導語：如何才能寫好一篇項目管理制度及考核制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關(guān)鍵詞】工程項目；考核制度；問題與對策

工程項目的順利展開是使我國經(jīng)濟不斷發(fā)展的有利推動因素之一，對加大產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的改善，加快城鎮(zhèn)經(jīng)濟的提高有著很大的作用。為使建筑企業(yè)的優(yōu)良發(fā)展，成立了現(xiàn)代工程項目考核制度，包括：集成和范圍項目考核、進度與質(zhì)量項目考核等項目能更加規(guī)范完成。隨著全球化進程的不斷加快，本領(lǐng)域的競爭性也不斷的加大，目前我國的項目考核制度中還存在著許多問題，應使用相對應的解決方法進行不斷的改進。

一、我國工程項目考核管理現(xiàn)狀

中國的項目考核管理制度始于1982年，它加快了我國建筑企業(yè)的發(fā)現(xiàn)進程，對我國經(jīng)濟的提高也有著很大的幫助。我國對本領(lǐng)域的重視度也越來越大，頒布了《工程項目管理的指導意見》，其中提出設計、監(jiān)理等公司與國外工程的合作，建設國際性的項目管理企業(yè)，促進我國項目考核制度管理的不斷發(fā)展。目前我國現(xiàn)在項目管理中仍存在管理問題，所以各個環(huán)節(jié)的管理問題需進行符合科學化的管理制度，規(guī)范工程項目的考核制度，從而促使項目管理的規(guī)范化，提高我國工程項目的不斷發(fā)展。

二、工程項目考核制度中存在的問題

1.工程項目考核制度缺少規(guī)范化

我國當前得工程項目考核制度缺少違法必究，執(zhí)法必嚴的效率，部分施工方看中本領(lǐng)域的利益空間，盲目的進入到市場中來，缺少規(guī)范化的管理制度，對員工的考核并沒有執(zhí)行到位，致使規(guī)章制度只是文字內(nèi)容，而不能真正的發(fā)揮其成效[1]。

2.工程項目考核中責任分工不明確，導致考核時過于形式化。

雖然在規(guī)定中有規(guī)定各司其職，部門負責完成各部門的考核內(nèi)容，對作弊行為進行嚴厲打擊，但是缺少具體的相關(guān)制度。部分人員并沒有在其崗位上完成職能任務，卻仍然可以通過考核，甚至能得到優(yōu)秀稱號。許多的施工企業(yè)在多年的考核中，很少有考核人員因考核的規(guī)范問題而受到懲罰。一些工程項目的負責人為了不得罪人，甚至用輪流獲獎的方法，來決定每年評定的優(yōu)秀職員。這樣會失去原有的獎勵機制，形成一股不良風氣，容易消磨職員的積極性和發(fā)揮性，致使考核太過于形式。

3.缺少工程項目考核制度的實施理念

我國許多施工方對項目考核制度的實施并沒有很大的重視，并沒有認識到考核制度對工程項目的有利作用，許多的施工企業(yè)較為重視工程技術(shù)，而對工程項目的考核制度的忽視，缺少平時的考核，相關(guān)法定不夠完善。缺少定期考核，個人應根據(jù)相關(guān)要求首先進行陳述，由領(lǐng)導詢問基層工作人員的想法，總結(jié)考核的力度的意見，有相關(guān)負責人進行確認考核的等次[2]。

三、工程項目考核制度的有效對策

1.加強政府工程項目考核計劃進度制度的管理

我國法律的完善可以保證考試系統(tǒng)的順利進行，目前我國政府也制定了不少的相關(guān)規(guī)定，但是具體的內(nèi)容還不能形成有效的管理機制。我國要加強對考核制度法完善工作，為提高健全的工程項目考核系統(tǒng)做進一步的努力。還要把考核的結(jié)果與職位調(diào)整、收入等相影響的相關(guān)條例做連接，加大對結(jié)果的利益性。加強對考核的負責人的約束性和培訓力度，利用監(jiān)督機構(gòu)進行合理監(jiān)督，保證被考核對象的知情性與參與性，加強我國工程項目考核機制的透明度。

2.加強質(zhì)量控制的考核方法

我國的工程項目現(xiàn)行考核方法中，缺少具體的管理條例，一般是由領(lǐng)導的主觀性評定，但是沒有具體的評定標準，缺少客觀評定性。我國應結(jié)合國際上的先進考核內(nèi)容，融入到我國的工程項目考核中來，利用科學性的考核方法。

3.加大工程項目考核的分級等次，增加激勵機制約束。

世界上通用的一種考核方式就是有不同的分級等次，歐美國家的等次一般都在5個以上，但是我國僅有四個分級等次：優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職，一般。增加激勵機制的約束?，F(xiàn)階段，我國的工程項目考核的激勵手段多是是精神方面的夸獎，致使許多工作人員重視程度不夠。在科學性的考核后，將與職位調(diào)整、薪資等相掛鉤，增加物質(zhì)上的獎勵，形成競爭機制，達到考核的目的性，發(fā)揮其效能。

四、結(jié)束語

工程項目考核制度的效率有關(guān)我國整體施工人員的綜合素質(zhì)、工作效率，其是否能順利實施對我國的經(jīng)濟發(fā)展也有著影響。但是目前我國的工程項目考核制度太過于形式化，沒有將它作為一種提高施工人員的效率、管理、提高形象的有效機制。最近幾年，在管理人員的持續(xù)調(diào)整之下，總結(jié)工程項目考核制度存在的問題及對策，是非常重要的。找準我國的工程項目考核制度中所存在的問題，并不斷地改進相關(guān)對策，從而達到一種最佳的考核目的，是我們所追求的目標。

參考文獻：

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[關(guān)鍵詞]地勘單位；施工項目；成本；管理

為了有效降低地勘單位的項目成本，就需要充分結(jié)合多方面的調(diào)研信息，融合當前市場發(fā)展現(xiàn)狀，制定符合地勘單位發(fā)展的管理制度。高效管理地勘單位項目成本，有利于最大化成本利用率，促使地勘單位獲得可持續(xù)發(fā)展，提升資源使用率，更好地實現(xiàn)項目成本管理低風險化、高效化。

1.地勘單位施工項目成本影響因素

一是項目前期投標。為了有效降低地勘單位項目前期投標成本，需要重點了解前期投標成本包括的內(nèi)容和采用不同的投標策略。例如，工程的結(jié)構(gòu)形式、施工投入、工作人員對地質(zhì)資料的認識程度、技術(shù)含量等等都會直接影響投標成本。其次，投標報價也會直接影響投標的成本，如在投標總價不變的前提下，投標時可將單價分析表中的人工費、機械設備費報得較高，而鋼材、水泥等材料費報得較低，主要是為了在今后在補充項目報價和工程結(jié)算時可以選用“綜合單價分析表”中較高的人工費和機械費，而材料費則往往采用市場價通過調(diào)整價差，因而利用報價技巧可獲得較高的收益。此外，在施工前，如果對工期、安全性、質(zhì)量等承諾過多，也會直接影響成本。二是地質(zhì)風險。地勘單位在施工過程中，如果施工區(qū)域地質(zhì)條件出現(xiàn)變化，也會對項目成本造成直接影響，致使施工成果無法達到項目的預期。三是項目施工成本。其主要包括施工中需要支付的直接成本和間接成本。所謂直接成本就是人工量、機械以及采購材料的費用等。同時，遇到冬季或者雨季施工時，也會增加其他額外的直接成本。而間接成本就是施工管理費用，其中包括保險、設施費用以及貸款利息等等。

2.地勘單位施工項目成本管理存在的問題

一是未全面落實成本預算管理制度。如果地勘單位中未有效落實成本預算管理制度，就會導致在項目中期階段無法繼續(xù)建設，同時，也會直接影響后期驗收工作的正常進行，施工企業(yè)會面臨較大的經(jīng)濟損失。項目成本全面預算包括前期階段的勘查工作、項目中期階段的建設工作以及項目后期的驗收工作，同時也包括財政支出、儀器支出、耗材等多項成本，如果未針對這些內(nèi)容制定預算管理制度，就會導致成本增加，不利于地勘單位的長期發(fā)展。此外，地勘單位本身的性質(zhì)較為特殊，因地勘工作需要涉及多個地區(qū)，勘查位置會隨時出現(xiàn)變化，一些體積較大或者較沉的機械設備就無法隨身攜帶，需要使用時只能夠選擇就地購買，如果無法有效落實預算管理制度，就會導致器材采買環(huán)節(jié)出現(xiàn)財務撥款慢等現(xiàn)象，不利于勘查工作的順利進行。此外，如果缺少成本預算管理制度，也會導致地勘單位無法掌控市場環(huán)境變化，當市場調(diào)研出現(xiàn)問題時，就會導致成本預算與實際結(jié)果不符，影響成本的管理[1]。二是未健全成本核算以及風險管控體系。項目成本核算需要將預算以及實際消耗相結(jié)合，結(jié)清施工單位的貨款以及施工人員的工資后，才能夠計算成本。如果在此過程中，地勘單位無法做到有效清算工作，就會導致企業(yè)以及施工人員的根本利益受損，員工也會出現(xiàn)罷工的風險。與此同時，如果地勘單位沒有具體的成本核算體系，也會加大后期統(tǒng)一核算的工作量[2]?；诖?，還需要積極簡化核算的流程，按照制定的工作流程完成核算工作，才能夠有效降低成本核算的風險。三是未完善項目成本控制管理。如果地勘單位中未建立并完善項目成本控制管理制度，就會導致在具體操作中沒有相關(guān)依據(jù)，遇到問題時也無法做出合理有效的判斷，不僅會延長施工進度，也會對地勘單位的實際運營產(chǎn)生不良影響。在完善項目成本控制制度時，也會受到多種因素影響，導致制度無法有效實施。首先，地勘單位的領(lǐng)導者無法獲知工程的具體細節(jié)，也就無法針對其中存在的問題進行優(yōu)化管理；其次，缺乏統(tǒng)一的制度管理，地勘單位中所有工作人員都會出現(xiàn)散漫的情緒，工作積極性不高；第三，缺乏管控制度，就會導致無法將制度與實際情況結(jié)合起來，在缺少監(jiān)督的情況下，地勘單位的工作也會舉步維艱[3]。四是未落實項目成本考核制度。如果地勘單位中未制定有效的成本考核制度以及獎懲機制，就無法根據(jù)相關(guān)標準對員工的行為進行判斷，并給予獎懲，長此以往，就會打擊員工的工作積極性，對地勘單位可持續(xù)發(fā)展造成影響。造成地勘單位未落實項目成本考核制度的原因包括很多，首先，缺乏理論指導，專業(yè)人員較為缺乏，導致制度無法有效實施；其次，部分地勘單位雖然制定了相關(guān)的考核以及獎懲制度，但是未有效結(jié)合實際情況開展，導致成本考核標準出現(xiàn)偏移。第三，考核數(shù)據(jù)在采集上出現(xiàn)問題，一些項目管理者在采集過程中，僅憑借自己的經(jīng)驗對員工的工作情況進行粗略估算，缺乏嚴謹?shù)膽B(tài)度，導致成本的統(tǒng)計以及核算工作出現(xiàn)嚴重問題。

