導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程項(xiàng)目承包管理模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目總承包

目前，我國基本建設(shè)領(lǐng)域有兩種市場模式，一種是傳統(tǒng)的沿革于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下的模式，即建設(shè)單位分別對(duì)應(yīng)勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等多個(gè)企業(yè)；一種是從l987年推廣魯布革水電站經(jīng)驗(yàn)開始引入的，國際上也比較普遍采用的總承包模式。

魯布革水電站，竣工時(shí)間比合同工期提前了122天。實(shí)際工程造價(jià)按開標(biāo)匯率計(jì)算約為標(biāo)底的60%。項(xiàng)目總承包公司采用先進(jìn)的施工機(jī)械、精悍的施工隊(duì)伍、先進(jìn)的管理機(jī)制、科學(xué)的管理方法極大的震撼了中國建筑業(yè)的項(xiàng)目管理。

20年來，這種工程項(xiàng)目總承包管理模式在我國各個(gè)工程項(xiàng)目建設(shè)中普遍推行，成功案例比比皆是。這一模式在資源節(jié)約、質(zhì)量安全、節(jié)省投資、縮短工期等方面顯示了明顯優(yōu)勢，取得了顯著成效。

工程總承包（即建設(shè)項(xiàng)目總承包）作了如下的術(shù)語解釋：“工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段的承包”。也就是說，建設(shè)工程項(xiàng)目總承包單位在建設(shè)項(xiàng)目的生命周期內(nèi)，接受業(yè)主的委托，按合同的約定為業(yè)主運(yùn)用系統(tǒng)工程的理論，觀點(diǎn)和方法，對(duì)所承擔(dān)的工程項(xiàng)目進(jìn)行全過程，全方位的管理，進(jìn)行有效的規(guī)劃，決策，組織，協(xié)調(diào)，控制等系統(tǒng)性的，科學(xué)化的管理活動(dòng)。

一、工程總承包管理的優(yōu)點(diǎn)

推行工程總承包，是建筑行業(yè)深化改革的重要手段，可以使設(shè)計(jì)和施工緊密結(jié)合；保證工程質(zhì)量按期望設(shè)計(jì)值完工，還可以根據(jù)現(xiàn)場實(shí)際情況，深化設(shè)計(jì)，優(yōu)化施工方案，節(jié)約投資；專業(yè)化的施工隊(duì)伍，可以提高項(xiàng)目的效率及效益，更可以彌補(bǔ)業(yè)主管理方的管理不足之處。

建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的基本出發(fā)點(diǎn)是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設(shè)計(jì)與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計(jì)與施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進(jìn)度等弊病。

（1）節(jié)省投資造價(jià)

在強(qiáng)化設(shè)計(jì)責(zé)任的前提下，通過概念設(shè)計(jì)與價(jià)格的雙重競標(biāo)，可以有效地把施工單位與設(shè)計(jì)單位“一家親”的情況杜絕，有效地控制設(shè)計(jì)變更費(fèi)用無限增加情況。而且，項(xiàng)目是整體發(fā)包的，可以降低招標(biāo)成本。

（2）節(jié)省時(shí)間

不需要等待施工圖設(shè)計(jì)完成后再進(jìn)行施工總承包管理的招標(biāo)，分包合同的招標(biāo)也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期。

（3）提高效率

有利于提高全面履約能力，并確保質(zhì)量和工期。實(shí)踐證明，工程總承包能充分發(fā)揮大承包商具有的管理能力、豐富的經(jīng)驗(yàn)、以及先進(jìn)技術(shù)力量的優(yōu)勢。同時(shí)，由于建設(shè)的各個(gè)環(huán)節(jié)均由工程總承包協(xié)調(diào)指揮，因此有利于確保工程施工質(zhì)量和進(jìn)度。

（4）組織與協(xié)調(diào)方面

由工程總承包單位負(fù)責(zé)對(duì)所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，這樣就大大減輕業(yè)主方的工作。

二、工程總承包與施工總承包的區(qū)別

在管理模式與方法上，工程總承包與施工總承包，很多地方都是相似的，如“四控兩管一協(xié)調(diào)”，即安全控制、質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、投資（成本）控制，合同管理與信息管理，組織協(xié)調(diào)。其中，投資控制，是對(duì)于項(xiàng)目總承包來說的，而成本控制，則對(duì)于施工總承包來說的。

施工總承包企業(yè)是傳統(tǒng)建筑企業(yè)，工程總承包企業(yè)不是傳統(tǒng)的建筑企業(yè)，它主要是以工程管理為主要方向，不論項(xiàng)目承包企業(yè)還是項(xiàng)目管理公司均可以是由施工單位、監(jiān)理單位、工程咨詢單位、設(shè)計(jì)單位等演變而成，也就是有實(shí)力的施工單位、監(jiān)理單位、咨詢單位、設(shè)計(jì)單位都可以進(jìn)行工程總承包。

同時(shí)，施工總承包僅局限于施工階段，工程總承包則涉及到設(shè)計(jì)階段、施工階段和運(yùn)營前的使用階段。這是施工總承包與工程總承包最大的區(qū)別。

因此工程總承包和施工總承包，兩者是不同的，它們之間有很多的不同。

三、我國項(xiàng)目總承包管理方面存在的主要問題

工程總承包管理模式雖然優(yōu)點(diǎn)很多，但是，在中國還不能完全確立其地位，還不能與國際大型的工程公司進(jìn)行競爭。在中國的項(xiàng)目總承包單位，現(xiàn)階段存在著各方面的不利條件，阻礙了工程總承包管理的健康發(fā)展。

（1）工程項(xiàng)目管理技術(shù)落后

在與國際型大型工程公司接觸后，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，中國大部分的工程總承包公司項(xiàng)目管理技術(shù)比較落后。在很多地方，還沒有真正有效地利用信息管理來進(jìn)行工程建設(shè)的交流，如利用互聯(lián)網(wǎng)等，利用項(xiàng)目管理軟件來對(duì)工程進(jìn)行管理，還是比較少。沒有真正有效地利用信息管理來為項(xiàng)目效率增值。

（2）現(xiàn)有人員素質(zhì)不高，復(fù)合型人才缺乏。

建筑行業(yè)，是一個(gè)“夕陽行業(yè)”。而且，工作比較辛苦，許多大學(xué)畢業(yè)，都不太愿意長期從事這一行業(yè)。同時(shí)，在中國的范圍內(nèi)，從事建筑行業(yè)的人，主要都是從事與土建相關(guān)的人士，導(dǎo)致了土建專業(yè)人才多，掌握新技術(shù)、懂外語、直接與國際交流的管理型復(fù)合人才少。在工程總承包管理實(shí)踐中，土建部分一般不超過25%的份額。對(duì)于新設(shè)備、新材料、新技術(shù)的引進(jìn)，深化設(shè)計(jì)、外貿(mào)、融資合作等方面人才更缺。因此，導(dǎo)致了工程總承包單位還走不出中國，不能在國際上大力地發(fā)展。

（3）業(yè)主行為的影響。

在中國，業(yè)主的行為深深地影響著工程管理和工程造價(jià)。有些業(yè)主為避開有關(guān)法規(guī)的限制，把大工程解肢，分段招標(biāo)，這種情況很不利于開展工程總承包管理。

（4）技術(shù)創(chuàng)新不足

大量的工程企業(yè)技術(shù)和項(xiàng)目管理的學(xué)習(xí)流于一種行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)模式，企業(yè)缺乏內(nèi)部競爭和創(chuàng)新機(jī)制，在設(shè)計(jì)、咨詢與管理方面尚處于“技能”層面，創(chuàng)新嚴(yán)重不足，缺乏獨(dú)特的技術(shù)，造成在國際市場上競爭力提升緩慢。

四、解決對(duì)策

（1）開展項(xiàng)目信息化管理，提高總承包管理水平

在項(xiàng)目管理上大量運(yùn)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目管理網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化，同時(shí)利用一些管理軟件，或者利用企業(yè)積累下來的工程經(jīng)驗(yàn)，開發(fā)一些適合于本工程的軟件或管理方法，充分發(fā)揮現(xiàn)代化管理手段，提高總承包管理的水平，這也是同國際接軌的需要，也是工程建設(shè)管理的需要。

（2）培養(yǎng)復(fù)合型人才

首先，要充分學(xué)習(xí)國外工程技術(shù)管理技術(shù)完善的國家在項(xiàng)目總承包管理方面的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合中國實(shí)際國情制定相應(yīng)的政策、法規(guī)、制度等，培養(yǎng)大量既具備堅(jiān)實(shí)專業(yè)知識(shí)水平，又具備較強(qiáng)法律知識(shí)、文字水平、外語水平和豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型管理人才。

其次，要從幾方面培養(yǎng)復(fù)合型人才：政府著重培養(yǎng)建筑公共管理人才，企業(yè)著重培養(yǎng)建筑工商管理人才，項(xiàng)目部著重培養(yǎng)項(xiàng)目管理人才。

（3）建立和健全項(xiàng)目總承包管理的法律法規(guī)，逐步規(guī)范業(yè)主行為，

建筑行業(yè)建立和制定規(guī)范業(yè)主行為的法律法規(guī)，逐步根治目前業(yè)主拖欠工程款、墊資承包、索要回扣、壓價(jià)承包等頑癥，優(yōu)化更好的市場環(huán)境、創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)來實(shí)施工程項(xiàng)目總承包管理。

篇2

關(guān)鍵詞：建筑業(yè)；項(xiàng)目管理；工程總承包

中圖分類號(hào)：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

隨著我國改革開放的不斷深入和發(fā)展，國內(nèi)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)、生產(chǎn)科技和專業(yè)管理水平不斷提高，建筑市場的管理模式正產(chǎn)生著深刻的變化。工程建設(shè)項(xiàng)目的管理日趨專業(yè)化、國際化，以往那種由業(yè)主自己成立建設(shè)指揮部的傳統(tǒng)管理模式難以實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理。而且工程建設(shè)項(xiàng)目對(duì)于節(jié)省投資、縮短建設(shè)周期、施工技術(shù)和質(zhì)量以及管理成效的要求越來越高，建設(shè)項(xiàng)目的業(yè)主勢必要減少或轉(zhuǎn)移建設(shè)和投資的風(fēng)險(xiǎn)。工程總承包的項(xiàng)目管理模式正好順應(yīng)了市場發(fā)展的趨勢，符合了業(yè)主的客觀要求。

一、工程總承包的概念和主要方式

根據(jù)建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》（建市[2003]30號(hào)）文中規(guī)定，工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)（以下簡稱工程總承包企業(yè)）受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等實(shí)行全過程或若干階段的承包。

工程總承包企業(yè)按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的質(zhì)量、工期、造價(jià)等向業(yè)主負(fù)責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對(duì)總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。

工程總承包區(qū)別于一般的土建承包、材料供應(yīng)及安裝承包或其他專業(yè)的單一的承包模式，它是對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行總體管理協(xié)調(diào)，全面組織實(shí)施，并通盤考慮建設(shè)過程各階段，以向業(yè)主交付最終成果產(chǎn)品為目標(biāo)的管理模式。

工程總承包的具體方式、工作內(nèi)容和責(zé)任等，由業(yè)主與工程總承包企業(yè)在合同中約定。工程總承包主要有如下方式：

1 設(shè)計(jì)采購施工（EPC）/交鑰匙總承包

設(shè)計(jì)采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。

交鑰匙總承包是設(shè)計(jì)采購施工總承包業(yè)務(wù)和責(zé)任的延伸，最終是向業(yè)主提交一個(gè)滿足使用功能、具備使用條件的工程項(xiàng)目。

2 設(shè)計(jì)-施工總承包（D-B）

設(shè)計(jì)-施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。

根據(jù)工程項(xiàng)目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，工程總承包還可采用設(shè)計(jì)-采購總承包（E-P）、采購-施工總承包（P-C）等方式。

二、工程總承包模式的優(yōu)越性

工程總承包是國際通行的工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式。積極推行工程總承包，可以提高工程建設(shè)管理水平，保證工程建設(shè)質(zhì)量和投資效益；對(duì)勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)綜合實(shí)力，加快與國際接軌，適應(yīng)市場發(fā)展形勢具有良好的促進(jìn)作用；是我國建筑企業(yè)積極開拓國際市場，提高國際競爭力的有效途徑。

工程總承包方式的推廣基于其內(nèi)在的優(yōu)越性：

1 工程總承包方式有利于降低工程造價(jià)。

控制工程造價(jià)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是工程設(shè)計(jì)階段，而施工階段對(duì)工程項(xiàng)目投資的影響并不大，在正常按圖施工的情況下，往往只有約占項(xiàng)目投資的5%左右。而且工程設(shè)計(jì)階段是辦公室內(nèi)作業(yè)，設(shè)計(jì)修改調(diào)整和優(yōu)化的成本相對(duì)很低，但卻決定了項(xiàng)目的投資規(guī)模。由于在施工總承包的模式下，施工和設(shè)計(jì)往往是由業(yè)主分別委托的，設(shè)計(jì)和施工雙方往往難以及時(shí)協(xié)調(diào)，導(dǎo)致經(jīng)常產(chǎn)生成本和使用功能上的損失。通過工程總承包的方式將設(shè)計(jì)和施工兩者相結(jié)合，可以在最大幅度降低成本的前提下，確保工程整體質(zhì)量。

2 工程總承包方式有利于控制建設(shè)周期和工程質(zhì)量。

由于工程的建設(shè)周期和施工質(zhì)量與承包商的最終收益密切相關(guān)，工程總承包方式使承包商在工程設(shè)計(jì)階段就考慮到施工的可操作性及簡便性，積極采用新技術(shù)、新工藝，避免很多在施工中才發(fā)現(xiàn)存在的圖紙問題，大大提高了工程施工效率，也有助于確保工程施工質(zhì)量。工程總承包方式對(duì)工程的設(shè)計(jì)、采購、施工、調(diào)試和驗(yàn)收的全過程進(jìn)行質(zhì)量控制，可以在最大程度上消除工程建設(shè)中的不穩(wěn)定因素。

三、工程總承包在我國的現(xiàn)狀和問題

工程總承包管理模式在我國經(jīng)過二十多年的發(fā)展，目前為止已取得了一定的成效，獲得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。但是工程總承包模式在我國的規(guī)模還是太小了，施工企業(yè)的總承包在絕大多數(shù)情況下還是僅限于工程施工總承包。包含設(shè)計(jì)階段的工程總承包是非常少的，往往只局限于部分世界銀行貸款項(xiàng)目，外商投資項(xiàng)目或合資項(xiàng)目。造成這種現(xiàn)象的原因有以下幾種：

1項(xiàng)目業(yè)主作為建筑市場的主體，在工程項(xiàng)目建設(shè)過程中處于主導(dǎo)地位。在項(xiàng)目建設(shè)過程中由于業(yè)主方管理水平參差，專業(yè)水平不高，對(duì)建設(shè)程序和法規(guī)不熟悉，以及部分業(yè)主照顧部門利益、個(gè)人利益等諸多的因素，導(dǎo)致了業(yè)主方擅自將工程肢解發(fā)包、違規(guī)分包等這些不規(guī)范的行為發(fā)生。

2我國建筑市場的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)失調(diào)，嚴(yán)重缺乏具有總承包能力和強(qiáng)大經(jīng)濟(jì)技術(shù)實(shí)力的大型企業(yè)，取而代之的是眾多經(jīng)營范圍、經(jīng)營方式和經(jīng)營能力都基本相同的中小型企業(yè)。企業(yè)之間沒有區(qū)分各自的目標(biāo)市場，更沒有體現(xiàn)出各自技術(shù)和管理上的優(yōu)勢，導(dǎo)致了建筑市場的混亂及無序，加劇了工程發(fā)包領(lǐng)域的不規(guī)范行為，甚至出現(xiàn)不平衡報(bào)價(jià)、不合理報(bào)價(jià)等的惡性競爭現(xiàn)象。

