導語：如何才能寫好一篇企業(yè)績效管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

本人認為造成上述問題的原因主要有以下三方面：

1理解和認識不到位

企業(yè)管理者對績效管理認識和闡述的角度不是建立在完整的管理體系和正確的管理理念的基礎之上。對于員工的溝通、反饋及促進改進等重要環(huán)節(jié)沒有引起足夠的重視，扭曲了員工對績效考核的認識，成為績效管理實施中的阻礙以及難以取得預想效果的重要原因。

2培訓與宣傳不到位

一是在實施前，盡管有的企業(yè)可能進行了動員和宣傳，但是對具體的實施過程和有關操作技能的輔導培訓做得不夠；二是在實施過程中，針對遇到的問題和困難，管理者未能及時對員工給予正確的思想引導，從而造成了員工在思想認識上存在偏差，相當一部分員工認為績效管理是管理考核者的事情，而沒有認識到這應是所有員工共同的責任。同時，許多被評價者擔心出現(xiàn)不利的考評結果，將會影響自己的前程、利益，從而產(chǎn)生抵觸情緒。

3目的與標準不明確

績效考核的目的是為了促進工作的開展、促進管理提升而采取的一種管理手段。而許多企業(yè)的考核主體與考核對象都沒有真正認識到這一點。同時，績效管理作為一種管理手段存在共性特點，但也須兼顧企業(yè)的個性特征。而部分企業(yè)的績效考核標準過于模糊，在結合實際方面做得不夠。同時，以不全面的考核標準或沒有針對性的標準來對被考核者進行考評，極易導致不全面、不客觀的判斷，很難使被考核者對考核結果感到信服。

二建立績效管理體系運行的保證措施

針對以上問題以及產(chǎn)生問題的根源，在績效管理實施中，必須要有針對性地建立配套的保證措施。

1明確績效管理四種角色的職責定位

績效管理系統(tǒng)涉及面廣，與每一個員工都息息相關，需要全員的參與，但在具體定位中，領導者、管理者、考核者、被考核者的職責又應有所不同。

1.1領導者是總體目標和政策方針的決策者

績效管理的領導小組是績效管理工作的領導者，負責設定企業(yè)績效管理的總體工作目標，制定企業(yè)對員工的績效期望，明確具體的管理政策和方針，負責對考核制度、考核結果等進行審定。

1.2管理者是管理措施的制訂者

負責企業(yè)績效管理工作的職能部門，負責建立員工績效考評體系，掌控績效考評流程，審核各單位、部門考評結果，協(xié)調(diào)處理考評中出現(xiàn)的問題，保存員工績效管理檔案，提出績效管理系統(tǒng)改進建議等。

1.3考核者是績效考評辦法的落實者

做好所轄范圍內(nèi)的考評管理工作；幫助下屬學習績效管理理念、辦法、流程以及公司的戰(zhàn)略目標、部門階段性目標任務和員工應承擔的職責；與下屬協(xié)商制定年度、月度工作業(yè)績考評指標；做好績效評價資料的整理、分析和保存工作；按照績效管理要求，客觀公正地評價下屬的工作業(yè)績和工作表現(xiàn)等。

1.4被考核者與直接主管一起制定業(yè)績考評指標

按照績效考評辦法的要求，努力完成既定目標；積極參與制定個人績效改進計劃，不斷提高工作業(yè)績和自身能力。

2做到既突出關鍵績效指標

又兼顧基礎管理指標在績效管理體系的設計時，如果對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營指標全面管理，則管理的工作量很大，成本高，重點不突出；如果僅抓關鍵績效指標的跟蹤管理，對基礎管理工作不考核，則造成管理片面、不完善。為解決這一矛盾，可采取對關鍵績效指標進行重點跟蹤管理，對其他基礎性工作，如部門職責履行情況、部門間配合情況等，均采用考核異常的管理方式，做到“抓大不放小”，減少管理成本。

3保證實施過程的規(guī)范

篇2

（一）企業(yè)員工觀念意識落后，對績效考核缺乏全面了解

當前部分的企業(yè)員工不太了解供電企業(yè)的績效考核制度，無論是在內(nèi)容上還是具體含義上都只是停留在表現(xiàn)，這就導致績效考核的實施無法在供電企業(yè)中得到徹底的實施。再者，企業(yè)人力資源管理涉及面廣，不能全方位的了解企業(yè)的各個運作環(huán)節(jié)，企業(yè)績效考核的具體范圍不能確定，績效考核的任務目標員工大都只是敷衍了事，而沒有認真去遵守完成。企業(yè)在績效考核方面又缺乏有效的宣傳和輔導，致使開展績效考核的過程中出現(xiàn)一定的混亂現(xiàn)象，特別是老員工，仍舊抱著“鐵飯碗”的思想，對績效考核的實施持抵制情緒，阻礙了績效考核的開展。

（二）績效考核沒有建立公正、公平的相關標準

績效考核是一項以公正公平為原則而開展的工作，對每一位員工做出績效評定的時候都要秉持公正客觀的態(tài)度。但是在具體的操作環(huán)節(jié)中，是無法做到公平公正的。比如，績效考核制度上缺少具體的評定標準，也沒有評定形式，這些問題的存在導致績效評定的過程中參雜了人情世故，“真正的”客觀公正加入了不少的“水分”。供電企業(yè)基于傳統(tǒng)事業(yè)單位的思想，績效考核僅是一項形式化的工作，企業(yè)評優(yōu)選優(yōu)的工作中是“皇帝輪流做，今年到我家”，員工的工作積極性由此減退。

（三）績效考核缺少員工支持，且缺乏科學的反饋機制

績效反饋機制是績效考核工作的重要組成部分。員工的績效任務目標完成之后需要反饋機制對其任務完成質(zhì)量進行反饋。就目前供電企業(yè)的績效考核來看，普遍缺少科學的反饋機制。實施績效評定的企業(yè)相關部門沒有做好與員工之間的交流和溝通。絕大部分的供電企業(yè)認為績效考核的結果進行反饋就是利用獎懲制度落實到員工方面，通過福利、薪資等表現(xiàn)出來，理解為績效考核的目標是利益的分配，而不注重員工對績效工作的理解和支持。

二、解決供電企業(yè)存在問題的相關措施

供電企業(yè)實施人力資源管理就要有科學合理的績效管理制度，通過企業(yè)績效管理工作的執(zhí)行，提高企業(yè)對人力資源管理工作的水平，提高自身的市場競爭力。筆者就上文的供電企業(yè)績效管理工作中存在的問題提出一些解決措施，具體如下：

（一）通過各種形式讓員工全面理解績效管理的意義

企業(yè)的生產(chǎn)運作及管理都是建立在員工支持的基礎上的，因此，績效管理落實過程中，首先可以通過培訓、企業(yè)文化宣傳等方式加強管理者和員工在績效管理方面的學習和理解。企業(yè)的績效管理只有具體貫徹落實于員工的日常生產(chǎn)工作中，才能加深員工對這一管理工作的認識和理解，才能讓企業(yè)員工認識到個人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展、個人的利益獲得與企業(yè)的利益獲得是分不開的，也才能讓績效管理發(fā)揮出應有的效用。

（二）建立完善企業(yè)科學的績效管理制度

供電企業(yè)在探索績效管理工作的過程中，要注重績效管理制度理論性創(chuàng)新建設的眼球?？冃Ч芾硎沁M行人力資源管理的至關重要環(huán)節(jié)，只有科學合理且完善的管理制度得到具體落實，企業(yè)的人力資源管理水平才會提高。企業(yè)在實施績效管理的同時，一方面要注重制度的創(chuàng)新，又不能完全摒棄過去的優(yōu)秀經(jīng)驗，對于工作中存在或者出現(xiàn)的問題要積極采取處理方法，讓制度的建設實現(xiàn)動態(tài)化發(fā)展。

（三）建立公正公平的績效考核反饋機制

績效管理中制度的建立只是一個方面，沒有公正公平的績效反饋也是不行的?？冃Х答仚C制的建立主要在于兩個方面：第一按一定的周期將績效管理的信息反饋給企業(yè)管理人員，便于企業(yè)發(fā)展取得有效依據(jù)，也更便于企業(yè)的管理能隨時了解員工績效完成的情況；其二，將績效考核的成效公布于眾，讓員工明白自己在企業(yè)中的價值，同時清楚的看到自己工作中存在的問題，使大家明白自己的不足所在。

（四）構建有利于企業(yè)績效管理實施的環(huán)境

供電企業(yè)績效管理的進行是跟隨工作崗位的不同而存在差異性的，受企業(yè)環(huán)境中各方面因素的影響。作為人力資源管理工作的重要組成，績效管理必須與人力資源體系建設相融合，將績效管理與人力資源各個環(huán)節(jié)掛鉤，從而創(chuàng)造出符合績效管理的相關流程。供電企業(yè)的管理者要為績效管理的實施構建一個良好的氛圍，將績效管理切實融入企業(yè)的日常工作中。