3.地勘單位施工項目成本管理解決策略

一是建立健全項目成本預算管理制度。在地勘單位中，應該積極建立健全項目成本預算管理制度，從而幫助地勘單位做好全局管理工作。在預算中，要求地勘單位能夠充分結(jié)合多個部門進行調(diào)查，從而利用市場調(diào)研建立健全數(shù)據(jù)庫，完善數(shù)據(jù)庫信息，同時做到實時監(jiān)控，最大化獲取成本預算相關(guān)信息。在此過程中，還需要從整體角度出發(fā)，對項目成本全面預算管理進行完善，單位實施項目責任成本的總體控制和資金收付的規(guī)范管理，建立資金集中管理和收支兩條線制度，建立合格的供應商和分包商基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，實施材料集中采購和勞務集中招標，項目部可在單位授權(quán)的范圍內(nèi)，組織部分或零星材料的采購，承擔相應的采購成本差異。首先，在地勘單位中，作為領(lǐng)導層，需要認識到項目成本預算管理的重要性，聘請專業(yè)人員進行設計，確保高效完成基礎(chǔ)工作，有效落實項目成本預算。其次，需要建立健全預算標準管理體系，推行中標價與項目責任成本分離，落實項目成本管理責任，從而最大化減少因人為失誤造成的影響。針對不同的情況，還需要積極對預算標準管理體系進行調(diào)整，從而確保能夠與地勘單位的實際情況相符。制定的預算管理制度，還需要積極在財務部門實施，確保財務部門能夠及時處理相關(guān)信息，快速撥款，避免延誤工期。再者，可以充分利用信息技術(shù)將虛擬模型建立起來，借助數(shù)據(jù)庫信息對成本預算進行校準，最終得出預算結(jié)果，從而有效實現(xiàn)地勘單位的工作目標。二是建立健全項目成本核算以及風險管控體系。成本核算工作是施工項目的重要工作，其準確與否，會直接對下一階段工作能否進行產(chǎn)生影響。地勘單位應該積極完成成本核算工作，規(guī)范項目成本核算機制，加強項目成本費用的歸集，及時、準確核算并反映項目實際成本結(jié)構(gòu)，定期將材料費、機械費、人工費等直接費用和間接費用與“目標成本”編制的項目標準成本構(gòu)成加以對比，計算兩者的偏差并分析成本差異的影響因素，為下期成本改進提供決策依據(jù)。在此過程中，要求地勘單位能夠建立健全項目成本風險控制體系，確保各項工作有據(jù)可依，最大化降低勘查工作的風險以及成本，實現(xiàn)最大化收益。此外，在地勘單位中建立項目成本風險管控體系有利于促進地勘單位實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，提升單位的經(jīng)濟效益。在此過程中，首先需要建立項目核算機制，確保核算的準確性，減少核算工作量，提升核算的效率，施工單位工作人員的積極性也會有所提升。其次，地勘單位還需要對項目成本風險管控機制進行完善，利用科學合理的制度對地勘單位員工進行規(guī)范，確保在出現(xiàn)風險時，地勘單位能夠有能力對抗，實現(xiàn)有序處理，最終降低成本，提升效益。三是建立并落實項目成本控制方法。在預算管理制度完善的基礎(chǔ)上，還需要積極建立相關(guān)的控制制度，從而有效降低項目成本。在地勘單位中積極建立健全項目成本控制策略，有利于保證項目工程的各項開銷得以優(yōu)化，最大化降低成本，提升經(jīng)濟效益。首先，需要做好精準管理控制工作以降低勘查以及建設工作中的成本。做好精準管理控制工作，有利于避免一些無用的支出，提升項目的成本利用率。其次，需要做好全面控制工作，為了有效控制項目成本，需要各部門及全體員工共同努力，關(guān)注工作中每個細節(jié)，做好監(jiān)督、調(diào)研以及分析等工作，從而實現(xiàn)全面控制。再者，需要做好責任控制工作，需要對項目的預期目標進行明確，并將各項目標具體到個人身上，從而強化其責任感，同時，還可以將項目的成本與其個人的獎金、福利等相關(guān)聯(lián)，督促其最大化降低項目成本，從而提升自身的福利待遇。最后，需要做好動態(tài)控制工作，項目成本管理工作屬于動態(tài)過程，需要做好實時的分析以及處理工作，確保抓住工作中的每一個細節(jié)，做好動態(tài)成本控制工作。四是積極落實項目成本考核制度。為了有效提升地勘單位員工的工作積極性，還需要積極建立成本考核制度，獎勵工作績效優(yōu)異的員工，從而堅定員工的思緒，激發(fā)員工的工作熱情，使其能夠勇于面對各種困難，推進地勘單位戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在落實過程中，首先，要求地勘單位能夠制定詳細合理的考核標準，對項目成本進行控制。考核中，如果員工未能按照要求完成任務，則需要給予一定懲罰，相反，則需要給予獎勵。其次，制定相關(guān)制度后，還需要嚴格監(jiān)督其執(zhí)行，不能將獎懲辦法流于表面，相關(guān)負責人還需要積極落實獎品的發(fā)放等，從而讓員工能夠信服，更好地為企業(yè)服務，從而快速實現(xiàn)地勘單位的目標。例如：某生態(tài)修復項目，推行項目目標責任風險抵押金制度。在項目開工前，項目負責人與地勘單位簽訂《項目管理責任書》，明確項目目標成本、工期等考核指標，并要求項目負責人和一線員工按項目總造價的10%交納抵押金，項目竣工驗收后，經(jīng)考核完成目標責任成本，單位依據(jù)《項目管理責任書》兌現(xiàn)退還風險抵押金和績效工資；如未達到責任目標成本要求，則項目回收資金，優(yōu)先用于歸還單位投放資金，其次對項目利潤進行目標考核，再次才能兌現(xiàn)責任人的風險抵押金和績效的發(fā)放。

4.結(jié)語

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【關(guān)鍵詞】設計院；項目管理；績效指標；績效考核

企業(yè)集團項目管理層想要對多個項目同時進行不求數(shù)量而求質(zhì)量的管理 ，就要像水桶一樣，需要在各個方向、項目進行全面發(fā)展，以提高整體企業(yè)的效益，而不是進行個別發(fā)展、提高。這才是企業(yè)的生存發(fā)展之道。企業(yè)在進行全面管理時，在得到項目運行的結(jié)果的同時也要對績效進行有效的考核，選用一個均衡合理的評比標準、通過改善項目管理績效考核制度探索整體項目中怎樣管理才能達到優(yōu)異的績效。這就是該研究的意義所在。

本文以ZT設計研究院項目管理為研究對象，結(jié)合層次分析法，對ZT設計院的項目管理績效進行了案例研究，豐富了項目管理理論。本論文是對項目管理的行為及其產(chǎn)生的過程結(jié)果進行測評，從ZT設計研究院自身項目管理的視角出發(fā)，對于其現(xiàn)有的項目管理績效模式進行分析，找到其中的不足之處，并結(jié)合相關(guān)的理論，對ZT設計院現(xiàn)有的項目管理績效考核制度進行優(yōu)化，使這一領(lǐng)域的研究更加細化和完善。

一、ZT設計研究院項目管理績效現(xiàn)狀分析

為了充分地了解到員工對目前績效考核模式的滿意情況，筆者設計了問卷調(diào)查，來提高對實際情況的了解。本次調(diào)查問卷一共發(fā)放了50份，調(diào)查的對象包括普通員工、項目經(jīng)理和設計院領(lǐng)導，其中有效問卷為46份，筆者對這46份問卷進行了統(tǒng)計，為項目管理績效的優(yōu)化提供了很好的指導。

1.項目管理績效制度實用性較差

根據(jù)筆者發(fā)放問卷的統(tǒng)計來看，關(guān)于績效考核制度，有效問卷中有30人選擇了簡潔但不適用這一選項，超過了總體人數(shù)的65%，說明目前的績效管理簡潔但不實用是公認的問題。通過進一步分析問題背后的原因，結(jié)合原因看績效考核指標，可以看出ZT設計院目前的項目管理績效考核制度與現(xiàn)實情況有所脫節(jié)，沒有根據(jù)環(huán)境的變化進行及時的更新，導致現(xiàn)在的項目管理績效考核制度雖然簡潔，但是缺乏實用性，無法對員工的績效進行全面的考核。

2.績效管理效果不明顯

ZT設計研究院依靠背后的中鐵集團在行業(yè)的長期優(yōu)勢，在一定程度上封閉了自己，項目管理績效考核沒有根據(jù)外界環(huán)境的變化進行及時的調(diào)整。導致ZT研究院在自身發(fā)展中缺乏改革創(chuàng)新，項目管理績效考核的制度在實施中也得不到有效的控制，限制了項目管理績效制度的作用。在現(xiàn)有的項目管理績效管理體系下實際上不能充分的調(diào)動工作人員的積極性，項目中不按照制度進行績效考評的情況有時發(fā)生。

