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，以確保集團(tuán)決策科學(xué)化，實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)高效運行的一種制度安排?？v橫交錯的股權(quán)關(guān)系構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)母子公司治理的中樞紐帶，母公司在整個股權(quán)體系中占據(jù)核心地位，依托其所掌握的控股權(quán)實現(xiàn)對其他子公司的治理，子公司治理則要滿足包括母公司股東在內(nèi)的各方利益主體的意愿。在滿足各方相關(guān)利益主體的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)是建立企業(yè)集團(tuán)治理制度的重要目標(biāo)。

進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)治理需要借鑒單體公司的治理制度，并根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略意圖和母子公司特點進(jìn)行設(shè)計?，F(xiàn)代公司治理模式主要包括三個基本類型：

1．外部監(jiān)控型模式（或稱市場主導(dǎo)型模式），是指主要依賴市場體系對各利益相關(guān)主體進(jìn)行監(jiān)控；

2．內(nèi)部監(jiān)控型模式（或稱股東監(jiān)控型模式），是指主要依賴企業(yè)內(nèi)部治理機(jī)制對個相關(guān)利益主體進(jìn)行監(jiān)控；

3．家族監(jiān)控型模式，則是以血緣為紐帶，建立在以家族為主要控股股東基礎(chǔ)上的治理形式。

五、企業(yè)集團(tuán)組織模式研究

企業(yè)集團(tuán)的組織模式的主要有三種類型：

1．直線職能制（unitary structure，u型結(jié)構(gòu)），即根據(jù)專業(yè)分為若干職能部門和經(jīng)營單位，總部直接對其進(jìn)行高度集權(quán)的垂直式領(lǐng)導(dǎo)和控制；

2．控股制（holding structure，h型結(jié)構(gòu)），即以母公司為基礎(chǔ)，依托產(chǎn)權(quán)紐帶控制若干個子公司，根據(jù)控制權(quán)的不同（絕對控股、相對控股或參股）對子公司進(jìn)行靈活的管理控制；

篇8

關(guān)鍵詞：管理會計；問題；制造企業(yè)

一、管理會計應(yīng)用于制造型企業(yè)運營管理的意義

在經(jīng)濟(jì)全球化的大趨勢下，企業(yè)深受復(fù)雜多變環(huán)境的考驗，在生產(chǎn)經(jīng)營以及管理的過程中也面臨著更多的問題，而管理會計則能為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營與管理提供一定的依據(jù)，從企業(yè)的戰(zhàn)略及預(yù)算、績效管理、成本管理、風(fēng)險管理以及決策分析等各個維度，為其創(chuàng)造出切實的高價值，讓股東的利益真正地實現(xiàn)最大化?；诖?，企業(yè)不得不重視管理會計在其發(fā)展中的重要地位。在制造業(yè)企業(yè)中，管理會計能夠發(fā)揮很大的作用，具體體現(xiàn)于下列兩點：其一，可為制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營活動提供較為合理的決策。在制造業(yè)企業(yè)中，它的決策包含了這幾種，即生產(chǎn)決策以及成本決策、定價決策，管理會計能針對制造業(yè)企業(yè)的財務(wù)狀況展開具體的分析，并發(fā)現(xiàn)該領(lǐng)域的未來發(fā)展趨勢，進(jìn)而為制造型企業(yè)的實際生產(chǎn)活動與成本控制、定價等，提供有力的依據(jù)；其二，對于制造型企業(yè)所產(chǎn)生的經(jīng)營偏差，管理會計可幫助其提前作出預(yù)防及控制。管理會計可基于目標(biāo)成本管理體系的建構(gòu)，來為制造型企業(yè)生產(chǎn)資源的消耗以及生產(chǎn)材料的控制等工作提供一定的參考，進(jìn)而促成其成本控制目標(biāo)的達(dá)成。［1］由此可知，有必要將管理會計應(yīng)用到制造型企業(yè)的運營與管理中，以提高制造型企業(yè)的整體運營效率及質(zhì)量。

二、管理會計應(yīng)用于制造型企業(yè)運營管理的問題

（一）企業(yè)信息管理系統(tǒng)中未真正融入管理會計內(nèi)容

在實際的工作中，制造型企業(yè)總體上還是將財務(wù)會計視為主要的管理工具，系統(tǒng)也并未設(shè)置各項業(yè)務(wù)流程的切入點，部門之間并未構(gòu)成聯(lián)動性，整體顯得過于分散，特別是并未形成一個現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)，以做支撐?；谏鲜鲈?，致使管理會計中所需的精準(zhǔn)、具體的信息資源未能提供到位，導(dǎo)致各個部門之間不能夠形成有效的溝通，給事前和事中控制帶來極大的阻礙，致使管理會計并未發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

（二）企業(yè)認(rèn)識度偏低，無專人或?qū)ｉT的部門負(fù)責(zé)

