導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)的處罰制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督部門是政府主管質(zhì)量、計量、標(biāo)準(zhǔn)化、認(rèn)證認(rèn)可、特種設(shè)備安全監(jiān)察等工作，并行使監(jiān)督和行政執(zhí)法的重要部門。從其主要工作職責(zé)來看，是直接為人民群眾、為企業(yè)服務(wù)的，是通過綜合管理、安全監(jiān)察、行政執(zhí)法的途徑來指導(dǎo)、幫助企業(yè)，使企業(yè)自覺地按照市場經(jīng)濟規(guī)律辦事，自覺地遵守國家的法律法規(guī)，按照國家標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定、按照技術(shù)規(guī)范要求開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。但是在社會主義市場經(jīng)濟的初級階段，由于社會的發(fā)展水平、人們的整體素質(zhì)以及價值觀念的取向參差不齊，在企業(yè)的成長和發(fā)展過程中，由于少數(shù)企業(yè)和個人制假造假的的行為以及假冒偽劣商品的存在，它不但損害了消費者的合法權(quán)益，也威脅了被假冒企業(yè)的正常經(jīng)營。因此，作為維護(hù)市場經(jīng)濟秩序的主要監(jiān)管部門，必須加大對制假造假者的打擊力度，規(guī)范市場經(jīng)濟秩序，保護(hù)企業(yè)和消費者的合法權(quán)益。這也就不可避免的出現(xiàn)了規(guī)范與發(fā)展的矛盾；要解決我們質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督與企業(yè)發(fā)展之間的矛盾，我認(rèn)為主要是解決以下幾個問題：版權(quán)所有

第一，解決認(rèn)識問題，處理好規(guī)范與發(fā)展的關(guān)系，樹立正確的、科學(xué)的發(fā)展觀。如果認(rèn)識一致了、關(guān)系處理好了，我們的各項工作也做到位了，我們與企業(yè)之間就不會有太多的矛盾?，F(xiàn)在社會上有這樣一些觀點，有的認(rèn)為發(fā)展經(jīng)濟特別是經(jīng)濟比較落后的地方，可以先發(fā)展，有了足夠的資金積累，再逐步規(guī)范，有的認(rèn)為必須先規(guī)范后發(fā)展。我個人認(rèn)為這兩種觀點都不適合現(xiàn)實情況。由于受前者觀點的影響，使得少數(shù)地方出現(xiàn)地方保護(hù)主義，庇護(hù)、放縱假冒偽劣的現(xiàn)象，導(dǎo)致市場封鎖，供求失衡，價格上漲，一些企業(yè)一窩蜂地上馬，低劣產(chǎn)品又占據(jù)了主導(dǎo)地位，形成了市場的無序競爭和落后。其結(jié)果是以犧牲資源、環(huán)境、損害他人利益而獲取暫時性的蠅頭小利，不僅破壞了企業(yè)正常的區(qū)域擴張，形成不公平的競爭環(huán)境，也直接導(dǎo)致資源的消耗，規(guī)模擴張的受損。因為假冒偽劣產(chǎn)品的成本一般來說與合格產(chǎn)品、名優(yōu)產(chǎn)品也就是低二三十元，但是這種同樣占用大量資源的低檔劣質(zhì)品，可能危及消費者的安全，相比而言，風(fēng)險更高。而持后者觀點是脫離實際的。任何事物的發(fā)展都是有個過程的，不講過程，只要結(jié)果是行不通的。所以，我認(rèn)為針對企業(yè)的成長和發(fā)展，應(yīng)當(dāng)是有質(zhì)有量，科學(xué)協(xié)調(diào)邊規(guī)范邊發(fā)展，邊發(fā)展邊規(guī)范：在規(guī)范中進(jìn)步，發(fā)展中完善。講經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展，并不是某地方建了幾個廠，上了某個項目，就協(xié)調(diào)了、就發(fā)展了，而是要看你的產(chǎn)品質(zhì)量、市場的占有率、誠信度，同時既要講經(jīng)濟增長的速度。也就是通常說的gdp的數(shù)字，也要考慮gdp的構(gòu)成，如優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的數(shù)量、市場經(jīng)濟的秩序、環(huán)境保護(hù)的情況等等。這些都需要在企業(yè)成長、發(fā)展的過程中嚴(yán)格按照國家的法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范以及市場準(zhǔn)入的一些要求去做，一時達(dá)不到的可以積極想辦法逐步做到，逐步提高。這樣的速度和發(fā)展才是良性的、協(xié)調(diào)的。

第二，從企業(yè)自身抓起，切實提高產(chǎn)品質(zhì)量，是企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵。如何解決規(guī)范與發(fā)展之間的矛盾，我認(rèn)為主要方面還是在企業(yè)本身，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的最終目的是提高經(jīng)濟效益，獲得最大的利潤。而要達(dá)到這個目的，你必須以標(biāo)準(zhǔn)、計量為基礎(chǔ)，以產(chǎn)品質(zhì)量為中心，以安全生產(chǎn)作保障，以售后服務(wù)為措施。形成以質(zhì)量贏得市場的觀念，在產(chǎn)品質(zhì)量上狠下功夫。具體說，辦一個生產(chǎn)企業(yè)，首先抓好硬件建設(shè)，就是你所生產(chǎn)產(chǎn)品一些基本的工裝設(shè)備、設(shè)施以及采用的標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)保障能力、設(shè)備安全使用的條件必須具備；其次，要抓好軟件建設(shè)，主要是制定質(zhì)量方針、發(fā)展目標(biāo)，質(zhì)量管理體系以及各項規(guī)章制度、程序文件等等；然后是要以人為本，切實抓好員工的素質(zhì)和技能培訓(xùn)教育，掌握基本的知識，使其能夠適應(yīng)生產(chǎn)的需要。當(dāng)然還有其他的方面也需要企業(yè)去努力做好。通過多方面的努力，盡量創(chuàng)建自己的品牌，樹自己產(chǎn)品的形象，爭創(chuàng)國家名牌稱號。這樣你的企業(yè)才能做大做強，你的產(chǎn)品在市場上才有競爭力。因為消費者在消費時，常把名牌產(chǎn)品和誠信好的產(chǎn)品作為首選。而名牌產(chǎn)品和誠信的獲得，往往需要企業(yè)自身經(jīng)過長時間的錘煉和考驗。

第三、堅持以服務(wù)企業(yè)為中心，從幫助指導(dǎo)抓基礎(chǔ)工作入手，全面提高質(zhì)量技術(shù)水千。作為我們質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督部門的第一要務(wù)就是圍繞經(jīng)濟建設(shè)中心，搞好服務(wù)，加強綜合管理，提高企業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)和技術(shù)保障能力，這些工作在推進(jìn)信息化、工業(yè)化、現(xiàn)代化中具有舉足輕重的作用，特別是隨著加入wto后企業(yè)之間的緊張競爭更加激烈，企業(yè)迫切需要了解國際標(biāo)準(zhǔn)水平，掌握國際通行的技術(shù)體系，我們必須引導(dǎo)企業(yè)wto規(guī)則，加大這方面的宣貫力度，促進(jìn)先進(jìn)的管理知識向生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化。而先進(jìn)的生產(chǎn)力主要是指有高素質(zhì)的人、一流的生產(chǎn)設(shè)備設(shè)施、先進(jìn)的原材料。其最終又體現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量上。產(chǎn)品質(zhì)量既是一定生產(chǎn)力運行的結(jié)果，也是檢驗生產(chǎn)力先進(jìn)性的標(biāo)志。而我們對于質(zhì)量的監(jiān)督不能僅僅是對產(chǎn)品作最后的鑒定和裁判。更主要的是把監(jiān)督寓于企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的形成過程中。當(dāng)前，許多小企業(yè)質(zhì)量意識不強，我們必須以引導(dǎo)為主，加大企業(yè)質(zhì)量管理基本知識教育的力度，全面提高企業(yè)經(jīng)營者的素質(zhì)和企業(yè)員工的素質(zhì)，增強質(zhì)量意識，落實質(zhì)量責(zé)任，推動大多數(shù)企業(yè)質(zhì)量管理水平，建立起以質(zhì)量管理為重點的現(xiàn)代企業(yè)制度；幫助企業(yè)搞好采用國際標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行國家標(biāo)準(zhǔn)以及制定企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的工作；建立健全質(zhì)量、計量管理體系：也對企業(yè)購置、引進(jìn)的設(shè)備進(jìn)行質(zhì)量把關(guān)，健全安全生產(chǎn)責(zé)任制，確保設(shè)備運行安全等，從根本上解決質(zhì)量水平、技術(shù)水平低下和產(chǎn)品質(zhì)量不高等問題。與此同時，在企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，要大力實施質(zhì)量興市興縣和名牌戰(zhàn)略，幫助企業(yè)爭創(chuàng)名牌產(chǎn)品、產(chǎn)品免檢、原產(chǎn)地產(chǎn)品保護(hù)等榮譽稱號。并依托名牌產(chǎn)品，發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，形成名牌群。對于一些民營、合資企業(yè)及個體戶、私人等辦企業(yè)初期時由于不懂法不知法及其他不熟悉有關(guān)規(guī)定的初次或輕微的違規(guī)違法行為，以說服教育、幫助整改為主，處罰為輔或者首次不罰或者從輕處罰。只有這樣真正做到以服務(wù)促監(jiān)督，寓服務(wù)于監(jiān)督之中，我們對企業(yè)成長發(fā)展的促進(jìn)作用才能顯現(xiàn)出來，我們也成了保護(hù)企業(yè)的盾牌。

篇2

    為做好我市住房分配貨幣化政策的各項準(zhǔn)備工作，確保各企業(yè)單位住房制度改革的順利實施，現(xiàn)將財政部《關(guān)于企業(yè)住房制度改革中有關(guān)財務(wù)處理問題的通知》（財企〔2000〕295號）轉(zhuǎn)發(fā)給你們，并根據(jù)我市實際情況，做如下補充規(guī)定，請一并遵照執(zhí)行。

    一、轉(zhuǎn)發(fā)文件中第五條涉及企業(yè)發(fā)放一次性住房補貼的有關(guān)政策問題待我市住房分配貨幣化實施方案的有關(guān)住房補貼政策出臺后按規(guī)定執(zhí)行。

    二、企業(yè)出售現(xiàn)住公房所取得的貨幣資金，應(yīng)單獨核算，同時在售房收入中扣除住宅共用部位和共用設(shè)施設(shè)備維修基金，剩余資金應(yīng)主要用于單位發(fā)放職工住房補貼。

篇3

制度化建設(shè)一致是許多企業(yè)為了加強企業(yè)管理所始終堅持的工作，但是在實際中許多企業(yè)的制度化建設(shè)卻流于形式，大量的制度被束之高閣，員工面對制度依然故我。有的專家和管理者把這種現(xiàn)象歸罪于中國人制度意識不強，員工素質(zhì)強等等。當(dāng)然企業(yè)推進(jìn)制度化建設(shè)不力，固然中間有文化等因素的存在，但是殊不知“下不為例”也是造成企業(yè)制度化建設(shè)無法有效推進(jìn)的重要因素。

那么下不為例對企業(yè)管理的傷害主要表現(xiàn)在什么方面呢？

下不為例首先傷害的就是制度的權(quán)威性

企業(yè)制度一旦推出，就具備一定的剛性，觸犯者要為此付出相應(yīng)的代價，這樣才可能讓觸犯者得到教訓(xùn)，認(rèn)識到制度的嚴(yán)肅性，同時對那些對準(zhǔn)備觸犯制度報僥幸心理的員工引以為戒，堅持執(zhí)行制度時間長了就會形成大家自覺遵守制度的習(xí)慣。但是下不為例卻是制度失去了權(quán)威性，沒有了權(quán)威的制度自然難以有效進(jìn)行執(zhí)行。不過有的管理者就會說了，下不為例只是針對初犯者，但是對于繼續(xù)觸犯者，則按制度給予處罰，并不是沒有說否認(rèn)制度的權(quán)威性啊。其實正是這種思想害了這些管理者，這是因為企業(yè)的制度不可能只是一種，既然這種制度可以下不為例，那么是不是所有的制度都可以下不為例，如果所有的制度都要下不為例，那么制度的權(quán)威性怎么還會有，如果公司的員工都在想辦法觸犯一次制度來贏得一次下不為例的“寬大處理”，那么誰還會考慮制度的權(quán)威性在那呢。所以如果管理者真想下不為例，那么就把下不為例直接寫進(jìn)制度里，顯然沒有那個管理者會這么做的。

下不為例會破壞制度的公平性

企業(yè)在推進(jìn)制度建設(shè)過程中，就需要確立制度面前人人平等的原則，否則制度讓大家認(rèn)為是對人不對事的游戲，那么就很難讓大家對制度信服，從而不去遵守。

