導語：如何才能寫好一篇醫(yī)藥產(chǎn)品定價策略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關鍵詞】醫(yī)藥市場 營銷 策略

一、醫(yī)藥市場營銷的特點

“市場營銷”是從Marketing這個英文單詞翻譯過來的。醫(yī)藥企業(yè)所從事的醫(yī)藥市場營銷是個人和醫(yī)藥組織通過創(chuàng)造并同其他人交換產(chǎn)品和價值以滿足需求和欲望的一種社會管理過程。其主體是個人和醫(yī)藥組織,客體是醫(yī)藥產(chǎn)品和價值,核心是交換,最終目的是有利益地滿足需求?，F(xiàn)階段我國醫(yī)藥營銷具有以下特點:產(chǎn)品的同質性;供需雙方信息的不對稱性;營銷盈利的不合理性;醫(yī)藥服務的超前性;醫(yī)藥服務的同步性。

二、醫(yī)藥市場營銷的策略

眾所周知,醫(yī)藥行業(yè)是一個高新科技含量、集約化、國際化程度很高的產(chǎn)業(yè),也是一個高投入、高收益的產(chǎn)業(yè)。隨著改革開放的不斷深入以及外資醫(yī)藥公司的大量涌入,隨著中國加入WTO,中國醫(yī)藥行業(yè)正面臨著巨大的沖擊和挑戰(zhàn)。在此背景下,如何選擇性地借鑒和運用發(fā)達國家的現(xiàn)代營銷管理理論和經(jīng)驗,結合中國醫(yī)藥市場的實際現(xiàn)狀,采用更為科學的營銷與管理策略,是目前中國醫(yī)藥行業(yè)亟需研究和解決的課題。

1、醫(yī)藥產(chǎn)品組合策略

(1)擴大產(chǎn)品組合策略:包括拓展產(chǎn)品組合寬度和加強產(chǎn)品組合的深度。拓展寬度是指在原產(chǎn)品組合中增加一個或幾個產(chǎn)品線,擴大經(jīng)營產(chǎn)品范圍;加強深度是指原有產(chǎn)品線內增加新的產(chǎn)品項目。一般來說,擴大產(chǎn)品組合,有利于企業(yè)充分地利用人力、物力、財力資源,分散風險,增加競爭能力;有利于增強企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)定性;適應消費者多方面的需求,有利于擴大經(jīng)營規(guī)模。但這種方法要求企業(yè)擁有多條生產(chǎn)線,多種銷售渠道,會增加企業(yè)的生產(chǎn)成本和銷售費用。

(2)縮減產(chǎn)品組合策略:指減少產(chǎn)品組合的寬度和深度,即從企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品組合中剔除某些產(chǎn)品線或產(chǎn)品項目。從產(chǎn)品組合中剔除了那些獲利很小,甚至不獲利的產(chǎn)品線或產(chǎn)品項目,使企業(yè)可以集中資源發(fā)展獲利多的產(chǎn)品線和產(chǎn)品項目。縮減產(chǎn)品項目組合策略可使企業(yè)集中資源、技術投入到少數(shù)產(chǎn)品,提高質量,擴大這部分產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模,使銷售渠道等策略目標集中,減少資金占用,有利于企業(yè)獲得較高利潤。但同時也存在較大的風險。

(3)產(chǎn)品線延伸策略:指全部或部分改變企業(yè)原有產(chǎn)品的市場定位,具體包括向下延伸即企業(yè)原來定位于高檔市場的產(chǎn)品線向下延伸,即在高檔產(chǎn)品線中增加低檔產(chǎn)品項目;向上延伸即企業(yè)原來定位于低檔產(chǎn)品,后來決定在原有的產(chǎn)品線內增加高檔產(chǎn)品項目,使企業(yè)進入高檔產(chǎn)品市場;雙向延伸即原定于中檔產(chǎn)品市場的企業(yè)掌握了市場的優(yōu)勢以后,決定向產(chǎn)品線的上下兩個方向延伸,一方面增加高檔產(chǎn)品,另一方面增加低檔產(chǎn)品,以期占有更廣大的市場。

(4)產(chǎn)品線現(xiàn)代化:即把現(xiàn)代科學技術應用到生產(chǎn)過程中去。那么企業(yè)將面臨是選擇逐步現(xiàn)代化還是快速現(xiàn)代化。逐步現(xiàn)代化可以節(jié)省資金耗費,但缺點是競爭者很快就會察覺,并有充足的時間采取措施與之抗衡;而快速現(xiàn)代化策略雖然在短時間內消耗資金較多,但可以快速更新完畢,占到有利位置,出其不意,擊敗競爭對手。

2、醫(yī)藥產(chǎn)品定價策略

(1)折扣折讓策略:指原定價格基礎上給予購買者一定的價格優(yōu)惠,以吸引其購買的一種價格優(yōu)惠?，F(xiàn)款折扣:是對迅速支付賬款的購買者的價格優(yōu)惠。這種折扣策略在許多行業(yè)都非常盛行,它有助于改善銷售者的現(xiàn)金流動性,降低呆賬風險及收款成本。實行現(xiàn)金折扣的關鍵是合理確定折扣率。數(shù)量折扣:指企業(yè)對購買藥品數(shù)量大的顧客給予價格優(yōu)惠。目的是鼓勵顧客大量購買從而降低企業(yè)在銷售、儲運、記賬等環(huán)節(jié)中的成本費用?？梢源碳ゎ櫩驮诠潭ǖ牡胤接嗀浥c購買,培養(yǎng)顧客的購買忠誠度。貿易折扣:指企業(yè)根據(jù)中間商負擔的不同功能及對企業(yè)貢獻的大小來給予不同的折扣優(yōu)待。季節(jié)折扣:是對在淡季購買藥品的購買者的價格優(yōu)惠。采用這種策略可以鼓勵客戶早進貨、早購買,減輕企業(yè)的倉儲壓力,加速資金周轉。還可以使企業(yè)的生產(chǎn)和銷售不受季節(jié)變化的影響,保持相對穩(wěn)定。促銷折讓:生產(chǎn)企業(yè)對其藥品進行廣告宣傳、布置專用櫥窗等促銷活動的中間商給予減價或津貼,作為對其開展促銷活動的報酬,以鼓勵中間商積極宣傳本企業(yè)的藥品。這種策略特別適合于新藥的導入期,其實質是企業(yè)為開拓藥品市場而支付的費用。

(2)差異定價策略:對同一藥品或服務,根據(jù)流通環(huán)節(jié)、銷售對象、時間或地點等方面的不同,制定不同價格的一種策略。根據(jù)流通環(huán)節(jié)定價:主要表現(xiàn)為購銷差價策略和批零差價策略。合理的購銷差價既能促進生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展,又能改善經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)驗管理,正確指導消費。同樣,合理的批零差價有利于調動批發(fā)企業(yè)和零售企業(yè)兩方面的積極性,也有利于穩(wěn)定藥品的零售價格。根據(jù)購買者定價:即對于同一種藥品,在賣給不同客戶時采取不同的定價。根據(jù)藥品形式定價:即根據(jù)不同規(guī)格、不同品牌、不同包裝的藥品實行不同的定價。根據(jù)時間定價:對于同樣的藥品,在不同的季節(jié)、不同的日期或不同的時刻銷售時采取不同的定價。對于藥品,主要表現(xiàn)為制定季節(jié)差價,這樣有利于生產(chǎn)企業(yè)合理地安排生產(chǎn),經(jīng)營企業(yè)有計劃地均衡上市,從而保證不同季節(jié)的均衡供應,滿足消費者的需求。根據(jù)地點定價:對于相同的藥品,因其所處的位置不同而采取不同的定價。

(3)心理定價策略:針對消費者在購買過程中的心理狀態(tài),來確定藥品價格的一種策略。整數(shù)定價:指在制定藥品價格時,不保留價格尾數(shù)的零頭,而是向上進位取整數(shù)。這種定價策略主要適用于高檔藥品、具有特殊功能的藥品和價值大的藥品。尾數(shù)定價:指在確定藥品價格時保留價格尾數(shù)上的零頭,而不是進位成整數(shù)。一般需求價格彈性較大的藥品宜采用這種策略。聲望定價:利用企業(yè)的信譽,或是為了樹立藥品的高檔形象,故意將某些藥品的價格制定得比一般藥品高,以迎合消費者的“價格質必優(yōu)”的心理。習慣定價:有些藥品的功能、質量、替代品等情況已為消費者所熟悉,而且消費者對其價格已習以為常,家喻戶曉。這類藥品,企業(yè)最好是能滿足消費者的習慣,采取習慣定價法。最小單位定價:價格過高,會使人望而生畏,不敢問津。若用較小單位標價,會給人以便宜的感覺,從而促進交易。

三、醫(yī)藥市場營銷的方向

縱觀我國醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展歷程:2000年前我國藥品消費水平低下,年人均消費不到10美元,而中等發(fā)達國家為40-50美元。處方藥與非處方藥管理辦法出臺及進入WTO后,對醫(yī)藥產(chǎn)品進出口及國內醫(yī)藥市場的影響十分突出。當然由于國內總體經(jīng)濟走強,國內醫(yī)藥市場仍將保持平穩(wěn)增長。藥品市場主要集中于城市,大城市大醫(yī)院所用進口藥與合資企業(yè)藥品占60%-70%。而到了2008年,醫(yī)藥行業(yè)增加值比上年增長17.4%,增幅同比回落0.9個百分點?；瘜W藥品原藥產(chǎn)量229萬噸,中成藥產(chǎn)量127萬噸,分別增長0.9%和18.7%。1-11月,醫(yī)藥行業(yè)實現(xiàn)利潤709億元,同比增長28.4%。

這樣高的增長率,讓我們看到了一個行業(yè)的蓬勃發(fā)展和它的無限生機。但在中國改革開放30周年,卻又恰逢國際金融風暴的特殊時期,醫(yī)藥營銷產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向何在?

直供連鎖:經(jīng)過十多年的發(fā)展,我國藥店的連鎖化率顯著提高,而我國的連鎖藥店擴張并購的發(fā)展趨勢顯示出明顯的馬太效應――強者愈強,集中度明顯增加,而中小連鎖藥店也奮起自救,于是聯(lián)盟蓬勃發(fā)展。然而,即使品牌企業(yè)已經(jīng)從不理會大終端到逐步讓步,再到合作,但是這種讓步并未達到連鎖藥店對毛利的追求。一些品牌藥企通過分析得出,品牌藥達不到連鎖藥店的毛利率是因為品牌產(chǎn)品在零售終端被當作價格標桿,大家打價格戰(zhàn)的結果是品牌產(chǎn)品的價格體系一路走低,最終導致品牌產(chǎn)品在連鎖終端銷售藥店沒有利潤。怎么解決這一難題?聰明的品牌藥企想出報批另外的品規(guī)或設計不同的包裝,以大包裝提高了客單價,且不給傳統(tǒng)流通渠道供貨。由于沒有在市場上流通,因此,只要銷售到規(guī)定的價格,連鎖藥店的高毛利就有保證。另外,品牌產(chǎn)品直供連鎖后,連鎖藥店由于在自己的渠道中專銷這一品規(guī),是不會拿這個產(chǎn)品打價格戰(zhàn)的,于是品牌產(chǎn)品的價格體系也就趨于穩(wěn)定了?？梢钥隙ǖ卣f,這一營銷舉措將慢慢成為一個流行的做法,在以后將逐步推行開來。

戰(zhàn)略合作:傳統(tǒng)的終端工作在連鎖藥店主推高毛利、經(jīng)營自有品牌、總和各自形成聯(lián)盟的基礎上,已經(jīng)不起什么作用了,藥店的盈利模式變化,迫使品牌產(chǎn)品和非品牌普藥都在改變營銷行動,與終端的戰(zhàn)略合作、舉行大型培訓會、舉辦各種采購經(jīng)理沙龍、做深、做透形象終端已經(jīng)成為必需的舉措。而且由于同質化的品牌產(chǎn)品較多,不與連鎖終端做戰(zhàn)略合作,就有可能被忽略從而在終端邊緣化。

價格體系:OTC產(chǎn)品和品牌藥成為價格戰(zhàn)的首選和價格標桿,既是連鎖藥店競爭的無奈之舉,又使連鎖藥店成為價格戰(zhàn)的受害者,同時也成了品牌產(chǎn)品的硬傷,這就是混亂的一路走低的價格體系。維護價格體系要從內外多方入手:首先要解決內部管理機制問題,避免壓貨,嚴格控制好各級商業(yè)的出貨價格體系;其次是建立好渠道和終端價格體系維護隊伍,設立相應的價格維護基金;第三是調整好渠道策略,不隨意放貨,不無止境地向市場要銷量;第四是在終端開展一場組織嚴密、執(zhí)行嚴格的維價措施,開展一場轟轟烈烈的全國性維價提價運動,把終端維價當成必要任務來完成。

培養(yǎng)OTC業(yè)務員:一般的OTC業(yè)務員必須成為產(chǎn)品專員、談判專家、零售專家。而到了2009年以后,OTC業(yè)務員應成為三個專家:產(chǎn)品知識傳播專家、談判專家、藥店零售方面的專家。要取得終端的支持和認可,必須具備高水平的談判能力和技巧。如果不會培訓產(chǎn)品知識,即使產(chǎn)品進店也實現(xiàn)不了銷售。因此,只有具備了以上所說的“專家”素質,才有可能是一個有效、合格的業(yè)務員。

策略創(chuàng)新:未來的競爭將異常激烈,OTC產(chǎn)品能否做成渠道品牌、終端品牌和消費者品牌都是非常重要的事情,這也是市場擴容、成就更加強大的產(chǎn)品品牌的必由之路。單憑渠道壓貨、渠道深度分銷已經(jīng)無法達成擴大市場份額的目標了,必須對消費者進行持久的培養(yǎng)、溝通和廣告拉動,這就是消費者市場擴容;同時必須對終端店員進行形式多樣、方法多樣的持續(xù)培養(yǎng),進行終端擴容,而這一系列工作都必須借助營銷創(chuàng)新。也就是說,未來營銷主流是自己產(chǎn)品的擴容,而不是簡單的一個渠道政策。市場擴容應該是一個系統(tǒng)的創(chuàng)新工程,要多管齊下才能最終拉動市場。而且要持之以恒,不可急功近利、淺嘗輒止。

【參考文獻】

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篇2

閻愛杰先生兵敗郎酒之后，策劃出來一個《郎酒180天》的長篇大作，并以事后諸葛亮的語氣寫道：“我們要把郎酒當作全國性的百年名牌來做。為此，我決定實施全國統(tǒng)一的銷售政策：我們首先要統(tǒng)一郎酒的‘建議零售價’、‘零售毛利潤率’和‘對終端的讓利標準’；其次，要統(tǒng)一經(jīng)銷商‘對終端的批發(fā)價’和‘經(jīng)銷商的毛利率’。”（作者注：閻現(xiàn)任安徽野太陽酒業(yè)有限公司總經(jīng)理，該公司2003年負債率為72.82%，2004年負債率更是高達93.53%）。

不難看出，這里存在著五個影響價格策略的關鍵詞：建議零售價、零售毛利潤率、對終端的讓利標準、對終端的批發(fā)價、經(jīng)銷商的毛利率。為了行文的便利和需要，筆者概括為閻愛杰“五統(tǒng)一”的作價模式。后來，閻愛杰為了將其價格策略進一步地公式化和便于操作，制定了一個“價格推算表”，要求他所服務的酒業(yè)公司如此執(zhí)行渠道與終端的定價——

一、設商超零售價為A

二、供終端價為B=A/（1+13%）=A/1.13

三、酒店零售價為C=A/（1+50%）*B=1.5B

四、出廠價為D=B/（1+15%）=B/1.15

五、供二批價E=（1+5%）*D=1.05*D

按此價格推算表，假設一個區(qū)域市場主推產(chǎn)品的商超零售價為：A＝68元/盒，那么供應酒店、商超、便利店等終端價則為：B=60元/盒，酒店零售價則為：C=1.5B＝90元/盒，公司出廠價為：D= B/1.15＝52元/盒，供二批價為：E=1.05*D＝55元/盒。

在當今營銷管理發(fā)展到營銷細分化管理和營銷精細化管理的高級市場階段，閻愛杰逆勢推出“五統(tǒng)一”的作價模式，筆者實在不敢恭維和茍同。

第一，在消費者消費型態(tài)千變萬化的情況下，傳統(tǒng)的白酒行業(yè)必然出現(xiàn)產(chǎn)品的細分化和差異化，區(qū)域市場的細分化和差異化，乃至渠道的細分化和差異化。閻愛杰信誓旦旦地在全國樹立一盤棋的銷售思想，制定全國統(tǒng)一的銷售政策，無疑是紙上談兵的戰(zhàn)國趙括。從此而言，短短180天之后，閻愛杰折戟沉沙于郎酒天寶洞，也就不足為奇了。