3.績效管理流程較為單一

通過對ZT設計院現(xiàn)有的績效管理流程進行分析，發(fā)現(xiàn)其流程較為單一片面，缺乏一個全面性系統(tǒng)的流程。從目前ZT設計院的績效管理現(xiàn)狀來看，ZT設計院的績效管理A主要內(nèi)容就是對員工進行績效考核，把項目管理與績效考核等同起來，導致設計院的績效管理流程單一較片面，忽視了績效管理的其他方面。并且ZT設計院把考核的結(jié)果與員工的薪金獎勵直接聯(lián)系，而績效管理的環(huán)節(jié)并沒有真正的體現(xiàn)出來。

4.績效考核公正性較差

現(xiàn)今ZT設計院的績效管理制度不夠細化，對員工的各項考核項目太少，沒有詳細的評估，整體性較差。在有些下屬的子公司中，部門主管對員工采取打分模式，對于任務難度大、責任重的部門或員工與任務輕松、責任小的員工一并計算，考核內(nèi)容沒有重點區(qū)分開。這樣在考核上對員工無疑是相當不公平，另外這種考核體系還存在著如果在實際考核過程中的監(jiān)督不到位，會有因考核規(guī)定模糊而隨意性強的弊病。這些現(xiàn)象嚴重的影響到了績效考核的效果，導致員工對于績效考核的結(jié)果認可度大大降低。

5.效考核缺乏有效的反饋機制

從目前ZT設計院的項目管理績效現(xiàn)狀來看，績效結(jié)果僅僅與員工的年終獎或福利、補貼有關(guān)。然而績效考核完成后企業(yè)對于考核反饋沒有健全完善的安排，對于考核后的改善措施和意見征集有所欠缺。只有物質(zhì)獎勵的考核難以充分調(diào)動員工的積極性，也不能化壓力為動力令員工的競爭意識得到提升，這些對于ZT設計院人力資源的優(yōu)化與配置是十分的不利。

二、ZT設計院項目績效考核體系優(yōu)化設計

1.項目管理績效考核指標的優(yōu)化

針對以前項目管理績效中存在的不足，ZT設計院需要對現(xiàn)有的項目管理績效體系進行全面的優(yōu)化，以提高績效管理的效果。首先，ZT設計院應以考核的原則和目的為導向設定合理有效的績效考核指標體系。其次，在確定考核的范圍時，要遵循以下步驟：①項目經(jīng)理要擔起自己的職責，在國內(nèi)慣有的績效考核基本思路的基礎(chǔ)上，認真負責地確定考核的相關(guān)指標。②項目應以國家現(xiàn)有的相關(guān)的政策法規(guī)為根據(jù)，結(jié)合公司項目經(jīng)理的職責范圍，明確績效考核項目范圍相關(guān)的標準。③利用加權(quán)方法，用具體數(shù)字直觀表現(xiàn)各考核項目所占的比重。在考核的范圍標準確定后，應請考核者和被考核者在獨立第三方在場的情況下，對該績考項目所占的權(quán)重進行打分。當考核完成之后，還要在具體應用中發(fā)現(xiàn)并改善體系的不足之處。

2.績效考核指標標準的確定

（1）項目級別：在衡量“績”方面的能力時，項目的級別是需要重點考慮的部分。不同的級別對應著不同的項目收入、難度、影響等，在進行這方面績效評價的時候，要根據(jù)ZT設計院內(nèi)部評定的項目級別進行評分。

（2）項目設計的創(chuàng)新性：項目的創(chuàng)新性對于項目經(jīng)理與員工的能力有很高的要求，是員工工作能力的體現(xiàn)。因此，將它分為3個等級，以此衡量項目人員的創(chuàng)新能力，可對其工作能力進行全面的評價。

（3）設計的難度：在衡量ZT設計院項目人員的設計才能時，設計方案的難度是主要的依據(jù)，工作能力可以通過設計方案的難度直觀的體現(xiàn)出來。該方面可以參考現(xiàn)行的考核方法把這一考核指標劃分為3個等級，即一般、 中等、大。在考核期內(nèi)，根據(jù)技術(shù)的難度來評價項目的績效。

（4）項目的收入比例：目前ZT設計院實行市場化的運營，經(jīng)濟效益是考核的重要方面，是對設計院貢獻的直接體現(xiàn)，也是項目工作人員能力的表現(xiàn)。因此，要把這一項考核的指標納入到項目管理績效考核體系中來。

（5）文憑要求：為了保證工程質(zhì)量以及設計安全，公司對項目經(jīng)理的文憑有一定的要求，一般情況需要具有土木工程專業(yè)本科以上學歷。但在具體實施過程中也存在例外，如：在工程行業(yè)有著多年豐富經(jīng)驗的?？粕部蓳雾椖拷?jīng)理一職。因此對文憑方面不做嚴格要求。

3.績效管理溝通方案的設計

項目管理績效體系中除了考核指標之外，還有更一個很重要的部分，即績效溝通，這是績效考核體系中必不可少的環(huán)節(jié)，是提高 ZT設計院項目管理績效水平的關(guān)鍵。溝通一般分為3個步驟，即征集意見、達成共識和目標落實。

第一步征集意見，ZT設計院負責績效管理的領(lǐng)導需要把當年的總體績效目標進行分解，落實到每一位項目負責人身上，要求設計院項目負責人對績效目標提出反饋的建議。在得到反饋后，負責領(lǐng)導再根據(jù)反饋，對績效考核的相關(guān)事項擬定調(diào)整，使得績效考核的方案能夠與實際情況相符，得到較好的執(zhí)行。

第二步是達成共識，在收到項目經(jīng)理的反饋之后，采用面對面的溝通方式，與項目經(jīng)理就其所提的事項進行溝通交流，或通過多種方式的溝通與交流，最終達成共識。這中間需要領(lǐng)導與員工進行充分的交流與反饋，通過多次的溝通與反饋能夠更加充分合理地確定績效考核的方案。

第三步是落實目標，好的制度需要得到有效地執(zhí)行。只有項目管理績效考核制度得到良好的實施，才可能提升項目整體的管理水平，提高員工的積極性。因此，在與項目經(jīng)理達成共識之后，為項目經(jīng)理下達具體的項目指標，落實當年的績效考核目標。項目績效考核指標在下放以后，還需要項目經(jīng)理進行再分解，把項目管理的績效指標落實到每個員工的身上，這樣能夠更加充分地對員工的工作表現(xiàn)進行評估。

4.績效管理激勵機制的內(nèi)容

（1）外在薪酬

外在的薪酬主要包含3個部分：第一部分是績效工資，根據(jù)ZT設計院已有的績效管理體系設計的方法計算績效工資。第二部分是津貼，津貼核定的依據(jù)是所承擔的項目的難度、項目的級別、技術(shù)水平等因素。第三部分是獎金，由項目本身的獎勵、成果獎勵和應用所產(chǎn)生的實際效益提成三部分構(gòu)成。

①績效工資，根據(jù)ZT設計院的績效管理體系，計算員工的績效工資，這一部分根據(jù)不同等級有相應的工資標準，通常不存在較大的變動，因此，可以看成是基本工資。

②津貼，這一部分主要是根據(jù)所承接的項目級別、難易程度等，制定出相應的津貼標準。ZT設計院可以把項目劃分為3個等級，根據(jù)不同等級制定對應的津貼額度.

③獎金，對于獎金的多少，可根據(jù)項目具體的完成情況進行制定。由于ZT設計院承接的項目通常重復性較低，大部分的項目具有獨特性，獎金的大小由設計院決策層根據(jù)項目的大小、影響以及技術(shù)難度來制定，難以實行統(tǒng)一的標準。

（2）內(nèi)在激勵

在ZT設計院的績效管理中，除了薪酬與績效相關(guān)之外，員工的職業(yè)發(fā)展也是績效管理實施的不可缺少的一部分。通過對員工的職業(yè)進行規(guī)劃，可以讓員工更加了解以后的發(fā)展方向，并為之付出努力，這與單純的薪酬相比，更具有長遠性。職業(yè)生涯對于員工自身和設計院來說，都是需要重視的，尤其是骨干員工。根據(jù)馬斯洛的需求理論，在人的基本需求得到滿足之后，對追求自我價值的實現(xiàn)，也就是員工會追求更高層次的職業(yè)發(fā)展，而員工為職業(yè)發(fā)展付出努力的過程也是ZT設計院績效目標實現(xiàn)的過程，因此，重視員工的職業(yè)發(fā)展是保證績效管理的內(nèi)在激勵重要措施。通過績效與職位的升遷進行掛鉤，從內(nèi)部激勵員工，從而提高員工的積極性。

三、結(jié)論與展望

1.研究結(jié)論

第一，ZT研究院在發(fā)展中需進行大膽的改革，對現(xiàn)有的績效管理制度采取批判式的繼承，取其精華棄其糟粕，將世界上先進的效管理體系研究成果為我所用，加大對現(xiàn)代化績效評價管理體系人才的培養(yǎng)和吸納，引導一些觀念保守的員工轉(zhuǎn)變思想，不斷地優(yōu)化現(xiàn)有的人才隊伍，提高設計院人才的綜合素質(zhì)。同時，還需要對項目管理績效的操作流程實施規(guī)范化管理，通過多方面舉措，來提高內(nèi)部績效管理的水平。

第二，本文針對績效評價這一問題，提出了新的可行性思路。新的績效評價體系的優(yōu)勢體現(xiàn)于以下方面：為設計人員提供了一個平臺，使他們能很好的去參與研究及項目的管理。

2.研究拓展與補充

第一，擴大研究項目，多方面地研究樣品。

在未來，本著發(fā)展的宗旨，將會在各個領(lǐng)域的企業(yè)進行案例分析以及應用實踐，擴大研究項目，多方面地研究樣品從而多方面地分析進而驗證該體系在社會中的實效性以及應用性。

第二，科學與生活結(jié)合研究，盡可能多地增加考察方式方法。

在進行考察時，應當注重方式方法。本次研究設計了調(diào)查問卷，還遵循了因子分析法，通過對考核結(jié)果進行分析、歸類、提取和總結(jié)，運用多種方式方法論證證明該體系在社會中確實存在可操作性。

第三，應該注重體系設計的評估結(jié)果。

在往后的研究中，應該注重體系設計的評估結(jié)果，而在ZT設計院中應該根據(jù)實際情況以及ZT設計院特點，多進行公開性的企業(yè)評估來增加企業(yè)的時效性。當然，對于這個方法的實際應用仍然有著很長很艱難的探索道路。

參考文獻：

[1]楊曉莊.工程項目管理[M].武漢：華中科技大學出版社，2007

[2]舒新林.建筑施工企業(yè)項目管理人員績效考核體系設計[J]. 人力資源管理，2011（12）：132-132.