盡管管理者認(rèn)為下不為例是自己對首犯者的“法外開恩”，不處理者會對自己感激，而且自己的警告也可以對其他員工產(chǎn)生警戒作用。但是殊不知這樣做已經(jīng)破壞了制度的公平性，大家會認(rèn)為憑什么他能下不為例，我不能下不為例。而且管理者原來的初衷也難以達(dá)到，那就是那些別下不為例者開始會認(rèn)為管理者對自己照顧，從而在心理上產(chǎn)生一種優(yōu)越感，既然這次可以下不為例，說不定下次還可以“法外開恩”，于是這些人就會首先成為繼續(xù)破壞制度的“勇士”，這樣反而會讓管理者陷入一種非常尷尬的境地，處理吧，這些人的感激就會變成怨恨，不處理吧，其他員工就無法管理了。而對于其他員工來講，既然制度不公平，那么我為什么還要老老實實去遵守制度呢。

下不為例會損壞管理者的權(quán)威和信譽

筆者曾參加一個公司的銷售會議，在會議上該部門的銷售副總剛宣布對其中一個銷售經(jīng)理由于觸犯制度的處罰決定，但是剛宣布完，那個經(jīng)理馬上就表示抗議，當(dāng)時我們一下子就愣住了。銷售副總馬上發(fā)火道“這是公司的制度，你觸犯了就應(yīng)該受到處罰，你怎么會有意見？”銷售經(jīng)理馬上就大聲說“觸犯制度被處罰，我沒有什么意見，但是上月王經(jīng)理也觸犯了同樣的制度，為什么你沒有處罰他，這次我觸犯了，就要處罰我，你不是在看人下菜碟嗎？難道你們是親戚？”銷售副總接著說：“上個月制度才宣布時間不長，王經(jīng)理是制度宣布后第一個觸犯制度的，我已經(jīng)說過了，念王經(jīng)理是制度推出后首犯的，所以我說下不為例，今后誰在觸犯，一定按制度進(jìn)行處罰，難道我的話你當(dāng)時沒有聽到嗎？”銷售經(jīng)理顯得好像情緒更加激動了：“那王經(jīng)理第一次觸犯制度就可以不處罰，我這次也是第一次觸犯，憑什么他首犯就不處罰，我首犯就得處罰，反正處罰結(jié)果我不接受，要么大家都處罰，要么大家首犯都不能進(jìn)行處罰?！?/p>

會議在兩人爭吵中不得不宣布散會，本身準(zhǔn)備在會以上還要研究的一些議題也無法進(jìn)行下去了。

從上述的案例中我們看到盡管那個銷售經(jīng)理的問題處理方式有問題，但是問題的起因卻在銷售副總的身上，他的下不為例讓他嘗到了自己釀造的苦酒。

所以看似下不為例是管理者認(rèn)為一種可行的管理手段，但是處理不當(dāng)會嚴(yán)重?fù)p壞管理者的權(quán)威和信譽。它會直接導(dǎo)致管理者所推行的制度和所說的話，被員工和下級打上問號，從而導(dǎo)致大家不再信任管理者，使管理者的工作無法有效進(jìn)行下去。

下不為例會在企業(yè)形成大家不遵守游戲規(guī)則的毒文化

在一個企業(yè)中，不管你承不承認(rèn)，總是存在文化的，而且這種文化還會影響到員工的日常行為。從某種意義上來講，有什么樣的企業(yè)文化，就會有什么樣的員工日常行為，這是因為任何人都無法脫離自己所處的環(huán)境的影響，而且更可怕的是，這種環(huán)境對員工的影響還存在一種潛移默化的過程，是在不知不覺發(fā)生的。我們也經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一些員工在一個管理比較規(guī)范、制度執(zhí)行的比較的企業(yè)里，會自覺去遵守企業(yè)的制度，但是到了一個管理比較混亂、大家都不把制度當(dāng)作一回事的企業(yè)里，時間長了也會變成一個不把制度當(dāng)回事的員工。

篇4

從性質(zhì)上來劃分，激勵機制包括正激勵（獎賞性激勵）和負(fù)激勵（懲罰性激勵）兩種。負(fù)激勵與正激勵的概念最早出現(xiàn)在新行為主義學(xué)派“行為定向”的激勵理論中，也稱正強化與負(fù)強化。正激勵是指用對員工的某種行為給予肯定、支持、鼓勵和獎勵等各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使這種行為能夠更加鞏固和加強，并持續(xù)有效的進(jìn)行下去，以滿足個人需要，實現(xiàn)組織目標(biāo)。負(fù)激勵是對個體違背組織目標(biāo)的非期望行為給予否定、制止和懲罰，使之弱化和消失，使個體積極性朝著有利于個體需要滿足和組織目標(biāo)實現(xiàn)的方向轉(zhuǎn)移、發(fā)展。它是通過對人的錯誤動機和錯誤行為進(jìn)行壓抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更張，對不好的事物進(jìn)行反方向激勵的方法。為了激勵員工，一些公司、企業(yè)多是“正負(fù)兼施”。

二、負(fù)激勵理論

正、負(fù)激勵存在的共同基礎(chǔ)是行為修正理論，認(rèn)為人的動機可以通過刺激被激發(fā)出來。美國哈佛大學(xué)心理學(xué)教授斯金納認(rèn)為，人的行為會因外部環(huán)境刺激的變化而進(jìn)行調(diào)節(jié)，也就是說刺激可以改變行為。積極行為發(fā)生后如果立即用物質(zhì)或精神的激勵（即正激勵）來肯定這種行為，積極行為就會感到有益而增加這種行為的頻率；相反，消極行為發(fā)生后，給予某些人不喜歡的對待或者取消某些喜愛的東西（即負(fù)激勵），消極行為就會感到危險而減少頻次，甚至消失。而且員工會根據(jù)自身情況對激勵因素做出不同的選擇，因此組織無論采用哪一種激勵方式(正向或負(fù)向)都必須充分考慮員工主觀選擇性的不同情況，這樣才會收到較好的激勵效果。

三、負(fù)激勵的作用

（一）負(fù)激勵是控制員工行為的“警戒線”

企業(yè)一般都設(shè)有日常的行為準(zhǔn)則、管理制度等，違反了這個準(zhǔn)則、制度就會受到一定的制裁。負(fù)激勵的手段和措施在大部分企業(yè)的管理制度中都會有體現(xiàn)。負(fù)激勵作為一條“警戒線”，能起到控制員工行為的作用。

任何一個新員工進(jìn)入企業(yè)，都要先學(xué)習(xí)企業(yè)有關(guān)的行為準(zhǔn)則和管理制度等，明確在企業(yè)中什么是不被允許的、什么是被禁止的，以及違反規(guī)則的后果。例如，在制度中規(guī)定“上班遲到或早退一次處罰50元”，則所有的員工都知道上班不能遲到早退，否則將會被處罰（已請假的除外）。正常情況下，員工都會按時上下班。管理者應(yīng)用了負(fù)激勵的約束機制，就管住了整個企業(yè)的勞動紀(jì)律，可見這條“警戒線”多么重要

（二）負(fù)激勵可以起到以儆效尤的作用

負(fù)激勵制度是約束員工行為的“警戒線”，但并不是所有的員工都會自覺地遵守，總會有一兩個人由于不重視或者由于意外而觸犯了規(guī)則。當(dāng)這些員工逾越這條“警戒線”時，將會得到相應(yīng)的處罰。而這種處罰是強制性的，并且常常予以公告，可以起到殺一儆百，以儆效尤的作用。例如，有人上班遲到，企業(yè)當(dāng)月即對此人執(zhí)行處罰50元并予以公告。這樣就會使員工意識到，這種負(fù)激勵的手段不是擺設(shè)，是必須不折不扣地執(zhí)行的，可以使員工真正接受企業(yè)的管理制度，對企業(yè)制度規(guī)則產(chǎn)生真正的敬意和嚴(yán)肅態(tài)度。在潛移默化下，員工就會自覺不自覺地接受這種負(fù)激勵制度的約束，從而使員工提高對自我行為的約束和管理，維護(hù)企業(yè)的勞動紀(jì)律。

（三）負(fù)激勵具有對行為的矯正和教育作用

運用負(fù)激勵不僅可以限制錯誤的不良動機和行為，而且可以達(dá)到改造動機，修正行為，最終起到矯正和教育的作用。由于負(fù)激勵意味著懲罰，意味著要接受多重打擊（物質(zhì)損失、精神損失、名譽損失），這就會使每個人深刻理解遭受懲罰的痛苦，更加重視負(fù)激勵的規(guī)則，時刻提醒自己不要去觸犯。企業(yè)正是通過負(fù)激勵的方式，使員工從心理上產(chǎn)生影響進(jìn)而達(dá)到影響其行為的目的。比如遲到的是一個管理干部，被處罰50元并公告，就會很擔(dān)心員工對他的認(rèn)識改變，對他產(chǎn)生巨大的心理影響，同時也會促進(jìn)其本人和其他員工自覺遵守企業(yè)各項制度和行為準(zhǔn)則。負(fù)激勵只是對少數(shù)觸碰“警戒線”的人的處罰，目的是使大多數(shù)人遵守企業(yè)的“游戲規(guī)則”，可以促使行為加速改進(jìn)，其達(dá)到的激勵效果有時甚至可以超過正面強化的作用。

曾有一份研究報告認(rèn)為，當(dāng)前人事管理工作中的“職務(wù)能上不能下、工資能增不能減，年度考核只有優(yōu)秀、稱職，沒有或極少數(shù)不稱職”等諸多現(xiàn)象的產(chǎn)生，源于沒有負(fù)激勵制度或有負(fù)激勵制度但沒有很好地執(zhí)行造成的。負(fù)激勵措施或手段都是為規(guī)范員工行為、為企業(yè)管理行為服務(wù)的，如果沒有這些負(fù)激勵的措施，或者有了負(fù)激勵的措施卻沒有認(rèn)真地去落實，對員工的錯誤行為放任自流，最終會導(dǎo)致整個企業(yè)缺乏激情與活力，扼殺員工的積極性和創(chuàng)造性，可想而知一個企業(yè)將會是怎樣的命運。

四、負(fù)激勵在運用中應(yīng)注意的問題

負(fù)激勵必須因人、因事、因時合理地使用，才能起到事半功倍的效果。而且負(fù)激勵在執(zhí)行時也不同于正激勵，正激勵通常偏向于“錦上添花”，有少許偏差，員工不會太在意；但是負(fù)激勵則不同，一旦產(chǎn)生偏差，員工就會斤斤計較，嚴(yán)重的還會導(dǎo)致企業(yè)管理者的權(quán)威受損，甚至導(dǎo)致企業(yè)管理制度形同虛設(shè)。負(fù)激勵的執(zhí)行難度大，必須更為準(zhǔn)確和適當(dāng)，否則將產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)，因此負(fù)激勵在執(zhí)行過程中一定要注意以下問題：

（一）負(fù)激勵一定要公平、公正

激勵的公正性至關(guān)重要，領(lǐng)導(dǎo)稍有偏心，員工都會敏銳地感覺到，引起議論和抵觸情緒，這可能使公司前期的激勵措施前功盡棄。負(fù)激勵公平要求企業(yè)遵循社會的公平規(guī)范，或員工普遍接受的負(fù)激勵措施，在制度面前人人平等，不能因人而異。例如一個員工遲到，決不能因為該員工是某領(lǐng)導(dǎo)的家人，抑或是和自己關(guān)系很鐵的朋友而放棄對其的處罰，否則企業(yè)所有的制度將會流于形式，管理必然陷入混亂狀態(tài)。

創(chuàng)造一個公正、公平的激勵機制，讓員工有一種信賴感，覺得對任何一個人的負(fù)激勵都是合乎情理的、公正的，員工們才會接受這種負(fù)激勵。公平、公正體現(xiàn)在365天如一日，一次的寬容、一次不按制度辦事、對一個人的例外，都會造成1>365的后果。同時負(fù)激勵措施的實施過程一定要做到公開化和民主化，對每一次不符合組織目標(biāo)的行為都應(yīng)及時地給予處罰。

（二）企業(yè)管理者要以身作則

作為企業(yè)的管理者，要以身作則，嚴(yán)格遵守企業(yè)的各項規(guī)章制度和行為準(zhǔn)則。管理者一旦違反了制度，也和普通員工一樣要受到處罰。而且在員工受到處罰的時候，管理者也要負(fù)起相應(yīng)的管理責(zé)任，受到相應(yīng)的處罰，讓本論文由整理提供