第二，仔細推敲閻愛杰所給出的“價格推算表”，其原理就是高檔化妝品企業(yè)、醫(yī)藥行業(yè)及高檔家電企業(yè)，所慣用的“零售價倒扣法”。但是，這種從零售環(huán)節(jié)開始倒扣的渠道作價方法，比較適用于品牌溢價能力強，分銷渠道狹窄、終端形式單一的品類。通常來說，零售價倒扣法的利潤率是比較高的。

而酒業(yè)的渠道與終端極其復雜，它有兩個大終端，一是酒店，二是商超，除了食品飲料，其它行業(yè)絕無僅有，所以業(yè)內有一句流傳甚廣的話“在酒企做過營銷工作，其它行業(yè)不在話下”。

第三，在產(chǎn)品大流通的市場環(huán)境下，酒類產(chǎn)品的終端消費走勢是商超帶酒店。隨著市場細分化的深入以及銷售工作前移和推廣重心的下沉，酒業(yè)競爭近乎刀刀見血的肉搏戰(zhàn)，此時，終端消費走勢恰恰顛倒過來了，而是酒店帶商超，一切營銷工作包括渠道作價方法，都是緊緊牽住酒店終端這個牛鼻子，打不開酒店終端消費，市場起量無從談起。

“起于酒店，終于酒店。”這是酒類產(chǎn)品的消費特性。閻愛杰按圖索驥仿照化妝品從商超零售環(huán)節(jié)倒扣來推算渠道與終端價格就未免顯得簡單化和草率了。

第四，一般來講，需求總量恒定的情況下，市場競爭力越強，價格就越低，比如前兩年家電行業(yè)祭起價格屠刀，最終導致了全行業(yè)虧損，在短期內消費者超低價購進得到了很大的實惠。但是，傳統(tǒng)白酒是個特殊的消費品，存在著更多的商務應酬和政務應酬，其消費的最終場所絕大部分都在酒店，因而其價格隱蔽性大，價格彈性也大。競爭越殘酷，其終端的消費價格并沒有走低，反而越高，消費者并沒有得到市場競爭所帶來的利益。

由于白酒這種特殊的消費適應習慣，在市場表現(xiàn)上存在著特殊的價格機會和價格陷阱模型?；拘螤顖D如下——

模型說明：

1、中高檔白酒的消費具有很強的市場個性和社會特性，傳統(tǒng)的“價格需求理論”顯得蒼白，物美價廉、價優(yōu)量大不是規(guī)律；偏離主流價位，可能價格越低量越小，也可能價位越高量越小。

2、綜合全國市場消費特性而言：40-60元/瓶、80-100元/瓶的酒店消費價是主流價位，60-80元/瓶、100-150元/瓶是價格陷阱，在此價位的產(chǎn)品消費總量是有限的，只適宜于小眾市場的產(chǎn)品和品牌。

3、因區(qū)域、經(jīng)濟水平差異，上述價格陷阱的具體表現(xiàn)不一定相同。消費的攀比、經(jīng)濟的發(fā)展、中產(chǎn)階級的出現(xiàn)必將推動主流價位提升，價格陷阱將不斷左移，不斷提升價格成為中高端產(chǎn)品發(fā)展的必然。 不可忽視的“批發(fā)價倒扣法”

顧名思義，批發(fā)價倒扣法是將批發(fā)環(huán)節(jié)作為重點來研究。什么是批發(fā)價，從理論上講應是供給商超、賣場、酒店、便利店和大排檔的價格。這與閻愛杰所推導的零售價倒扣法有著宵壤之別。

筆者以為，按“批發(fā)價倒扣法”設計的產(chǎn)品在渠道和終端的價差，是酒業(yè)主流的定價策略和作價模式。一般來講，此種定價方法，是給總經(jīng)銷商一個價、給分銷商一個價、給終端零售商也是一個價，各個批發(fā)節(jié)點上都是一口價?？偨?jīng)銷商、分銷商利潤中心在廠家，也就是靠返利，終端零售商利潤中心在自己加價銷售，廠家只給建議零售價。

具體到個性市場，做產(chǎn)品價差設計時，無論是老產(chǎn)品、新產(chǎn)品，還是其它半舊不新的產(chǎn)品，都要根據(jù)市場特性和渠道的差異化，把各個渠道的主推產(chǎn)品整合好，把各個批發(fā)環(huán)節(jié)的利潤分配情況調查清楚，然后按照“批發(fā)價倒扣法”進行定價，制訂政策，分配好各個通路利潤。

按批發(fā)價倒扣法進行產(chǎn)品定價，其作價模擬如下：單位：元/瓶

模擬定價策略說明：

1、ABCD四個產(chǎn)品如果通過分銷商分銷，總經(jīng)銷商毛利率為8%，總經(jīng)銷商直接掌控并直接配送，其毛利率大致在19%左右?？偨?jīng)銷商、分銷商、終端商的利潤率，可以根據(jù)當?shù)厥袌鰧嶋H情況，上調若干個點數(shù)。

2、AB兩個產(chǎn)品針對低成本渠道和終端如便民店和大排檔；CD兩個產(chǎn)品針對高成本渠道和終端設計如商超、賣場和酒樓。

3、廠家返利是指廠家對總經(jīng)銷的返利額度（其中含有總經(jīng)銷商對分銷商的返利額度）；返利方式：一批返一批。

篇3

在我們?yōu)槠髽I(yè)進行營銷咨詢服務的過程中，發(fā)現(xiàn)在產(chǎn)品定價時到市場上考察競爭對手價格的企業(yè)占44％，而去研究消費者、進行消費者價格測試和調研的不足10％。大多數(shù)企業(yè)定價是以企業(yè)自己的最大利潤或期望利潤為出發(fā)點，以綜合成本＋期望利潤＋稅收的大公式進行定價，最多再參考一下競爭產(chǎn)品的定價。成本和客戶可接受的最高價是定價時需要考慮的兩個首要因素，企業(yè)不能做虧本買賣（售價不能低于成本）是任何人都可以理解的，但一廂情愿也絕對是行不通的。那么一個合理科學的價格到底應該由誰作為出發(fā)點？是企業(yè)的生產(chǎn)部門還是營銷部門，是物價局還是消費者？整合營銷傳播的觀點中4C對價格這樣描述：忘掉價格，而要看消費者能夠為該產(chǎn)品支付的成本是多少！當然這只是一種思考方式，并不是讓你隨時準備把廠里的設備賣掉轉做它行。這里面至少有兩層含義值得我們思考：一是在正式上馬一個產(chǎn)品之前，如果仔細核算后得出該產(chǎn)品的成本是90元，結果通過調研下來，消費者能夠接受的價位最高也只是90元，超過就沒人或很少有人會買，那么這個產(chǎn)品還做不做？我們認為如果沒辦法大幅度降低成本，干脆別做；第二：如果一個產(chǎn)品的成本價是10元錢，結果通過調研得知消費者普遍接受的價位是100元，那么定什么價格呢？我們認為還是定100元（國家對價格進行限制的行業(yè)和產(chǎn)品除外）。別忘了，高品質量的產(chǎn)品加上低檔次的價格等于低質量的產(chǎn)品形象，我想誰也不會希望自己的好產(chǎn)品讓別人認為是個“孬種”，更何況企業(yè)經(jīng)營的終極目的是獲得利潤，該賺的錢不去賺也決不是一個理性經(jīng)營者的選擇。也就是說，企業(yè)產(chǎn)品價格的出發(fā)點事實上在消費者那里，因為只有消費者才夠成了需求，只有消費者接受，產(chǎn)品才真正的實現(xiàn)了價值。以消費者為出發(fā)點，是對以往定價的觀念上的改變，也是定價中最為重要的因素。因為消費者決定需求，而需求是產(chǎn)品定價所要考慮的第一要素。

確立了以消費者為出發(fā)點的定價觀念，就要針對消費者進行價格測試和調研。一般來說，在調研中應該出示產(chǎn)品的包裝，樣品的展示或產(chǎn)品試用，同時將產(chǎn)品的核心價值、服務都清晰的傳遞給消費者。在對價格的確定程序中，應該給消費者較大的范圍進行選擇，以便了解消費者真實的心里活動。在選用調研方法時，應該盡量采用問卷調查和消費者座談相結合的方式，以便獲得較為真實的和全面的意見。 價格是一個體系

盡管定價應該首先考慮到消費者，但并非消費者接受的數(shù)字就可以直接定為零售價，因為，價格不單單和消費者有關。在整個營銷活動中，價格涉及的要素和資源還有很多。到底什么是價格？怎樣理解價格？價格是零售價、出廠價的兩個單一數(shù)字嗎？事實上，產(chǎn)品價格是一個體系，它和企業(yè)的規(guī)模、綜合實力、核心技術（技術壁壘）、行業(yè)地位、研發(fā)能力與速度、品牌積累，企業(yè)所采用的渠道模式、終端模式、市場期望、行業(yè)特點都有著密不可分的關系，確定產(chǎn)品價格是一項系統(tǒng)工作而不是簡單地確定幾個數(shù)字。 影響價格的要素

品牌與價格：有人說：“名牌代表高價”，這句話體現(xiàn)了品牌對產(chǎn)品價格的影響。同樣質量的一雙鞋，普通的廠家賣50元，貼上耐克的商標可能就賣500元，而且還比50元好賣！因為消費者除了得到鞋以外，還得到了附加值，比如氣派、身份、地位等等。因此，假如你是一個知名品牌的新品上市，定價時就可以把無形資產(chǎn)加到價格里。反過來，如果你名不見經(jīng)傳，就別和人家名牌相比也定個高價。

核心技術與價格：產(chǎn)品的核心技術是企業(yè)最大的競爭資本，假如企業(yè)的核新技術始終領先，不能復制，你的產(chǎn)品就可以定為高價。比如景德鎮(zhèn)的特殊工藝瓷器，核心技術在某個人手里，人家是祖祖輩輩傳下來的，別人沒法復制，價格的制定就很大程度上取決于核心技術。假如你的核心技術并不是獨有的或沒有突出的優(yōu)勢，定價時就不必考慮技術的價值。

行業(yè)地位和價格：問：“一只800磅重的大猩猩在什么地方睡覺？”答：“它想在什么地方就在什么地方！”行業(yè)里的壟斷者占據(jù)著營銷中任何要素的主動權。事實上，一個企業(yè)的行業(yè)地位和其產(chǎn)品價格有著重要的關系，比如：微軟的產(chǎn)品定價就可以更為主觀的考慮其產(chǎn)品的市場定價，因為它是行業(yè)領導者。但如果你是行業(yè)的追隨者，就要考慮和領導者進行比較，而不是考慮自己的行業(yè)地位體現(xiàn)的零售價是多少！

行業(yè)特點和價格：每個行業(yè)有著不同的利潤分配原則，因此在定價時必須按照行業(yè)的利潤分配規(guī)律定價。例如：飲料的批發(fā)商在每瓶飲料上可能只賺幾分錢就可以滿足。但在保健品領域，經(jīng)銷商沒有20％的利潤空間，根本就不會被激發(fā)。一件成本為40元的產(chǎn)品，在小家電領域，采用做直營的方式進行市場拓展，定價100元就可以保證較好的利潤。但如果是醫(yī)藥領域，這樣的利潤空間就明顯不足。要考慮到現(xiàn)有的“以藥養(yǎng)醫(yī)”的體制現(xiàn)狀就會明白，企業(yè)必須留給醫(yī)院較大的利潤空間。

渠道模式與價格：大多數(shù)中小企業(yè)沒有實力去做直營，而要借用中間商的資源，通過資源的合作完成產(chǎn)品的流通，因此，定價就不得不考慮分銷通路中的各個資源要素。如果企業(yè)開發(fā)中間商，甚至在渠道開發(fā)上采用長渠道模式，就要考慮每一級中間商的利潤。因此，價格不僅僅是供貨價和零售價，還包括：一批價、二批價、三批價、終端價等等。從這個意義上說，價格是一個利益體系，要通過整體的協(xié)調，兼顧每個要素的利益分配。

競爭對手與價格：在產(chǎn)品同質化嚴重的領域，企業(yè)定價不得不參考主要競爭對手的價格。企業(yè)制定好價格后，也要關注競爭者的反應。比如同類產(chǎn)品的定價采用跟隨政策（即相同品質的產(chǎn)品比對手定價略低），那么對方會不會迅速降價或者大規(guī)模開展讓利促銷，企業(yè)應該做出何種對策？

企業(yè)的目標與價格：1996年，中國第一次彩電的價格戰(zhàn)是長虹率先降價引起的，長虹為什么要降價。因為它當時的目標是達到壟斷的地位。當時長虹彩電的市場份額是25％，它想提高到27％。（27％是國際公認的市場壟斷點。）因此，產(chǎn)品的價格和企業(yè)的目標有著較大的關系，企業(yè)的產(chǎn)品投資是短線行為還是長久經(jīng)營，是緊緊跟隨領頭者還是做行業(yè)壟斷者？這些都影響產(chǎn)品的價格策略。

成本與價格：擁有成本優(yōu)勢的企業(yè)總是可以向同行說“不”，因為降價對于任何企業(yè)來說都不輕松，除非是那些在成本上有著絕對優(yōu)勢的企業(yè)。

了解了影響價格的因素，就可以綜合的為產(chǎn)品制定一個合理的價格。 產(chǎn)品的定價和管控原則

制定價格體系的步驟：

根據(jù)企業(yè)的資源狀況確定企業(yè)的目標，即-是做行業(yè)的挑戰(zhàn)者、領導者還是跟隨者。

根據(jù)產(chǎn)品的特點、核心技術優(yōu)勢、核心價值、競品狀況確定產(chǎn)品的市場定位，做長線產(chǎn)品還是短線產(chǎn)品？（這決定了產(chǎn)品的盈利目標！）

針對目標消費群進行價格測試和調研，把握真實的需求和消費力。

對行業(yè)的渠道體系的利潤分配狀況進行調研，根據(jù)行業(yè)的特色制定分配體系。

核算成本，綜合消費者、渠道利潤分配體系、企業(yè)目標、產(chǎn)品定位制定整個的價格體系，包括：終端零售價，出廠價，一批價、二批價、三批價等。

價格的管控原則：

為什么有時候消費者在終端能以出廠價買到產(chǎn)品，而企業(yè)的同一個產(chǎn)品在不同的終端的價格不一致，或者會出現(xiàn)有些經(jīng)銷商以低于成本的價格賣給消費者的現(xiàn)象。其實，這些情況常常發(fā)生在我們的身邊。因為許多企業(yè)不重視價格的管理（或者沒有意識到價格管理的重要性），從而導致亂價、竄貨、價格“穿底”等現(xiàn)象的發(fā)生，這些行為，嚴重的傷害了企業(yè)的信譽，也會給企業(yè)造成巨大的經(jīng)濟損失?？梢姡瑑r格管理對于渠道的管控至關重要。

一般來說，企業(yè)產(chǎn)品的零售價的定價應該保持市場的一致性，即在所有的終端零售價統(tǒng)一，企業(yè)應該要求所有經(jīng)銷商遵守這個規(guī)則，并嚴格管理，否則予以重罰。這樣，就可以避免終端的亂價現(xiàn)象。當然，對于一些特殊的終端，如：超級賣場，可以適當?shù)姆诺蛢r格，但要嚴格管控，及時掌握信息。

對于中間商價-即一批、二批、三批的價格，應該規(guī)定一個合理值，并予以指導，但一般不做死規(guī)定，同時也不放任自流。在企業(yè)了解自己價格底限的前提下，采用較為靈活的供貨價機制，利用返利、明扣、暗扣等多種形式激勵經(jīng)銷商。尤其注意以年度為單位的返利政策要有力度，以“利益和風險并存的原則”進行經(jīng)銷商價格管理，要大力扶植和幫助一級經(jīng)銷商，為他們提供必要的價格管控和激勵指導，并及時了解經(jīng)銷商和市場信息，才能避免竄貨等情況的發(fā)生。

當然，價格的管控說到底還是廠商協(xié)作，互相推進，共同發(fā)展的結果，因此，建立緊密型戰(zhàn)略聯(lián)盟，廠商才能真正合作愉快。 降價不是唯一的辦法！

近年來，價格戰(zhàn)恐怕是營銷領域最熱門的名詞之一了，從鄭州的亞細亞挑起商場的商戰(zhàn)到VCD價格戰(zhàn)、彩電價格戰(zhàn)，直到掌上電腦的價格戰(zhàn)，我們的耳邊似乎每天聽到的就是“降價！降價！”固然，產(chǎn)品降價說明競爭下的中國已經(jīng)越來越市場化，消費者、老百姓購買的東西越來越實惠。但，對于降價的企業(yè)來說，降價到底是福是禍？企業(yè)降價的目的是什么？降價給企業(yè)帶來了什么？