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__市糧食局

國有糧食企業(yè)的資產(chǎn)屬于國家所有，由國有糧食企業(yè)占有、使用，是保障糧食安全的重要物質(zhì)基礎(chǔ)。但由于企業(yè)所擁有的國有資產(chǎn)大部分年代長久，資料保管不完整，沒有一套完善的管理和監(jiān)督體系，使一些單位的資產(chǎn)狀況不清，家底不明。本文對近年國有糧食企業(yè)資產(chǎn)清查中存在的一些問題進行分析，并提出解決問題的對策。

一、糧食國有企業(yè)資產(chǎn)管理存在的問題

（一）國有資產(chǎn)名目問題。過去長期使用的賬目已經(jīng)不能完全適合發(fā)展了的國有資產(chǎn)科目的需要，應該根據(jù)財務制度，及時對資產(chǎn)賬目進行變更、補充和擴展，以適應發(fā)展的需要。

（二）會計基礎(chǔ)工作薄弱。一是資產(chǎn)的核算不規(guī)范。有的單位不記固定資產(chǎn)明細賬，有的單位資產(chǎn)保管不善，致使資產(chǎn)流失嚴重。二是往來款項缺乏有效管理。部分單位暫存暫付業(yè)務發(fā)生頻繁、掛賬問題嚴重，很多專項工作早已結(jié)束，但專項經(jīng)費依然掛賬、末予結(jié)轉(zhuǎn)。部分單位應收賬款賬齡三年以上，債權(quán)數(shù)額較大，形成了名存實亡的空殼資產(chǎn)。

（三）管理制度不健全，管理人員缺乏。一些單位末建立單位負責人對國有資產(chǎn)保值增值考核機制和離任責任審計制度 。由于內(nèi)部資產(chǎn)管理制度不健全、內(nèi)部職責不清、造成資產(chǎn)使用、移交手續(xù)不全、固定資產(chǎn)控制不到位。許多單位由于人員少，不明確資產(chǎn)管管理人員，管賬與管物同一個人，不利于相互監(jiān)督。

（四）資產(chǎn)的劃轉(zhuǎn)、調(diào)動、贈予等手續(xù)不全。由于行政干預，企業(yè)資產(chǎn)的調(diào)動、贈予等情況沒有相關(guān)的權(quán)屬證明、沒經(jīng)權(quán)威部門評估，甚至有些單位對上述財產(chǎn)沒有及時入賬，形成賬外賬。

（五）國有資產(chǎn)管理方式較為落后，資產(chǎn)管理與會計資料信息化管理相脫節(jié)。目前，有些地方國有資產(chǎn)的管理還停留在賬簿和報表的管理上，不能動態(tài)地反映國有資產(chǎn)的變化情況。資產(chǎn)管理還末建立信息化系統(tǒng)，落后的管理方式造成資產(chǎn)管理的漏洞和風險。一些單位擅自處理了資產(chǎn)，主管部門也不能及時發(fā)現(xiàn)。

二、加強國有糧食企業(yè)資產(chǎn)管理問題的對策

為了充分發(fā)揮國有資產(chǎn)的作用，確保國有資產(chǎn)的安全完整，必須采取有效的措施，解決國有糧食企業(yè)資產(chǎn)管理中的問題。要進一步完善制度、強化監(jiān)督、更新管理理念，改變管理方式，合理配置國有資產(chǎn)、提高國有資產(chǎn)使用效益。

（一）完善國有資產(chǎn)監(jiān)督制度，依法規(guī)范管理。各單位必須認真貫徹執(zhí)行國有資產(chǎn)管理的有關(guān)文件精神及政策，切實采取有效措施，建立和完善規(guī)章制度，做到依法規(guī)范管理。通過采取各種形式宣傳國有資產(chǎn)管理及相關(guān)的法律法規(guī)，使企業(yè)從思想上重視國有資產(chǎn)管理，掌握國有資產(chǎn)管理的有關(guān)政策。

（二）建立資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)資產(chǎn)管理信息化。為防止資產(chǎn)清查的前清后亂，切實提高國有糧食企業(yè)資產(chǎn)管理水平，應盡快建立國有資產(chǎn)動態(tài)管理系統(tǒng)。使財政部門及主管部門能及時、全面的撐握國有資產(chǎn)的總體情況，以利于資產(chǎn)管理的透明化和資源共享。

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摘 要 改革開放以來，隨著中央預算管理不斷完善的同時，科技管理體制的改革也在不斷深化，國家財政對科研活動資金扶持力度持續(xù)加大，高校作為科研活動的場所之一，科研經(jīng)費勢必也逐年提高，支出規(guī)模也不斷擴張，但因科研經(jīng)費預算管理存在機制不健全，科研預算與執(zhí)行相脫節(jié)的問題日漸突出。本文對如何完善高?？蒲薪?jīng)費預算編制與執(zhí)行管理提出了可行性對策。

關(guān)鍵詞 高校 科研經(jīng)費 預算與執(zhí)行 對策

科研經(jīng)費預算管理是集預算編制、預算執(zhí)行、預算控制和預算考核為一體的科學管理機制。所謂執(zhí)行即科研經(jīng)費支出，是指高等學校為完成所承擔的科研任務以及所屬科研機構(gòu)發(fā)生在科學研究過程中的支出[1]。做好科研經(jīng)費的預算編制工作，加強科研預算的真實性，嚴格控制經(jīng)費開支的范圍和標準，對于防止科研經(jīng)費浪費，保證科研活動按計劃有序?qū)嵤?，充分發(fā)揮資金的使用效益，具有重要的現(xiàn)實意義。但目前存在“課題制”帶來的預算編制問題、科研活動自身的不確定性和市場環(huán)境問題以及科研經(jīng)費執(zhí)行中控制與監(jiān)督脫節(jié)等問題，我們有必要對科研經(jīng)費的預算與執(zhí)行管理的對策加以研究。

一、完善“課題制”體制下的預算編制

課題預算編制是一個涉及面廣、工作量大、技術(shù)性很強的工作，既要有專業(yè)領(lǐng)域的知識，又要具有一定的財務知識，而課題老師大多是各學科領(lǐng)域的專家，缺乏相關(guān)的財務知識，很難獨立編制出符合實際的合理預算，需要財務人員的密切配合。目前有些高校設立了專門的科研財務管理機構(gòu)，加大對科研預算的管理，但人力投入不夠，出現(xiàn)管不過來和管理不細的現(xiàn)象，財務人員在預算編制過程中沒有起到應有的作用。建議高校要重視對科研財務管理人員的投入，使財務人員能夠真正參與預算編制，而不只是流于形式，課題負責人也應高度重視預算的編制工作，積極和財務人員密切配合，編制過程中各負其責，以保證預算編制合理性和真實性。

二、處理好預算硬性約束與靈活性的辯證關(guān)系

根據(jù)課題制管理要求，經(jīng)批準的經(jīng)費預算必須嚴格執(zhí)行，一般不做調(diào)整。由于課題研究目標、重大技術(shù)路線或主要研究內(nèi)容調(diào)整，以及不可抗力造成意外損失等原因，對課題經(jīng)費預算造成較大影響時，必須按各經(jīng)費管理辦法中規(guī)定的程序報批后，可以對經(jīng)費預算進行調(diào)整。

實際上，作為一種支出計劃的預算，很難對未來的所有具體事項做出十分準確的估計，建議給預算單位一定的自，以便根據(jù)其最終的績效目標實事求是的因時制宜、因地制宜。如對于因科研活動自身活動的不確定性和市場因素，建議預算時專門增設一個“不確定費用比例”科目，確定一個合理調(diào)整比例。

三、強化科研經(jīng)費使用監(jiān)督的管理

科研經(jīng)費使用是否合理，直接影響著科研質(zhì)量、科研水平和科研人員的積極性及高校科研事業(yè)的發(fā)展。筆者認為應做好以下三方面工作：一是配備科研專職財務崗。對于科研項目多而又無力管理的課題負責人，建議有條件的高校，在院系配備科研專職財務崗，這樣既可以使課題負責人全身心的投入研究工作，又可以保證科研經(jīng)費合理、有序的執(zhí)行。二是配備綜合素質(zhì)高的科研財務管理人員?？蒲胸攧展芾砣藛T不僅要熟知科研經(jīng)費的賬務管理，熟知科研經(jīng)費預算的編制過程，還要對科研經(jīng)費申報的全過程要有所了解，要有較強的計算機應用能力、數(shù)據(jù)分析能力。三是提高現(xiàn)代化手段和加快有效信息平臺的建設。優(yōu)秀的財務軟件和有效的信息網(wǎng)絡平臺建設，可以減少人力，大大提高財務人員的工作效率。加快信息平臺建設，可以增強溝通，改變各職能部門處于割裂的狀態(tài)。

四、完善科研經(jīng)費內(nèi)部管理制度建設

加強管理，制度要先行。目前高?？蒲薪?jīng)費管理，普遍存在著科研管理部門負責項目管理，“重立項，輕跟蹤”；財務部門負責經(jīng)費管理，“重核算，輕預算”；課題老師負責經(jīng)費使用，“重支出，輕計劃”。因此，為加強管理要求，學校應完善科研經(jīng)費內(nèi)部管理制度，明確學?？蒲许椖抗芾聿块T負責科研項目立項、撥款、課題跟蹤、結(jié)題等項工作；財務部門有責任指導課題負責人編制經(jīng)費預算，按照項目經(jīng)費預算的約定，在其權(quán)限范圍內(nèi)使用科研經(jīng)費，并確保科研經(jīng)費使用符合國家和學?？蒲薪?jīng)費管理的相關(guān)規(guī)定；課題負責人負責編制項目經(jīng)費預算和決算，并按規(guī)定在批復的計劃任務和預算范圍內(nèi)使用經(jīng)費，自覺接受相關(guān)部門的監(jiān)督檢查。各負其責，把好各管，使科研經(jīng)費處于良性循環(huán)狀態(tài)，保證高?？蒲许樌l(fā)展。