員工心服口服。比如在電力行業(yè)，日常管理中采用《月度經(jīng)濟責(zé)任制考核辦法》和《違章記分管理辦法》，這兩個辦法對員工的行為做了詳細(xì)的界定，絕大多數(shù)是負(fù)激勵的措施。其中有一部分是下一級員工受到處罰，上級管理者要受到一定的連帶處罰。通過多年的實踐證明，這兩個辦法是行之有效的。

（三）正確把握負(fù)激勵的力度和尺度

現(xiàn)代管理理論和實踐表明，負(fù)激勵會給員工造成不安全感，同時還可能造成員工與上司的關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，更嚴(yán)重的甚至?xí)茐钠髽I(yè)的凝聚力。

因此負(fù)激勵的運用一定要注意把握一個“度”，過于嚴(yán)厲的負(fù)激勵措施容易傷害員工的感情，使員工整天處于戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的狀態(tài)，一不留神就會觸碰到“高壓線”，容易抹殺員工的積極性和創(chuàng)新能力，甚至?xí)箚T工遠(yuǎn)離該企業(yè)；負(fù)激勵措施過輕，處罰與不處罰差不多，又會使員工不當(dāng)回事，起不到震懾作用，也達(dá)不到預(yù)期的目的。例如，對于銷售人員的考核，業(yè)務(wù)量的設(shè)置一定要準(zhǔn)確適當(dāng)。通常情況下，設(shè)置的量要使大多數(shù)人通過努力都能完成，如果業(yè)務(wù)量過大、要求過高，一旦未完成就要受到嚴(yán)厲的處罰，那么銷售人員的積極性將大大受挫，很可能造成銷售人員的跳槽或轉(zhuǎn)崗。

（四）負(fù)激勵的應(yīng)用要注意方式、方法

負(fù)激勵機制的作用能否得到有效的發(fā)揮，關(guān)鍵在于運用得是否得當(dāng)。企業(yè)在實施負(fù)激勵措施時應(yīng)該區(qū)分情況和對象，采取適當(dāng)?shù)姆绞胶头椒ā?/p>

管理者要注意選擇最能對激勵對象起作用的那一時刻，選在對激勵對象起有效作用的地點，并且合理運用談話的藝術(shù)和技巧等，使接受處罰的員工能真正認(rèn)識到自己的錯誤所在，心甘情愿地接受組織的處罰。以此來達(dá)到促進(jìn)其反省，從而自覺改正其不良行為的目的。

五、結(jié)語

企業(yè)的發(fā)展離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特點、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。作為激勵機制的重要組成部分，負(fù)激勵已經(jīng)得到人們越來越廣泛的重視。加強和逐步完善管理制度中的負(fù)激勵，可以約束企業(yè)員工的不良行為，將他們的行為進(jìn)行合理地規(guī)范，從而為充分激發(fā)企業(yè)員工的潛能，極大地調(diào)動人們的工作積極性和創(chuàng)造性提供前提。所以說，現(xiàn)行的企業(yè)員工管理制度離不開有效的負(fù)激勵機制，在企業(yè)內(nèi)部營造出健康、樂觀、積極向上的文化氛圍，增強企業(yè)員工的責(zé)任意識、敬業(yè)意識和團結(jié)協(xié)作的意識，將企業(yè)需要與員工個人需要在最大程度上結(jié)合起來，是提高企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的關(guān)鍵。

參考文獻(xiàn)

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[3]王瑞東，《管理不等式：1>365》［EB／OL］全球品牌網(wǎng)

篇5

關(guān)鍵詞：企業(yè)拆分；法律責(zé)任；刑事責(zé)任

世界壟斷法的母法——美國反托拉斯法實施以來，很多國家都看到了美國反壟斷托拉斯法中企業(yè)拆分制度對于提高社會福利和保障消費者的權(quán)利，優(yōu)化資源配置，威懾占據(jù)社會地位的企業(yè)約束自身行為等方面的重要作用，紛紛仿照將企業(yè)拆分制度作為本國反壟斷法的一種處罰機制。但在各國的法律理論研究和法律實踐中，對于企業(yè)拆分這種措施的法律責(zé)任性質(zhì)的認(rèn)定并未達(dá)成共識。筆者認(rèn)為，正確界定企業(yè)拆分制度的法律責(zé)任性質(zhì)，對于準(zhǔn)確構(gòu)建該制度的法律結(jié)構(gòu)及正確適用都是極為重要的。

一、民事責(zé)任說

美國作為第一個制定反壟斷法的國家，其在企業(yè)拆分制度的研究上作為先行者是應(yīng)然的。在美國關(guān)于企業(yè)拆分的司法實踐中，通常將這一處罰措施的承擔(dān)歸因于民事責(zé)任。根據(jù)民事法律關(guān)系的效益性，民事責(zé)任的法律價值不在于制裁違反民事義務(wù)的當(dāng)事人，更重要的是繼續(xù)未竟的義務(wù)和恢復(fù)正常的經(jīng)濟秩序 。

美國最高法院在其一個判決中指出了其反托拉斯法的意義，即“謝爾曼法依據(jù)的前提是，自由競爭將產(chǎn)生最經(jīng)濟的資源配置，最低的價格，最高的質(zhì)量和最大的物質(zhì)進(jìn)步，同時創(chuàng)造一個有助于維護(hù)民主的政治和社會制度的環(huán)境”。作為判例法法系國家，美國最高法院的判例顯然是有法律效力的，從該判決可以看出美國對大企業(yè)進(jìn)行拆分，其目的并非為了對被拆分企業(yè)進(jìn)行制裁或懲罰，而是通過拆分恢復(fù)市場的自由競爭，其本質(zhì)是對市場競爭原狀的一種恢復(fù)。這恰恰與民事責(zé)任的特點——民事責(zé)任最主要的目的在于補償和恢復(fù)原狀，而非進(jìn)行懲罰和制裁是相符合的。

衡平救濟禁令是美國民事責(zé)任的一種承擔(dān)方式，而美國將企業(yè)拆分的兩種措施——1、剝離子公司；2、分離適量的資產(chǎn)和人員創(chuàng)設(shè)新的公司與被拆分者進(jìn)行有效競爭①置于反托拉斯的衡平救濟禁令中也同樣體現(xiàn)了美國司法人員在實踐中把拆分視為一種民事救濟措施。

二、行政責(zé)任說

行政責(zé)任有內(nèi)部行政責(zé)任和外部行政責(zé)任之分，這里特指外部行政責(zé)任，是經(jīng)濟法主體違反經(jīng)濟法律法規(guī)依法應(yīng)承擔(dān)的行政法律后果。行政責(zé)任的特點在于行政法律關(guān)系中的行政主體和行政相對人的地位并不平等，通常情況下行政主體對行政相當(dāng)人的經(jīng)濟活動具有管轄權(quán)，當(dāng)行政相對人的經(jīng)濟行為違反法律時，行政主體依法對其進(jìn)行處罰或者實施強制措施。日本反壟斷法——《禁止私人壟斷及確保公正交易法》第七條第一款規(guī)定，有違反第三條（禁止私人壟斷及不正當(dāng)交易限制）或者前條規(guī)定的行為時，公正交易委員會可以依據(jù)第八條第二節(jié)規(guī)定的程序，命令事業(yè)者提交書面報告，或停止該行為，或轉(zhuǎn)讓部分營業(yè)，以及為排除違反這些規(guī)定的其它行為而采取必要的措施②。在該規(guī)定中，顯然執(zhí)法主體公正交易委員會并不是司法機關(guān)，應(yīng)當(dāng)屬于行政機關(guān)，并且，轉(zhuǎn)讓部分營業(yè)的處罰屬于對企業(yè)進(jìn)行拆分，而命令事業(yè)者提交報告和停止該行為則屬于行政責(zé)任的范疇，從該條文這種并列的表達(dá)方式可以推斷出日本將企業(yè)拆分視為行政處罰。

從另一個角度看，行政責(zé)任的法律價值在于處罰與補救并重。首先，對占據(jù)市場支配地位的企業(yè)進(jìn)行拆分不僅是對被拆分企業(yè)的處罰，也是對市場恢復(fù)自由競爭狀態(tài)的補救，這與行政責(zé)任懲罰與補救的法律意義也是相符的。

三、刑事責(zé)任說

刑事責(zé)任，是指司法機關(guān)根據(jù)刑事法律法規(guī)，依法對犯罪分子追究的法律責(zé)任。刑事責(zé)任的特點在于：一，刑事責(zé)任追究是社會危害性極大的犯罪行為；二，追究刑事責(zé)任具有嚴(yán)格的程序性；三追究刑事責(zé)任是最嚴(yán)厲的制裁，甚至可以判處極刑——死刑。因此，刑事責(zé)任的法律價值在于懲罰。

對企業(yè)進(jìn)行拆分顯然是反壟斷法中最為嚴(yán)厲的制裁方式，企業(yè)被拆分后再也不可能恢復(fù)到被拆分前的狀態(tài)。因此，將一個完整的占有市場支配地位的高利潤企業(yè)進(jìn)行拆分，人為地使其轉(zhuǎn)變會多個競爭力下降與規(guī)?？s小的企業(yè)，從懲罰的不可恢復(fù)性和嚴(yán)厲性上來講，與刑事責(zé)任的特點是相符的。

四、總結(jié)

縱觀世界各國反壟斷法企業(yè)拆分制度的立法實踐，我們發(fā)現(xiàn)將企業(yè)拆分定性為民事責(zé)任、行政責(zé)任和刑事責(zé)任均具有一定的合理性。然筆者認(rèn)為，根據(jù)拆分制度的自身特點，其更符合刑事責(zé)任的特征和性質(zhì)，有如下幾方面表現(xiàn)：首先，從訴訟過程上來看，以美國為例，拆分作為最嚴(yán)重的處罰，其拆分決定只能由司法機關(guān)經(jīng)過司法程序的判定才能作出，判定過程要有理有據(jù)，保證處罰的公正性，合理性和必要性，并且，該過程并不能像民事糾紛一樣可以由原告和被告通過協(xié)商和意思自治達(dá)成一致；其二，在美國的企業(yè)拆分訴訟中，司法部作為原告不僅無權(quán)決定對企業(yè)進(jìn)行拆分，而且在法院的拆分判決生效之后也只能輔助法院進(jìn)行拆分的執(zhí)行。若將拆分審判看作是確定民事責(zé)任，這就好比民事主體的一方當(dāng)事人請求法院依法判決消滅另一方當(dāng)事人的主體資格，這樣的訴訟請求顯然在民事訴訟中是不可能為法院所接受的。其三，在行政責(zé)任中，雖然雙方主體地位是不平等的，即使行政機關(guān)作出責(zé)令停產(chǎn)停業(yè)，暫扣或吊銷許可證的行政處罰，但是該企業(yè)的主體資格仍然存在，但是對企業(yè)拆分顯然是消滅了被拆分企業(yè)的主體資格，原主體資格再也不可能恢復(fù)，這顯然只能符合刑事制裁的特點，如法院依法判處自然人死刑，就是對犯罪人主體資格的消滅，法人與自然人通作為法律主體，拆分可以看作是對法人主體的死刑處罰。

綜上所述，筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)將拆分措施定性為刑事救濟措施，這也有助于構(gòu)建更科學(xué)的拆分制度，隨著對壟斷的判定方式轉(zhuǎn)變?yōu)樾袨橹髁x，應(yīng)當(dāng)在刑事法律法規(guī)中對嚴(yán)重的需要進(jìn)行拆分的壟斷行為確定其刑事違法性，這樣對拆分的適用也更加合理和有理有據(jù)。（作者單位：蘭州大學(xué)法學(xué)院）

注解：

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關(guān)鍵詞：負(fù)激勵；處罰；生產(chǎn)企業(yè)管理

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）09-0030-02

引言

隨著以人為本管理理念的深入人心，關(guān)于如何使用激勵的討論層出不窮。雖然各種觀點的出發(fā)角度、認(rèn)知方法都不盡相同，但核心的觀點都是要人性化，要多使用正向激勵。對負(fù)向激勵要么諱莫如深要么遮遮掩掩，論著甚少，管理者往往忽視了負(fù)激勵的作用。

一、負(fù)激勵的概念

所謂負(fù)激勵，就是指當(dāng)組織成員的行為不符合組織目標(biāo)或社會需要時，組織將給予懲罰或批評，使之減弱和消退，從而來抑制這種行為。負(fù)激勵主要有以下幾種表現(xiàn)形式：警告、紀(jì)律處分、經(jīng)濟處罰、降級、降薪、淘汰等。正激勵一般是通過獎勵個體從而激勵全體，負(fù)激勵就是通過懲罰個體從而激勵全體。負(fù)激勵是正激勵的基礎(chǔ)，運用負(fù)激勵約束人們的基本行為，形成良好的秩序，獎好懲壞，才能讓正激勵沿著正確的方向進(jìn)行，起到應(yīng)有的效果。所以負(fù)激勵的存在，尤其是對于注重于以人為本的生產(chǎn)企業(yè)來說是很有必要的。