我們認為，降價同樣是企業(yè)的營銷策略，假如降價所能得到的收獲比降價引起損失更大，那么企業(yè)就應該降價，反之則不然。

合理的降價是因為充分的理由：近幾年，價格競爭最激烈的領域莫過于彩電、VCD、IT產(chǎn)品等行業(yè)。為什么企業(yè)不斷的降價，但發(fā)展的勢頭還是看好呢？那是因為，許多企業(yè)并不是在打價格戰(zhàn)，而是產(chǎn)品價格的自然回歸。我們留心觀察就會發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)降價的產(chǎn)品已經(jīng)到了產(chǎn)品的衰退期，（比如某些型號的手機，20寸的彩電等等），而時下流行的產(chǎn)品依然保持高價位。但從銷售狀況上看，降價的產(chǎn)品的銷售額是遠遠小于新品銷售額的。因此，降價并不一定是在打價格戰(zhàn)。

其次，降價并不意味著企業(yè)沒有利潤，事實上，即使在“硝煙彌漫”的VCD市場，廠家依然保持著可觀的利潤，因為原料、技術、產(chǎn)品規(guī)?；纫蛩刂率钩杀镜慕档?，企業(yè)降價仍然可以承受。

另一方面，如果企業(yè)沒有明確的目的，僅僅為了擴大市場占有率而盲目的降價，對企業(yè)的危害也是不言而喻的。尤其是一些中小型企業(yè)，為了應對行業(yè)競爭者的降價，倉促應戰(zhàn)，甚至在零利潤的情況下苦苦支撐，將會陷入價格戰(zhàn)的怪圈。

降價不是應對競爭的唯一方法，在營銷中，應該采用更多靈活的機制應對競爭，堅挺價格。 給你一些漲價的理由

為什么可口可樂的價格始終如一，因為“喝出真精彩”的感覺你無法在其他的飲料中得到。為什么“中華”香煙、“紅塔山”的價格不降反而漲，因為他們的價值核心就是品牌內涵。長期不斷的積累品牌，就會得到品牌增值的回報。

盡管今天的彩電價格已經(jīng)非常低，但一款大屏幕、液晶屏的彩電仍然要十萬元以上的價格才能買的到。并不是因為它的成本特別高，而是因為它是技術上最為領先的產(chǎn)品。技術領先，你可以對降價說不！

篇4

首先，我感覺保健酒行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了寡頭壟斷企業(yè)，而且，這些寡頭壟斷企業(yè)市場操作往往都非常細膩，給后來者很少的機會。通過第二手資料發(fā)現(xiàn)，保健酒三大巨頭企業(yè)市場銷售規(guī)模大約占到50億左右，而以行業(yè)通用的市場評判標準，保健酒市場100億總體規(guī)模，這三大企業(yè)已經(jīng)占到整個行業(yè)超過50%市場份額，因此，寡頭壟斷出現(xiàn)，對行業(yè)來說往往無形中提升了競爭門檻。

更加要命的是，通過我的市場調研，湖北勁酒（08年20億），椰島鹿龜酒（08年15億），致中和（08年15億以上）不僅在規(guī)模上已經(jīng)獲得長足的進步，在產(chǎn)品結構與市場操作手法上也是非常細膩。如湖北勁酒，通過1+1模式構建了一個面向全國市場的終端銷售網(wǎng)絡，無論是邊塞云南，還是西北陜西，勁酒在市場終端，特別是酒店終端已經(jīng)像王老吉一樣實現(xiàn)了密集分銷，這種網(wǎng)絡優(yōu)勢，對后來者形成了非常強大的壁壘。不管你有多么強大的資本，在廣告上企業(yè)可以借助資本快速達到全國市場知名度的效果，但是，如果你想構建一個經(jīng)銷商與終端的全國化網(wǎng)絡系統(tǒng)，對不起，你就得花費3—5年時間，這是中國市場遼闊的幅度決定的，也是商業(yè)規(guī)律決定的，任何一個企業(yè)，特別是快速消費品企業(yè)都無法超越這種客觀規(guī)律；同樣，來自浙江的致中和也是一家非常長于渠道構建與品牌塑造的保健酒企業(yè)，其董事長就是曾經(jīng)的農(nóng)夫山泉總經(jīng)理白智勇。一直比較低調的白董事長對于快速消費品品牌打造與渠道構建可是絲毫不陌生，其長袖善舞的戰(zhàn)略思考，使得致中和能夠做到后來居上。致中和本著生意至上的原則，構建了五加皮，龜苓膏，羅漢果以及每日養(yǎng)生等產(chǎn)品品牌體系，確實是身手不凡；而椰島鹿龜酒可以說是中國市場第一家實現(xiàn)保健酒規(guī)?；a(chǎn)的企業(yè)，也是中國保健酒市場第一家上市公司，雖然其早期市場操作側重于中老年保健，市場擴張有點保守，但最近幾年，在勁酒，致中和等帶動下，也開始進軍酒店終端等即飲市場，以椰島鹿龜酒的歷史地位，其市場品牌壁壘也是不容小覷！

其次，保健酒消費形態(tài)在保健酒巨頭引導下已經(jīng)發(fā)生了非常深刻的變化，從過去單純的中老年禮品市場向日常消費即飲市場邁進。早期的保健酒有點像早期的中醫(yī)行業(yè)。中醫(yī)行業(yè)曾經(jīng)出現(xiàn)過相當長江湖郎中游走市場的格局，使得中醫(yī)在民間的誠信度受到很大的影響。早期的保健酒市場也是因為產(chǎn)品質量的穩(wěn)定性而備受質疑。隨著03年規(guī)?；＝【破髽I(yè)出現(xiàn)，產(chǎn)品質量問題得到解決，在這個前提下，保健酒開始從江湖郎中式營銷走向現(xiàn)代化營銷，企業(yè)的規(guī)范程度也發(fā)生了深刻的變革。目前絕大部分的規(guī)?；＝【破髽I(yè)都已經(jīng)獲得了國家醫(yī)藥管理局的GMP生產(chǎn)認證，在消費市場，則一般都會獲得了“健”字號保健食品的認證。

五糧液的黃金酒自從進入市場一直備受行業(yè)爭議，為什么會出現(xiàn)這種情況，那就是黃金酒將保健酒消費形態(tài)又重新拉回到椰島鹿龜酒剛剛開發(fā)市場時期的營銷模式，主打中老年禮品市場，而事實證明，這種消費形態(tài)帶來的問題就是市場規(guī)模問題，如果不能在即飲市場實現(xiàn)突破，黃金酒希望構建的一個龐大的市場基礎只能是癡人說夢。

同樣道理，茅臺酒將自己的目標瞄準黃金酒，不僅在競爭對象上出現(xiàn)了很大的問題，即茅臺黃金酒競爭對手不是五糧液，而是上海巨人集團的史玉柱，而且，在渠道策略上也是非常錯誤的選擇。如果白金酒也選擇將禮品市場作為主導性渠道，那么，白金酒在消費形態(tài)上也必然會走向一個低層次的消費競爭誤區(qū)。

可以肯定地說，未來保健酒競爭一定是即飲市場的競爭，保健酒的營銷絕對不是簡單地圍繞單一的禮品市場展開競爭，而是全渠道，全消費形態(tài)的競爭，盡管，禮品市場可能會成為一個比較大的市場利潤來源，但是，希望在保健酒市場孤立地建立一個禮品市場競爭壁壘恐怕是不現(xiàn)實的選擇。因此，從消費形態(tài)上看，無論是黃金酒，還是剛剛推出的白金酒都回避不了這樣一個非常初級，非常原始的問題。

第三，由于出現(xiàn)了寡頭壟斷企業(yè)，未來在即飲市場的保健酒產(chǎn)品的定價權將更多在壟斷企業(yè)手里，超越壟斷企業(yè)的定價行為將很難為市場所接受。如果你仔細分析勁酒，致中和以及椰島鹿龜酒即飲市場的定價，就很容易發(fā)現(xiàn)，他們的價格體系非常相近，說明了保健酒核心企業(yè)已經(jīng)深入研究了消費者在即飲市場的價格承受能力。實際上，保健酒使用的白酒酒基加中草藥配方本身就決定其成本價格體系的構成，將消費者設計成為一個盲人的定價策略不會被市場所接受。

現(xiàn)在，比較尷尬的就是以禮品定位的黃金酒與白金酒了。由于以禮品定位價格體系，使得黃金酒與白金酒都將面臨著價格難以回歸即飲終端的殘酷現(xiàn)實。根據(jù)媒體的報道，黃金酒庫存量比較大，我認為與黃金酒沒有即使啟動即飲終端市場也是有很大的關系，試想想看，假如黃金酒在即飲終端市場實現(xiàn)7個億銷售規(guī)模，對史玉柱的保健酒品牌將是劃時代的意義，但是，假如實現(xiàn)的7個億都是從制造商倉庫轉移到經(jīng)銷商倉庫，對于市場就無疑是一個定時炸彈，隨時都有可能成為黃金酒死穴！因此，從價格體系說，禮品市場保健酒定價權實際上應該在椰島鹿龜酒手里，而即飲市場保健酒定價權則無疑握在勁酒與致中和手里，超越競爭寡頭去進行定價，無能說一定不成功，至少市場風險還是比較大的。

第四，超級白酒品牌進軍保健酒市場鮮有成功，五糧液與茅臺能否擺脫這個宿命。說實話，保健酒市場有點類似于小家電企業(yè)至于大家電企業(yè)。在中國家電行業(yè)，大家電企業(yè)經(jīng)營小家電，成功的品牌很少，如美的，格力，科龍等大家電企業(yè)都曾經(jīng)投巨資進軍小家電，但是特別成功的企業(yè)并不多。同樣道理，國內白酒超級品牌實際上都有生產(chǎn)保健酒的技術與相應的儲備，但是，這些企業(yè)的保健酒很少想他們白酒產(chǎn)品那樣如日中天。相反，倒是地處湖北的勁酒以及地處海南的椰島鹿龜酒取得了巨大的成功，說明了保健酒在營銷上與白酒產(chǎn)品十分微妙的不同。

其一是保健酒需要對消費者進行必要的市場教育，而白酒則是成熟的產(chǎn)品品類，不需要對消費者進行教育。所以，白酒企業(yè)在進行品牌傳播與塑造中比較多，對企業(yè)的哲學思維水平要求較高，而保健酒企業(yè)則更多需要企業(yè)進行養(yǎng)生思想傳播。試想想看，白酒企業(yè)中的超級品牌那里有耐性去做這種傳播變革。

篇5

關鍵詞：植酸原料；日化產(chǎn)品；競爭環(huán)境；營銷組合策略

1提出問題

21世紀的今天，隨著科學技術的不斷進步，國內外對各種新型材料或者新能源的需求越來越大。與此同時，新材料不可能像普通產(chǎn)品一樣通過廣泛的廣告宣傳就可以達到推廣的效果，這也是目前一些中小型新材料生產(chǎn)企業(yè)所共同面臨的問題。當前，國內關于營銷策略的研究已經(jīng)較為成熟，但大多是在外國營銷專家和學者研究的基礎上加以引進并運用的。而諸多的營銷策略更多地是運用于產(chǎn)成品領域的銷售，對于原料產(chǎn)品而言，則缺少相應的營銷理論研究。原料產(chǎn)品作為一種獨特的產(chǎn)品形式，區(qū)別于其他一切產(chǎn)成品，產(chǎn)成品的營銷策略并不適用于原料產(chǎn)品，所以目前國內對于原料企業(yè)而言，并沒有一整套完善的營銷策略可供中小型原料企業(yè)運用，而中小型原料生產(chǎn)企業(yè)由于其自身的特殊性，也迫切需要有自己的一套市場營銷策略加以運用，以實現(xiàn)其原料產(chǎn)品及其延伸產(chǎn)品的成功營銷。目前，國內各中小型植酸原料生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)的植酸原料產(chǎn)品均為普通的液體植酸，淮南天力生物工程開發(fā)有限公司在2011年6月成功研發(fā)出高純度的固體植酸，這說明國內各個植酸原料生產(chǎn)企業(yè)紛紛致力于植酸生產(chǎn)技術的提高。作為高新技術企業(yè)，生產(chǎn)技術的領先就意味著企業(yè)將在競爭中占絕對的優(yōu)勢。國內目前只對植酸研發(fā)的提取做了大量的研究，并沒有對植酸原料及其延伸產(chǎn)品的成功銷售做任何的研究，本文以淮南一家中小型植酸原料生產(chǎn)企業(yè)———天力生物工程開發(fā)有限公司為例，具體闡述目前植酸原料生產(chǎn)企業(yè)所面臨的難題，通過對其植酸銷售市場和日化洗滌產(chǎn)品的市場現(xiàn)狀、企業(yè)面臨的內外部環(huán)境以及主要的競爭對手做詳細的了解和分析，制定出有效的營銷組合策略，為我國中小型植酸原料生產(chǎn)企業(yè)的未來發(fā)展指明了方向，從而實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營和長遠發(fā)展。

2植酸內涵及植酸企業(yè)營銷理論研究

2．1植酸內涵

植酸（phyticAcid）是環(huán)己六醇的六磷酸酯，又名肌醇六磷酸酯。廣泛存在于植物界中，由于植酸具有特殊的結構，決定它具有獨特的生理、藥理功能和化學性質，在醫(yī)藥、化工、食品等許多領域有著極為廣泛的應用［1］。長期以來，受到世界上眾多學者的關注，每年有關植酸生產(chǎn)和應用的專利、文獻都有大量報道?；茨咸炝ι锕こ涕_發(fā)有限公司所生產(chǎn)的植酸是日化清潔產(chǎn)品的主要原料，具有很好的清潔去污效果。

2．2傳統(tǒng)的4P營銷理論

杰羅姆•麥卡錫（E．JeromeMcCarthy）于1960年在其《基礎營銷》（BasicMarketing）一書中第一次將企業(yè)的營銷要素歸結為四個基本策略的組合，即著名的“4Ps”理論：產(chǎn)品（Product）、價格（Price）、渠道（Place）、促銷（Promotion），由于這四個詞的英文字頭都是P，再加上策略（Strategy），所以簡稱為“4Ps”［2］。

2．34V營銷理論內涵

進入20世紀80年代之后，隨著高科技產(chǎn)業(yè)的迅速崛起，高科技企業(yè)、高技術產(chǎn)品與服務不斷涌現(xiàn)，營銷觀念、方式也在不斷豐富與發(fā)展，并形成獨具風格的新型理念，在此基礎上，國內的學者吳金明等綜合性地提出了4V的營銷哲學觀［3］。所謂“4V”是指“差異化（Variation）”“功能化（Versatili?ty）”“附加價值（Value）”“共鳴（Vibration）”的營銷組合理論。

3天力生物工程開發(fā)有限公司競爭環(huán)境分析

3．1主要競爭對手識別

天力公司作為植酸原料生產(chǎn)企業(yè)，其主要的競爭對手就是目前國內同行業(yè)的植酸原料生產(chǎn)企業(yè)，目前國內共有54家規(guī)模不同的植酸原料生產(chǎn)企業(yè)，其中與天力公司規(guī)模相近的主要植酸生產(chǎn)企業(yè)，如表1所示。

3．2主要競爭對手的優(yōu)勢

天力公司主要的競爭對手三鑫生物、浩海貿易公司等企業(yè)均為國內植酸原料生產(chǎn)的大型企業(yè)，其在資金和產(chǎn)能規(guī)模上占據(jù)很大優(yōu)勢。

3．3主要競爭對手的劣勢

作為天力公司主要競爭對手的植酸原料生產(chǎn)企業(yè)，所生產(chǎn)出來的普通液體植酸產(chǎn)品具有很大的同質性，所以植酸工業(yè)用戶的可選擇性很小，整個植酸行業(yè)的生產(chǎn)技術水平具有很大的局限性。天力公司在日化終端市場上的主要競爭者，對于產(chǎn)品本身來說，主要還是以石油提取物或化學合成物為主要成分，同時，隨著日化行業(yè)新競爭者不斷增加，不斷地分割知名日化企業(yè)的市場份額。