3我國現(xiàn)有的關(guān)于建筑行業(yè)的有關(guān)法律法規(guī)和保障制度還不夠完善，沒能有效規(guī)范業(yè)主工程建設(shè)的行為，保障承包商墊資施工的措施，以及有利于承包商融資建設(shè)的市場環(huán)境，承包商在實(shí)施工程總承包的過程中承擔(dān)了很大的資金風(fēng)險(xiǎn)。我國必須加強(qiáng)建設(shè)行業(yè)的法律法規(guī)建設(shè)，規(guī)范建設(shè)方的建設(shè)行為；同時(shí)為實(shí)現(xiàn)工程總承包創(chuàng)造條件，以法律形式保障墊資帶資建設(shè)的承包商，明確建設(shè)項(xiàng)目還款最低利息和資金償還期限，形成一種有利于承包商開展融資的市場環(huán)境，降低承包商的資金風(fēng)險(xiǎn)，鼓勵(lì)工程總承包模式的推廣。

4我國大多數(shù)建筑企業(yè)在工程總承包方面缺乏經(jīng)驗(yàn)，綜合水平較低，具體表現(xiàn)在其咨詢服務(wù)能力、設(shè)計(jì)管理能力和融資管理能力上的缺失。施工企業(yè)沒有制定完善的總承包管理體制和完整的項(xiàng)目管理體系的經(jīng)驗(yàn)，行業(yè)協(xié)會(huì)沒有有效開展培養(yǎng)實(shí)施工程總承包服務(wù)的相關(guān)管理人才的活動(dòng)，人才交流及工程總承包業(yè)務(wù)推廣也不充分，使我國工程總承包的發(fā)展與國際上的差距越來越大。

四、施工企業(yè)向工程總承包企業(yè)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵

施工企業(yè)因其固有的經(jīng)營范圍、經(jīng)營方式和經(jīng)營能力，在工程施工階段中的管理水平相對(duì)較高，故在向工程總承包企業(yè)的轉(zhuǎn)變過程中，關(guān)鍵在于要著重加強(qiáng)咨詢服務(wù)、設(shè)計(jì)管理和融資管理這三方面的能力。

1提升咨詢服務(wù)能力

工程建設(shè)活動(dòng)耗資巨大、回收期長、涉及面廣，項(xiàng)目建設(shè)前期業(yè)主方需要做大量的調(diào)查及可行性研究，為投資決策提供充足的依據(jù)和數(shù)據(jù)支持，這就需要分析包括項(xiàng)目定位、市場對(duì)象、投資規(guī)模、建設(shè)方式、財(cái)務(wù)資金計(jì)劃、投資來源、項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)及社會(huì)效益等多方面因素。這關(guān)系到整個(gè)項(xiàng)目的投資成果，因此需要有豐富經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人員來完成，施工企業(yè)增加項(xiàng)目前期咨詢服務(wù)的專業(yè)人員，能大大提高企業(yè)咨詢服務(wù)能力，可為企業(yè)及早地參與項(xiàng)目建設(shè)前期準(zhǔn)備提供必要的技術(shù)支持。

2加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理能力

我國建筑業(yè)體制與國際的不同主要在于我國是實(shí)行設(shè)計(jì)與施工相分離的，要實(shí)現(xiàn)工程總承包，施工企業(yè)則必須具備相應(yīng)的設(shè)計(jì)能力。隨著CM方式（Construction Management）即"邊設(shè)計(jì)、邊施工"模式的不斷發(fā)展，其具有可以有效縮短建設(shè)周期、降低投資風(fēng)險(xiǎn)等優(yōu)勢越來越明顯，受到大多數(shù)業(yè)主的認(rèn)同和接受。施工企業(yè)以往簡單的按圖施工的方式已滿足不了市場的需求。在國際工程項(xiàng)目中，建筑師往往在圖紙中表達(dá)的只是工程的總體設(shè)計(jì)要求，要實(shí)現(xiàn)其建筑設(shè)計(jì)意圖，還需要承包商自行深化，并完成大量的施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)和優(yōu)化。

3開拓融資管理能力

目前國內(nèi)普遍建筑企業(yè)自有資金少，不能滿足大型建設(shè)項(xiàng)目帶資承包的需要。要開展工程總承包業(yè)務(wù)，尤其是承接國際工程，需要承包商具備很強(qiáng)的資金實(shí)力或融資管理能力，能進(jìn)行大額資金的墊資帶資建設(shè)。但目前國內(nèi)銀行對(duì)建筑企業(yè)的信貸額度很低，而且國家控制外匯信貸的規(guī)模，貸款審批時(shí)間長，審批手續(xù)繁雜，融資問題勢必成為制約企業(yè)開展總承包業(yè)務(wù)的絆腳石。開拓企業(yè)融資管理能力，發(fā)展創(chuàng)新建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理理念，使企業(yè)的經(jīng)營實(shí)現(xiàn)依托社會(huì)資金投資來創(chuàng)造利潤。

五、提高企業(yè)自身業(yè)務(wù)水平

施工企業(yè)要實(shí)現(xiàn)向工程總承包企業(yè)發(fā)展，除了需要提升咨詢服務(wù)能力、加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理能力和開拓融資管理能力這三方面外，提高企業(yè)自身的業(yè)務(wù)水平也尤為重要。企業(yè)自身業(yè)務(wù)水平包括拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域、健全企業(yè)內(nèi)部組織和優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)、提高企業(yè)技術(shù)能力以及企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估能力等。

1拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域

我國施工企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域比較狹隘，往往集中于房建、工業(yè)建筑、碼頭港灣、道路橋梁等建筑市場的某一領(lǐng)域，而國外工程公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域則相對(duì)很廣，包括基礎(chǔ)設(shè)施、鐵路、公路、石油化工、電力水利、機(jī)場建設(shè)等，具有一定的規(guī)模和知名品牌。這些工程業(yè)務(wù)在管理的內(nèi)容和流程上都是高度相似的，寬廣的業(yè)務(wù)領(lǐng)域使企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力顯著加強(qiáng)，而且促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部的資源共享和使用效率，提高企業(yè)核心競爭力。施工企業(yè)要拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域就要做好企業(yè)資質(zhì)升級(jí)和增項(xiàng)工作，并對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略作出相應(yīng)的調(diào)整。

2健全企業(yè)內(nèi)部組織和優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)

施工企業(yè)開展總承包業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)借鑒國外工程公司的組織模式，通過健全內(nèi)部組織來實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身職能的完善，采取事業(yè)部制的組織形式，設(shè)立項(xiàng)目前期部、設(shè)計(jì)部、采購部、施工管理部和工程項(xiàng)目驗(yàn)收部等部門。

健全企業(yè)內(nèi)部組織要匹配對(duì)應(yīng)的企業(yè)員工專業(yè)結(jié)構(gòu)和能力。由于工程總承包的管理范疇寬廣，工程總承包企業(yè)最需要的是技術(shù)水平高、商務(wù)能力強(qiáng)、而且工程管理經(jīng)驗(yàn)豐富的復(fù)合型項(xiàng)目管理人才。目前我國大多數(shù)施工企業(yè)目前還沒有完善的吸引和招聘社會(huì)上優(yōu)秀人才的機(jī)制，項(xiàng)目管理人才得不到有效的補(bǔ)充和增加，不利于企業(yè)的持久發(fā)展。

3提高企業(yè)技術(shù)能力

總承包企業(yè)要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目從咨詢、設(shè)計(jì)、施工到運(yùn)營服務(wù)的全過程管理不僅要有良好的組織設(shè)計(jì)和項(xiàng)目管理機(jī)制，還要有先進(jìn)的項(xiàng)目管理技術(shù)和手段。及時(shí)掌握工程建設(shè)過程中的信息，對(duì)有效管理工程項(xiàng)目十分重要，它為及時(shí)調(diào)整項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)和糾正項(xiàng)目計(jì)劃偏差提供了必要的條件。但目前我國施工企業(yè)的信息化管理程度較低，不重視項(xiàng)目管理軟件的開發(fā)，使總承包管理水平和能力的發(fā)展受到了很大的限制。

工程施工承包是通過提高生產(chǎn)效率來加大利潤的產(chǎn)出，而工程總承包注重于總包管理的協(xié)調(diào)和資源的整合。通過將大量的工作內(nèi)容分包出去，從而使總承包企業(yè)有更多的精力投放到對(duì)市場資源的掌握以及對(duì)分包單位的管理，是工程總承包企業(yè)的首要任務(wù)。工程總承包企業(yè)通常要管理規(guī)模龐大的施工隊(duì)伍，要保證企業(yè)高層能夠?qū)こ探ㄔO(shè)過程進(jìn)行有效控制，對(duì)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化程度要求非常高。完善的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系、管理標(biāo)準(zhǔn)體系、編碼體系和定額體系是工程總承包企業(yè)基礎(chǔ)競爭力的體現(xiàn)。

4提高風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估能力

工程總承包因?yàn)榘辈煸O(shè)計(jì)的內(nèi)容，它不像施工總承包那樣有一套詳細(xì)的施工圖紙作為投標(biāo)報(bào)價(jià)的依據(jù)，所以勘察設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)工程造價(jià)的影響很大。而且工程總承包涉及的投資金額巨大，項(xiàng)目資金回收期長，需要考慮總承包企業(yè)融資模式的設(shè)計(jì)、評(píng)估業(yè)主的還款能力、業(yè)主抵押物擔(dān)保的準(zhǔn)備、工程移交轉(zhuǎn)讓方式等諸多問題，對(duì)這些環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，比單純的施工總承包要復(fù)雜得多。

結(jié)語

當(dāng)今的中國是開放的中國，實(shí)現(xiàn)新時(shí)期我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的目標(biāo)，迎接經(jīng)濟(jì)全球化帶來的挑戰(zhàn)與考驗(yàn)，建筑業(yè)任重道遠(yuǎn)，在實(shí)踐中形成可操作的、與國際發(fā)展趨勢相適應(yīng)的建筑工程項(xiàng)目管理運(yùn)行模式，探索出一條有效的企業(yè)發(fā)展路徑，是國內(nèi)建筑業(yè)企業(yè)和從事項(xiàng)目管理工作的人士的重要任務(wù)。工程總承包業(yè)務(wù)方興未艾，我們必須把握機(jī)遇、解放思想、與時(shí)俱進(jìn)，勇于參與國際競爭，切實(shí)增強(qiáng)我國建筑業(yè)的經(jīng)濟(jì)技術(shù)實(shí)力和國際影響競爭力，為我國建筑業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

參考文獻(xiàn)

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關(guān)鍵詞:EPC總承包模式；項(xiàng)目管理；設(shè)計(jì)；采購；施工

中圖分類號(hào)：TU74 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

EPC（Engineering Procurement Construction）總承包模式是近年來國際上較為流行的項(xiàng)目管理模式，即設(shè)計(jì)、采購、施工合同，是包括了設(shè)計(jì)、采購、施工、安裝與調(diào)試以及竣工移交的總承包模式。從EPC模式的本質(zhì)來講，其誕生是順應(yīng)業(yè)主的需求，是一種需求模式。在傳統(tǒng)的模式中，設(shè)計(jì)、采購、施工之間的協(xié)調(diào)是最突出的矛盾，尤其對(duì)于投資額巨大、技術(shù)密集的電力工程項(xiàng)目，協(xié)調(diào)與配合的矛盾愈加突出。于是業(yè)主漸漸將EPC三者合在一起，即選擇EPC總承包/交鑰匙模式將單一的責(zé)任轉(zhuǎn)給總承包商，可以顯著減少工程項(xiàng)目成本、大幅度縮短項(xiàng)目工期、減少投資風(fēng)險(xiǎn)、在早期即可得到收益。目前，國內(nèi)以EPC總承包模式建設(shè)的電力工程項(xiàng)目尚處于試點(diǎn)階段，適應(yīng)國內(nèi)實(shí)際情況的總承包管理模式需要深入探索和研究。為此，文章就電力工程EPC總承包模式下的項(xiàng)目管理進(jìn)行探討。

1 EPC項(xiàng)目管理模式

EPC模式項(xiàng)目建設(shè)參與方為：設(shè)計(jì)院(Engineering，E)、設(shè)備材料采購單位(Procurement，P)、施工單位(Construction，C)、試運(yùn)行單位(Test，T)和設(shè)備材料供貨商(Vender，V)。在EPC總承包模式下，一般由業(yè)主、業(yè)主代表(咨詢工程師、監(jiān)理、建筑師)、爭議裁決委員會(huì)、總承包商、設(shè)計(jì)院、設(shè)備材料商、施工單位、試運(yùn)行等有關(guān)方共同參與項(xiàng)目，總承包商是產(chǎn)業(yè)鏈的核心，也是項(xiàng)目管理的核心。

2傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式

在傳統(tǒng)模式中，業(yè)主本身具有項(xiàng)目管理、設(shè)備材料采購、試運(yùn)行職能。該模式下，一般由業(yè)主、業(yè)主代表(咨詢工程師、監(jiān)理、建筑師)、設(shè)計(jì)院、設(shè)備材料供應(yīng)商、施工單位等單位共同參與項(xiàng)目建設(shè)，業(yè)主是產(chǎn)業(yè)鏈的核心，也是項(xiàng)目管理的核心。因此，業(yè)主單位需要大量的人力、物力、財(cái)力進(jìn)行項(xiàng)目管理，協(xié)調(diào)項(xiàng)目相關(guān)單位，這樣導(dǎo)致業(yè)主單位的管理壓力非常大。此外，項(xiàng)目建成后大量的管理人員無法安置，轉(zhuǎn)換其他崗位需要時(shí)間和專業(yè)培訓(xùn)，這樣導(dǎo)致建設(shè)管理部門人員流動(dòng)頻繁，隊(duì)伍不穩(wěn)定，管理人員業(yè)務(wù)水平很難精進(jìn)，最終業(yè)主項(xiàng)目管理水平降低。

3兩種模式項(xiàng)目管理對(duì)比分析

兩種模式下的項(xiàng)目管理要素對(duì)比見表1，可以看出EPC模式優(yōu)勢明顯。

表1兩種模式下項(xiàng)目管理要素對(duì)比

針對(duì)EPC模式的主要優(yōu)勢分析如下：

(1)組織機(jī)構(gòu)規(guī)模精簡。EPC模式下，總承包商承擔(dān)了項(xiàng)目管理的絕大多數(shù)工作，業(yè)主單位可以避免項(xiàng)目部組織結(jié)構(gòu)臃腫、職責(zé)繁多，能最大限度地優(yōu)化人力資源配置，可以減少崗位人員設(shè)置。

(2)招標(biāo)模式符合實(shí)際。由于EPC項(xiàng)目對(duì)總承包商的項(xiàng)目管理水平要求很高，符合要求的潛在承包商數(shù)量少。為了避免公開招標(biāo)所帶來的口徑大、招標(biāo)周期長、廢標(biāo)、流標(biāo)等現(xiàn)象，保證合格的潛在承包商能成功中標(biāo)，EPC項(xiàng)目經(jīng)常采用邀請(qǐng)招標(biāo)或議標(biāo)的招標(biāo)方式。

(3)充分發(fā)揮設(shè)計(jì)主導(dǎo)作用。設(shè)計(jì)處于工程建設(shè)產(chǎn)業(yè)鏈的龍頭地位，總承包商與設(shè)計(jì)單位屬于同一利益主體，決定了設(shè)計(jì)單位優(yōu)化設(shè)計(jì)的積極性高。