二、負(fù)激勵在生產(chǎn)企業(yè)中的作用

在學(xué)歷層次、年齡層次參差不齊的生產(chǎn)企業(yè)，對于負(fù)激勵的使用可以說是又愛又恨，大多數(shù)企業(yè)的管理者并沒能清楚地認(rèn)識或者透徹地了解負(fù)激勵的全部作用?，F(xiàn)階段，負(fù)激勵在企業(yè)管理中的作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

1.員工行為的“警戒線”。生活在社會中我們就要遵循國家的法律，不能逾越法律所為我們劃出的界限。同樣，員工也要遵守企業(yè)所設(shè)定的行為準(zhǔn)則、管理制度等，超越這些準(zhǔn)則、制度必然會受到一定的懲處。隱形的“警戒線”讓員工在潛移默化中自覺或不自覺地接受了這種負(fù)激勵的管轄，對于控制員工的不恰當(dāng)行為起到了不可或缺的作用，對于企業(yè)的日常管理也會帶來一種連續(xù)性的良性效果。舉一個最簡單的例子，所有的企業(yè)對于員工遲到都會設(shè)立相應(yīng)的處罰制度，這就是為了讓所有的員工都知道不能遲到，否則就會被處罰?？梢姡?fù)激勵這條“警戒線”的重要性。

2.以儆效尤的“屠刀”。在企業(yè)之中，有“遵紀(jì)守法”的正面榜樣就會存在“作奸犯科”的反面典型。上述所談到的警示作用多半只是為大部分的“好員工”設(shè)立了日常工作的依據(jù)。而負(fù)激勵更為重要的作用便是同法律的強制性一樣的強制執(zhí)行力，當(dāng)一些員工逾越這些約束時所產(chǎn)生的后果就必須要受到相應(yīng)的處罰，而這種處罰的性質(zhì)就是強制性、威脅性的。對于所有的員工能夠起到一種以儆效尤的作用，從而是每個人從心理上對企業(yè)的管理行為產(chǎn)生敬意，提高自身的行為管理。

3.正向引導(dǎo)的心理暗示。所謂心理暗示，其實就是指一個行為或一個現(xiàn)象發(fā)生、產(chǎn)生之后對于員工內(nèi)心潛在、非表象的指導(dǎo)作用。說到激勵的正向引導(dǎo)，我們首先會想到的一定是正激勵的引導(dǎo)作用。但是事實上，正激勵對員工的心理影響在逐步淡化，經(jīng)常性的表揚也會漸漸變成促使其懶惰的誘因。相對來講，負(fù)激勵的心理影響卻是巨大的，并且具有雙重性，從物質(zhì)的角度看，本應(yīng)得到的收入要被扣除一部分還要額外進(jìn)行處罰，這樣的損失是雙倍的，更為重要的是對于員工精神上的打擊，受到負(fù)激勵的員工至少在一段時間內(nèi)肯定會更為關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)對于自身的認(rèn)知、看法，變相地促進(jìn)了其工作熱情的提高。故而負(fù)激勵的正向引導(dǎo)作用更是不可忽視。

三、當(dāng)代企業(yè)使用負(fù)激勵的誤區(qū)

上文提及的三種作用是負(fù)激勵最為重要的三種表現(xiàn)形式，這也是在眾多企業(yè)管理者總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)的前提下得到的認(rèn)知，在負(fù)激勵的實際使用過程中，企業(yè)的管理者或者說企業(yè)的管理行為也很容易走入使用負(fù)激勵的誤區(qū)。

1.執(zhí)行的偏差。作為一個主要以警示起到管理作用的方法，對于它的執(zhí)行的掌控便是一項十分重要的工作。這里筆者所說的掌控具體來說指的是執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)。我們都知道沒有規(guī)矩不成方圓，而如今我們制定了規(guī)矩卻又人為地將這個“圓”擴大或者縮小了，那一個不固定的“圓”和沒有又有什么區(qū)別呢？同樣的，有時管理者也會因為一些其他原因（比如私人原因）在員工觸碰到“警戒線”時便對其進(jìn)行了相應(yīng)的處罰。固然，這樣的做法如果從遵規(guī)守紀(jì)的角度看沒有錯，但由于這樣那樣的其他原因而執(zhí)行了監(jiān)管的權(quán)力同樣是一種執(zhí)行的偏差，這同樣也是一部分人力資源管理者會遇到或者至少會考慮過的情況。雖然這樣的情況不是經(jīng)常發(fā)生，但即使發(fā)生一例，對于一個企業(yè)的正常管理行為也會造成不可彌補的影響。

2.特權(quán)的盛行。所謂特權(quán)，便是一部分員工所享受到的普通員工享受不到的權(quán)利以及待遇。對于一個企業(yè)的管理行為，這種特權(quán)的盛行無疑是極具危害的，制度往往從特權(quán)開始打破。當(dāng)一個企業(yè)內(nèi)部所制定的規(guī)章制度不再適用于所有員工時，那些仍然受制于制度的員工變會產(chǎn)生離心力即我們通常所說的負(fù)作用。

3.“極端”的負(fù)激勵。大多數(shù)的時候，用到極端這個詞一般都會用來形容擴大化的情況。但筆者這里講的“極端”不單單指過于嚴(yán)厲的負(fù)激勵，同樣也包括過于不嚴(yán)厲的負(fù)激勵。過猶不及的道理每一位人力資源管理者甚至說每一個人都應(yīng)該理解，而過于不嚴(yán)厲的負(fù)激勵同樣是不能夠忽視的。這種情況更容易出現(xiàn)在一些小規(guī)?；蚴莿倓偲鸩降钠髽I(yè)中，人員較少，管理比較集中，故而顧及到面子情節(jié)以及等等其他因素往往設(shè)立的負(fù)激勵都會較輕。處罰手段多為口頭，處罰力度多為警告等等，這樣的負(fù)激勵非但達(dá)不到預(yù)期的效果，對于企業(yè)的日后成長同樣存在著巨大的隱患。

4.單一乏味的負(fù)激勵。所謂單一乏味，筆者這里想要強調(diào)的是負(fù)激勵的實施手段。大多數(shù)管理者想到負(fù)激勵第一個出現(xiàn)在腦海里的詞匯應(yīng)該就是“罰款”了。故而，所有的規(guī)章制度，所有的禁止性、負(fù)向激勵均以罰款來作為處罰手段。遲到罰款、工作拖延罰款、溝通無效罰款……企業(yè)內(nèi)所有的員工潛移默化地都會將負(fù)激勵視同為罰款，這就徹底失去了負(fù)激勵應(yīng)有的懲罰個體激勵全體的作用。同樣的，有的管理者認(rèn)為罰款對于員工太過于嚴(yán)厲，所以就將所有的處罰手段都規(guī)定為口頭警告或者單純的公示。這同樣是行不通的，這樣的負(fù)向激勵手段實施時間久了，就只能變成一紙空談，所有的人對于這種激勵手段根本產(chǎn)生不了一絲的敬意或者悔改之意，同樣是違背了負(fù)激勵的定義以及設(shè)立的初衷，這也是現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)中會普遍存在的負(fù)激勵的誤區(qū)。

四、正確應(yīng)用負(fù)激勵的方法

1.精準(zhǔn)的負(fù)激勵執(zhí)行?！胺擅媲叭巳似降取?，這句更多出現(xiàn)在法條當(dāng)中的詞句對于負(fù)激勵也是同樣的適用和關(guān)鍵的。企業(yè)的管理行為中一定要做到“負(fù)激勵面前人人平等”，因為它的執(zhí)行要比正向激勵更為準(zhǔn)確與合適，當(dāng)然，難度也相對有所提升。負(fù)激勵在執(zhí)行時一般不同于正激勵，正激勵通常偏向于“錦上添花”，多一點少一點，員工不會過于計較；但負(fù)激勵則不同，一旦產(chǎn)生偏差，員工大多就會斤斤計較，從而導(dǎo)致企業(yè)管理者的權(quán)威受損，甚至導(dǎo)致企業(yè)管理制度形同虛設(shè)。

2.“犧牲”小我，成就大局。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層，規(guī)章制度的制定者，管理者一定要懂得“犧牲”自己，在發(fā)生情況的時候，保證與員工承擔(dān)相同的責(zé)任，讓員工心服口服。這里，筆者所知曉的一個公司的處罰制度就很好地體現(xiàn)了這一原則。根據(jù)這家公司的規(guī)定，下一級員工受到處罰，上級管理者就要受到一定比例的連帶處罰，理論依據(jù)是既然下級員工犯錯上一級至少要負(fù)管理責(zé)任，這種負(fù)激勵的連帶處罰措施執(zhí)行時更具操作性。還有一個企業(yè)，效仿道德銀行的設(shè)立制度在公司內(nèi)成立道德銀行，對公司內(nèi)所有員工將其職業(yè)道德計算為每個員工的道德本金，受到的獎勵、處罰等等都將作為銀行的存款、貸款利息來衡量每個員工的存款，這樣不僅在形式上區(qū)別于傳統(tǒng)的激勵手段，使員工不會產(chǎn)生負(fù)面情緒，還能夠從一定程度上調(diào)動所有員工的積極性，十分值得推廣。

3.掌控分寸。前文筆者談到過負(fù)激勵的正向引導(dǎo)作用，同樣的在引導(dǎo)作用的背面，負(fù)激勵也存在著一定的危害?，F(xiàn)代管理理論和實踐表明，在員工激勵中，負(fù)激勵給員工造成工作不安定感，同時還會造成員工與上司關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，有時甚至?xí)茐钠髽I(yè)的凝聚力。所以，過于嚴(yán)厲的負(fù)激勵措施極其容易傷害員工與員工間、員工與領(lǐng)導(dǎo)間甚至是員工同公司間的感情，使員工整天處于杯弓蛇影的狀態(tài)，不敢輕易做出決定與行為，這樣的企業(yè)氛圍很容易抹殺員工創(chuàng)新能力和積極性；但如果負(fù)激勵措施過于輕緩，就會造成員工不將激勵手段當(dāng)回事，處罰與不處罰差不多，不痛不癢，起不到震懾作用，也達(dá)不到預(yù)期目的。因此，負(fù)激勵的執(zhí)行一定要注意掌控一個“度”，對于不同的員工階層，需要注意區(qū)別對待。在人員管理的手段當(dāng)中，“打一棒子給一個棗吃”的手段可謂是屢試不爽的經(jīng)典招式，但不論何時何處只要運用得恰當(dāng)它都能起到很好的作用。

4.多種形式的負(fù)激勵相結(jié)合。上述提到了很多負(fù)激勵的方式方法，其中有物質(zhì)的手段也有精神的手段。物質(zhì)手段就比如處罰、降薪等等，精神手段好比批評、警告、公示等。這都是負(fù)向激勵手段不可或缺的一部分。就如正負(fù)激勵的伴生關(guān)系一樣，多種形式的負(fù)激勵相結(jié)合才能夠起到相輔相成的作用。

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關(guān)鍵詞:企業(yè)制度 制訂 要素

企業(yè)管理可分為人管人、制度管人、文化管人三個階段,目前我國多數(shù)企業(yè)還處于制度管人階段,這就要求企業(yè)管理者會做制度,這是制度管理的前提。但現(xiàn)實中很多企業(yè)的管理制度規(guī)范性、可行性有待提高,制度所需要的管理語言尚需完善。企業(yè)制度制定的流程和步驟、企業(yè)制度應(yīng)具備的要素,這些都是管理者們必備的技能。

規(guī)章制度對于每個企業(yè)來說,都是差異化的,也就是制度的制訂要符合企業(yè)的現(xiàn)實情況。第一,企業(yè)需要的制度大類不盡相同。例如,甲企業(yè)需要的制度,乙企業(yè)就不一定需要,這與行業(yè)屬性、經(jīng)營范圍、企業(yè)所屬區(qū)域的地方法規(guī)等諸多因素有關(guān)。所以,在制度制訂中不要采用“拿來主義”,很可能其他企業(yè)需要的制度你根本不需要。第二,同類制度在不同企業(yè)其內(nèi)容不盡相同。同類制度內(nèi)容有所差異,甚至懸殊很大,這主要是由企業(yè)高管的經(jīng)營管理理念決定的,同時也受到行業(yè)屬性和地區(qū)法規(guī)等因素的影響。