3．4競爭環(huán)境分析

根據(jù)邁克爾•波特教授提出的五力競爭模型，企業(yè)面對的競爭主要來源于供應商、用戶、新進入者、替代品生產(chǎn)者以及其他利益相關者［4］。對于天力公司而言，這些競爭也是切實存在的。（1）供應商的討價還價能力。作為植酸原料生產(chǎn)企業(yè)，米糠水是天力公司主要的生產(chǎn)原料，所以其供應商為糧食加工企業(yè)。隨著植酸原料應用領域的不斷擴大，生產(chǎn)原料變得越來越緊張，植酸生產(chǎn)企業(yè)供應商的討價還價能力越發(fā)的增強。（2）購買者的討價還價能力。整個植酸行業(yè)內的植酸原料生產(chǎn)者所生產(chǎn)的植酸原料產(chǎn)品的質量和純度大體相當，使得工業(yè)用戶的購買者在產(chǎn)品選擇上沒有局限性，因此討價還價的能力隨之增強。與此同時，天力公司的植酸衍生日化清洗產(chǎn)品，由于市場上日化產(chǎn)品層出不窮，消費者用戶對日化產(chǎn)品的討價還價能力不斷提高。（3）新進入者的威脅。隨著植酸應用領域的拓展，植酸行業(yè)內新的植酸生產(chǎn)企業(yè)不斷出現(xiàn)，最終導致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及行業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的生存。（4）替代品的威脅。目前，在植酸的應用領域中也存在一些與植酸具有相近功效的化學合成植酸，這些替代產(chǎn)品以較低的價格進入市場，給植酸生產(chǎn)企業(yè)帶來很大的沖擊。（5）現(xiàn)有競爭者。目前，在整個植酸原料市場，主要有三種植酸原料產(chǎn)品，其中，化學合成的植酸產(chǎn)品是純天然植酸產(chǎn)品的主要競爭對手。在日化清洗產(chǎn)品行業(yè)，日化品牌層出不窮，植酸衍生日化系列產(chǎn)品面對很大的市場競爭。

3．5天力公司SWOT分析

天力公司在面對現(xiàn)有競爭對手和競爭環(huán)境的基礎上，得出本企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅，并將其優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅進行組合，得出天力公司S0戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略，天力公司SWOT分析如表2所示［5］。由SWOT分析可知，天力公司應集中有限資源進行植酸原料的研發(fā)和生產(chǎn)，尤其是要加大對高純度固體植酸產(chǎn)品的研發(fā)力度，利用公司技術優(yōu)勢迅速贏得利潤，加快公司發(fā)展。針對近期開發(fā)的植酸衍生日化終端洗滌產(chǎn)品，天力公司應為其設計一整套的包含生產(chǎn)、銷售、售后服務為一體的營銷方案。

4天力公司市場細分及市場定位策略

4．1市場細分

4．1．1工業(yè)用戶

淮南天力公司作為植酸原料生產(chǎn)企業(yè)，天力公司有以下細分市場：（1）以植酸為主要生產(chǎn)原料的工業(yè)用戶。植酸作為工業(yè)生產(chǎn)原料，其質量和純度直接關系到最終產(chǎn)成品的功效，工業(yè)用戶對植酸的純度提出越來越高的要求，高純度植酸受到廣大工業(yè)用戶的青睞。（2）以轉售植酸原料為主的“中間商”客戶。目前，在植酸原料市場上出現(xiàn)很多以轉售植酸原料為主的“中間商”，他們從植酸原料生產(chǎn)企業(yè)購進植酸原料，然后再以高價出售，以賺取差價，雖然損害了植酸生產(chǎn)企業(yè)的利益，但是也構成了其目標客戶群體。

4．1．2消費者用戶

天力公司于2011年6月成功開發(fā)出植酸下游衍生日化洗滌產(chǎn)品，對于終端日化民用洗滌產(chǎn)品，天力公司可對消費者市場做以下細分：（1）以收入作為細分變量?？蓪⒒茨先栈a(chǎn)品消費者分為高端消費群體、中端消費群體和低端消費群體，收入水平越高，其消費水平就比較高?；茨系奶锛意謪^(qū)在淮南五大區(qū)中最為繁華，其收入水平也最高，其他四大區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平相當。（2）以年齡作為細分變量。天力公司“天逸”品牌終端民用日化洗滌產(chǎn)品主要為家用產(chǎn)品，應以30～45歲家庭主婦為主。（3）以地理因素作為細分變量?；茨咸炝疚挥诖笸▍^(qū)，第一階段（產(chǎn)品試銷階段）應以淮南的大通區(qū)和相鄰的田家庵去為主要銷售市場，第二階段（批量生產(chǎn)階段）應以淮南為中心向華東、華北、華南市場輻射。（4）以消費者心理為主要細分變量。隨著人們生活水平的不斷提高，越來越多的人們開始關注健康、綠色消費，從這一角度日化產(chǎn)品消費者用戶可大致分為兩大群體：一類比較關注產(chǎn)品的綠色、環(huán)保功效，另一類更加關注產(chǎn)品的價格和質量。（5）以消費者受益作為細分變量。天力公司近期推出家用、汽車、數(shù)碼產(chǎn)品、太陽能、空調清洗產(chǎn)品系列，根據(jù)產(chǎn)品功效和消費者的收益可相應地將廣大消費者用戶分為五大消費者群體，其中以家庭主婦、有車一族、學生和白領為主要的消費群體。

4．2市場定位

（1）產(chǎn)品定位。天力公司的高純度固體植酸作為產(chǎn)成品原料在技術上具有不可復制性，在產(chǎn)品的純度和質量上占有絕對的優(yōu)勢，所以其應定位為高端產(chǎn)品。面向廣大消費者用戶的“天逸”品牌零售日化清洗產(chǎn)品，其純天然、綠色、環(huán)保等優(yōu)勢與國內的日化巨頭以石油為主要原料生產(chǎn)的日化產(chǎn)品形成鮮明對比，這使得天力日化清洗產(chǎn)品高端定位成為可能。（2）企業(yè)定位。植酸行業(yè)屬于高新技術產(chǎn)業(yè)，2010年天力公司獲得了國家高新技術開發(fā)企業(yè)榮譽證書。在領先的生產(chǎn)技術水平的基礎上，2011年6月，天力公司成功開發(fā)出植酸衍生下游日化清洗產(chǎn)品，目前正處于市場的試銷階段。自2012年開始，天力公司開始大批量生產(chǎn)日化終端洗滌產(chǎn)品，逐步實現(xiàn)研發(fā)—生產(chǎn)—銷售—售后服務的一體化經(jīng)營。（3）消費者定位。根據(jù)天力公司的工業(yè)用戶和消費者用戶細分市場，結合天力公司產(chǎn)品本身的特點，天力公司應以生產(chǎn)終端產(chǎn)品的工業(yè)用戶為主要工業(yè)目標客戶群，在民用日化清洗產(chǎn)品方面，結合地理、收入等因素，應將消費者定位于淮南市田家庵區(qū)和大通區(qū)30～45歲廣大的家庭主婦。

5天力公司4Ps＋4Vs營銷組合策略

根據(jù)對植酸行業(yè)的市場調查，結合植酸產(chǎn)品自身的特性，為了使天力公司的固體植酸產(chǎn)品能更好地打開植酸市場，天力公司欲采用“4Ps＋4Vs”市場營銷組合策略，營銷組合如圖1所示，在4Ps基礎上實行4Vs營銷策略，因天力公司的植酸原料與其衍生日化清潔產(chǎn)品均為純天然、綠色產(chǎn)品，所以天力公

5．1產(chǎn)品和服務策略

5．1．1產(chǎn)品策略

天力公司高純度固體植酸大大提高了植酸產(chǎn)品的純度和質量，天力高純度固體植酸的98％純度，將近是普通液體植酸50％純度的兩倍。天力高純度固體植酸從產(chǎn)品本身角度充分體現(xiàn)了“4Vs”營銷司應以“綠色營銷”［6］為其經(jīng)營理念，逐漸實現(xiàn)由植酸原材料生產(chǎn)型企業(yè)向零售日化產(chǎn)品銷售型企業(yè)轉變，直接面向廣大的消費者市場。組合中的功能化和差異化，其功能與普通液體植酸有很大的差異，主要表現(xiàn)在產(chǎn)品的純度方面。在2010年上半年，天力公司成功開發(fā)出植物甾醇原料產(chǎn)品，在2011年4月，天力公司又成功研發(fā)出具有較高的藥用價值的熊果酸，現(xiàn)階段形成了天力公司的三大原料產(chǎn)產(chǎn)品系列（圖2）。天力植酸衍生“天逸”品牌日化清洗產(chǎn)品目前正處于市場試銷階段，天力公司現(xiàn)有的日化清潔產(chǎn)品如圖3所示。植酸作為原料的衍生產(chǎn)品，目前在日化行業(yè)仍屬于市場空白。對此，天力公司應在產(chǎn)品策略的基礎上采用“4Vs”營銷組合中的差異化和功能化營銷策略，針對天力公司植酸衍生產(chǎn)品自身特殊的功效以及與日化行業(yè)普通產(chǎn)品的差異性進行營銷活動。植酸原料產(chǎn)品的應用十分廣泛，其應用范圍如表3所示。植酸作為糧食深加工的副產(chǎn)品，可以作為在食品行業(yè)中的食品防腐添加劑而不會對人體造成危害。在金屬表面處理以及電器產(chǎn)品的清洗保潔等方面有極強的功效，根據(jù)研究表明，高純度的植酸在各行業(yè)的應用功效要遠遠強于普通的液體植酸。

5．2服務策略

天力公司安排技術人員向客戶提供購后使用的技術支持，科學、詳細地向客戶提供植酸的使用方法；同時，天力公司在掌握核心技術的前提下，積極指導有意于從事固體植酸生產(chǎn)的企業(yè)，為其提供生產(chǎn)方案，幫助其開發(fā)生產(chǎn)項目。技術作為天力公司向工業(yè)用戶提供植酸原料產(chǎn)品的附加值，可充分運用“4Vs”策略中的附加值策略。

5．3價格策略

5．3．1天力公司植酸產(chǎn)品的價格策略

天力公司生產(chǎn)的固體植酸產(chǎn)品性能具有絕對的競爭優(yōu)勢，在生產(chǎn)成本上遠遠高于普通植酸，固體植酸作為新產(chǎn)品，應采用撇脂定價［7］，撇脂定價原理如圖4所示。生產(chǎn)技術一旦被復制，應及時地降低價格，以鞏固原有市場份額。天力公司生產(chǎn)的固體植酸適用撇脂定價策略的條件分析如下：（1）隨著植酸產(chǎn)品的功效被不斷的開發(fā)出來，以工業(yè)用戶為主的大批的購買者進入植酸市場進行購買，出于對植酸純度的特殊要求，對高純度植酸的價格相對敏感度降低。（2）天力公司生產(chǎn)的固體植酸純度平均在98％以上，特別是某些行業(yè)只能使用固體粉末狀的植酸，所以相對而言，固體植酸與競爭對手的產(chǎn)品有明顯的差異化優(yōu)勢。（3）固體植酸原料產(chǎn)品為高附加值產(chǎn)品，天力公司生產(chǎn)的固體植酸的生產(chǎn)原料是普通的米糠，在提取植酸過程中，還可以提取纖維素和其他蛋白物等有效成分，并合成其他產(chǎn)成品原料。

5．3．2天力公司植酸衍生日化清洗產(chǎn)品價格策略

天力公司試銷的純天然植酸衍生日化清潔產(chǎn)品，鑒于其純天然特性，加之國內日化清潔行業(yè)幾乎沒有純天然日化產(chǎn)品，天力公司日化產(chǎn)品滿足了廣大消費者追求綠色消費的心理訴求，其向消費者提供的價值遠遠超過產(chǎn)品本身的價值，根據(jù)競爭導向定價法，天力日化清潔產(chǎn)品可走高端路線，天力公司“天逸”品牌終端日化洗滌產(chǎn)品價格與功能如表4所示，其市場定價普遍較高。運用“4Vs”營銷組合中的產(chǎn)品功能化和差異化策略，天力植酸衍生產(chǎn)品與普通日化產(chǎn)品的本質差異化和其自身的功能化，在產(chǎn)品規(guī)格設置上采用差異化策略，設置與同類產(chǎn)品不同的包裝規(guī)格。在廣泛的日化產(chǎn)品市場調查的基礎上得出，目前市場上存在的各類型立白品牌清潔產(chǎn)品的市場均價約為每克0．00825元；白貓品牌各類清潔產(chǎn)品市場均價約為每克0．01818元，而目前天力“天逸”品牌各類型日化清潔產(chǎn)品的市場均價約為每克0．4984元。天力公司產(chǎn)品與立白、白貓等競爭對手之間產(chǎn)品的價差是基于非價格因素考慮的，滿足顧客追求綠色健康消費的心理訴求。

5．4渠道策略

5．4．1植酸原料的渠道策略

網(wǎng)絡營銷憑借其高交易效率和低交易成本而受到資金短缺的中小企業(yè)的青睞，采用網(wǎng)絡銷售能夠提高其營銷的效率、質量和效益，是實現(xiàn)中小企業(yè)成功實現(xiàn)銷售的理想渠道［8］。固體植酸作為新型原料，同時又具有高科技含量，采取網(wǎng)絡在線直銷方式最為合適，當前，中小企業(yè)網(wǎng)站建立的費用如表5所示，以下分析天力公司生產(chǎn)的固體植酸適合網(wǎng)絡銷售渠道的條件。（1）天力公司生產(chǎn)的固體植酸為高科技含量產(chǎn)品，天力公司所要做的就是通過互聯(lián)網(wǎng)這一信息傳播平臺來讓客戶知道固體植酸的存在，并在詳細的產(chǎn)品介紹之后便可讓需求顧客產(chǎn)生購買動機。（2）銷售成本是影響企業(yè)營業(yè)利潤的主要因素，利用網(wǎng)絡銷售的方式，天力公司每年可將銷售成本控制在5000元以內，這對于一個生產(chǎn)企業(yè)來說，銷售成本已經(jīng)是極低的了。（3）網(wǎng)絡直銷方式作為一種新型的銷售渠道正被越來越多的企業(yè)所運用。運用網(wǎng)絡銷售方式，使營銷活動不受時間和空間上的限制，通過互聯(lián)網(wǎng)，客戶可以和生產(chǎn)廠商隨時隨地的進行交易活動，同時還便于企業(yè)收集客戶的反饋信息，及時地改良企業(yè)銷售渠道和完善企業(yè)的售后服務，企業(yè)網(wǎng)絡銷售流程如圖5所示。天力公司在運用網(wǎng)絡銷售的同時，和其液體植酸相同，也可以運用銷售的方式擴大固體植酸的市場份額，從而進一步提高其市場占有率。天力公司的主要有外貿和國內兩種：（1）外貿。即通過與國外的植酸銷售商進行合作，通過出口給外商來擴大固體植酸在國際市場上的市場份額，天力公司最高可以給商20％的讓利空間。（2）國內。即與國內的植酸產(chǎn)品銷售商進行合作，通過的方式，讓固體植酸迅速地打開國內市場，提高高純固體植酸的知名度，從而提高國內市場占有率，國內流程如圖6所示。

5．4．2日化清潔產(chǎn)品銷售渠道策略

（1）商超銷售。目前，天力公司的日化清洗產(chǎn)品正進行市場試銷，對于零售日化產(chǎn)品來說，顧客購買的便利性作為“4Vs”營銷組合中的附加值是廣大消費者用戶是否產(chǎn)生購買行為的主要因素，因此天力公司應以各類型商超為主要的銷售渠道。（2）網(wǎng)絡銷售。天力公司已經(jīng)意識到網(wǎng)絡銷售的有效性，也已經(jīng)著手在阿里巴巴注冊了會員，并設計了自己的公司產(chǎn)品銷售主頁（圖7）。新老客戶可以直接在網(wǎng)上在線與天力公司洽談，并且可以直接下訂單。

5．5促銷策略

5．5．1植酸原料產(chǎn)品的促銷策略

天力公司高純度固體植酸產(chǎn)品應采用銷售促進、公共關系、網(wǎng)絡促銷等促銷策略［10］。（1）銷售促進。天力公司對各商出讓較高的利潤空間，以保證商能盡心盡力地為天力新產(chǎn)品固體植酸迅速打開市場。根據(jù)固體植酸的獲利比列預算，大約可以給重點商20％的讓利空間，而對于銷售業(yè)績不突出的商，則最多可讓利15％。（2）公共關系。天力公司作為糧食副產(chǎn)品深加工企業(yè)，生產(chǎn)過程對環(huán)境的負面影響極小，同時，綠色、天然、環(huán)保、無污染的能源或材料又備受青睞，天力固體植酸具備的這些特點正好與廣大社會公眾綠色消費心理形成共鳴，可達成感情聯(lián)系。運用“4Vs”中的共鳴策略，大力宣傳天力公司的綠色營銷理念，更加有利于工業(yè)用戶接受天力公司的原料產(chǎn)品。（3）網(wǎng)絡促銷。天力公司應設置24小時客戶問題在線解答，通過互聯(lián)網(wǎng)加強與目標客戶及潛在客戶的聯(lián)系，主要是幫助現(xiàn)有客戶解決技術上的問題以及解答潛在客戶對固體植酸產(chǎn)品質量的一些疑問。