雖然當(dāng)前許多企業(yè)均已認(rèn)可了管理會計在其經(jīng)營管理中的重要作用，但在實際的應(yīng)用中，多數(shù)只是流于初級形式和初淺的層面，只達(dá)到對相關(guān)的理論與方法的簡易化應(yīng)用，不能將管理會計的實際作用發(fā)揮出來，也不知道具體的實施方法，仍然交給會計部門來負(fù)責(zé)，過分關(guān)注算賬環(huán)節(jié)，并未注重管理環(huán)節(jié)，致使事前預(yù)測與事中控制這兩項能力明顯不足，繼而使管理會計備受制約，難以發(fā)展。

（三）會計人員的個人能力不足，不能夠開展實質(zhì)性的工作

管理會計人員的缺口較大，使企業(yè)不能將管理會計工作執(zhí)行到位。管理會計本身是一個具綜合性極強(qiáng)的學(xué)科，應(yīng)具備多方面的超強(qiáng)能力，即整體運用產(chǎn)、銷、買、財務(wù)管理等多個方面的強(qiáng)大能力，另外，要能知曉一些計算機(jī)技術(shù)知識，結(jié)合理論和實踐，并不是對企業(yè)的單純計算行為。由于深受傳統(tǒng)意義上的會計理論的影響，絕大部分制造型企業(yè)的管理者往往對管理會計有所誤解，以為這只是一種簡易的核算工作，由此造成了在實際的運用過程中，管理會計未能夠?qū)⒆陨淼墓芾砝砟罴胺椒ㄓ行У剡\用起來。

三、制造企業(yè)中對管理會計進(jìn)行有效應(yīng)用的建議

（一）推動企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整

推動企業(yè)組織架構(gòu)的調(diào)整，明確管理會計工作在企業(yè)中所承擔(dān)的職責(zé)。伴隨著信息化的飛速提高，現(xiàn)代企業(yè)的管理組織架構(gòu)正從以往的金字塔組織結(jié)構(gòu)逐漸轉(zhuǎn)化為扁平化組織結(jié)構(gòu)。在此趨勢的影響下，管理會計在制造業(yè)企業(yè)中的地位越來越高。所以，應(yīng)將管理會計在企業(yè)發(fā)展中的關(guān)鍵作用突顯出來。具體來講，可對企業(yè)的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)稍加調(diào)整，讓管理會計和財務(wù)會計真正地分離開來，確保管理會計在財務(wù)組織架構(gòu)中始終占據(jù)較高地位，如把管理會計的主體組織架構(gòu)建于人事組織架構(gòu)之上，按照業(yè)務(wù)形態(tài)來完成分組，使得整個組織架構(gòu)更加扁平化。

（二）提升企業(yè)信息化水平

第，在新的經(jīng)濟(jì)形勢下，企業(yè)本來的成本計算方法是較為落后的，一些額外費用，比如物流費、采購費、個費、定制費等，計算難度比較大。有鑒于此，企業(yè)要構(gòu)建一套完整的信息管理系統(tǒng)，促使成本達(dá)成信息化，并使成本達(dá)到更先進(jìn)的精細(xì)化管理水平。第二，企業(yè)可借助于云計算技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)，來構(gòu)建成熟的管理會計信息系統(tǒng)，讓制造業(yè)企業(yè)現(xiàn)存的種種單獨管理會計信息模塊能夠切實地整合起來，并在具體的經(jīng)營及管理業(yè)務(wù)中，全面貫徹管理會計的內(nèi)容。第三，企業(yè)應(yīng)在信息化的建設(shè)過程中整合管理會計工具與方法，對所搜集而來的數(shù)據(jù)作出合理的分析與處理，將數(shù)據(jù)價值有效地挖掘出來，為有關(guān)決策提供可靠的參考。

（三）加強(qiáng)管理會計型人才的培養(yǎng)

以制造型企業(yè)自身角度出發(fā)，其若想實現(xiàn)管理會計在其經(jīng)營和管理中的應(yīng)用，首先要引進(jìn)高素質(zhì)的專業(yè)管理會計人才，對此，內(nèi)部培養(yǎng)是一個最直接、最有效的方式。筆者認(rèn)為，制造型企業(yè)為此需定期地組織內(nèi)部員工開展專業(yè)知識的培訓(xùn)，持續(xù)強(qiáng)化員工團(tuán)隊及個人的專業(yè)素質(zhì)，并且鼓勵他們與一些經(jīng)驗豐富的人才多多展開學(xué)習(xí)交流活動，與企業(yè)的具體發(fā)展情況結(jié)合，建構(gòu)起適應(yīng)自身發(fā)展的、科學(xué)的管理會計模式。與此同時，制造型企業(yè)還需時刻提醒自己的員工，強(qiáng)化其在成本控制方面的管理觀念，加深成本控制管理理念在實際工作中的影響。

（四）促進(jìn)業(yè)財融合，加強(qiáng)成本管控

1.從采購開始切入，建立定價模型

根據(jù)行業(yè)特點來進(jìn)行，特別是制造型企業(yè)，本身就具有材料占比最大的特點，影響最遠(yuǎn)。因而，對于制造型企業(yè)來說，其成本控制的起點應(yīng)當(dāng)從采購原料方向切入。原料成本的控制能夠直接地影響企業(yè)生產(chǎn)成本控制的最終效果。從單價方面看，則應(yīng)根據(jù)最終的售價，倒算出材料的最高可接受價格，以作為定價依據(jù)。另外，需利用先進(jìn)的管理會計理念來測算單次最佳采購量以及再次訂貨點，為成本控制的成功邁出關(guān)鍵一步。