很多人一提到寫制度,就上網(wǎng)下載,然后將公司名字直接替換成自己的,內(nèi)容幾乎是照搬硬套。這是絕對不可取的,寫制度的時候,可以上網(wǎng)查資料,但不是將內(nèi)容生搬硬套,而是通過查詢,研究管理制度的形式、要素以及管理語言的運用。管理制度的具體內(nèi)容因企業(yè)的不同千變?nèi)f化,但我們總能從這千變?nèi)f化的內(nèi)容中總結(jié)提煉出具有共性的東西,這就是制度應(yīng)具備的主體要素和輔助要素。

一、企業(yè)管理制度的主體要素

主體要素是一項制度必不可少的組成部分,一般由以下10項內(nèi)容構(gòu)成。

1.目的。簡要說明制定該制度的原因及意義,雖然這項要素對于制度的執(zhí)行無關(guān)緊要,但制度的目的起著制度執(zhí)行的引導(dǎo)作用,不可小覷。制度目的的描述應(yīng)該是具體的,簡短的,不能長篇大論,也不能說“為了企業(yè)發(fā)展”等等這類“放之四海而皆準(zhǔn)”的模糊語言。

2.適用范圍。指制度約束(使用)的部門和崗位,要全面列舉,切忌遺漏。

3.適用工作。指制度所要規(guī)范、約束的工作范疇。

4.工作規(guī)則。這是制度主體要素中的重要部分,一般要說明工作原則、該做什么、不該做什么的問題。工作規(guī)則可根據(jù)具體內(nèi)容進(jìn)行分類說明。

5.工作程序。指工作任務(wù)開展的具體流程步驟,是解決“如何做”的問題,這項內(nèi)容一般可用流程圖來說明,這樣更容易讓人看明白。

6.處罰條款。指相關(guān)人員違背工作規(guī)則和辦事程序后,對當(dāng)事人采取的處罰措施,一般由經(jīng)濟處罰和行政處罰兩種。

7.職責(zé)部門。指對該制度的執(zhí)行情況承擔(dān)第一責(zé)任的部門,一般是該項制度的推行部門。

8.監(jiān)管機構(gòu)。指有權(quán)力、有職責(zé)對制度的執(zhí)行者進(jìn)行監(jiān)管與處罰的部門及崗位。

9.解釋權(quán)屬。指負(fù)責(zé)對制度進(jìn)行講解和釋疑的部門或崗位,一般是制度的制定部門。

10.生效與修訂。指制度頒布實施的條件、時間與修訂的條件。

二、企業(yè)管理制度的輔助要素

輔助要素雖然沒有主體要素重要,但輔助要素是否健全,可以看出一項制度的規(guī)范程度。合理設(shè)置輔助要素,可以幫助制度管理者高效、無誤地對各項制度進(jìn)行分類管理。輔助要素一般由以下6項內(nèi)容構(gòu)成。

1.制度屬性。即制度類別,一般可按職能分為行政制度、人力資源制度、財務(wù)制度、生產(chǎn)制度、營銷制度、采購制度、研發(fā)制度、質(zhì)量管理制度、信息管理制度、物流管理制度等等。

2.制度名稱。指某一項具體制度的名字,企業(yè)規(guī)章制度一般由“規(guī)定”、“制度”、“辦法”、“規(guī)程”等后綴標(biāo)識,但要注意后綴標(biāo)識的一致性,保持各項制度的整體美感。

3.制度等級。一般指制度的重要性和涉及層面,比如可按適用層面分為基本制度與局域制度。基本制度是公司所有部門普遍適用的制度,比如考勤規(guī)定;局域制度是公司某一專業(yè)領(lǐng)域的制度,比如應(yīng)收賬款管理規(guī)定。

4.制度編號。對制度的編號有多種方法,其目的都是為了方便檢索查詢,這里不再列舉。

5.制度版本。該項內(nèi)容說明了制度的修訂頻次,這便于管理者清晰了解制度制訂過程的來龍去脈。

6.頁碼標(biāo)識。說明了某項制度的總頁數(shù)和每一頁的順序數(shù),方便了制度的管理和閱讀。

理解了管理制度的每一項要素,制度制訂自然就水到渠成了。管理制度中的每一項要素都是一個筐子,企業(yè)每一類工作都是由許多果子組成的果樹,管理制度的制訂過程,就是將這些果子放進(jìn)筐子的過程,我們將所有果子都放到對應(yīng)的筐子里,那關(guān)于這顆果樹的管理制度也就完成了。

篇8

第二條 省各級鹽業(yè)主管部門實施鹽業(yè)行政處罰，均適用本辦法。

第三條 本辦法所稱鹽業(yè)行政處罰裁量權(quán)，是指全省各級鹽業(yè)主管部門根據(jù)法律、法規(guī)、規(guī)章的有關(guān)規(guī)定，結(jié)合鹽業(yè)違法行為的事實、性質(zhì)、情節(jié)以及社會危害程度等因素，對擬適用的鹽業(yè)行政處罰種類和幅度進(jìn)行綜合裁量的權(quán)限。

第四條 行使鹽業(yè)行政處罰裁量權(quán)，應(yīng)當(dāng)遵循法定、公開、公正的原則，堅持處罰與教育相結(jié)合，教育當(dāng)事人自覺遵守鹽業(yè)法規(guī)、規(guī)章和政策的有關(guān)規(guī)定，維護(hù)鹽業(yè)市場秩序。

第五條 行使鹽業(yè)行政處罰裁量權(quán)，應(yīng)當(dāng)符合立法目的，綜合考慮、衡量違法事實、性質(zhì)以及社會危害程度等相關(guān)因素，排除不相關(guān)因素的干擾。

第六條 行使鹽業(yè)行政處罰裁量權(quán)，必須在現(xiàn)行有效的法律、法規(guī)、規(guī)章規(guī)定給予行政處罰的行為、種類和幅度的范圍內(nèi)進(jìn)行，不得另行設(shè)定行政處罰。

第七條 行使鹽業(yè)處罰裁量權(quán)，應(yīng)當(dāng)聽取當(dāng)事人的陳述、申辯，不得因當(dāng)事人的陳述、申辯而加重處罰。

第八條 本辦法所涉及的鹽業(yè)行政處罰種類包括罰款、沒收違法所得、沒收違法鹽產(chǎn)品等。主要針對以下鹽業(yè)違法行為：

（一）擅自開發(fā)鹽資源、開辦制鹽企業(yè)（含鹽加工企業(yè)）；

（二）破壞、侵占、盜竊、哄搶制鹽企業(yè)的財產(chǎn)和設(shè)施；

（三）非食鹽定點生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)食鹽或擅自開辦碘鹽加工企業(yè)；

（四）利用井礦鹽鹵水曬制、熬制食鹽；

（五）未經(jīng)批準(zhǔn)在食鹽中添加任何營養(yǎng)強化劑或藥物；

（六）未取得食鹽批發(fā)許可證經(jīng)營食鹽批發(fā)業(yè)務(wù)；

（七）違法購進(jìn)食鹽；

（八）無食鹽準(zhǔn)運證運輸食鹽；

（九）違法銷售不合格食鹽。

第九條 實施行政處罰時，應(yīng)當(dāng)責(zé)令當(dāng)事人改正或者限期改正違法行為，責(zé)令限期改正最長期限不超過十五日。

當(dāng)事人的同一違法行為，不得給予兩次以上罰款的行政處罰。

第十條 當(dāng)事人有下列情形之一的可以從輕或減輕處罰：

（一）受他人欺騙、脅迫實施違法行為的；

（二）配合執(zhí)法機關(guān)查處違法行為有立功表現(xiàn)的；

（三）其他依照法律、法規(guī)、規(guī)章規(guī)定從輕或減輕罰款處罰的。

第十一條 當(dāng)事人有下列情形之一的可以從重或加重處罰：

（一）不聽勸阻，多次實施違法行為；或者在違法行為被處以罰款處罰后繼續(xù)實施同一違法行為，屢教不改的；

（二）在執(zhí)法機關(guān)對違法行為進(jìn)行調(diào)查取證過程中，嚴(yán)重抗拒執(zhí)法、故意隱瞞事實、弄虛作假的；

（三）隱匿、銷毀違法行為證據(jù)的；

（四）脅迫、誘騙、教唆他人實施違法行為的；

（五）其他法定應(yīng)當(dāng)從重處罰的情節(jié)。

第十二條 鹽業(yè)違法行為涉嫌犯罪的，應(yīng)當(dāng)移交司法機關(guān)追究刑事責(zé)任，不得以行政處罰代替刑事處罰。

第十三條 各級鹽業(yè)主管部門應(yīng)當(dāng)加強對鹽業(yè)行政處罰情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，上級機關(guān)應(yīng)當(dāng)定期或者不定期對本機關(guān)及下級鹽業(yè)主管部門作出的行政處罰案件進(jìn)行復(fù)查或抽查，發(fā)現(xiàn)處罰決定不當(dāng)?shù)?，?yīng)當(dāng)及時對案件進(jìn)行糾正，并對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行追究。

第十五條 各級鹽業(yè)主管部門在實施鹽業(yè)行政處罰時應(yīng)當(dāng)按照《省鹽務(wù)管理局鹽業(yè)行政處罰裁量基準(zhǔn)制度》（見附件）（以下簡稱《基準(zhǔn)制度》）執(zhí)行。

第十六條 本辦法和《基準(zhǔn)制度》與法律、法規(guī)及規(guī)章規(guī)定不一致的，以法律、法規(guī)及規(guī)章規(guī)定為準(zhǔn)。

第十七條 《基準(zhǔn)制度》所稱“以上”、“以下”均含本數(shù)。

篇9

團隊管理好壞在哪里體現(xiàn)――執(zhí)行力的效果。

很多內(nèi)資企業(yè)的老板都說：“我這個團隊雖然素質(zhì)不高，但是員工很純樸，執(zhí)行力強?！彼男判膩碜杂冢骸皢T工很怕我，我說一他們不敢說二，所以我說執(zhí)行力很強?！睂嶋H上這只是老板一廂情愿的想法。

現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)老板都知道要做好終端，那么為什么你的企業(yè)終端的陳列、海報做得那么差？絕大多數(shù)企業(yè)都羨慕外資企業(yè)的報表管理，但是為什么你的員工有報表也不填，或者填寫假報表？沒有一個企業(yè)老板希望公司的財務(wù)漏洞百出，那為什么你的企業(yè)市場促銷費總是有太多截流和使用不到位現(xiàn)象……

捫心自問，公司的意圖最終都不能反映到市場執(zhí)行結(jié)果上，你還敢說你的執(zhí)行力好？

執(zhí)行力是一個團隊管理系統(tǒng)運作的最終反映，這個管理系統(tǒng)主要包括以下六個要素，本文就從這條主線來分析對比中外團隊管理的手法。

要素一：決策機制

自己的“指導(dǎo)力”――你的市場決策是否正確？

市場決策準(zhǔn)確度的提高，要看四件事：

1.決策者的市場走訪：

決策者必須經(jīng)常走出辦公室去了解一手資料，了解大家為什么不執(zhí)行，是員工的問題還是命令本身有問題，市場上遇到了什么困難？

2.信息收集和上傳通道：

僅僅靠走訪了解市場一線情況雖然直觀，但不全面，還要建立更多的信息通道：下策是設(shè)立一些可能會流于形式的市場信息日報表，中策是建立信息平臺，上策是專業(yè)信息崗位的設(shè)置。

3.決策的產(chǎn)生：

根據(jù)多方信息的反饋，加上領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)研判，也許還要再配合專業(yè)的數(shù)據(jù)分析模型，下一步的市場或管理方案就產(chǎn)生了。

4.決策的校準(zhǔn)：

科學(xué)的決策校準(zhǔn)有三個步驟。

權(quán)限控制：超過權(quán)限你無權(quán)決策，交相關(guān)部門復(fù)核。即使是總經(jīng)理董事長的決策也最好交由財務(wù)審核，評估一下企業(yè)目前的財務(wù)和生產(chǎn)資源是否可以支持你的決定。

議會控制：你的決策是讓下屬的業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、儲運部門執(zhí)行。邀請他們一起討論，可以收集更多信息幫你校準(zhǔn)決策。

實踐驗證：決策先在小范圍內(nèi)試驗，改掉其中無法執(zhí)行的部分，總結(jié)出可能遇到的問題和解決的方法，然后大面積推廣。

中外對比：

1.從切合市場實際的方面來講，內(nèi)資企業(yè)相對有優(yōu)勢。

外資企業(yè)的市場決策要看數(shù)據(jù)，雖然很理性，但是很容易教條和片面――中國是世界上跨度最大的市場，不同區(qū)域的市場特點、消費習(xí)慣差異很大。而外資企業(yè)并不熟悉中國的市場，在這方面吃虧不少。