5．5．2“天逸”品牌日化清潔產(chǎn)品促銷策略

（1）廣告促銷。目前，在“天逸”日化清洗產(chǎn)品進行試銷階段，應大力宣傳“天逸”品牌以及產(chǎn)品的高端包裝，利用電視、報紙等傳播媒體進行宣傳。同時可采用公交廣告的形式，在淮南65輛3路，48輛121路淮南主要的公交車上進行車體廣告宣傳，加強對天力公司日化清洗產(chǎn)品純天然、綠色特性的宣傳。（2）體驗促銷。天力公司應分別在淮南5所高校和各居民小區(qū)開展產(chǎn)品免費體驗活動。公司也選擇了淮南八公山地區(qū)的見西村小區(qū)開展了“‘天逸’幫忙，全家清爽”免費體驗活動。（3）人員推銷。在“天逸”產(chǎn)品試銷階段，天力公司應注意到淮南5所高校的大學生群體，可以在各高校大學生中推行“自我生存法”人員促銷方式，即各高校的大學生以除去稅收后成本價從天力公司取得產(chǎn)品，在校園內外進行銷售，利用學生渠道可以擴大品牌宣傳［11］。（4）捆綁銷售。天力公司“天逸”品牌日化產(chǎn)品正式進入零售市場后，可采用捆綁銷售方式進行促銷活動。針對天力公司不同的產(chǎn)品系列，可將不同系列洗滌產(chǎn)品進行捆綁，例如在容量上可稍作變化，大小相稱最佳。

6結語

作為植酸原料產(chǎn)品，國內各中小型植酸原料生產(chǎn)企業(yè)在植酸原料的成功銷售方面都存在很大難題，由于植酸原料本身特有的屬性，在產(chǎn)品的廣告宣傳方面存在很大的難題。于此同時，原料生產(chǎn)的利潤遠低于以植酸為原料的終端產(chǎn)品，所以，植酸生產(chǎn)企業(yè)能否成功轉型決定著國內各中小型植酸原料生產(chǎn)企業(yè)能否在競爭中處于不敗之地。本文通過為淮南天力公司制定營銷策略，從而為我國中小型植酸原料生產(chǎn)企業(yè)的生存和發(fā)展提供借鑒意義。

參考文獻：

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［10］郭俊華．洗滌劑產(chǎn)品的促銷方法與措施研究［J］．市場研究，2011（8）：54?55

篇6

正像一個人一樣，要長高，也要長寬，品牌的成長也是這樣，品牌在成長以及發(fā)展的過程中也要不斷的延展，在國內人們通常把一個品牌跨越不同的行業(yè)領域進行品牌的擴張簡單統(tǒng)稱作品牌延伸，我們認為這是不全面的，也是狹隘的，正像我們上面所舉的那樣，品牌延伸應該被分為品牌水平延伸與品牌垂直延伸兩種方式。

品牌水平延伸是指在不同的品牌范圍內進行品牌線或產(chǎn)品線的延伸，母品牌或企業(yè)跨越不同的行業(yè)，覆蓋不同的品類的延展，當然品牌水平延伸并不是只采用單一品牌的策略；

品牌的垂直延伸是指品牌在既有品牌范圍內擴充品牌線，是在本行業(yè)間的上下延伸，品牌的垂直延伸也不是只采用單一品牌的策略。 品牌垂直延伸

對于中國的企業(yè)而言，當市場環(huán)境惡化以及企業(yè)試圖想擴展市場時，品牌管理者會受到影響而試圖對他們的品牌進行垂直擴張，這是毫不奇怪的，他們會把他們的品牌引入到表面上看來更吸引大的、比它們現(xiàn)在所處的市場位置高一等級或低一等級的市場中去。而且，對于追求增長的公司來說，擴張到欣欣向榮的高檔市場或超值低檔市場的強烈欲望是很難抗拒的。這種吸引力的確很強，并且在某些情況下，這種垂直的品牌擴張不僅僅被證明是正確的，而且是生死攸關的，即使對于具有規(guī)模經(jīng)濟、品牌資產(chǎn)和零售影響等優(yōu)勢的最優(yōu)秀的品牌也是如此。

但是，利用一個品牌進入高一等級或低一等級市場的風險，比這種品牌最初出現(xiàn)時看起來還要大。實際上，這個戰(zhàn)場上到處都散落著死去的和受傷的品牌，它們是對那些想要這樣進行擴張的管理者的警示。

在采取品牌延伸行動之前，企業(yè)或品牌管理者應該先考慮以下幾點：

1）確定這一行動帶來的回報是否值得去冒這個風險，機會有多大？

2）品牌在新市場中應當保持它現(xiàn)有的市場位置，還是給品牌重新定位更好？

3）品牌延伸是不是一個更好的選擇？

一般情況下，企業(yè)應該盡可能避免使用垂直擴張方法。這個概念本身存在著內在的矛盾，因為品牌資產(chǎn)在很大程度上是建立在它的形象和對它的價值判斷上的，垂直擴張會很容易破壞這些特性。但是“永遠不”不是絕對的。管理者會發(fā)現(xiàn)他們面臨著這樣一種處境，既有正在出現(xiàn)的機會，也受到戰(zhàn)略威脅，而采用垂直擴張以外的其他替代方式，可能會帶來更高的風險和成本。此外，也有一些品牌曾完全成功地進行過垂直擴張。如果對成本和回報進行評估之后，你仍然決定進行垂直擴張，那么，行動時也要謹慎。而且，必須要牢記，你的挑戰(zhàn)最大的是如何在利用新機會的同時，發(fā)揮和保護原有品牌的價值。

一、第一種方式：進入次一級市場

讓我們首先考慮把一個品牌（這個品牌多是中高價位的情況）擴展到低價位市場的情況。有時候，這種機會多出現(xiàn)在一個品牌現(xiàn)有的銷售渠道中。例如，通過超級市場銷售的某類產(chǎn)品的低價位市場的迅速擴大。更常見的情況是，機會是由公司自己的低成本銷售渠道創(chuàng)造的，或是與之相伴的，企業(yè)必須做好準備，通過這一渠道銷售產(chǎn)品。專業(yè)的超級市場，象沃爾瑪公司這樣的折扣商店都是很好的例子。還有，直銷已經(jīng)改變了計算機行業(yè)和其他行業(yè)的成本結構，同時也供了進入低價位市場的途徑。

有誰會不受將其業(yè)務轉向或至少部分轉向這個規(guī)模龐大并在不斷增長的低價市場的誘惑呢？這種垂直擴張能使產(chǎn)品銷售量增加，并產(chǎn)生規(guī)模效應。除此之外，它還可以使你免受自營商標產(chǎn)品、以價格為核心的品牌競爭者及低質量進口貨的威脅。而且，品牌轉向次一級市場很容易——有時候是不知不覺的。移向次一級市場的行動所帶來的危險是，一旦一個品牌的名稱與次一等級的產(chǎn)品聯(lián)系起來（即使這次行動只代表著價格或者性能的輕微改變），它都會冒失去其高定價（并據(jù)此推知到高品質）品牌地位的風險。

讓我們來看看一個例子：

“森達是皮鞋類品牌的中檔品牌”已經(jīng)在消費者心中形成了印象，盡管森達皮鞋品牌被描述或者在傳播戰(zhàn)略上要提高檔次，但人們對它的態(tài)度并不會馬上發(fā)生改變；而與此形成對照的是，如果當森達被描述成或試圖要進入低檔市場，或者甚至是進入主流的消費市場時，人們會對它的印象變糟，甚至認為是被欺騙了。

因此，避免進入次級市場引起負面效應的一個辦法，就是推出一個新的品牌。森達推出好人緣（一種產(chǎn)品與森達的款式相近，但價格比其低20%—30%的中低檔品牌）。這個品牌憑借它自己的力量取得了巨大的成功。

然而，推出新品牌并不容易。首先，創(chuàng)造一個新品牌（建立知名度，創(chuàng)立品牌定位和品質的概念，及發(fā)展消費群）是非常昂貴的，經(jīng)常是無法負擔的昂貴。在價格競爭中，無法把價格保持在足夠低的水平，經(jīng)彌補其品牌資產(chǎn)的缺乏。其次，新的品牌面臨著銷售障礙。公司必須說服零售商相信，這個尚未站穩(wěn)的低價品牌可以存活下去，而且還能為零售商增加價值。零售商們可以拒絕銷售一種無法提供成熟的品牌資產(chǎn)的新產(chǎn)品。

對整個品牌重新定位

如果創(chuàng)辦一個新品牌不是一個可行的選擇，管理者可以考慮利用他們現(xiàn)有品牌的影響力的方法。有幾種可能性：一種就是在新的市場將整個品牌重新定位。這樣做最直接的方法就是降低品牌產(chǎn)品的價格，此法可稱為“萬寶路方式”—以紀念在1993年4月2日萬寶路這個品牌降價40%從而令股票市場產(chǎn)生大震動的行動。寶潔公司的“幫寶適”紙尿褲，亞馬遜書店和以及國外的家電品牌伊萊克斯、松下等，在面對中國價格導向的競爭者和強大的零售商時，都采用了“萬寶路方式”來提高其競爭力。

但是，這種方法會非常危險。首先，降價隱含著巨大的財務問題。例如，20%的降價，超過了大多數(shù)品牌的全部獲利能力，并對那些有超額利潤和超高定價的品牌造成相當大的壓力。除此之外，競爭者（尤其是處于弱勢的競爭者）沒有別的選擇，只好以同樣幅度或更大幅度永久降價。價格戰(zhàn)是非常真實的威脅。

其次，“萬寶路方式”會對品牌形象造成巨大損害。降價可能會使價格成為競爭的基礎，從而強化了消費者對一個品牌缺乏獨特的概念認識——尤其是在質量上。這個行動后來被證明是不成功的。所以公司決定要扭轉它的形象，并以更好品質的產(chǎn)品和更高的價格標簽來提升菜單的檔次。然而，消費者不接受這種做法。顯然，想把一個已經(jīng)牢固的低價形象轉變成更高檔次的東西，也不是一件十分容易的事。

減少玷污品牌形象風險的方法有兩種：

第一種是在采取價格的行動時，提供一個合理的解釋，來暗示產(chǎn)品的質量并未因價格而受影響。

如：2002年寶潔公司針對汰漬洗衣粉推出了一場天天低價活動，作為它創(chuàng)造針對消費者和零售商的更為有效的配送系統(tǒng)戰(zhàn)略的一部分。對于零售商而言，這一活動減少了它們進行高成本行動（如提前購進和轉向別的廠家）的動力；對于消費者而言，它使購買簡單化。零售商和消費者都認為，這個行動是一項更大的前后連貫的戰(zhàn)略的一部分。

第二種方式公司還可以在降低價格的同時，對品牌提供額外的支持，以減少損害形象的風險。

如：萬寶路在降價之前和降價之后，都進行了積極的廣告宣傳，并推出了“萬寶路探險隊”促銷活動（投資2億美元，作為對其忠實消費者提供戶外探險活動的獎勵）。當一個品牌的邊際利潤要下降時，對其進行投資，正如萬寶路所做的那樣，初看起來是一道“不好吃的菜”。這可以理解，大多數(shù)管理者都想盡可能地維持品牌的利潤率。然而，不增加投資，這個品牌就要冒險而有可能成為僅僅因價格而被消費者承認和購買的品牌。

當然，如果一個品牌變得過于弱小，以至于振興它已經(jīng)不可行的了，那么可能就不會有什么可以去冒險的品牌資產(chǎn)了。舒波樂啤酒，在20世紀70年代為了降低成本，開始使用相對便宜的原料和工藝，結果使生產(chǎn)出的啤酒味道雖然與原來的啤酒一樣好，但在貨架上放太久后就會變渾并且不起泡沫。1976年，公司回收了1000萬瓶瓶裝和罐裝啤酒，并重新使用老工藝生產(chǎn)啤酒。但是它的形象和銷售量再也沒能恢復。在舒波樂的銷售量從1977年的超過1700萬桶，降到20世紀80年代后期的不足100萬桶后，它變成了一個低價品牌。它再也沒有什么可失去的了，也沒有其他可行的替代選擇了。

意識到一個基于價格管理的品牌與一個基于品質或風格形象管理的品牌是不同的很重要。價格品牌的管理者在后勤、生產(chǎn)、價格和服務等方面應該減少對其品牌支持，并創(chuàng)造一種成本優(yōu)勢（或至少避免一種成本劣勢）。處于成本劣勢的價格品牌試圖參加競爭，其結果將是很不幸的。

結論：一個品牌參與一個次一級市場競爭的最好方法，就是創(chuàng)造價值和差異性，從而使得這一品牌的價格不再被認為定得過高。寶潔公司曾不止一次地成功采用這一策略。例如，在過去的幾年中，汰漬品牌管理者對產(chǎn)品和包裝進行了數(shù)十次的改進革新，并以第*代進行命名，從而阻止了這一品牌產(chǎn)品變?yōu)槠胀ㄈ沼闷汾厔荨?/p>

使用次一級品牌

如果一個品牌（尤其是服裝服飾品類的品牌）的大多數(shù)消費者情愿討高價，那么，為了吸引新的消費者而將整個品牌移入次一級市場就沒有多大收益。

公司只是以一個消費者群換來了另一個消費者群。在這種情況下，企業(yè)管理者應當考慮使用次一級品牌，即一個擁有自己的名稱同時在某種程度上又利用主品牌的地位來支持其品牌資產(chǎn)的品牌。例如我們所服務的森達集團就用好人緣和森達來區(qū)分消費群。在提供次一級產(chǎn)品的情況中，次一級品牌作用就是幫助管理者在利用主品牌的資產(chǎn)影響消費者的同時，將新產(chǎn)品與主品牌產(chǎn)品區(qū)別開來。利用次一級品牌的意圖就是，既要保持主品牌的信譽和威望，而不管次一級品牌的表現(xiàn)如何，又要使原來的品牌免遭擠壓。（在大多數(shù)情況下，問題不是主品牌是否會受到次一級品牌的不利影響，而是怎樣盡量減少這種負面影響。）

（1）一般而言，在主品牌和次一級品牌之間有三種關系。

在第一種關系中，主品牌可以作為次一級品牌的“擔保者”。在這種情況下，次一級品牌在二者中占更主導的地位，它利用主品牌這一產(chǎn)品或服務的經(jīng)驗概念。比如：金六福酒與五糧液。

在第二種關系中，主品牌和次一級品牌是“共同驅動者”，二者對消費者有大致相同的影響。比如：科龍和華寶；

在第三種關系中，主品牌可以保持它的主要影響，成為“驅動者”，次一級品牌則充當“詮釋者”的角色。所謂詮釋者，就是告訴消費者，公司提供了一種與他們熟悉的產(chǎn)品或服務略有不同的新品種。

要記住，每種類型的關系里還分不同的等級?！皳！笨梢员憩F(xiàn)為一件產(chǎn)品包裝角落里的小標志圖案，也可以是僅次于“共同驅動者”關系的、更明顯的“擔?！眲幼鳎浞秶艽?。有一些作為“共同驅動者”的次一級品牌的驅動作用比其他的次一級品牌要更小一些；而有些作為“詮釋者”的次一級品牌則擔任有限的驅動角色。

簡而言之，不同的次一級品牌對于消費者的購買決定及使用產(chǎn)品和服務的感受的影響程度是不同的。消費者是購買和消費五糧液、金六福，抑或是二者的聯(lián)合品牌酒呢？當他們購買金六福時，他們所期待的那種口味和品牌感受是來自五糧液呢，還是來自金六福？當他們決定買五糧液時，他們期望得到什么？當他們決定買金六福時，他們又期望得到什么呢？這些都是要深入去研究的。

（2）讓我們進一步考察一下主品牌與次一級品牌相關的三種方式。

擔保者（一個劃船，一個掌舵）

我們舉國外的一個例子：約翰迪爾公司進入低價割草機市場的案例，是擔保者關系的很好說明。約翰迪爾公司以生產(chǎn)草坪機而聞名，它的割草機通過專門的經(jīng)銷商以大約2000美元的價格出售。盡管制造商在專業(yè)市場上還可以把價格控制在這么高的水平，但是，批量零售商，像西爾斯公司和家庭用品公司，已開始不斷獲得這一市場的市場份額（大約30%），它們以約翰迪爾產(chǎn)品價格的一半銷售產(chǎn)品。于是，公司推出了專門供應低產(chǎn)品零售的擔保型的次一級品牌，來自約翰迪爾公司的Sabre牌低成本割草機的特點包括不太昂貴的設計和與約翰迪爾公司其他產(chǎn)品不同的顏色和感覺。

也正如森達集團一樣，森達一直是中檔皮鞋的領導者，但同樣遭到了一些低檔品牌如：萬里、金猴等品牌以及無品牌皮鞋的挑戰(zhàn)，于是森達集團推出了專門供應稍低檔次在設計以及生產(chǎn)原料與森達不同的好人緣品牌，阻止低檔次品牌對于森達品牌的沖擊。