五、建立決算績效考核制度

所謂績效考核，就是對照既定目標采取科學的方法對組織或員工的工作和結(jié)果進行考察、評定和反饋的過程[2]。決算是對預算執(zhí)行情況的全面總結(jié)，通過決算績效考核反過來可以促使預算編制進一步優(yōu)化。目前我國主要注重的是科研結(jié)果的評價，對科研投入與產(chǎn)出的對比關(guān)系、支出使用情況、開支范圍和標準是否嚴格預算管理等很少將其納入評價。因此高校有必要建立決算績效考核制度，通過對撥款、支出、結(jié)余、實現(xiàn)目標等方面進行對比分析得出綜合評價，切實實行責任追究制度，對管理好、支出規(guī)范、效益好的課題，應給予獎勵。對于弄虛作假、截留、挪用、擠占轉(zhuǎn)向經(jīng)費等違反財經(jīng)紀律的行為，要按照有關(guān)規(guī)定對項目執(zhí)行人給予行政和經(jīng)濟處罰，同時根據(jù)情況可以采取通報批評、停止撥款、終止項目等措施，觸犯法律的由司法機關(guān)依法追究法律責任。逐步形成一套預算有標準、執(zhí)行有約束、決算有考核的較為科學的管理制度。

總之，只有把預算、執(zhí)行、決算、績效考核密切結(jié)合起來，并進行行之有效的監(jiān)督和完善相關(guān)管理制度，才能充分發(fā)揮資金的使用效益，促使高?？蒲泄ぷ鹘】怠⒁?guī)范、有序地發(fā)展。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：合約管理；房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)

合約管理是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目管理的重要組成部分，項目在開發(fā)過程中的施工進度、質(zhì)量和成本控制歸根到底都是通過各種合約的履行來實現(xiàn)的。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)針對具體的項目、項目實施的各個環(huán)節(jié)和全過程進行有效的合約管理，有助于實現(xiàn)企業(yè)的目標，控制成本，獲得良好的收益。目前我國房地產(chǎn)企業(yè)在項目開發(fā)過程中普遍存在著履約意識不強、項目合約管理水平不高、管理機制不健全的現(xiàn)象，提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)建設項目合約管理水平是十分必要的。

一、合約管理的重要性

合約管理在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中有著特殊的地位和作用，國外許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)、工程項目管理公司和工程承包企業(yè)都十分重視合約管理工作。

1、合約確定工程項目的成本、工期和質(zhì)量、功能等目標，規(guī)定著合約雙方責權(quán)利關(guān)系，所以合約管理必然是工程項目管理的核心。

2、房地產(chǎn)市場競爭日趨激烈的情況下，企業(yè)之間比拼不單單只是設計、品牌以及物業(yè)服務等，作為一個企業(yè)來講最重要的還是利潤，因此，對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，做好成本管理至關(guān)重要，而與成本控制密切相關(guān)的，就是合約管理。

3、合約管理貫穿項目的全過程且復雜。工程項目建設要經(jīng)歷項目立項、可行性研究、勘察設計、招投標、工程施工和運營等階段，各個階段都會有不同的企業(yè)參與其中，形成各式各樣的經(jīng)濟關(guān)系。而合約正是維系這種關(guān)系的紐帶，所以房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目管理的過程在本質(zhì)上是一系列合約簽訂和履行的過程，項目管理的過程是以合約管理為中心的過程。

4、合約管理在房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中是最核心、最重要的，尤其在合約的簽訂過程中，必須謹慎，因為合約一旦簽訂，出錯之后將會付出巨大的代價，在合約的履行過程中也必須嚴格按照合約規(guī)定實行，使合約管理和工程管理有效結(jié)合。

二、如何加強房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的合約管理

加強房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的合約管理，需要從“三個到位”入手，做好全過程的合約管理?！叭齻€到位”即組織到位，制度到位，工作到位。組織到位就是建立起規(guī)范的合約管理機構(gòu)、配備稱職的合約管理人員。制度到位就是建立和完善合約管理相關(guān)制度，規(guī)范管理行為，從制度上保障合約風險降低到最低限度。工作到位就是在人員到位和制度到位的前提下，抓好合約過程中各個環(huán)節(jié)的具體工作。全過程的合約管理，就是說房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對合約策劃階段、招標階段、合約實施階段、合約收尾階段等過程進行管理控制，不僅要重視合約履行階段的管理，也要重視合約形成和收尾階段的管理。

1、合約管理組織體系

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須結(jié)合實際建立完善合約管理的組織機構(gòu)，逐步建立公司、分公司、項目部各層次的合約管理機構(gòu)，形成合約管理的網(wǎng)絡組織，配置專業(yè)的合約管理人員，負責合約管理的各項工作。針對合約管理人員，需要定期不定期地對其進行培訓，包括建筑、法律、管理等專業(yè)知識，提高相關(guān)專業(yè)知識水平。

2、合約管理制度

建立制度的目的是為了維護一種秩序，使企業(yè)形成良好的運行機制。健全的制度是約束組織和組織中個行為的依據(jù)，是管理工作績效的保障。在合約管理過程中的每個環(huán)節(jié)，建立和健全具體的、可操作的、嚴格的、行之有效的規(guī)章制度，通過制度來規(guī)范、協(xié)調(diào)各方的工作，從而使合約管理的有關(guān)各方做到分工明確、職責清晰。這些管理制度主要包括：招標管理制度、合約審查批準制度、簽證管理制度、付款管理制度、變更管理制度、合約考核制度、合約統(tǒng)計及歸檔制度等。

3、合約策劃

在招標工作開始前，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應根據(jù)本項目的規(guī)模、工程特點和施工進度計劃的要求，編制合約管理策劃報告，對合約管理進行總體的把握。合約管理策劃內(nèi)容包括合約管理架構(gòu)、招標計劃、時間節(jié)點控制、工程量清單編制原則、工程價款支付方式、成本控制計劃以及合約實施階段的不利因素和應對措施等。

4、合約訂立

合約的訂立階段也就是招投標階段，它對合約的整個過程起著決定性的作用，必須得到充分的重視。在這個階段，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)掌握著主動權(quán)，應該充分把握這一權(quán)力，訂立一個對自己有利的合約。首先抓好招標文件的編制，尤其是工程量清單的編制和對工程工期技術(shù)等方面的要求，其次要對投標單位進行詳細的資格審查，選擇有能力的承包商，再次在評標過程中，不能單一的選擇最低價中標，要綜合考慮各個投標單位的報價以及施工技術(shù)等，最后在合約談判階段有意識地研究合約條款中存在的不確定因素，嚴格審查合約中的特殊條款，最大程度預測和消除施工過程中可能發(fā)生的對業(yè)主不利的索賠因素。

5、合約履行

合約履行過程就是在合約簽訂之后，整個工程施工階段，一直到竣工驗收為止，要使合約順利實施，必須重視合約履行階段的管理。首先，合約管理部門要向工程項目部門要做好合約交底，詳細分析合約內(nèi)容，落實合約責任，預防合約執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的索賠事件。其次，合約履行階段要做好工程簽證的管理、變更及變更價款的處理、付款的處理和索賠的管理等，形成固定的工作規(guī)范和程序。

6、合約評估

合約評估主要是在合約收尾階段進行的，是合約管理的總結(jié)階段，往往不為人所重視，其實合約后評估工作是件很重要的工作，是對合約好壞、管理得失的評估，可為下一工程項目管理提供可借鑒的經(jīng)驗。合約后評估工作主要是總結(jié)合約執(zhí)行情況，對合約管理好的經(jīng)驗加以總結(jié)推廣，對過時、不符合現(xiàn)行法律法規(guī)，以及不嚴謹、容易被對方索賠的條款要加以改正。

參考文獻：

[1]成虎:建設工程合同管理與索賠（第四版）[M].南京:東南大學出版社,2008

[2]成虎:工程合同管理.北京:中國建筑工業(yè)出版社,2005

篇7

大家好！時光飛逝，歲月匆流。轉(zhuǎn)眼，我們即將送走豐碩的2009年?；厥走^去的一年，全體員工勤奮務實、兢兢業(yè)業(yè)，克服了世界金融風暴帶來的巨大影響，比較順利完成了年初制定的各項目標和工作任務。河南領(lǐng)旗依舊保持著健康、穩(wěn)步、持續(xù)的發(fā)展勢頭。

過去的一年，是我公司完善資源儲備、經(jīng)濟效益和社會效益持續(xù)增強的一年，是銳意進取、管理工作和整體實力不斷攀升的一年，是企業(yè)變革和體制創(chuàng)新、向多元化發(fā)展邁出堅實步伐的一年。在這一年里，我們始終以“自強不息、厚德載物”的企業(yè)精神為行為準則，秉承“創(chuàng)新品質(zhì)安居生活”的企業(yè)使命，緊跟社會發(fā)展步伐，按照年初制定的目標，厲兵秣馬、扎扎實實地開展各項工作。這一年里，我公司的生產(chǎn)經(jīng)營、質(zhì)量管理、安全文明施工以及企業(yè)內(nèi)部管理工作得到了顯著的完善和提高。下面就2009年度領(lǐng)旗公司各方面的工作情況作以簡單的總結(jié)和匯報。

一、公司的管理架構(gòu)緊跟發(fā)展需要，進一步優(yōu)化

在2008年的基礎(chǔ)上，根據(jù)工作發(fā)展需求，公司目前共設置部門8個，項目部（含分公司）3個，子公司（含原營銷部）5個。各部門及分子公司人員基本齊備，達到了職權(quán)明晰、各負其責。各分公司有各自的負責人，項目部班子成員齊備，各類管理組織機構(gòu)近于完善。在公司的統(tǒng)一部署下，各部門與各分子公司及項目部能團結(jié)一致，形成合力，組成了一支執(zhí)行力強、戰(zhàn)斗力強的高效的團隊。各團隊之間能夠充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢和作用，盡心盡力地做好自己的本職工作，進而取得了2009年相對可喜的成績。