2.探討企業(yè)成本歸屬，分析成本動因

筆者認(rèn)為，較為精準(zhǔn)地劃分變動成本及固定成本，能有助于明確地劃分出企業(yè)的產(chǎn)品盈利能力與責(zé)任；在將公司成本動因找出后，企業(yè)需要開始下定決策，此時，我們可運用變動成本法來擇優(yōu)選擇。在此處，變動成本法具體所指的是：企業(yè)基于成本性態(tài)分析的基本前提，僅將其在生產(chǎn)過程中的實際耗用變動生產(chǎn)成本視為產(chǎn)品成本中的若干構(gòu)成內(nèi)容之一，并且，將非生產(chǎn)成本以及固定生產(chǎn)成本這兩項成本，視作管理運營中的期間成本，直接用當(dāng)期收益來執(zhí)行補(bǔ)償?shù)南冗M(jìn)的成本管理方法。此方法可在一定程度上，為企業(yè)經(jīng)營決策和科學(xué)成本計劃、成本控制、成本評價和考核等多項內(nèi)容的有效制定提供可靠的信息。

3.進(jìn)行本量利的分析，建立銷售定價模型

本量利分析對于制造業(yè)企業(yè)而言，是一個較實用的決策工具，它包含在管理會計中。其在劃分以及理解變動成本、固定成本的基礎(chǔ)上，可幫助企業(yè)管理者分析營銷決策等因素對企業(yè)息稅前利潤的影響。首先，應(yīng)鎖定盈虧平衡點，使得總收入能夠同總成本銷量相等，利用公式計算出保本而要達(dá)到的最低銷量。從邊際貢獻(xiàn)等于固定成本這個角度出發(fā)，可將因為保本條件而必須有的銷售金額計算出來。要將盈虧平衡銷量及銷售收入計算出來，可以建立模型，計算目標(biāo)收益所需要達(dá)到的銷量。可以利用EXCEL圖表建成動態(tài)模型，隨時根據(jù)企業(yè)的要求測算出目標(biāo)數(shù)量和金額。

4.加強(qiáng)營運資本管理

運用管理會計方法計算各融資方式成本；資金是公司的血脈，是公司可以存續(xù)的必要條件。因此，加強(qiáng)營運資本管理，降低融資成本對公司起到至關(guān)重要的作用。營運資本管理是指企業(yè)獲取和使用流動資產(chǎn)的過程。營運資本的有效性會要求管理者必須滿足該條件，即企業(yè)的管理者必須得基于流動資產(chǎn)的投入和產(chǎn)出的平衡、流動資產(chǎn)的配比獲取來確立決策。

5.加強(qiáng)成本管控

管理會計成本核算系統(tǒng)若將作業(yè)成本法視為指導(dǎo)，則可促使成本信息的可靠性與相關(guān)性大幅提升。在“作業(yè)消耗資源而產(chǎn)出消耗作業(yè)”的基礎(chǔ)原則下，依據(jù)資源動因來為各項作業(yè)內(nèi)容追溯，分配它們的資源費用，可將作業(yè)成本計算出來，隨后可按照作業(yè)動因的基本情況，將其追溯以及分配至每一個成本對象中，最后實現(xiàn)成本計算。成本管理務(wù)必要能夠從成本核算系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為成本控制，以企業(yè)競爭優(yōu)勢的有效提高為最終目標(biāo)?？墒褂霉芾頃嫻ぞ邇r值鏈來展開分析，“企業(yè)內(nèi)部價值鏈”所指的是，企業(yè)內(nèi)部能夠為客戶創(chuàng)造出價值的主要的和相關(guān)的活動，上述的價值活動可劃分成兩種，即基本活動、輔助活動，經(jīng)過分析來判斷制造業(yè)企業(yè)的內(nèi)部現(xiàn)有的各項作業(yè)究竟有無價值，找到使價值增加、或使成本降低的機(jī)會，進(jìn)而識別與明確企業(yè)的最關(guān)鍵的成功因素。

四、結(jié)語

綜上所述，管理會計在現(xiàn)代制造業(yè)企業(yè)中可發(fā)揮比較大的作用，企業(yè)的管理者需對管理會計有足夠高的重視度，并正視其對制造業(yè)企業(yè)的實際影響，加強(qiáng)管理會計在制造型企業(yè)的經(jīng)營與管理中的應(yīng)用，形成成熟的管理控制體系，同時，要持續(xù)地引入精尖人才，做好本量利的分析并構(gòu)建銷售定價模型，與此同時，還要加強(qiáng)營運資本管理和成本管控等，以更好地適應(yīng)市場的飛速發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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［3］楊晶.管理會計在制造業(yè)管理中的運用與實踐思考［J］.現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2018（10）.