當一個公司提供一種受擔保次一級品牌時，會有三個品牌在起作用。主品牌本身被分為兩個：一個產(chǎn)品品牌和一個企業(yè)品牌。產(chǎn)品品牌仍同以前一樣，是能提供特定的形象和相關利益的高品質品牌。與之形成對照的是，公司已經(jīng)成為一個企業(yè)品牌，并為次一級品牌提供擔保。本身已經(jīng)成為一個新的產(chǎn)品品牌。這樣，主品牌森達通過企業(yè)品牌森達集團，與次一級品牌區(qū)分開。

擔保策略提供了極好的機會來最大限度地減少對主品牌的損害以及減輕主品牌被擠占的危險。必須記住的是，三個品牌都需要進行積極的管理。例如，森達集團公司這一企業(yè)品牌的管理者，要把努力集中在公司的無形特征上，如具有創(chuàng)新精神或是擁有一種面向消費者的企業(yè)文化等。森達這一產(chǎn)品品牌的管理者要繼續(xù)像以前一樣管理他們的品牌。好人緣這一次級品牌的管理者應該集中宣傳其品牌特別的品質，如這一品牌產(chǎn)品功能上的好處，或是它的獨特產(chǎn)品個性。

其同驅動者（一個用漿，一個用篙）

吉列佳信的案例展示了一個成功的共同驅動者關系。吉列佳信拋棄型刀片肯定達不到“男人可以獲得的最好刀片”這個標準，而這個標準是吉列公司在剃須產(chǎn)品中遵循的一貫標準。但是，拋棄型刀片與高檔次刀片，如Sensora或Atra這類吉列公司一直在技術上保持領先的品牌刀片，它們在質量上是不同的。吉列公司可以為一個拋棄刀片類產(chǎn)品中最好的。但是，佳信使用者的個性（比傳統(tǒng)的那種成熟的、具有男子氣慨的吉列刀片使用者更年輕、更隨意）在將拋棄型刀片其他系列刀片區(qū)別開來的過程中起了主要作用。兩個品牌名稱（吉列和佳信）都對消費者購買產(chǎn)品的決定產(chǎn)生了影響。

中國郵政的EMS品牌是另一個有代表性的例子。中國郵政擁有完善的遞送系統(tǒng)，中國郵政提供EMS郵政特快專遞業(yè)務，這是一種快速的遞送方式，并且擁有安全可靠的名聲。這當中沒有市場擠占情況，因為跨省快遞之間現(xiàn)在還不存在激烈競爭。EMS與其主品牌不同，它遞送稍小的郵件，快速、有保證，它的產(chǎn)品個性更休閑一些、更及時一些。

當然，共同驅動者關系并不總是成功的?？匆豢纯逻_公司快樂時光膠卷的情況。1994年，柯達公司推出快樂時光膠卷來同以價格取勝的品牌和自營商標膠卷競爭。但是，在它推出該膠卷之后不足兩年，管理者又讓快樂時光退出了市場。原因是什么呢？因為許多快樂時光的消費者就是柯達原來的客戶，而且，他們被快樂時光吸引的原因是他們把它當作了一個低價格的柯達膠卷。因為快樂時光的價格仍然比市場上的低價品牌要高許多，它對那些以價格為導向的消費者并沒有多少吸引力。事實是，低價品牌一直同快樂時光保持著價格差距，除非柯達公司真要卷入一場價格戰(zhàn)?？雌饋硪埠芸赡艿氖牵鞓窌r光正在柯達公司的忠實消費者中制造迷惑，并正在損害公司核心品牌的形象。

驅動者（一個劃船，一個作帆）

在這第三種關系中，主品牌作為驅動者、次一級品牌作為詮釋者的這種關系風險最大。主品牌的市場很容易受到擠占，因為很少有什么東西將二者區(qū)別開來。如果作為詮釋者的次一級品牌“像超值或經(jīng)濟這類品牌”僅僅象征著一種詮釋者的這種關系風險最大。當作為詮釋者的一級品牌象征著一種不同的應用時，或有細微差別的目標市場，這種風險就會被降到最小。

奔馳公司提供了一個驅動者品牌運用詮釋者次一級品牌成功地進入次一級市場的極佳范例。20世紀80年代早期，奔馳公司推出了現(xiàn)在的C級產(chǎn)品，這是一種與BMW3系列、Acura和凌志品牌的轎車進行競爭的小型轎車。目前，這一級別的車價在3萬美元左右，在美國每年大約可以銷售3萬輛（大約占奔馳在美國銷售額的1/3）。一個歷史上以尊貴著稱的品牌，一個以超過10萬美元的價格銷售汽車的品牌，是如何成功地進行次一級市場的呢？首先，奔馳推出的是高品質產(chǎn)品；其次，在推出C級車的同時，公司投入了大量努力，來將其核心品牌所傳遞的信息由尊貴重新定位為講究性能；第三，C級車的營銷活動積極地盯住年輕買主。C級這一名稱創(chuàng)造了一種差異，這一次級品牌的目標是吸引一批年輕的消費者。但是，它未能驅動消費者作出購買這種車的決定，而奔馳品牌仍然保持著這種驅動力量。

二、第二種方式：進入高一級市場

在現(xiàn)實的市場運營過程中，為了獲取更大的產(chǎn)品利潤，很多企業(yè)是禁不住要進入高一級（或更高一級）市場的誘惑的，因為將一個品牌由主流市場移入高一級市場的動機很明顯：高端市場比中中層市場有更高的利潤率。并且，新出現(xiàn)的高端細分市場，通常會重新激活一個整體上已經(jīng)缺乏吸引力的產(chǎn)品群?？匆豢次⑿歪劸谱鞣弧⑻刂瓶Х?、豪華汽車、高級服裝，甚至是高檔飲用水，這些產(chǎn)品對它們各自的市場，還有它們的利潤率，都在召喚我們，但是，一個在中低主流市場樹立了牢固地位的品牌，能夠完全改變它們的形象參與其中的競爭嗎？

這是一個事關信任度的問題。大多數(shù)消費者會問：一個過去經(jīng)營不太昂貴的品牌產(chǎn)品企業(yè)，是否有這種知識、能力和愿望去運作一個高級品牌，是否能提供他們所期待的功能和情感上的好處。即使是有著良好聲譽的品牌也會受到懷疑。擁有低品質形象低級市場品牌演變?yōu)楦咂焚|、更高級市場的品牌案例，是非常少的。豐田公司是一個例子，但公司改變它的形象花了十幾年，其中包括對產(chǎn)品進行了給人留下深刻印象的性能改進，并花費了數(shù)十億美元用于廣告宣傳。四川全興集團運作水井坊也是投入了大量的資金對這個品牌進行塑造。

創(chuàng)建或收購一個新品牌

與進入次一級市場相似，進入高一級市場的一個方法最簡單的就是創(chuàng)建或收購一個新品牌。例如，本田公司的管理者認為，本田這一品牌名稱是公司進入被寶馬、奔馳所壟斷的高端市場并取得成功的致命障礙，所以他們創(chuàng)建了Acura這一品牌。豐田公司和日產(chǎn)公司也學本田公司的做法，分別推出了凌志和Infiniti這兩個品牌。

國內這個例子的代表酒類品牌以及煙草品牌比較盛行，例如四川全興集團為進入高一級市場推出的水井坊便占據(jù)了高檔酒的市場。

森達集團為進入高檔女鞋市場，推出了梵詩蒂娜女鞋，并進行獨立的推廣、獨立的定位，在行銷推廣時不提及森達這個母品牌，也是一個成功的例子。

豐田公司擁有凌志，或布萊克—德克爾公司擁有DeWalt品牌這些事實無須隱瞞。實際上，擁有這種“影子擔?！笨梢詼p少消費者對新品牌能否在市場上特久的疑慮。凌志并不公開把自己的名字與豐田公司聯(lián)系在一起，它對消費者說的是，它有自己獨立的定位，而這種聲明要比消費者是否了解那種聯(lián)系更重要。

然而，還是這個問題，創(chuàng)建一個新的品牌可能是極其昂貴的，尤其是在競爭對手已經(jīng)建立了很成熟的品牌情況下。例如，豐田公司對凌志進行了大量的投資，以幫助它成為競爭者中的一員。有時候，通過獲得授權使用高一級市場里的其它類別產(chǎn)品的品牌來減少成本也是可能的。比如說，一個服裝產(chǎn)品使用“蒂法尼”的名稱，或是一種家具產(chǎn)品使用奔馳的名字。但是，這種方法卻放棄了擁有高一級品牌所能帶來的戰(zhàn)略力量。

為整個品牌重新定位

有關這一點很簡單，直截了當?shù)貙⒅髁魇袌龌虻蛢r市場的品牌，重新定位于一個更高級的市場幾乎是不可能的（如：紅星二鍋頭已經(jīng)被消費者認為是較為低檔的品牌，而如果將它定位為高檔品牌進行傳播推廣肯定是不符的），因為主流品牌就是缺乏那些與高級品牌聯(lián)系在一起的特性，如使用者形象、品牌個性和公認的質量，而這些對于讓消費者想念應當為這一產(chǎn)品或服務支付更高的價格是很必要的。除此以外，進入高一級市場的行動，即使是成功的，也會有犧牲主品牌現(xiàn)有消費者群（公司的主要資產(chǎn)）的風險。當公司的品牌為了吸引一個新市場而改變形象時，公司現(xiàn)有的消費者可能會對這一品牌感到不舒服。但是，在這樣做的過程中，公司是在走一根很細的鋼絲：它的忠實、價值導向的消費者，對于他們付款所能獲得的東西有特定的期望，他們或許會產(chǎn)生疑問，這個新的品牌形象是否會改變他們心中的那個等式。

使用次一級品牌

在進入高一級市場的行動中，次一級品牌扮演的角色，與其在進入低一級市場的冒險中的角色一樣，它們能幫助管理者在利用那些主品牌的影響消費者的購買決定的同時，將企業(yè)新提供的高品質品牌與原來的品牌區(qū)別開來。

在為進入高一級市場的行動中而使用的次一級品牌里，它們在與主品牌保持的距離方面各不相同。當主品牌是擔保者時，其次一級品牌是相對獨立的，它有自己的品牌定位，并影響著消費者的購買決定。當主品牌和次級品牌是“共同驅動者”的關系時，每個品牌對于購買決定的影響幾乎相等。當主品牌是驅動者，次級品牌是詮釋者時，如特雷費森館藏酒或GE電器，次級品牌根本就不會發(fā)展成一種單獨的定位，而是作為主品牌的一個高檔延伸。

在考慮推出一個高一級市場的次一級品牌時，很重要的一點就是考慮新品牌的潛在消費者。這個品牌是否真能夠吸引那些習慣于購買最高端的商品的人們，或是這個次一級品牌的最大潛力是否真的處在最高端的品牌和主品牌之間的某個位置上？有時候，最好把次一級品牌定位于高一級市場的低端部分。一個低價的高品質品牌對于那些認為自己有獨立思考能力，無須通過購買形象來給人留下印象的消費者來說，是很有吸引力氣。低端的高品質品牌，對于那些想要成為高一級市場的主顧，但又負擔不起高端的品牌價格的人們來說，也是很有吸引力的。當一個主要的咖啡品牌的管理者決定用次一級品牌進入特制咖啡市場時，他們對他們自己所認定的目標市場進行了廣泛的調查，并把次一級品牌定位在這個市場。產(chǎn)品很成功，但是，隨后的調查揭示出，它的消費者中并沒有多少雅皮士；相反，它的顧客被證明是那些正在提高檔次的主流消費者。

要記住，垂直擴張的跨度越大，就越難完成。我們以國外的品牌“Rice-A-Roni”為例。因為這個主品牌是與日常的肉制品緊密聯(lián)系在一起的，它的高檔次一級品牌Rice-A-Roni美味經(jīng)典就根本不起作用。然而，“本大叔”這一品牌則不一樣，它是定位于基本生活品，但又不失一份簡單的雅致。正因為原來的品牌很有彈性，所以一個像“本大叔鄉(xiāng)村小屋阿爾弗雷多家鄉(xiāng)風味肉飯”這樣的次一級品牌成為高檔品牌，就很奏效?！氨敬笫濉边@一名稱，盡管本身并不屬于高級市場，但它與公司提供的新品牌或新內容是可以相容的。

使用高檔次一級品牌最安全的做法，就是采用驅動者—詮釋者策略，因為這一策略中，新產(chǎn)品的定位是針對主品牌的，而不是針對高一級市場上的競爭對手的?！疤刭|”、“優(yōu)質”、“專業(yè)”、“珍級”、“金”或“白金”等這類詮釋品牌（尤其是在以更高的價格供應這些產(chǎn)品時）可以很有效。它們傳遞了這樣一種信息，即這個高一級的品牌與其主品牌相似，但又可以實實在在地感覺到它們更好。葡萄酒釀造廠用“私藏”、“館存”或“限量”這類次一級品牌來搶占一個市場的高端部分。同樣，航空公司也有，“行家艙”。這種方法現(xiàn)在已經(jīng)被廣泛應用于國內許多酒類及香煙品牌當中。

三、品牌垂直延伸的深度

一個品牌在進行垂直延伸時若能成功地橫跨從低價市場、主流市場，到高檔市場等各類市場的情況，非常罕見。

索尼就是這樣的一個品牌（當然國內品牌中海爾也算是一個典型的例子）。這些年來，索尼品牌在幾類產(chǎn)品中自由地橫跨不同的檔次價位。例如，索尼隨身聽的價格范圍能從25美元一直到500多美元，但卻沒有使消費者迷惑是損害這一品牌。然而，索尼的戰(zhàn)略是否明智，卻是值得討論的。當然，你可以爭辯說，索尼品牌在知名度和影響力上的獲益，彌補了它向低一級市場擴張所帶來的一切負面影響。但是，我們永遠無法知道，如果索尼公司保護了它的品牌，索尼品牌會比現(xiàn)在要好多少。還有一點值得注意，即使是索尼這一品牌，也沒有把它的名字加到索尼公司所有的品牌前面。當索尼公司收購了路維斯連鎖影院時，公司最初把它的名字加在影院上。當公司意識到，大多數(shù)路維斯影院都很陳舊，而且無法使觀眾獲得與索尼這個名字相稱的影院感受時，公司很快把索尼的名字撤了下來，重新?lián)Q上路維斯的名字，只有幾個較新的、擁有IMAX音響效果，并能強化“索尼”品牌所代表的大部分東西的影院除外。

當你考慮進行垂直擴張時，請記住以上的例子。對機會和風險要評估，再評估。研究你的品牌所處的市場位置，它的長處，它的弱點，它所傳遞的信息。如果你正考慮向低一級市場或高一級市場擴張，認真考慮一下創(chuàng)建一個新品牌吧。如果你已擁有一系列高檔品牌控制權，考慮一下利用這些品牌把產(chǎn)品線合理布局一下，就像科龍集團在其家用電器產(chǎn)品上所做的那樣，它把容聲作為價格品牌，華寶作為低價品牌，科龍作為高級市場的品牌。

如果你可以收購一個新品牌，那么就收購一個。為品牌重新定位：風險自負。使用次級品牌：只有在你能像推出核心品牌時一樣謹慎處理次級品牌的推出時，才能使用。

四、采取次一級品牌戰(zhàn)略如何將風險最小化

（一）當向低一級市場延伸時的四項基本原則……

1、盡量創(chuàng)造瞄準不同細分市場的，在品質上也有差異的品牌產(chǎn)品。

將這一品牌產(chǎn)品定位為一種不同的新產(chǎn)品或新提供的服務中最好的一種。奔馳的S級轎車也各不相同。而且，這些低價品牌的產(chǎn)品瞄準著不同的細分市場，并渴望成為各自細分市場中最好的產(chǎn)品。在實體差異很明顯時，一個低價品牌產(chǎn)品與主品牌產(chǎn)品的區(qū)別效果最佳。如：森達的好人緣皮鞋已經(jīng)成為較低檔次皮鞋中的領先品牌。

2、在推出低價品牌產(chǎn)品時，考慮一下提升主品牌產(chǎn)品的檔次。

推出低價品牌肯定要在它與主品牌之間制造距離，如果主品牌在檔次上稍微向上移一點的話，就更容易在主品牌和次一級品牌之間制造所需的距離。例如，如果你不僅僅是想推出一個產(chǎn)品線的低價次級品牌就算了，而是在你推出一個像這樣的低價品牌的同時，還要將原來的產(chǎn)品線提高一個檔次，并給它也起一個次級品牌名稱，那么，你就能加大兩個品牌之間的區(qū)別，并減少市場擠占的危險。