三、結束語

篇3

我國金融行業(yè)主要起步于改革開放時期，其績效管理機制引入時間較短，而我國的金融IT企業(yè)起步則更晚。進入本世紀之后，國家相關部門根據(jù)績效考核應用的實際情況出臺了一系列關于績效考核方面的文件，鼓勵企業(yè)積極探索建設科學有效的評價體系，有利的促進了金融IT企業(yè)的績效管理工作。但是與國外較為完善的績效管理評價體系而言，我國的考核體系仍存在許多不足之處。

1.管理目的不明確

由于我國引入績效管理模式的時間并不長，絕大部分企業(yè)對于績效管理的主要目的缺乏明確認識，沒有深入了解到績效管理其實是結合明確目的而實行的，明確管理過程中需要解決的問題其實是績效管理實施的主要前提。目前，一些企業(yè)經(jīng)營者將績效管理中的績效考核部分簡單的與獎優(yōu)罰劣制度聯(lián)系在一起，將考核的成績作為員工工作結果的評判依據(jù)，過分的提高了績效考核的地位，使得員工的心理壓力過大，容易引起員工的逆反心理，使員工對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒，導致績效考核達不到原有的考核目的，也無法對員工的工作結果進行有效的評定，無法真正發(fā)揮績效考核的激勵或懲戒的作用。

2.考核指標不科學

績效考核中最重要的問題即是企業(yè)依據(jù)自身實際經(jīng)營和管理情況，明確考核指標，建立起科學有效的考核體系。實際上，不同公司的考核指標應當各有不同，其考核指標不能僅僅根據(jù)經(jīng)營指標的完成情況來決定，應當結合員工在工作過程中的工作態(tài)度以及體現(xiàn)的工作能力來綜合考慮?？冃Э己说闹笜藨敹喾N多樣，從多個方面有效的結合績效計劃來反應員工的工作執(zhí)行情況和工作能力，最重要的是要注意指標的可操作性。目前，金融IT企業(yè)的評價指標普遍傾向于財務指標，各企業(yè)往往根據(jù)業(yè)務發(fā)展重點來制定績效考核指標以及考核辦法，主要集中在員工業(yè)務規(guī)模，工作效益等內(nèi)容，考核辦法缺乏系統(tǒng)性和科學性。雖然該種考核方式能夠很好的根據(jù)企業(yè)的工作重點來引導企業(yè)經(jīng)營發(fā)展方向，但從長遠來說，這樣一個偏重財務指標的考核，對于非財務指標的輕視，容易導致員工過于注重財務結果而忽略了長遠目標，員工可能會因此而產(chǎn)生急功近利的思想和行為，從長遠來看，對企業(yè)形象將產(chǎn)生負面影響。此外，由于財務指標來源于過去的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，其反映的主要是企業(yè)過去經(jīng)營結果，具有一定的滯后性，無法為經(jīng)營者對企業(yè)未來經(jīng)營狀況提供科學的依據(jù)，因此，過于注重財務結果這一評價指標而缺乏其他會對金融IT企業(yè)的產(chǎn)生影響的非財務因素考核指標，使得績效考核結果缺乏科學性，有失偏頗，不能夠全面準確的反映企業(yè)的營運實際情況。

3.績效管理等同于績效考核

雖然績效管理制度已經(jīng)在金融IT企業(yè)的各個層面逐漸推廣開來，但絕大部分企業(yè)還沒有建立起完善的績效管理制度，其績效管理水平普遍不高，甚至部分企業(yè)的管理層人員也沒有清楚認識績效管理的真正含義及其管理的一般流程，片面的強調(diào)了績效考核對于企業(yè)的重要性，卻忽視了績效管理不只是績效考核，還包含如績效計劃、績效分析、績效反饋等其他部分。因而，經(jīng)營者在制定績效管理方案時，常常認為績效管理即是制定考核辦法，沒有從績效計劃、績效分析及績效反饋等方面深入分析，系統(tǒng)的制定管理制度，無法對公司進行全面的績效管理。此外，在績效管理采取的多半是簡單的獎優(yōu)罰劣方法這樣的情況下，該種考核方式給了員工一種績效管理即是績效考核的錯覺，使得員工簡單的將將績效管理與自身職務升降，薪酬福利等聯(lián)系在一起，認為績效管理其實是約束員工行為的一種管理方法，導致員工在內(nèi)心無法對績效管理形成認同，繼而無法達到利用績效管理激勵員工的作用。

二、金融IT行業(yè)的績效管理對策

由于經(jīng)濟全球化的影響，我國金融IT企業(yè)也正面臨著關鍵時刻，有效的管理模式是提高企業(yè)競爭力的重要部分，結合前文對我國金融IT企業(yè)目前的績效管理現(xiàn)狀及我國國情和國外成功經(jīng)驗分析，下文提出了改善金融IT行業(yè)的績效管理現(xiàn)狀的對策，以期幫助金融IT企業(yè)解決在績效管理方面遇到的問題，達到最大程度的發(fā)揮績效管理作用、改善企業(yè)績效的目的。

1.樹立正確的績效管理理念

正確認識績效管理理念，明晰其含義和作用，是企業(yè)經(jīng)營者充分發(fā)揮出績效管理預期效果的重要前提，是企業(yè)員工和認同理解績效管理，愿意在績效管理模式下進行工作的關鍵一步。績效管理總共分為績效方案設計、績效方案實施、績效考評、績效反饋、績效結果運用五個方面，是企業(yè)管理者分解經(jīng)營目標，將其落實到各部門及全體員工，實現(xiàn)金融IT企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的一個過程。對于目前績效管理在實施過程中暴露出的有關企業(yè)員工及經(jīng)營者誤解管理理念的情況，讓經(jīng)營者、管理層及員工樹立起正確的績效管理觀念顯得尤為重要，該問題的核心內(nèi)容是績效管理被各層人員等同于績效考核。因此，為避免該種情況，應當將改善對策集中在幫助員工樹立起績效管理并不等同于績效考核以及績效管理也不是為了約束員工行為而設立的管理方法這兩個方面。績效管理是一個復雜且龐大的系統(tǒng)，績效考核僅僅是該系統(tǒng)的一小部分，是企業(yè)實施績效管理的保障而不是績效管理的全部。

績效管理的根本目的是根據(jù)員工職位及員工所對應的職責，同時結合員工的工作過程，從多個方面有效的對工作階段性結果進行考核，此外，績效管理是能夠為企業(yè)管理者采取何種方式激勵員工提供參考依據(jù)，進而幫助管理層利用科學有效的方式激勵員工，促使員工取得優(yōu)異績效的企業(yè)管理方法?？冃Ч芾碜⒅氐牟粌H僅是結果，而是該結果形成的過程，是幫助經(jīng)營者發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程中不足之處，進而改善管理方法的重要舉措。企業(yè)實行績效管理的最終目的并不是利用績效考核對員工進行獎懲，而是督促員工努力，進而促進企業(yè)發(fā)展，提升企業(yè)價值。因此，加強企業(yè)內(nèi)部的績效管理理念宣傳，樹立正確的績效管理理念，進而消除員工心中對于績效考核即是績效管理的錯誤印象，消除員工抵觸心理，提高員工參與的積極性，是促進績效管理發(fā)展的前提。

2.完善績效管理體系

完善績效管理體系首先需要建立一個專門的管理組織。比如企業(yè)高層領導根據(jù)公司實際情況建立一定規(guī)模的績效管理部門，如果在企業(yè)規(guī)模較小、人員不夠的情況下，部門人員可由企業(yè)員工代表以及部門領導組成，部門內(nèi)可分為推進與咨詢、培訓及考核，申訴委員會三個小組。其中推進與咨詢小組主要負責的是企業(yè)內(nèi)的績效管理推進工作，要及時總結績效管理工作進程以及在管理實施過程中發(fā)現(xiàn)的問題，同時負責解答員工對于績效管理的疑惑，幫助員工樹立起正確的績效管理理念，同時幫助員工了解績效管理操作模式、理解績效管理。而培訓及考核小組，主要負責的是培訓員工，并依據(jù)績效考核指標對員工工作結果及過程進行績效考核。如果員工對考核結果有異議的，則向申訴委員會提出申請并寫明異議內(nèi)容，要求申訴委員會進行結果復核，并公示結果。

其次，在實施績效管理的過程中，績效考核無疑是最重要的一部分，切實可行的績效考核標準是利用績效管理制度得出科學的結論的前提。而企業(yè)的中高層人員的工作比起普通員工來說更加復雜，是績效考核的難點。因此，企業(yè)可以結合國外績效管理的成功經(jīng)驗，同時結合自身實際情況，妥善運用各種績效考核方法來豐富考核指標完善體系。企業(yè)可根據(jù)實際情況，將績效考核分成縱橫兩個方向進行，橫向針對的是企業(yè)內(nèi)同級的不同部門，縱向則是對同一部門及其下屬部門，利用縱橫方法將企業(yè)部門分類，并將績效考核方式細化，不同部門采取不同考核方式的同時兼顧到各個部門的實際情況，形成全面的績效考核體系。各級部門可根據(jù)自身特點，利用總體的考核指標的基本框架細化出適合自己部門的指標體系，將總體戰(zhàn)略目標細化并落實到各個崗位。