(4)各環(huán)節(jié)高效配合。設(shè)計(jì)、采購、施工等環(huán)節(jié)中，設(shè)計(jì)院、采購部門、供應(yīng)商、施工單位緊密配合，實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)優(yōu)化；通過設(shè)計(jì)與采購環(huán)節(jié)融合，減少了采購時(shí)間；施工環(huán)節(jié)中各方注重現(xiàn)場實(shí)體工程的施工及配合，杜絕了推諉、拖延等常見現(xiàn)象，提高了工程質(zhì)量、安全性，縮短了整體工期，降低了工程造價(jià)。

4項(xiàng)目實(shí)施階段項(xiàng)目管理

目前，輸變電工程EPC項(xiàng)目的實(shí)施階段項(xiàng)目管理著重于中標(biāo)簽署合同后的各環(huán)節(jié)及各管理要素。其中，主要環(huán)節(jié)包括：設(shè)計(jì)、設(shè)備材料采購、施工、送電試運(yùn)行、工程保修等。項(xiàng)目管理控制的主要管理要素包括：安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、現(xiàn)場、合同、資料、風(fēng)險(xiǎn)等方面。因此，項(xiàng)目管理的核心就是在各環(huán)節(jié)中按照相關(guān)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)及計(jì)劃目標(biāo)控制好各項(xiàng)管理要素。

4.1設(shè)計(jì)管理

目前，國內(nèi)輸變電工程設(shè)計(jì)大多數(shù)按照兩階段進(jìn)行，即：初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)。鑒于總承包設(shè)計(jì)管理還沒有成熟和較為統(tǒng)一的流程，現(xiàn)以初步設(shè)計(jì)為例，提出流程如圖1所示。

圖1初步設(shè)計(jì)參考主流程

圖1界定了包含業(yè)主在內(nèi)的各單位在初步設(shè)計(jì)階段的工作界面及工作程序，不涉及各單位的內(nèi)部環(huán)節(jié)。初步設(shè)計(jì)決定了設(shè)計(jì)方案的選擇和工程概算的金額，方案和概算一經(jīng)審定，主設(shè)備的技術(shù)參數(shù)就不能隨意更改，審定的概算金額也決定了工程造價(jià)的上限，總承包商在該階段承擔(dān)了很大風(fēng)險(xiǎn)。因此，總承包商在設(shè)計(jì)及評(píng)審階段要充分與業(yè)主單位溝通工程設(shè)計(jì)要求，各方協(xié)商達(dá)成共識(shí)，并形成經(jīng)各方簽字確認(rèn)的會(huì)議紀(jì)要、備忘錄等書面材料，作為設(shè)計(jì)院的重要設(shè)計(jì)依據(jù)。以上措施一方面可以避免業(yè)主無理增加要求或提高標(biāo)準(zhǔn)；另一方面也限制承包商無故推諉或降低設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，從根源上減少后續(xù)設(shè)計(jì)變更、避免工程造價(jià)超概算。施工圖設(shè)計(jì)及預(yù)算編制可以參考以上流程，嚴(yán)格按照審定的初步設(shè)計(jì)為依據(jù)，避免或減少扯皮現(xiàn)象發(fā)生。但施工圖設(shè)計(jì)階段，總承包需要融入施工單位、設(shè)備材料供應(yīng)單位的建議及意見，發(fā)揮三方協(xié)同互補(bǔ)的優(yōu)勢。重點(diǎn)從以下幾個(gè)方面著手：

(1)設(shè)備供貨商不僅要提供設(shè)備本體的技術(shù)參數(shù)、設(shè)備圖樣等技術(shù)資料，同時(shí)，更要參與系統(tǒng)設(shè)計(jì)、輔助設(shè)備的選型、不同廠家設(shè)備的接口設(shè)計(jì)。對(duì)工程占地面積少、空間要求嚴(yán)格的特殊項(xiàng)目，關(guān)鍵是整合一次、二次設(shè)備，優(yōu)化設(shè)計(jì)，減少不合理的冗余空間。所有設(shè)備圖樣及相關(guān)技術(shù)參數(shù)，嚴(yán)格履行供應(yīng)商、設(shè)計(jì)院雙方簽字確認(rèn)和總承包方審批的流程，避免或減少發(fā)生責(zé)任不清、內(nèi)部互相推諉，確保設(shè)備技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)滿足合同要求及造價(jià)不超出概算。

(2)施工單位要對(duì)施工圖深入分析，結(jié)合施工經(jīng)驗(yàn)及現(xiàn)場實(shí)際情況對(duì)圖樣、資料進(jìn)行可施工性論證。重點(diǎn)參與總平面布置、變電站內(nèi)道路布局，確保大型設(shè)備及施工用吊車等能夠順利進(jìn)場，保證施工作業(yè)面距離及吊車停靠位置。

4.2采購管理

采購管理涉及招標(biāo)、簽合同、重要設(shè)備監(jiān)造、催交、出廠驗(yàn)收、設(shè)備運(yùn)輸、到場檢驗(yàn)、施工及運(yùn)行中的現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)等環(huán)節(jié)。大型設(shè)備的采購管理影響整個(gè)工程的工期及造價(jià)，關(guān)系到工程設(shè)計(jì)及施工階段的質(zhì)量。

采購環(huán)節(jié)的主要控制指標(biāo)有質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)。以下就采購階段采購形式、簽合同、設(shè)備運(yùn)輸、現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)等重要影響因素做重點(diǎn)闡述。

(1)采購形式的選擇及質(zhì)量控制要點(diǎn)。設(shè)備材料的采購要以國家招投標(biāo)法為依據(jù)，選擇合法合規(guī)的采購形式，兼顧工程對(duì)設(shè)備材料的需求計(jì)劃。設(shè)備材料質(zhì)量是工程安全穩(wěn)定運(yùn)行的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。

(2)簽署合同。簽署合同要重點(diǎn)明確合同供應(yīng)范圍、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、合同金額及支付方式、進(jìn)度保證、違約責(zé)任及解決方式、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)界面。在履行合同階段，以上幾方面是約束供需雙方的重要法律文件和履約依據(jù)，一方面，可以有效避免供應(yīng)商隨意降低供貨標(biāo)準(zhǔn)、供貨延遲、技術(shù)服務(wù)推諉、扯皮；另一方面，約束總承包商或業(yè)主單位及時(shí)并足額支付預(yù)付款、進(jìn)度款等工程款。

(3)大型設(shè)備的運(yùn)輸管理。目前，國內(nèi)的特高壓輸變電工程所配套的變壓器、電抗器等大型特重設(shè)備運(yùn)輸難度大，設(shè)備出廠運(yùn)抵施工現(xiàn)場沿途的公路或橋梁經(jīng)常需要加固、加強(qiáng)，個(gè)別路徑甚至需要新建道路及橋梁，需要協(xié)調(diào)公路或橋梁單位、政府部門、當(dāng)?shù)鼐用竦?，協(xié)調(diào)難度大、時(shí)間難于準(zhǔn)確預(yù)測。

(4)現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)。變電站工程中設(shè)備種類多、設(shè)備間接口復(fù)雜、施工現(xiàn)場需要供應(yīng)商高質(zhì)量配合工程實(shí)體的安裝調(diào)試及運(yùn)行維護(hù)。經(jīng)調(diào)查分析，不同廠家的現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)水平差距很大，直接影響施工階段的質(zhì)量、進(jìn)度、安全三個(gè)方面。因此，需要通過資格審查、細(xì)化合同條款、甚至是降低供應(yīng)商等級(jí)等手段約束供應(yīng)商提高現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)水平。

4.3施工管理

總承包項(xiàng)目施工管理不局限于對(duì)施工單位的管理，泛指施工階段對(duì)總承包項(xiàng)目部所屬職能部門及各單位的管理。需要重點(diǎn)關(guān)注以下幾個(gè)方面：

(1)工程款支付。由于大多數(shù)施工單位墊資施工的能力有限，延后支付工程款會(huì)增加施工單位的現(xiàn)金流壓力，導(dǎo)致對(duì)施工單位的管控能力降低、施工積極性降低、施工單位材料采購能力降低，施工單位被動(dòng)減少施工投入，將會(huì)直接影響到施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(2)進(jìn)度計(jì)劃安排及實(shí)施。施工是檢驗(yàn)設(shè)計(jì)及設(shè)備材料質(zhì)量的重要階段，施工階段需要設(shè)計(jì)、設(shè)備材料供應(yīng)商充分配合施工單位，以施工里程碑計(jì)劃為依據(jù)，合理安排設(shè)計(jì)、設(shè)備材料供貨進(jìn)度及交叉配合節(jié)點(diǎn)。設(shè)備材料供應(yīng)進(jìn)度一方面要滿足施工需求；另一方面要考慮減少施工單位的現(xiàn)場倉儲(chǔ)保管壓力，合理安排設(shè)備材料進(jìn)場時(shí)間。

(3)協(xié)調(diào)管理。該階段總承包商管控的核心以施工現(xiàn)場工程管理為基準(zhǔn)，重點(diǎn)加強(qiáng)設(shè)計(jì)單位、設(shè)備材料供應(yīng)商與施工單位的配合，設(shè)計(jì)出圖進(jìn)度要能夠滿足施工進(jìn)度計(jì)劃，施工單位提出的設(shè)計(jì)變更申請(qǐng)要及時(shí)得到響應(yīng)及處理。

(4)技術(shù)支持。對(duì)于大型重點(diǎn)工程，除施工單位自身的施工技術(shù)保障外，設(shè)計(jì)單位要派長駐工地代表、設(shè)備材料供應(yīng)商要派技術(shù)服務(wù)聯(lián)絡(luò)人員或技術(shù)服務(wù)人員，全方位保障施工有技術(shù)支持。

5結(jié)語

綜上所述，EPC總承包模式可以顯著減少工程項(xiàng)目成本、大幅度縮短項(xiàng)目工期、減少投資風(fēng)險(xiǎn)，但該項(xiàng)目管理模式在電力工程中的應(yīng)用并不長，國內(nèi)總承包項(xiàng)目缺少市場培育，政府監(jiān)管政策及相關(guān)法律體系不完善，所提出的流程及方法在實(shí)踐中需要根據(jù)以上因素的變化而進(jìn)行相應(yīng)地調(diào)整。

參考文獻(xiàn)

篇4

[關(guān)鍵詞]EPC總承包模式；設(shè)計(jì)管理；策略

[中圖分類號(hào)]F426 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432（2014）44-0035-02

設(shè)計(jì)、采購、施工（Engineering，Procurement，Construction，EPC）總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)的一種項(xiàng)目建設(shè)的組織模式。EPC總承包模式在我國工程建設(shè)項(xiàng)目領(lǐng)域已經(jīng)推廣了二十多年，特別在最近幾年我國相關(guān)部門的倡導(dǎo)使其又有了飛速的發(fā)展。

由于EPC總承包模式是設(shè)計(jì)、采購、施工和安裝調(diào)試高效搭接的過程，而設(shè)計(jì)成果是在建設(shè)過程中設(shè)備和材料采購、施工、安裝和調(diào)試啟動(dòng)等工作的重要依據(jù)，因此建成建筑工程的安全性、可靠性、經(jīng)濟(jì)性等在很大程度上取決于設(shè)計(jì)工作的合理性，所以說設(shè)計(jì)質(zhì)量管理的水平對(duì)于設(shè)計(jì)的合理性乃至整個(gè)建設(shè)工程的質(zhì)量、進(jìn)度和投資控制都有著直接的影響。

隨著研究的深入，我們對(duì)設(shè)計(jì)管理在EPC總承包的重要性也有了更深刻的認(rèn)識(shí)。在EPC模式下，由于業(yè)主只需明確提出工程項(xiàng)目的期望工期、預(yù)期目標(biāo)、功能要求和設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)項(xiàng)目只需要一個(gè)概念性的要求，把設(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)行的全部工作都交給了承包商，并不介入具體的工作。此時(shí)，承包商需要對(duì)工程項(xiàng)目上所有包含設(shè)計(jì)與施工業(yè)務(wù)的執(zhí)行與協(xié)調(diào)整合工作向業(yè)主負(fù)責(zé)，克服了傳統(tǒng)的分階段分專業(yè)平行承包所造成的各專業(yè)銜接不力，設(shè)計(jì)、采購與施工相脫節(jié)的弊端。并且在工程項(xiàng)目實(shí)施過程中，設(shè)計(jì)管理作為一個(gè)整體的概念，貫穿于整個(gè)項(xiàng)目始終也得到了具體的體現(xiàn)。

就我國目前EPC總承包模式的發(fā)展現(xiàn)狀來看，當(dāng)前我國的EPC總承包模式發(fā)展還不成熟，處在初始階段。在國內(nèi)和國際建筑市場的份額都較少，我國重大項(xiàng)目的EPC項(xiàng)目承包，以及重大項(xiàng)目的項(xiàng)目管理服務(wù)和項(xiàng)目管理承包，大部分由國外的知名大公司完成。中國建筑企業(yè)只能分包一些設(shè)計(jì)、施工等任務(wù)，充當(dāng)分包商，獲取的利潤有限。因此，國內(nèi)總承包公司還需要繼續(xù)學(xué)習(xí)國際工程管理經(jīng)驗(yàn)，著重積累EPC 項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)EPC 總承包模式在我國建筑市場的發(fā)展和應(yīng)用。

1 以項(xiàng)目管理公司為主體的總承包商的優(yōu)越性

1.1 具有管理優(yōu)勢

設(shè)計(jì)、采購、施工、開車進(jìn)度的深度交叉，是EPC總承包模式的一大特點(diǎn)?？焖俑M(jìn)法是確保項(xiàng)目建設(shè)周期各階段合理周期的前提下縮短建設(shè)工期合理交叉一種有效的進(jìn)度管理方法，發(fā)達(dá)國家已普遍采用。

設(shè)計(jì)、采購、施工、開車進(jìn)度的深度交叉。EPC深度交叉能帶來經(jīng)濟(jì)效益機(jī)會(huì)，如果以設(shè)計(jì)單位為主體則深度交叉同時(shí)也給承包商帶來返工的風(fēng)險(xiǎn)。以項(xiàng)目管理公司為主體的總承包商具有優(yōu)勢，項(xiàng)目管理公司大部分是由咨詢公司轉(zhuǎn)變而來，既有技術(shù)人員，也有專業(yè)管理人員，可以根據(jù)實(shí)際情況注意交叉深度的確定和交叉點(diǎn)設(shè)計(jì)的合理性。

1.2 項(xiàng)目管理組織和體系健全

總承包項(xiàng)目管理組織和體系比較健全，在EPC項(xiàng)目承包過程中，工程總承包不僅要求總承包商承擔(dān)項(xiàng)目設(shè)計(jì)，施工和采購工作，關(guān)鍵是要求總承包商作為總包方要建立健全系統(tǒng)完善和科學(xué)的總承包組織管理體系，并從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、項(xiàng)目管理理念、現(xiàn)代化管理方法和多種形式的承包模式等，全面、全方、全過程都要發(fā)生根本性變化。而作為項(xiàng)目管理公司，能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢，根據(jù)工程總承包的要求，建立組織機(jī)構(gòu)和服務(wù)機(jī)構(gòu)，能夠建立與分包商相適應(yīng)的組織管理體制與項(xiàng)目管理目標(biāo)體系。同時(shí)，由于項(xiàng)目管理信息技術(shù)和管理手段相對(duì)其他模式具有優(yōu)勢，所以能體現(xiàn)工程總承包對(duì)項(xiàng)目組織和體系的要求，加上技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用能力，使總承包商處于一個(gè)較好的優(yōu)勢。

1.3 有能力優(yōu)選承包商

對(duì)于項(xiàng)目管理公司為總承包商的EPC項(xiàng)目來說，項(xiàng)目管理公司對(duì)分包商的選擇更具有靈活性。項(xiàng)目管理公司可以在對(duì)業(yè)主需要形成充分認(rèn)識(shí)之后，選擇具有此項(xiàng)目或類似項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的分包商。