內(nèi)資企業(yè)的決策很多是老板的市場感覺，雖然草率，但是別忘了內(nèi)資明星企業(yè)老總大多數(shù)“出身草根”。宗慶后一年有兩百天在市場上奔波，所以他才敢說：“我不相信外資市調(diào)公司的數(shù)據(jù)，我做生意靠感覺?！?/p>

2.在決策的產(chǎn)生和反應(yīng)速度上，內(nèi)資企業(yè)絕對有優(yōu)勢。

外資企業(yè)的市場決策要走流程：首先在信息獲取上，老外更相信數(shù)據(jù)而不是感覺，而實際上數(shù)據(jù)的真實性、及時性在逐漸傳遞過程中肯定會打折扣，而且很多市場問題根本不是從數(shù)字上就能看得出來的。其二，外企往往用一些數(shù)據(jù)分析模型來做決策，這類似于用炒股軟件炒股，優(yōu)劣難辨，結(jié)果就是決策反應(yīng)慢，而且僵化。

內(nèi)資企業(yè)老板一般不喜歡把時間花在數(shù)據(jù)上，他們更相信自己的判斷，而且一著急，什么流程都不顧，直接下命令甚至直接上陣打仗。方法雖然土了點，但經(jīng)常是“以快制慢”，往往能出奇制勝。

3.從決策校準(zhǔn)方面講，內(nèi)資企業(yè)優(yōu)劣參半。

優(yōu)勢：內(nèi)資企業(yè)的老板，大多數(shù)都跟經(jīng)銷商保持著密切的溝通，而且這些老板很習(xí)慣在做一個決策之前，半夜把幾個下屬經(jīng)理從被窩揪出來開會討論。更重要的是他們勇于改正，一個決策出臺，推行了一段時間效果一般，老板一句話，就了――摸著石頭過河，天天都在實踐驗證。

劣勢：老板曾經(jīng)力排眾議創(chuàng)造過奇跡，所以比較容易個人膨脹，相信自己的個人靈感，而且希望不斷創(chuàng)造奇跡。加上明星老板一般都很強勢，他告訴大家“做不做是態(tài)度問題，做的好不好是技能問題”，所以大家都不愿意犯“態(tài)度問題”的低級錯誤。于是“議會”大多看老板臉色發(fā)言，一旦老板一意孤行，很少有人會發(fā)出第二種聲音。

點評：

中國功夫PK西洋拳，在決策和指導(dǎo)環(huán)節(jié)略勝一籌。

外企很不理解，為什么我們研究一大堆數(shù)據(jù)上一個新品還賣不動，內(nèi)企老板一拍腦門上一個新品還賣火了？

無為而治，靠市場感覺卻能有神來之筆，這是中國企業(yè)的“迷蹤拳”，老外看不懂。

靠感覺做事的人有沒有可能成功？有！但他心中充滿了對失敗的恐懼，因為他不知道成功的道理。

不要因為一次投機成功就變成個投機者，不能把企業(yè)的前途交給“僥幸”。

要素二：員工素質(zhì)和培訓(xùn)

指導(dǎo)力提升，命令符合實際，員工就能執(zhí)行到位嗎？當(dāng)然不是，執(zhí)行力不好的團隊，不管是錯誤的命令還是英明的決策，他們執(zhí)行起來都會打折扣！

于是有人說――這是團隊的人員素質(zhì)問題。

我在外資企業(yè)工作多年，深知并非如此。中國的第一批“外企白領(lǐng)”的確學(xué)歷素質(zhì)較高，福利待遇也高。但現(xiàn)在外企都流行“本土化經(jīng)營”，“外企白領(lǐng)”從幾百個變成幾十萬個，人員素質(zhì)要求自然會降低。康師傅、可口可樂現(xiàn)在的線路業(yè)代很多也只是高中或大專學(xué)歷，銷售主管和銷售經(jīng)理中也有不少并未達(dá)到本科水平。

中小內(nèi)資企業(yè)的確在人員素質(zhì)、平均年齡、平均學(xué)歷水平方面落后，造成企業(yè)執(zhí)行障礙，但是大中型內(nèi)資企業(yè)現(xiàn)在招人也全部都要求本科以上學(xué)歷，人才高消費碩士生做文員的現(xiàn)象也不少見。

外資企業(yè)和內(nèi)資大型正規(guī)企業(yè)相比，人員素質(zhì)上優(yōu)勢越來越小。但是為什么國際企業(yè)能在市場表現(xiàn)、團隊執(zhí)行力上有明顯優(yōu)勢？

員工的培訓(xùn)是根本原因之一。

中外對比：

一、內(nèi)資企業(yè)的教育訓(xùn)練系統(tǒng)現(xiàn)狀：

1.理念：培訓(xùn)是員工福利，培訓(xùn)費是經(jīng)營成本――越少越好。

2.頻率：培訓(xùn)費的主要使用者可能是老板自己，經(jīng)理級的培訓(xùn)可能一年搞上一兩次，全體員工培訓(xùn)嗎？每年開年度大會搞一次算了。

3.方式：舉辦一次培訓(xùn)，聽課的學(xué)員越多越好，業(yè)代、主管、經(jīng)理、經(jīng)銷商，甚至生產(chǎn)、行政全都一鍋燴！要不然花錢請來了培訓(xùn)老師豈不是虧了!

4.內(nèi)部訓(xùn)練系統(tǒng)：培訓(xùn)部一般都是別的部門兼任，即使有培訓(xùn)部，也不可能建立企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)系統(tǒng)和內(nèi)訓(xùn)教材。培訓(xùn)部主要責(zé)任就是花錢――市場上流行什么，培訓(xùn)經(jīng)理就花錢買什么。

5.培訓(xùn)后管理：絕大多數(shù)內(nèi)資企業(yè)根本沒這個概念，講完了最多讓學(xué)員上臺談?wù)劷裉旖邮芘嘤?xùn)的感想，表一表決心。沒有任何培訓(xùn)后管理動作。

一年一度的年會培訓(xùn)，根本就是應(yīng)景之作，作秀的成分大于實際意義。開年會了，找個老師來“唱一唱”大家高興，上完課大家鼓掌，老師拿錢走人。再過兩星期，你問：“老師講什么了？”個個都是一臉茫然，已經(jīng)全忘了！難怪內(nèi)資企業(yè)這么做，他們認(rèn)為培訓(xùn)費是成本，成本當(dāng)然要越低越好。他們的員工甚至平時連月會都不開，全體人員碰面，一年也就那么一兩次。

培訓(xùn)不系統(tǒng)，沒有計劃性、針對性，培訓(xùn)后缺乏跟進(jìn)管理的基本動作……內(nèi)資企業(yè)在教育訓(xùn)練這方面，乏善可陳。

二、外資企業(yè)教育訓(xùn)練系統(tǒng)現(xiàn)狀：

1.理念：培訓(xùn)是制度，培訓(xùn)費是投資――不在于花錢多少，要看投入產(chǎn)出比。

2.頻率：我在外企打工曾經(jīng)有一次要晉升課長被人事部刷下來，理由是我接受的培訓(xùn)天數(shù)不夠，要接受足夠的培訓(xùn)課時才能正式升職。培訓(xùn)在這種企業(yè)不是年會上的應(yīng)景之作，是有計劃的。對員工來講，接受培訓(xùn)也不是可有可無的福利，而是必須履行的義務(wù)。

3.方式：我在外企打工8年，經(jīng)歷的大多數(shù)培訓(xùn)課堂都是小班制，20個人一堂課，保證大家能充分互動，講課的老師大多受過專業(yè)訓(xùn)練，非常善于搞氣氛，課堂上歡聲笑語很熱鬧，學(xué)員也很開心，美中不足是第二天睡醒后一想昨天好像啥也沒學(xué)到。

4.內(nèi)部訓(xùn)練系統(tǒng)：成熟的企業(yè)會培養(yǎng)自己專門的講師隊伍，有自己系統(tǒng)生動的內(nèi)訓(xùn)教材，人力資源部會對不同職位的員工設(shè)計相應(yīng)的培訓(xùn)列表規(guī)定……甚至有個別極端的企業(yè)號稱從來不外聘營銷培訓(xùn)老師和課程，“我們公司的營銷培訓(xùn)體系是最先進(jìn)的”。

5.培訓(xùn)后管理：目前外資企業(yè)的培訓(xùn)后管理多數(shù)能做到兩個層面：其一是企業(yè)對培訓(xùn)內(nèi)容的消化吸收和內(nèi)化；其二是通過對培訓(xùn)內(nèi)容的過濾和管理，促成學(xué)員行動。

2007年，我給某知名臺資企業(yè)做區(qū)域巡回培訓(xùn)，專門有一位協(xié)理級的高層干部和我同步巡回，白天我講課，晚上這位協(xié)理根據(jù)我講內(nèi)容出一個主題，全班同學(xué)討論怎樣結(jié)合老師講的內(nèi)容，制定和更新本公司的標(biāo)準(zhǔn)，然后作為制度全區(qū)域推行。

外資企業(yè)的培訓(xùn)贏兩點：其一是系統(tǒng)化，內(nèi)部訓(xùn)練體系的設(shè)計有素質(zhì)教育、有技能教育、有晉階培訓(xùn)、有應(yīng)知應(yīng)會的宣傳貫徹，從知識結(jié)構(gòu)上講相對完整；其二是培訓(xùn)后管理，化被動為主動，把技巧固化標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)化。

美中不足在實用性。教材的編撰者對一線情況缺乏深入了解，培訓(xùn)課上雖然也講了一些實用的內(nèi)容，但都屬于入門功夫，涉及到管理層次的話題大多只講些空洞理論和概念，不具體、不深入，在實戰(zhàn)中指導(dǎo)意義不大。培訓(xùn)后管理雖然在做，但是跟進(jìn)管理力度因人而異，走過場的現(xiàn)象也不少見。

點評：

中國功夫PK西洋拳，在培訓(xùn)這個環(huán)節(jié)上，全軍覆沒，原因是內(nèi)企壓根沒覺得這件事很必要。

企業(yè)最大的累贅是沒有經(jīng)過培訓(xùn)的業(yè)務(wù)員。培訓(xùn)費是投資而不是成本，但這些大道理很多內(nèi)資企業(yè)只是說說而已。

培訓(xùn)說白了就是個對員工的再加工過程。加工得好就是優(yōu)等品，加工得不好就變成了廢品。

要素三：建立標(biāo)準(zhǔn)

執(zhí)行不力的原因往往不是不能，而是不會――不知道應(yīng)該按照什么標(biāo)準(zhǔn)和步驟去做事，要想打造執(zhí)行力，就必須要建立標(biāo)準(zhǔn)，讓員工知道應(yīng)該按照哪些步驟去執(zhí)行。

標(biāo)準(zhǔn)化的管理貢獻(xiàn)是什么？

1.從過程抓起，確保最終效果達(dá)到預(yù)期目標(biāo)：

標(biāo)準(zhǔn)的建立是一個員工的再加工過程。員工來你這里時，各有各自的文化背景、工作背景、性格背景，做起事情來自然“各顯神通”。當(dāng)大家都按照一個標(biāo)準(zhǔn)做事情，工作的過程有了目標(biāo)和統(tǒng)一的路徑，便于主管從過程抓起，隨時對下屬工作質(zhì)量進(jìn)行檢核、評估、檢討。

2.經(jīng)驗總結(jié)和培訓(xùn)，降低執(zhí)行難度：

標(biāo)準(zhǔn)化本身就是對前人經(jīng)驗的總結(jié)。在此基礎(chǔ)上再創(chuàng)新，出錯的概率就會小，工作的效率就會高。

中外對比：

內(nèi)外資企業(yè)在團隊管理上最大的區(qū)別就在這里，每一個外資企業(yè)都有一本厚厚的標(biāo)準(zhǔn)化手冊，外資企業(yè)所有關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，員工做事都有可以依循的標(biāo)準(zhǔn)，比如――

人和事的標(biāo)準(zhǔn)：大到新產(chǎn)品上市推廣的步驟，小到一個客戶拜訪的標(biāo)準(zhǔn)，甚至細(xì)致到海報的張貼標(biāo)準(zhǔn)方式、客戶的異議回答標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)……

物的標(biāo)準(zhǔn)：貨物的進(jìn)銷存流程標(biāo)準(zhǔn)、貨架陳列/堆頭陳列的標(biāo)準(zhǔn)、辦公室內(nèi)務(wù)的4S標(biāo)準(zhǔn)、辦事處的業(yè)績看板書寫標(biāo)準(zhǔn)……