二、公司各類管理制度逐步健全、日臻完善

現(xiàn)代企業(yè)管理制度是業(yè)執(zhí)行力的保障，是提升企業(yè)核心競爭力的重要途徑。通過近幾年來公司現(xiàn)代管理制度的規(guī)范、建設、施行，通過繼承與創(chuàng)新相結(jié)合，借鑒與融合相結(jié)合，基本形成了一個規(guī)章完善、流程順暢、考核有效的制度保障體系。

今年年初，從實現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略出發(fā)，公司再次將修訂管理制度列入目標管理。經(jīng)理辦公會召開會議，廣泛征求各部門意見，認真審核和討論并最終表決通過了行政管理、項目管理等一系列新的管理制度。

新的管理制度刪除了不適應公司發(fā)展的條款，細化了各崗位的職責和權(quán)力，使制度更加以人為本，更符合我公司的實際需求，更加具有指導性和可操作性。使公司的各項管理工作都有了一定的提升，使公司各部門權(quán)責明晰、各負其責、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡，使公司管理人員和廣大員工養(yǎng)成了良好的執(zhí)行力意識和具備了較強的執(zhí)行力行動，確保了公司各項業(yè)務正常運轉(zhuǎn)，有效調(diào)控了公司內(nèi)部各種關(guān)系。

制度將人本化管理作為人事制度管理的重點，使“三險一金”福利體系逐步完善，進而消除了員工的后顧之憂，解決了員工生活的實際問題，也使得員工的穩(wěn)定性進一步增強。

三、公司標準化管理進展順利、效果良好

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各位領(lǐng)導、各位同仁：

大家好！

20__年是不平凡的一年，在過去的一年中，__分公司共完成營業(yè)額15375萬元，創(chuàng)分公司歷史新高，綜合效益也大有提高。隨著經(jīng)營規(guī)模的急劇膨脹，接踵而來__分公司在項目管理方面暴露出一些亟待解決的問題，如項目管理部人員變動頻繁，機構(gòu)空置，管理基礎(chǔ)薄弱，管理權(quán)限、職責不清，對項目缺乏有效的過程監(jiān)控、指導。20__年局和公司對__分公司自營項目現(xiàn)場管理進行了多次檢查，發(fā)現(xiàn)了一些問題，其中有些問題都是不應發(fā)生的項目管理常識問題，只要項目平時加強自檢自糾，有些問題就不會發(fā)生?；仡?0__年，產(chǎn)生這些問題的原因主要有以下幾點：文秘站網(wǎng)-

1、項目管理制度不健全，項目管理意識淡薄

20__年__分公司出臺了一系列管理制度，但有關(guān)項目管理制度卻不多，管理集約程度不高，執(zhí)行力不夠，項目成本管理意識欠缺，質(zhì)量、安全意識淡薄。

2、過程監(jiān)控流于形式，“人情化”管理比較突出

在去年的項目管理綜合檢查中，__分公司項目得分不盡理想，有些項目對班組技術(shù)交底、安全交底做得很不夠，有的項目盡管做了交底工作，但對班組監(jiān)控往往流于形式，甚至敷衍了事，以至產(chǎn)生了很多質(zhì)量問題、安全隱患。項目部對項目管理人員要求不嚴，項目管理人員對班組要求不嚴，管理制度有時成了一種擺設，“人情化”管理非常普遍。

3、項目未建立有效激勵機制，獎懲措施不嚴，一崗多人、人浮于事、權(quán)責不清的現(xiàn)象還不同程度地存在項目管理中。

針對前期項目管理存在的一些薄弱環(huán)節(jié)，結(jié)合分公司年度工作目標，20__年分公司項目管理部工作思路及重點可用“五句話”概括，那就是管理規(guī)劃要有“信心”，過程監(jiān)控要有“恒心”，工作指導要有“耐心”，獎懲措施要“狠心”，管理團隊要“齊心”。

一、管理規(guī)劃要有“信心”

由于前期項目管理部功能流失，人心浮動，要盡快扭轉(zhuǎn)被動局面，項目管理部全體人員要樹立信心，要充分堅信在公司、分公司領(lǐng)導下，在公司總部項目管理部指導和支持下，盡快把分公司項目管理部建成一個職能健全、人員精干、管理高效，對項目能起直接支持和保障作用的強有力的職能部門，為了實現(xiàn)這個目標，具體有以下幾方面的規(guī)劃：

1、20__年分公司項目管理部將遵循公司項目管理部基礎(chǔ)管理制度，盡快形成適合于__分公司實際情況的管理架構(gòu)、管理體系，正如孫總所要求的，在管理的各個方面、各個層次、各個環(huán)節(jié)都有章可循，有章必循，對項目管理要真正做到每樁事情有人管，出了問題有人當，給企業(yè)造成損失有人賠。

2、根據(jù)管理體系，盡快建立實用、可操作性的程序性文件、管理職責、權(quán)限劃分、管理流程，促使項目各崗位人員明確職責、工作規(guī)范，杜絕低級錯誤的再度發(fā)生，避免工作失誤給企業(yè)帶來新的損失。重點是完善崗位責任制，堅持技術(shù)安全交底、過程監(jiān)控、目標考核制度。

3、今年力爭與預算、項目部等部門一道建立三個重點“信息庫”，一是合格勞務分包商信息庫；二是合格的材料設備供應商信息庫；三是較為完善的內(nèi)部價格信息庫，包括勞務、專業(yè)分包、材料設備等要素信息。有了以上信息庫，可為勞務、分包、材料的選擇提供信息平臺，也為內(nèi)部項目成本考核、投標報價提供可靠依據(jù)。

4、完善項目管理獎懲機制，真正做到獎優(yōu)罰劣，提高項目部管理人員積極性、主動性、創(chuàng)造性，用心作好工作中的每一個細節(jié)。

5、實行目標考核，定期檢查，有組織、不間斷地開展項目管理檢查、評比活動，充分樹立項目管理部的權(quán)威性，作到有令則行，令行則止，促使項目加強管理，提高管理水平。

6、組織豐富多彩的崗前、崗位培訓活動，通過個人自學與社會助學相結(jié)合，崗位培訓與技能操練相結(jié)合，專業(yè)技術(shù)與管理意識相結(jié)合，使項目管理人員逐步成為業(yè)務素質(zhì)過硬、工作能力較強的多面手。在條件允許情況下，采取崗位輪換、一人多崗等方式實現(xiàn)項目管理人員的良性互動，逐步建立一個知識結(jié)構(gòu)合理、專業(yè)互補、有事業(yè)心的人才隊伍。

二、過程監(jiān)控要有“恒心”

再好的制度，如果不加強過程監(jiān)控，就會流于形式；項目過程監(jiān)控是動態(tài)、長期的過程，不能兩天打魚，三天曬網(wǎng)，貴在持之以恒。20__年項目管理部工作之一是加強項目監(jiān)控力度，持之以恒、不間斷地對項目進行檢查、考評。重點作好以下幾方面的監(jiān)控：

1、項目進度、質(zhì)量、安全、文明施工及CI綜合檢查。

①檢查時間：根據(jù)公司項目管理檢查考評制度結(jié)合__分公司實際情況制定__分公司項目管理綜合檢查細則，今后凡上海片區(qū)項目，項管部每一個月進行一次全面檢查；對上海片區(qū)以外項目每二個月進行一次全面檢查，如有其他特殊情況，要組織專項檢查。檢查要形成一種制度，不管遇到困難、任何阻力，都要堅持下去。

②檢查范圍：總公司項目管理綜合檢查表非常全面，20__年分公司項管部工作重點就是落實這些基礎(chǔ)制度，嚴格按照上述內(nèi)容、要求對各項目的進度、質(zhì)量、安全、文明施工及CI、資料等方面進行檢查評分，評分結(jié)果要與項目績效兌現(xiàn)，與相關(guān)人員切身利益緊密結(jié)合，檢查對象應涵蓋自營和聯(lián)營項目。

③針對檢查發(fā)現(xiàn)的問題和隱患，項目管理部當場發(fā)出整改通知單并嚴格監(jiān)督是否徹底整改。凡對分公司項目管理部提出的整改意見不重視，不理睬，整改不徹底，甚至采取完全對抗的態(tài)度，項目管理部將采取必要手段對項目部及直接責任人員進行處罰；對項目管理較好、問題較少的項目同時要給予表揚和適當獎勵。

2、項目成本監(jiān)控

項目效益是精心策劃出來的，項目成本是用心省出來的，當前建筑市場低成本競爭俞演俞烈，項目通過各種簽證創(chuàng)造盈利空間的機會越來越少，施工企業(yè)要在競爭如此激烈的行業(yè)里求生存、謀發(fā)展，必須要在項目成本管理上下工夫，在項目成本控制上要有前瞻性，而且項目成本管理是一次，在施工期間，項目成本能否降低，有無經(jīng)濟效益，得失在此一舉，別無回旋余地。所以成本控制不僅必要而且必須作好，尤其是要作好成本的事前控制。項目管理部對項目成本控制要起到“把關(guān)、監(jiān)督、糾偏”作用。

第一、把好項目勞務、專業(yè)分包、材料設備“準入”關(guān)，從源頭避免過程“扯皮”現(xiàn)象，規(guī)避風險。

過去的經(jīng)驗教訓告訴我們，項目勞務隊伍的好壞在很大程度上決定項目的成敗，到目前為止，__分公司自營項目有些勞務隊伍實力、誠信、管理及技術(shù)水平尚可，但也有些勞務隊伍缺乏實力、隊伍松散、管理及技術(shù)水平低下，還有些勞務隊伍老板玩“空手道”，純粹一個“提藍子”角色，對于這些形形、參差不一的勞務隊伍，在項目策劃時，由項目管理部牽頭，會同其他相關(guān)職能部門對已列入合格勞務分包商的勞務隊伍進行考察，從實力、資信、工程實例、管理及技術(shù)水平等方面綜