三、結語

篇4

關鍵詞:路橋施工企業(yè);績效管理;對策

簡而言之，路橋施工企業(yè)就是指從事公路、橋梁生產(chǎn)建設的經(jīng)濟組織。路橋施工的質(zhì)量、造價、安全等成為路橋施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容。因此，要想促進路橋施工企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，強化對路橋施工企業(yè)的績效管理顯得尤為重要。筆者就對該問題進行了簡單的分析和闡述。

一、路橋施工企業(yè)在績效管理方面存在的問題

(一)績效管理的定位方向不明確

這主要是因為路橋施工企業(yè)未充分體現(xiàn)出績效管理的系統(tǒng)性，將績效管理簡單地視為績效考核的一項工作，從而就導致計劃、實施和反饋變得形式化。從績效管理方面來分析，將最初制定的績效目標滿足最終的考核工作作為重點，也就是說，未明確績效管理的定位方向，所制定的績效目標的主要認為就是為了滿足每年年初以及年末的考核工作。

(二)未有機地將績效管理和企業(yè)整體戰(zhàn)略相結合

在績效管理的整個環(huán)節(jié)中，可以將戰(zhàn)略目標進行分解并落實到每一個具體的工作崗位中。同時要注意的是，要想確?？冃Ч芾響?zhàn)略真正落實，每一位員工做好自己的本職工作是真有必要的。然而，由于很多路橋施工企業(yè)未認識到目標設置與管理戰(zhàn)略相互間的統(tǒng)一性，往往是根據(jù)施工的內(nèi)容來要求員工的施工行為，從而就致使績效管理與企業(yè)的整體戰(zhàn)略相互脫節(jié)。

(三)缺乏有效地溝通和反饋管理體系

這主要是因為在路橋施工企業(yè)實施管理的整個環(huán)節(jié)中，施工企業(yè)的管理者和工人們之間未樹立起溝通和交流的意識，致使很多人都不知道如何進行績效考核、如何制定績效指標、進行考核的主要目的是什么等，由于缺乏有效地溝通和反饋管理體系就致使工作中存在一系列問題。除此以外，在進行績效管理的過程中，會產(chǎn)生大量有用的信息數(shù)據(jù)，但是很多企業(yè)在進行績效管理的活動中，未將這些信息進行收集，導致信息資源得到浪費，從而也就缺乏了反饋工作的有效根據(jù)。

二、加強路橋施工企業(yè)績效管理的有效對策

(一)緊跟社會發(fā)展潮流，創(chuàng)建和諧勞動關系

眾所周知，在當前的知識經(jīng)濟形勢下，人才已經(jīng)發(fā)展成為衡量企業(yè)競爭力的一項重要參考指標，因此，企業(yè)要想促進自身的健康、持續(xù)發(fā)展，培養(yǎng)出一批人才是很有必要的。在路橋施工企業(yè)進行改革后，工作范疇不斷拓展，工作量不斷加大，要想建立起良好的勞動協(xié)議，就需要將勞動合同最優(yōu)，不斷優(yōu)化勞動合同，完善勞動合同管理制度，健全績效管理制度。在人事方面不存在問題之后，就需要對每一位員工采取勞動合同一體化策略，取消正式工和臨時工薪酬待遇的差別，以便讓每一員工都能夠體會到公平和公正，從而調(diào)動員工工作的積極性。

(二)加強績效管理工作力度，促進績效管理全方位發(fā)展

要想促使績效管理向著標準化和有序化方向發(fā)展，就需要不斷健全企業(yè)規(guī)章制度。健全的管理制度是促進績效管理工作開展的有效保障。也就是說，倘若一個企業(yè)缺乏完善的制度，從而管理工作就無章可循，加大管理工作難度，對于路橋施工企業(yè)來講也是如此。因此，路橋施工企業(yè)就應該不斷優(yōu)化并完善績效管理制度，遇到問題及時解決。與此同時，還需要充分結合員工內(nèi)心需求、人性化管理理念，逐步引入正確的管理觀念，創(chuàng)建滿足社會發(fā)展相吻合的思維發(fā)展模式。牢固樹立“以人為本”的理念，實現(xiàn)科學化和人性化的績效管理理念。

(三)創(chuàng)建激勵體制，改善薪酬水平

在績效管理工作中，創(chuàng)建高效的薪酬激勵制度是其最重要的內(nèi)容。也就是說，勞動者在施工企業(yè)中所表現(xiàn)出的地位在某種意義上就可以作為企業(yè)支付薪酬的重要參考依據(jù)，這樣在對各項要素進行分配的時候，有機地將勞動、成本、技術和管理結合在一起是很有必要的，從而就需要我們不斷創(chuàng)新并改革薪酬及獎懲制度，以便讓企業(yè)的每一員工都能夠體會到單位的尊重和認可，相同崗位的員工都能夠獲得相同的報酬利于建立和諧的工作氛圍，調(diào)動員工工作的積極性和主動性。若員工崗位得到了調(diào)整，所伴隨的薪酬也應該得到相應的調(diào)整，提高管理的效率，從而促使管理技術向著科學化和先進化方向發(fā)展。也就是說，要不斷強化人力資源合理的薪資力度，充分體現(xiàn)出薪資的公平，讓每一位員工都體會到單位給予他們的自尊感和榮譽感，促使每一位員工都能夠得到公平競爭。

總而言之，要想促進路橋施工企業(yè)的健康和持續(xù)地發(fā)展，不斷強化路橋施工企業(yè)的績效管理工作是很有必要的，從而就需要正確認識當前績效管理工作存在的問題，并基于此，積極適應社會發(fā)展趨勢，真正讓績效管理深入到路橋施工企業(yè)管理模式中，以便促使路橋施工企業(yè)得到持續(xù)化和健康化地方向發(fā)展。

作者:周三林 單位:廣東華盟路橋工程有限公司

參考文獻:

[1]郭新兵.施工企業(yè)管理績效評價體系的思考[J].現(xiàn)代商業(yè)，2009（06）

[2]劉振奎.建筑施工企業(yè)績效評價研究[J].價值工程，2008（03）

篇5

1.1基本思想

作為系統(tǒng)工程中的一種結構模型解析方法，決策試驗和評價實驗法運用圖論與矩陣等工具，對系統(tǒng)各影響因素的邏輯關系進行分析，通過構建直接影響矩陣判斷出每個因素對其他因素的影響程度和被影響程度，進而揭示系統(tǒng)的結構關系。目前，該方法已經(jīng)成功應用于產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟系統(tǒng)分析[8]、電子校務的風險因素分析、教學質(zhì)量影響因素分析[10]、網(wǎng)絡譜系結構分析[11]等諸多領域。利用DEMATEL方法建?？梢缘玫接绊懚?、被影響度、中心度和原因度等分析指標：根據(jù)影響度和被影響度能夠判斷出因素間的相互影響關系以及對系統(tǒng)整體的影響程度；根據(jù)中心度能夠判定出各因素在系統(tǒng)中的重要程度；根據(jù)原因度能夠確定出各因素在系統(tǒng)中所處的位置。

1.2基于DEMATEL方法的企業(yè)經(jīng)營績效管理模型

2.2.1系統(tǒng)結構分析根據(jù)系統(tǒng)結構的概念，系統(tǒng)是由若干要素有機組成的，系統(tǒng)的結構取決于系統(tǒng)中的要素，系統(tǒng)的整體功能是由各個要素的貢獻匯總而成的；而每個要素又具有若干屬性，這些屬性通過合理的組合蘊含著要素對系統(tǒng)的貢獻[11]。從系統(tǒng)、要素、屬性三維角度構造一個系統(tǒng)：由n個要素組成，記為Nk(k=1，2，…，n)，系統(tǒng)的第k個要素有mk個屬性，第k個要素的第i個屬性記為Pik(i=1，2，…，mk)。在企業(yè)經(jīng)營績效管理模型中，整個企業(yè)經(jīng)營績效管理指標體系即為系統(tǒng)，要素為表征企業(yè)經(jīng)營績效管理的4種能力：盈利能力、營運能力、成長能力和償債能力，分別記為N1，N2，N3，N4。屬性是不同能力下的指標，例如盈利能力N1的屬性值分別為凈資產(chǎn)收益率P11、主營業(yè)務利潤率P21、費用利潤比P31、銷售凈利率P41和銷售毛利率P51。