1.4 有利于新技術(shù)推廣

EPC項(xiàng)目的管理模式已漸漸地開始發(fā)生轉(zhuǎn)變，已從最初的矩陣職能制發(fā)展成為以矩陣職能制為基礎(chǔ)，借鑒PPP模式中管理模式的特點(diǎn)，把合作引入EPC的管理模式中，各承包商之間。

2 以項(xiàng)目管理公司為主體的總承包商的不足

2.1 分包任務(wù)大

總承包商分包任務(wù)大，合同繁多。由于項(xiàng)目管理公司一般提供的是智能管理服務(wù)，所以設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等工作都要分包給各個(gè)分包商。項(xiàng)目管理公司和各個(gè)分包商之間以合同約束和協(xié)調(diào)管理，項(xiàng)目管理公司的工作量很大，而且涉及的內(nèi)容很復(fù)雜。

2.2 分包商之間難以協(xié)調(diào)

各承包商之間沒有合同關(guān)系，完全依靠總承包商的協(xié)調(diào)。各個(gè)分包商之間不存在合同關(guān)系，在各階段的工作搭接過程中，容易產(chǎn)生扯皮現(xiàn)象。特別是在施工過程中發(fā)生設(shè)計(jì)變更時(shí)，采購、施工的相關(guān)工作也都會(huì)變更，隨之也將產(chǎn)生合同內(nèi)容的變更。因此管理工作會(huì)很復(fù)雜。

2.3 對(duì)管理人員的要求很高

土建專業(yè)技術(shù)、管理型人才多，但掌握新技術(shù)、懂英語、能直接與國際交流的管理型復(fù)合人才少。在工程總承包管理實(shí)踐中，土建部分一般不超過25%的份額。對(duì)于新設(shè)備、新材料、新技術(shù)的引進(jìn)，深化設(shè)計(jì)、外貿(mào)、融資合作等方面人才更缺。總之，現(xiàn)有人員素質(zhì)不高、復(fù)合型人才缺乏。

3 以項(xiàng)目管理公司為主體的總承包商的設(shè)計(jì)管理策略

3.1 優(yōu)選設(shè)計(jì)分包商

選擇合適的分包商是項(xiàng)目管理公司的關(guān)鍵。對(duì)于項(xiàng)目管理公司來說，應(yīng)與分包商建立長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系。必要時(shí)可以建立分包商數(shù)據(jù)庫，從而使各個(gè)分包商在項(xiàng)目實(shí)施過程中能夠積極配合減少摩擦。

3.2 培養(yǎng)復(fù)合性項(xiàng)目管理人才

項(xiàng)目管理人員同樣也需要懂技術(shù)、通管理。就目前來看人才缺乏一直是影響我國開展工程總承包和項(xiàng)目管理的主要問題之一。以項(xiàng)目公司為主體的EPC總承包主體對(duì)管理人員的素質(zhì)則要求更高?？傮w看來，我國缺乏高素質(zhì)、具有組織大型工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和設(shè)計(jì)、施工知識(shí)，能按照國際通行項(xiàng)目管理模式、程序、方法、標(biāo)準(zhǔn)精心管理的復(fù)合型高級(jí)人才?，F(xiàn)階段，我國應(yīng)加強(qiáng)人才培養(yǎng)，注重國際交流。

（1）注重人才培養(yǎng)。注重對(duì)管理人才在大學(xué)期間的培養(yǎng)，聯(lián)合高校定期的交流，探討市場需要怎樣的人才，改良現(xiàn)有的教育結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)項(xiàng)目綜合管理的潛力軍。其次，企業(yè)的管理人員參加高等院校舉辦各類研討班、培訓(xùn)班及交流會(huì)，學(xué)習(xí)管理理論、模式、程序、方法、程序和技術(shù)等理論支持，研討管理問題實(shí)際實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，在實(shí)踐的基礎(chǔ)上重新認(rèn)識(shí)理論，用理論指導(dǎo)實(shí)踐，提高總承包管理水平，培養(yǎng)具有多學(xué)科知識(shí)的復(fù)合型管理人才。

（2）加強(qiáng)與國際的學(xué)習(xí)交流。在參與總承包管理過程中，借助與國外工程公司在國內(nèi)外建設(shè)項(xiàng)目合作的有利條件，學(xué)習(xí)國外工程管理經(jīng)驗(yàn)，特別是設(shè)計(jì)管理方面的先進(jìn)技術(shù)，也可以是參加培訓(xùn)的方式，培養(yǎng)各類專業(yè)人才及復(fù)合型綜合管理人才。使這些管理人員不僅懂設(shè)計(jì)，還得懂財(cái)務(wù)、懂施工、懂技術(shù)。將已具備某專業(yè)特長的管理人員著力培養(yǎng)成為綜合性的專家以適應(yīng)當(dāng)前國內(nèi)外工程建設(shè)市場的需要。

3.3 組織設(shè)計(jì)的管理策略

以項(xiàng)目管理為主體的EPC總承包商，因項(xiàng)目管理企業(yè)自身具有良好的工程管理能力和分包商之間的協(xié)調(diào)能力，因此在這個(gè)過程中，設(shè)計(jì)單位僅僅體現(xiàn)出設(shè)計(jì)成果的主導(dǎo)作用，與勘查設(shè)計(jì)單位為主體的EPC總承包中設(shè)計(jì)單位的主導(dǎo)作用不同。前者是設(shè)計(jì)單位為主導(dǎo)需要成熟的管理水平為之服務(wù)，而項(xiàng)目管理公司為主體的EPC總承包，總承包商具有管理優(yōu)勢，不僅懂得管理還懂得技術(shù)，因此項(xiàng)目管理公司的責(zé)任就是做好協(xié)調(diào)和管理工作。設(shè)計(jì)單位、采購單位、施工、試車組成了一個(gè)系統(tǒng)，之間為項(xiàng)目管理公司協(xié)調(diào)下的溝通、協(xié)商，各個(gè)子目之間是相互聯(lián)系的。項(xiàng)目管理公司處于主導(dǎo)地位，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和管理。

4 結(jié) 論

本文為發(fā)現(xiàn)問題、解決問題階段。探討了以項(xiàng)目管理公司為主體的EPC總承包模式的優(yōu)越性和不足，在分析不足的基礎(chǔ)上提出了設(shè)計(jì)管理策略。指出項(xiàng)目管理公司應(yīng)該發(fā)揮自身優(yōu)勢協(xié)調(diào)各分包商之間關(guān)系，使設(shè)計(jì)單位處于次中心的位置。

參考文獻(xiàn)：

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[2]陸彥，葉少帥，周紅.EPC總承包建議書實(shí)例解析[J].建筑經(jīng)濟(jì)，2005（5）：68-70.

篇5

在楊凌示范區(qū)供水工程項(xiàng)目中，中興百綠與楊凌示范區(qū)管委會(huì)共同合作，運(yùn)用國際上流動(dòng)的項(xiàng)目管理承包（PMC）模式，對(duì)供水項(xiàng)目建設(shè)管理模式創(chuàng)新進(jìn)行了積極成功探索。

本文根據(jù)在楊凌示范區(qū)供水工程項(xiàng)目管理中的實(shí)踐和體會(huì)，初步介紹項(xiàng)目管理承包（PMC）模式的基本情況。

概念項(xiàng)目管理承包（ProjectManagementContract）是目前國際上較為流行的一種項(xiàng)目管理模式。選用該種項(xiàng)目管理模式，項(xiàng)目業(yè)主會(huì)在項(xiàng)目進(jìn)行初期，選擇技術(shù)力量、工程管理經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)工程公司作為項(xiàng)目的項(xiàng)目管理承包商（ProjectManagementContract），與之簽訂項(xiàng)目管理承包合同。這種模式下，業(yè)主僅需對(duì)基建管理的關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，絕大部分的項(xiàng)目管理工作都由項(xiàng)目管理承包商（PMC）進(jìn)行。這樣，一方面從事PMC的均是技術(shù)和管理優(yōu)勢的專業(yè)工程公司，另一方面專業(yè)公司通常與政府職能部門、金融與投資機(jī)構(gòu)有著良好的合作關(guān)系，在增強(qiáng)投資方信心上也會(huì)起到重要作用。

項(xiàng)目類型對(duì)于工藝復(fù)雜、設(shè)備裝置較多、且業(yè)主對(duì)這些專業(yè)技術(shù)不熟悉的項(xiàng)目，引入PMC模式進(jìn)行專業(yè)化項(xiàng)目管理，可保證項(xiàng)目順利實(shí)施；對(duì)期望以最小人力資源和管理成本完成項(xiàng)目建設(shè)的項(xiàng)目業(yè)主，引入PMC模式有助于獲得高效、低成本的綜合項(xiàng)目收益；對(duì)利用銀行、國外金融機(jī)構(gòu)或出口信貸建設(shè)的項(xiàng)目，貸款方會(huì)要求用PMC模式確保項(xiàng)目成功，降低貸款風(fēng)險(xiǎn)；在一些缺乏建設(shè)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的地區(qū)，引入PMC模式可確保項(xiàng)目成功建成，同時(shí)可提高這些地區(qū)項(xiàng)目管理水平。楊凌示范區(qū)供水工程項(xiàng)目屬于第一、二項(xiàng)目適用類型。

項(xiàng)目管理承包商的主要工作內(nèi)容采用PMC模式對(duì)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行全面管理，項(xiàng)目管理承包商（PMC）的主要工作包括以下幾方面：

1.作為業(yè)主的代表，全面協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目的管理工作；

2.協(xié)助業(yè)主確保整個(gè)項(xiàng)目的成功建設(shè)；

3.確定項(xiàng)目選用的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，負(fù)責(zé)編制基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)；

4.編制整個(gè)工程招標(biāo)書，組織評(píng)標(biāo)，并向業(yè)主推薦中標(biāo)人；

5.編制各項(xiàng)費(fèi)用估處；

6.負(fù)責(zé)多項(xiàng)目采購服務(wù)及部分長期設(shè)備訂貨；

7.準(zhǔn)備初步設(shè)計(jì)，并取得政府相關(guān)部門的批準(zhǔn)；

8.對(duì)業(yè)主的融資活動(dòng)提供支持；

9.在項(xiàng)目執(zhí)行階段，對(duì)分包商及詳細(xì)工程設(shè)計(jì)、采購和施工進(jìn)行管理。同時(shí)也包括對(duì)開車活動(dòng)的管理。

優(yōu)勢通過中興百綠在楊凌供水工程建設(shè)項(xiàng)目上的成功實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)，與國內(nèi)現(xiàn)行的傳統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目管理模式（基建指揮部模式）相比，PMC模式主要具備如下優(yōu)勢：

1.可以提高建設(shè)期整個(gè)項(xiàng)目的管理水平，確保項(xiàng)目成功建設(shè)。承擔(dān)PMC的工程公司，專業(yè)從事水處理工程建設(shè)和管理，其項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)實(shí)力均強(qiáng)于項(xiàng)目業(yè)主臨時(shí)組織的基建指揮部。

2.有利于幫助業(yè)主節(jié)約項(xiàng)目投資。PMC模式一般從設(shè)計(jì)開始到運(yùn)行為止全面介入進(jìn)行項(xiàng)目管理，從基礎(chǔ)設(shè)計(jì)開始，就可以本著節(jié)約的理念進(jìn)行控制，從而降低項(xiàng)目采購、施工及后續(xù)階段的投資，以達(dá)到費(fèi)用節(jié)省的目的。

3.有利于精簡業(yè)主方面的建設(shè)管理機(jī)構(gòu)。工程建設(shè)期間，PMC會(huì)針對(duì)項(xiàng)目的特點(diǎn)組成適合項(xiàng)目的機(jī)構(gòu)協(xié)助業(yè)主進(jìn)行管理工作，業(yè)主僅需保留較少人員管理項(xiàng)目，從而使業(yè)主精簡機(jī)構(gòu)。這一點(diǎn)為高效、精干的楊凌示范區(qū)管委會(huì)尤其看重。

4.有利于項(xiàng)目的系統(tǒng)化技術(shù)支持和售后服務(wù)。楊凌示范區(qū)供水工程建設(shè)存在著大量的技術(shù)、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備、自控、調(diào)試、培訓(xùn)、開車、運(yùn)營等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，僅地下水源地井群的開車、達(dá)產(chǎn)過程就存在大量的技術(shù)訣竅。專業(yè)化的PMC的確免除了業(yè)主的大量顧慮。

成功的關(guān)鍵因素中興百綠在楊凌示范區(qū)城市基礎(chǔ)設(shè)施供水工程建設(shè)項(xiàng)目中引入項(xiàng)目承包（PMC）模式時(shí)，尤其關(guān)注以下幾個(gè)基本關(guān)鍵因素：

1.高效率的團(tuán)隊(duì)：需要組建由有豐富工程管理經(jīng)驗(yàn)的人才和專業(yè)技術(shù)人員組成的高素質(zhì)、高效率的項(xiàng)目管理承包團(tuán)隊(duì)，并在項(xiàng)目運(yùn)作過程中，不斷根據(jù)工程實(shí)際情況調(diào)整、完善、充實(shí)各類人員。

2.有效的界面管理：采用PMC的項(xiàng)目通常是大型綜合項(xiàng)目，需要有效處理業(yè)主、承包商、設(shè)計(jì)方、供貨方等多方面的關(guān)系。PMC通過界面管理程序確認(rèn)相關(guān)各方面的界面關(guān)系、信息資料傳遞方式、各自的責(zé)任以及各界面的工作程序，并根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況不斷檢查、確認(rèn)和更新。

3.與政府的合作：及時(shí)取得各級(jí)政府的批準(zhǔn)和支持對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)展至關(guān)重要，PMC必須采取積極有效的措施與各級(jí)政府保持融洽和諧的關(guān)系，并努力尋求項(xiàng)目審批更快捷的途徑。

篇6

【關(guān)鍵詞】EPC總承包；工程項(xiàng)目；管理

1.EPC總承包模式概要

EPC總承包模式以單個(gè)總承包企業(yè)為主體，將建筑工程的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)以及施工環(huán)節(jié)全部交由總承包企業(yè)負(fù)責(zé)，而總承包企業(yè)必須以工程合同為依據(jù)，嚴(yán)格控制工程建造工期及工程造價(jià)，并保障工程質(zhì)量，從而滿足業(yè)主需求。

在EPC總承包模式下，業(yè)主能夠通過相關(guān)合同對(duì)工程各環(huán)節(jié)進(jìn)行約束，包括工程材料供應(yīng)商資質(zhì)、工程開工時(shí)間及工期、人員調(diào)配等，所以能夠更好的監(jiān)控整個(gè)工程環(huán)節(jié)。在這種模式下，即使業(yè)主對(duì)建筑工程相關(guān)環(huán)節(jié)不夠熟悉，總承包企業(yè)也能夠較好幫助業(yè)主了解相關(guān)知識(shí)，從而有效減輕業(yè)主的負(fù)擔(dān)，幫助業(yè)主更好的監(jiān)控工程建設(shè)環(huán)節(jié)。

2.EPC總承包模式下的工程項(xiàng)目管理

2.1做好設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)管理

在EPC總承包模式下的工程項(xiàng)目具體實(shí)施中，設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)是比較關(guān)鍵的一個(gè)方面，也是需要重點(diǎn)把關(guān)的一個(gè)重要前提條件，具體到設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)中的管理工作來看，其需要重點(diǎn)關(guān)注于以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：

2.1.1明確設(shè)計(jì)管理職責(zé)。由專業(yè)的設(shè)計(jì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)總責(zé)，在整個(gè)的設(shè)計(jì)過程中合理的調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)部門相關(guān)人員進(jìn)行有效地設(shè)計(jì)，進(jìn)而確保設(shè)計(jì)工作團(tuán)隊(duì)分工的落實(shí)；