合評估，從優(yōu)選用；如果目前的勞務隊伍都不是最佳選擇，隊伍的選擇還可采用發(fā)散性思維方式，從局、公司甚至上海本地、江浙一帶施工企業(yè)中表現(xiàn)良好的隊伍選擇。至于專業(yè)分包、大宗材料設備采購主要把好“合同”關(guān)，重點是堅持招標及合同評審程序，作好領(lǐng)導決策的參謀；加強合同履行的監(jiān)控，避免合同流于形式。以“合作、雙贏、發(fā)展”態(tài)度處理勞務、專業(yè)分包、材料設備供應商等方面關(guān)系，才能真正作到項目和諧、順利，避免許多糾紛的出現(xiàn)。第二，督促項目部加強成本控制計劃性

在項目開工前或施工進行中項目管理部要敦促項目部根據(jù)階段施工進度編制明細、具體的成本計劃，包括每一個分部分項工程的資源消耗水平以及每一項技術(shù)組織措施的具體內(nèi)容、資源消耗，幫助項目部提高成本事前分析、事前控制的能力。

第三、加強成本過程監(jiān)督，及時采取糾偏措施。

1、監(jiān)督檢查合同的交底執(zhí)行情況，促使項目管理人員熟悉合同相關(guān)條款，牢記合同重要條款；使項目管理人員對項目有一個總體認識，在工作中作到有的放矢，對癥下藥。

2、監(jiān)督檢查項目簽證情況，簽證是否及時，簽證是否有遺漏，簽證的效力如何，簽證是否達到預期目標；檢查項目與業(yè)主、監(jiān)理就工程變更、工作指令等是否有書面確認文件。

3、會同合約預算部門檢查項目開工單是否符合分包協(xié)議要求，是否存在亂開工現(xiàn)象，對班組的各項罰款是否兌現(xiàn)等等。

4、檢查材料設備采購計劃是否及時完整；材料驗收是否認真、是否有漏洞；限額領(lǐng)料是否堅持，班組超耗用料是否罰款，是否受到教育。項目材料匯總表、主要材料節(jié)超分析表是否及時提供。

在檢查過程中對項目部偏離公司管理體系或有跡象將要偏離軌道的情形，要及時加以制止，促使項目部加強自糾自檢，使項目管理早日走上良性循環(huán)軌道。

三、工作指導有“耐心”

項目管理部是一個職能部門，更多意義在于指導，在貫徹項目承包責任制的前提下，有些項目看問題角度、管理側(cè)重點也許與公司宏觀面有抵觸或不一致的地方，有的項目片面追求高風險利潤，在質(zhì)量、安全、文明施工方面投入太少，省不該省的錢，結(jié)果項目質(zhì)量、安全隱患令人堪優(yōu)，即便偶然過關(guān)，獲得少許經(jīng)濟利益，但卻喪失了社會效益，進而丟掉潛在經(jīng)營市場，可謂得不償失。20__年項管部將采取一系列措施，幫助指導項目部作好質(zhì)量、安全、CI覆蓋等方面費用預算，爭取花少錢，辦實事，促使項目部克服“小家”思想，顧全大局，使項目質(zhì)量、安全保障措施落到實處，切實維護中建企業(yè)形象。

四、獎懲措施要“狠心”

領(lǐng)導是溫暖的，而管理是嚴格的，現(xiàn)代管理是“人性化”管理，但絕不是“人情化”管理。國有企業(yè)人才、技術(shù)、管理等方面并不比一些優(yōu)秀的民營企業(yè)差，但名營企業(yè)的管理效率的確比國企高，關(guān)鍵在于名營企業(yè)執(zhí)行力非常強，有了強大的執(zhí)行力，各種制度、措施才能落到實處；所以國企項目管理要走上良性軌道，有必要拋開人情世故，該獎的一定要及時兌現(xiàn)，該罰的決不姑息遷就，“養(yǎng)虎為患”，要痛下“狠心”，確保項目管理各項制度落到實處。

五、管理團隊要“齊心”

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關(guān)鍵詞:施工企業(yè) 項目承包責任制 項目制度

項目承包責任制，是以工程項目為對象，以項目經(jīng)理負責制為中心，以項目承包責任制為基礎(chǔ)，以經(jīng)濟合同為手段，以政治思想工作為保證，按照工程項目的內(nèi)在規(guī)律和用戶需求合理配置生產(chǎn)要素，對工程項目質(zhì)量、工期、成本等實行全過程的控制和管理，達到全面實現(xiàn)項目目標，提高項目投資效益和公司經(jīng)濟效益的一種科學管理策略。施工企業(yè)工程項目分布廣泛、項目獨立，主要實行分級管理、分級核算，這為企業(yè)實行項目承包責任制創(chuàng)造了條件。項目承包責任制可以對工程項目、工期、成本、質(zhì)量、安全、效益、文明施工等多方面進行全面管理，達到降低項目成本提高企業(yè)利潤的目的。

一、當前施工企業(yè)項目承包責任制存在的弊端

當前，施工企業(yè)項目承包責任制雖然在施工企業(yè)得到廣泛采用，并取得了較好的管理效果，但是在實踐中仍存在一些問題。

(1)企業(yè)不直接參與項目管理，授權(quán)項目經(jīng)理直接管理。工程項目各項指標的完成效果，施工過程中是否做到“開源節(jié)流”，這完全取決于項目經(jīng)理各方面的素質(zhì)，企業(yè)授予項目經(jīng)理的權(quán)利過度集中，容易造成企業(yè)管理與項目管理脫節(jié)，一些項目經(jīng)理以項目部利益為先，置公司利益不顧。

(2)項目機構(gòu)設置具有臨時性，項目人員具有臨時組合性，這容易造成員工思想不穩(wěn)定，工作積極性不高，責任心不強。

(3)目前建筑市場不規(guī)范，業(yè)主方常常不合理地壓縮工期、拖欠工程款或要求墊資等，這會造成施工企業(yè)自身資源不足。施工企業(yè)為了短時間完成超負荷的工程，常常全面撒網(wǎng)，進行交叉作業(yè)、多層作業(yè)，造成單項工程成本費用不好歸集。

二、改善企業(yè)項目承包責任制的措施

針對當前施工企業(yè)項目承包責任制存在的弊端，可以從以下幾個方面進行改善。

(一)實行項目經(jīng)理負責制

項目承包責任制，是企業(yè)管理層與決策層之間的承包，共同簽訂承包合同，確認雙方責、權(quán)、利，明確合同承包內(nèi)容與指標。項目承包實行項目經(jīng)理負責制，授權(quán)項目經(jīng)理相關(guān)權(quán)利義務，嚴格實施獎罰機制，考核項目經(jīng)理業(yè)績優(yōu)劣并與經(jīng)濟職務掛鉤，有利于提高項目經(jīng)理積極性，增強項目經(jīng)理責任心。項目經(jīng)理是項目管理的領(lǐng)頭羊，成本、利潤等各項指標的完成，與項目經(jīng)理素質(zhì)息息相關(guān)。因此選擇項目經(jīng)理時，實行公平競爭原則，堅持能者上、庸者下、平者讓的合理用人機制，選擇具有良好的政治素質(zhì)，豐富的管理經(jīng)驗，較強的溝通協(xié)調(diào)能力，能顧全大局的高素質(zhì)項目經(jīng)理，才能保證工程項目各項指標的順利完成。

(二)建立健全項目管理制度

“麻雀雖小，五臟俱全”。項目部管理，也如同公司管理，需要有一套自己的規(guī)章管理制度，建立健全項目部管理制度，促使項目部做到有章可循，有制可依，能推進項目部施工標準化、規(guī)范化，體現(xiàn)企業(yè)管理水平的全面性。例如，材料采購、保管、領(lǐng)用制度，安全質(zhì)量管理制度，技術(shù)資料管理制度，分包隊伍管理制度等。特別是分包隊伍管理制度，要具體細化到安全質(zhì)量、文明施工、材料領(lǐng)用、人工費包干、工程資料收集等，都要做到有始有終。這種規(guī)范化管理可以減少各方面漏洞，有利于保證項目施工的安全、質(zhì)量、進度、文明施工等，同時還有利于降低施工成本，樹立企業(yè)形象，增強了管理的科學性和客觀性。

(三)選擇具有專業(yè)資質(zhì)的分包隊伍

項目經(jīng)理是分包隊伍管理的第一責任人，項目部負責分包隊伍的全面管理工作，包括工程進度、質(zhì)量、安全、工程預結(jié)算、人員機構(gòu)的配置、材料領(lǐng)用的限制、零星材料采購的監(jiān)督與確認、思想穩(wěn)定工作以及勞務糾紛等，都要與項目部設置和管理協(xié)調(diào)一致，避免重疊或漏項增加不必要的費用。目前，建筑市場上專業(yè)、非專業(yè)的分包商數(shù)量多，但素質(zhì)也參差不齊，選擇到一個高素質(zhì)的分包隊伍，可以解決施工企業(yè)業(yè)務量驟增與自身施工資源不足的矛盾，相反如果選擇不好，將直接影響到施工企業(yè)的管理難度，甚至為其承擔相應的法律責任。選擇分包隊伍目前有公司集權(quán)式發(fā)包和項目部直接發(fā)包二種模式，公司集權(quán)式發(fā)包利于選擇到專業(yè)的高素質(zhì)分包隊伍，建立長期的合作關(guān)系，是自身施工資源的一個補充；項目部直接發(fā)包速度快、效率高，項目部可根據(jù)工程具體情況進行施工管理，更貼近實際工作的開展。企業(yè)可根據(jù)不同性質(zhì)、不同要求合理并用二種分包模式。分包隊伍通常和項目管理部以內(nèi)部結(jié)算方式支付工程款，比較容易準確劃分單項工程成本。

(四)全面調(diào)動職工積極性激發(fā)職工責任心

企業(yè)不是一個人的企業(yè)，企業(yè)管理者需要調(diào)動全體員工的積極性，樹立全體員工的主人翁意識，增強全體員工的責任心，群策群力共創(chuàng)企業(yè)輝煌。項目部可以采取“共擔風險、共享利益”、 增加財務透明度，辦事民主性等的方式，激發(fā)項目部員工主人翁意識和參與管理的積極性。鼓勵創(chuàng)造發(fā)明，提合理化建議，對于確實為企業(yè)降低成本，提高質(zhì)量等方面起到一定作用的發(fā)明和建議，應該給予相應的獎勵。對于勞務作業(yè)層，可以采取“項目成本與職工利益”掛鉤方式，調(diào)動全體員工積極性。例如，對班組實行人工費承包，核算合理的人工費系數(shù)，班組干多少得多少，既有利于正確劃分單項工程人工費，又利于調(diào)動員工積極性；對材料工具、機械設備等按照誰領(lǐng)用誰簽單，正確劃分單項工程成本費用；對重點工程施工區(qū)域質(zhì)量實行實名制，便于分清責任，避免出現(xiàn)問題互相推諉等現(xiàn)象。