1.2.2屬性間直接影響關系與程度的確定邀請m位對企業(yè)經(jīng)營績效管理具有理論研究和實踐經(jīng)驗的專家，對不同指標分別進行兩兩比較，并根據(jù)相應的定性判斷標準，采用分級比例標度進行描述，給出不同屬性之間的直接影響關系和影響程度。出了0~3分級比例標度的屬性影響關系判斷標準，該標準可以根據(jù)實際需要進一步細化或者簡化。如果屬性數(shù)目非常多，當前的分級比例標度難以滿足人們的判斷需求，可以在現(xiàn)有標度基礎上進一步均勻細化，例如在“很弱（0.5）”與“弱（1）”之間均勻插入“較弱”，賦值為0.75，以便區(qū)分；同樣，對于屬性數(shù)目較少的情況，可以進行簡化，例如只選取“沒有（0）”“弱（1）”“中（2）”“強（3）”作為判斷標準。總之，關于屬性間直接影響程度的確定可以根據(jù)系統(tǒng)復雜程度本著“能夠區(qū)分”的原則靈活處理[11]。

2企業(yè)經(jīng)營績效管理應用分析

根據(jù)企業(yè)經(jīng)營績效管理指標體系實際和上述模型，以盈利能力分析為例進行描述。步驟1：分析系統(tǒng)要素記盈利能力要素N1含有5個屬性，記作Pi1(i=1，2，…，5)，具體為凈資產(chǎn)收益率P11、主營業(yè)務利潤率P21、費用利潤比P31、銷售凈利率P41和銷售毛利率P51，這些屬性能夠全面、完整、真實地反映企業(yè)盈利能力的特征，在系統(tǒng)中具有代表性和典型性。步驟2：確定屬性間的直接影響程度，構建初始化直接影響矩陣邀請20位對企業(yè)盈利能力具有一定理論研究和實踐經(jīng)驗的專家參與盈利能力要素下不同屬性間直接影響程度的定性確定。由于該要素下屬性數(shù)目相對較少，于是本文采用簡化的分級標度確定屬性間的直接影響程度，即如果屬性Pi1(i=1，2，…，5)對屬性Pj1(j=1，2，…，5)有直接影響，且關系為“強”，則rij=3；關系為“中”，則rij=2；關系為“弱”，則rij=1；無關系，rij=0。在這里不考慮屬性對自己的影響，即rij=0。于是，按照“眾數(shù)原則”得到初始化直接影響矩陣步驟3：求規(guī)范化直接影響矩陣將直接影響矩陣R進行規(guī)范化處理得到規(guī)范化直接影響矩陣確定綜合影響矩陣為了計算方便，綜合影響矩陣近似為T=R*(I-R*)-1，于是有步驟5：系統(tǒng)的綜合試驗與分析依據(jù)影響度、被影響度、中心度和原因度的求解方法，獲得系由可以看出，盈利能力各指標的重要程度（中心度）按大小依次為銷售毛利率、銷售凈利率、主營業(yè)務利潤率、費用利潤比、凈資產(chǎn)收益率；原因度按大小依次為主營業(yè)務利潤率、費用利潤比、銷售凈利率、銷售毛利率、凈資產(chǎn)收益率。進一步講，主營業(yè)務利潤率的中心度和原因度均較大；資產(chǎn)收益率的原因度和中心度均較小，這說明主營業(yè)務利潤率與其他屬性的關聯(lián)關系緊密，而資產(chǎn)收益率與其他屬性的關聯(lián)關系很弱。營運能力、成長能力和償債能力等要素下各屬性的中心度和原因度比較與上述分析一致，不贅述。綜上，將上述所有分析結果關聯(lián)便構建起基于“經(jīng)營績效系統(tǒng)—能力—屬性”的體現(xiàn)所有指標相互之間關聯(lián)關系等顯著特征的管理模型。與因子分析法[2]相比，能夠更直接地反映不同能力下的指標間影響與被影響關系，進而確定原因及結果屬性。

3結束語

篇6

班級企業(yè)化管理，就是將企業(yè)化管理的理念植入班級的管理活動中，將班級當做一個“企業(yè)”進行管理的一種做法。職業(yè)學校的學生不僅有年級的區(qū)分，還有專業(yè)的區(qū)分，企業(yè)化管理就是把班級模擬成一個與所學專業(yè)相關的企業(yè)。比如2012級物流五年制班級所學專業(yè)為物流管理，因此將班級模擬成某種類型的物流企業(yè)，通過對物流企業(yè)管理模式的移植，使班級學生接受企業(yè)氛圍的熏陶，自我嘗試、自主管理，有計劃、有目的地把學生培養(yǎng)成懂管理、懂安全、遵章守紀、做事有計劃、具有現(xiàn)代企業(yè)意識、具有一定職業(yè)素養(yǎng)人的一種班級管理方式。

二、班級企業(yè)化管理的實踐

第一階段，2013-2014學年度第一學期，是班級企業(yè)化管理的準備階段，在此階段，我們做了以下幾件事情。

首先，通過自薦與推薦，初步形成班級領導班子，著力培養(yǎng)他們的工作執(zhí)行力。經(jīng)過一學期的鍛煉，班委的工作表現(xiàn)整體不錯，為后續(xù)進行企業(yè)化管理奠定了良好的基礎。其次，通過開展活動，培養(yǎng)學生的責任感和團隊精神。一是開展一系列的主題班會活動，比如珍惜時間，講文明懂貌，勿以惡小而為之、勿以善小而不為，網(wǎng)絡游戲?qū)η嗌倌甑挠绊懀瑦坌Ｈ缂业?。二是班級定期出黑板報，板報的主題由學生自定，他們選擇“珍惜時間、愛護環(huán)境、愛校倡議、迎新年”等主題，每期板報的內(nèi)容與形象都很優(yōu)美。從中可以看出學生有很強的責任感，他們并不是只會自私冷漠地關注自己的孩子，他們都有一顆友愛、熱誠之心。三是定期的公益勞動，鍛煉了學生的吃苦精神、團隊協(xié)作能力。

再次，設立獨立觀察團，由獨立觀察團對班委的工作進行考察，定期進行匯報。這樣的制度讓班委成員在工作時有了壓力，促使他們以身作則，而不是以權壓人。

最后，通過班會課的集體討論，制定班級管理條例、考核條例，并遵照執(zhí)行，以制度管理而不是“人治”，幫助學生樹立守紀觀念。可以說，第一階段結束時，班級已經(jīng)基本具備成立“公司”的條件，為第二階段的工作打好了良好的基礎。

第二階段，2013-2014學年度第二學期，就是企業(yè)化管理正式開始試行的時期，在這一階段，我們做了以下事情。

第一，提出給企業(yè)起名、設計公司的LOGO、構建企業(yè)的組織結構、推薦部門負責人等一系列議案。這些議案通過班會的討論，最終成型。企業(yè)名稱為淮安康乃馨物流有限公司，公司LOGO是一只抽象的蝸牛，取物流的諧音。企業(yè)是模擬一家倉儲企業(yè)。

第二，建立健全公司的組織機構，完善企業(yè)的人員配備。通達公司是一家規(guī)模中等的倉儲企業(yè)，它的組織結構采取直線職能制，組織結構圖見下圖，同時制定出公司的規(guī)章制度及崗位職責表。公司的人員配備的思路是由班主任出任公司董事長，班長擔任總經(jīng)理，其他部門負責人由董事長和總經(jīng)理商定，每個部門的人員招聘由人事部門經(jīng)理負責。

第三，公司運營的考核。公司的考核借鑒實踐中的倉儲企業(yè)的考核制度進行，對于考核優(yōu)秀的員工進行獎勵?？紤]企業(yè)的特殊性，獎勵主要以精神鼓勵為主，對于考核等級較差的員工以批評教育為主。通過一學期的試運營，班級的整體氛圍悄然發(fā)生改變，學生因為已經(jīng)接受企業(yè)制度的約束，知道不努力則可能會被淘汰，因此都比較積極，懶散的毛病改了不少，對自己未來從事的職業(yè)有了更清晰的認識。

三、班級企業(yè)化管理的總結與思考

1.現(xiàn)代企業(yè)管理制度比較成熟，每個企業(yè)都會制定符合自身發(fā)展要求的科學合理的規(guī)章制度。班級管理中引入企業(yè)制度的理念，結合班級學生素質(zhì)、所學專業(yè)制定合適的規(guī)章制度，有利于養(yǎng)成學生遵紀和自我管理的好習慣。

2.公司既制訂未來4年的中長期規(guī)劃，又制定每個學期的目標，并將目標分解至每個部門直至每個學生。每個部門都是一個團隊，都有自己的目標，部門內(nèi)部的成員為了實現(xiàn)自己部門的目標，肯定需要通力合作，這樣就能培養(yǎng)學生合作的精神與處理事情的能力。