2.1.2明確設(shè)計(jì)目標(biāo)。要在進(jìn)行具體設(shè)計(jì)工作之前切實(shí)保障相應(yīng)的設(shè)計(jì)目標(biāo)得到較好的明確，從而更好地提升設(shè)計(jì)效果，促使其滿足于工程項(xiàng)目的各項(xiàng)需求。

2.1.3做好設(shè)計(jì)限額管理。EPC總承包模式下的工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作還需要重點(diǎn)從限額方面進(jìn)行嚴(yán)格的控制和把關(guān)，目的是保障工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)性得到較好的控制。一旦出現(xiàn)超預(yù)算問題，則需要進(jìn)行恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)方案修改；

2.1.4加強(qiáng)設(shè)計(jì)圖紙的審核。為了提升具體的設(shè)計(jì)實(shí)效性，還需要重點(diǎn)從設(shè)計(jì)圖紙的審核入手進(jìn)行嚴(yán)格的把關(guān)，要充分調(diào)動(dòng)各方面資源進(jìn)行全面的審核，才能夠較好的完成由設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)到施工環(huán)節(jié)的有序過渡，避免出現(xiàn)任何的遺留問題。

2.2做好采購環(huán)節(jié)管理

2.2.1明確采購環(huán)節(jié)管理內(nèi)容。在EPC總承包模式下的采購環(huán)節(jié)管理主要涉及到了分包以及具體物資的采購兩個(gè)方面，這兩個(gè)方面都需要得到較好的控制和把關(guān)；

2.2.2規(guī)范招投標(biāo)流程。對(duì)于采購環(huán)節(jié)的全面管理和控制，首先就需要嚴(yán)格把關(guān)分包工作，主要是圍繞著招、投標(biāo)工作的執(zhí)行進(jìn)行控制，切實(shí)保障招、投標(biāo)的規(guī)范性和標(biāo)準(zhǔn)化，確保所選擇的施工單位能夠承擔(dān)起相對(duì)應(yīng)的施工建設(shè)責(zé)任。

2.2.3做好施工物資的采購管理。物資采購的全面管理和控制主要就是在確保施工材料質(zhì)量的前提下，盡可能的壓縮價(jià)格，保障工程項(xiàng)目的順利高效實(shí)施。當(dāng)然，對(duì)于各類物資的數(shù)量及其采購、入場時(shí)間進(jìn)行嚴(yán)格的控制和把關(guān)同樣是極為重要的一個(gè)管理要點(diǎn)所在。

2.3做好實(shí)施階段管理

當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)入到執(zhí)行階段的管理控制，EPC工程總承包項(xiàng)目部應(yīng)特別注重并落實(shí)如下重要事項(xiàng)：

2.3.1目標(biāo)管理：EPC工程總承包項(xiàng)目的實(shí)施應(yīng)該以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)為依據(jù)，避免目標(biāo)不明確的現(xiàn)象。制定項(xiàng)目目標(biāo)后，工程總承包項(xiàng)目部經(jīng)過分解落實(shí)到具體的實(shí)施部門及人員，并應(yīng)將項(xiàng)目目標(biāo)通報(bào)給所有項(xiàng)目人員。

2.3.2計(jì)劃管理：項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)，對(duì)于項(xiàng)目成敗起到至關(guān)重要的作用，它可以指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施、進(jìn)行項(xiàng)目控制、成本控制、激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。工程總承包項(xiàng)目實(shí)施中，各單位、各部門、各崗位人員都應(yīng)該特別堅(jiān)持和重視項(xiàng)目的計(jì)劃管理。

2.3.3組織管理：項(xiàng)目角色和職責(zé)在項(xiàng)目管理中必須事先明確，為了讓每項(xiàng)工作順利進(jìn)行，必須將每項(xiàng)工作分配到具體的部門（或個(gè)人），明確不同的部門（或個(gè)人）在這項(xiàng)工作中的職責(zé)，而且每項(xiàng)工作只能有唯一的部門（或負(fù)責(zé)人）。在項(xiàng)目實(shí)施前期應(yīng)制定詳細(xì)的、切實(shí)可行的人員配備管理計(jì)劃，做到合理地分配人力資源，節(jié)約項(xiàng)目成本，提高項(xiàng)目運(yùn)行效率。

2.3.4過程控制：科學(xué)安排設(shè)計(jì)、采購、施工進(jìn)度，合理銜接交叉，有效使用項(xiàng)目資源，確保項(xiàng)目能夠按期完成，并降低項(xiàng)目成本。通過項(xiàng)目管理中的工作分解結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)圖和關(guān)鍵路徑、資源平衡、資源優(yōu)化等一系列項(xiàng)目管理方法和技術(shù)的使用。如認(rèn)真審核設(shè)計(jì)圖紙，了解設(shè)計(jì)圖紙的設(shè)計(jì)意圖和技術(shù)要求；嚴(yán)格審查施工組織設(shè)計(jì)及施工方案，確保能夠?qū)崿F(xiàn)設(shè)計(jì)意圖和技術(shù)要求；正確分析設(shè)計(jì)變更的目的，確保設(shè)計(jì)變更有利于工程施工的合理性、安全度和可靠性。合理安排各項(xiàng)工作，確保設(shè)計(jì)目標(biāo)、采購目標(biāo)、施工目標(biāo)的統(tǒng)一性。

2.3.5溝通和協(xié)調(diào)：良好溝通和協(xié)調(diào)是保證組織目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素。EPC工程總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)人員、管理人員、技術(shù)人員從事不同的技術(shù)專業(yè)或管理崗位，常常來自不同企業(yè)或部門、有著不同文化背景，不同程度加大了項(xiàng)目實(shí)施中溝通和協(xié)調(diào)的困難，因此此項(xiàng)工作也就顯得尤為重要。

2.3.6績效考核與激勵(lì)機(jī)制的公開公正：EPC工程總承包項(xiàng)目實(shí)施時(shí)，應(yīng)特別注意根據(jù)制定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)的原則，在項(xiàng)目實(shí)施中，對(duì)勘察設(shè)計(jì)、采購供應(yīng)、施工等環(huán)節(jié)必須納入考核機(jī)制，針對(duì)不同人員的勞動(dòng)強(qiáng)度、個(gè)人能力、工作態(tài)度、專業(yè)知識(shí)等進(jìn)行綜合評(píng)比，做到公正公開透明，不能有任何的偏袒或輕視。對(duì)于不合格或者不適合某崗位的人員要堅(jiān)決清退。充分激發(fā)和調(diào)動(dòng)項(xiàng)目員工的工作主動(dòng)性和積極性。

2.3.7重視項(xiàng)目總結(jié)和項(xiàng)目積累：總結(jié)應(yīng)該包括技術(shù)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、人員評(píng)價(jià)等。技術(shù)經(jīng)驗(yàn)、管理經(jīng)驗(yàn)是進(jìn)一步提高工程總承包項(xiàng)目管理水平、加強(qiáng)項(xiàng)目管控的寶貴財(cái)富，應(yīng)針對(duì)項(xiàng)目人員的能力和特點(diǎn)在工程的各個(gè)階段都要實(shí)行專人進(jìn)行整理和總結(jié)，最終這些成果實(shí)現(xiàn)共享。

3.結(jié)語

基于EPC總承包模式自身的特性，總承包企業(yè)須對(duì)建筑工程的工程設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)、工程采購環(huán)節(jié)、工程施工環(huán)節(jié)進(jìn)行全權(quán)負(fù)責(zé)。為了更好地保障工程質(zhì)量，確保每個(gè)環(huán)節(jié)都能符合合同要求，總承包企業(yè)必須對(duì)各項(xiàng)目進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督和管理，排除一切不利因素，加強(qiáng)對(duì)各環(huán)節(jié)質(zhì)量的審核，這樣才能更好滿足業(yè)主需求。

參考文獻(xiàn)：

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[4]李明明.EPC工程項(xiàng)目管理模式的研究與應(yīng)用[D].哈爾濱工業(yè)大學(xué)，2007.

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【關(guān)鍵詞】BQ模式；國際工程承包項(xiàng)目；全過程；造價(jià)管理機(jī)制

前言：新時(shí)期下，對(duì)于我國建筑企業(yè)來說，要想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，既要關(guān)注國內(nèi)市場競爭大環(huán)境，還需要積極應(yīng)對(duì)國外建筑企業(yè)的挑戰(zhàn)。特別是當(dāng)前國內(nèi)建筑企業(yè)在工程項(xiàng)目管理方面仍然堅(jiān)持國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)，與國際先進(jìn)的全過程造價(jià)管理相差甚遠(yuǎn)，導(dǎo)致我國建筑企業(yè)失去了很多機(jī)會(huì)。為了更好地爭取國際建筑發(fā)展機(jī)會(huì)，加強(qiáng)對(duì)BQ模式下國際工程承包項(xiàng)目的造價(jià)管理機(jī)制的研究具有積極意義。

一、全過程造價(jià)管理概念

所謂全過程造價(jià)管理，是指將項(xiàng)目全生命周期造價(jià)管理等理論作為基礎(chǔ)，自項(xiàng)目決策直至竣工全過程涉及到的，所有工程造價(jià)，進(jìn)行全面、系統(tǒng)控制與管理的過程[1]。一般來說，主要由施工圖預(yù)算、竣工結(jié)算等六個(gè)階段構(gòu)成。

二、國際國內(nèi)BQ模式的對(duì)比分析

（一）不同點(diǎn)

要想促使我國建筑企業(yè)能夠更好承包國際工程項(xiàng)目，應(yīng)先掌握兩種BQ模式的差別，通過對(duì)比分析，能夠發(fā)現(xiàn)二者在以下幾個(gè)方面存在差別：

第一，計(jì)價(jià)費(fèi)用方面。我國主要由措施項(xiàng)目費(fèi)、其他項(xiàng)目費(fèi)等構(gòu)成；而國際則由工程直接費(fèi)、間接費(fèi)等構(gòu)成。如果一項(xiàng)費(fèi)用發(fā)生在不同模式下，應(yīng)歸于不同的費(fèi)用類別，如針對(duì)國內(nèi)BQ而言，措施項(xiàng)目費(fèi)中包含鋼筋混凝土模板等；而對(duì)于國際BQ模式而言，則應(yīng)歸類于直接費(fèi)當(dāng)中[2]。相比較來看，國內(nèi)費(fèi)用項(xiàng)目劃分更加細(xì)致。

第二，估價(jià)主動(dòng)性方面。通常情況下，國際建筑企業(yè)都具有屬于自己的估價(jià)資料及方法，而這些主要是結(jié)合建筑企業(yè)以往的工程造價(jià)資料基礎(chǔ)之上編制而來，更具針對(duì)性，且能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)整個(gè)建筑行業(yè)的全面把握，通過對(duì)規(guī)定的工程量進(jìn)行全面計(jì)算，最終確定工程的造價(jià)。而受到建筑起步晚等因素的影響，我國建筑企業(yè)始終依賴全國、行業(yè)或者地區(qū)統(tǒng)一的定額，套用定額計(jì)算得出工程直接費(fèi)用，并計(jì)算出間接費(fèi)用，最終完成對(duì)工程的造價(jià)，缺乏對(duì)自身情況的考慮。

（二）相同點(diǎn)

除了上述差別，對(duì)于BQ模式而言，國際國內(nèi)存在一定的相通性。如采取的綜合單價(jià)，即在確定費(fèi)用時(shí)，都是全費(fèi)用綜合單價(jià)，其中包括直接、間接及利潤等費(fèi)用。綜合單價(jià)的實(shí)施，更加方便、直觀，能夠有效提高工程造價(jià)管理水平[3]。而我國并未實(shí)現(xiàn)全部費(fèi)用綜合單價(jià)，僅綜合了直接工程費(fèi)、管理費(fèi)等，在一定程度上抑制了企業(yè)優(yōu)勢及特點(diǎn)的有效發(fā)揮。

（三）BQ模式中的企業(yè)定額

雖然，BQ模式在我國建筑行業(yè)實(shí)施時(shí)間較短，但是始終是國際建筑工程領(lǐng)域通行。而企業(yè)定額編制作為BQ模式的重要組成部分，其與我國統(tǒng)一定額截然不同，是建筑企業(yè)結(jié)合自身技術(shù)、管理等實(shí)際情況進(jìn)行的報(bào)價(jià)，更加貼合建筑企業(yè)實(shí)際情況，促使整個(gè)報(bào)價(jià)更加科學(xué)、合理。企業(yè)定額能夠全面反映建筑自身對(duì)資源的配置能力等，而報(bào)價(jià)正與上述因素存在著密切的聯(lián)系。因此建筑企業(yè)只有充分考慮這些，才能夠確定工程項(xiàng)目施工過程中的具體消耗等，也提高了造價(jià)管理水平。綜上所述，基于BQ模式下的國際工程項(xiàng)目全過程造價(jià)管理機(jī)制，在國際與國內(nèi)存在諸多差別，但是二者也存在相同之處，這為我國建筑企業(yè)與國際建筑領(lǐng)域相接軌埋下了良好的“伏筆”。

四、提高我國建筑企業(yè)造價(jià)水平的相關(guān)建議

現(xiàn)階段，我國建筑企業(yè)要想突破挑戰(zhàn)，需要重視造價(jià)管理工作。具體來說，可以從三個(gè)方面入手：

（一）構(gòu)建內(nèi)部定額機(jī)制，完善成本信息數(shù)據(jù)庫

以往，我國長時(shí)間受到國內(nèi)定額計(jì)價(jià)的影響，在投標(biāo)報(bào)價(jià)過程中，過度依賴統(tǒng)一的定額，難以真實(shí)地反映企業(yè)自身實(shí)際情況。誠然我國一些建筑企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到企業(yè)定額的重要意義，并開始參與到企業(yè)定額編制工作當(dāng)中，但是整體情況并不樂觀，遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于國際工程承包項(xiàng)目發(fā)展需求[4]。國外建筑企業(yè)之所以成功，歸功于企業(yè)內(nèi)部擁有成本信息數(shù)據(jù)庫及定額，在長時(shí)間發(fā)展中，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。因此我們建筑企業(yè)應(yīng)立足于當(dāng)前建筑行業(yè)實(shí)際情況，積極學(xué)習(xí)和借鑒國外建筑企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本企業(yè)具體狀況，構(gòu)建內(nèi)部定額機(jī)制，完善成本信息數(shù)據(jù)庫，并安排專業(yè)人員負(fù)責(zé)該方面工作。通過這種方式，能夠幫助企業(yè)管理者更好地了解和掌握工作運(yùn)行狀況，并經(jīng)過日積月累，逐漸形成企業(yè)成本信息數(shù)據(jù)庫，為企業(yè)定額編制奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（二）加大對(duì)施工階段的造價(jià)管理力度，控制施工成本

工程實(shí)施階段作為最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，該過程的造價(jià)管理直接影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益?，F(xiàn)階段，國內(nèi)仍然存在少數(shù)建筑企業(yè)沒有按照?qǐng)?bào)價(jià)和合同價(jià)格完成工程，直接導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤下降，嚴(yán)重情況下，出現(xiàn)虧損情況，不利于企業(yè)健康發(fā)展。所以在企業(yè)發(fā)展過程中，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)施工環(huán)節(jié)的造價(jià)管理，嚴(yán)格按照投標(biāo)報(bào)價(jià)制定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等，為施工提供具體依據(jù)[5]。同時(shí)加強(qiáng)對(duì)施工人員的培訓(xùn)，增強(qiáng)施工人員責(zé)任感，促使其能夠在有限的時(shí)間內(nèi)充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，提高工作效率，保證施工進(jìn)度。不但如此，還應(yīng)加強(qiáng)對(duì)材料成本等方面的管理，材料進(jìn)入現(xiàn)場后要嚴(yán)格執(zhí)行驗(yàn)收制度，針對(duì)部分周轉(zhuǎn)使用的材料，應(yīng)盡可能提高其使用率，以免對(duì)施工階段的造價(jià)產(chǎn)生消極的影響。