(五)營造和諧共進的團隊精神

“一花開放不是春，眾花開放春滿園”。營造一個和諧共進的團隊，以項目經(jīng)理的思想謀略為中心，以統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標為動力，以強大的凝聚力和向心力，發(fā)揮無窮的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。這就需要項目經(jīng)理為全體員工營造一個“家”的氛圍，關(guān)注下屬的職業(yè)生涯，關(guān)心員工的生活難題，帶領(lǐng)和鼓勵下屬多學習、多思考，樹立項目部統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標，引導項目部各員工、各部門之間多溝通多協(xié)調(diào)，增進感情的同時，避免工作脫節(jié)和互相推諉。水至清則無魚，人至察則無徒。充分利用每一位員工的優(yōu)點，給員工以熱情和鼓勵，激發(fā)員工積極性。

(六)加強公司審計監(jiān)督考核制度

企業(yè)審計監(jiān)督機構(gòu)應對項目進行跟蹤管理監(jiān)督，重點落實，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，排除隱患，確保工程項目承包健康實施。比如對資金的使用動態(tài)、工程進度的完成情況、工程款的回收狀況、成本費用合理比率等定期向企業(yè)相關(guān)部門報送報表、領(lǐng)導不定期視察等。項目部在接受企業(yè)審計監(jiān)督部門對項目實施審計監(jiān)督職能的同時，項目部自身也要從制度上互相監(jiān)督制約。比如，主要材料的采購項目部采取多人詢價，比質(zhì)量比價格，做到物美價廉。物資財務部門核算發(fā)出材料時，對超預算領(lǐng)用材料及時和計劃部門溝通，以便合理控制和解決問題。年終或工程結(jié)束時，公司對項目工程完成情況和各項指標進行審計和考核，正確評價項目經(jīng)理承包部的業(yè)績和不足，及時兌現(xiàn)考核獎罰，維護施工項目承包制的嚴肅性、公正性，進一步提高項目經(jīng)理及項目管理部門的積極性。

總之，項目管理是一個以人為中心，以科學為依據(jù)的管理，正確認識和把握項目承包責任制，建立一套科學合理的項目承包管理體系，加強對承包者的監(jiān)督、考核，才能充分調(diào)動和激發(fā)項目經(jīng)理和廣大員工的積極性和主人翁意識，才能使項目承包責任制真正做到“以降低成本為目的”，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

參考文獻：

[1]張建坤,成虎.對工程承包企業(yè)項目責任制幾個問題的探討[J].建筑經(jīng)濟,2007.9:66-69

[2]張雪山.淺談施工企業(yè)推行合伙項目承包經(jīng)濟責任制的必要性與實施[J].廣西城鎮(zhèn)建設,2007.8:24-26

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關(guān)鍵詞：項目管理策劃 目標 合同分解 組織 責任分工 計劃

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

項目管理是在規(guī)定的時間內(nèi)、在批準的費用內(nèi)，交付符合功能需求、技術(shù)性能規(guī)范要求的成果。由于項目的一次性特點，項目管理的任何策劃失誤都有可能帶來難以挽回的損失。因此，項目管理策劃作為項目管理的依據(jù)，對項目建設全過程管理來說都是至關(guān)重要的。

1 項目管理策劃的類型

項目管理策劃根據(jù)項目管理服務對象的不同，分為：為業(yè)主服務的項目管理策劃，為設計單位服務的項目管理策劃，以及施工單位服務的項目管理策劃。其中，為業(yè)主服務的項目管理策劃最為普遍，所涉及的問題最多，也最復雜，需要系統(tǒng)運用建設項目管理的基本理論。

本文所述內(nèi)容主要是針對為業(yè)主服務的項目管理策劃。

2 項目管理策劃的內(nèi)容

項目管理策劃的主要內(nèi)容主要包括項目管理工作內(nèi)容分解、項目合同分解、組織架構(gòu)的建立、項目管理目標的策劃、項目管理責任分工策劃、總控計劃分級管理、管理制度建設等工作。解決項目管理“做什么” 、“誰來做”、“何時做”、 “怎么做”的問題。

2.1 項目管理目標策劃

項目管理的目標，是項目管理公司接受業(yè)主委托的主要內(nèi)容和工作的方向，解決。項目管理的目標主要包括質(zhì)量、進度、投資、安全管理、環(huán)境保護等五大目標，項目管理工作將圍繞這五大目標而開展，并隨著項目工作的逐步推進，而相應調(diào)整。各目標的主要內(nèi)容如下：

質(zhì)量目標：1、質(zhì)量達到國家質(zhì)量合格標準，2、項目技術(shù)性能、功能最大限度滿足業(yè)主功能需求。

進度目標：工程形象進度節(jié)點完成時間，如完成正負零以下工程的時間，完成結(jié)構(gòu)封頂?shù)臅r間。

投資目標：工程結(jié)算合同價不超工程概算總額。

安全管理目標：杜絕死亡事故、特大、重大傷亡事故，創(chuàng)建文明工地。

環(huán)境保護管理目標：不發(fā)生環(huán)境事故、事件。

2.2 項目管理工作內(nèi)容分解

項目管理工作內(nèi)容分解是根據(jù)項目的總體目標、功能需求、建設內(nèi)容、建設規(guī)模、特點等，分工程實體與管理工作兩個維度進行分解，以便幫助項目經(jīng)理和項目團隊確定和有效地管理項目的工作，清晰地表示各項目工作之間的相互聯(lián)系，展現(xiàn)項目最主要工作內(nèi)容，說明為完成項目所必須完成的各項管理工作。如豎向維度為工程內(nèi)容，包括：施工類、設備采購類，施工類又具體分為：建筑安裝工程、幕墻工程、室內(nèi)二次裝修工程、智能建筑工程、人防設施安裝工程、鋼結(jié)構(gòu)工程、白蟻防治工程、臨時用水用電工程、永久用水用電工程、高壓變配電及外電工程、燃氣工程、園林綠化工程；設備采購類具體分為電梯采購、發(fā)電機采購、空調(diào)主機采購、廚房設備采購、會議燈光音響、其它甲供設備材料。

橫向維度為管理內(nèi)容，分為報建工作、設計管理、招標管理、施工管理、投資控制等。

2.3 項目合同分解

目前綜合性的建筑工程，往往規(guī)模大、技術(shù)復雜、涉及的專業(yè)面廣、參建單位眾多；一個項目往往由若干個不同的合同組合構(gòu)成，在項目管理策劃時，要在前期做好合同分解工作，如首先將合同分為設計勘察類、咨詢服務類、施工合同類、設施采購，設計勘察類又分為：建筑安裝設計合同、幕墻設計合同、室內(nèi)二次裝修設計合同、智能建筑設計合同、地質(zhì)普勘委托合同、地質(zhì)詳勘委托合同、基坑支護設計合同、園林綠化設計合同、高壓變配電設計合同、通信工藝設計合同、燃氣工程設計合同等。合理分解合同有利于招標、施工管理等工作的開展。

2.4 項目管理組織架構(gòu)

在項目管理中，根據(jù)項目特點選擇的組織架構(gòu)與管理模式，是在組織上保證項目實現(xiàn)總體目標的關(guān)鍵因素。

項目組織通常包括職能式、項目式、矩陣式和復合式等形式，由于工程建設項目所具有的唯一性、一次性、產(chǎn)品固定性、系統(tǒng)性、風險性等特征，項目式的組織形式更有利于工程建設項目的管理，是目前通用的較為合適的組織模式。

2.5 項目管理責任分工策劃

項目管理的精髓之處在于其對所有的項目（無論大小）都進行了清晰的執(zhí)行。責任分工界面的界定，責任分工不僅僅包含了：人力資源的職責、崗位，還要包括對項目的范圍、成本、時間、費用、風險的制定，好的職責分工其實就是一個好的總控執(zhí)行規(guī)劃。

為了解決參建單位之間職責不清晰的問題，首先應該有一個非常清晰的責任矩陣，左側(cè)是項目基本工作包WBS，通過明確各個部門之間的配合與溝通管理，這樣子作出來的分工才更加的合理和清晰。

2.6 項目管理總控計劃

項目管理總控計劃是其它各子計劃制定的依據(jù)和基礎(chǔ)，是對項目總體計劃的規(guī)劃，它從整體上指導項目計劃工作的有序進行，并協(xié)調(diào)所有項目計劃的文件，幫助指導項目的執(zhí)行和控制，并作為二級計劃、三級計劃的編制依據(jù)，其他各級所創(chuàng)建的計劃可以認為是整個項目管理總控計劃的補充部分。

在項目計劃管理中，項目經(jīng)理必須運用項目整合管理技巧，用來自建設項目方方面面的信息，與項目團隊以及其他的干系人一起工作來創(chuàng)建項目管理計劃體系，項目經(jīng)理負責指導項目的執(zhí)行并理解整個項目。一個綜合性的建設項目，可以按下圖進行計劃總控管理，分別編制各級計劃，并定期評估、調(diào)整。

圖-1 計劃總控策劃圖

2.7 項目管理制度策劃

項目管理制度是項目成功管理的主要支撐之一，是為了達到管理目標，需要項目團隊成員遵循的一些程序規(guī)則、規(guī)程和行為的規(guī)范。常用的項目管理制度應包括：溝通制度、考核制度、工作流程等。

總結(jié)：

工程建設全過程項目管理策劃能力不僅是進入項目管理市場的敲門磚，也將是實現(xiàn)工程建設全過程項目管理目標的保障，同時也是項目管理的核心，做好項目管理策劃，將為后繼的項目管理工作，提供良好的管理基礎(chǔ)。