3.部門與部門之間為了本部門的目標，可能會出現(xiàn)部門保護主義的想法，但是在實踐中他們又會發(fā)現(xiàn)有些任務必須與其他部門的配合才能順利完成。這樣的情況會讓他們思考，部門與部門之間不僅有競爭更有合作，因此會培養(yǎng)學生的合作意識與溝通、協(xié)作能力。

企業(yè)管理理念與意識會潛移默化地影響學生，讓他們漸漸習慣用企業(yè)用人的標準要求自己，使他們未來走工作崗位的時候不需要漫長的適應期。

一年來的實踐證明企業(yè)化管理的方向是正確的，我們將持續(xù)進行下去，爭取將我們的學生打造成企業(yè)需要的員工，使職業(yè)學生的教學與企業(yè)的需求無縫對接。

篇7

1健全制度體系，構建規(guī)范統(tǒng)一的考核體制

組織對原績效考核辦法進行了修訂，將原中級管理人員績效考核辦法、中級以下管理人員績效考核辦法、操作服務人員績效考核辦法整合、優(yōu)化。針對不同管理層級和不同崗位特點，積極借鑒先進績效考核理念和工具，創(chuàng)新考核方法，完善配套制度，確保制度上公平公正，程序上規(guī)范統(tǒng)一。

2落實考核責任，實行分類管理

每季度召開生產(chǎn)經(jīng)營分析會，專題分析KPI指標完成情況，針對存在的問題，提出解決措施及建議。次年初進行績效指標結算考核，采取指標現(xiàn)場確認、現(xiàn)場溝通申訴方式，考核結果現(xiàn)場公布，做到考核標準公開、考核過程透明公正，確?？己私Y果的真實有效。層層分解確定績效考核指標，簽訂績效合同，逐級考核，真正建立起自上而下的“責任層層落實，壓力層層傳遞，激勵層層鏈接”的機制。全面引入平衡積分卡，從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習和成長四個層面科學評價各單位、各部門的工作績效，確?？冃Э己斯ぷ饔行ч_展。

3完善指標體系，增強績效考核的導向性

首先，指標體系設置緊跟戰(zhàn)略目標，確保組織戰(zhàn)略執(zhí)行的縱向一致橫向協(xié)調(diào)。其次大力推行經(jīng)濟增加值考核，針對公司實際，明確EVA考核范圍，從成本控制、增效創(chuàng)收方面不斷強化價值創(chuàng)造導向，持續(xù)提升價值創(chuàng)造能力，確保取得實效。最后編制“關鍵績效指標辭典”、“工作目標設定辭典”，指導基層創(chuàng)新開展績效考核，真正將公司利益和目標取向落實到基層，落實到員工，促進了公司各項關鍵績效指標的圓滿完成。

4建設組織體系，增強績效考核的保障能力

加強對績效考核工作的統(tǒng)一領導，建立健全績效考核的工作流程和統(tǒng)一標準。企業(yè)應成立由主要領導任組長、分管領導具體負責，相關部門參與的績效考核領導小組，作為制訂政策、實施考核、兌現(xiàn)獎懲的決策機構，為堅持正確導向、完善工作機制提供強有力的組織保障。搞好業(yè)務骨干隊伍建設，不斷提升績效考核隊伍的整體素質(zhì)，切實形成一支精干高效、適應公司發(fā)展的績效考核工作隊伍，為績效考核工作提供人才和智力支持。

5建立嚴格的薪酬兌現(xiàn)機制，實現(xiàn)考核結果與團隊績效和個人績效雙掛鉤的方式轉(zhuǎn)變

考核兌現(xiàn)是績效激勵的重要環(huán)節(jié)，直接影響到員工積極性的發(fā)揮和個人績效導向。因此，在實際操作中，企業(yè)應將個人績效獎勵與團隊整體獎勵額度掛鉤，每名員工考核分數(shù)都代表他所負責的考核單元的整體分數(shù)，都與這個考核單元的績效工資總額掛鉤，真正形成“業(yè)績完成情況逐級向上負責，績效工資總額逐級向下分配”的績效工資總額兌現(xiàn)模式。為區(qū)分同一工作的責任大小不同，在考核分配中，根據(jù)不同員工對所在企業(yè)業(yè)績指標影響程度大小設定不同的“關聯(lián)度”。此外，將績效考核與員工職稱評審、升職、脫產(chǎn)學習等掛鉤，切實提高員工的工作積極性與主動性。

6以績效為杠桿，建立能上能下用人機制，實現(xiàn)組織配置與市場配置相結合的轉(zhuǎn)變

篇8

問題提出與解決方法

據(jù)悉，目前部分縣級供電企業(yè)嘗試開展了績效管理工作，但是在績效管理過程中更多關注的是績效考核，而在績效考核過程中更多實行的是任務績效考核。例如按照年度總體經(jīng)營目標進行任務分解，以經(jīng)營目標任務的完成情況對相關人員或組織進行考核，此種考核也就是所謂的一維考核，有些單位只重視結果而忽略了對經(jīng)營目標過程中的廉政建設、主動作為、遵章守紀、優(yōu)質(zhì)服務等其他關系績效進行考核。甚至直接將任務績效考核結果作為決定員工的薪酬、獎金或職務變化的依據(jù)，過于強調(diào)績效考核的權威，給員工帶來很強的不安全感，以至于造成很大的抵觸情緒，產(chǎn)生負面影響。為全面建立全員績效，促進縣級供電企業(yè)健康發(fā)展。由此，提出基于二維績效管理在縣級供電企業(yè)人力資源管理中的應用，具體做法和實施過程如下：一是在建立績效管理體系方面，可參考當前一些單位的行業(yè)對標方法中設立業(yè)績對標和管理對標二維對標的思路。同樣，對于縣級供電企業(yè)的績效管理也可設立任務績效（經(jīng)營業(yè)績方面）和關系績效（廉政建設、工作態(tài)度、創(chuàng)新學習、依法治企等行為方面）二維績效管理模式。任務績效是硬性的，而關系績效與任務績效完成的強制性不同。關系績效是指一系列自愿的、人際間、面向組織或團體的行為，關系績效與績效的組織特征密切相關。其營造了一個良好的心理和社會環(huán)境，對工作任務的完成具有促進和催化作用，有利于任務績效的完成以及整個團隊和企業(yè)績效的提高，從而有利于企業(yè)整體的任務達成。二是在進行二維績效目標設置時，任務績效較易操作。例如，將經(jīng)營目標指標納入績效考核。而在設置關系績效目標時可從以下幾個方面進行探討：廉政建設方面：要求不發(fā)生違法違紀行為，能廉潔自律。工作態(tài)度方面：富有激情，甘于奉獻，主動地執(zhí)行不屬于本職工作的任務。遵章守紀方面：堅持嚴格執(zhí)行組織的規(guī)章制度。創(chuàng)新學習方面：能系統(tǒng)思考，科學決策。工作能力方面：業(yè)務精通，駕馭全局。團隊協(xié)作方面：履行、支持和維護組織目標，工作時幫助別人并與別人友好合作。三是建立適宜的績效考評體系，在進行績效考評時可按照相關聯(lián)關系對有關人員、部門或單位進行考評，同樣可建立橫向關聯(lián)考評和縱向關聯(lián)考評二維考評體系。其中橫向關聯(lián)考評指某一組織內(nèi)跨部門或跨專業(yè)等的關聯(lián)考評；縱向關聯(lián)考評指按管理層級上下關系進行考評。建立橫向相關聯(lián)、縱向相關聯(lián)兩者相結合的考評體系在執(zhí)行評價過程中能有效規(guī)避因?qū)I(yè)的不熟悉而造成評價的不真實，某種意義上更能體現(xiàn)公平。例如：某縣級供電企業(yè)在對中層管理人員進行考評時實行了如下關聯(lián)二維考評體系（圖1）。其中專業(yè)部門1和專業(yè)部門2存在橫向關聯(lián)考評，專業(yè)部門2與專業(yè)部門3存在橫向關聯(lián)考評，專業(yè)部門和整個職能部門涉及橫向關聯(lián)考評，其他為縱向關聯(lián)考評。四是建立職工成長激勵型職業(yè)生涯規(guī)劃體系?？冃Ч芾碓陉P注業(yè)績指標的同時也直接影響著企業(yè)員工的思想和行為方式，對員工的成長和個人職業(yè)發(fā)展起著重要的作用。在實際工作中應引入員工職業(yè)生涯設計理念和員工工作記錄法，通過職業(yè)診療師引入員工職業(yè)生涯設計理念，使員工分階段建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，最終達到公司發(fā)展目標同個人發(fā)展目標之間的有機融合，實現(xiàn)企業(yè)與員工發(fā)展目標的和諧統(tǒng)一。因此，建立員工績效管理體系的目的也就不再是為了考核員工，而是為了將公司發(fā)展目標同員工個人職業(yè)生涯目標有機結合，從而最終實現(xiàn)企業(yè)與員工發(fā)展的共贏。在這個環(huán)節(jié)中，應注重績效反饋和面談，實施雙向溝通制，績效反饋和面談可以幫助公司正確建立全面平衡、行之有效的績效指標，構建符合公司戰(zhàn)略發(fā)展特點的績效管理體系。另一方面，可以幫助員工得到正面、全面的信息，從而實現(xiàn)激勵員工潛力、引導員工貢獻最大化的目的，對于保持和諧穩(wěn)定的工作氛圍起到極大地促進作用。公司應創(chuàng)造必要條件，開展多元化結果應用，引導各部門將績效結果逐步與員工年度評先、晉級、崗位輪換等發(fā)展機制相聯(lián)系，逐步擴大績效管理運用范圍，促進員工關心績效、重視績效。通過推行績效管理，將員工的工作行為、個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起，把公司的改革發(fā)展任務層層分解落實到各部門和每位員工，激勵員工不斷改進工作績效，提高企業(yè)整體績效水平。五是在績效管理過程中要切實處理好績效管理的各個過程，不能只片面地重視績效考核環(huán)節(jié)。實際上，績效考核只是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，績效管理的各個環(huán)節(jié)都非常重要，其中績效計劃的制定是基礎，只有制定出合理的績效計劃才能有序的開展績效管理；績效輔導溝通是重要環(huán)節(jié)，如果績效溝通不暢通，那么績效管理就不能落到實處；績效考核評價是核心環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)一定要注意公平、公正、公開，科學合理，否則該環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題將會帶來嚴重的負面影響；績效分析和結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵和約束機制存在問題，將不可能取得成效?？冃Ч芾硪虑坝媱潯⑹轮泄芾?、事后考核。要加強過程控制，使績效管理不僅具有評價功能，還能持續(xù)改進。