（三）提高造價(jià)人員綜合素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)綜合實(shí)力

造價(jià)人員綜合素質(zhì)高低直接決定造價(jià)管理水平。特別是在當(dāng)前建筑領(lǐng)域發(fā)展形勢下，工程造價(jià)知識(shí)、技術(shù)更新速度越來越快。要想適應(yīng)這一趨勢，提高造價(jià)人員綜合素質(zhì)勢在必行。因此建筑企業(yè)可以采取常規(guī)內(nèi)部培訓(xùn)，或者與高校建立合作關(guān)系等形式，為造價(jià)人員提供更多學(xué)習(xí)和深造的機(jī)會(huì)，促使其能夠了解和掌握現(xiàn)代先進(jìn)的造價(jià)管理方式和技術(shù)，并充分結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全面、系統(tǒng)地造價(jià)管理，提高造價(jià)有效性，為企業(yè)節(jié)約更多成本，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，從而成為國際建筑市場競爭中的佼佼者。

結(jié)論：根據(jù)上文所述，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國將會(huì)有更多的建筑企業(yè)參與到國際工程承包領(lǐng)域當(dāng)中。因此我國建筑企業(yè)要認(rèn)清當(dāng)前的形勢，明確國外建筑企業(yè)決勝的關(guān)鍵所在，并進(jìn)一步對(duì)基于BQ模式的工程全過程造價(jià)管理理論的研究，為建筑企業(yè)完善內(nèi)部定額機(jī)制提供理論依據(jù)，提高我國建筑企業(yè)造價(jià)管理規(guī)范化水平，保質(zhì)保量完成工程項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)，從而推動(dòng)我國建筑領(lǐng)域可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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篇8

關(guān)鍵詞：工業(yè)與民用建筑目管理總承包模式不足之處

中圖分類號(hào)：TU7

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：100％3973(2011)010-019-02

1、引言

工業(yè)與民用建筑主要是指一些工業(yè)廠房以及民用住宅建筑。由于其實(shí)用性與普遍性，我國在建的建筑工程中，工業(yè)與民用建筑在所有在建工程占相當(dāng)大的比例。如何加強(qiáng)工民建工程的目管理，采取合理的目管理承包模式顯得尤為重要。

工業(yè)與民用建筑目管理過程中，存在不同的目任務(wù)委托模式。施工任務(wù)委托模式反映了工業(yè)與民用建筑目發(fā)包方和施工任務(wù)承包方之間、承包方和分包方之間的相互合同關(guān)系。目的施工承發(fā)包模式很大程度上決定了一個(gè)建設(shè)目是否能夠成功，是否能夠有效地進(jìn)行質(zhì)量、安全與投資控制。

2、常見的工業(yè)與民用建筑目任務(wù)委托模式分類

常見的目任務(wù)委托模式有如下幾種：施工總承包模式、施工總承包管理模式、施工平行承發(fā)包模式。

其中，施工總承包模式是發(fā)包方將全部施工任務(wù)發(fā)包給一個(gè)施工單位或者或者施工聯(lián)合體，施工總承包單位主要依靠自己的力量完成施工任務(wù)。

施工總承包管理模式是指業(yè)主與某個(gè)或者多個(gè)管理經(jīng)驗(yàn)豐富的單位簽訂施工總承包管理協(xié)議，讓其負(fù)責(zé)整個(gè)目的施工組織與管理。施工總承包管理單位不參與具體工程施工。此方法大大減輕了業(yè)主的協(xié)調(diào)工作。

施工平行承發(fā)包模式又稱為分別承發(fā)包模式，指發(fā)包方根據(jù)土建工程目的特點(diǎn)、控制目標(biāo)，將整個(gè)工業(yè)與民用建筑目分解成幾個(gè)部分，然后分別發(fā)給不同的施工單位，各個(gè)施工單位分別與發(fā)包方簽訂施工承包合同。

本文主要探討工業(yè)與民用建筑目管理三種模式中的總承包模式。

3、工業(yè)與民用建筑目管理總承包模式的合同結(jié)構(gòu)

承包模式不同，合同的結(jié)構(gòu)也有所不同。工業(yè)與民用建筑目管理總承包模式中，業(yè)主直接與設(shè)計(jì)單位、供貨商。分包商、施工總承包單位簽訂合同，施工總承包單位只可進(jìn)行少量的分包，前提是要經(jīng)發(fā)包人同意，并且將施工任務(wù)中的一小部分分包給相應(yīng)的具有對(duì)應(yīng)資質(zhì)的分包人。

4、目管理總承包模式的特點(diǎn)

4.1費(fèi)用控制特點(diǎn)

目管理總承包模式下，在費(fèi)用控制方面，業(yè)主都是以設(shè)計(jì)方出的施工圖為基礎(chǔ)，確定出合同價(jià)格，將每一部分的目任務(wù)進(jìn)行發(fā)包，從而對(duì)工程投資造價(jià)較有依據(jù)，分包合同價(jià)比較準(zhǔn)確。業(yè)主方在目開工前就有明確地工程合同價(jià)格，可以有利地對(duì)工程造價(jià)進(jìn)行早期控制。此種承包模式在施工過程中出現(xiàn)設(shè)計(jì)變更時(shí)，承包方可以向業(yè)主提出索賠。

4.2工期進(jìn)度特點(diǎn)

目管理總承包模式下，業(yè)主的招標(biāo)工作一般要在設(shè)計(jì)單位將施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)出來以后才能進(jìn)行招標(biāo)工作，由于圖紙的設(shè)計(jì)工作占了一定時(shí)間，不能邊設(shè)計(jì)邊施工，因此工程開工日期會(huì)延遲，工程全壽命周期也會(huì)加長，造成業(yè)主對(duì)工程的進(jìn)度控制不利。在一些工期緊迫的目中，此種承包模式不適合使用。

4.3質(zhì)量控制特點(diǎn)

目管理總承包模式下，工程的質(zhì)量控制也存在難點(diǎn)。業(yè)主對(duì)施工總承包單位的依賴性較大。若施工總承包單位管理水平不佳，技術(shù)水平低下，工程的質(zhì)量就得不到滿足。業(yè)主完全依賴于工程總承包單位。

4.4合同管理特點(diǎn)

與其他目任務(wù)委托模式不同的是，目管理總承包模式中，業(yè)主只需進(jìn)行一次招標(biāo)，與一個(gè)施工總承包單位簽約即可，不必在招標(biāo)工作以及合同談判、簽約工作上浪費(fèi)大量人力物力，可大大減輕業(yè)主的負(fù)擔(dān)，對(duì)業(yè)主有利。

4.5組織協(xié)調(diào)特點(diǎn)

施工總承包方負(fù)責(zé)對(duì)整個(gè)目進(jìn)行管理與施工，業(yè)主只需負(fù)責(zé)其對(duì)施工總承包單位的管理與組織協(xié)調(diào)工作即可，工作量大大減輕，組織和協(xié)調(diào)工作量也大大減小，避免了不必要的負(fù)擔(dān)。

5、現(xiàn)階段我國目管理總承包模式的不足

我國現(xiàn)階段工業(yè)與民用建筑目管理總承包模式最大的缺點(diǎn)就是要等目的施工圖設(shè)計(jì)全部設(shè)計(jì)完后，才能進(jìn)行施工總承包單位的招標(biāo)。我國是發(fā)展中的大國，工業(yè)與民用建筑行業(yè)發(fā)展迅速，每個(gè)大中小城市每天都有大量的建設(shè)目在施工中，工期非常緊迫。目管理總承包模式造成了建設(shè)目開工日期的延遲，使得建設(shè)周期延長，不利于工程的進(jìn)度控制。

另外，在質(zhì)量控制上也存在一定的弊病。施工總承包單位的選擇很大程度上決定了目質(zhì)量的好壞。若施工總承包單位管理水平有限，技術(shù)水平低下，則工程的質(zhì)量也得不到保障，從而導(dǎo)致業(yè)主的損失。因此，業(yè)主在質(zhì)量控制方面對(duì)施工總承包單位的依賴性較大。

此外，在風(fēng)險(xiǎn)控制管理問題上也存在一定的難度。由于是工程總承包模式，所涉及的管理對(duì)象比較多，關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿于整個(gè)總承包目的始終，每個(gè)過程不可分割，風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)也具有隨機(jī)性與多樣性，因此在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)上有一定的難度。

6、提出的建議

針對(duì)進(jìn)度控制方面的不足，在進(jìn)行施工進(jìn)度控制時(shí)，業(yè)主可以督促設(shè)計(jì)方加快目的施工圖設(shè)計(jì)進(jìn)度，在目招標(biāo)前盡量做好所有準(zhǔn)備工作。也可以將目進(jìn)行分解，分解成幾個(gè)獨(dú)立的部分，由不同的設(shè)計(jì)院來同時(shí)進(jìn)行設(shè)計(jì)，盡量壓縮設(shè)計(jì)時(shí)間。將施工圖設(shè)計(jì)時(shí)間壓縮到最短后，可以加大對(duì)施工方的管理，采取進(jìn)度獎(jiǎng)懲制度，督促施工方進(jìn)行有效地進(jìn)度控制。與施工方訂立合同時(shí)，選取合理的合同結(jié)構(gòu)，避免過多的合同交界面影響工程的進(jìn)展。

針對(duì)業(yè)主在質(zhì)量控制方面的約束性，可以在招標(biāo)時(shí)反復(fù)對(duì)比，選取信譽(yù)較好、規(guī)模較大的大型施工總承包管理單位。信譽(yù)比較好的大型承包管理單位的施工技術(shù)、公司人員素質(zhì)以及管理水平相對(duì)來說比較高，在工程的質(zhì)量控制方面也會(huì)做得比較到位。業(yè)主單位還應(yīng)不斷加強(qiáng)自身建設(shè)，調(diào)整公司內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，派遣具有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的公司內(nèi)部員工駐目現(xiàn)場，以便加強(qiáng)對(duì)施工總承包單位的監(jiān)督與管理，從而提高工程質(zhì)量。

在風(fēng)險(xiǎn)管理問題上，業(yè)主單位與總承包方應(yīng)協(xié)同合作，及時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工作，做出正確的評(píng)估，并且積極應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，采取規(guī)避、自留、減輕等策略，對(duì)于難以控制的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)移，可以向保險(xiǎn)公司投保，將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給保險(xiǎn)公司。

7、結(jié)語

雖然我國現(xiàn)階段工業(yè)與民用建筑目管理總承包模式還存在不足之處，與國際上的一些承包模式還有一定的差距。面對(duì)總承包模式中存在的不足，各大企業(yè)應(yīng)盡快完善自身體系，接納優(yōu)秀的技術(shù)人才，熟悉總承包模式中的各個(gè)環(huán)節(jié)和任務(wù)，采取各種措施彌補(bǔ)總承包模式中的不足之處。相信隨著工業(yè)與民用建筑行業(yè)的不斷發(fā)展與體制的不斷完善，我國工民建目管理總承包模式也會(huì)不斷地完善，其在目中的管理作用也將得到充分發(fā)揮。

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篇9

【關(guān)鍵詞】火電廠建設(shè);工程總承包（EPC）;技術(shù)經(jīng)濟(jì)管理

在國家的電力行業(yè)中，火力廠作為支柱產(chǎn)業(yè)，具有運(yùn)行周期長、投資量大的特點(diǎn)。進(jìn)入二十一世紀(jì)以來，工程總承包管理模式不斷地完善，該種模式更為符合中國的工程承包領(lǐng)域?；痣姀S將工程總承包管理模式引入到企業(yè)的運(yùn)營管理中，不僅可以穩(wěn)定火電廠的經(jīng)濟(jì)管理，而且還會(huì)基于生產(chǎn)運(yùn)營的角度對(duì)企業(yè)的成本以有效控制。

1 工程總承包（EPC）的管理模式

工程總承包（EPC）管理模式是二十世紀(jì)80年代以來國際上通行的工程管理模式。工程的投資方要根據(jù)工程特點(diǎn)選擇具有較高資質(zhì)的建設(shè)承包商，要求承包商要能夠承擔(dān)起“設(shè)計(jì)-采購-施工總承包”的責(zé)任。這就意味著，工程承包商要有能力按照項(xiàng)目特點(diǎn)選擇符合工程需要的設(shè)計(jì)，而且還要具備項(xiàng)目設(shè)計(jì)能力，根據(jù)工程需要進(jìn)行設(shè)備采購、施工、安裝和調(diào)試。工程投資方針對(duì)于投資方和承包商合同履行情況，可以聘請(qǐng)監(jiān)理機(jī)構(gòu)進(jìn)行第三方監(jiān)督?？梢?，工程總承包（EPC）管理模式要對(duì)于責(zé)任主體明確，根據(jù)工程實(shí)際完善工程管理方法，以控制工程進(jìn)度情況、降低工程成本，提高工程質(zhì)量。

中國對(duì)工程總承包（EPC）管理模式的運(yùn)用起步較晚。面對(duì)國際經(jīng)濟(jì)市場，政府部門頒布《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，將工程總承包管理模式全面推廣，火電廠建設(shè)中，將該種管理模式引入，使得工程投資成本降低，經(jīng)濟(jì)效益有所增長。

2 火電廠推行建設(shè)總承包模式的價(jià)值

2.1 總承包模式下的工程建設(shè)可以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目科學(xué)化管理

隨著中國市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，火電廠建設(shè)工程中引入了總承包管理模式，是將工程項(xiàng)目的所有權(quán)讓渡給項(xiàng)目承包單位，由專業(yè)的工程單位承擔(dān)專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的工作。在總承包管理模式下，參與工程建設(shè)的人才資源得以優(yōu)化并充分地發(fā)揮作用。以工程設(shè)計(jì)單位為例，實(shí)施總承包管理管理模式，不僅要能夠激發(fā)工程設(shè)計(jì)人員的積極主動(dòng)性，還要優(yōu)化設(shè)計(jì)方案以滿足工程各方面需要。工程設(shè)計(jì)單位在項(xiàng)目規(guī)劃的前期設(shè)計(jì)階段就參與其中，以從全局的視角對(duì)工程的各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)部分之間建立起聯(lián)系，整體性地控制工程進(jìn)度、質(zhì)量和資金使用情況?？偝邪芾砟Ｊ较滤捎玫氖呛喕墓こ坦芾砟Ｊ?，在設(shè)計(jì)為主體的基礎(chǔ)上，工程設(shè)計(jì)、工程物資的采購與工程施工相統(tǒng)一，固定總價(jià)的合同形式被建立起來，其中的工程建設(shè)目標(biāo)以及各部門責(zé)任都有所明確，由此而推進(jìn)工程建設(shè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.2 總承包模式下的工程建設(shè)有利于控制工程風(fēng)險(xiǎn)

火電廠的工程投資建設(shè)項(xiàng)目存在著各種風(fēng)險(xiǎn)，以市場風(fēng)險(xiǎn)為主，還包括環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)管理風(fēng)險(xiǎn)以及政策行風(fēng)險(xiǎn)等等。在總承包管理模式下，可以將這些風(fēng)險(xiǎn)作為管理元素納入到管理模式中，從技術(shù)管理的角度將風(fēng)險(xiǎn)化解，以實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避或者轉(zhuǎn)移。電建公司在建設(shè)總承包模式下對(duì)于工程項(xiàng)目實(shí)施技術(shù)經(jīng)濟(jì)管理，就是應(yīng)用總承包管理模式對(duì)于工程建設(shè)中的各項(xiàng)元素進(jìn)行優(yōu)化，且將工程建設(shè)的管理責(zé)任委托專業(yè)技術(shù)單位，做好風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，提高工程質(zhì)量。當(dāng)火電廠工程步入到施工階段，就要對(duì)于總承包管理模式中的各項(xiàng)元素優(yōu)化配置，以促進(jìn)各個(gè)專業(yè)和技術(shù)單位之間相互合作，提高工作效率，而在優(yōu)化和調(diào)整設(shè)計(jì)方案的同時(shí)，工程風(fēng)險(xiǎn)也得到了有效控制。