［4］郭曉紅.管理會計在制造業(yè)應(yīng)用中存在的問題、原因及建議［J］.企業(yè)改革與管理，2019（12）.

篇9

關(guān)鍵字：房地產(chǎn)；運營管理；問題；策略

中圖分類號：F272.9 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2015）08（B）-0000-00

最近幾年，我國整體經(jīng)濟(jì)水平的提高拉升了百姓的房產(chǎn)購買力，房地產(chǎn)行業(yè)市場發(fā)展迅猛。同時，具有無限潛力的行業(yè)與偌大的市場，使得更多人投資于房地產(chǎn)行業(yè)。在這背景之下，民營房地產(chǎn)企業(yè)迅速崛起，房地產(chǎn)市場的格局發(fā)生明顯的動搖，國有房地產(chǎn)企業(yè)的地位發(fā)生動搖。面對激烈的競爭，為了更長遠(yuǎn)的發(fā)展，良好的運營管理才是國有房地產(chǎn)企業(yè)屹立于建筑行業(yè)不敗之地的前提，因此企業(yè)必須根據(jù)自身實際情況，建立起更科學(xué)、更完善、更有效的運營管理制度，并對出現(xiàn)過的危機(jī)因素進(jìn)行分析，預(yù)測發(fā)展中將會遇見的問題，制定有效的預(yù)防措施，為企業(yè)又穩(wěn)又好的發(fā)展提供有效的保障。

一、國有房地產(chǎn)企業(yè)運營管理所存問題

無論什么企業(yè)都存在企業(yè)危機(jī)，如若處理不當(dāng)則會給企業(yè)帶來重大的損失，甚至使該企業(yè)不復(fù)存在。所以企業(yè)應(yīng)該做到認(rèn)清形勢，對存在的問題及時采取相應(yīng)的措施。目前房地產(chǎn)企業(yè)存在財務(wù)管理、運營管理、用人制度等方面不同程度的問題。

（一）、財務(wù)問題

首先管理者自身缺乏運營管理與財務(wù)管理的專業(yè)知識。有的企業(yè)管理者由包工頭逐漸發(fā)展起來，缺乏專業(yè)素養(yǎng)與意識，在企業(yè)管理中更是憑借自身以往的工作經(jīng)驗以及自身的認(rèn)知系統(tǒng)做出判斷。人員素質(zhì)不高，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)核算等資料出現(xiàn)不真實性和不完整性，結(jié)果企業(yè)內(nèi)部資金容易被盜用或流失。管理者沒有專業(yè)知識作為基奠，決策分析缺乏科學(xué)依據(jù)。該狀況給房地產(chǎn)企業(yè)平穩(wěn)健康發(fā)展與進(jìn)步造成了巨大的障礙。

然后是融資問題。房地產(chǎn)企業(yè)承包項目時，建設(shè)過程需要投入大量的資金。那么必須通過融資來籌集大量的資金。多數(shù)企業(yè)自身由于內(nèi)部財務(wù)比列無法達(dá)到銀行貸款標(biāo)準(zhǔn)，既無中介擔(dān)保，又無抵押貸款缺乏信資，只好轉(zhuǎn)向民間高息貸款。但此舉存在風(fēng)險更大，而且這種融資方式極大增加了房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)成本和財務(wù)費用。而對于償還籌措的資金，只有保證項目成功竣工，并且商品房得到許可證開始預(yù)售后，資金才可能慢慢的回籠。倘若未能獲取回籠資金，后果可想而知，企業(yè)的命運將不堪設(shè)想。融資完成、項目開始建設(shè)后，又受大幅波動的利率匯率及證券市場的影響。那么房產(chǎn)企業(yè)極有可能出現(xiàn)資不抵債的問題，資金出現(xiàn)斷接，則最終致使項目中止更甚者企業(yè)走向破產(chǎn)。

接著為企業(yè)日常資金管理問題。目前多數(shù)企業(yè)忽視了資金流動性管理的重要性，從而導(dǎo)致資金嚴(yán)重沉淀。企業(yè)急于獲取回籠資金，對產(chǎn)品進(jìn)行促銷，一味認(rèn)為只要商品房售出，則有利潤獲得。在出售商品房時忽略了客戶的經(jīng)濟(jì)實力以及信用額度；為客戶購房進(jìn)行擔(dān)保甚至還幫助客戶償還銀行貸款等。此舉嚴(yán)重影響了企業(yè)內(nèi)部原有資金空缺。當(dāng)房地產(chǎn)市場出現(xiàn)不樂觀、房產(chǎn)貶值時，企業(yè)財政則難以恢復(fù)，日漸空虛。