二維績效管理產(chǎn)生的效果

就二維績效管理在縣級供電企業(yè)管理中應用的實踐而言，“全面、全員、全過程、全方位”實施績效管理，使績效管理變成一種員工價值觀理念與公司企業(yè)文化相互傳導融合的過程，使績效管理的現(xiàn)實意義也變?yōu)榱藢崿F(xiàn)企業(yè)與員工發(fā)展的和諧共贏。以某縣供電公司為例，說明維績效管理產(chǎn)生的效果。

公司主要經(jīng)營指標實現(xiàn)漸進式優(yōu)化

2010年，該縣供電公司針對當時企業(yè)內(nèi)部資金分配與公司經(jīng)營情況脫鉤，員工缺乏工作積極性等問題，首次引入績效管理理念，以市公司下達的各項業(yè)績指標為基礎，進行月度考核，當年便實現(xiàn)了主要經(jīng)濟技術指標有效提升、企業(yè)管理初步展現(xiàn)出生機與活力的良好局面。2012年，針對管理只強調(diào)經(jīng)營指標完成結果，沒有體現(xiàn)對過程的監(jiān)控、糾偏，管理過于粗放等問題，公司在開展企業(yè)診斷的基礎上，對績效管理體系進行了深化和細化，以戰(zhàn)略導向型關鍵績效指標評價體系替代了簡單的主要經(jīng)濟技術指標評價，實現(xiàn)了目標管理與過程控制有效銜接。2013年，針對績效指標設置導向性不強，短板問題不突出等問題，公司在績效體系中大膽引入二維績效管理法，優(yōu)化評價指標，細化綜合計劃管理，建立了技術標準、工作標準、管理標準三大標準庫，對工作流程實行網(wǎng)上圖形化管理，實現(xiàn)對工作質(zhì)量的可控、在控，建立工作質(zhì)量環(huán)評體系，提升了部門間的協(xié)作意識、服務意識、責任意識，使執(zhí)行力建設、工作效率不斷加強提升。2014年，針對員工勝任能力欠缺、企業(yè)“大而不強”等問題，公司逐步建立以員工能力素質(zhì)模型為基礎、全員績效為指揮棒、企業(yè)發(fā)展目標為導向的大績效管理體系，通過夯實團隊及員工“三基”(基層、基礎、基本功)管理基礎，解決企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題。由于實現(xiàn)了績效指標的過程化掌控，目前該縣公司的各項工作得以有序、高效地落實和完成，公司主要經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)了逐年提升。

構造了覆蓋全員的績效管理牽引模式

該縣公司以建立標準集約的績效管理體系為目標，依據(jù)自身特點科學制定了績效管理辦法。引導部門、班組和員工主動解決和彌補日常管理中的問題和漏洞。通過績效管理的牽引，讓部門、班組和員工自發(fā)地去完善工作，實現(xiàn)自下而上的精益化，推動由績效考核向績效管理的轉(zhuǎn)變。

打破薪酬分配平均主義，充分體現(xiàn)工作價值

在績效獎金分配方面，該縣公司適當拉開了合理差距，既體現(xiàn)出多勞多得的激勵機制，鼓勵和調(diào)動了骨干員工的工作積極性，又充分兼顧目前國有企業(yè)薪酬分配體制的局限性。與此同時，進一步發(fā)揮各級績效經(jīng)理人參與薪酬二次分配的主觀能動性，充分考慮員工的民主意見及承受能力，實行“總體平衡、局部差異”的分配思路，確保了全員績效管理工作順利平穩(wěn)運行。

員工收入分配觀念，逐漸由陣痛轉(zhuǎn)為認同

隨著績效文化的逐漸滲透，在員工的薪酬分配觀念上發(fā)生較大轉(zhuǎn)變，由過去的不理解、不認可到逐步接受合理差距。反映出近幾年，隨著績效管理工作的深入進行，員工的責任心、工作態(tài)度和工作主動性都得到了較大的改觀，廣大員工的思想觀念也正逐步走向成熟，趨于理性，這為今后深化薪酬制度改革奠定了良好發(fā)展基礎。

建立起誠信責任、創(chuàng)新奉獻、和合奮進的企業(yè)文化

篇9

2008年，科技部、財政部、家稅務總局聯(lián)合《高新技術企業(yè)認定管理辦法》，同時圖家重點支持的8個高新技術領域．包括電子信息技術、生物與新藥技術、航空航天技術、新村料技術、高技術服務、新能源及能技術、資源與環(huán)境技術、高新技術改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，相比原來的認定辦法，新辦法是以企業(yè)自主研發(fā)和創(chuàng)新能力為核心來認定高新技術企業(yè)：

高新技術企業(yè)的創(chuàng)新與高校院所的科研創(chuàng)新有明顯的不同《辦法》規(guī)定。高新技術企業(yè)應該是在國家重點支持的高新技術領域內(nèi)，持續(xù)進行研究開發(fā)與技術成果轉(zhuǎn)化．形成企業(yè)核心自主知識產(chǎn)權，并以此為基礎開展生產(chǎn)經(jīng)營活動?？梢哉f，高新技術余業(yè)更追求創(chuàng)新成果的實踐性、效益性，創(chuàng)新是一個研究與實踐互動深化的過程，這個過程中的載體是知識，體現(xiàn)為設計方案、創(chuàng)意文案、解決方案、操作手冊等：

因此，對知識的有效積累、高度共享、高效重用成為高新技術企業(yè)的一項基礎工作：從這個意義上說，要實現(xiàn)對高新技術企業(yè)的有效管理，需要從知識管理的理論、方法和工具的運用中尋找答案。

高新技術企業(yè)的運營模式與特點

高新技術產(chǎn)業(yè)的興起，帶來了業(yè)務模式的重大變革。20世紀80年代.制造業(yè)倡導的是為客戶交付標準化的產(chǎn)品，90年代，服務業(yè)的業(yè)務模式是為客戶提供專業(yè)化服務。當前，高新技術企業(yè)已經(jīng)打破了制造業(yè)和服務業(yè)的界限，它們提供的是解決方案。所謂解決方案，就是針一對客戶的需求.提供從產(chǎn)品到服務的一攬子方案，最終目標是解決客戶的問題。

解決方案這一業(yè)務模式的核心是項目、如“神州數(shù)碼”的系統(tǒng)集成解決方案、“碧水源”的大規(guī)模污水處理及資源化工程整體解決方案等，其主業(yè)務模式都是以項目方式運作的。

高新技術企業(yè)除了具有項目運營模式固有的特點之外，還具有如下鮮明的運營特點:

知識對項目成敗具有決定性作用

項目在方案設計、方案實施等關鍵環(huán)節(jié)有很高的專業(yè)知識和經(jīng)驗要求，往往需要具有豐富經(jīng)驗的資深員工才能勝任;而在技術開發(fā)環(huán)節(jié)，則表現(xiàn)出較強的復制性，可以充分利用過去的積累，對專業(yè)知識的要求較低。在這類項目中，知識對項目的貢獻大于人力勞動，在關鍵環(huán)節(jié)的知識投人將會獲得巨大的回報，促進項目的高效、高質(zhì)完成。