3 火電廠建設(shè)中運(yùn)用總承包模式的必要性

總承包管理模式在中國工程建設(shè)中運(yùn)用的初期階段，受到諸多因素的影響而使得該種運(yùn)行模式?jīng)]有得到廣泛利用。進(jìn)入二十一世紀(jì)以來，中國加入世界貿(mào)易組織，為使中國的市場經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)運(yùn)行相適應(yīng)，中國政府倡導(dǎo)運(yùn)用總承包管理模式。雖然火電廠引入總承包模式對(duì)于企業(yè)管理發(fā)揮了一定的作用，但是由于諸多管理人員對(duì)該模式認(rèn)識(shí)程度不高，加之企業(yè)管理人員知識(shí)更新較慢，使得總承包模式在火電廠建設(shè)中的運(yùn)用遭到局限?；贓PC總承包管理模式的優(yōu)勢，以及其在國際市場上的通行，這種管理模式在中國將會(huì)體現(xiàn)出更為廣泛的應(yīng)用價(jià)值。

從技術(shù)經(jīng)濟(jì)管理的角度而言，總承包管理模式可以對(duì)于工程進(jìn)度、質(zhì)量以及工程建設(shè)的安全等進(jìn)行有效協(xié)調(diào)、科學(xué)控制，確保工程合同內(nèi)容全面履行。技術(shù)經(jīng)濟(jì)管理?xiàng)l件下，所涉及的內(nèi)容除了工程成本之外，還將科技創(chuàng)新納入到承包管理模式中。面對(duì)日益激烈的市場競爭，火電廠工程建設(shè)中，不斷地實(shí)現(xiàn)科技創(chuàng)新，可以促進(jìn)企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展，更能夠?qū)ζ髽I(yè)未來發(fā)展道路以預(yù)測，據(jù)此而做出發(fā)展規(guī)劃。

4 火電廠建設(shè)中所存在的成本控制問題

4.1 前期準(zhǔn)備不足

市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，火電廠的生產(chǎn)運(yùn)營改革促進(jìn)了企業(yè)成本控制。但是，受到傳統(tǒng)企業(yè)管理意識(shí)的影響，使得火電廠建設(shè)中，雖然采用了總承包模式，但是并沒有將成本控制意識(shí)樹立起來。在火電廠工程建設(shè)之前，各種準(zhǔn)備控制不到位，導(dǎo)致材料不夠、設(shè)備不足，工程施工也沒有合理安排，導(dǎo)致資金浪費(fèi)屢禁不止，使得工程建設(shè)成本有所增加。

4.2 成本控制沒有具體到細(xì)節(jié)

火電廠建設(shè)中，由于成本控制沒有與管理人員的經(jīng)濟(jì)利益建立起密切的關(guān)聯(lián)，使得管理職責(zé)不到位。對(duì)于火電廠而言，成本控制關(guān)乎到火電廠項(xiàng)目建設(shè)的施工質(zhì)量、進(jìn)度控制以及安全管理。如果沒有對(duì)有關(guān)管理人員的“責(zé)、權(quán)、利” 落實(shí)到位，就難以針對(duì)施工的各項(xiàng)指標(biāo)完成。項(xiàng)目成本費(fèi)用中所涉及到的內(nèi)容包括材料、機(jī)械設(shè)備和人工，如果控制方法落后，就難以科學(xué)分配資金。隨著火電廠不斷擴(kuò)建，工程項(xiàng)目具有一定的競爭力。工程承包企業(yè)為了承攬工程而壓低價(jià)格，就必然會(huì)從降低成本的角度提升利潤。這種成本控制是以犧牲工程質(zhì)量為代價(jià)，一旦工程項(xiàng)目存在著質(zhì)量問題，就意味著投入大量的人財(cái)物進(jìn)行彌補(bǔ)，使得成本控制流于形式。對(duì)于火電廠建設(shè)中所涉及到的資金問題沒有科學(xué)規(guī)劃，沒有做好事前預(yù)測，且沒有將成本控制滲入到工程的每一個(gè)環(huán)節(jié)的那個(gè)匯總，就會(huì)因成本控制沒有具體到細(xì)節(jié)而使得成本控制不足。

4.3 沒有將成本控制納入到全過程控制范疇中

火電廠建設(shè)中，要提高成本控制的有效性，就要將成本控制貫穿到工程建設(shè)的全過程中。但是從目前的火電廠工程項(xiàng)目情況來看，成本控制僅僅局限于成本預(yù)算，對(duì)實(shí)際發(fā)生的成本詳細(xì)記錄，并進(jìn)行計(jì)算，多為事后控制。這種成本控制方式所產(chǎn)生的滯后性很難對(duì)工程施工之前的資金運(yùn)用和工程建設(shè)過程中所耗費(fèi)的資金有效控制。

4.4 沒有對(duì)于工程費(fèi)用以有效控制

4.4.1 工程施工款項(xiàng)沒有及時(shí)到位

火電廠建設(shè)中，工程進(jìn)度和工程造價(jià)控制是最為重要的兩項(xiàng)，主要影響工程進(jìn)度的因素就是工程款沒有及時(shí)到位，而導(dǎo)致施工材料供應(yīng)不足，設(shè)備沒有及時(shí)入場，導(dǎo)致施工單位缺乏工作積極性。采用總承包模式進(jìn)行工程建設(shè)，存在著資金墊付的問題，如果沒有履行合同而導(dǎo)致承包商資金不足，就難以在人力和物力上滿足施工需求。

4.4.2 資金運(yùn)作問題沒有在工程合同中有所體現(xiàn)

火電廠建設(shè)工程中所涉及到的資金數(shù)額巨大，如果資金的運(yùn)作情況沒有在總承包項(xiàng)目合同中有所體現(xiàn)，就難以對(duì)于工程造價(jià)以有效控制，使得工程施工單位為了確保工程期限內(nèi)完工，購進(jìn)大量的材料和設(shè)備，導(dǎo)致預(yù)付款支付數(shù)額超出預(yù)算。如果總承包單位因資金支付超出預(yù)支沒有給予充足的資金投入，就會(huì)出現(xiàn)工期延誤的問題。

5 電建公司工程項(xiàng)目資金控制策略

5.1 強(qiáng)化合同管理，控制好工程材料價(jià)格

火電廠工程建設(shè)中，所引進(jìn)的材料存在著價(jià)差。在購進(jìn)材料過程中，要做到貨幣三家，力求以合理的價(jià)格購進(jìn)高質(zhì)量的材料。對(duì)于材料價(jià)格的上限，在合同內(nèi)容中要有所體現(xiàn)。如果存在這材料價(jià)差的變更以及結(jié)算方式的轉(zhuǎn)變，就要對(duì)材料的市場價(jià)格進(jìn)行調(diào)查，對(duì)于材料的市場價(jià)格和合同價(jià)格進(jìn)行對(duì)比，以規(guī)避合同風(fēng)險(xiǎn)。中國火電廠正不斷擴(kuò)建，工程項(xiàng)目多，采用工程總承包模式，就會(huì)出現(xiàn)設(shè)計(jì)變更，加之建筑材料價(jià)格波動(dòng)大，就會(huì)使得材料合同價(jià)格難以符合工程項(xiàng)目要求。強(qiáng)化工程建設(shè)材料的管理控制，就是要對(duì)于工程量以嚴(yán)格盤點(diǎn)，做好投資審核，以對(duì)于工程量實(shí)物完成情況有所明確，特別是工程建筑中所存在的隱蔽工程，要對(duì)于相關(guān)內(nèi)容在驗(yàn)收?qǐng)?bào)告中詳細(xì)記錄，結(jié)算材料價(jià)差，以控制好成本。

5.2 提高工程管理人員的成本控制意識(shí)

火電廠建設(shè)要重視技術(shù)經(jīng)濟(jì)管理，就要提升工程管理人員的成本控制意識(shí)。工程技術(shù)人員都具有較高的專業(yè)素質(zhì)，但是在辦事的作風(fēng)上需要開展素質(zhì)教育，對(duì)于他們的經(jīng)濟(jì)觀念進(jìn)行培養(yǎng)，使他們?cè)诠ぷ髦胁粌H要從經(jīng)濟(jì)效益的角度出發(fā)開展各項(xiàng)工作，還要具有成本控制意識(shí)，以認(rèn)真履行自己的工作職責(zé)。工程技術(shù)人員要積極地協(xié)助質(zhì)量監(jiān)督管理人員和安全管理人員進(jìn)行現(xiàn)場工作，秉持節(jié)約投資的態(tài)度控制承包商的工期縮短、方便施工以及擅自擴(kuò)大承包費(fèi)用的行為，減少不必要的支出?，F(xiàn)代的火電廠施工中，控制工程造價(jià)式最根本的施工宗旨。在提高工程質(zhì)量，就要保證安全施工的前提下將成本降低，以提升經(jīng)濟(jì)管理效益。

5.3 火電廠建設(shè)資金投入情況要科學(xué)管理

火電廠建設(shè)中，設(shè)備是保證工期的重要部分。如果施工設(shè)備購進(jìn)延誤，就會(huì)導(dǎo)致施工現(xiàn)場工程停止。施工現(xiàn)場的所有人力都要耗費(fèi)一定的費(fèi)用，在施工停滯狀態(tài)下，大筆資金損失，給工程建設(shè)帶來負(fù)擔(dān)。在火電廠建設(shè)中，按照總承包模式將支付給承包商的資金按照比例合理分配，所支付的資金不可以超出預(yù)算，否則進(jìn)入到項(xiàng)目建設(shè)的后期，就會(huì)存在資金運(yùn)作難以回轉(zhuǎn)的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響工程質(zhì)量。當(dāng)總承包上將自己的盈利獲得之后，要及時(shí)地將款項(xiàng)劃撥給下面的分包商，以對(duì)工程總體進(jìn)程有效控制，完滿完成工程任務(wù)。

6 結(jié)論

綜上所述，在火電廠建設(shè)中，由于具有固定性建設(shè)的特點(diǎn)，使得工程成本難以控制。運(yùn)用工程總承包（EPC）管理模式，對(duì)于業(yè)主而言優(yōu)勢顯著，但是從工程承包商的角度而言，工程總承包管理模式的運(yùn)行中涉及到多種因素影響。這就需要采取技術(shù)經(jīng)濟(jì)管理策略，避免由于不利因素的存在而影響工程效益。

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篇10

關(guān)鍵詞 ：EPC模式 核電工程 質(zhì)量監(jiān)督

1. 概述

近年來，工程總承包管理模式（簡稱“EPC模式”）在國內(nèi)外的工程建設(shè)領(lǐng)域廣泛應(yīng)用，隨著我國核電專業(yè)化改革的推進(jìn)，許多國內(nèi)在建的核電項(xiàng)目也都采用了工程總承包管理模式，例如方家山核電工程、福清核電工程等等。工程總承包管理模式是目前國際上普遍認(rèn)為較為先進(jìn)的工程管理模式，由總包單位負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的總承包，包括設(shè)計(jì)、采購、建造、調(diào)試等各個(gè)環(huán)節(jié)，與業(yè)主自行管理模式相比，業(yè)主只與總包單位簽訂工程總承包合同，具體的專業(yè)分包合同則由總包單位與分包單位分別簽署，業(yè)主只負(fù)責(zé)對(duì)工程整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。

依據(jù)我國核安全相關(guān)法規(guī)，業(yè)主對(duì)核電工程項(xiàng)目建設(shè)負(fù)有最終責(zé)任，雖然工程項(xiàng)目采用了工程總承包管理模式，但并不轉(zhuǎn)移或減輕業(yè)主所負(fù)有的責(zé)任。因此，業(yè)主單位有必要對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督管理。本文主要對(duì)核電工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)和工程總承包管理模式的特點(diǎn)進(jìn)行分析，并就業(yè)主如何做好工程總承包模式下的核電工程項(xiàng)目施工質(zhì)量監(jiān)督管理工作進(jìn)行探討。

2. 核電工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)

與一般工程項(xiàng)目管理相比，核電工程項(xiàng)目管理具有以下三個(gè)鮮明的特點(diǎn)：

2.1 對(duì)核安全和核質(zhì)量有特殊要求

核電廠對(duì)核安全要求與環(huán)境要求特別高，公眾的敏感性特別強(qiáng)，導(dǎo)致核電工程項(xiàng)目的安全管理和質(zhì)量管理特別嚴(yán)。業(yè)主和承包商把建立全面的質(zhì)量保證體系和質(zhì)量控制作為項(xiàng)目管理最重要的措施，并由業(yè)主對(duì)體系的有效性負(fù)責(zé)。為對(duì)公眾負(fù)責(zé)，政府專門設(shè)置獨(dú)立的核安全監(jiān)管機(jī)構(gòu)，通過推行核安全法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施多項(xiàng)許可證制度，以及定期的安全檢查，對(duì)核電廠建設(shè)的全過程及建成后的運(yùn)行實(shí)行嚴(yán)格的監(jiān)督。

2.2 高技術(shù)、高標(biāo)準(zhǔn)、高難度

核電工程項(xiàng)目通常是指一個(gè)完整的核電廠項(xiàng)目。核電廠由核島、常規(guī)島和電廠配套設(shè)施（BOP）組成。核島、常規(guī)島和BOP分別由若干系統(tǒng)組成，一座典型的壓水堆核電廠的系統(tǒng)多達(dá)200多個(gè)，在技術(shù)上涉及幾十個(gè)專業(yè)，配合關(guān)系極為復(fù)雜。核電工程項(xiàng)目是一個(gè)具有高技術(shù)特點(diǎn)的接口眾多的系統(tǒng)工程，設(shè)計(jì)、采購、制造、土建、安裝、調(diào)試等一系列領(lǐng)域的計(jì)劃、協(xié)調(diào)與控制稍有疏忽，都會(huì)導(dǎo)致質(zhì)量問題或工期延誤，綜合管理、接口管理、合同管理的復(fù)雜性不是一般工程項(xiàng)目可比。

2.3 對(duì)投資控制和進(jìn)度控制要求高

核電工程項(xiàng)目投資大、建設(shè)周期長，不確定性多，決定了核電工程項(xiàng)目的進(jìn)度控制和投資控制比一般工程項(xiàng)目要復(fù)雜的多，風(fēng)險(xiǎn)也高的多。

3. 工程總承包管理模式的特點(diǎn)

與傳統(tǒng)的業(yè)主自行管理模式相比，EPC模式具有如下特點(diǎn)：

3.1 對(duì)總包單位的能力要求高

EPC模式下，總包單位對(duì)設(shè)計(jì)、施工、采購、調(diào)試全權(quán)負(fù)責(zé)，指揮和協(xié)調(diào)各分包商之間的配合工作，在整個(gè)工程項(xiàng)目管理中處于核心地位。因此，要求總包單位具有很高的總承包能力和管理水平，能很好的協(xié)調(diào)各分包商之間的關(guān)系，以及設(shè)計(jì)、采購、施工和調(diào)試各專業(yè)之間的關(guān)系，總包單位的能力水平對(duì)于工程項(xiàng)目的質(zhì)量和進(jìn)度影響很大。

3.2 總包單位面臨的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)高

相比于設(shè)計(jì)、施工等單項(xiàng)承包工作，總包單位面臨的項(xiàng)目管控工作要復(fù)雜的多，包括了工程項(xiàng)目的前期調(diào)研以及設(shè)計(jì)、采購、施工、調(diào)試等各個(gè)環(huán)節(jié)，中間任何一個(gè)環(huán)節(jié)的滯后或失誤都會(huì)給整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資和安全帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)和壓力。