（二）運營成本管理問題

目前許多房地產(chǎn)企業(yè)運營成本管理水平粗放，因其缺少組織架構(gòu)支撐，欠缺運營成本管理意識。在運營成本管理意識上與“財務(wù)成本”、“造價成本”的概念混淆，沒有透徹的理解全過程、全成本的管理思想。并存在有的房地產(chǎn)企業(yè)在開展運營成本管理工作之前，并沒有設(shè)置負(fù)責(zé)成本工作的專職部門，更沒有建立運營成本管理平臺與保障體系。許多房地產(chǎn)公司開始運營成本的管理，但并沒有“目標(biāo)成本”以及“動態(tài)成本”概念，更別說有完整的成本管理系統(tǒng)。所謂房地產(chǎn)企業(yè)運營成本管理過程是一個PDCA過程，包括了：目標(biāo)成本的形成，成本控制，如何得到動態(tài)成本，如何調(diào)整異常成本。運營成本管理是以精細(xì)化管理的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，這需要具有“綜合能力”的運營成本管理人才，而這種人才也正是人才市場中所缺少的。

同時合同變更導(dǎo)致不及時測算成本。時效性強(qiáng)、難以衡量的變化往往無法準(zhǔn)確計算成本，造成運營成本控制風(fēng)險。并且由于合同在執(zhí)行過稱中變化的發(fā)生，使付款金額的計算和審核難度很大，所以少數(shù)企業(yè)最后超合同付款時有發(fā)生，導(dǎo)致后續(xù)工作十分被動，但是該情況卻難以有效杜絕。

二、國有房地產(chǎn)企業(yè)運營管理經(jīng)營之道

（一）提高企業(yè)人員的專業(yè)素養(yǎng)

無論企業(yè)的大小，也無論一個企業(yè)的什么崗位，上到高成管理者下到一線業(yè)務(wù)員，都需要有相應(yīng)的專業(yè)素養(yǎng)。并且企業(yè)應(yīng)該定期組織企業(yè)上下各層人員進(jìn)行培訓(xùn)，不管能力大小都應(yīng)該接受知識的積累與更新。對企業(yè)員工的培訓(xùn)不僅僅包括專業(yè)知識的培訓(xùn)，還有風(fēng)險意識的培訓(xùn)；對于管理者進(jìn)行企業(yè)管理知識的普及與強(qiáng)化，加強(qiáng)對風(fēng)險的預(yù)測，讓企業(yè)管理與運行更加合理、科學(xué)。只有將企業(yè)全體人員的素質(zhì)提高了，企業(yè)的整體綜合素質(zhì)才會有所提高，企業(yè)運轉(zhuǎn)才會更加高效。

（二）加強(qiáng)房地產(chǎn)管理者投資決策風(fēng)險管理意識

經(jīng)濟(jì)形勢變動和政策法規(guī)是影響房地產(chǎn)行業(yè)的兩大外部因素。經(jīng)濟(jì)形勢的變化將會導(dǎo)致房地產(chǎn)開發(fā)商蒙受巨大的經(jīng)濟(jì)損失，例如：因為房地產(chǎn)項目周期長，從項目可行性研究到產(chǎn)品上市時間，市場需求的可能性大有變化，可能導(dǎo)致產(chǎn)品的銷售期延長，融資成本提高。而金融政策直接影響開發(fā)商和購買者的資本，影響項目的開發(fā)與銷售。所以種種存在的風(fēng)險要求一個企業(yè)管理者的決策必須需做到統(tǒng)籌全局，掌握一定的管理經(jīng)營知識必不可少，而且還要時刻掌握熟悉政府的政策與市場的導(dǎo)向，對可能出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測并制定相應(yīng)的預(yù)防措施。企業(yè)的風(fēng)險管理不是一個可有可無的部分，如果一個企業(yè)不重視風(fēng)險管理，也許一個決策就讓整個公司不復(fù)存在。因此，房地產(chǎn)企業(yè)必須建立一套適合自身的投資管理系統(tǒng)以及風(fēng)險管理系統(tǒng)，并配以相應(yīng)的專業(yè)管理者。

（三）建立運營成本管理平臺和保障體系

房地產(chǎn)建設(shè)項目基本特點：周期長、投資大、風(fēng)險高、涉及內(nèi)容等，這些特點都需要企業(yè)管理者做到面面細(xì)微，處處謹(jǐn)慎，否則極易給企業(yè)帶來危機(jī)。而運營成本是房地產(chǎn)開發(fā)商在項目實施中的的重要工作之一，貫穿于實施項目的整個過程，不容小覷。如若開發(fā)商想要保障開發(fā)項目取得良好的經(jīng)濟(jì)效益，則必須重視運營成本管理工作，切實提高運營管理水平。

動態(tài)的成本相當(dāng)復(fù)雜，房地產(chǎn)企業(yè)必須通過利用信息技術(shù)提高企業(yè)經(jīng)營成本管理水平來獲得實時數(shù)據(jù)的動態(tài)成本，實現(xiàn)成本核算、成本控制的目標(biāo)。運營成本管理系統(tǒng)是一個實時地反應(yīng)工程造價信息平臺，它可以幫助建立成本結(jié)構(gòu)，規(guī)范流程，核心業(yè)務(wù)的實時跟蹤，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與金融、財務(wù)管理有機(jī)結(jié)合。大大提高房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制能力，加快決策過程，讓決策更加準(zhǔn)確有效，提高企業(yè)核心競爭力。