項目復制和項目創(chuàng)新是關健

高新技術企業(yè)一般將第一個項目作為標桿項目，會花很大的力氣去運作，然后去承接更多的項目。在后續(xù)的項目中，會延續(xù)標桿項目的做法，重用標桿項目的設計思路，一方面在繼承中不斷完善業(yè)務，另一方面通過繼承降低成本、提高業(yè)務效率。

同時，解決方案之所以具有普遍的適應性，主要在于其能針對客戶的具體情況具體實施。因此，項目中還要針對客戶需求進行創(chuàng)新性設計，以切實解決實際問題，達到客戶目標。這種創(chuàng)新將不斷豐富解決方案的內(nèi)涵，推動高新技術企業(yè)在自主創(chuàng)新道路上走得更遠。

以知識型員工為主并要求具有較強的創(chuàng)新能力

高新技術企業(yè)的員工大多是知識型員工，具有高學歷、高技能、高素質(zhì)“三高”特征，學習能力、領悟能力都比較強。尤其是員工在一線進行項目實施過程中，客戶的具體需求會刺激員工的想法，促使員工涌現(xiàn)出創(chuàng)新性的設計。

有效吸收創(chuàng)新成果，快速轉(zhuǎn)化成為行動能力，是高新技術企業(yè)成長的需要，也是對知識型員工價值的肯定，能激勵員工更加努力地工作。

管理人員的技術性強于管理性

高新技術企業(yè)的管理團隊一般具有較強的技術背景，大多數(shù)高管都是做技術出身的，具有豐富的技術管理經(jīng)驗和很強的技術能力，但對管理的套路不熟，管理方法單一、管理工具缺乏。因此，一旦出現(xiàn)業(yè)務流程、組織結構、人力資源等管理上的問題，高新技術企業(yè)的管理團隊往往束手無策，需要外部力量的幫助才能解決。

高新技術企業(yè)面臨的管理難題

對應于自身的運營模式和運營特點，高新技術企業(yè)在管理上存在著不同于傳統(tǒng)企業(yè)的一系列難點問題，管理上是否“過硬”，直接關系到企業(yè)能否從創(chuàng)業(yè)期平衡過渡到成長期。高新技術企業(yè)的管理問題可以歸結為“三難”，即工作難管理、績效難量化、知識難共享，這是知識經(jīng)濟時代企業(yè)管理普遍存在的問題，在高新技術企業(yè)中表現(xiàn)得尤為突出。

工作難管理

由于項目運作過程中知識的決定作用，對項目工作的管理直接受到了知識的影響。眾所周知，員工對知識的吸收、掌握、再創(chuàng)新是一項創(chuàng)造性的工作，既受員工能力素質(zhì)的影響，又受知識難易程度的影響，故直接導致項目工作管理的難度大，如工作進度的控制難、工作成果的質(zhì)量管理難。

此外，知識型員工的自我價值感強，個性特點突出，崇尚自由。如果沒有良好的管理，擁有眾多知識型員工的高新技術容易陷于管理失控的境地，導致無法形成合力，企業(yè)執(zhí)行力低下。

績效難量化

在知識的高度參與下，對項目工作的績效考核就不能忽視知識的價值，這使得高新技術企業(yè)的績效管理不能采用傳統(tǒng)的計件或計時方式，而要對知識貢獻度、員工參與度進行綜合衡量。雖然知識被認為是與能源、材料同等重要甚至更重要，但是目前還沒有一套公認的知識度量方法，學術界的知識測試理論更是眾說紛紜，沒有可操作性。因此，高新技術企業(yè)要建立一套反映知識價值的量化績效指標難度很大，從而難以對知識型員工的價值作出合理的評價和獎勵。

知識難共享

知識可以分為顯性知識和隱性知識，顯性知識以書面的方式記載，表現(xiàn)為方案、手冊等，隱性知識固化在員工的頭腦中，表現(xiàn)為直覺判斷、思考邏輯、工作習慣等，對知識的共享能極大地提高項目工作效率。但在實際情況中，知識依附于項目和人員，企業(yè)的知識散亂存放在員工個人電腦中，隨著知識的急劇增長和員工個人知識的持續(xù)更新，知識容易隨項目結束、人員變動而流失，表現(xiàn)出“人走活兒丟”的現(xiàn)象，企業(yè)發(fā)展過程中形成的知識沒有得到積累，現(xiàn)有的知識難以共享。

構建以知識管理為基礎的高新技術企業(yè)業(yè)務管理體系

針對以提供解決方案為主的運營模式，高新技術企業(yè)應建立以知識為核心的企業(yè)業(yè)務運營與管理體系，用知識管理的思想解決工作難管理、績效難量化、知識難共享三大難題，最大限度地發(fā)揮高新技術企業(yè)的長處。

從科學管理到知識管理

管理活動源遠流長，但真正成為一門科學、具有一套比較完善的理論體系，則始于20世紀初以“泰羅制”為代表的科學管理。在科學管理中，通過對工人的工作進行規(guī)范化、標準化、廣泛推廣來提高效率，企業(yè)已經(jīng)認識到標準化、顯性化的知識對于生產(chǎn)效率提高的價值，并通過計件工資制、職能工長制、例外原則最大限度地發(fā)揮工人的積極性和創(chuàng)造性。盡管科學管理發(fā)現(xiàn)了知識的重要性，但是科學管理對于知識的認識仍有相當大的局限性?？茖W管理有兩個關于知識的前提，一是管理者掌握工人的全部知識，二是工人不需要知識。在科學管理中，只承認管理者擁有知識，管理者制定一切標準，工作僅需照章辦事，這是歷史的局限。

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，知識成為企業(yè)的核心資源，知識型員工成為企業(yè)的主體，科學管理遇到了極大的挑戰(zhàn)。早在20世紀90年代，管理學大師德魯克在《后資本主義社會》中指出:“我們正進人知識社會，知識已成為社會的核心，知識資本的比例已大于資金資本;在知識社會，知識成為生產(chǎn)要素中最重要的組成部分，將成為分配的主要依據(jù)之一;知識正日益代替權力與資本，成為世界向前發(fā)展的動力。”由此，知識管理的概念應運而生。

知識管理概念包括，管理者不可能掌握工人的全部知識，工人也需要知識，對知識的有效管理將幫助企業(yè)形成竟爭優(yōu)勢。知識管理是與科學管理一脈相承的管理思想，是更注重發(fā)揮知識價值的管理思想，是適合于高新技術企業(yè)的管理思想。

以知識管理為基礎的管理體系設計

長城戰(zhàn)略咨詢公司經(jīng)過長期的研究和實踐提出了知識管理循環(huán)，即PDCA一KS，可以用于指導高新技術企業(yè)的業(yè)務管理體系設計。

PDCA循環(huán)又稱戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的，它包括持續(xù)改進與不斷學習的4個循環(huán)往復的步驟，即計劃(Plan)、執(zhí)行(Do)、檢查(Check/Study)、改進(Act)，是一個質(zhì)量持續(xù)改進模型。我們在這個模型中加入2個要素，一個是K，即Knowledge(知識)，指整個循環(huán)過程中要對產(chǎn)生的知識進行積累;一個是S，即Share(共享)，指要為整個循環(huán)過程提供良好的知識共享環(huán)境，如共享的文化、共享的平臺等。PDCA一KS應用在高新技術企業(yè)的業(yè)務管理體系上，首先要緊緊抓住解決方案項目運作模式，將項目管理作為業(yè)務管理體系的主線。然后，知識管理應成為業(yè)務管理體系不可或缺的組成部分。

高新技術企業(yè)的業(yè)務管理體系，將由項目管理和知識管理兩部分組成，以人員、資金、知識3個要素為主要管理對象，以計劃和績效作為主要管理工具。

項目管理要將業(yè)務過程進一步規(guī)范化，抽象、總結成為項目管理的標準化流程，如項目開發(fā)、項目立項、項目運行、項目驗收、項目完成等流程環(huán)節(jié)，對項目的管理主要體現(xiàn)在進度管理、質(zhì)量管理、成本管理、溝通管理。知識管理則是對業(yè)務過程中產(chǎn)生的知識(工作文檔、設計報告、工作總結等)進行全流程的采集、積累、共享、交流，促進知識的有序化存儲，方便公司使用己有的知識。:

對于人員、資金、知識3個要素，分別描述如下：人員:圍繞知識型員工，從招聘、培訓、人事、薪酬、考核等方面進行全方位的管理，提高組織的人力資源管理水平，源源不斷地為企業(yè)發(fā)展提供充足的人才。