財?shù)臉?biāo)準(zhǔn)：費用的申報核銷標(biāo)準(zhǔn)、票據(jù)的傳送使用標(biāo)準(zhǔn)……

內(nèi)資企業(yè)很少有標(biāo)準(zhǔn)，即使有，也往往流于形式。他們不注重工作的過程，他們更注重結(jié)果管理。

新品上市，內(nèi)資企業(yè)多數(shù)不會規(guī)定各地的上市步驟和排期，更不會規(guī)定什么店內(nèi)拜訪步驟，他們會告訴各位區(qū)域經(jīng)理――產(chǎn)品給你、促銷費用給你、銷售提成激勵政策給你、平臺在這里，你們放開手腳玩吧！

在標(biāo)準(zhǔn)化管理這個問題上，我完全贊成外資企業(yè)的做法，而對于標(biāo)準(zhǔn)化管理大家常存在的異議，在此解答。

問題1：標(biāo)準(zhǔn)化會造成僵化？

解答：錯！現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭完全是團隊競爭――不是單兵較量，而是幾百人幾千人幾萬人之間的PK。兩支軍隊對壘打仗，當(dāng)然應(yīng)該軍紀(jì)嚴(yán)明整齊劃一一切行動聽指揮。

問題2：“兵無常勢，水無常形”？

解答：有人會說，銷售這個東西是很復(fù)雜的，對付不同的經(jīng)銷商、不同的產(chǎn)品、不同的競爭環(huán)境用的方法不一樣。這東西沒辦法標(biāo)準(zhǔn)化、具體化。

我不這么看！

行軍打仗變化夠多吧，看看孫子兵法，5000多字，80%的篇幅都在教大家怎么選有利地形、怎么選擇行軍路線、怎么偵察敵兵人數(shù)、怎么派間諜、怎么用水火攻擊敵人等具體動作……

捫心自問，不管是區(qū)域市場規(guī)劃、經(jīng)銷商管理、客戶談判、促銷計劃擬定，沒有規(guī)律可循嗎？不能具體化變成知識產(chǎn)品，甚至做到相對標(biāo)準(zhǔn)化嗎？不可能！

問題3：我在公司推行過標(biāo)準(zhǔn)化，但是阻力太大，大家都說太復(fù)雜，不愿意干！

解答：對內(nèi)資企業(yè)來講，直接建立全套的標(biāo)準(zhǔn)化手冊不現(xiàn)實，員工受不了，企業(yè)的管理系統(tǒng)也不支持。可以先從關(guān)鍵環(huán)節(jié)建立起來――比如客戶標(biāo)準(zhǔn)的拜訪步驟；費用的申請審批、留檔、審計；經(jīng)銷商的開設(shè)申請和資料維護(hù)；應(yīng)收賬款的審核控制追討程序等。在這些敏感環(huán)節(jié)上迅速建立一套標(biāo)準(zhǔn)也是可行而且是有必要的，這樣才能保證你的團隊穩(wěn)定運行。經(jīng)過一段時間運行、提升和習(xí)慣之后，再逐漸追加標(biāo)準(zhǔn)化管理涉及的方面和內(nèi)容，最終標(biāo)準(zhǔn)化管理系統(tǒng)就能平穩(wěn)過渡，逐漸成形。

點評：

中國功夫PK西洋拳，培訓(xùn)環(huán)節(jié)我們輸了。標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)節(jié)又輸了――輸在中國人根本不信這一套。

要命的是這兩個環(huán)節(jié)就是員工的再加工過程。

顯然，內(nèi)資企業(yè)所面對的局勢已經(jīng)很危急了。

要素四：監(jiān)控機制

執(zhí)行力是管理出來的，這就需要監(jiān)控和檢核系統(tǒng)的搭建。

1.結(jié)構(gòu)決定功能：重點工作必須設(shè)置專職或兼職檢核督辦部門，比如這幾個月那么多促銷費用在下面花，誰下去審計？是財務(wù)部人員，還是要求各級經(jīng)理必須調(diào)出當(dāng)?shù)氐呢攧?wù)檔案進(jìn)行檢查？

2.中轉(zhuǎn)管理平臺:總部不可能直接監(jiān)控到全國市場一線,還要有各地中轉(zhuǎn)管理平臺（分公司辦事處工作站以及各級主管）的設(shè)置，逐級監(jiān)控才有效。

3.通過改善考核指標(biāo)，促進(jìn)中轉(zhuǎn)管理平臺檢核職能的落實：管理什么就考核什么，各級干部的考核要和公司期望他們檢核內(nèi)容相吻合。

4.信息匯報：監(jiān)控的結(jié)果要匯報，從信息匯報形式上可能有銷售日報表、月度述職報告、內(nèi)部網(wǎng)站、月會周會等?？偛侩S時掌控各地的監(jiān)控信息，快速反應(yīng)，聞風(fēng)而動.管理不滯后，監(jiān)控才有價值。

5.監(jiān)控核心內(nèi)容――員工行蹤和工作績效：業(yè)務(wù)管理難度在于業(yè)務(wù)員一天中大部分時間在主管視線之外甚至在外地單獨作戰(zhàn)，你無法知道他在干什么？監(jiān)控系統(tǒng)的精度要求因企業(yè)不同實力、不同發(fā)展階段而不同。但基本原則一定要做到――主管一定要知道他的下屬昨天的行程如何，工作過程是怎樣的。

中外對比：

在監(jiān)控檢核環(huán)節(jié)，內(nèi)資企業(yè)劣勢明顯。

1.從管理理念上講：內(nèi)資企業(yè)的決策者大多沒有經(jīng)過成熟的管理教育，當(dāng)年無知者無畏，帶著一幫兄弟創(chuàng)業(yè)，打出個江山，天真地以為“我知道我們企業(yè)管理制度有漏洞，但是，我們企業(yè)好人多壞人少”。相反，外資企業(yè)是從制度監(jiān)控來“確保員工是好人”，或者說“壞人在這里沒機會，伸手必被捉，犯罪成本太高”。

2.從組織機構(gòu)上看：內(nèi)資企業(yè)不但普遍監(jiān)控部門缺位，甚至連中轉(zhuǎn)管理平臺都沒有――不少銷售到了幾十個億，團隊幾千人的企業(yè)，全國很多地區(qū)都沒有設(shè)立辦事處分公司，上千個員工都在出差跑單。再加上缺乏正規(guī)的月會述職制度，這幾千人肯定就全部放羊――憑良心干活了，這種管理狀態(tài)在外企看來幾乎是不可思議。

3.從制度積累上看：中國的企業(yè)在管理流程制度上的積累肯定比較稚嫩，報表系統(tǒng)簡陋，員工行蹤根本不在上級掌控之中。相反，國際企業(yè)歷史比較長，有多年來在多個國家多個市場運營的經(jīng)驗和積累，管理制度比較嚴(yán)謹(jǐn)。

4.從考核系統(tǒng)上看：內(nèi)資企業(yè)急功近利，更關(guān)注銷量回款的完成和利潤的實現(xiàn)，在銷量能完成的前提之下一切支出都盡量壓縮。所以在內(nèi)資企業(yè)看來，開月會、建立管理報表管理員工行蹤、監(jiān)控各地的鋪貨進(jìn)度、促銷進(jìn)度、設(shè)置中層管理干部和各地管理平臺等都不是很必要，甚至終端鋪貨生動化也沒必要，找批發(fā)商把量沖起來最重要！內(nèi)資企業(yè)對管理員工行蹤比較感興趣，但是主要目的是看員工有沒有虛報差旅費，不是看員工每天的過程績效。

結(jié)果是什么？

外資企業(yè)不容易亂――他們的文件管理客戶資料管理早已規(guī)范，不會出現(xiàn)年底發(fā)現(xiàn)客戶合同丟失的笑話，也不會走一個銷售人員就帶走一群客戶；他們的費用管理有嚴(yán)格的審核程序，賬款管理有成熟的程序，出現(xiàn)大量爛賬的可能性不太大；他們的員工不管銷量任務(wù)能不能完成都不容易偷懶，因為總部不停地監(jiān)控你的行蹤、檢查你的市場終端表現(xiàn)和過程指標(biāo)……相反，幾十億上百億的內(nèi)資企業(yè)，這種管理混亂的案例比比皆是。

點評：

中國功夫PK西洋拳，監(jiān)控環(huán)節(jié)劣勢明顯。“用人不疑”的古訓(xùn)，其實一部分聰明的內(nèi)企老板也不相信。他們信奉“用人起疑，疑人也用”。從這個角度講，在監(jiān)控觀念上，內(nèi)企水平參差不齊，但中國的內(nèi)企老板并不缺心機。

最重要的是監(jiān)控不僅需要建立運行整套的檢核、追蹤報表制度，還要打破結(jié)果管理的思維定勢，開始過程管理。

這就難了，過程管理是要付出成本的，而且“全套的監(jiān)控檢核追蹤報表和制度”我也不會呀！

監(jiān)控環(huán)節(jié)，內(nèi)企輸了，輸在急功近利，不相信過程管理；輸在經(jīng)驗淺薄，沒有監(jiān)控制度管理的積累。

要素五：激勵機制

為什么上學(xué)時老師天天查作業(yè)還是有人不寫作業(yè)，有人抄作業(yè)？老師作業(yè)布置得不合理嗎？老師沒有規(guī)定作業(yè)的完成標(biāo)準(zhǔn)嗎？老師沒有進(jìn)行檢查監(jiān)控嗎？都不是！一句話：不自覺，不愿意。

怎么辦呢？這就牽扯到激勵機制。這是一個復(fù)雜系統(tǒng)的大話題，我只談幾個要點：

1.能否升官發(fā)財――企業(yè)的薪資和晉升體制。

《投名狀》里劉德華告訴兄弟們：“進(jìn)城，搶錢！搶糧！搶地盤！”如果換一種說法：“進(jìn)了城咱們就實現(xiàn)了愿景，精神上得到滿足！”估計小弟們會回答：“呸，你以為老子加入黑社會是為了興趣呀！”

2.我個人在這里能不能學(xué)到東西，企業(yè)是否在穩(wěn)定發(fā)展――企業(yè)的培訓(xùn)機制和職業(yè)前景。

一些外企的辦事處主任工作壓力大，待遇一般，為什么還能留住人？主要原因是員工在這里覺得有長進(jìn)。首先這種企業(yè)培訓(xùn)很多，員工在接受培訓(xùn)之后以為自己本事見長，再加上“就業(yè)前景看好”，很多員工就會有“幻覺”――“別看我今天在這里忍饑挨餓，早晚有一天我要離開這里，去民營企業(yè)當(dāng)老總，哼……”

3.工作是否開心――能否認(rèn)同企業(yè)文化和工作環(huán)境，授權(quán)機制是否給你施展空間。

能否認(rèn)同企業(yè)文化和工作環(huán)境，簡單講就是我在這里干活爽不爽：從硬件上講，辦公環(huán)境舒不舒服，宿舍條件怎么樣；從軟件上講，員工之間的關(guān)系是否單純，老板是否不尊重員工的私生活，經(jīng)常半夜叫員工去開會。

授權(quán)機制是否給予施展空間，什么意思？科學(xué)授權(quán)意味著在保證監(jiān)控的前提之下讓員工有自己的發(fā)揮空間，一個人有發(fā)揮空間的時候感覺自己在這里是“做事”，反之就是按照別人的意思在“干活”，做事和干活是兩個境界，干的工作一樣，但心情不一樣。

中外對比：

1.薪資和晉升

外資企業(yè)員工來自五湖四海，有一定的人才素質(zhì)優(yōu)勢，員工福利待遇比上不足比下有余。外資企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定，職位晉升的時間成本較高。但是，內(nèi)資企業(yè)高薪挖角和外企員工的高素質(zhì)本身帶來的不穩(wěn)定性，再加上缺乏晉升機會，導(dǎo)致外企精英人才流失嚴(yán)重。

內(nèi)資企業(yè)晉升機會很多，其一是組織機構(gòu)經(jīng)常調(diào)整，隊伍也不斷壯大。其二是內(nèi)資企業(yè)的晉升往往是老板一句話就決定，只要老板能看重你，破格提拔是正常現(xiàn)象。從薪資待遇上看，內(nèi)資企業(yè)的骨干經(jīng)理跟著老板大塊吃肉大碗喝酒，普通員工大多在溫飽線上生存。

2.能不能學(xué)到東西、企業(yè)是否穩(wěn)定發(fā)展――企業(yè)的培訓(xùn)機制和企業(yè)前景。

培訓(xùn)機制上不用多講了，內(nèi)資企業(yè)乏善可陳，根源是對待培訓(xùn)的態(tài)度和理念。

企業(yè)前景方面因企業(yè)而異，沒有共性，但是國際企業(yè)會有一定優(yōu)勢，即使這個企業(yè)在下滑，員工作為國際企業(yè)的白領(lǐng)還是很有榮譽感的。