結(jié)語：房地產(chǎn)行業(yè)競爭日益激烈，國有房地產(chǎn)企業(yè)面對種種挑戰(zhàn)，要想在新經(jīng)濟(jì)時代保持一片欣欣向榮的景象，那么就要做好每一個環(huán)節(jié)的工作，不管是財務(wù)管理還運營成本的管理，都需要結(jié)合切身實際完善機(jī)制。企業(yè)應(yīng)該做到從多方面做好風(fēng)險預(yù)測與控制，在保證有效化解市場危機(jī)的同時，提高企業(yè)核心競爭力。此外，國有房地產(chǎn)企業(yè)作為開發(fā)商，其運營健康科學(xué)與否直接關(guān)系到我國建筑行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。因此房產(chǎn)企業(yè)必須保證高效、高品質(zhì)、健康發(fā)展，打造良好口碑。

參考文獻(xiàn)

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篇10

 

全面質(zhì)量管理的概念提出已久，各企業(yè)在全面質(zhì)量管理的實踐中也是各顯神通。如何使全面質(zhì)量管理有效落地，并在企業(yè)的運營實踐中發(fā)揮作用呢?

 

一、全面質(zhì)量管理的定義

 

菲根堡姆于1961年在其《全面質(zhì)量管理》一書中首先提出了全面質(zhì)量管理的概念：“全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上，并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進(jìn)行市場研究、設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)內(nèi)各部門研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成為一體的一種有效體系?！狈剖系倪@個定義中的全面包含三個方面的含義：首先，要求全員參與，充分發(fā)揮組織中的每一個成員的作用。其次，要求全過程控制。產(chǎn)品質(zhì)量有個產(chǎn)生、形成和實現(xiàn)的全過程相互制約、共同作用，決定最終的質(zhì)量水準(zhǔn)。再次，實現(xiàn)戰(zhàn)略統(tǒng)一。質(zhì)量應(yīng)當(dāng)是利潤與充分滿足顧客要求的統(tǒng)一，離開經(jīng)濟(jì)效益和質(zhì)量成本去談質(zhì)量是沒有實際意義的。

 

菲氏的全面質(zhì)量管理觀點在世界范圍內(nèi)得到了廣泛的接受。各個國家在實踐中都結(jié)合自己的實際進(jìn)行了創(chuàng)新，全面質(zhì)量管理的概念也得到了進(jìn)一步的發(fā)展。ISO 9000族標(biāo)準(zhǔn)對全面質(zhì)量管理的定義為：一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達(dá)到長期成功的管理途徑。這一定義反映了全面質(zhì)量管理概念的最新發(fā)展，也得到了質(zhì)量管理界的廣泛共識。

 

二、構(gòu)建全面質(zhì)量管理體系的重點舉措

 

全面質(zhì)量管理是一種系統(tǒng)化、綜合化的管理方法和思路，企業(yè)要實施全面質(zhì)量管理，在以下幾個方面應(yīng)有所突破：

 

(一)質(zhì)量管理的定位

 

明確質(zhì)量管理在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略地位至關(guān)重要。隨著質(zhì)量管理的發(fā)展，質(zhì)量管理不再僅僅局限于產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，而是擴(kuò)展到了整個組織經(jīng)營管理的質(zhì)量。那么，如何實現(xiàn)質(zhì)量管理在企業(yè)運營中的戰(zhàn)略地位呢?首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對企業(yè)產(chǎn)品/服務(wù)的質(zhì)量負(fù)完全責(zé)任，質(zhì)量決策和質(zhì)量管理應(yīng)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重要職責(zé)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)首先必須在思想上重視，強(qiáng)化自身的質(zhì)量意識，帶頭學(xué)習(xí)、理解并親自參與全面質(zhì)量管理，才能對企業(yè)開展全面質(zhì)量管理形成強(qiáng)有力的支持，促進(jìn)全面質(zhì)量管理工作深入扎實、持久地開展下去。其次，質(zhì)量管理的重要性不能隨意動搖?！罢f起來重要，做起來次要，忙起來不要”，這種質(zhì)量狀態(tài)不能保證具有良好一致性質(zhì)量的產(chǎn)品的輸出。

 

(二)質(zhì)量責(zé)任體系

 

如果把質(zhì)量管理在企業(yè)中的定位比作一個人的骨架，那么各個崗位的質(zhì)量職責(zé)就是這副骨架上鮮活的血肉。企業(yè)在明確了質(zhì)量管理的定位后，就要構(gòu)建質(zhì)量管理的責(zé)任體系。

 