資金:圍繞預算和支出，對項目中的資金進行全面管理，提高項目成本核算水平。

知識:以項目中產(chǎn)生的知識為重點管理對象，在項目過程中實現(xiàn)知識的積累，促進項目知識的重用。

為了讓業(yè)務管理體系有效地運轉(zhuǎn)起來，以下2個管理工具是必不可少的。

計劃工具:將項目分解成計劃，落實到具體時間、具體負責人，這樣有助于提高組織的執(zhí)行力。

篇10

關鍵詞：中小企業(yè)；財務管理；問題；對策

一、中小企業(yè)財務管理中的問題

1、財務管理觀念落后

首先，企業(yè)管理人員由于長期以來受到舊的財務制度的約束，思想觀念比較滯后。有相當一部分企業(yè)憑經(jīng)驗決策而忽視財務管理的核心地位，使企業(yè)管理局限于生產(chǎn)經(jīng)營型格局之中，企業(yè)財務管理的作用沒有得到充分發(fā)揮。許多中小企業(yè)主為了節(jié)省成本，往往把原本由財務、會計、出納等三人的工作交由一人來處理；在人員選用上也是任人唯親，相信血緣關系，強調(diào)忠誠老實，不注重才能。許多中小企業(yè)的企業(yè)家還未在思想上建立起諸如時間價值、風險價值、機會成本等科學管理的概念，未能建立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想。所以在籌資時不權衡資本成本，不考慮資本結構，投資時不測算風險報酬，不分析現(xiàn)金流量。

其次，企業(yè)的管理模式也比較陳舊、落后。在中小企業(yè)中，尤其是民營企業(yè)，典型的管理模式是所有權與經(jīng)營權的高度統(tǒng)一，企業(yè)的投資者同時也是經(jīng)營者，這種模式勢必會給企業(yè)的財務管理帶來負面影響。由于家族式管理現(xiàn)象普遍存在，強調(diào)家族利益，從業(yè)人員覺得為一個家庭服務，個人晉升發(fā)展的機會很少，往往易傷害從業(yè)人員的積極性。而且對于財務管理的理論方法缺乏應有的認識和研究，致使其職責不分，越權行事，造成財務管理混亂，財務監(jiān)控不嚴，會計信息失真等等。

再者，企業(yè)管理者的管理能力和管理素質(zhì)低下，管理思想落后，基于其自身的原因，沒有將財務管理納入企業(yè)管理的有效機制中，缺乏現(xiàn)代財務管理創(chuàng)新意識，使財務管理失去了它在企業(yè)管理中應有的地位和作用。

2、資金不足，融資困難

目前我國中小企業(yè)規(guī)模較小，管理模式單一，融資渠道主要依賴銀行，嚴重制約中小企業(yè)的發(fā)展。其主要原因：第一、直接融資渠道缺乏，負債多，融資成本高，風險大，造成中小企業(yè)信用等級低，資信相對較差；第二、國家沒有專設中小企業(yè)管理扶持機構，國家的優(yōu)惠政策未向中小企業(yè)傾斜，使之長期處于不利地位；第三、大多數(shù)中小企業(yè)是非國有企業(yè)，有些銀行受傳統(tǒng)觀念和行政干預的影響，對其貸款不夠熱心；第四、中介機構不健全，缺乏專門為中小企業(yè)貸款服務的金融中介機構和貸款擔保機構；第五、信息不對稱，加劇了融資難度。

3、財務控制薄弱

現(xiàn)金管理不善，造成資金閑置或者缺乏?，F(xiàn)金的使用隨意性較大，有些企業(yè)認為現(xiàn)金越多越好，造成資金閑置。有些企業(yè)沒有做好投資市場調(diào)研和風險預測，投資失敗。當企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈急需資金時，陷入財務困境。

往來款項控制不嚴，中小企業(yè)為了節(jié)約成本，對應收款項沒有專設崗位進行管理，無專業(yè)人才負責。沒有制定適合企業(yè)的應收款項信用政策，不及時對產(chǎn)生的應收款項進行分析和計提壞賬準備，造成企業(yè)資金回籠不及時，資金周轉(zhuǎn)緩慢。

4、企業(yè)規(guī)范制度不健全

主要方面有：一是原始憑證、會計分錄、科目應用、賬冊設置以及財務收支等方面工作不規(guī)范，沒有形成嚴格制度；二是會計報表的編制既不能充分反映企業(yè)的實際生產(chǎn)經(jīng)營情況，又沒有完全按照國家有關法律法規(guī)的要求去做，導致會計信息的失真。對材料、工時、動力等消耗沒有進行嚴格的定額管理和健全的分析核算制度；三是企業(yè)沒有或無法建立內(nèi)部審計部門，即使有，也很難保證內(nèi)部審計的獨立性，缺乏必要的財務監(jiān)督機制。

二、加強中小企業(yè)財務管理的對策

1、樹立正確的財務管理觀念

中小型企業(yè)在財務管理的過程中要樹立以人為本的理財觀念，重視人及企業(yè)的和諧發(fā)展和有效管理。在財務管理過程中要理解人、尊重人，規(guī)范財務人員的行為，建立責、權、利三者相結合的財務運行機制，強化對人的激勵和約束。其次，樹立資本多元化的理財觀念。隨著我國資本化市場開放，市場準入門檻降低，大批外資銀行和外國企業(yè)都將進駐中國，大量的外國資本將涌人中國市場。中小企業(yè)應抓住這一契機，積極尋求與外資合作，提高管理水平，實現(xiàn)投資主體多元化，優(yōu)化企業(yè)法人治理結構。最后，樹立風險理財觀念。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，由于市場機制的作用，任何一個市場主體的利益都具有不確定性，存在蒙受一定經(jīng)濟損失的可能，即不可避免地要承擔一定的經(jīng)營風險。因此，在財務管理中要樹立風險觀念，要善于對環(huán)境變化所帶來的不確定因素進行科學預測，有預見地采取各種防范措施，使可能遭受的損失降到最低點，提高企業(yè)抵御風險的能力。

2、完善外部環(huán)境

中小企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模小、抵御市場風險的能力差、資金經(jīng)營的能力差等決定了它通過市場融資資信很低的特點。這從客觀上要求國家通過穩(wěn)定的融資機制給予企業(yè)以適當?shù)恼芾矸?。將來隨著中小企業(yè)的不斷發(fā)展，需要政府政策扶持的力度也將會逐步加大，因此建議政府應大力加強相關的法律法規(guī)的建設，完善相關的宏觀管理，促進中小企業(yè)的快速發(fā)展。

3、加強資金管理，強化財務控制

中小企業(yè)管理者要努力提高資金的使用效率，使資金運用產(chǎn)生最佳的效果，使資金的來源和運用得到有效的配合，準確地預測資金回收和支付的時間，合理地進行資金分配。要加強對營運資金的管理，要保持合理的流動比率、速動比率和現(xiàn)金流比率；注意合理的存貨比率；要嚴控存貨周期、應收賬款周期及應付賬款周期。另外還要加強財產(chǎn)控制，建立健全財產(chǎn)物資管理的內(nèi)部控制制度，在物資采購、領用、銷售及樣品管理上建立規(guī)范的操作程序，防止紕漏，維護安全。對財產(chǎn)的管理與記錄必須分開，以形成有力的內(nèi)部牽制，決不能把資產(chǎn)管理、記錄、檢查、核對等交由一個人來做。定期檢查和盤點財產(chǎn)，督促管理人員和記錄人的嚴格管理。

4、建立和完善內(nèi)部會計制度和內(nèi)部審計制度

（1）建立內(nèi)部會計制度，完善財務處理流程。

方法有：（1）合理的會計控制。企業(yè)任何重大的財務和經(jīng)營活動決策，應當有科學的財務處理程序。中小企業(yè)應根據(jù)企業(yè)的實際情況，設置恰當?shù)膷徫?，建立一套合理的會計記錄程序及傳遞程序，制定日常的核對制度，包括賬證核對、賬賬核對、賬表核對、賬實核對等，保證會計控制的有效性；（2）嚴格的審批制度。必須加強審批制度的管理，避免權力過分集中。企業(yè)應根據(jù)業(yè)務范圍和金額太小，分批確定資金審批人員。例如，凡投資性支出和非經(jīng)常性大額貨幣資金支出須由業(yè)主（或董事長）或其授權指定的專人簽字審批，其余日常貨幣資金支出由分管財務副總或其授權指定的專人簽字審批。帳、款、物應設專人分管，嚴格把好資金支付審查關。

（2）加強內(nèi)部審計，健全內(nèi)部審計制度。

中小企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，內(nèi)部審計也就顯得非常重要。強調(diào)內(nèi)部審計與監(jiān)督不僅僅是對財務會計信息和經(jīng)營業(yè)績真實性與合法性的結果性審計與監(jiān)督，而且更重要的是對企業(yè)規(guī)章制度和重大經(jīng)營決策貫徹執(zhí)行情況的過程性審計與監(jiān)督，將更多的精力放在管理審計中去，強化事前預防和事中控制，保證企業(yè)各項經(jīng)營活動都在有序地進行。

參考文獻：

[1]丁彤.中小企業(yè)財務管理存在的問題及對繁.產(chǎn)業(yè)與科技論壇，2010年9月