3、對較高的價格要謹慎。

當核心品牌很知名時，公司就會受誘惑去試圖制定一個更高的價格，即使在低價市場中也這樣。但是，購買超值商品的人們對價格很敏感，而不管什么品牌名稱。在這個新的競爭領域，你的品牌資產(chǎn)是靠不住的。奔馳的管理者明白，C級轎車的定價很有競爭力，而這是他們成功的原因之一。相反，柯達的快樂時光膠卷受到了重創(chuàng)，因為柯達公司的管理者將它作為一個低價品牌推出，然而定價卻遠高于它的目標競爭市場水平。另外之所以五糧液眾多五糧液系列的延伸品牌中稍低于五糧液價格的品牌沒有象金六福、瀏陽河一樣成功，原因便是低價品牌遠遠高于目標競爭市場水平。

4、考慮一種暗含母子關系。

暗含的母子關系表明了個性上的區(qū)別，并有助于給一個品牌戰(zhàn)略提供凝聚力和邏輯性，因為品牌戰(zhàn)略本身跨越幾個市場，會牽涉到一些基本不一致的地方。低價次級品牌可以作為一線母品牌的兒女。兒女會和母親擁有相同的“基因”，但可能還沒有成熟到成為一類產(chǎn)品或服務中最高檔的程度。除了面向比較年輕和不太富裕的市場外，充當兒女的次級品牌可以擁有不同的個性。這種個性的本質將取決于產(chǎn)品的背景、使用者的情況和它的一線母品牌。一個年輕的、充滿活力的兒女的形象，可能對摩托車、自行車和健身俱樂部這類產(chǎn)品很合適。五糧液在推廣它的延伸品牌時都是利用了這種戰(zhàn)略。

（二）當向高一級市場延伸時的三項基本原則……

1、垂直的檔次升級要合乎情理。

一個品牌應該向高一級市場延伸多遠呢？次級品牌進入高一級市場時，如果能定位在這個細分市場的低端部分時，往往能做得很好。宣稱公司的一個產(chǎn)品優(yōu)于公司的主流品牌產(chǎn)品，比宣稱它優(yōu)于（或甚至等同于）已有的高檔品牌產(chǎn)品，其產(chǎn)品檔次的跨度要小得多。若森達集團在進行梵詩蒂娜品牌的推廣時在價格的定位時跨度便不是很大，而杉杉在推廣法涵詩時也是利用了這種戰(zhàn)略。

2、使高一級的新產(chǎn)品與原來的產(chǎn)品有所不同。

不論主流市場和高一級的市場之間的距離有多遠，賦予新產(chǎn)品不同的特點都是很重要的。全興集團公司推廣它的水井坊這個品牌（一個建立在很堅實的中高檔品牌基礎上的高級次級品牌）便是一個好例子，全興集團的全興系列酒不但面臨一些來自檔次稍低品牌的沖擊（如：金六福、瀏陽河、沱牌等），又受到茅臺、五糧液、酒鬼等高檔品牌的壓制，市場地位不尷不尬，為了保護自己，推出了與全興產(chǎn)品明顯不同的產(chǎn)品，并將它定位在了比核心品牌產(chǎn)品檔次高得多的市場位置上，這是一項極為冒險的決策，由于采取了與現(xiàn)有全興品牌完全不同的定位及品牌價值，高一級市場的次級品牌水井坊從外觀的不同上獲得益處，從廣告、包裝、名稱、外觀到感覺也形成鮮明對比。這些都有助于建立次級品牌的不同個性，并因此幫助它在市場中樹立起自己的形象。

3、通過賦予高級次級品牌“銀彈”的角色，來重新定義成功的概念。

換句話說，就是把次級品牌作為使核心品牌重新充滿活力的工具。瀘州老窖便是這樣一個例子，瀘州老窖也象全興酒一樣受到一些來自檔次稍低品牌的沖級（如：金六福、瀏陽河、沱牌等），又受到茅臺、五糧液、酒鬼等高檔品牌的壓制，為了能提升產(chǎn)品的層次，需要在檔次上向上多移一點，這是一項令人望而生畏的工作，公司推出了國窖1573，它的價格是原先的兩倍多，也許現(xiàn)有的瀘州老窖的消費者永遠也不是它的消費群體，但是，這個高端產(chǎn)品給了瀘州老窖一個以另一種方式影響他們的機會。公司利用這個次級品牌與高品質聯(lián)系，強化了瀘州老窖的核心品牌價值，來提高人們對于整個瀘州老窖品牌認識。 品牌水平延伸

在中國最近10年以來，在消費品和服務的每一個大類中，產(chǎn)品數(shù)目都在迅速膨脹，并且這種增長勢頭絲毫沒有減弱的跡象。大多數(shù)公司都在采用產(chǎn)品擴張戰(zhàn)略，特別是產(chǎn)品線延伸戰(zhàn)略，而且它們大多都是全速前進。但與此同時，越來越多的證據(jù)與失敗的案例表明，如果這一進攻性策略未能管好，就會存在許多潛在的危險，如隱性成本增加、品牌形象削弱及與分銷商和零售商的關系出現(xiàn)麻煩，最后落得個“偷雞不成反蝕一把米”的境地。

一、產(chǎn)品線延伸的誘惑

品牌水平延伸主要是產(chǎn)品線的延伸，產(chǎn)品線的延伸是企業(yè)整體品牌戰(zhàn)略的選擇，有七個因素決定了公司為什么把產(chǎn)品線延伸作為它們市場營銷戰(zhàn)略的重要組成部分。

1．消費者細分。品牌的管理者把產(chǎn)品線延伸看作是滿足不同的細分消費群的必要手

段。此外，現(xiàn)在，對電視、廣播或印刷媒體的觀眾、聽眾和讀者情況的信息掌握得更多了，管理者可以在實施其復雜的細分規(guī)劃時，據(jù)此制定有效的廣告計劃。

如：娃哈哈就是根據(jù)這種需求從最初生產(chǎn)兒童飲料擴展到現(xiàn)在的涵蓋不同群體、不同產(chǎn)品種類的大品牌。

2．消費者的愿望。一個消費者的需求是多元化的，與以前相比，現(xiàn)在有更多的消費者在轉換品牌及嘗試他們從沒使用過的產(chǎn)品。產(chǎn)品線延伸正是延伸通過在一個品牌名稱下提供更多的不同產(chǎn)品，來滿足消費者想要一些“不一樣的東西”的愿望。企業(yè)希望，這種延伸既實現(xiàn)了消費者的愿望，又保持了消費者對這一品牌的家族的忠誠。

如：康師傅便是在康師傅方便面深受消費者歡迎迎合消費者對它有更多需求的形勢下，推出更多的食品、飲料來滿足消費者愿望的典型例子。

另外，根據(jù)國外廣告研究所研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在的消費者對日用雜貨和健康美容用品所作的購買決定中，有2/3是出自于他們在商店時的沖動。如果零售商愿意將延伸的產(chǎn)品擺上貨架的話，那么產(chǎn)品線延伸可以幫助一個品牌占據(jù)更多的貨架空間，從而吸引消費者的注意力。當市場營銷人員把一個品牌產(chǎn)品線中的所有種類產(chǎn)品的包裝和標簽都協(xié)調一致時，這些產(chǎn)品就可以在商店的貨架或展臺上獲得一種吸引注意力的公告牌效果，從而對品牌資產(chǎn)產(chǎn)生積極影響。

3．價格跨度。品牌的管理者經(jīng)常極力抬高延伸產(chǎn)品的優(yōu)越質量，并且為這些產(chǎn)品打

上比核心產(chǎn)品更高的價簽。這樣，在銷售量增長緩慢的市場中，市場營銷人員可以通過把現(xiàn)在的顧客轉移到這些“高檔”產(chǎn)品上，從而提高單位產(chǎn)品的利潤率。用這種方法，即使銷售額被擠占也是有利可圖的，至少在短期內是如此。

4．過剩的生產(chǎn)能力。20世紀80年代，許多生產(chǎn)企業(yè)增添了更快的產(chǎn)品生產(chǎn)線，以提高效率和質量。然而，同樣是這些企業(yè)，它們并不需要淘汰它們現(xiàn)有的生產(chǎn)線，這樣所導致的生產(chǎn)能力過剩，鼓勵了延伸產(chǎn)品的推出，因為這樣只需對現(xiàn)有產(chǎn)品進行微小的調整。

5．短期獲利。除了促銷，產(chǎn)品線延伸提供了迅速、經(jīng)濟地提高銷售額的最有效和最現(xiàn)實的方法。產(chǎn)品線延伸的開發(fā)時間和成本要比創(chuàng)造新品牌所需的時間和成本更容易預測，而且，不同職能部門之間需要進行的協(xié)調合作工作較少。

實際上，很少有品牌管理者愿意花費時間或承擔職業(yè)風險向市場導入新品牌。他們非常清楚：主要的品牌有持久力（在消費者中最知名的20個品牌，幾乎都是20年前這個名單上的品牌）。據(jù)研究：現(xiàn)在美國成功地推出一個品牌的成本估計是3000萬美元，而推出一個產(chǎn)品線的延伸產(chǎn)品只需50萬美元。冠以新品牌的產(chǎn)品的成功率很低（5個商業(yè)化的新產(chǎn)品中，只有1個在市場上維持了一年以上），而且消費品生產(chǎn)技術已經(jīng)成熟，且到處都可以獲得。產(chǎn)品線延伸可以以最小的風險提供最快的回報。

6．競爭激烈程度。企業(yè)管理者忘不了市場份額和利潤率的聯(lián)系，他們經(jīng)常把產(chǎn)品線延伸視作一種短期競爭工具，來提高一個品牌對有限的零售貨架空間的控制，而且，如果這一大類商品的總需求能夠被擴大的話，還可以增加公司整個這一大類產(chǎn)品所獲得的空間。一些主要的品牌經(jīng)營頻繁使用產(chǎn)品所獲得空間。一些主要的品牌經(jīng)常頻繁使用產(chǎn)品線延伸戰(zhàn)略，來抬高新品牌或自營商標競爭者進入這一大類商品市場的成本，并耗盡位于市場第三位和第四位的品牌的有限資源。例如，佳潔士和高露潔牙膏都有超過35種型號和包裝尺寸的產(chǎn)品，在過去的10年里，它們通過擠占無法跟得上它們推出新產(chǎn)品步伐的稍小品牌市場，增加了它們自己的市場份額。

7．銷售壓力。大量不同的消費品零售渠道的涌現(xiàn)，從會員商店到超級市場，都在迫使制造商不造成推出大量不同利潤率的產(chǎn)品和“跟風”式的產(chǎn)品延伸。但是，它們自己要么讓制造商提供特定尺寸的包裝，來適應它們特定的營銷戰(zhàn)略（如低價格的會員商店的大容量包裝或多品種套裝），要么讓制作商提供定制的、衍生的型號，以阻止消費者進行比較購物，這些都對庫存品種的激增起了推波助瀾的作用。

二、產(chǎn)品線延伸的五大好處

從中國的現(xiàn)有市場環(huán)境分析，產(chǎn)品線延伸有其根本性的好處，綜合來說有五點：

1、可以激活一個品牌。產(chǎn)品線延伸可以是一種令某種品牌對消費者而言更相關、更有趣、更生動的方式。通過產(chǎn)品線延伸，可以形成產(chǎn)品差異，為陳舊品牌的廣告吸引觀眾群，并且刺激銷售。隱蔽谷HDR沙拉醬就是這樣的一個例子，它激活了一個雖然健康但卻陳舊的品牌，它使新老消費者均為購買“隱蔽谷”產(chǎn)品的新理由。

2、把一個品牌的核心承諾擴展到新用戶身上。一個品牌可能擁有一個強大的形象，它提高了品牌忠誠度，但卻具有排他性。一次產(chǎn)品線延伸能夠將這種承諾擴展開去。以蜜果Cheerios為例，它為那些甜麥片購買者提供了一種Cheerios產(chǎn)品。同樣，許多產(chǎn)品推出了大量低脂肪和無脂肪類延伸產(chǎn)品，從而打破了許多消費者購買這類產(chǎn)品的障礙。

3、真正創(chuàng)新的管理。產(chǎn)品線延伸可以作為一個培育和管理創(chuàng)新的辦法，用以提高品牌資產(chǎn)，擴展產(chǎn)品使用范圍，及阻斷競爭者的選擇。Glade空氣清新劑開始只提供煙霧型清新劑。后來增加了用于汽車的持續(xù)清新空氣的可夾式固體品種產(chǎn)品，還有一系列多種多樣的、更誘人的品牌。

4、阻止或抑制競爭者。雖然特定小范圍的市場可能只代表了一些邊緣業(yè)務，但是，對競爭者來說，它們可能代表的是具有戰(zhàn)略意義的重要立足點。產(chǎn)品線延伸有抑制或弱化競爭者行動的潛力?；叵胍幌?，當通用汽車公司、施樂公司及其他一些公司因為它們各自業(yè)界低端市場的回報達不到財務標準，從而允許日本公司進入到這些低端市場后所造成的可怕后果。

5、駕御一個動態(tài)的環(huán)境。在一個充滿了模棱兩可的以及短暫的信號和力量的環(huán)境中，產(chǎn)品線延伸提供了一種生存下去的方法。通用面粉公司在推出一種添加了胡蘿卜素和維生素E的麥片時面臨著風險。但是，它同時也面臨著這樣一種機會，即這個細分市場可能是一種更大的趨勢的先兆，如果忽視這種先兆，可能會使最先行的競爭對手在這一市場擁有相當大的優(yōu)勢，從而使市場格局發(fā)生戰(zhàn)略性的改變。我們想像一下，如果一份對生產(chǎn)線延伸成本的分析（像奎爾奇和肯尼建議的那樣）阻止了克萊斯勒公司推出迷你客貨車，情況會是什么樣子，要知道（據(jù)大家說），正是這個產(chǎn)品拯救了這家公司。

三、品牌水平延伸的原則

要成功實現(xiàn)品牌水平延伸就必須綜合考慮所涉及到各方面的因素。諸如品牌核心價值與品牌個性、延伸產(chǎn)品與原有產(chǎn)品的屬性、延伸產(chǎn)品的市場前景、延伸產(chǎn)品的競爭狀況、企業(yè)財力與品牌推廣能力等等。而上述眾多因素中，品牌核心價值與產(chǎn)品屬性兩項要素又是最重要的。

（一）原則一：符合原品牌的核心價值

一個成功的品牌有其獨特的核心價值，一般來說，若要這一核心價值能包容延伸產(chǎn)品且產(chǎn)品屬性不相沖突，就可以大膽地進行品牌延伸。也就是說，品牌延伸不能與品牌核心價值相抵觸。

皮爾卡丹從服裝延伸到飾物、香水、家具、食品、酒店、汽車甚至飛機造型。同樣，登喜路、都彭、華倫天奴等品牌麾下的產(chǎn)品一般都有西裝、襯衫、領帶、T恤、皮鞋、皮包、皮帶等，有的甚至還有眼鏡、手表、打火機、鋼筆、香煙等價格跨度很大，產(chǎn)品關聯(lián)度較低的產(chǎn)品，但也能共用一個品牌。因為這些產(chǎn)品雖然物理屬性、原始用途相差甚遠，但都能提供一個共同的利益，即身份的象征、尊貴的標志，能讓人獲得高度的“自尊”和滿足感。購買皮爾卡丹食品不只是為了填飽肚子，而是感受頂級品牌帶來的無尚榮耀，買華倫天奴皮包、領帶也是為了這份“榮耀”。

金利來定位于“男人的世界”，其男士襯衣、腰帶、皮包都暢銷于中高收入男人，金利來也曾一度推出女裝皮具，卻收效甚微。這是因為延伸產(chǎn)品與原有品牌核心價值相背離。

（二）原則二：產(chǎn)品行業(yè)屬性的關聯(lián)性

產(chǎn)品的關聯(lián)性是指延伸產(chǎn)品與原有產(chǎn)品屬性具有相關性。但有一種情況，如果延伸產(chǎn)品與原有產(chǎn)品的核心價值一致，只要產(chǎn)品屬性互不抵觸，也可以延伸。

一般來說，以檔次、身份及文化象征為主要賣點的品牌，一般很難瘺容中低檔次產(chǎn)品，就像皮爾卡丹、華倫天奴，雖然旗下有數(shù)千元的服裝，也有幾十無的小飾品，但在其同類產(chǎn)品中，都是屬于高檔次的產(chǎn)品，因此不會影響其形象。

海爾的延伸較好的遵守了產(chǎn)品關聯(lián)性原則，海爾以冰箱起家，向同類別的白色家電延伸，再以白色家電為核心，向相關領域如黑色家電、移動通信等住處領域拓展，其延伸過程基本遵循了產(chǎn)品的關聯(lián)性原則。但海爾涉足醫(yī)藥領域，與海爾的原有產(chǎn)品屬性產(chǎn)生抵觸，特別是該領域競爭非常激烈，即使專業(yè)的醫(yī)藥品牌也頗感力不從心，海爾以與本身屬性并不相關的延伸產(chǎn)品進入，無法說服消費者，不僅很難立足，還損害了品牌價值，造成了“品牌稀釋”。