按照過程方法構(gòu)建的質(zhì)量管理體系，首先要明確各過程的牽頭單位及各參與單位的質(zhì)量職責(zé)。過程的所有單位應(yīng)對過程的運行情況進(jìn)行自查監(jiān)控，確保過程輸出的有效性。其次，各過程、各環(huán)節(jié)所涉及崗位的質(zhì)量職責(zé)應(yīng)明確并書面。質(zhì)量管理活動繁多，涉及企業(yè)的全員，因此，應(yīng)對企業(yè)各類質(zhì)量活動中涉及的崗位進(jìn)行梳理，并明確該崗位的質(zhì)量職責(zé)。只有過程各環(huán)節(jié)運行有效，才能保證全過程的有效運行。再次，質(zhì)量監(jiān)管崗位應(yīng)予以授權(quán)并對所授權(quán)限給予維護(hù)，不越權(quán)，不瀆職。質(zhì)量管理人員的監(jiān)管職責(zé)應(yīng)獨立于實體業(yè)務(wù)的執(zhí)行職責(zé)，避免“既是運動員，又是裁判員”的現(xiàn)象出現(xiàn)，導(dǎo)致行使質(zhì)量監(jiān)管職責(zé)時畏首畏尾，裹足不前。

 

(三)質(zhì)量方針展開

 

質(zhì)量方針反映了企業(yè)最高管理者對質(zhì)量的態(tài)度，是員工開展日常作業(yè)的標(biāo)尺，是連接質(zhì)量戰(zhàn)略和具體的質(zhì)量管理活動之間的橋梁和紐帶。質(zhì)量方針的確立要考慮企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境以及顧客的需求并體現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的承諾。質(zhì)量方針展開是質(zhì)量方針落地執(zhí)行的關(guān)鍵。

 

(1)按照樹圖的邏輯實施方針展開，明確達(dá)成質(zhì)量方針的短中長期質(zhì)量目標(biāo)，評估質(zhì)量管理體系與質(zhì)量方針是否適應(yīng)，是否有助于質(zhì)量方針的落地執(zhí)行。若不適應(yīng)，應(yīng)對質(zhì)量管理體系進(jìn)行優(yōu)化，確保質(zhì)量方針的有效落實。

 

(2)制定質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成路徑，明確重點措施，落實相關(guān)責(zé)任人以及完成時間，這是方針展開的關(guān)鍵。一般來說，按照從上到下，橫向至企業(yè)所有部門，縱向到企業(yè)每一位員工，將質(zhì)量方針要求落實到部門及個人的工作目標(biāo)及工作計劃。

 

(3)建立方針措施定期監(jiān)控機(jī)制。討論確認(rèn)的方針展開計劃，在推進(jìn)過程中應(yīng)定期監(jiān)控，確保各項舉措落地執(zhí)行，發(fā)現(xiàn)異常及時調(diào)整。

 

(四)質(zhì)量信息管理

 

質(zhì)量信息是企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量形成各過程所產(chǎn)生的基本數(shù)據(jù)，是質(zhì)量管理各項活動的耳目，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策的重要依據(jù)，是企業(yè)的重要資源。要做好質(zhì)量信息的收集、統(tǒng)計及運用，應(yīng)重點關(guān)注如下幾個方面：

 

(1)質(zhì)量信息管理的策劃——明確各類活動對質(zhì)量信息的需求。企業(yè)質(zhì)量管理活動開展的是否正確、有效和充分，通過質(zhì)量信息可以清晰地反映出來。因此，在完成企業(yè)的質(zhì)量工作策劃的同時，也要明確各過程需要的質(zhì)量信息。1)內(nèi)部信息：包括質(zhì)量體系各過程運行情況，設(shè)計/生產(chǎn)、服務(wù)提供、過程和產(chǎn)品目標(biāo)執(zhí)行情況，產(chǎn)品交付，過程和產(chǎn)品的監(jiān)視和測量，以及采購信息、供方管理、設(shè)備管理、人力資源管理等信息。2)外部信息：政策法令及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品發(fā)展趨勢、市場預(yù)測、顧客要求、顧客滿意度等。

 

(2)質(zhì)量信息管理的實施——明確與質(zhì)量信息處理有關(guān)的職責(zé)并收集所需質(zhì)量信息?，F(xiàn)在企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)一般采用一個層級多部門的扁平化結(jié)構(gòu)，不同的部門有不同的職能劃分，但又互相支撐共同完成組織的使命。因此，企業(yè)在質(zhì)量管理體系策劃初期，就要對影響質(zhì)量的各個過程的質(zhì)量信息進(jìn)行識別并明確各過程主管部門收集質(zhì)量信息的職責(zé)，分層次、分等級收集信息。在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立質(zhì)量信息中心，各相關(guān)部門設(shè)立子中心。質(zhì)量信息中心是質(zhì)量信息管理的中樞，可以設(shè)立在質(zhì)量部門，負(fù)責(zé)收集、分析各類主要的質(zhì)量信息，包括內(nèi)外部突發(fā)信息的反饋和迅速處置;各子中心根據(jù)本部門業(yè)務(wù)特點，負(fù)責(zé)本部門質(zhì)量信息的收集、分析和處理工作，同時反饋相關(guān)質(zhì)量信息至信息中心。各信息中心及子中心應(yīng)有明確的責(zé)任人員(專/兼職)，并規(guī)定其收集數(shù)據(jù)信息的方法和途徑。

 