3.工作是否開心――能否認(rèn)同企業(yè)文化和工作環(huán)境，授權(quán)機制是否給你施展空間。

在企業(yè)文化和工作環(huán)境方面外資企業(yè)顯然是很有優(yōu)勢――工作環(huán)境和出差條件都很好，而且外資企業(yè)尊重員工的法定假期。員工在這里拿的錢不一定多，但是出入于高檔寫字樓和星級賓館，弄不好還有出國公干或培訓(xùn)機會，會讓人覺得“已經(jīng)進(jìn)入上流社會”。

授權(quán)機制上內(nèi)資企業(yè)就占了優(yōu)勢，內(nèi)資企業(yè)的監(jiān)控機制缺位，本身自由度就大，再加上內(nèi)企的老板對干部的態(tài)度一貫是，剛開始不信任，一旦對你產(chǎn)生信任，一旦你進(jìn)入了老板親信或決策層的圈子，他就放手讓你干，不再干涉――禍根也往往就從此埋下。

點評：

中國功夫PK西洋拳，在激勵環(huán)節(jié)上勝負(fù)各半，中國功夫贏在三點：

薪資福利機制上重視對骨干分子的傾斜，在很長一段時間里內(nèi)資企業(yè)還是要靠能人管理，系統(tǒng)再先進(jìn)，人的作用也不可忽略，這一點值得繼續(xù)發(fā)揚。

晉升機會較多，這是中國內(nèi)資企業(yè)本身的高速成長所帶來的優(yōu)勢，外企很難模仿，值得注意的一點就是內(nèi)企要建立透明的晉升游戲規(guī)則。

內(nèi)資企業(yè)給予員工的施展空間較大，很多內(nèi)資企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理是“多功能”的。要管理經(jīng)銷商、管理終端，還要設(shè)計促銷、跑廣告公司跟進(jìn)戶外廣告、控制市場費用，甚至還可以根據(jù)市場情況提一個產(chǎn)品概念讓公司給自己量身定做――這在外企是不可想象的。這種現(xiàn)象好的方面是給員工空間，讓員工得到鍛煉，而壞的方面就是一旦失控，授權(quán)就變成棄權(quán)。

要素六：處罰機制

已經(jīng)有了合理的命令，建立了標(biāo)準(zhǔn)，做了充分培訓(xùn)，創(chuàng)造了盡可能好的工作激勵環(huán)境，工作過程中還在監(jiān)控，如果你還不能切實按照標(biāo)準(zhǔn)去積極執(zhí)行，那你就是“非暴力不合作”。我就要“修理”你，讓大家都知道制度是嚴(yán)肅的。

處罰機制也有幾個關(guān)鍵點：

1.理念：處罰員工是一件很不愉快的事，但是處罰在所難免，處罰目的不是報復(fù)，而是教育大家不要再犯同樣的錯誤，處罰是保證執(zhí)行力的最后一個工具。

2.精確指令：處罰員工時，員工總會找借口說當(dāng)時領(lǐng)導(dǎo)也“沒說清”，所以命令下達(dá)要絕對精確――精確到責(zé)任人、完成時間、目標(biāo)量、完成標(biāo)準(zhǔn)、考核標(biāo)準(zhǔn)……

3.證據(jù)：處罰必有依據(jù)，所以監(jiān)控機制和處罰機制互為表里，鐵證如山，被處罰者就無話可說。

4.制度：處罰的目的是為了“不再處罰”，所以處罰要能服眾，處罰要公正才能服眾，公正的處罰不外乎照章辦事，所以要有完整的處罰制度和事前培訓(xùn)，所謂“不教而殺謂之虐”。

5.復(fù)審：對嚴(yán)厲的處罰，要有一個復(fù)核機制――也就是上訴。比如公司規(guī)定開除一個主任，要誰來批準(zhǔn)？誰來核準(zhǔn)？否則員工就可能“枉死”，這種處罰的結(jié)果可能就造成“權(quán)臣當(dāng)?shù)?，民心盡失”。

中外對比：

在處罰機制上，內(nèi)資企業(yè)很多方面輸給外企。

處罰要依法（處罰制度和監(jiān)控檢核結(jié)果）辦事，處罰要有逐級處罰和隔級復(fù)審的權(quán)限控制，處罰之后要有內(nèi)部通告程序……這些東西都是企業(yè)管理的常識，相關(guān)的流程制度早已有成熟的規(guī)范，外企在這些方面已經(jīng)形成體系。

外企下指令很精確，所謂5W、2H、甘特圖都是他們常用工具；

外企對員工處罰當(dāng)然有制度依據(jù)，他們都有厚厚的管理手冊；

外企有比較好的監(jiān)控機制，隨時監(jiān)控員工的工作過程表現(xiàn)，所以處罰員工爭議少，而且是及時處罰，管理不滯后；

外企的員工處罰有清晰的權(quán)限/備案/告知流程，各職位和部門之間互相牽制，出現(xiàn)權(quán)臣當(dāng)?shù)?，一手遮天的幾率較少，處罰后的內(nèi)部告知教育也是常規(guī)工作。

相反，內(nèi)企的處罰往往更具隨意性：

開經(jīng)理級會議有人遲到，老板一生氣罰2000元，算你倒霉；

內(nèi)企的處罰制度本身不完整，就算有制度執(zhí)行也不徹底；

內(nèi)企老板很多是刀子嘴豆腐心，動不動在會上對經(jīng)理破口大罵，但真到了動刀（降級、開除）的時候，經(jīng)常下不了手；

內(nèi)企的指令下達(dá)很少用到5W、2H、甘特圖等專業(yè)工具，常常是“你們給我寫一份深刻總結(jié)”、“旺季前都把貨給我壓到位”，這種曖昧不清的句子，溝通成本太高；

內(nèi)企缺乏過程管理的思想和監(jiān)控措施，所以老好人現(xiàn)象很普遍――上級只看你銷量有沒有完成，銷量完成了一般不會因為別的事處罰你；

內(nèi)企缺乏處罰的權(quán)限控制流程，所以有時候就會出現(xiàn)權(quán)臣當(dāng)?shù)溃皇终谔臁?/p>

點評：

中國功夫PK西洋拳，在處罰機制上敗筆連連，輸在哪里？處罰系統(tǒng)是和公司的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、培訓(xùn)機制、監(jiān)控機制互為表里的。成熟的處罰機制是先設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)和制度，然后監(jiān)控到員工沒有遵守標(biāo)準(zhǔn)和制度，按照權(quán)限制度處罰員工，并做內(nèi)部教育和告知，讓大家知道必須遵守標(biāo)準(zhǔn)和制度。而這些東西恰恰都是內(nèi)企弱項。

外國人重數(shù)據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，中國人重感覺；外國人重實證，中國人重變化和意境，這種差異不是同樣體現(xiàn)在市場上嗎？

管理差異背后的本源在于文化的驅(qū)動：東西方兩種文化的本身在思維方式上就有差異，這種差異不僅僅體現(xiàn)在企業(yè)管理，還體現(xiàn)在風(fēng)土人情、自然科學(xué)、社會科學(xué)等各個領(lǐng)域。

根植于不同的文化基礎(chǔ)之上，兩種不同的經(jīng)營管理手法由此產(chǎn)生，而中外市場經(jīng)濟歷史長短的不同，企業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗積累的不同，市場競爭環(huán)境的不同，更放大了這種差異！

東西方文化哪個更先進(jìn)？就文化本身來講，本無高下之分，只是有不同罷了――大家可以互相欣賞、互相尊重。但是這種態(tài)度僅適合于文化領(lǐng)域，在商戰(zhàn)里不適用。商場上狹路相逢，一旦PK起來，就必須放棄“門戶之見”，取長補短，不斷總結(jié)，自我提升。每個人都應(yīng)該比昨天更聰明。

篇10

關(guān)鍵詞：勞資關(guān)系；改善；思路

處罰意味著主體違反了某種受強制保護(hù)的規(guī)則后的社會代價，或者說是報應(yīng)的成本。我們現(xiàn)在主要討論的是用人單位對勞動者的處罰，即資本對于勞動力的控制的表現(xiàn)形式。

一、勞資關(guān)系存在的問題

目前用人單位處分勞動者的合憲性、合法性、人道性、合理性以及科學(xué)性都不同程度的存在問題，作為兩個利益并不完全重疊甚至相對對立的利益范疇，實務(wù)中的不規(guī)范現(xiàn)象亟待解決，這是我國各種使用勞動力的經(jīng)濟實體所面臨的共同的人力資源的管理難題。

1、處罰的范圍存在的問題。在我國的各類企業(yè)中，企業(yè)對員工實施罰款司空見慣。

2、處罰的依據(jù)存在的問題?！镀髽I(yè)職工獎勵條例》、《國營企業(yè)辭退違紀(jì)職工暫行規(guī)定》、《關(guān)于〈企業(yè)職工獎懲條例〉若干問題的解答意見》、《全民所有制公司職工管理規(guī)定》、《關(guān)于貫徹執(zhí)行〈企業(yè)職工獎懲條例〉的實施辦法》以及勞動部關(guān)于《企業(yè)職工獎懲條例》有關(guān)條款解釋的復(fù)函作為企業(yè)處罰勞動者的依據(jù)，但是由于年代久遠(yuǎn)，其不適應(yīng)性早已成為不爭的事實。

3、處罰合理性存在的問題?！丢剳蜅l例》第十二條規(guī)定，對職工的行政處分分為：警告，記過，記大過，降級，撤職，留用察看，開除。在給予上述行政處分的同時，可以給予一次性罰款。但是沒有嚴(yán)格的實施界限，企業(yè)自由裁量的范圍較大，有的企業(yè)只是選擇性的將這些懲罰措施變通使用，甚至有的企業(yè)與行政處罰法中的人身罰，行為罰、申誡罰、經(jīng)濟罰的處罰方式混同，這些模仿國家機關(guān)工作人員的內(nèi)部處分條例有著明顯的行政痕跡，且各企業(yè)中普遍存在獎懲不對稱的問題。

4、處罰的程序存在的問題。雖然我國《勞動法》第4條規(guī)定：“用人單位應(yīng)當(dāng)依法建立和完善規(guī)章制度，保障勞動者享有勞動權(quán)利和履行勞動義務(wù)?！钡偟膩砜?，我國勞動法律對用人單位如何“依法”制定內(nèi)部規(guī)章制度規(guī)定的較為簡略，對于內(nèi)部規(guī)章制度的調(diào)整缺乏一整套的法律規(guī)范，如應(yīng)遵循哪些原則、應(yīng)包括哪些內(nèi)容、如何保證法定程序得到遵守、違法責(zé)任等問題，我國目前的勞動立法都存在著空白。

5、懲罰的救濟存在的問題。對于勞動者而言，勞動仍然是謀生的手段，而不是可有可無的活動。因此勞動者只能通過與生產(chǎn)資料相結(jié)合，以獲得生活的條件。而對于生產(chǎn)資料的所有者，其不存在謀生的問題，而存在獲利與否的問題。

6、處罰的主體存在的問題。勞動者實施處罰的主體，是指法律規(guī)定有權(quán)設(shè)定處罰規(guī)章以及執(zhí)行處罰的主體或部門。

二、縮小處罰范圍

首先，因為經(jīng)濟懲罰手段一方面會對員工心理造成沖擊，一方面企業(yè)和勞動者對當(dāng)時情景是很難進(jìn)行舉證的，在這種勞資糾紛中，事實很難澄清，容易引起勞資矛盾。其次，本文前面已經(jīng)分析了企業(yè)員工管理處罰系統(tǒng)的具有可替代性的。再次，應(yīng)當(dāng)立即讓罰款和經(jīng)濟性處罰淡出用人單位對勞動者處罰的范疇，嚴(yán)禁侮辱歧視性的處罰手段。我國勞動法應(yīng)當(dāng)明確禁止用人單位對勞動者采取罰款和經(jīng)濟性處罰措施。最后，應(yīng)當(dāng)吸收行政處罰法的處罰原理禁止用人單位對勞動者的同一個錯誤行為進(jìn)行兩次處罰，并規(guī)定雇員錯誤免除處罰的期限。

三、再造對勞動者處罰的流程

逐步取消或者集中收回處罰勞動者的權(quán)力戰(zhàn)略。首先應(yīng)改變對勞資矛盾樂觀和放縱的態(tài)度，貫徹《勞動法》不利于企業(yè)發(fā)展和生存的想法。有的片面認(rèn)為《勞動法》只替工人說話不顧企業(yè)利益。地方政府不同程度的存在僅考慮企業(yè)對地方經(jīng)濟的貢獻(xiàn)以及個人的政績的問題，將勞資關(guān)系事實上交給了勞動力市場供求制約以及依賴于企業(yè)主的自律，事實上這是非常不可靠的。

四、開發(fā)處罰手段的替代性管理工具