娃哈哈延伸到酒（關帝酒），活力28延伸到水飲料，都是不合適的。說到底，消費者不敢喝關帝酒，因為感覺里面滲了水；更不會喝活力28純凈水，因為總覺得水里有洗衣粉的味道。這些都是致命的品牌聯(lián)想。

四、品牌水平延伸的尺度

品牌水平延伸由于所有產(chǎn)品之間共用一牌，如果其中一個產(chǎn)品出現(xiàn)問題，就會影響到其它的所有產(chǎn)品，這是品牌延伸的不利之處。

美國的派克筆，一直以價高優(yōu)著稱，是上層人士身份的象征，但后來派克竟然推出了每支僅三美元的低檔筆，結果不但沒有順利打入低檔筆市場，反而喪失了一部分高檔筆市場，其高貴的品牌形象受到嚴重損傷。一些原來使用派克筆的老板們不再覺得派克屬于自己，因為他們發(fā)現(xiàn)他們的員工也都在使用派克筆，派克筆已不能體現(xiàn)其身份。

（一）品牌延伸“質”的控制

雖然有一個成功的品牌，但不能隨便透支這個品牌的價值，一次失敗的延伸足以影響品牌戰(zhàn)略全局，破壞整個品牌的形象。因此，對于品牌延伸一定要慎重，再慎重，三思而后行，決不打無準備之仗。每次推出新產(chǎn)品之前，應做市場測試，做好全盤策劃，對延伸產(chǎn)品的市場反應做到心中有數(shù)。

如果每個延伸產(chǎn)品僅僅只占領了很小的市場份額，公司因把資源分散于過多的產(chǎn)品，而不是專為獲取高利潤水平的少數(shù)主導產(chǎn)品服務，這也可能跌入品牌延伸的陷阱。在這種情況下，公司應除去較弱的產(chǎn)品，并建立一套嚴格的審查程序選擇新的產(chǎn)品。

（二）品牌延伸“量”控制

首先應該明確一點，延伸產(chǎn)品決不是越多越好，如果你希望自己更專業(yè)，就要盡量把路走得穩(wěn)一點，就像格蘭仕那樣，只有在絕對控制已有產(chǎn)品市場的前提下，才進入新的市場。

為什么LG的微波爐在感覺上永遠沒有格蘭仕專業(yè)，就是因為LG這個品牌所包含的產(chǎn)品線太寬泛，就像一個人一樣，什么都能干但什么都會一點，最后成了萬金油。

品牌延伸不能一味追求產(chǎn)品數(shù)量的增加，而應傾力培植核心產(chǎn)品。

如果能夠把幾個產(chǎn)品做強做大，做深做透，就勝過幾十個沒有影響的產(chǎn)品，把一個產(chǎn)品做到10個億，就像腦白金，就勝過幾十個沒有影響的產(chǎn)品，把一個產(chǎn)品做到10個億，就像腦白金一樣，勝過某些企業(yè)的數(shù)十個產(chǎn)品，可能每個產(chǎn)品只有幾百個上千萬。

五、產(chǎn)品種類泛濫的潛在危險

當然，在面對市場份額與銷售利潤的壓力下，進行產(chǎn)品線的延伸，確實會給企業(yè)帶來生機，在這個背景下，很容易明白，為什么有那么多的管理者卷入到產(chǎn)品線延伸的狂熱中去。但是，正如越來越多的企業(yè)及品牌的管理者所發(fā)現(xiàn)的，延伸產(chǎn)品泛濫所帶來的問題和風險是非?？膳碌?，總結來說，它也會存在有七種危險：

（一）產(chǎn)品線的邏輯性變弱。企業(yè)或品牌的管理者往往在延伸一條產(chǎn)品線時，不削減任何現(xiàn)存的產(chǎn)品。結果就是，產(chǎn)品線會擴張到過度細分的程度。而且，每一種產(chǎn)品的戰(zhàn)略意圖就會變得模糊不清。銷售人員應當能夠解釋每一種產(chǎn)品的商業(yè)邏輯。如果他們不能，零售商會求助于它們自己的數(shù)據(jù)（收款處的掃描儀收集到的信息）來幫助它們決定采購哪種產(chǎn)品。這種，采購整個產(chǎn)品線的產(chǎn)品的零售商肯定就會更少。其結果是，制造商失去了對其產(chǎn)品線在銷售點展示情況的控制，而且，消費者所喜愛的型號或風味的產(chǎn)品出現(xiàn)缺貨的機會就會增加。例如：銷售商以及商面對眾多的產(chǎn)品會主管臆斷認為那種產(chǎn)品易于銷售，從而排斥另外一些產(chǎn)品，導致制造商失去對整個產(chǎn)品線的控制。

（二）品牌忠誠度降低。一些市場營銷人員甚至是品牌的管理者會錯誤地認為，品牌的忠誠度是一個態(tài)度問題，而沒有認識到忠誠度是一種反復的購買同一種商品的方式。一些強大的品牌都擁有兩三代的消費者，他們一直以同樣的方式購買和使用產(chǎn)品。當一個公司延伸它的產(chǎn)品線時，它冒了破壞構成這種品牌忠誠度基礎的消費模式和習慣及令消費者重新作出整個購買決定的風險。

盡管產(chǎn)品線延伸有助于利用一個品牌來滿足一個消費者不同的需求，但是，它也能促使消費者去尋求變化，從而間接地鼓勵了品牌轉換，而這種品牌轉換可能會導致失去原有品牌對消費者的控制與吸引。短期內，產(chǎn)品線延伸可以增加整個品牌家庭的市場份額。但是，如果市場擠占和營銷支持向延伸產(chǎn)品轉移的結果造成了公司主要產(chǎn)品市場份額的下降，那么，這個品牌家庭的長期健康就會受到損害。當產(chǎn)品延伸淡化了、而不是強化了品牌在長期支持下這一品牌的消費者心目中的形象，而又沒有吸引到新的客戶時，情況尤其如此。

（三）原有產(chǎn)品線未被充分發(fā)掘。許多公司把重要的新產(chǎn)品以延伸產(chǎn)品的名義推向市場，從而喪失了獲取更多收益的機會。有一些產(chǎn)品的創(chuàng)意大得足以成為一個新品牌。然而對于現(xiàn)有品牌的管理者而言，產(chǎn)品線延伸比推出新品牌對他們更有好處。但是，這種只考慮短期風險的管理做法，往往使長期的利潤被犧牲掉了。

（四）對一大類商品的需求增長停滯。產(chǎn)品線延伸極少能增加對整個大類商品的需求。人們不會只因為他們有更多的產(chǎn)品選擇，就吃得更多、喝得更多；或是頭洗的更勤、牙刷得更勤，只能替代性選擇產(chǎn)品。實際上，對幾個大類商品的調查表明，每個大類商品銷量增加與企業(yè)的產(chǎn)品線延伸之間沒有正相關關系。如果說有些關系的話，也是負相關系，因為市場營銷人員謀略通過意義不大的產(chǎn)品線延伸，來重振銷售下降的大類商品和保護他們的貨架空間的努力并不奏效。

（五）更糟的銷售關系。過去一個品牌的彩電只有少數(shù)的幾款，而現(xiàn)在會達到幾十款，然而正是因為這種數(shù)量的增加，使得包裝消費品的庫存品種數(shù)量逐日增加，然而零售貨架空間平均每年速度遞增。零售商不能僅僅因為某一大類商品有更多品種的產(chǎn)品，就為其提供更多的貨架空間。它們對這種產(chǎn)品種類激增的現(xiàn)象所作的反應包括：更合理地調整它們的貨架空間；對象所作的反應包括：更合理地調整它們的貨架空間；對于銷售緩慢的產(chǎn)品獲得貨架空間的制造商索要安置費；對于那些在兩三個月內沒有達到銷售目標的產(chǎn)品，向制造商索要失敗費。隨著制造商信譽的不斷下降，零售商把越來越多的貨架空間分配給它們的自營商標產(chǎn)品。制造商之間對剩余的有限安置空間的競爭，提高了總的促銷費用，并使利潤轉移給了實力不斷增強的零售商們。

（六）競爭對手的機會會更多。產(chǎn)品線延伸帶來的市場份額增長通常都是短暫的。競爭對手會迅速地推出類似的新產(chǎn)品。除此以外，延伸產(chǎn)品的泛濫降低了零售商產(chǎn)品的平均周轉率和每個庫存品種利潤。這會使市場領先的品牌暴露在一些其他品牌的威脅之中，這些品牌不試圖追隨市場領先品牌的每一次產(chǎn)品線延伸舉動，而是只提供集中在最受歡迎的延伸產(chǎn)品的產(chǎn)品線上。

（七）會增加額外的成本。企業(yè)預計到了一些與產(chǎn)品線延伸相關聯(lián)的成本，并為之做好了計劃，如市場調查、產(chǎn)品和包裝的開發(fā)以及產(chǎn)品市場投放等方面成本。品牌管理部門可能還預計到了管理費用的某些增加，例如，當一件延伸產(chǎn)品加入某一產(chǎn)品線后，制定它的促銷計劃就要花費更多時間，決定核心品牌產(chǎn)品與延伸產(chǎn)品之間的廣告分配也需要更多的時間。但是，管理者可能沒有預計到下面的這些潛在危險：

整體營銷努力的分散及品牌形象的淡化。

更短的生產(chǎn)運轉時間和更頻繁的產(chǎn)品線變更使生產(chǎn)的復雜性增加（在某種程度上，如果有能力把產(chǎn)品設計成擁有靈活的生產(chǎn)系統(tǒng)的生產(chǎn)程序生產(chǎn)，而不是用標準化的生產(chǎn)程序生產(chǎn)的話，那么，這些情況會得到緩和）

對需求預測的錯誤增多和后勤復雜性的增加，導致剩余貨品的增多以及避免缺貨所需緩沖存貨量的加大。

由于訂單時間更緊，以及無法買入最經(jīng)濟數(shù)量的原材料，致使供貨成本增加。

分散了研究和開發(fā)部門開發(fā)新產(chǎn)品的精力，加重了負擔。

多品種產(chǎn)品線的單位生產(chǎn)成本，要比理論上只生產(chǎn)產(chǎn)品線中一種最愛歡迎的產(chǎn)品的成本高25%—45%。大多數(shù)產(chǎn)品線延伸都不能增加一大類商品的需求這使得企業(yè)要想過產(chǎn)品銷售量的增加來彌補額外增加的成本變得很困難，而且，即使一個延伸產(chǎn)品可以賣更高的單位價格，其增加的毛利也不足以彌補其單位成本的大幅度增加部分。

六、品牌產(chǎn)品線延伸的行動議程

為了避免以上的危險，大品牌都在以自己的方式控制著它們的產(chǎn)品線。但是，從它們的經(jīng)驗中可以總結出幾個基本原則。這也是幫助中國的企業(yè)進行延伸的法則！以下就是可以幫助企業(yè)改進他們的產(chǎn)品線策略的八條建議。

（一）進行成本核算體系。從價值鏈的起始端到末端，詳細研究每一個庫存品種產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售所牽涉的絕對成本和增加成本。因為每一個庫存品種的成本都會根據(jù)需求量和需要時間的變化而變化。因此，每年都要重新評估每一個庫存品種的獲利能力，在產(chǎn)品是需求模式動蕩不定的流行產(chǎn)品或高科技產(chǎn)品的情況下，評估要更頻繁一些。在擁有數(shù)百個庫存品種產(chǎn)品的企業(yè)中，應把電腦化的追蹤系統(tǒng)集中在那些利潤率跌出了可接受的范圍或是正在下降產(chǎn)品上。此外，應把增加一個新庫存品種后帶來的銷售額和成本的增加，與不這樣做的銷售額損失和成本節(jié)約進行比較。

（二）將資源分配給市場勝利者。有時候，預算的分配對新的、有希望的庫存品種支持不夠，而對吸引力正在減弱的長期存在的庫存品牌支持過多。其結果是，管理者無法將邊際產(chǎn)量最大化。在其他一些情況下，那些只對少量用戶有吸引力的新延伸產(chǎn)品分配到的資源可能是以犧牲產(chǎn)品家庭中的核心產(chǎn)品為代價的。使用一種精確的、建立在生產(chǎn)作業(yè)基礎上的成本核算體系，再加上每年對每個庫存品種的盈虧進行評估，就能確保使產(chǎn)品線更集中，確保這個產(chǎn)品線可以使公司對生產(chǎn)能力、廣告和促銷費用，銷售人員的時間和可獲得的零售空間的利用達到最優(yōu)。

（三）研究消費者行為。努力了解消費者如何看待和使用每個庫存品種。核心產(chǎn)品對于那些忠誠的頻繁使用者往往有一種長期存在的吸引力。其他產(chǎn)品一般會加強擴大公司現(xiàn)有客戶對公司產(chǎn)品的使用。一個企業(yè)或許需要第三套庫存品種來吸引新的消費者，或是說服多品牌使用者更經(jīng)常地從同一產(chǎn)品線中購買產(chǎn)品。通過認真分析零售數(shù)據(jù)，管理者可以辨別出，產(chǎn)品線中的哪一些庫存品牌是核心產(chǎn)品替代或補充。他們也可以使用的相對價格下降，這種情況對某一種庫存品種的需求是如何下降的。

將品牌忠誠度視為一個長期的行為是至關重要的。追蹤小組可以幫助企業(yè)理解消費者使用它們的產(chǎn)品時尚習慣和模式。隨后，在公司推出新的延伸產(chǎn)品時，就可以確信它會建立和加強消費者的忠誠度，而不是破壞它。

（四）用產(chǎn)品線邏輯測試。每一個銷售人員都應當能用一句話說出一個給定的庫存品種在產(chǎn)品線中所起的戰(zhàn)略作用。同樣，消費者應當能夠滿足其需要?，旣悇P化妝品公司將其產(chǎn)品線控制在225個庫存品種左右，以確保它的美容顧問（大部分都是兼職者）能清楚地解釋每一種產(chǎn)品；除非公司從市場上去掉一個現(xiàn)有的庫存品種，否則公司不會增加新的產(chǎn)品。與此形成對照的是，雅芳公司的產(chǎn)品線有1500個庫存品種，所以公司會有特別的促銷活動，以使它的直銷人員可以把精力集中在特定的產(chǎn)品上。

（五）協(xié)調整個產(chǎn)品線的市場營銷活動。在營銷活動中，如果除了產(chǎn)品線策略之外的其他要素都被協(xié)調一致的話。那么，一條復雜的產(chǎn)品線對于銷售人員、交易伙伴和消費者來說，就變得更易于理解了。以定價為便，對所有的庫存品種采用一種標準的定價策略或至少將庫存品種編成不同的價格組通常比對每一個庫存品種進行分別定價更取，盡管這會有利潤率損失的潛在成本。消費者和零售商發(fā)現(xiàn)，貫穿整個產(chǎn)品線的協(xié)調一致的定價更清晰、更令人信服。這也使開發(fā)票等單據(jù)工作變得更簡單。有彩色編碼的標準尺寸包裝是另一種幫助消費者迅速區(qū)分不同的庫存品種或庫存品種細分小類的方法。

（六）與銷售渠道中的伙伴合作。建立擁有多種職能的隊伍，來檢驗新產(chǎn)品的創(chuàng)意，并與市場領先的銷售客戶一起安排店內測試，以便于預先研究給產(chǎn)品線增加一個新庫存品種對銷售和成本的影響。有了這些測試結果，分銷商可以避免積壓存貨和將貨架空間分配給銷售緩慢的、以后將不得不把它們從貨架上拿下來的庫存品種的機會成本。結果，制造商與銷售商的關系會得到改善。

（七）預計到產(chǎn)品線的轉變。要培養(yǎng)這樣一種氛圍，即削減產(chǎn)品線不但是可以接受的。而且是受到鼓勵的。不幸的是，在許多公司中，去掉一個庫存品種楷推出一個新的產(chǎn)品困難得多。造成這種結果有幾個原因：管理者可能缺少對每一個庫存品種的獲利能力進行評估的程序：他們可能對新產(chǎn)品增加銷售額的潛力缺乏信心；他們或許認為，只要仍有一些消費者購買這種庫存品種，它就不應被刪減；他們 或許認為成為一個種類齊全的供應商很重要；他們可能會認為，改變產(chǎn)品線要比改變營銷活動中的其他要素更困難、代價更昂貴；而且，他們可能受到這種誘惑，即可以輕松地使用促銷費用購買貨架空間，來掩蓋一個庫存品種的虛弱。