(3)質(zhì)量信息的分析運用——對收集的數(shù)據(jù)系統(tǒng)分析，深入運用。收集來的信息可能比較雜亂，很難看出問題的實質(zhì)，這就需要對他們進(jìn)行整理分析，找出其中的規(guī)律性和產(chǎn)生的原因。收集分析信息的目的就是為了有效地利用信息。建立定期會議機(jī)制，可以確保各類質(zhì)量信息的有效傳遞，了解顧客期望，識別關(guān)鍵事件，跟蹤質(zhì)量指標(biāo)，保證持續(xù)改進(jìn)工作的實施。通過定期、固化的各級質(zhì)量例會，包括明確會議時間、地點、主持人、議程等，搭建公司的質(zhì)量議事平臺，以問題為導(dǎo)向、以數(shù)據(jù)為支撐，引導(dǎo)形成聚焦問題，重視數(shù)據(jù)的質(zhì)量思維和習(xí)慣。質(zhì)量例會從基層開始，層次支持，從日常工作的討論會、升級會，到公司月度例會，做好每一層級的信息傳遞及運用，有效支撐公司的質(zhì)量工作運行。

 

(五)質(zhì)量人員培訓(xùn)

 

質(zhì)量人員是質(zhì)量管理活動的主體，因此，質(zhì)量人員的專業(yè)能力水平，也決定了質(zhì)量管理工作開展的深度和廣度。針對質(zhì)量人員的培訓(xùn)，可以按層級建立培訓(xùn)地圖并實施。

 

(六)質(zhì)量改進(jìn)管理

 

針對不同環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)的問題點，按照制定改進(jìn)計劃、有效圍堵、分析改進(jìn)、驗證關(guān)閉等流程改進(jìn)提升，確保體系有效運行，產(chǎn)品質(zhì)量滿足要求。除了我們耳熟能詳?shù)馁|(zhì)量工具，相關(guān)機(jī)制的恰當(dāng)運用，也能有效提升質(zhì)量工作效率。

 

(1)問題升級機(jī)制。為保證內(nèi)部質(zhì)量信息的及時傳遞，通過建立質(zhì)量問題升級管理制度，對重復(fù)發(fā)生的質(zhì)量問題進(jìn)行升級管理。質(zhì)量問題按照嚴(yán)重度及造成的影響分等級管理。明確不同等級的質(zhì)量問題發(fā)生時應(yīng)采取的遏制措施，按照逐級升級的原則進(jìn)行管理。原則上，升級到本層級的問題至少按照8∶2的比例進(jìn)行升級，即本層級產(chǎn)生的質(zhì)量問題，80%應(yīng)在本層級解決，必要的話，不超過20%的問題升級至上一層級解決。

 

(2)問題圍堵機(jī)制。質(zhì)量圍堵機(jī)制按照生產(chǎn)流程倒序方式以“保護(hù)顧客”為最高原則，從離顧客最近的位置設(shè)置問題圍堵點，每個區(qū)域都建立各自的管控表，跟蹤每項問題的開啟和關(guān)閉情況。關(guān)閉問題不刪除。跟蹤表不僅可以直觀評估各區(qū)域的質(zhì)量管控現(xiàn)狀，適時做出調(diào)整，降低缺陷流出工廠的可能性，也是新產(chǎn)品研發(fā)時非常關(guān)鍵的輸入，避免同類問題在新產(chǎn)品上再次出現(xiàn)。

 

(3)整改路徑預(yù)測。質(zhì)量路徑預(yù)測是針對問題，努力尋找整改措施，對已有的改進(jìn)措施貢獻(xiàn)率進(jìn)行預(yù)估從而達(dá)到對質(zhì)量目標(biāo)完成情況的預(yù)測機(jī)制，整改措施切換后的實際值再與路徑預(yù)測值的比較結(jié)果，驗證切換措施的有效性。當(dāng)實際值與預(yù)估值發(fā)生偏差時，問題整改團(tuán)隊要立即對切換措施有效性進(jìn)行評估或者尋求新的改進(jìn)項目來保證年度目標(biāo)的達(dá)成。

 

三、全面質(zhì)量管理體系運行成效

 

從管理提升方面來說，通過全面質(zhì)量管理體系的有效運行，明確質(zhì)量管理在企業(yè)的重要戰(zhàn)略定位，領(lǐng)導(dǎo)作為公司質(zhì)量第一負(fù)責(zé)人，對質(zhì)量管理各項活動決策、參與，充分發(fā)揮帶頭作用;通過各環(huán)節(jié)管理要求的標(biāo)準(zhǔn)化，員工崗位質(zhì)量職責(zé)的清晰化，全體員工清清楚楚參與，明明白白履職，質(zhì)量管理不再是質(zhì)量部門唱的獨角戲，而是所有員工共同參與的大聯(lián)歡。從產(chǎn)品質(zhì)量提升方面來說，通過信息流、會議管理保障客戶的抱怨能準(zhǔn)確、及時地傳遞并被閉環(huán)管理，通過組建多功能團(tuán)隊圍繞內(nèi)外部客戶的聲音開展工作，運用質(zhì)量確認(rèn)地圖、質(zhì)量路徑圖等工具提升運行效率、效果。