3.3 業(yè)主的職能和管理方式發(fā)生變化

傳統(tǒng)的業(yè)主自行管理模式，業(yè)主只對(duì)其中的設(shè)計(jì)、施工等工作進(jìn)行分包，業(yè)主在整個(gè)工程項(xiàng)目管理中處于核心地位并直接對(duì)各分包商進(jìn)行管理。EPC模式下，總包單位負(fù)責(zé)工程的總承包并對(duì)各分包單位進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理，業(yè)主通過對(duì)總包單位的管理實(shí)現(xiàn)對(duì)各分包單位的監(jiān)督和管理。EPC模式解決了設(shè)計(jì)、采購與施工脫節(jié)的問題，大大減少了業(yè)主的協(xié)調(diào)和管理工作。EPC模式下業(yè)主可以自行組建管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)管，也可以委托專業(yè)的項(xiàng)目管理公司代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)管。

3.4 業(yè)主對(duì)總承包商的選擇有風(fēng)險(xiǎn)

EPC模式下由于業(yè)主對(duì)于工程項(xiàng)目的過程控制介入減少，從而弱化了業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)督管理，對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施過程缺乏控制力，容易在質(zhì)量體系不健全條件下出現(xiàn)質(zhì)量失控的情況。例如在項(xiàng)目實(shí)施過程中，總包單位通過一些隱蔽性的設(shè)計(jì)修改，達(dá)到降低工程造價(jià)的目的。由于業(yè)主對(duì)項(xiàng)目建設(shè)過程質(zhì)量控制力的減弱，因此要求總包單位具有很高的誠信意識(shí)和質(zhì)量安全意識(shí)。

4. EPC模式下業(yè)主的施工質(zhì)量監(jiān)督管理

4.1 做好項(xiàng)目施工質(zhì)量監(jiān)督管理的保障措施

根據(jù)工程總承包管理模式的特點(diǎn)，為了保障業(yè)主在工程項(xiàng)目實(shí)施過程中對(duì)總包單位及其分包商的有效監(jiān)管，應(yīng)在總承包合同中對(duì)以下幾個(gè)方面予以體現(xiàn)：

4.1.1 確保業(yè)主的知情權(quán)

業(yè)主單位有權(quán)對(duì)核電工程項(xiàng)目建設(shè)過程中的施工質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)管，總包單位及其分包商不能以任何理由拒絕業(yè)主單位的監(jiān)管，必須始終透明地向業(yè)主單位公開核電建設(shè)過程中的相關(guān)質(zhì)量信息，對(duì)業(yè)主單位提出的有關(guān)工程質(zhì)量管理方面的正當(dāng)要求，總包單位及其分包商應(yīng)積極配合。

4.1.2 建立信息化管理平臺(tái)

隨著科學(xué)的發(fā)展和社會(huì)的不斷進(jìn)步，工程建設(shè)信息化管理平臺(tái)在工程建設(shè)項(xiàng)目管理中的地位日趨重要。工程建設(shè)信息化管理平臺(tái)也是業(yè)主單位了解工程項(xiàng)目信息的重要途徑，是確保業(yè)主單位知情權(quán)的重要保障。為使工程項(xiàng)目質(zhì)量監(jiān)督工作做到即時(shí)性、客觀性、準(zhǔn)確性、完整性，有必要建立統(tǒng)一的信息化管理平臺(tái)。

4.1.3 確保業(yè)主的合法權(quán)力

由于核電項(xiàng)目的復(fù)雜性和專業(yè)性，形成了核電項(xiàng)目建設(shè)過程中多層次的分包結(jié)構(gòu)特點(diǎn)。但業(yè)主與分包商并無直接合同關(guān)系，而是由總包單位與分包商之間簽署，為了確保業(yè)主單位對(duì)于分包商的有效監(jiān)管，總包單位應(yīng)在與分包商簽訂的分包合同中對(duì)業(yè)主的質(zhì)量監(jiān)督配合工作予以明確的規(guī)定。

4.1.4 建立合理的獎(jiǎng)懲機(jī)制

通過制定合理的獎(jiǎng)懲機(jī)制，并在合同中予以明確和落實(shí)，才能真正對(duì)總包單位起到監(jiān)督和推動(dòng)作用。

4.1.5 制定相應(yīng)的考核辦法

制定一套針對(duì)總包單位的考核辦法，并定期予以考核，根據(jù)考核結(jié)果實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，可提高總包單位自身的責(zé)任意識(shí)和工作積極性。

4.2 建立工程項(xiàng)目質(zhì)量監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)

核電工程項(xiàng)目的業(yè)主應(yīng)成立工程項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的管理和質(zhì)量監(jiān)督工作。在人員配備方面，由于EPC模式下業(yè)主管理職能的轉(zhuǎn)變，相比自行管理模式在人員數(shù)量上可適當(dāng)進(jìn)行縮減，但在專業(yè)配備方面應(yīng)保證能覆蓋現(xiàn)場的土建、安裝、電儀等各個(gè)專業(yè)，特別是對(duì)于核電項(xiàng)目施工中難度大、質(zhì)量要求高的反應(yīng)堆廠房預(yù)應(yīng)力張拉、核島廠房主設(shè)備安裝、主管道安裝和焊接等方面工作，應(yīng)重點(diǎn)配備經(jīng)驗(yàn)豐富的人員，必要時(shí)可尋求外部支持。

4.3 制定工程質(zhì)量監(jiān)督管理程序

業(yè)主單位應(yīng)根據(jù)工程項(xiàng)目質(zhì)量保證大綱要求制定與該項(xiàng)目施工管理內(nèi)容相匹配的一整套質(zhì)量監(jiān)督管理程序，程序中應(yīng)明確業(yè)主單位對(duì)工程項(xiàng)目質(zhì)量監(jiān)督管理的范圍、監(jiān)督內(nèi)容、采用的監(jiān)督方法等內(nèi)容。

4.4 核電工程項(xiàng)目施工質(zhì)量監(jiān)督

4.4.1 建立質(zhì)量行為監(jiān)督和實(shí)體質(zhì)量監(jiān)督并重的監(jiān)督運(yùn)行機(jī)制

隨著工程質(zhì)量監(jiān)督管理水平的提升，單一的工程實(shí)體質(zhì)量監(jiān)督模式已無法適應(yīng)現(xiàn)代工程管理的要求，工程建設(shè)各方的質(zhì)量行為越來越受到重視。根據(jù)EPC項(xiàng)目管理的特點(diǎn)，總包單位自身的管理水平和人員素質(zhì)對(duì)工程的質(zhì)量影響很大。因此，對(duì)于工程質(zhì)量監(jiān)督工作，除對(duì)工程實(shí)體質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督外，還應(yīng)重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)總包單位及其分包商質(zhì)量行為的監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)對(duì)工程建設(shè)全方位的監(jiān)督管理。

4.4.2 采取巡檢、抽查、專項(xiàng)檢查相結(jié)合的監(jiān)督方式

核電工程施工質(zhì)量監(jiān)督工作應(yīng)采取巡檢、抽查、專項(xiàng)檢查相結(jié)合的監(jiān)督方式。巡檢和抽查主要適用于日常施工過程中的質(zhì)量監(jiān)督檢查，是現(xiàn)場最常用的監(jiān)督檢查方式。專項(xiàng)檢查是針對(duì)某一重要施工內(nèi)容或某一領(lǐng)域進(jìn)行的檢查，例如對(duì)施工單位二級(jí)材料庫的專項(xiàng)檢查、對(duì)主管道焊接前的專項(xiàng)檢查等，主要根據(jù)現(xiàn)場施工的安排和進(jìn)展情況視需要而開展。在實(shí)際工作過程中，需靈活應(yīng)用以上三種監(jiān)督方式，確保監(jiān)督工作的有效性、客觀性和真實(shí)性。

4.4.3 對(duì)重大施工活動(dòng)實(shí)施全過程的監(jiān)督

由于核電項(xiàng)目施工周期長、專業(yè)性強(qiáng)、質(zhì)量要求高等特點(diǎn)，在EPC模式精簡機(jī)構(gòu)、縮減人員配備的背景下，業(yè)主單位很難對(duì)所有的施工活動(dòng)實(shí)施監(jiān)督，因此，對(duì)于核電項(xiàng)目的施工質(zhì)量監(jiān)督工作應(yīng)有所側(cè)重。具體而言，對(duì)于核電建設(shè)工程，重大的施工活動(dòng)主要包括反應(yīng)堆壓力容器吊裝和安裝、蒸汽發(fā)生器吊裝和安裝、核島主泵吊裝和安裝、發(fā)電機(jī)定子吊裝、柴油發(fā)電機(jī)組吊裝、220KV倒送電、500KV倒送電、發(fā)電機(jī)穿轉(zhuǎn)子、反應(yīng)堆穹頂?shù)跹b、一回路冷態(tài)水壓試驗(yàn)、主管道及波動(dòng)管安裝焊接、壓力容器堆內(nèi)構(gòu)件安裝、汽輪機(jī)本體安裝等工作，對(duì)于上述的施工活動(dòng)，應(yīng)采取全過程的監(jiān)督模式，包括施工前、施工中和施工后的質(zhì)量監(jiān)督三個(gè)階段。

4.4.3.1 施工前的質(zhì)量監(jiān)督

施工前的質(zhì)量監(jiān)督內(nèi)容主要包括對(duì)施工方案、施工技術(shù)交底、施工人員資質(zhì)、施工用工器具、施工環(huán)境等內(nèi)容的檢查，重點(diǎn)檢查施工方案是否已批準(zhǔn)、技術(shù)交底人員是否齊全、施工作業(yè)人員的資質(zhì)是否滿足要求、特種作業(yè)人員是否持證上崗、工器具是否已標(biāo)定并在有效期內(nèi)、施工環(huán)境是否滿足要求等，業(yè)主實(shí)施質(zhì)量監(jiān)督的途徑主要通過對(duì)質(zhì)量計(jì)劃開啟點(diǎn)進(jìn)行選點(diǎn)見證。

4.4.3.2 施工中的質(zhì)量監(jiān)督

施工中的質(zhì)量監(jiān)督主要依靠施工過程中的巡檢和抽查，重點(diǎn)檢查總包單位與監(jiān)理公司的質(zhì)量控制人員是否到位、檢查工作是否按照方案和程序要求進(jìn)行、檢查所使用的文件是否齊全有效、施工記錄填寫是否規(guī)范和完整等。

4.4.3.3 施工后的質(zhì)量監(jiān)督

施工后的質(zhì)量監(jiān)督內(nèi)容主要包括物項(xiàng)保護(hù)、施工記錄填寫等，重點(diǎn)檢查物項(xiàng)保護(hù)措施是否到位、完工記錄的填寫是否規(guī)范、文件資料簽字是否齊全滿足要求等。

4.4.4 建立質(zhì)量監(jiān)督活動(dòng)的跟蹤反饋機(jī)制

針對(duì)業(yè)主單位在現(xiàn)場施工質(zhì)量監(jiān)督活動(dòng)中發(fā)現(xiàn)的問題，應(yīng)建立一套后續(xù)的跟蹤反饋機(jī)制，通過指定渠道將問題反饋給總包單位，并對(duì)質(zhì)量問題的整改和落實(shí)情況進(jìn)行跟蹤和監(jiān)督，形成有效的閉環(huán)管理，確保監(jiān)督所發(fā)現(xiàn)的問題得到及時(shí)妥善的解決。對(duì)于經(jīng)常性發(fā)生的問題，還應(yīng)對(duì)其產(chǎn)生原因進(jìn)行分析并建立相應(yīng)的預(yù)防機(jī)制，防范類似問題重復(fù)發(fā)生。

5.EPC模式下質(zhì)量監(jiān)督遇到的主要問題

以秦山一期方家山核電工程為例，業(yè)主單位在現(xiàn)場施工質(zhì)量監(jiān)督過程中遇到了以下一些問題：

5.1 業(yè)主與總包單位之間信息不對(duì)稱，造成業(yè)主監(jiān)管困難

由于業(yè)主并不直接對(duì)各施工分包商在施工過程中進(jìn)行控制，使得業(yè)主單位無法保證在第一時(shí)間了解現(xiàn)場施工過程中出現(xiàn)的問題。此外，現(xiàn)場各承包商與業(yè)主單位之間缺少統(tǒng)一的工程信息管理平臺(tái)，再加上一些特殊的原因，總包單位并不希望將所有的施工質(zhì)量問題都報(bào)告業(yè)主，如此一來，給業(yè)主的監(jiān)管工作造成了很大的障礙。要解決這個(gè)問題，關(guān)鍵還是要靠業(yè)主和總包單位加強(qiáng)信息的溝通和交流，縮小信息的不對(duì)稱。另外，在項(xiàng)目初期，應(yīng)及時(shí)建立統(tǒng)一的工程信息管理平臺(tái)。

5.2 總包單位內(nèi)部各專業(yè)之間溝通協(xié)調(diào)不足

總包單位內(nèi)部各專業(yè)之間由于溝通協(xié)調(diào)不足，不僅會(huì)延誤現(xiàn)場問題的處理速度，甚至出現(xiàn)違反質(zhì)保程序的情況。例如一些由于設(shè)計(jì)錯(cuò)誤或設(shè)計(jì)與現(xiàn)場矛盾需要設(shè)計(jì)進(jìn)行修改時(shí)，設(shè)計(jì)部門遲遲未能做出修改，延誤了現(xiàn)場問題的處理，甚至有些時(shí)候在設(shè)計(jì)部門未出修改通知單的情況下，現(xiàn)場就已對(duì)問題進(jìn)行了處理，嚴(yán)重違反了質(zhì)保程序。對(duì)于這個(gè)問題，需要總包單位制定一套溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，加強(qiáng)內(nèi)部各專業(yè)間的溝通，規(guī)范處理流程，提高施工人員和管理人員的質(zhì)保意識(shí)。

5.3 總包單位現(xiàn)場管理經(jīng)驗(yàn)不足

由于國內(nèi)核電工程EPC模式剛起步不久，總包單位的管理人員大都來自設(shè)計(jì)單位，現(xiàn)場的工程管理經(jīng)驗(yàn)相對(duì)較少。在此條件下，很難達(dá)到專業(yè)工程總承包商精細(xì)化管理的程度。因此，在現(xiàn)場的施工管理過程中，一方面總包單位要本著對(duì)工程質(zhì)量負(fù)責(zé)的態(tài)度，認(rèn)真落實(shí)各項(xiàng)工程質(zhì)量管理制度，踏實(shí)做好質(zhì)量管理工作，另一方面業(yè)主單位要給予總包單位支持和幫助，以彌補(bǔ)總包單位管理經(jīng)驗(yàn)缺乏的不足。

6. 結(jié)語

核安全是核電項(xiàng)目的生命線，今天的工程質(zhì)量就是明天的核電安全。核電建設(shè)項(xiàng)目的質(zhì)量管理，不管是工程總承包模式還是業(yè)主自行管理模式，都應(yīng)該是核電項(xiàng)目管理中最重要的領(lǐng)域。業(yè)主對(duì)于工程質(zhì)量的監(jiān)管不能因?yàn)楣こ炭偝邪Ｊ蕉兴鶞p弱，相反，在目前總包單位管理經(jīng)驗(yàn)不足的背景下，業(yè)主更應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)場施工質(zhì)量的監(jiān)督和管理，確保核電工程施工質(zhì)量處于受控狀態(tài)。總包單位應(yīng)在工程實(shí)踐過程中，充分發(fā)揮工程項(xiàng)目核心管理者的作用，不斷提高自身的管理水平和質(zhì)量意識(shí)，以適應(yīng)我國核電專業(yè)化改革的要求。

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